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CEO Survey 2015

Nouveaux dfis,
nouvelles stratgies:
regards croiss
de dirigeants
kpmg.fr

En France comme ailleurs, sest


amorce une spectaculaire
transition vers un modle plus
dense en technologie, tirant tout
le parti possible des nouveaux
canaux pour optimiser les
process, pour mieux interagir
avec le client et pour se projeter
plus hardiment encore vers des
marchs de conqute.

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

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Avant-propos
Comment les chefs dentreprise voient-ils lavenir ? Quels sont leurs besoins, leurs proccupations et leurs ambitions
pour demain ? Personne ne peut rpondre ces questions mieux que les dirigeants eux-mmes. Cest pourquoi nous
sommes particulirement fiers davoir ralis cette anne une trs large enqute auprs de 1276 patrons de grandes
entreprises du monde entier, de la multinationale lETI, et particulirement heureux de la partager aujourdhui
avec vous.
Nos entretiens ont port sur une trs grande varit de sujets, de lenvironnement rglementaire la cyberscurit
en passant par les perspectives de croissance et les intentions dembauche. Ce qui en ressort est la fois trs
instructif, et trs encourageant.
La premire leon de notre enqute est que les chefs dentreprise sont de nouveau optimistes. Certes des degrs
divers, mais partout, ils jettent sur le futur un regard positif, quil sagisse du devenir de lconomie mondiale ou de
lavenir de leur propre entreprise. Huit ans aprs lentre dans la crise, celle-ci semble dsormais derrire nous, cela
mme si la confiance reste, ce stade, plus forte en Asie ou en Amrique quen Europe.
Le second enseignement est que la priorit est une croissance rsolue : les neuf diximes des patrons que nous
avons interrogs dcrivent leur stratgie de croissance comme agressive ou trs agressive , de plus en plus de
chefs dentreprise envisageant dacclrer la mise en uvre de cette stratgie grce des acquisitions.
Leurs perspectives dembauche sont, partout, en nette amlioration.
Mais notre enqute fait galement apparatre, chez les chefs dentreprise interrogs, une trs nette prise de
conscience des questions lies la disruption numrique. Larrive possible de nouveaux entrants sappuyant sur le
levier technologique et les enjeux de fidlisation des clients arrivent aujourdhui parmi leurs tout premiers sujets de
proccupation - avec, bien sr, les traditionnelles questions rglementaires et fiscales, qui reviennent de manire
rcurrente.
Et les patrons franais ? Nous leurs avons naturellement consacr un gros plan en pages 33 et 34. On retrouve chez
eux, avec des petites nuances, lessentiel des proccupations et ambitions qui sont celles de leurs pairs trangers,
ce qui manifeste, sans surprise, leur pleine appartenance la communaut des chefs dentreprise globaliss.
Compte tenu du dcalage de conjoncture entre la France (en fait, lEurope continentale) et lAmrique du Nord et
lAsie, on trouve nanmoins en France un optimisme et un niveau dattente bien plus levs que presque partout
ailleurs. Les chefs dentreprise franais anticipent par exemple de trs bonnes performances financires en 2016,
malgr un environnement quils continuent juger contraignant. Ils ont, du coup, la mme propension que leurs pairs
embaucher et dvelopper des stratgies de croissance mais en plus fort , comme pour rattraper
le temps perdu .
Autre particularit : aprs de trs nombreuses annes passes privilgier loptimisation oprationnelle sous des
contraintes successives de la crise de 2007 au tour de vis fiscal de 2012 les patrons franais restent plus
attachs que leurs pairs au contrle des cots. Rien dtonnant donc ce que, au moment o les nouvelles
technologies redfinissent les chanes de valeur, les entreprises franaises entendent, plus encore que les autres,
faire de linnovation un important levier de croissance, mais aussi de productivit. La croissance est une priorit,
mais les stratgies mises en place viseront avant tout crer de la valeur ajoute.
Notre enqute auprs de ces dirigeants du monde entier montre finalement que, en France comme ailleurs, sest
amorce une spectaculaire transition vers un modle plus dense en technologie, tirant tout le parti possible des
nouveaux canaux pour optimiser les process, pour mieux interagir avec le client et pour se projeter plus hardiment
encore vers des marchs de conqute. Sans doute cette prometteuse mutation explique-t-elle en grande partie
loptimisme retrouv des patrons
Jay Nirsimloo,
Prsident de KPMG France,
membre du Global Board de KPMG International
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Synthse

