UNIDAD VI MEJORA CONTINUA

6.1 Metodo Taguchi

6.2 Funcion de perdida de calidad
6.3 Modelo Kaizen
6.4 Las 9S
6.5 Aplicacion

INTRODUCCIN

En la actualidad todas las organizaciones utilizan patrones para mejorar sus

productos o servicios, con la finalidad de realizar un cambio para perfeccionar los
mismos. Estas Metodologas Son Aplicadas En Todas Las reas de las
organizaciones tales como: finanzas, logstica, ventas, sistemas, administracin,
entre otras. Todos estos procedimientos se realizan para corregir errores, mejorar
fallas, reduccin de costos a travs de los mtodos siguientes, que tiene como
objetivo incrementar la eficiencia del proceso de produccin.
6.1 Mtodo Taguchi
Los principios bsicos
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo
hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de
la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida
generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el
momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La
prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su
magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo
bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de
prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del
dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con
las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor
objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr
el mejoramiento de la calidad, segn JimPratt, director de los programas
estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un
perodo de 18 meses.
A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida
por Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1.

Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

prdida total generada por ese producto a la sociedad.

2.

En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3.

Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una

incesante
reduccin
en
la
variacin de
las caractersticas
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4.

La prdida del consumidor originada en una variacin de

la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la
desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una
gran desviacin del objetivo.

5.

La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn

determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su
proceso de fabricacin.

6.

Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los

efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso)
sobre las caractersticas de performance.

7.

Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para

determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la
variacin de laperformance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valoresobjetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las
tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de
Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de
ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un
producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser
funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el
servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional
mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como
la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de
sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles
de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del

proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles
parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del
producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales.
Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el
hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones
experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera
muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los
factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/

6.2 Funcin de Prdida de calidad

El ingeniero japons Dr. GenichiTaguchi, estableci por medio de la Funcin de
Prdida de calidad que un punto clave para mantener el equilibrio entre el costo
de produccin y el valor del producto para el cliente es controlar la variabilidad del
proceso. Utilizando la Funcin de Prdida, expresa que al desviarse con respecto
al resultado objetivo (TARGET) se incurre en un costo, el cual se incrementa en
forma exponencial, a medida que la variabilidad aumenta.
La variabiliadad es un factor que impacta directamente a los niveles de
satisfaccin ya que su presencia no controlada incrementa los costos, los cuales
son absorbidos por el cliente final disminuyendo el valor que este recibe a travs
del producto.
La filosofa de Taguchi puede resumirse en tres enunciados:
1. No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.
2. Podemos mejorar la calidad sin afectar el costo.
3. Podemos disminuir los costos si mejoramos la calidad.
Taguchi rechaza el mtodo de la calidad basado en la conformidad con los lmites
de las especificaciones. Segn l se debe alcanzar la variacin mnima, en torno
a los valores deseados (TARGET), sin aumentar el costo. La finalidad es reducir la

variabilidad alrededor del TARGET. Taguchi considera que la inconsistencia en la

calidad del producto o servicio resulta en gastos, desperdicios y prdidas de
oportunidad, cuando los objetivos de calidad no se alcancen exactamente.
En la Figura 27 y 28 vemos la Funcin de Prdida de Taguchi. La variacin mnima
se obtiene cuando el proceso baja su variabilidad hasta estar 100% en el TARGET.

http://www.seniorsfuturo.cl/servicios/control-estad%C3%ADstico/18-funci
%C3%B3n-de-p%C3%A9rdida-genechi-taguchi.html
6.3 Modelo kaizen
El concepto kaizen.

La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que

significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms
an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y
el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que
no agregan valor a la compaa.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr
ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo.

6.4 Las 9S
1.- Seir (Ordenar O Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber
ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es
decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta
accin son muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones,
espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para
hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo
por no saber dnde se encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE (artculo u
objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.
SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo que es til,
adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender,
reciclar, regalar, o enviar a la basura.
REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotacin y uso por medio de
la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de movimiento
(despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este punto nos invita a
quedarnos slo con lo mnimo indispensable.
2. Seiton (Organizar O Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para el
trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para
cada objeto.
Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se
necesita en el menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y tratando de

disminuir el tiempo de bsqueda.
3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y
la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos.
Es ms que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen estado
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de
pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en
forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la
persona est en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis
entre lo que se hace y el cmo se siente la persona.
5. Shitsuke (Disciplina)
Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a
lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega
al orden y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia
en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito.

