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CAPTULO IV.

DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA


EL REA COMERCIAL

4.1 Control Interno para el rea Comercial

El departamento de ventas juega un papel importante en la instalacin de un sistema


de contabilidad.

El control interno de las ventas comprende procedimientos y

mtodos con el fin de lograr polticas adecuadas para la empresa, y de esta manera
salvaguardar los recursos invertidos y obtenidos en el rea central y razn de ser la
compaa.

El flujo de documentos y su cumplimiento de acuerdo a la normativa legal es muy


importante, cuando se realiza una venta, se debe emitir una factura, esto va muy de la
mano con la reglamentacin impuesta por el SRI.

El departamento de ventas arroga las funciones dirigidas al diseo de la estrategia


comercial, participa junto con la gerencia en el diseo de la poltica de precios, as
mismo debe contemplar el aspecto de control de gestin operativa y contable.

Para un adecuado control en esta rea se deben utilizar los siguientes documentos
como esenciales:

Facturas

Notas de crdito

Nota de despacho o guas de remisin

Recibo de ingreso a caja.

rdenes de Despacho

Requisiciones de material promocional

Cada uno de estos documentos debe tener copias suficientes para ser distribuidas en
los diferentes departamentos, para el rea de bodega y en el caso de ser necesario
para el departamento de cobranzas. Esto bajo la circunstancia que la compaa no

cuente con un sistema que le permita verificar la informacin de la factura y que esta
se genere como una cuenta por cobrar.

Cadbury cuenta con polticas y procedimientos establecidos para el rea comercial en


su departamento de ventas, el problema se suscita por el desconocimiento de estas
polticas y procedimientos por parte de la Fuerza de Ventas, y esto conlleva un
incumplimiento. Adicional es importante mencionar que a nivel de Supervisores de
Ventas, su cargo como tal, requiere un conocimiento de la normativa que debe
cumplir, sin embargo, no existe una concienciacin de la importancia de cumplir con
lo establecido por la compaa.

El departamento de ventas, al igual que el resto de reas de la compaa, se rige al


marco conceptual sobre Control Interno mencionado en el captulo III, y a cada uno
de sus componentes.

Un punto importante es la elaboracin de presupuestos y control del rea comercial


de la empresa deben estar sujetos a las polticas empresariales propuestas en el plan
de gestin, tanto a nivel de metas en ventas como en asignacin de recursos para la
ejecucin establecida para el departamento de ventas.

El presupuesto de objetivos de ventas debe ser racional, de acuerdo a los histricos


de ventas y a los estudios de consumo de confites que existe en el pas. Se debe
recordar que uno de los puntos crticos dentro de un Sistema de Control Interno, es el
establecimiento de objetivos irracionales, que pueden obligar al personal a cometer
actos ilcitos para cumplir con las presiones impuestas ya sea por la administracin o
por los accionistas de la empresa.

El presupuesto de gastos de funcionamiento se refiere a la asignacin de recursos


para que el rea comercial pueda alcanzar sus objetivos, es decir, esto se resume en
estrategias agresivas de exhibicin y publicidad, innovacin de productos,
introduccin al mercado de los productos distribuidos, establecimiento de incentivos
por cumplimiento de metas, promociones, etc.

Ambos presupuestos no estn relacionados en trminos generales, las variaciones en


las ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de funcionamiento, es decir,
un incremento de en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se
produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento.

Es por ello que resulta necesaria la elaboracin y control por separado de ambos
presupuestos

Para todo modelo de control se crea una ecuacin para medir las posibles
desviaciones como la diferencia entre los objetivos y la realidad.36

El comportamiento real del rea comercial se expresa, mediante la cantidad real de


producto vendido y el margen unitario de rentabilidad real sobre las ventas.

De este anlisis salen dos tipos de desviaciones, unas por la cantidad presupuestada y
otras por los mrgenes de utilidad obtenidos. Esta desviacin econmica no es
ilustrativa de la gestin comercial, pues los mrgenes de ventas tienen la variable del
costo de venta, que esta fuera de la influencia de la gestin comercial.

4.1.1 Importancia del rea Comercial dentro de la Compaa

El rea comercial juega un papel primordial en una empresa, ya que es la encargada


de poner a disposicin los productos que distribuye. Es por ello que es necesario
implementar un control eficiente dentro de su estructura

Es un rea prioritaria dentro de la entidad, ya que genera y hace posible llevar a cabo
la razn de ser de la entidad, tomando en cuenta que

Cadbury se dedica a la

importacin y distribucin de confites.

Los resultados obtenidos por la empresa se deben en gran parte por la gestin del
rea comercial y el departamento de ventas. Este departamento es el que se encarga
de la distribucin y venta de los productos y dar seguimiento da a da de las

36

www.wikipedia.org/control%de%ventas

diferentes rutas de vendedores para garantizar la cobertura total y abastecimiento a


los locales comerciales y al portafolio de clientes que posee la empresa, y se trabaja
en conjunto con mercadeo para lanzamiento de productos, promociones y ofertas.

El rea comercial se reconoce como un foco de ingresos para la empresa, cuya


misin es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados a
travs de la distribucin y venta de productos, en cantidades fsicas de ventas y
precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los
canales de ventas que posee una entidad.

El rea de ventas no solo es importante por su labor de ventas sino tambin por su
gestin para mejorar las estrategias comerciales, mediante la obtencin de
informacin en el Punto de venta.

En ocasiones los beneficios alcanzados con la Gestin del Punto de Venta desde un
punto de vista nicamente comercial, se implementan sin visualizar el potencial que
se desprende de un buen anlisis logstico.

La Gestin del Punto de Venta tiene primordialmente unos objetivos de carcter


comercial, es decir, de creacin y mantenimiento de las ventas. No obstante, tener
presencia continuada en los establecimientos comerciales permite el lujo de disponer
de una inmejorable informacin para prever las ventas y optimizar la cadena de
suministro.37
La informacin obtenida acerca de los gustos y preferencias de los consumidores,
estrategias y acciones de la competencia, etc., permite disponer de datos detallados
para la planificacin y el dimensionamiento de las necesidades logsticas de la
empresa para cada momento y para cada sector. Tambin permite conocer las
necesidades del cliente pudiendo dividir las ventas hasta por establecimiento, y todo
ello en tiempo real para disponer de la mayor capacidad de reaccin.

37

http://www.gestiopolis.com/marketing-2/importancia-informacion-gestion-punto-ventagpv.htm

4.2 Evaluacin del Control Interno

La evaluacin del control interno para el rea comercial, se realizar en base a las
polticas y procedimientos ya establecidos, para determinar y verificar su
cumplimiento, as como el acatamiento de la legislacin tributaria, a la que est
sensiblemente atado el rea.

Al igual que para las reas de administracin y Financiera, se llevarn a cabo


cuestionarios de control interno.

Tambin se tomarn en cuenta los siete principios fundamentales de Buenos


Controles hacen buenos Negocios, como pilar para mejorar el Sistema de Control
Interno:

Guardar un clima de confidencialidad y seguridad

Utilizar los Fondos de la empresa en forma prudente

Segregacin de Funciones

Mantener una buena contabilidad y documentacin adecuada

Evitar conflictos de inters

Garantizar niveles de autorizacin y aprobacin adecuados

Ejecutar un proceso efectivo de supervisin

Adicional se verificarn las polticas establecidas en el rea, entre las cuales, en


resumen, tenemos las siguientes como ms importantes:

4.2.1. Naturaleza y Funciones

La naturaleza del departamento de ventas es esencialmente comercial, cuyas


funciones estn direccionadas a cumplir con las necesidades de los consumidores y a
travs de esto, generar la rentabilidad requerida por la compaa y por sus
propietarios.

El rea comercial es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un


producto, valindose de su fuerza de ventas y aplicando las tcnicas y polticas de
ventas de acuerdo con las metas establecidas.

El rea comercial de la empresa es el responsable de conocer las necesidades del


mercado y de satisfacer a los consumidores ofrecindoles un producto que responda
en calidad, presentacin, precio y distribucin a dichas necesidades. En forma previa
a la fabricacin o importacin de un producto, el departamento comercial debe
decidir sus caractersticas, como presentacin, precio de venta (si este es competitivo
o no), preferencias entre los clientes, mercado al que estar dirigido, etc.

Tomando en cuenta que nos encontramos en una sociedad de consumo,


especialmente posterior al proceso de dolarizacin que increment el poder
adquisitivo de la poblacin, el marketing se convierte en una necesidad para todas las
empresas que quieran mantener un liderazgo dentro de su sector.

4.2.2 Funciones bsicas que debe cumplir

Las principales funciones que cumple el rea comercial de la empresa son las
siguientes:

Desarrollo del producto: Se refiere a perfeccionar los productos ya existentes, a


travs de innovar en sabores o presentaciones que sean atractivas al consumidor, as
como introducir nuevos productos. Dentro de esta funcin tambin est el sacar del
mercado, productos que ya llegaron a su cima y que han iniciado su etapa de declive,
es un trabajo conjunto entre los gerentes de ventas, el departamento de Marketing y
el rea de Trade Marketing. Para esto es importante observar el desarrollo de los
productos de la competencia, su presentacin y diferentes caractersticas distintivas,
y como ha respondido el consumidor a estos productos.

Distribucin fsica del producto: El departamento de ventas en conjunto con el


departamento de Logstica, tiene la responsabilidad de realizar la gestin pertinente
para que el producto llegue al punto de venta, a travs de la obtencin de pedidos en

el cliente, donde se realiza un acto de persuasin para su consumo, as como un


proceso de exhibicin para que el consumidor final se sienta motivado a comprar.

Estrategias de promocionales y de ventas: Estas estrategias son prcticas, su


objetivo es el de generar un mayor nivel de ventas, ya que regulan las relaciones con
los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Dentro de estas estrategias estn
promociones en precios, exhibicin agresiva en el punto de venta, monopolizacin
del punto caliente en los centros comerciales con el producto de la compaa,
mercadera gratuita, Sampling38.