Sommaire
Synthse............................................ 04

Les trois prochaines annes seront complexes pour les


dirigeants dentreprises. Sils montrent toujours une grande
confiance en la croissance de lconomie, ils sont moins srs
des perspectives de leurs propres organisations.
Le contexte est difficile, notamment en raison des menaces
croissantes de leurs concurrents historiques et des nouveaux
arrivants sur les marchs.
Les nouvelles technologies redfinissent les chanes de valeurs et les entreprises
doivent rester attentives pour assurer leur comptitivit. Par ailleurs, une grande
partie de la technologie dont elles ont besoin pour cela est contrle par leurs
partenaires ou leurs fournisseurs. Les dirigeants dentreprises commencent se
dtacher des modles de gestion traditionnels pour faire face aux dfis rsultant
de llargissement de leur cosystme. La gestion des talents constitue un enjeu
particulier, dans un contexte dintensification de lvolution des investissements
technologiques.
Lexpansion gographique est lune des principales priorits des entreprises, dont
les dirigeants adoptent des stratgies de croissance plus agressives.
Les tats-Unis, linstar de la Chine, comptent parmi les destinations de
prdilection de nombreuses entreprises. La grande majorit des dirigeants
dentreprises anticipe une croissance organique de leur entreprise, mais certains
ont galement dclar prvoir un nombre croissant dacquisitions pour les
annes venir.
Lenvironnement rglementaire continue de sintensifier, non seulement pour
les secteurs particulirement rglements, mais galement pour lensemble des
industries ayant des activits transfrontalires. En outre, les exigences en
matire de conformit affectent la croissance. Il ny a par consquent rien de
surprenant ce que les dirigeants dentreprises peroivent la croissance
conomique mondiale et le contexte rglementaire comme les deux questions
ayant limpact le plus significatif sur leur activit.

Constats cls..................................... 05
Une confiance htrogne
en la croissance mondiale.................. 06
Un environnement oprationnel
plus concurrentiel............................... 08
Pallier le manque de comptences
par le re-talenting............................... 10
Limpratif de croissance agressive... 12
Lexpansion gographique.................. 15
Limportance grandissante
de la croissance externe.................... 18
Des transformations se profilent........ 20
Favoriser la fidlit des clients
par le biais de linnovation.................. 22
Les risques et la rglementation
restent problmatiques...................... 25
Le cyber-risque :
le plus difficile prvoir...................... 28
Stratgie et gestion............................ 29
Le Directeur financier,
le cadre dirigeant dont linfluence
crot le plus........................................ 31
Conclusion......................................... 32
Et les patrons franais ?..................... 34
Mthodologie et remerciements....... 36

La pression subie par les dirigeants dentreprises pour les amener produire des
rsultats est plus forte que jamais. Sils doivent essentiellement se concentrer
sur lexcution, nombre de dirigeants dentreprises acclrent dans le mme
temps leurs stratgies de croissance, cherchant mettre en place des alliances
et trouver de nouveaux moyens de rduire les cycles de dveloppement.
En consquence, les modles dexploitation voluent un rythme toujours plus
lev.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Constats cls

62

Les dirigeants
dentreprises sont optimistes en
ce qui concerne lconomie :
62 % dentre eux se disent plus
confiants que lanne dernire dans
les perspectives de croissance de
lconomie mondiale au cours des
trois annes venir. Seuls 6 % sont
moins confiants.