Conocimiento que no se aplica, no sirve.

Las 9 Ss deben ser prcticas y practicadas.
6. Shikari (Constancia)
Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar
constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que
otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y
no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de
personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito
(eficacia).
7. Shitsukoku (Compromiso)
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo
elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias
con un entusiasmo y nimo fulgurantes.

8. Seishoo (Coordinacin)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos
somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no
participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con
la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito,
armona en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido (Estandarizacion)

Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje

empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso
las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo,
pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y
lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptacin de lo que esta por venir.
Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos
segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil acceso.
Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado.
Control visual para puntos de reorden.
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control
visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
http://www.monografias.com/trabajos12/caldes/caldes.shtml#ixzz2LPAUmR2U
6.5 Aplicacin

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente

de la organizacin.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,
en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,
de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la
sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha
organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo
en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la
organizacin, y prepararse para los prximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las
cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin,
porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta
un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos
demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de
gestin, y la participacin activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la
capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha
pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los
deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se
sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar
y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la
organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento
de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.
Como conclusin, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar
un nivel de gestin.
Si es tan evidente y necesaria la mejora contina, cmo es factible pues que
muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, por qu se niegan a tomar conciencia de dicha
obligatoria necesidad?
Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es
crtica, no es cierto que tenemos que tener preparada nuestra organizacin para
parar lo mnimo para analizar los problemas?
http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml#ixzz2LPVp1HhD

POKE YOKE
Qu es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que
significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los
procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin
de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final

puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.

Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores,

cada tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde
va encajada cada pieza y cul es su orientacin.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas

(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).

El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en

lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores
o a la subsanacin de los mismos.

Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando

sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con
un toque humano).

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Produccin y Mantenimiento trabajando en equipo para mejorar la eficiencia, la
calidad y la seguridad.
La adaptacin de la filosofa Lean, en empresas intensivas en maquinaria, se ha
acuado con el nombre de TPM (Mantenimiento Productivo Total).
TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de
los procesos y los medios de produccin, por una implicacin concreta y diaria de
todas las personas que participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero
accidentes, cero paradas.

Objetivos del TPM

Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los

sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la
vida entera del sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin y
desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios de
planta, en un mismo proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero
accidentes y cero defectos, apoyndose en las actividades de pequeos grupos
de mejora
Las bases del TPM
TCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organizacin, orden y limpieza de las
reas de trabajo. Es el cimiento en el que despus se sustentan los pilares.
IMPLANTACIN DEL INDICADOR OEE, que permitir conocer la eficiencia con
que trabajan mquinas y procesos, y ante todo nos permitir conocer y cuantificar
las prdidas.
Los 8 pilares del TPM
MEJORAS ENFOCADAS. Grupos de trabajo interdisciplinares formados en
tcnicas para la mejora continua y la resolucin de problemas. Estos grupos
enfocarn su trabajo a la eliminacin de las prdidas y la mejora de la eficiencia.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO, actividades de mantenimiento preventivo,

predictivo y correctivo orientadas a la prevencin y eliminacin de averas.
MANTENIMIENTO AUTNOMO, basado en operaciones de inspeccin y
pequeas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las mquinas.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD, basado en actuaciones preventivas sobre las
piezas de las mquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.
PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO, basado en la gestin temprana de las
condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su
mantenibilidad en su etapa de uso.
MANTENIMIENTO REAS SOPORTE, buscando el apoyo necesario para que las
actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicacin global.
MEJORA DE LA POLIVALENCIA Y HABILIDADES DE OPERACIN. Formacin
continua del personal de produccin y mantenimiento para mejorar sus habilidades
y aumentar su polivalencia y especializacin.
SEGURIDAD Y ENTORNO, la seguridad y prevencin de efectos adversos sobre
el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se
promueve sistemticamente en las actividades de TPM.