Ejecucin del presupuesto de objetivos de venta: La Fuerza de ventas debe


cumplir con las cuotas establecidas por la Gerencia de ventas y Gerencia general, de
acuerdo al presupuesto de ingresos, detallado en el plan operativo.

Esto es una

medida de desempeo para la Fuerza de Ventas.

Costos y Presupuestos de Ventas: Se realiza con el fin de controlar los gastos, los
gerentes de ventas de cada canal, con ayuda del rea de planificacin financiera,
deben calcular el volumen probable de las ventas y determinar cules sern los costos
en los que van a incurrir para todo el ao, esto a nivel de gastos indirectos como
sueldos, viajes, suministros, incentivos, comisiones, etc., ms no en lo referente al
costo por temas promocionales.

Verificacin peridica de estudios de mercado: Esta no es una tarea directa del


departamento de ventas sino ms bien del departamento de Mercadeo, se lo debe
hacer con una periodicidad de 6 meses de acuerdo a los lineamientos de los
procedimientos establecidos para este departamento. Esto le permite a la empresa
obtener conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hbitos
de compra y su aceptacin del producto, y es fundamental para una buena
administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos
relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, as como datos que deben
incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas,
territorio, distribuidores y temporadas.
38

Entrega de muestras gratis para que el consumidor pruebe el producto previo a su


comercializacin

Planificacin de Ventas: El Gerente de ventas debe fijar los objetivos en cuanto a


las actividades comerciales necesarias para lograr las metas en los presupuestos
establecidos. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de la Fuerza de
Ventas entre supervisores ejecutivos y vendedores, impulsadoras, as como la
distribucin fsica; disponibilidad de los inventarios, los presupuestos y el control de
los agentes de ventas.

Manejo de buenas relaciones con los distribuidores y minoristas: Es importante


mantener buenas relaciones con agentes, ya que son los medios para llegar al
consumidor final, para esto se requiere proporcionarles incentivos por montos de
compra, descuentos como clientes preferenciales, capacitarles e informarles sobre los
nuevos productos y promociones, y otorgarles facilidades de distribucin, siempre
midiendo el costo beneficio de mantenerlos como distribuidores versus el uso de
una fuerza de venta directa, que incluye costos por transporte y distribucin.

Administracin del departamento de ventas: Esta es una funcin del Gerente de


Ventas en conjunto con el Gerente General, estos se deben en cargar de establecer la
organizacin, determinar los procedimientos, dirigir el personal de ventas, coordinar
el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar
tareas y sectores para su atencin tanto a los supervisores como a los ejecutivos de
ventas de los canales que posee este rea.

4.2.3 Objetivos del Control Interno para el rea Comercial

Para el adecuado funcionamiento de un sistema, actividad o procedimiento, es


importante determinar los objetivos que se quieren alcanzar. Por ello, la aplicacin
del Sistema de Control Interno en el rea comercial de la empresa tiene los siguientes
objetivos:

Velar por el cumplimiento de las polticas establecidas por la gerencia en


todos los niveles del departamento de ventas desde las gerencias de canal,
dando un ejemplo a los supervisores, ejecutivos, fuerza de venta e
impulsadoras

Salvaguardar todos los recursos asignados al rea comercial, para cumplir con
las actividades a esta asignada, a travs de puntos de control como asignacin
de custodias, vigilancia del cumplimiento de polticas y seguimiento del buen
uso de los recursos.

Certificar que las polticas sean conocidas por el personal de la Fuerza de


ventas para su correcta ejecucin.

Comprobar que los recursos de la compaa sean utilizados eficientemente y


para la consecucin de los objetivos de la entidad.

Crear una cultura de control en los colaboradores del rea comercial para que
vivan las polticas, los valores y los imperativos de la entidad, de tal forma
que protejan los bienes como suyos propios.

4.3 Medicin del riesgo

Tomando en cuenta que el control es un proceso cclico y repetitivo, este debe estar
compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estndares: Establece los criterios de evaluacin o


comparacin, dados por la normativa.

Dentro de estos pueden existir

estndares de cantidad, para volumen de produccin, cantidad de existencias,


horas trabajadas; estndares de calidad, estndares de tiempo y estndares de
costos.
2. Evaluacin del desempeo, acerca de las actividades establecidas en la
entidad.
3. Comparacin del desempeo, donde se compara el desempeo con el
estndar establecido para verificar si hay desviaciones o variaciones
importantes
4. Accin correctiva, para corregir el desempeo para adecuarlo al estndar
esperado

Para realizar la medicin del riesgo de control del rea comercial, se deben analizar
algunas variables, tanto externas como internas, que influyen en un adecuado control

sobre las actividades del rea comercial.

Entre los puntos crticos que pueden

generarse como variables internas tenemos:

Falta de supervisin en la salvaguardia de los recursos que la empresa otorga


al rea para el desarrollo de sus operaciones, tanto en presupuesto como
materiales y equipos.

Establecimiento de metas inalcanzables en cuanto a la cuota que deben


cumplir el personal de la Fuerza de ventas para ver realizados sus objetivos.

Desconocimientos de las polticas, procedimientos, niveles de autorizacin y


restricciones que tienen los empleados de la Fuerza de ventas

Inobservancia de las polticas establecidas por la administracin por parte del


personal que colabora en el rea de ventas.

Inobservancia de lo establecido en la legislacin tributaria, lo que generara


una contingencia fiscal para la empresa.

Falta de supervisin sobre la mercadera que devuelven los clientes para


verificar que esta fue despachada por Cadbury y que antigedad tiene la
misma.

Mal uso del efectivo recolectado por la Fuerza de ventas, ya que este debe
llegar a Crditos y Cobranzas, tal como fue entregado por el cliente.

Acuerdos no legales ni autorizados por la compaa, realizados por el


personal de ventas con clientes para mejorar el desempeo de sus objetivos

Entre las variables externas estn:

Incumplimiento de los contratos de confidencialidad por parte de los


proveedores que otorgan los materiales promocionales y de exhibicin. Esto
genera un alto riesgo que los diseos sean copiados por la competencia.

Incumplimiento de los contratos de exclusividad de ciertos clientes, a los que


la compaa ha entregado inversin para que generen sus operaciones, as
como el uso de su Fuerza de Ventas.

Declaracin de quiebra de clientes importantes, as como cierre de sus


operaciones por falta de cumplimiento con las entidades legales, lo que
generara grandes problemas de rentabilidad para la entidad.

Disminucin del poder adquisitivo de la poblacin, que genere que el


personal de la Fuerza de ventas, se vea forzado a incurrir a tcticas dolosas
con el fin de cumplir sus metas.

4.3.1 Evaluacin de los procesos que se desarrollan en el departamento de


Ventas

Al igual que en el captulo II para realizar evaluacin de control interno de los


procesos se aplicarn:

Los cuestionarios de Control

Descripciones narrativas

flujogramas

La matriz de riesgos, utilizando los mismos parmetros y la misma tabla

a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo


b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.

Probabilidad

Matriz de riesgo
Frecuente

Alto

Alto

Alto

Moderado

Medio

Medio

Alto

Poco
Frecuente

Bajo

Medio

Alto

Leve

Moderado
Impacto

Alto

Evaluacin de las principales actividades de la Administracin de Ventas


Cuestionario de Control Interno para la Administracin de ventas
Nivel de riesgo
No.

Preguntas

Existe control
presupuestario de los gastos
incurridos en el
departamento de ventas?

Se comunican las polticas


corporativas existentes a
todo el personal de ventas?

Los supervisores y
ejecutivos de ventas,
reciben del personal a su
cargo un reporte peridico
de actividades?

Se estimula el crecimiento
profesional del personal de
venta?
Para los eventos de la
compaa se toma en
cuenta a todo el personal de
la Fuerza de Ventas,
incluso a las mercaderistas,
prevendedores, etc.?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones

La
comunicacin
de las polticas
solo se realiza
a nivel de
supervisores y
ejecutivos, el
resto de
personal no
tiene esta
comunicacin

Matriz de Riesgo de la Administracin de Ventas


No.

Riesgo

Estndar

No existe un control
presupuestario de los
gastos incurridos en
el departamento de
ventas

La administracin
realiza un adecuado
control
presupuestario de
todos los gastos del
rea

La comunicacin de
las polticas solo se
No se comunican las
realiza a nivel de
polticas corporativas
supervisores y
existentes a todo el
ejecutivos, el resto
personal de ventas
de personal no tiene
esta comunicacin

Los supervisores y
ejecutivos de ventas,
no reciben del
personal a su cargo
un reporte peridico
de actividades

No existe
estimulacin al
crecimiento
profesional del
personal de venta

No se toma en cuenta
a todo el personal de
la Fuerza de Ventas
en los eventos
realizados por la
compaa

Las cabezas del


departamento no un
reporte detallado de
las tareas realizadas
por el personal de
ventas
La administracin
de ventas se
preocupa por retar
al personal de
ventas para que
mejoren sus
condiciones
acadmicas y
crezcan
profesionalmente
El personal de la

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Nivel de
Riesgo

X Bajo

Alto

Bajo

X Bajo

X Bajo

Fuerza de Ventas
en su todo es el
personal ms
tomado en cuenta
dentro de la
compaa

4.3.1.1 Evaluacin del proceso de revisin de Reportes de gastos de la Fuerza de


Ventas
Cuestionario de Control Interno para la revisin de Reportes de gastos de la
Fuerza de Ventas
No.

Preguntas

Los reportes de gastos de


la Fuerza de ventas son
revisados por el personal de
Finanzas?

Tiene una correcta


capacitacin tributaria la
persona que revisa los
reportes de gastos del
personal de ventas?

Los reportes de gastos de


la Fuerza de ventas cuentan
con las aprobaciones
correspondientes?

NO

Nivel de riesgo
Alto Medio Bajo

De acuerdo al
procedimiento,
los revisa el
personal de
Trade
Marketing
La persona
tiene una
adecuada
capacitacin
con respecto a
los temas
tributarios y
sus
actualizaciones

Los aprobadores revisan


fsicamente los reportes
antes de aprobarlos?