54

Les dirigeants
dentreprises sont optimistes
quant aux performances de leur
entreprise : au sujet des
perspectives de croissance de leur
organisation au cours de lanne
prochaine, 54 % se disent plus
confiants que lanne dernire et
seuls 13 % le sont moins.

74%

Les dirigeants
dentreprises pressentent une
complexification du contexte
concurrentiel : 74 % dentre eux
sinquitent du fait que larrive de
nouveaux intervenants puisse
perturber leur modle conomique
et 68 % sont proccups par la
capacit de leurs concurrents leur
prendre des parts de march.

78%

Les dirigeants
dentreprises anticipent une
augmentation de leurs effectifs :
les dirigeants dentreprises
prvoient dembaucher jusquau
premier semestre de 2018.

89

Les dirigeants
dentreprises favorisent
des stratgies de croissance
agressives : lorsque nous leur
avons demand didentifier les
priorits de leur organisation pour
les trois annes venir, la plupart
dentre eux ont cit llaboration de
nouvelles stratgies de croissance
et lexpansion gographique.
Plus dun tiers (37 %) dcrivent leur
stratgie de croissance comme trs
agressive et prs de la moiti
(52 %) la considrent plutt
agressive.

30

Lapptit pour
le risque crot : 30 % des
dirigeants dentreprises considrent
quils ne prennent pas assez de
risques en ce qui concerne leur
stratgie de croissance. 65 % ont
dclar prendre suffisamment de
risques et seuls 5 % pensent en
prendre trop.

86%

La demande
des clients est sous pression :
86 % des dirigeants dentreprises
sinquitent de la fidlit de leurs
clients. Dans le mme temps, la
technologie fait voluer la manire
dont les organisations interagissent
avec leurs clients. Deux tiers (66 %)
des personnes interroges sont
proccupes par la comptitivit de
leurs produits et services et prs
des trois quarts (72 %) ont dclar
avoir des difficults suivre
lvolution des nouvelles
technologies.

41

La croissance
est la fois organique et externe:
les dirigeants dentreprises sont de
plus en plus nombreux prvoir
des acquisitions pour lavenir.
Prs de la moiti dentre eux (48 %)
anticipe quune acquisition
modifiera la structure du capital de
leur organisation dans les trois
annes venir

47

du capital
sont consacrs lexpansion
gographique : selon les
dirigeants dentreprises, cette
dernire est la principale priorit
des investissements en capital pour
les trois prochaines annes.
47 % dentre eux ont dclar que
des montants significatifs seront
allous au dveloppement de leur
activit sur les marchs trangers.

63

Lenvironnement rglementaire
compte parmi les principales
proccupations : La croissance
conomique mondiale et
lenvironnement rglementaire sont
de loin les problmes ayant limpact
le plus significatif sur leurs activits.
La rglementation fiscale, suivie de
la rglementation environnementale
et de linformation financire des
socits sont leurs trois principales
sources dinquitude en matire de
rglementation.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Une confiance htrogne en la croissance mondiale