NMX-GT-002-IMNC-2008
Objeto y campo de aplicacin

Esta norma mexicana tiene por objetivo:

Servir de marco de referencia para ayudar a las organizaciones a la gestin de

proyectos tecnolgicos, que implica: la administracin (planificacin, organizacin,
ejecucin, y control) del proyecto, la proteccin intelectual, la implantacin,
promocin y difusin. Esta gestin es aplicable a cualquier proyecto tecnolgico,
sin importar su complejidad, tiempo planificado de ejecucin o rea de aplicacin.
No limita el uso de otras normas sectoriales.
Alcance
La norma cubre los aspectos de un proyecto tecnolgico, desde su alineacin con
la estrategia de la organizacin, las etapas indispensables descritas en la presente
norma, y hasta la gestin de los resultados, sin contemplar la implantacin. La
norma no pretende generar un formato nico para la redaccin de proyectos
tecnolgicos.

ISO PARA PROVEEDORES

De los requisitos que componen la Norma, los que afectan a la realizacin de las
compras y el control de los proveedores son de los que ms pueden contribuir
mejorar los resultados de las organizaciones y tambin, muy probablemente, los
peor interpretados y asimilados. En este artculo explicamos punto por punto lo
que pide la Norma, ser esto representado grficamente para ayudar a su
compresin, y daremos algunas pistas y consejos para orientar su aplicacin hacia
la obtencin de resultados.

Son importantes las compras para mi organizacin?

Las compras afectan a la calidad de la mayora de organizaciones, aunque no en
la misma medida. Para darnos cuenta de ello observemos el siguiente esquema:

Somos una cadena!. No hay organizacin que no requiera de algn producto

ajeno para realizar sus actividades. Ciertamente, los productos que compra una
academia de ingls no tienen tanta importancia para la calidad como una empresa
que fabrica motores de barco. En el primer caso, si lo profesores forman parte de
la plantilla de la academia, los productos comprados sern bsicamente material
de oficina, mobiliario, y servicios varios poco relevantes frente a la importancia de
disponer de un buen mtodo de trabajo y profesores capacitados para
desarrollarlo. Sin embargo, el caso de la empresa de fabricacin es diferente, ya
que su propio producto incorpora los productos comprados a proveedores. La
pregunta planteada es importante para acertar con el procedimiento de gestin de
compras. Si la respuesta es rotundamente NO, dicho procedimiento debera ser
sencillo, o incluso, ni siquiera documentado. Si la respuesta no es tan negativa,
entonces deberemos reflexionar sobre muchos de los aspectos que se indican a
continuacin.

A qu tipo de compras afecta ISO 9001:2000?

A todas, productos tangibles o servicios, aunque los controles establecidos sobre

los proveedores y sus productos deben ser proporcionales a la importancia de sus
productos para la calidad.

Cules son los requisitos de ISO 9001 para las compras?

El siguiente esquema ilustra de forma genrica los principales procesos que
intervienen en la compra, ya sea de productos o servicios. El proceso
EVALUACIN DE PROVEEDORES no se ejecuta en todas las organizaciones,
pero ya adelantamos que es un requisito de la Norma, as que debemos
incorporarlo al proceso.

Los crculos en rojo del esquema denotan dnde hay requisitos, que resumidos en
pocas palabras solicitan lo siguiente:

Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de

los productos a comprar. Es muy frecuente que las personas o
departamentos que determinan las necesidades de compra no sean
los que comunican los requisitos del producto al proveedor, por esta
razn es muy importante que se especifique con exactitud lo que se
quiere.
Se debe seleccionar a los proveedores en funcin de su capacidad
para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la
organizacin, de ah que el proceso SELECCIONAR PROVEEDOR
Y COMPRAR reciba informacin del proceso EVALUACIN DE
PROVEEDORES. La comunicacin de los requisitos al proveedor
seleccionado debe ser clara y precisa, diseando un mtodo que
asegure una transmisin completa y eficaz de los mismos.
La organizacin debe asegurarse de que los productos comprados
cumplen los requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma que
deben llevarse a cabo las actividades de inspeccin que sean

apropiadas. Estas actividades debern ser ms rigurosas cuanta

mayor repercusin tenga el producto comprado para la calidad, y
depender tambin de la competencia demostrada por el proveedor
(histrico de entregas del proveedor). La intensidad de los controles
aplicados durante la inspeccin puede variar desde un simple
control administrativo de entrada (verificacin de cantidades y tipo
de producto), hasta la realizacin de controles de verificacin de
especificaciones in situ o la toma de muestras para analizar en un
laboratorio.
Se deben llevar a cabo actividades de evaluacin continua
(evaluacin inicial y re-evaluaciones) con los proveedores. En el
esquema se ha significado que la informacin para evaluar a los
proveedores proviene de los procesos de inspeccin, pero tambin
puede provenir de cualquier otro proceso del que se obtenga
informacin sobre el proveedor y sus productos. Ms adelante
abordamos con ms detalle este proceso.