Se tiene una poltica de


movilizacin para la Fuerza
de Ventas?

Se verifican los cupos de


movilizacin de todo el
personal de ventas a travs
de un adecuado control en
los reportes de gastos?

Observaciones

Los reportes
son aprobados
nicamente por
montos en el
sistema

Narrativa del proceso de revisin de los reportes de gastos de la Fuerza de


Ventas

El Proceso inicia cuando el personal de ventas (Gerentes, Supervisores y


autoventistas) ha realizado sus consumos por viticos y hasta la tercera semana del
mes deben presentar sus reportes de gastos, los reportes que sean entregados
posterior a la tercera semana no se recibirn y no sern reembolsados, debido a que
se convierten en gastos de periodos diferentes y se lo ejecuta de esta manera para
evitar riesgos fiscales. El asistente de Trade Marketing, revisa todos los reportes de
gastos y verifica que los soportes estn de acuerdo a lo que determina la legislacin
tributaria y que ninguno de los documentos contenga consumos que la poltica
administrativa de viajes no permita, como el consumo de bebidas alcohlicas,
adicional se verifican que los cupos utilizados para combustible no sobrepasen lo
estipulado en la poltica de movilizacin y que los pasajes respeten los rangos
salariales. As tambin verifica y corrige la asignacin contable de cada gasto de
acuerdo a su naturaleza.

Si los respaldos de los reportes de gastos se encuentran correctos, el reporte pasa a la


aprobacin de las gerencias de ventas, a travs de la herramienta Dinnero, que es un
programa que hace interfase con SAP y que permite controlar los viajes de los
colegas.

En Dinnero las gerencias proceden a aprobar los reportes de gastos que han sido
cargados, verificando que los valores gastados sean razonables y que justifiquen las
actividades que ellos conocen realizan cada una de las personas de la Fuerza de
ventas.

Si los valores son razonables, el Gerente General o los gerentes de ventas, aprueban
los reportes, caso contrario los rechazan a travs del sistema y explican las razones
del porqu el rechazo. Cuando el reporte ha sido rechazado, el colaborador de ventas
puede acercarse a su aprobador y explicar el porqu el gasto, en caso que este sea
justificado el rubro ser aprobado.

Una vez aprobado el gasto el shared service corre una transaccin, la cual contabiliza
automticamente todos los gastos contra las cuentas por pagar a los colegas.

Cuando las cuentas por pagar estn reconocidas, el shared service en conjunto con
Cuentas por pagar gestionan el pago para los colegas, ya sea por transferencia
bancaria o por cheque, tal como se observ en el proceso de Cuentas por pagar en el
captulo II.

SShhaarreeddSSeerrvvicicee/ /CCXXPP

rreeaassddeeDDirireecccciinn

TTrraaddeeMMaarrkkeetitningg

FFuueerrzzaaddeeVVeenntatass

Flujograma de reportes de gastos de la Fuerza de Ventas

Incio

Presenta los
reportes de gastos
por viticos

Justifica los
valores al
aprobador

Revisa y verifica
que los soportes
estn correctos y
corrige
asignaciones
contables

S
El reporte de gastos se
presenta hasta la 3era
semana del mes?

Los soportes se
encuentran correctos?

No se aprueban
los documentos
que no correctos y
se los devuelve al
colega

Fin

S
No se procesan ni
reciben los
reportes de gastos

Los valores son


razonables?

Fin

Se cargan los
reportes en el
sistema Dinnero

Se aprueba el
reportes de gastos

Se rechaza el
gasto y se informa
al colega de la
FFVV

Contabiliza el
gasto en SAP
desde dinnero

Gestiona el pago
para el colega de
acuerdo al proceso
de CXP

Fin

196

Matriz de Riesgo de la revisin de reportes de gastos


No.

Riesgo

Estndar

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Nivel de
Riesgo

La persona que revisa


los reportes de gastos
no tiene una correcta
capacitacin tributaria

La persona est
informada de los
cambios en forma
X
vaga y no recibe una
capacitacin continua

Bajo

Los reportes de gastos


de la Fuerza de ventas
no cuentan con las
aprobaciones
correspondientes

Los reportes de gastos


de la Fuerza de ventas
son aprobados por los X
rangos pertinentes de
jefaturas inmediatas

Bajo

Los aprobadores no
revisan fsicamente los
reportes antes de
aprobarlos

Los aprobadores no
revisan fsicamente
los reportes, sin
embargo, el personal
de Trade marketing se
encarga de realizar los
controles con polticas X
administrativas y los
controles tributarios,
los aprobadores
verifican que los
valores sean
razonables

Bajo

La compaa si cuenta
No se tiene una poltica
con una poltica de
de movilizacin para
movilizacin
X
controlar los gastos de
aplicable para la
la Fuerza de Ventas
Fuerza de Ventas

Bajo

No se verifican los
cupos de movilizacin
de todo el personal de
ventas

Los cupos de
movilizacin son
verificados previo a la X
aprobacin de los
reportes de gastos

Bajo

197

4.3.1.2 Evaluacin para el proceso de facturacin


Cuestionario de Control Interno para el proceso de facturacin
Nivel de riesgo
No.

Preguntas
Las ventas se registran en
los resultados en momento
de efectuar la facturacin?
Se graba el costo de venta
en forma simultnea a la
venta?
Los comprobantes de
venta tienen autorizacin
vigente emitida por rentas?
Los pedidos son
adecuadamente controlados
y aprobados?
Se realizan
circularizaciones peridicas
entre los clientes para
determinar si no existe
jineteo de dinero por parte
de la Fuerza de Ventas?
Se han firmando contratos
de exclusividad con los
USO Promotores?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones

Narrativa del proceso de facturacin

El proceso se inicia cuando la Fuerza de ventas recoge los pedidos de los clientes,
luego ingresa los pedidos recogidos en el SAP a travs de sus palms. En la bodega
se corre una transaccin denominada el packing list, para verificar la disponibilidad
de los inventarios.

Posterior cartera se encarga de verificar que el cliente no se encuentre en mora para


poder liberar los pedidos, caso contrario los retiene hasta que cancele sus deudas.
Una vez aprobados los pedidos, la bodega corre el proceso de facturacin y emite las
facturas. Alista toda la mercadera de acuerdo a lo facturado y despacha los pedidos,
verificando la facturacin.

198

tass
FFuueerrzzaaddeeVVeennta

Flujograma para el proceso de facturacin

Inicio

Recoger pedidos
de clientes

Ingresar los
pedidos en el
sistema

Despachar los
pedidos

tossyyCCoobbrraannzzaass
CCRRdditio

BBooddeeggaa

CCoorrre
aa
cc
kk
inin
gglilsis
t t
rerrPP
ppaara
ravveiierirfiifcicaarr
disponibili
dad de
disponib lidad de
ininvveenntatariroioss

CCoorrre
l lppro
rerree
rocceessoo
de facturacin
de facturacin

Emitir Facturas

AAlis
listatarrppeeddididoossddee
acuerdo
acuerdoaalala
fafacctutura
racciinn

Se encuentra de
acuerdo a la factura

Fin

Volver a verificar la
mercadera de la
factura para el
despacho

VVeerirfiifcicaarrlalaccaartretera
ra
vveennccididaa

LLibibeera
rarrlolossppeeddididooss
ppaara
rafafacctutura
rarr

Cumple con los


pagos

RReetetenneerree
l lppeeddididoo
hhaasstataqquueeccuummpplala
ccoonnlolossppaaggooss

199

Matriz de Riesgo para el proceso de facturacin


No.

Riesgo

Estndar

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Las ventas no se
registran en los
resultados en
momento de
efectuar la
facturacin

Todas las ventas se


registran en los
resultados en
X
momento de
efectuar la
facturacin
El costo de venta de
El costo de venta no
todas las ventas se
se graba en forma
graba en forma
X
simultnea a la
simultnea a la
venta
venta

Nivel de
Riesgo

Bajo

Bajo

Los comprobantes
de venta no tienen
la autorizacin
vigente emitida por
rentas

Todos los
comprobantes de
venta poseen la
autorizacin vigente X
emitida por rentas,
la que se renueva
cada ao

Bajo

Los pedidos de
mercadera no son
adecuadamente
controlados y
aprobados

Todos los pedidos de


venta son aprobados
por Crditos y
X
cobranzas y
controlados por la
bodega

Bajo

No se realizan
circularizaciones
peridicas entre los
clientes para
determinar si no
existe jineteo de
dinero por parte de
la Fuerza de Ventas

Crditos y cobranzas
realiza un
seguimiento
peridico de sus
cuentas para evitar
X
que la Fuerza de
Ventas se quede
con dinero de los
clientes

Bajo

Se mantienen
contratos de
No se han firmando exclusividad ya que
contratos de
los USO promotores
X
exclusividad con los trabajan a su vez con
USO Promotores
fuerza de ventas
directa de la
compaa

Bajo

4.3.1.3 Evaluacin del proceso para la entrega de incentivos a la Fuerza de


Ventas
Cuestionario de Control Interno para la entrega de incentivos a la Fuerza de
Ventas
Nivel de riesgo
No.

Preguntas
El establecimiento de
cuotas para la Fuerza de
ventas se realiza de
acuerdo a un anlisis y
sobre una base racional?
Los incentivos para las
gerencias de ventas, se
encuentran en el rango
establecido para estos
cargos a nivel regional?
Los incentivos
entregados se realizan
nicamente cuando se han
alcanzado las metas?
Se realizan visitas de
campo sorpresivas para
verificar el cumplimiento
de las rutas de la Fuerza
de ventas?
Los incentivos se
consideran como ingresos
imputables en el rol de
pagos?
Se elaboran
peridicamente informes
de ventas y sus avances
con respecto a las metas
establecidas?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones

Narrativa del proceso para la entrega de incentivos de la Fuerza de Ventas

Se inicia cuando las ventas del mes se han cerrado, el personal de la Fuerza de
Ventas verifica su cumplimiento y elabora un informe que es entregado al personal
de Trade Marketing, quien calcula las metas alcanzadas por cada persona de la
Fuerza de ventas, contra la meta establecida, y verifica con el informe del colega, en
caso existan diferencias con el colega se le informa y se concilia con la informacin
del sistema. En el caso que la meta se haya alcanzado al 100% se calcula un 3,4%
201

del monto de la venta, y en el caso que supere el 110% se aplicar un porcentaje de


4,1% del total de la venta alcanzada por el colega.