es dirigeants dentreprises du monde entier,


notamment ceux dAsie et dEurope, anticipent une
reprise de lconomie dans les annes venir.
Ils se sont cependant montrs plus modrs concernant
les perspectives de leur propre entreprise. En effet,
peine plus de la moiti se disent gnralement confiants
dans la croissance de leur socit au cours des trois
prochaines annes.
Aux tats-Unis, o la reprise est dj bien amorce, 19%
des dirigeants disent tre plus confiants et 46% aussi
confiants quil y a un an quant leurs perspectives de
croissance. Selon Constance Hunter, Chief Economist de
KPMG aux tats-Unis, ceci sexplique par le fait que le
pays a entam la reprise il y a dj sept ans. Dans trois
ans, dix ans se seront couls depuis son dbut.
Il est par consquent raisonnable de sattendre ce que
la croissance connaisse alors de petits ralentissements,
avec lmergence de pressions salariales et laugmentation
des risques de contraintes de capacit.
En outre, pendant la priode o lenqute a t ralise,
ont t observes une apprciation du dollar aux tatsUnis ce qui affecte gnralement les bnfices des
grandes multinationales amricaines des intempries
dans le nord-est du pays et dans le Midwest, et la
fermeture de ports de la cte Ouest.
Selon Bill Robinson, Chief Economist de KPMG au
Royaume-Uni, la croissance de lconomie mondiale
sexplique par la chute des prix du ptrole, labsence
dinflation et la politique agressive dassouplissement
quantitatif du Japon et de lEurope. Dans le mme temps,
la volatilit des prix du ptrole et le risque que la faible
inflation se transforme en dflation alimentent les
incertitudes et causent des problmes dans certains
secteurs.

Le niveau de confiance dans les perspectives


de croissance pour les trois prochaines annes
est plus lev que lanne prcdente

62%

Lconomie mondiale

61%

La croissance
conomique
de votre pays

54%

La croissance de
votre entreprise

Cest de lconomie basique : le niveau bas des prix du


ptrole est ngatif pour les producteurs de ptrole, mais
particulirement positif pour les consommateurs ,
explique B. Robinson. La plupart des secteurs industriels
et leurs clients en sont consommateurs. Cest comme
une rduction des impts lchelle de lconomie
mondiale et, selon les calculs du FMI, cela pourrait
permettre la croissance du PIB mondiale de gagner
1%. Le niveau bas des prix du ptrole est llment
principal affectant lconomie mondiale cette anne .
En Europe et au Japon, des politiques
dassouplissement quantitatif sont mises en place
grande chelle, ce qui a un effet haussier significatif sur
les marchs boursiers et baissier sur les cours des
monnaies. Ceci augmente le sentiment de comptitivit
de ces pays , ajoute-t-il.
Aux tats-Unis, cependant, o le dollar est fort aprs
quelques annes de croissance solide, les attentes sont
naturellement plus faibles. Ce quil faut garder lesprit
en tudiant les rsultats de cette enqute, cest que le
point de rfrence aux tats-Unis est plus lev que ceux
de lEurope et du Japon , explique-t-il. Sur le long
terme, je pense que les tats-Unis sont sortis de la
rcession bien plus forts que lEurope et le Japon et quils
vont en fait plutt bien .
Ce que nous observons actuellement, cest une reprise
assez vigoureuse de lactivit relle, qui saccompagne
dun recul particulirement saisissant de linflation ,
dit B. Robinson. Les principaux chiffres des tats-Unis,
notamment ceux de lalimentation et de lnergie, sont
lgrement ngatifs. Les prvisions du FMI relatives aux
conomies avances avoisinent le zro. La donne a
chang pour les entreprises ; les volumes sont bien ceux
auxquels elles sattendaient, mais ce nest pas
ncessairement le cas des marges .

Ce quil faut garder lesprit en tudiant


les rsultats de cette enqute, cest que le
point de rfrence aux tats-Unis est plus lev
que ceux de lEurope et du Japon. Sur le long
terme, je pense que les tats-Unis sont sortis
de la rcession bien plus forts que lEurope et le
Japon et quils vont en fait plutt bien.
Bill Robinson, Chief Economist
de KPMG au Royaume-Uni