Cmo se aplican estos requisitos en favor de mi organizacin?

Ya hemos comentado la importancia de las compras de la Calidad, en especial si
los productos comprados se incorporan en el producto proporcionado al cliente.
Pues bien, si este es el caso de su organizacin, lo primero que se debe hacer es
recordar uno de los 8 principios que fundamentan el modelo ISO 9001:2000, aquel
que alude a las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Su
organizacin debera aspirar a fortalecer las relaciones con sus proveedores,
hacer fuerte toda la cadena de suministro, y no nicamente un eslabn. En este
sentido, pueden aplicarse con los proveedores las siguientes acciones:

Entablar un contacto fluido y sincero, crear una relacin de mutua

confianza y colaboracin.
Solicitar del proveedor que indique qu se puede mejorar para
ayudarle a cumplir con ms eficacia los requisitos del producto
suministrado. Quizs la comunicacin de los requisitos no es del
todo completa, o tambin puede ser necesario planificar mejor las
compras para facilitar al proveedor cumplir los plazos de entrega.
Establecer un sistema de medicin de la competencia de los
proveedores fiable y que permita el seguimiento particular de los
proveedores ms importantes. La informacin obtenida se debe
utilizar no slo para seleccionar a los proveedores, sino para
ayudarles a mejorar lo que no est bien. Enveles la informacin
sobre su nivel de calidad y solicite mejoras. Ofrezca la colaboracin
de su organizacin.
Establecer objetivos a los proveedores. Con un sistema de medicin
robusto, su organizacin puede estimar los costes de la no

calidad derivados de los errores de cada proveedor. Establezca

objetivos basados en este indicador, que el proveedor sea
consciente de los efectos de la ineficacia.

Sistema de verificacin de productos comprados

Este es uno de los puntos que originan ms dudas respecto a su diseo. Lo
primero que debemos tener claro es que inspecciones hay muchas, y que todas
son vlidas para ISO 9001:2000 siempre que:
1. Se hayan definido. Que alguien con la debida autoridad y responsabilidad
haya definido qu inspeccin se debe aplicar a cada producto de proveedor.
2. Tengan una intensidad razonable. Recordemos que la Norma (y la lgica)
indica que el Tipo y el Alcance del control aplicado al proveedor y al
producto debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior
realizacin del producto o sobre el producto final.

Qu tipos de inspecciones existen?

Tipos de inspecciones hay tantas como desarrolle la imaginacin humana. Esta
respuesta tratar de dar una visin global de lo ms usual y algunos consejos.
Algunos autores estructuran toda inspeccin en dos etapas:
1. Inspeccin administrativa: comprobar que la organizacin ha realizado la
compra que se dispone a decepcionar, verificar que la documentacin que
porta la carga es conforme, que dicen que nos han trado lo que hemos
pedido, y que nos han trado lo que dicen que traen.
2. Inspeccin tcnica: en esta etapa se comprueban las variables tcnicas,
funcionales, de aspecto, u otras del producto. Estas actividades pueden ser,
por ejemplo: realizar verificaciones dimensionales, tomar muestras para
analizar, efectuar una verificacin visual de aspecto con la ayuda de un
patrn de color o de defectos, etc.
En funcin del producto a inspeccionar, se puede decidir hacer slo una
inspeccin administrativa, o una completa (A+T). Determinados tipos de
actividades hacen posible introducir metodologas de inspeccin tcnica basadas
en muestreos. El antecedente ms famoso de esta tcnica son las famosas tablas
MIL (Military Standard), y ya ms actual tenemos la internacional ISO 28591:1999, o UNE 66020-1 en Espaa.
Debe quedar bien claro que es la organizacin la que decide el alcance de las
inspecciones, por ejemplo, decide si se debe inspeccionar 1 producto de cada
100, o el 100% de todo lo que llegue. Y lo mismo podramos decir de aquello que
se va a verificar, por ejemplo, si debemos controlar todas las cotas de un producto,
o tan slo una en concreto.