Los valores por incentivos son informados a Nmina y estos son incluidos en el rol
de pagos.

Al final del mes se establece las nuevas metas para el mes subsiguiente, que deben
estar acorde con el presupuesto anual de ventas, en la reunin mensual de Forecast, y
que deben estar bajo la realidad del negocio en el mercado.

Estas metas son

consensuadas en el comit de direccin, incluido la persona de planificacin de


demanda y planificacin financiera. Una vez establecidas se comunica a la Fuerza
de Ventas cuales sern las metas a ser alcanzadas en el mes para que alcancen sus
incentivos.

tass
FFuueerrzzaaddeeVVeennta

miti
tggeerreenncciaiall
CCoom

Flujograma para el proceso de entrega de incentivos a la Fuerza de Ventas

Planifica las nuevas


metas para el
siguiente mes

Inicio

Maarrkkeetitningg
TTrraaddeeM

Fin

Elabora informe de
su cumplimiento en
metas y se lo
entrega a Trade
Mkt

mininaa
NNm

Informa a la
Fuerza de Ventas

Obtiene del
sistema las ventas
alcanzadas por
colega

Verifica con el
informe entregado
por el colega de la
FFVV

Concilian con el
colega, de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
sistema

Estn de acuerdo los


valores?

Se calculan los
incentivos de
acuerdo a lo
establecido en la
poltica de beneficios
a la FFVV

Ingresa los
beneficios en el rol
del personal de la
FFVV

203

4.3.1.4 Evaluacin del proceso para la entrega de material promocional


Cuestionario de Control Interno para la entrega de material promocional a los
clientes
Nivel de riesgo
No.
Preguntas
S NO
Observaciones
Alto Medio Bajo

Previo al despacho del


material promocional Se
verifica el cumplimiento
de la poltica y las
autorizaciones
correspondientes?
Se firman contratos de
confidencialidad con los
proveedores que fabrican
el material promocional a
la compaa?
Se ejecuta un adecuado
seguimiento del
cumplimiento de estos
contratos?
El material promocional
asignado, tiene un
seguimiento para
comprobar su estado en el
cliente?

nicamente se
recoge la solicitud
del personal de
ventas, no se cuenta
con las
aprobaciones ni
anlisis de los
supervisores

Narrativa del proceso para la entrega de material promocional

El proceso se inicia cuando el personal de la Fuerza de ventas (autoventistas y


coordinadores de Zona) recogen la solicitud del cliente para la asignacin de un
exhibidor u otro tipo de material promocional, no asignado en promociones.

El

empleado de la Fuerza de Ventas debe elaborar una recomendacin (Justificativo


para solicitar el material promocional), esta recomendacin debe ser revisada por el
Supervisor de la zona que est realizando el requerimiento, si la recomendacin
cumple con la poltica comercial para entrega de exhibidores y otro tipo de material
promocional, se solicitar a la bodega prepare una orden de despacho para entregar el
material al solicitante de la Fuerza de ventas y esta a su vez se la entrega al cliente.

BBooddeeggaa

isi
inn ddee VVeennttaass
SSuuppeerrvvis

FFuueerrzzaa ddee VVeennttaass

Flujograma para el proceso de entrega de material promocional

Incio

Solicitud de
Material
promocional

Elaborar
recomendacin
para obtener el
material prom.

Entrega del
material
promocional al
cliente

Revisar si la
recomendacin se
ajusta a la poltica
de asignacin de
material prom.

Fin

Negar la entrega
de Material
promocional

Cumple las
condiciones de la
poltica?

Aprobar la entrega
de material
promocional

Elaborar la orden
de despacho

Entrega del material


promocional contra
OD

205

Matriz de Riesgo de para el proceso en la entrega de material promocional


No.

Riesgo

Estndar

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Los supervisores de
ventas no aprueban
ninguna solicitud
para la entrega del
material
promocional y la
bodega entrega con
la simple solicitud
de la Fuerza de
ventas
Se mantienen
contratos de
confidencialidad con
todos los
X
proveedores que
fabrican materiales
promocionales
exclusivos

No se verifica el
cumplimiento de la
poltica para
asignacin de
material promocional
y las autorizaciones
correspondientes

No se firman
contratos de
confidencialidad con
los proveedores que
fabrican el material
promocional a la
compaa

El cumplimiento de
No se ejecuta un
los contratos es
adecuado seguimiento
supervisado por el
del cumplimiento de
personal de Trade
estos contratos
Marketing

El material
promocional
asignado, tiene un
seguimiento para
comprobar su estado
en el cliente

X X

Nivel de
Riesgo

Alto

Bajo

Bajo

Se verifica el
cuidado del material
promocional
entregado a los
X
clientes en cada
visita para la toma
de pedidos de venta

Bajo

4.3.1.5 Evaluacin del proceso para otorgar descuentos comerciales


Cuestionario de Control Interno para el Establecimiento de descuentos
comerciales
Nivel de riesgo
No.

Preguntas
Los descuentos
comerciales son
analizados en el
presupuesto anual de
actividades y plan
operativo?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones

Nivel de riesgo
No.

Preguntas

Los descuentos
otorgados que no se
encuentran en el
presupuesto cuentan con
la respectiva aprobacin
del Gerente de ventas y
del planificador
Financiero?

Se cumplen con los


parmetros de entrega de
descuentos por pronto
pago y otras promociones
a los clientes?

Se les comunica a los


clientes los descuentos a
los que tienen acceso de
acuerdo a sus condiciones
de pago y montos de
compra?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones
nicamente
cuentan con la
aprobacin del
Planificador
Financiero, esto
afecta a las
ventas netas y el
Gerente de
Ventas no tiene
conocimiento
del particular

Narrativa del proceso para otorgar descuentos comerciales

Inicia con el anlisis que realiza Planificacin financiera acerca de los descuentos
que se pueden otorgar a los clientes de acuerdo al presupuesto, por promociones o
incentivos, si estn en el presupuesto se consideran planificados, en el caso que no
estn en el presupuesto se informar siempre y cuando exista un colchn en el
presupuesto de ventas.

Esto es informado al Gerente de ventas, quien analiza el descuento en caso no haya


sido contemplado en el presupuesto anual de la necesidad del mismo y cuantos
beneficios generar a su incremento de las ventas.

Una vez que haya ejecutado el anlisis si es viable elaborar la propuesta comercial
para presentarla al Gerente General, quien deber aprobar la propuesta en el caso que

207

sea aplicable y gener un beneficio mayor a su costo. Si es aprobada se comunicar


al departamento de Trade Marketing para su divulgacin entre los clientes.

Cuando los clientes hayan alcanzado las metas propuestas en las promociones
establecidas, Trade Marketing solicitar a Crditos y cobranzas que emita la nota de
crdito correspondiente, y la Fuerza de ventas, o el gerente de ventas se encargar de
hacerla llegar al cliente.

CCrrdditito
o yy
CCoobbrraannzzaass

PPlalannifiifcicaacciinn
FFininaannccieierraa

Flujograma para el proceso de la entrega de descuentos comerciales

Analiza
descuentos
promocionales

Incio

Existe un colchn en
el presupuesto de
ventas?

Fin

Emite la nota de
crdito
S

TTrraaddeemmaarrkkeetitningg
DDirireecccciinnddeeVVeenntatass
DDirireecccciinnGGeenneerraall

Verifica el logro de
las metas por parte
de los clientes

El cliente lleg a la
meta?

Fin

Se solicita a
Crditos emitir la
N/C

Realiza la campaa
entre los clientes de
la promocin,
apoyado en la
FFVV

Entrega al
Supervisor de
Ventas para su
entrega al cliente

No se otorga el
descuento

Fin

Comunica a trade
marketing para
iniciar la
promocin

Los desct. Estn en


el presupuesto
S

Se analiza su
necesidad de
acuerdo a una
estrategia
comercial

Elabora la
propuesta
comercial para los
descuentos

Aprueba la
propuesta?

Se cierra la
propuesta

Fin

209

Matriz de Riesgo de para el proceso para otorgar descuentos comerciales


No.

Riesgo

Estndar

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Nivel de
Riesgo

Los descuentos
comerciales no son
analizados en el
presupuesto anual
de actividades y
plan operativo

El presupuesto anual
de ventas contempla
los descuentos
X
comerciales
planificados al inicio
del ao

Los descuentos
otorgados que no se
encuentran en el
presupuesto no
cuentan con la
respectiva
aprobacin del
Gerente de ventas y
del planificador
Financiero

Los descuentos
otorgados que no se
encuentran en el
presupuesto
nicamente cuentan
con la aprobacin
del planificador
Financiero, quien las
presenta
directamente al
Gerente General

No se cumplen con
los parmetros de
entrega de
descuentos por
promociones a los
clientes

Toda promocin que


otorga descuentos
comerciales es
entregada los
X
clientes de acuerdo a
los parmetros
establecidos

Bajo

No se les comunica
a los clientes los
descuentos a los
que tienen acceso
de acuerdo a sus
condiciones de pago
y montos de compra

Toda promocin es
comunicada a los
clientes en forma
previa de iniciar

Bajo

X X

Bajo

Alto

210

3.3.1.6 Evaluacin de los proceso de Devoluciones


Cuestionario de Control Interno para el proceso de Devoluciones
Nivel de riesgo
No.

Preguntas

La recepcin de
mercadera devuelta se
hace previa verificacin
de la factura de venta?

La recepcin de la
mercadera devuelta se
recibe directamente en
las bodegas de la
compaa?