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des


dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Une priode prolonge de chute des prix est trs rare et


il est difficile de prvoir quel sera limpact pour les
entreprises. Il faudra encore attendre longtemps avant
de voir les comptes dentreprises ayant surmont une
anne entire dinflation nulle publis, mais chacune sera
affecte de manire diffrente , explique B. Robinson.
Pour lheure, je suis optimiste. Laugmentation des prix
est plus lente que celle des salaires donc, au RoyaumeUni, pour la premire fois en cinq ou six ans, on observe
une croissance des revenus rels et cest vraiment
positif, ajoute-t-il. Cest une bonne dflation .
La meilleure nouvelle pour le Royaume-Uni est peut-tre
la forte hausse des investissements, lie la croissance
de la demande et au faible cot du capital. Ceci devrait
permettre la poursuite de la reprise moyen terme. Le
ministre britannique des finances vient de publier ses
dernires prvisions qui comprennent une croissance
lgrement proche de 2,5% par an pour les quatre cinq
prochaines annes.
De nombreux dirigeants dentreprises ont dclar que leur
organisation dpend bien plus de la croissance mondiale
que de leur march national. Toutes les entreprises sont
par ailleurs affectes par les changements radicaux lis
la rvolution numrique, mais limpact des grandes
tendances spcifiques varie. Pour Kone, par exemple, un
groupe qui uvre depuis plus dun sicle dans le secteur
des ascenseurs et dont le sige se trouve en Finlande, les
leviers sont lurbanisation ainsi que les investissements
qui en dcoulent dans les infrastructures et dans un mode
de vie durable. Lconomie mondiale continue de varier
considrablement et est assez fragile par endroits ,
indique Henrik Ehrnrooth, Directeur gnral de Kone.
Mais notre secteur est en pleine expansion.
Notre croissance sur le march sera tire par le fait que
les gens continuent demmnager dans les villes, et quils
travaillent et vivent dans des immeubles dots

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dascenseurs et descaliers mcaniques . Kone a pour


objectif denregistrer une croissance plus rapide que celle
de son march, ce quil fait dj rgulirement depuis de
nombreuses annes.
La technologie a galement un impact sur lconomie.
Celui-ci est principalement progressif et positif.
La croissance de la capacit informatique, notamment
des infrastructures numriques, va radicalement amliorer
lefficacit de notre conomie et par consquent la
croissance du PIB , dclare Jim Whitehurst, Directeur
gnral du fournisseur de logiciels Open Source Red Hat.
Il reconnat nanmoins que cette croissance ne se traduira
pas forcment par la cration de postes, mais quelle
perturbera certainement lemploi, rendant plus difficiles
les conditions dexploitation et augmentant les
incertitudes autour des perspectives conomiques.
Si de nombreuses entreprises dEurope et dAmrique du
Nord sont dj un stade avanc, ce qui leur laisse une
marge de progression minime, les choses sont diffrentes
sur les marchs mergents. Nishi Vasudeva, PrsidentDirecteur gnral de Hindustan Petroleum, anticipe une
poursuite de la croissance gnralise. Au vu des
indicateurs cls, lconomie indienne volue positivement
et notre secteur est trs troitement li lconomie ,
selon elle. La croissance des ventes de diesel est un bon
indicateur de la croissance industrielle. Aprs une anne
2014 plutt morose, les ventes de diesel progressent
cette anne.
Au-del des effets immdiats de lvolution de
lconomie mondiale, de linflation et des prix du ptrole,
il faut prendre en compte la croissance sculaire de
nombreux pays mergents. LInde doit progresser ,
dclare N. Vasudeva. Notre consommation dnergie
par habitant est faible. Nous disposons donc dune marge
de croissance .

Pourcentage de dirigeants dentreprises se disant plus confiants que lanne prcdente dans les perspectives
de croissance de leur pays pour les trois ans venir