Qu mtodos de gestin existen para definir los controles a realizar y

documentar sus resultados?
Esta respuesta debe empezar tambin como la anterior, la imaginacin es la nica
frontera. Vamos a continuacin a comentar las tcnicas ms habituales. SI se
quieren, o se tienen, que hacer las cosas con papel, los documentos tpicos son:
Registro de entrada de material: registro donde se apunta la informacin bsica
para conocer qu productos han llegado y si ha habido algn problema.
Pauta de inspeccin: especificacin documentada donde se definen los controles
de calidad a realizar con uno o ms productos provenientes de proveedores.
Opcionalmente, en funcin de las necesidades (motivadas por la complejidad de
los controles y la competencia del personal), las pautas de inspeccin se pueden
apoyar en instrucciones o procedimientos donde se describa paso a paso cmo
realizar los controles especificados: instrucciones de verificacin, procedimientos
de anlisis de muestras, procedimientos para la seleccin de tamaos de muestra
y criterios de aceptacin del producto, etc. Hacer uso de la informtica aumenta
considerablemente la agilidad del proceso de recepcin e inspeccin de
productos, se mejora el control del stock en tiempo real, y se facilita la
construccin automtica de indicadores de competencia de los proveedores y
conformidad de sus productos.
Para realizar correctamente la recepcin e inspeccin de productos haciendo uso
de la informtica, deberamos disponer de un sistema que permita acceder a la
informacin pertinente sobre los productos comprados, que permita registrar la
entrada de los productos, que contenga la descripcin de los controles de calidad
a realizar con cada producto (la pauta de inspeccin) y, opcionalmente, alguna
funcionalidad para registrar los resultados de las inspecciones. Asociados al
proceso de verificacin de los productos comprados, debe notarse que tambin
hay procesos de identificacin de los productos, de gestin de estocs, y si se
detectan no conformidades, procesos de gestin de los productos no conformes.
Los procedimientos establecidos deben definir cmo se realizan estas actividades.
En general, los procedimientos deben prever el detalle del qu hacer ante
cualquiera de las posibles situaciones.

Sistema de evaluacin de proveedores

La evaluacin de los proveedores es uno de los requisitos peor asimilados por las
organizaciones que implantan ISO 9001:2000. Es habitual que la traduccin de
este requisito se plasme en el mantenimiento de registros papel, llamados
Evaluacin de proveedores o algo similar, donde cada cierto tiempo ponemos

nota a los proveedores basndonos en los criterios ms variopintos, registros que

a nadie interesan (salvo al auditor), y que no se utilizan.
Ante situaciones como la descrita, es normal que el sentido comn nos haga
preguntar: es esto la ISO?, claro est que no, seguro que algo estamos haciendo
mal. Si algo de lo que dice la Norma no funciona, tenemos 3 posibles culpables:
1. La Norma requiere algo que nos perjudica, que no funciona con nuestra
actividad.
2. Interpretamos mal lo que la Norma pide, probablemente estamos viendo su
aplicacin desde una perspectiva limitada.
3. Nosotros no somos capaces de trabajar de acuerdo con el modelo ISO
9001:2000.
Sin exculpar completamente a la Norma, ya que en otros artculos hemos
advertido aspectos que pueden ser mejorados, realizando una estimacin a bulto y
segn nuestra experiencia, podramos encontrar a un 60% de organizaciones en
la segunda opcin y un 40% en la tercera.

Cmo implanto un buen sistema de evaluacin de proveedores?

Es necesario advertir que no todos los sectores de actividad y coyunturas permiten
a una organizacin sacar el mismo provecho a un sistema de evaluacin de
proveedores. De hecho, nos atrevemos a decir que en algunos casos el beneficio
puede ser casi nulo. Por ejemplo, hay casos en los que ms que ser evaluados, lo
que le conviene a los proveedores es formacin y ayuda. Tambin se da el no
poco frecuente caso de tener comoproveedores a organizaciones con mucha
fuerza, contra las cuales vale de poco la evaluacin, y ms la persuasin o la
diplomacia, ya que somos prisioneros de nuestros proveedores.
Tambin se puede dar la posibilidad de disponer de un nico proveedor, con el
cual ms vale proporcionarle apoyo extra, como a un alumno que necesita
refuerzo. Y es que la evaluacin para qu sirve?, pues para poner nota a los
proveedores, y as seleccionar aquellos que cumplen los estndares de calidad, y
descartar aquellos que son declarados no aptos.
Ya lo dice la Norma: la Organizacin debe evaluar y seleccionar a los
proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo
con los requisitos de la organizacin.