Antes de ejecutar la
devolucin de la
mercadera esta es
aprobada por los
supervisores de ventas?

El supervisor de ventas
solicita un justificativo
del porqu la
devolucin?

NO

Alto Medio Bajo

Observaciones
La mercadera se
recibe sin
verificar antes la
venta realizada
con anterioridad.

Sin embargo las


aprobaciones no
se realizan previa
la verificacin del
origen de la
mercadera

Narrativa de proceso de Devoluciones

El proceso se inicia cuando el personal de la Fuerza de Ventas recoge la solicitud de


devolucin del cliente.

Esta devolucin debe ser verificada por el Supervisor de

ventas, para establecer el estado en la que se recibe la mercadera, y elaborar un


informe que deber ser presentado al gerente de ventas, este verifica si cumple con
las condiciones establecidas en la poltica comercial para la devolucin de ventas, y
procede a aprobarla en el caso se estar correcto.

Una vez aprobada la devolucin se informa a la bodega para que coordine el retiro de
la mercadera. Cuando recibe la mercadera en la bodega, se afecta la Nota de
Crdito a la ltima factura emitida al cliente. Esta nota de crdito es entregada a la
Fuerza de ventas para que sea entregada al cliente.

211

BBooddeeggaa

tass
DDirireecccciinnddeeVVeennta

SSuuppeerrvvisisiinnddee
tass
VVeennta

tass
FFuueerrzzaaddeevveennta

Flujograma para el proceso de Devolucin de mercadera

Incio

Recoge la solicitud
de devolucin del
cliente

Entrega la nota de
crdito al cliente

Fin

Verificar el
producto a
devolver, se
acuerdo a su buen
o mal estado

Aprueba la
devolucin

Cumple las
condiciones de la
poltica?

Rechaza la
devolucin

Coordina la
recoleccin de la
mercadera
devuelta

Emite la nota de
crdito

212

Matriz de Riesgo de para el proceso de devolucin de mercadera


No.

Riesgo

Estndar

Impacto Probabilidad
L M A F M PF

Nivel de
Riesgo

La recepcin de
mercadera devuelta
se hace sin previa
verificacin de la
factura de venta

La mercadera
devuelta se recibe
sin verifica sin
revisar la factura de
venta en la que se
origin

La recepcin de la
mercadera devuelta
no se recibe
directamente en las
bodegas de la
compaa

La bodega realiza la
logstica para
recoger la
X
mercadera de la
devolucin

Bajo

La devolucin de la
mercadera no es
aprobada por los
supervisores de
ventas

Los supervisores de
ventas verifica todas
las devoluciones que
van a ser recibidas, X
estas son aprobadas
por las gerencias de
ventas

Bajo

El supervisor de
ventas no solicita un
justificativo del
porqu se realiza la
devolucin

El supervisor de
ventas elabora un
informe de la
X
devolucin para ser
entregado al gerente
de ventas

Bajo

X X

Alto

4.4 Resultados de la evaluacin de Control Interno

4.4.1 Matriz de Hallazgo de Control Interno del departamento de Ventas

En la Matriz de Hallazgos determinaremos los cuatro atributos de cada uno de los


puntos crticos encontrados posterior a la evaluacin realizada.

213

Matriz de Hallazgos el Departamento de Ventas:

Falta de verificacin de las condiciones para le devolucin de mercaderas

Condicin:

Criterio:

La mercadera devuelta por parte de los clientes, es recibida por


el personal de la bodega, nicamente con la orden de los colegas
de la Fuerza de Ventas sin verificar antes que esa mercadera
haya sido vendida por la empresa y a que factura pertenece
Existe la inobservancia de la poltica corporativa para la
devolucin de mercadera, Seccin Metodologa punto 3, que
expresa:
Mal Estado: El producto en mal estado, se considera a aquel
producto vencido, en condiciones de calidad no ptimas, de
presentacin descontinuada o en malas condiciones, que tambin
debern pasar por la verificacin de venta previa. Para el Canal
Moderno y Mayorista cuando falta menos de 90 das para su
vencimiento; para el Canal Tradicional cuando falta menos de
45 das para su vencimiento
Adicional a la poltica corporativa, existe una inobservancia al
reglamento de comprobantes de venta, retencin y documentos
complementarios que en su Art. 15 menciona:
Notas de crdito.- Las notas de crdito son documentos que se
emitirn para anular operaciones, aceptar devoluciones y
conceder descuentos o bonificaciones.

Causa:

Las notas de crdito debern consignar la denominacin, serie y


nmero de los comprobantes de venta a los cuales se refieren
El personal de la bodega, como el personal de la fuerza de
ventas, no tienen un conocimiento exacto de la poltica
corporativa. Adicional a esto, los supervisores de venta no
verifican las solicitudes de devolucin realizadas, y en la bodega
tampoco exigen las aprobaciones necesarias

Efecto:

El hecho de recibir devoluciones que no hayan sido debidamente


verificadas y autorizadas, provoca que dicha mercadera pueda
no haber sido vendida por la empresa, alto niveles de producto
en mal estado, y una alta contingencia tributaria al no determinar
exactamente a que factura est afectando la devolucin

Conclusin:

La devolucin de la mercadera no cuenta con la verificacin


necesaria por parte de la Fuerza de ventas y de la Bodega para
determinar con que factura de venta fue entregada al cliente, por
lo que se considera un facilismo en el proceso que puede generar
prdidas para la compaa

214

A la Gerencia General:
Establecer procedimientos de control para que la Fuerza de
Ventas verifique que la mercadera que se va a recibir, haya sido
vendida por la compaa, para lo cual se deber incluir esta
Recomendacin: informacin en el informe entregado a las Gerencias de ventas.
Exigir a la Bodega que se realice una investigacin de la factura
que deber ser afectada con la devolucin previo a la emisin de
la Nota de crdito.

Descuentos Comerciales no presupuestados se otorgan sin la aprobacin de la


Gerencia de Ventas
Los descuentos comerciales promocionales que no estn dentro
del presupuesto cuentan nicamente con la aprobacin de
planificacin Financiera y no se solicita o requiere de la
aprobacin de la gerencia de Ventas antes de que se ejecuten, lo
Condicin:
que deja sin control previo a la Cabeza de Ventas de las
estrategias otorgadas a los clientes y sus impactos en las ventas
netas
La poltica corporativa de descuentos, en su seccin 2 de
Responsabilidades, pgina 4 expresa que:
Criterio:

Todo descuento, otorgado a un cliente ya sea por estrategias o


cubrimiento de riesgos, que no consten en el presupuesto deben
ser aprobados por el Gerente de Ventas y por el Planificador
Financiero, con el fin de medir el costo beneficio del mismo.
Caso contrario no se generarn.

Causa:

No existe una buena prctica de comunicacin entre la gerencia


de ventas y la planificacin financiera, principalmente porque
son rubros que afectan al presupuesto que es controlado por
Finanzas, y que estos descuentos son solicitados, en su mayora,
por el Country Manager, y la comunicacin a la gerencias de
ventas, se realiza una vez creada la promocin

Efecto:

Esta prctica genera desbalances en las metas planteadas para


cada una de las gerencias, y malestar en las gerencia de ventas
al ver su campo de accin invadido y limitado

Conclusin:

El proceso no se cumple de acuerdo a lo establecido en la


poltica y en el procedimiento por lo que existe una
inobservancia total de lo establecido en la reglamentacin
corporativa, generando un proceso inexacto e incorrecto

215

A la Gerencia General:
Supervisar que los lineamientos implementados por la propia
Recomendacin: administracin se cumplan, generando una adecuada
comunicacin entre los departamentos de Finanzas y ventas,
generando el respeto de la independencia e interrelacin de las
funciones de cada una de estas reas

Falta de comunicacin de las polticas y procedimientos corporativos que


afectan al rea comercial, a la Fuerza de Ventas en general
La administracin no genera una comunicacin de las polticas
corporativas existentes que afectan al rea comercial a todo el
personal de la Fuerza de Ventas, sino nicamente a las
Condicin:
Gerencias y los Supervisores, los cuales tampoco comparten
esta informacin con sus reportes
Tal como se indic en el captulo 3, la falta de comunicacin de
las polticas es un problema que se genera en todas las reas de
la entidad, inobservando el procedimiento para la correcta
comunicacin de polticas corporativas, prrafo 30 que dice:
El comit gerencial como parte primordial de sus obligaciones,
deber repartir y dar a conocer la misin, visin, polticas
Criterio:
corporativas y valores corporativos el momento que se integra a
la compaa. La estrategia y planes de accin generales no
confidenciales y susceptibles de mal uso, se debern a dar a
conocer y hacerse pblicos entre los empleados, as como los
resultados de la compaa cada trimestre en el Vamos Juntos

Causa:

Efecto:

Conclusin:

La administracin y en especial las Gerencias de Ventas no han


creado una cultura de conocimientos y buena prctica de las
polticas y procedimientos que afectan al departamento de
ventas, debido a que las mercaderistas, preventistas, personal de
autoventa impulsadoras no tienen un manejo adecuado de estas
y tampoco un conocimiento general.
El hecho que el personal de la fuerza de ventas desconozca los
procedimientos, provoca que muchos de los procedimientos se
lleven a cabo en forma incorrecta, y que ciertas polticas no se
cumplan. Entre los procesos con alto nivel de falencias, estn la
recoleccin de las devoluciones, inadecuada entrega de material
promocional y reportes de gastos presentados en forma
incorrecta.
La falta de conocimiento de las polticas y procedimientos
corporativos, genera limitaciones en el control que se puede
establecer en el personal, debido a que si no conoce un
procedimiento o una poltica es imposible cumplirla, lo que
generara desviaciones en la obtencin de metas corporativas

216

A la Gerencia General:
Ejecutar una adecuada comunicacin al personal de ventas,
Recomendacin: referente a los aspectos corporativos importantes, as como
desarrollar una planificacin para realizar por lo menos una vez
al ao una comunicacin colectiva a todas las personas que
necesitan conocer estas polticas, recordndoles su alcance y
puntos importantes.