31%

90%

70%

80%

51%

ETATS-UNIS

ESPAGNE

ROYAUME-UNI

FRANCE

ALLEMAGNE

89%

85%

ITALIE

INDE

85%

95%

51%

AUSTRALIE

CHINE

JAPON

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

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Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Un environnement oprationnel plus concurrentiel

i les nouvelles conomiques sont positives,


lenvironnement oprationnel savre difficile pour
de nombreuses entreprises. Les technologies
numriques et le commerce en ligne bousculent les
modles conomiques et aplanissent les obstacles
lentre sur le march de nouveaux concurrents.
Les dpenses de consommation deviennent moins
prvisibles.
Les dirigeants dentreprises tentent agressivement de
positionner leurs entreprises afin quelles survivent aux
grandes perturbations causes par la technologie.
Comment une entreprise peut-elle sassurer que ses
produits et services restent comptitifs ? Comment suivre
le rythme des nouvelles technologies ?
Comment conserver une longueur davance sur des
concurrents qui nexistaient pas il y a quelques annes ?
Telles sont les questions qui taraudent les dirigeants.

Les quatre grands sujets dinquitude cits par


les dirigeants dentreprises dans le cadre
de cette analyse sont :

...larrive de nouveaux entrants perturbant


notre modle conomique

74%

...le maintien au rythme des nouvelles technologies

72%

...la capacit des concurrents nous prendre


des parts de march
...la comptitivit des produits/services de mon
entreprise dans trois ans

68%
66%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir


des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

Les dcisions stratgiques les plus difficiles consistent


dterminer quelles entreprises faire concurrence et par
quels moyens.
Les nouvelles technologies redfinissent les chanes de
valeurs. Un grand constructeur automobile doit-il plutt
considrer Zipcar et Uber comme des concurrents ou
comme des partenaires ? Les voitures autonomes
reprsentent-elles une menace ? Dans quelle mesure ?
Dans presque tous les secteurs, le degr dambigut et
dincertitude est considrablement lev , selon Jim
Whitehurst.

Dans certains cas, le fait daffronter directement de


nouveaux entrants du secteur de la technologie ne serait
quune raction instinctive. Le cinma et la tlvision ont
t perturbs par les services de vidos en streaming
comme Netflix et Hulu, qui permettent aux
tlspectateurs de visionner des programmes la chane.
Cependant, Gerardo I. Lopez, Directeur gnral dAMC
Entertainment, ne considre pas ces services de vido en
streaming comme des concurrents. Le meilleur client
de Netflix est galement notre meilleur client, parce quil
aime les films , explique-t-il. Ses concurrents sont plutt
dans les autres secteurs de loisirs, tels que le bowling et
les sorties au restaurant.
Pour Stephen Chase, US leader de KPMG Management
Consulting practice, toutes les entreprises doivent se faire
concurrence pour ce qui est des moyens de toucher leurs
clients, mme si leurs produits ou services de base
restent inchangs. Il fait par exemple rfrence aux
groupes automobiles, pour lesquels linteraction entre la
voiture et les appareils mobiles du consommateur joue un
rle important dans la dcision dachat.
Pour H. Ehrnrooth, la mission principale de Kone reste
inchange : Notre activit est centre sur le
dplacement des personnes et nous avons pour objectif
den offrir aux clients la meilleure exprience possible.
Ce que nous proposons des ascenseurs et des escaliers
mcaniques ainsi que leur entretien reste identique.
Ce qui change, cest la manire dont nous fournissons ces
produits et services . Par exemple, les nouveaux
services comprendront davantage dintelligence
artificielle, notamment grce lintgration de contrles
daccs limmeuble dans les ascenseurs. Lascenseur
sait donc qui vous tes et o vous vous rendez avant
mme que vous y soyez , explique-t-il. Ce systme de
reconnaissance permet un logiciel de regrouper les
passagers afin que lascenseur ne sarrte pas chaque
tage. Autre innovation : de nombreuses entreprises
utilisent dj les crans daffichage pour transmettre des
informations quand ils ont lattention des passagers.
Selon H. Ehrnrooth, ce service deviendra plus
personnalis par la suite. La technologie ncessaire est
accessible tous. Le dfi, pour toutes les entreprises,
consistera sassurer davoir lorganisation et les
qualits ncessaires pour tirer de rels avantages de cette
technologie et en faire bnficier les utilisateurs finaux et
les clients , explique-t-il.