El siguiente esquema representa un proceso de seleccin, evaluacin y

reevaluacin de proveedores:

Sobre un mercado de proveedores, aquellos que disponen del producto que

necesitamos, la empresa evala preliminarmente y selecciona aquellos que, en
principio,ms se ajustan a nuestros requisitos (calidad, precio, etc.). Aquello que
superan el filtro inicial pasan a formar parte de nuestro panel de proveedores.
Este panel lo conforman el conjunto de proveedores a los que compramos. Estos
proveedores son evaluados (reevaluados) continuamente para garantizar que
continuan cumpliendo nuestros requisitos y que mejoran de acuerdo con nuestras
expectativas.
Lo que la Norma nos pide es que montemos algn sistema de evaluacin de los
proveedores que nos permita saber en qu medida cumplen nuestros requisitos.
Normalmente se suele estructurar la evaluacin (en lo que respecta a la caliad) en
2 mbitos:

Evaluacin del plazo de entrega (el servicio).

Evaluacin de la calidad del producto (el producto en si).

En automocin y otros sectores de produccin serie se asimilan estas categoras a

los famosos MPM (Miss Delivery per Million, nmero de piezas enviadas por el
proveedor fuera de plazo por cada milln de piezas enviadas) y PPM (Part per
Million, nmero de piezas defectuosas enviadas por el proveedor por cada milln
de piezas enviadas).

Se suelen calcular estos 2 indicadores con todos los proveedores, hasta el punto
que podemos ver en la recepcin de muchas grandes empresas listados con los X
peores proveedores expresados en PPM (estrategias intimidatorias, suponemos).
El mantenimiento y la utilizacin de estos 2 indicadores pueden ser los elementos
principales de un sistema de evaluacin y seleccin de proveedores. Estos
indicadores pueden ser substituidos, como es normal, por otros que se ajusten
mejor a las necesidades de la organizacin, incluso asignar indicadores distintos
en funcin del proveedor o el producto. Por ejemplo, se pueden desarrollar
criterios para ponderar las no conformidades de los proveedores (asignar un nivel
de gravedad a cada problema), y posibilitar estableciendo indicadores del tipo: n
de puntos de demrito por cada 100 horas de servicio o por cada 100 productos
enviados.
En otro plano que nos parece menos eficaz, podemos encontrar la confeccin de
encuestas. No nos parece un buen mtodo de evaluacin a no ser que se quiera
obtener informacin sobre su capacidad, su gama de productos, etc., en la fase
inicial de aceptacin (proveedores nuevos).
Con la aquiescencia de muchos auditores de certificacin, tambin se estila el
mtodo de aceptar todo proveedor que est certificado ISO 9001, sin ms
cortapisas. Desde luego, sera muy bueno para la imagen de las entidades de
certificacin que sus certificados fueran garanta absoluta de satisfaccin con el
cliente, pero no es este el caso, y no lo ser por razones que se escapan al control
de estas entidades.
Consejo final: es bastante conveniente integrar el sistema de evaluacin de
proveedores con el propio sistema de mejora continua de la organizacin. La
obtencin y el tratamiento de informacin relativa a los proveedores es una parte
ms del sistema que nos ha de permitir mejorar. Recordemos el ciclo: Recoger
informacin y (tratarla indicadores)-> Analizarla / revisarla -> Tomar decisiones /
iniciar acciones y proporcionar recurso.

NORMAS FDA
La FDA es responsable de:

Proteger la salud pblica mediante la regulacin de los medicamentos de

uso humano y veterinario, vacunas y otros productos biolgicos, dispositivos
mdicos, el abastecimiento de alimentos en nuestro pas, los cosmticos, los
suplementos dietticos y los productos que emiten radiaciones.
Favorecer la salud pblica mediante el fomento de las innovaciones de
productos.
Proveer al pblico la informacin necesaria, exacta, con base cientfica, que
le permita utilizar medicamentos y alimentos para mejorar su salud

Las responsabilidades de la FDA se extienden a los 50 estados de Estados

Unidos, el Distrito de Columbia, Puerto Rico, Guama, las Islas Vrgenes, Samoa
Americana y otros territorios y posesiones de Estados Unidos.