El despacho del material promocional no cuenta con las aprobaciones ni


anlisis de los supervisores, previo a su despacho
El material promocional despachado y colocado en los clientes,
es entregado por parte de la bodega, nicamente con una
solicitud del personal de la fuerza de ventas y no se cuenta con
Condicin:
las aprobaciones ni anlisis de los supervisores, para determinar
la verdadera necesidad y beneficio futuro de colocar material de
exhibicin en un punto de venta determinado.
Existe una mala aplicacin de la Poltica para asignacin de
material promocional en su seccin 2. Responsabilidades que
menciona
Los supervisores de ventas sern los encargados de revisar los
trminos para la entrega del material promocional, y solo sern
aprobadas las solicitudes que cumplan con las condiciones
establecidas en la presente poltica.
Criterio
Seccin 4. Metodologa:
Para realizar una asignacin de exhibidores, se debe
determinar primero que tipo de exhibidor se va a entregar, y de
acuerdo a su tamao y modelo, el vendedor tendr que justificar
en un informe, la ubicacin del punto de venta, el espacio que
ocupar el exhibidor, los montos de compra del cliente, y
determinar una proyeccin para crecimiento del sector.

Causa:

El personal de la bodega no exige que el informe para la


solicitud de material promocional tenga la firma del respectivo
supervisor, y realiza los despachos normalmente, adicional a la
falta de conocimiento de las polticas corporativas, provoca que
la fuerza de ventas no se genere la obligacin de cumplir con
una buena prctica de la poltica mencionada.

Efecto:

El incumplimiento de la poltica establecida provoca que mucho


del material asignado a los clientes, no es aprovechado en forma
correcta, debido a que ciertos exhibidores costosos son
entregados a clientes que no realizan montos de compra altos y
que no utilizan el exhibidor de forma adecuada, generando
gastos injustificados para Cadbury.

217

Conclusin:

La asignacin y entrega de los exhibidores y materiales


promociones genera un desperdicio, ya que estos estn siendo
entregados sin el anlisis del beneficio que se obtendr, ya que
se han encontrado varios exhibidores grandes, en clientes que
no tienen ni el espacio ni el nivel de compras para cubrirlo de
producto.
A la Gerencia General:

Supervisar que la asignacin del material promocional, mismo


Recomendacin: que es costoso, sea entregado de acuerdo a lo establecido por la
poltica corporativa y con un anlisis de los consumos
realizados por los clientes, as como la seguridad que tendr el
bien de la compaa en el punto de venta

4.4.2 Indicadores de Gestin para el departamento de Ventas

Los Indicadores de gestin aplicados para el departamento de Ventas nos permitirn


medir las variables relacionadas con las metas impuestas por la administracin, as
como el desempeo del departamento.

As tenemos los siguientes indicadores para este departamento:

218

Qu se va a
Medir?

Conocimiento de
la Visin

Aceptacin de la
Visin

Conocimiento de
la Misin

Aceptacin de la
Misin

Objetivo:

Establecer cuantos
empleados de la
compaa conocen
su visin

Determinar cuntos
empleados de la
entidad estn de
acuerdo con su
visin

Fijar cuntos
empleados de la
compaa conocen
su misin

Determinar cuntos
empleados de la
entidad estn de
acuerdo con su
misin

Nombre del
Indicador:

Parmetros:
# de empleados del departamento
Financiero que Conocen la Visin
de la Empresa

Visin
Total empleados del departamento
de Ventas

Visin

Misin

Misin

Comparativos: Aplicacin

Resultado

83%

El conocimiento de la visin
es aceptable por la entrega y
divulgacin del plan
estratgico en el 2009, el
desconocimiento es del
personal ingresado desde
febrero 2010

83%

Se presenta como indicador


importante, ya que todos los
empleados que conocen la
misin estn de acuerdo con
esta

83%

El conocimiento de la visin
es aceptable por la entrega y
divulgacin del plan
estratgico en el 2009, el
desconocimiento es del
personal ingresado desde
febrero 2010

83%

Representa que todos los


empleados trabajan en pro de
la consecucin de los
objetivos de la compaa

82
Mnimo
aceptable 85%

# de empleados del departamento de


Ventas que Comparten la Visin de
la Empresa
Mnimo
aceptable 80%
Total empleados del departamento
de Ventas
# de empleados del departamento de
Ventas que Conocen la Misin de la
Empresa
Mnimo
aceptable 75%
Total empleados del departamento
de Ventas
# de empleados del departamento de
Ventas que Comparten la Misin de
la Empresa
Mnimo
aceptable 83%
Total de empleados del
departamento de Ventas

99
82
99
82
99
82
99

Comentarios

219

Qu se va a
Medir?

Objetivo:

Establecer la
Eficacia de los
eficacia en el
Metas planteados alcance de las metas
planteados

Nivel de eficacia
en las metas
propuestas

Nombre del
Indicador:

# Meses en que se ha alcanzado la


meta de ventas
Metas

Fijar el nivel de
liderazgo que posee
el personal en
general

Aceptacin del
liderazgo de la
compaa

Medir la aceptacin
del estilo de
liderazgo
establecido en la
compaa

Comparativos:

Promedio de ventas reales


alcanzadas
Promedio de ventas propuestas en
el ao

Direccin y
liderazgo

Total empleados del departamento


de Ventas
Personas que aceptan el estilo de
liderazgo
Total empleados del departamento
de Ventas

Resultado

12
100%
12

Mnimo
aceptable 95%

2.360.000,00

Comentarios

El departamento de ventas ha
alcanzado las metas de ventas
durante todos los meses del
ao

El logro en las ventas ha sido

115% bastante exitoso en el 2010,


pasando un 15% del propuesto
2.050.000,00

Personal que identifica el estilo de


Liderazgo
Direccin y
liderazgo

Aplicacin

Mnimo
aceptable 92%

12

Determinar sobre el
100% en que
porcentaje promedio Metas
han sido alcanzadas
las ventas propuestas

Nivel de
liderazgo del
personal de la
compaa

Parmetros:

12%

El mnimo aceptable para del


departamento es establecido en
un 12% debido a la gran
cantidad de Personas en la
Fuerza de Ventas que trabajan
a cargo de supervisores y
gerentes

85%

Existe una reaccin de algunas


personas para aceptar a la
Nueva Gerencia de Ventas
establecida por la compra de
Kraft a la compaa

12
Mnimo
aceptable: 10%

99
84
Mnimo
aceptable: 90%

99

220

4.5 Propuesta de Control Interno

Con los resultados obtenidos de la evaluacin, generaremos una propuesta de Control


Interno para el departamento de Ventas que le permita a la compaa establecer un
sistema de control basado en polticas procedimientos y actividades en el rea
comercial.

4.5.1 Polticas de control para el departamento de Ventas

Poltica para el Control de devoluciones

A. OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de esta poltica es establecer los lineamientos para la gestin de las


devoluciones en Buen y Mal estado generadas en Ecuador en los canales Tradicional,
Moderno y Mayorista.

B. DEFINICIONES

Devolucin: Es el retorno de un producto que ha estado en propiedad de un cliente.

Buen Estado: Se considera que un producto se encuentra en buen estado cuando se


encuentra apto para la venta con el empaque original y dentro de los plazos
suficientes para considerarlo como apto para la comercializacin tomando en cuenta
el tiempo de su consumo, de acuerdo a lo establecido en la poltica comercial.

Mal Estado: Se considera que un producto se encuentra en mal estado cuando su


caducidad se encuentra cercana, se encuentra averiado, descontinuado o no vigente
por cambio de empaque.

Rechazos: Son las devoluciones del producto antes de perfeccionarse la venta, es


decir no se hizo la transferencia de la propiedad del producto al cliente.

221

C. RESPONSABLES

Responsable

Actividad

Supervisor de Ventas

Se encarga de verificar el producto a devolver y de


elaborar el formato de pedido de recojo que debe
indicar si el producto se encuentra en buen o mal
estado.
Elaborar un informe que contenga el detalle si la
mercadera fue vendida por la compaa, de acuerdo al
lote verificado
Coordinar con la bodega la logstica para recoger el
producto

Gerentes de canal de
Ventas

Gerente de Ventas deber aprobar y validar el recojo


de la mercadera, siempre y cuando haya recibido del
supervisor el informe de devolucin, caso contrario
deber rechazar la devolucin

Fuerza de ventas

Bodega

Canalizar la solicitud de devolucin desde el cliente


hasta el supervisor.
Obtener la informacin del cliente, el porqu de la
devolucin.
Recibir la mercadera contra el informe aprobado por
el Gerente de ventas
Emitir la nota de crdito

D. METODOLOGA

Cuando se notifiqu la solicitud de devolucin, el supervisor deber solicitar


a la bodega un reporte del lote que el cliente est devolviendo, para verificar
que este haya sido vendido por la compaa y comprado por el cliente que
hace la solicitud, ya que no se recibirn cambios realizados por realizados
entre clientes.

La Bodega no realizar la logstica para retirar el producto devuelto mientras


no haya recibido el informe firmado y aprobado por el gerente de ventas.

La nota de crdito emitida debe ser entregada al cliente en el plazo mximo


de 48 horas para que estas no generen rechazos por los clientes por las fechas
especialmente por cambio de mes.

222

E. SEGUIMIENTO

El seguimiento lo deber realizar Crditos y cobranzas en forma automtica ya que


esta nota de crdito disminuir el valor de la deuda del cliente. En caso la cuenta del
cliente qued con un saldo negativo, crditos deber solicitar la emisin de un pago
para que esta cuenta quede en cero.

Poltica para el Control de entrega del material promocional

A. OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de esta poltica es determinar puntos de control para asignar material


promocional a los clientes en todo el territorio ecuatoriano.

B. DEFINICIONES

Material promocional: Son obras audiovisuales y grficas, as como todas las partes
componentes de las mismas que constituyen los mensajes publicitarios de las
campaas difundidas a travs de cualquier medio y soporte considerados como
convencionales

Exhibidores:

Constituye

material

promocional

diseado

para

mejorar

la

presentacin en el punto de venta de los productos.