Les dirigeants considrent que les entreprises spcialises


dans les nouvelles technologies perturbent leurs activits,
mme si elles oprent dans des secteurs diffrents.
Limpact dUber sur les attentes des consommateurs en
termes de rapidit et de mthodes se ressent dans
lensemble des secteurs. Le modle conomique dUber
ne repose pas sur un nouveau produit ou service, mais
sur la manire dont un service qui existe depuis
longtemps peut toucher les clients dune nouvelle faon.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Les entreprises de tous les secteurs se retrouvent dans


un nouvel cosystme quelles ne contrlent pas.
Pour rester comptitives, elles doivent utiliser les
technologies, les ides et les talents adquats afin de
sintgrer leur nouvel environnement , explique S. Chase
de KPMG.
Dans le secteur de la banque de dtail, par exemple, les
clients effectuent eux-mmes des transactions simples,
laide des technologies mobiles, indique Frdric Ouda,
Directeur gnral de la Socit Gnrale. Les applications
permettant des transferts de fonds, la gestion de budget
et la consultation de comptes ne sont pas ncessairement
complexes, mais les changements lis aux services
bancaires mobiles sont dimportants perturbateurs.
Les clients utilisent de plus en plus les moyens numriques
pour grer leurs oprations quotidiennes et la banque en
ligne devient leur premier point de contact avec leur
conseiller. Ils ne se rendent plus aussi souvent
quauparavant dans les agences. Nous devons adapter
la structure de nos succursales en termes de taille de
rseau et dexpertise pour mieux rpondre aux besoins de
nos clients , dclare F. Ouda. Il ne sagit pas tant de
relever un dfi technologique que de comprendre que
notre modle dentreprise volue et que nos quipes
doivent sadapter cette transformation pour tre efficaces
et proactives .

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Le vritable dfi consiste faonner lorganisation en


fonction de cette volution. La principale priorit
stratgique de Frdric Ouda pour les prochaines
annes est dadapter le rseau bancaire traditionnel et les
activits de banque de dtail la technologie numrique
et aux nouveaux comportements qui en dcoulent.
Nous essayons davancer et dacclrer le changement
culturel, afin que chacun sache grer les clients de
manire diffrente, avec de nouveaux outils et de plus en
plus souvent en temps rel, le tout moindre cot ,
explique-t-il. La Socit Gnrale a notamment optimis
les postes de travail et distribu des tablettes numriques
ses employs. Elle investit davantage dans la gestion et
la capacit de donnes, ainsi que dans loptimisation des
systmes informatiques, mais elle fait galement voluer
la manire dont les entreprises, les fonctions et le
personnel informatique travaillent ensemble. Elle opre de
plus en plus dans un systme architecture ouverte ,
selon F. Ouda.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
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Pallier le manque de comptences par le re-talenting