KANBAN
Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar informacin entre los diferentes operarios de una lnea de produccin,
de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la
comunicacin, agilizndola y evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a
dnde tienen que enviarse o qu caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin
acerca nos d informacin acerca de qu operaciones se deben hacer y con cada
producto, en qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los mtodos
Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con cdigos de
barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto
de control, el sistema los localiza automticamente y da las rdenes necesarias
para que cada tem llegue a su destino.

Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada paquete y

su destino.

Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas del producto

a fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para la

realizacin de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a

mquina), o bien incluir la informacin codificada en cdigos numricos, o en
formato de cdigo de barras / cdigo QR para ser ledas por un lector conectado a
un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los
tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales
de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia
o urgencia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.

Cmo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al
personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades con

ms actividad, donde se generan ms problemas o donde sea ms importante
evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la lnea
de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las
opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para
mejorarlo en base a la experiencia previa.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben

cumplirse para poder implementarla correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los
procesos subsecuentes, La produccin de productos defectuosos implica costos
tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder
ser vendida.
La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo
necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que
necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida
por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la produccin a lo requerido
y fabricar segn llegue el pedido.
La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de manera que
podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale
especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente

vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si

podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Es muy importante que
est bien balanceada la produccin.
La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El
trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Conclusiones
Para concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar
Kanban: Se consigue aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no
desaprovechar recursos, pues se consigue una reduccin de los niveles de
inventario (stock) , reduccin de tiempos muertos en procesos, mejor limpieza y
mantenimiento, informacin ms rpida y precisa, minimizacin de productos no
conformes y desperdicios, y evitar sobreproduccin.

AMEF

Qu es el AMFE y para qu sirve?

El Anlisis Modal de Fallos y Efectos es una metodologa que se aplica a la hora de

disear nuevos productos, servicios o procesos. Su finalidad es estudiar los posibles
fallos futuros (modos de fallo) de nuestro producto para posteriormente clasificarlos
segn su importancia. A partir de ah, obtendremos una lista que nos servir para
priorizar cules son los modos de fallo ms relevantes que debemos solventar -bien
por ser ms peligrosos, ms molestos para el usuario, ms difciles de detectar o ms
frecuentes- y cules son los menos relevantes de los cules no nos debemos
preocupar -bien por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco impacto negativo o
bien porque son fciles de detectar por la empresa antes de sacar el producto al
mercado-.
Hay varios tipos de Anlisis AMFE segn si se aplica a un producto/servicio o a un
proceso, pero bsicamente funcionan igual. Adems, la versatilidad de este anlisis
permite aplicarlo tanto en el desarrollo de productos como en modificaciones de
diseo y para la optimizacin de procesos.

Cmo hacer un AMFE?

Los pasos para realizar un anlisis un AMFE son los siguientes:

1) Enumerar todos los posibles modos de fallo

Lo primero es crear un grupo de trabajo de 4 o 5 personas que tengan conocimientos

sobre el producto/servicio/proceso que se est desarrollando. Lo ideal es que el grupo
sea multidisciplinar y que incluya varios perfiles diferentes, como diseadores,
ingenieros, tcnicos e incluso usuarios finales (ver metodologa SCRUM). De esta
forma conseguiremos una visin amplia y con diferentes opiniones.
Con el grupo reunido, procederemos a enumerar los modos de fallo del diseo: los
fallos que podra tener el producto acabado, y que pueden ser desde defectos
estticos, funcionales, de seguridad, problemas relacionados con el mal uso, etc. Para
hacer esto se recomienda descomponer el producto en piezas y ver cmo podra fallar
cada una de ellas. Tambin hay que pensar en cul es el uso esperado que se va a
hacer del producto: Est enfocado a usuarios expertos o a gente con pocos
conocimientos? Se va a usar en situaciones crticas? Qu pasara si el usuario final
lo usa sin leer las instrucciones? Si se rompe puede poner en riesgo la vida de
alguien?
2) Establecer su ndice de prioridad
Una vez terminado el paso anterior, tendremos una larga lista de los posibles modos
de fallo del producto. Estos debern ser incluidos en una tabla como la siguiente:

Ahora, llega el momento de clasificarlos segn su importancia, para ello a cada modo
de fallo le asignaremos tres valores:
S: nivel de severidad (gravedad del fallo percibida por el usuario)
O:
nivel
de
incidencia (probabilidad
de
que
ocurra
el
fallo)
D: nivel de deteccin (probabilidad de que NO detectemos el error antes de que el
producto se use)
A cada modo de fallo le asignaremos un valor de S, O y D entre 1 y 10. Por ejemplo,
en un televisor, el modo de fallo = rotura del cable de alimentacin podra tener S=7
(un valor alto, ya que el televisor queda inservible y adems puede haber riesgo de
electrocucin del usuario), O=2 (un valor bajo, porque es muy poco frecuente) y D=1
(un valor muy bajo porque la probabilidad de NO detectar que el cable est roto
durante las pruebas de calidad es muy baja).

Una vez estimados S, O y D, los multiplicamos para obtener el NPR (Nmero de

Prioridad de Fallo), que dar un valor entre 1 y 1000
NPR=S*O*D
Este valor nos dir la importancia del modo de fallo que estamos analizando.
3) Priorizar los modos de fallo y buscar soluciones
Cuando hayamos calculado el NPR para todos los modos de fallo estudiados, los
clasificaremos de mayor a menor. Los modos de fallo con mayor NPR sern los que
antes debamos solventar (por ejemplo, se puede acordar que se buscarn soluciones
para todos los modos de fallo mayores de 600).
Si hemos determinado que un determinado modo de fallo es inasumible, tenemos tres
vas
de
disminuir
su
gravedad:
Actuando para que si ocurre, sea menos severo (as disminuir su valor S).
Actuando para que suceda menos frecuentemente (as disminuir su valor O).
Actuando para que si sucede, lo detectemos antes de entregar el producto al cliente
(as disminuir su valor D).
Con esto, podremos comparar su NPR inicial (antes de aplicar AMFE) con su NPR
final (el NPR que hayamos fijado como meta despus de actuar para reducir la
gravedad del modo de fallo).
El objetivo final del anlisis AMFE es que tengamos todos los posibles fallos
controlados, habiendo actuado para disminuir el NPR de los ms graves.

QFD
El QFD (Quality Function Deployment) es un mtodo de gestin de la calidad
basado en la transformacin de necesidades del usuario/cliente en la calidad del
diseo, implementando las acciones que den ms calidad y desarrollando
mtodos para lograr calidad en caracteristicas y en elementos especficos del
proceso de fabricacin. Se necesitan de otras herramientas para poder realizar un
buen ejercicio para conseguir los fines deseados.
Este tipo de herramientas se puede utilizar tanto al comienzo del lanzamiento de
un nuevo producto/servicio o para mejorar uno ya existente, busca relacionar las
necesidades (Que`s) de los clientes con los requerimientos (Comos) que se
relaciona con las cualidades del producto/servicio.

Para llevar a cabo la bsqueda de las necesidades de los clientes se puede optar
por distintas herramientas, como los focus groups, entrevistas individuales,
encuestas, para hallar la respuesta hay que saber preguntar, por ello este tipo de
cuestionarios deben ser detallados para poder focalizar el objetivo deseado. Una
vez que tenemos las necesidades de los clientes tenemos que hacerlas tangibles,
para ello se transforman estas especificaciones del cliente en caracteristicas de
producto/ servicio.

Cuando tenemos ambos campos, establecemos una relacin con cada uno de
ellos mediante una matriz total, dndole un valor a cada interaccin, dependiendo
de la relacin fuerte (9 puntos), media (3 puntos) o dbil (1 punto) podremos
obtener una priorizacin de necesidades y de caractersticas de producto/ servicio
a realizar.
Una buena manera de establecer una priorizacin es realizar porcentajes, cada
caracteristica tendr un peso dentro del total, entonces mediante un diagrama de
Pareto podremos obtener una grfica donde vemos fcilmente cul es la
caracterstica que mas peso tiene. A partir de este punto podremos aplicar otro tipo
de herramientas para asegurar que el proceso sigue el ritmo deseado, mediante
metodologas como AMFE o estudios de riesgos.