Sectores High income: Se considera a los sectores en los cuales los clientes tienen
un alto grado de consumo y nivel de ventas para la compaa, as como los productos
que se comercializan en estos lugares, son de costos altos.

Sectores low income: Son sectores en los que los niveles de ventas de la compaa
son bajos y los productos consumidos son econmicos.

223

C. RESPONSABLES

Responsable

Fuerza de ventas

Supervisor de Ventas

Bodega

Actividad
Elaborar informe acerca de la asignacin del
material promocional, en el caso de exhibidores, el
tamao solicitado, el sector donde se ubica el
cliente, el espacio y la seguridad con el que contar
el exhibidor, y el monto de ventas que consume el
cliente, y cuanto podr mejorar con el apoyo de la
exhibicin.
Verificar y aprobar el informe presentado por el
personal de la Fuerza de ventas.
Entregar una copia de la aprobacin a la bodega
para que el material sea entregado
Entregar el material promocional nicamente con el
informe aprobado por el supervisor de ventas
Emitir la orden de despacho para el adecuado
control de los inventarios de material promocional y
solicitar la firma del recib confirme por parte del
cliente

D. METODOLOGA

Los preventistas y autoventistas, debern incluir en el informe que deben


presentar a su supervisor, el nivel de compras del cliente, si el sector en el que
se encuentra el punto de venta es high o low income, con la finalidad de
determinar el mejor exhibidor a ser asignado.

El Supervisor debe corroborar la informacin presentada por los preventistas


y autoventistas es correcta con la verificacin fsica y estadsticas de ventas.

El personal de la bodega NO podr sacar ningn exhibidor de las bodegas que


no cuente con la debida aprobacin e informe de firmado por el Supervisor de
ventas, siendo la responsabilidad del supervisor la correcta asignacin del
material promocional para los clientes.

E. SEGUIMIENTO

El personal de la Fuerza de ventas ser el encargado de verificar que el material


promocional asignado al cliente cuente con la seguridad para evitar su prdida, que

224

este sea mantenido en forma adecuada y ser el encargado de llenarlo de producto y


comprobar que no sea utilizado con otros productos que no sean de la compaa.

Poltica de Control para establecer descuentos comerciales que se encuentran


fuera del presupuesto anual

A. OBJETIVO Y ALCANCE

La presente poltica detalla los lineamientos para establecer puntos de control en el


establecimiento de descuentos comerciales otorgados a todos los clientes de la
compaa Cadbury Adams Ecuador S.A:

B. DEFINICIONES

Estrategia de Precio: Diseado para otorgar precios al consumidor sin modificar la


lista de precios estndar (mantener la lista de precios)

Desarrollo de Zona: Descuento otorgado para impulsar el desarrollo de una zona


dentro de un cliente. Se da debido a rentabilidad y/o cobertura.

Descuentos Estacionales: Descuento otorgado para una estacin o plan del ao. Por
ejemplo, verano, inverno, Navidad, Vacaciones, etc.

Descuentos Para evitar contrabando: Descuento relacionado a un producto


especfico para generar una accin de venta en ciertas ciudades/regiones/zonas que
evite la compra por parte de los clientes indirectos de producto de contrabando.

Descuentos Para evitar Write Off: Descuento relacionado a un producto


especfico para generar que permita al cliente mejorar la rotacin del producto
evitando la incineracin del producto por mal estado debido a alcanzar la fecha de
vencimiento.

225

C. RESPONSABLES

Responsable

Planificacin Financiera

Gerentes de canal de
Ventas

Supervisor de Ventas

Crdito y cobranzas
Gerente General

Actividad
Debe analizar las actividades dentro de presupuesto
en los referente a los descuentos entregados por
promociones basados en concursos establecidos por
los clientes
Verificar la posibilidad de entregar promociones
adicionales de acuerdo a los colchones en el
presupuesto de ventas
Determinar, coordinando con la Gerencia de ventas
y el rea de Trade marketing, la viabilidad de
establecer los descuentos promocionales
Verificar que el rea de Trade Marketing realice la
comunicacin adecuada y publicidad
correspondiente para hacer conocer a los clientes el
beneficio y condiciones de la promocin.
Conciliar los montos cumplidos por los clientes
para emitir las notas de crdito.
Verificar que los clientes reciban sus notas de
crdito.
Emitir las notas de crdito posterior a la
comprobacin de la informacin entregada por
Trade Marketing.
Aprobar las actividades a realizar fuera del
presupuesto para otorgar descuentos comerciales.

D. METODOLOGA

El rea de Trade Marketing en conjunto con la Gerencia de Ventas,


determinarn la posibilidad de iniciar una promocin para los clientes a travs
de la cual por el cumplimiento de metas establecidas en los niveles de
compras, se harn acreedores a un descuento calculado sobre las ventas que
ingresan en el concurso, siempre y cuando el rea de planificacin financiera
haya informado que existe un colchn en el presupuesto de ventas para
otorgar los descuentos mencionados.

Las gerencias de canal de ventas, elaborarn un informe con el resumen de


los niveles de ventas esperados, y que recesin generar posterior a la
promocin, tomando en cuenta los flujos de efectivo que se recibiran por
adelantado y el costo beneficio que generara.

226

En el caso que el informe genere beneficios y este sea aprobado por el


Gerente de ventas, el rea de Trade marketing deber iniciar la comunicacin
de la promocin entre los clientes, con el fin que los clientes puedan exigir
sus beneficios adquiridos y evitar que la Fuerza de Ventas pueda usurpar
dichos beneficios

Una vez alcanzadas las metas por los clientes, crditos y cobranzas deber
emitir las notas de crdito, y el supervisor de ventas se encargar de verificar
que estas sean recibidas por el cliente

E. SEGUIMIENTO

Se deber realizar un seguimiento posterior al trmino de la promocin para conocer


la satisfaccin entre los clientes y cules fueron los ndices de recuperacin de
efectivo generado en esas ventas.

Poltica de Control para la presentacin y revisin de Reportes de Gastos

A. OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo de la poltica es establecer parmetros para una adecuada preparacin y


presentacin de los reportes de viajes de los colegas de la Compaa Cadbury
Adams, que sern revisados en las oficinas de Quito, as como establecer puntos de
control en la revisin de los mismos.

B. DEFINICIONES

Reportes de gastos: Son documentos a travs de los cuales los empleados de una
compaa pueden solicitar la devolucin de los valores desembolsados por ellos,
siempre y cuando estos correspondan a gastos generados para atender actividades
que contengan un ingreso para la compaa, provocado o mejorado por dichos
desembolsos.

Estos desembolsos deben contener la documentacin soporte de

acuerdo a lo establecido por la autoridad tributaria local, Servicio de Rentas Internas.

227

Viticos: Son recursos asignados a los empleados de una entidad que para el
desempeo de sus funciones, cuando deban de trasladarse por un perodo mayor de
24 horas a lugares distintos al de su residencia. Estos valores los gastos por concepto
de alimentacin, hospedaje y gastos menores inherentes al viaje.

Sistema Dinnero: Sistema programado para gestionar todos los conceptos inherentes
a los viajes de los Colegas de Cadbury Adams, tanto para la solicitud de anticipos
como para presentar sus gastos por viticos.

C. RESPONSABLES

Responsable

Gerencias

Analista de Trade
Marketing / Analista de
Cuentas por pagar

Contador general

Actividad
Debern verificar que los valores presentados como
reembolsos por parte de los colegas sean racionales
y que estos estn relacionados directamente al
trabajo que ellos desempean antes de generar las
aprobaciones en el sistema.
Revisar la documentacin fsica que soporta los
gastos presentados por el colega y solicitados para
reembolso, as como que el reporte est lleno en
forma correcta, de acuerdo a la poltica corporativa
de viajes y que cumpla con los requerimientos
establecidos en el reglamento para la aplicacin de
la Ley de rgimen tributario interno en su artculo
27, que norma las liquidaciones de viaje
Mantener actualizados de todas las reformas
tributarias emitidas por la autoridad fiscal a los
Analistas de Trade Marketing y de Cuentas por
pagar con el fin de minimizar las contingencias
tributarias

D. METODOLOGA

Los colegas administrativos, as como los colegas de la Fuerza de Ventas que


poseen un equipo de cmputo de la compaa debern ingresar la informacin
de los reportes de gastos, que deber regirse a lo normado en la poltica
corporativa de viajes, en el sistema Dinnero, uno por uno los documentos que
van a solicitar el reembolso en este detallarn los valores completos sin
desglosar impuestos. Una vez que los documentos hayan sido ingresados en

228

el sistema, los empleados administrativos debern entregarlos al analista de


Cuentas por pagar y los administrativos de la Fuerza de Ventas al analista de
Trade Marketing. Los empleados de la Fuerza de Ventas, que no poseen un
equipo de cmputo de la empresa, debern entregar los reportes de gastos,
presentados de acuerdo a la poltica de viajes, directamente al analista de
Trade marketing, para que este ingrese la informacin documento por
documento y colega por colega en el sistema Dinnero a travs de una
plantilla. Aquellos documentos que excedan los montos asignados a cada uno
de los colegas por movilizacin sern rechazados y no se incluirn en la
plantilla para la carga.

Formato para la presentacin de los reportes de Gastos

Instructivo:

El reporte debe ser llenado por el empleado, en el encabezado debe constar el


periodo y el motivo del viaje as como la identificacin del colega.

En el cuerpo debe ir la siguiente informacin:

Fecha: Debe contener la fecha del documento soporte del gasto


N: El nmero del documento soporte del gasto
Local: El establecimiento donde se realiz el consumo

229

Descripcin del gasto: Identificacin del tipo de gasto, Ej. Alojamiento nacional.
Valor en moneda del documento: Determinar el valor completo del soporte del
gasto, en caso sea moneda extranjera, en el caso de tratarse de dlares ir el mismo
valor en las dos ltimas columnas.
Valor en dlares: Convertir el valor del documento soporte en caso de ser moneda
extranjera diferente de dlares.

Los dos analistas mencionados debern revisar que los documentos que
respaldan el gasto contengan la siguiente informacin: fecha del documento,
el local y el detalle del consumo realizado, valor detallado en forma clara, los
documentos no deben tener enmendaduras, tachones ni borrones, estar
presentados de acuerdo al nuevo reglamento para comprobantes de venta y
que no contengan consumos no permitidos en la poltica corporativa de
viajes.

En el caso uno o ms documentos no contengan la informacin y de la forma


sealada en el punto anterior, estos sern devueltos a los colegas y no sern
reembolsados.

Las gerencias debern aprobar a travs del sistema Dinnero los reportes de
gastos verificando todos los valores solicitados a reembolso. En el caso que
los valores estn fuera de los rangos normales para el gasto presentado, este
deber ser rechazado en el sistema Dinnero, informando al colega el porqu
del rechazo.

Si el colega logra justificar el valor consumido, este se aprobar en el sistema


procediendo a la contabilizacin normal por parte de Shared Service.

E. SEGUIMIENTO

En el caso de la Fuerza de venta, el rea de Trade Marketing ser la encargada de


verificar que los pagos a los colegas se hayan realizado.

En el caso del rea

Administrativa, lo har la analista de Cuentas por pagar.

230

Poltica de Control para la el establecimiento de metas en las ventas

A. OBJETIVO Y ALCANCE

Delimitar prcticas correctas para establecer metas de ventas acordes con la realidad
de la compaa, que eviten que los empleados de la Fuerza de ventas se vean
abocados a realizar actos ilcitos o no ticos con el fin de alcanzas las metas
planteadas por la administracin, en el territorio Ecuatoriano.

B. DEFINICIONES

Cuota: Hace mencin a la meta establecida por la Administracin, impuesta al


personal de la fuerza de ventas, con el fin de que se cumpla un monto mensual,
determinado tanto en valor como cantidad de los productos de la compaa.

Incentivos: Son todos los beneficios que alcanza el persona del departamento de
Ventas, por el cumplimiento de objetivos establecidos en el presupuesto de ventas.

Demanda: Sistema programado para gestionar todos los conceptos inherentes a los
viajes de los Colegas de Cadbury Adams, tanto para la solicitud de anticipos como
para presentar sus gastos por viticos.

C. RESPONSABLES

Responsable

Gerente General

Actividad
Llamar a reunin al comit gerencial para establecer
en conjunto y consenso el presupuesto de objetivos
de ventas
Revisar y verificar todos los escenarios posibles
para la consecucin de las ventas, frente al sistema
poltico inestable en el pas.
Determina reuniones para realizar verificaciones
mensuales de las metas establecidas y de ser el caso
ejecutar modificaciones de acuerdo a la realidad que
la empresa y el pas vivan en ese momento.

231

Planificador Financiero

Gerente de marketing

Jefe de Trade Marketing

Gerente de Ventas

Planificador de la
Demanda

Plantear los escenarios para la consecucin de los


objetivos de ventas a consideracin del comit
gerencial
Establecer un presupuesto para dotar de
herramientas comerciales y promocionales que
apoyen a la Fuerza de ventas a la obtencin de la
cuota.
Informar acerca de los estudios de mercado
actualizados para determinar la demanda de los
productos del sector de confites en el Ecuador, cual
es el mercado ganado por la compaa, y lo que
posee la competencia.
Elaborar un FODA de la competencia.
Planificar estrategias de publicidad que mantenga
y/o incrementen la participacin de mercado, as
como que se formen en una herramienta de influir
en el consumidor para la adquisicin de los
productos de la compaa
Establecer estrategias promocionales y de
exhibicin para conquistar la atraccin del mercado.
Establecer estadsticas de ventas por regin, ciudad,
sector y temporada, para determinar cules son los
sitios y fechas en las que se pueden generar mejoras
para las ventas
Determinar la demanda bajo estudios mensuales.
Informar al comit gerencial en forma peridica,
acerca de la capacidad de cubrir la demanda
establecida, a travs de la capacidad de las plantas
para la entrega de producto.

D. METODOLOGA

Elaborar un presupuesto anual de objetivos de ventas, tomando en cuenta


toda la informacin entregada por los responsables, en consenso con el
comit gerencial.

Revisar en forma mensual las variaciones generadas tanto en la realidad del


desarrollo del negocio como en la consecucin de los objetivos y de ser el
caso replantear las metas para que estas sean racionales.

Mantener los incentivos a la Fuerza de ventas para que la cuota sea


alcanzada.

232

E. SEGUIMIENTO

Realizar una evaluacin mensual de los objetivos alcanzados y poner puntos de


atencin en aquellos que no se estn ejecutando para buscar oportunidades de
mejora.

4.5.2 Procedimientos de Control Interno para el departamento de Ventas

Verificar que todos los reportes de gastos por viajes internacionales, de la


Fuerza de Ventas sean presentado en un mximo de 7 das calendario. En el
caso de los viticos los documentos no debern tener una antigedad mayor a
un mes.

Observar la poltica de control de Crditos y cobranzas, donde se contemplan


parmetros para la aprobacin de pedidos previo a la aprobacin de ventas,
para evitar que se despache mercadera a clientes que no se encuentran al da
con los pago.

Realizar los clculos de los incentivos ganados por el personal de la Fuerza


de ventas de acuerdo a los porcentajes establecidos en los beneficios a los
empleados.

Observar la poltica de control para Nmina, con el fin de respetar las fechas
de entrega de la informacin de los incentivos para que los empleados reciban
sus haberes a tiempo.

Mantener bajo custodia segura los modelos exclusivos de los exhibidores,


retirados de los proveedores, con el fin de evitar posibles plagios, o en su
defecto destruirlos en el caso que estos no se vayan a utilizar ms.

Separar la mercadera recibida en buen estado de las devoluciones para


determinar si es procedente regresarla a los pallets de bodega o debe
realizarse con ella promociones o autoconsumos.

233

4.5.3 Actividades para el departamento de Ventas

Observar de forma inmediata el procedimiento corporativo de la otorgacin


de descuentos comerciales que no se encuentran en el presupuesto, para
desarrollarlo de acuerdo a los lineamientos de la administracin.

Establecer una adecuada comunicacin entre las reas de planificacin


financiera, Gerencias de ventas y Gerencia General para llevar a cabo en
forma correcta la poltica administrativa para otorgar descuentos comerciales.

Implementar las polticas propuestas para un adecuado control interno de los


procesos desarrollados en el departamento de Ventas.

Aplicar los procedimientos de control establecidos en el presente captulo


como actividades del da - da.

4.6 Costo Beneficio de la implementacin del Sistema de Control Interno para


los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Ventas

Costos generados:

Capacitaciones

Divulgacin de las polticas corporativas e informacin de la


importancia de su cumplimiento dos veces al ao, que debern ser
incluidas en las presentaciones de las reuniones de Vamos Juntos, en
la que se entregarn folletos con los puntos importantes de las
mismas, en las que se debern ejemplarizar con casos reales

240,00

Capacitacin para el personal recin ingresado, que debe incluir un


resumen de los procedimientos importantes de la compaa,
informacin corporativa como polticas, procedimientos, valores,
misin, visin, etc.; as como reuniones con el personal con el que
interactuar en su trabajo diario

750,00

Total costos relacionados con capacitaciones

990,00

234

Honorarios a terceros
Contrato de una empresa para realizar un estudio de estadsticas
salariales de compaas multinacionales

1.200,00

Contrato de una empresa para realizar un levantamiento de funciones


en la compaa y elaborar los manuales Operativos y de Funciones

3.000,00

Total costos relacionados con Honorarios de Terceros

4.200,00

Materiales y Suministros
Elaborar un folleto con Tips tributarios para divulgarlo entre todo el
personal, aproximadamente 3 veces al ao por los constantes
actualizaciones fiscales

714,00

Modificacin de la parametrizacin del PDF que genera el Sistema


Dinnero, para la presentacin de los reportes de gastos. Valor que
ser cobrado por el Shared Services en Brasil

500,00

Total costos por suministros y materiales

1.214,00

TOTAL COSTOS PRESUPUESTADOS

6.404,00

Beneficios:

Valores pagados por impuestos extras generados por los no


deducibles por un inadecuado registro y reconocimiento de gastos,
incluyen partidas de conciliaciones bancarias, provisiones no
registradas, comprobantes de venta no vlidos incluidos en los
reportes de gastos, etc.

13.000,00

Ahorro en la asignacin de exhibidores a los clientes, por la


eliminacin de entrega de los mismos a clientes que no generan un
volumen de venta importante

500,00

Ahorro de costos generados en la capacitacin del personal nuevo de


puestos estratgicos, por el personal que ha abandonado la compaa
encontrando mejores oportunidades laborales en otras empresas,
especialmente a nivel salarial

2.500,00

TOTAL BENEFICIOS GENERADOS

16.000,00

En general el beneficio que se puede obtener en medicin monetaria, denotara en un


monto de $ 9.596,00.

235

Adicional al beneficio econmico generado se debe tomar en cuenta que


implementar el Sistema diseado de Control Interno para los tres departamentos,
permite que la administracin tenga un mejor control de todos recursos asignados a
estas reas para que cumplan con las actividades de negocio bajo su responsabilidad,
evitando que se produzcan prdidas no deseadas.

De acuerdo a los valores presupuestados por Cadbury Adams en el 2011, la


implementacin del Sistema de Control Propuesto, se incluiran dentro de los gastos
indirectos de la compaa. Las ventas proyectadas en el 2011 son de $30.000.000,00
y el total de sus gastos indirectos, se espera no sobrepasen del 17%, y su utilidad
operativa proyectada es de $3.650.000,00 por lo que el total de los gastos por la
implementacin no supera el 0,02% de las ventas y el 0,13% de total de indirectos y
el 0,16% de la utilidad operativa.