tephen Chase considre la gestion des talents


comme lun des plus grands dfis relever pour
rester dans la course. En effet, les dirigeants
dentreprises font tat de lamorce dun manque de
comptences qui empirera probablement au cours des
prochaines annes. Ladoption de ces nouvelles
technologies perturbatrices implique une tape de
formation permettant aux effectifs dobtenir des
comptences supplmentaires quil appelle re-talenting.
Les comptences requises comprennent la capacit
traduire des donnes en rsultats oprationnels.
Lvolution constante des comptences et des
capacits est lun des sujets les plus difficiles aborder
pour les dirigeants , selon S. Chase.
Les dirigeants dentreprises, en particulier dans la rgion
Asie-Pacifique, attachent une importance particulire au
talent. Ils incitent leurs quipes excutives collaborer
afin didentifier les rles critiques et comprendre les
aptitudes requises afin dorganiser leurs effectifs de
manire stratgique , explique Margaret Cowle, Head of
Management Consulting de KPMG pour la rgion AsiePacifique. Ceci entrane une volution culturelle qui est
lorigine dune intensification de la collaboration et de
linnovation la fois entre les quipes et entre les pays.
Ceci exige galement des dirigeants quils tudient leur
vivier de talents dans sa globalit et mettent en place des
programmes significatifs permettant de faire voluer ces
talents afin de rpondre aux besoins futurs de lentreprise.
Pour la dirigeante de Hindustan Petroleum, la ralisation
de la stratgie de croissance agressive de son entreprise
qui vise accrotre sa capacit de raffinage, tendre ses
activits aux carburants plus propres tels que le gaz
naturel et travailler en amont, par le biais dun complexe
ptrochimique dpendra des rsultats de sa qute des
talents adapts et du re-talenting. Il nous faudra
dvelopper de nouvelles comptences pour nos nouvelles
activits , explique N. Vasudeva. Nous nembauchons
que des dbutants, afin que tout notre personnel et nos
cadres soient forms chez nous, et y passent la totalit de
leur carrire . Nous ne procdons gnralement pas

des embauches latrales , dclare-t-elle. Lorsque nous


avons besoin de nouvelles comptences, nous formons
notre personnel existant cest ce que nous allons
continuer de faire lorsque nous tendrons notre gamme
dactivits .
Kathleen Mazzarella est Directrice gnrale de Graybar,
un distributeur de produits lectriques, de communications
et de rseau de donnes, ainsi que fournisseur de
services. Elle sait que le talent joue un rle crucial pour
assurer la comptitivit des entreprises.
Son activit requrant une main-duvre consquente,
lentreprise a besoin demploys aussi laise avec
lanalyse des donnes quavec les produits et services
quils fournissent au quotidien. K. Mazzarella est tout fait
consciente des difficults que cela entrane, dautant plus
quelle a bien lintention de maintenir le pass
dexcellence sur laquelle repose la culture de Graybar.
Ceci implique de poursuivre les activits de base et que
les employs soient engags assurer un bon service
clients. Il sagit dun exercice dquilibrage difficile mais
ncessaire au maintien dune croissance rentable ,
explique-t-elle.

Pressentez-vous une volution des effectifs de votre


organisation au cours des trois prochaines annes ?

3%

19%
Croissance
des effectifs

Je pense quils vont augmenter

78%

Je pense quils ne vont


pas voluer
Je pense quils vont diminuer

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des


dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

/ 11

ANTICIPER LES BESOINS EN MATIRE DE TALENTS AFIN DE MAXIMISER LA VALEUR


Sance de questions-rponses avec Nhlamu Dlomu, People and Change, KPMG
Prs de 30 % des dirigeants dentreprises anticipent un
manque de comptences dans les trois ans venir, que
peuvent-ils faire pour sassurer de disposer des bons
talents pour mener leur organisation vers la russite ?
Il faut commencer par identifier vos besoins en matire de
talents, ce qui implique de prdire lavenir de votre activit.
Il est tout dabord ncessaire dobserver les tendances
du secteur qui affecteront votre activit (notamment les
rglementations proposes) et de rflchir aux sources de
chiffre daffaires et de bnfices. partir de l, il est possible
de prvoir vos besoins en termes de talents, cest--dire les
comptences et le nombre de personnes requises. Cela permet
galement de dterminer le meilleur moyen demprunter ou
dacheter ces comptences. Une fois cette pratique intgre
la culture de lentreprise, elle peut servir anticiper les
changements au lieu de simplement ragir lenvironnement.
Les dirigeants dentreprises doivent changer la donne pour
gagner la course aux talents.

Comment les dirigeants dentreprises peuvent-ils


maximiser les talents pour rpondre aux besoins de leur
organisation ?
Il faut que vos quipes aient envie de travailler pour votre
entreprise. Si elles ne sont pas motives, il sera trs difficile
de tirer parti de leurs comptences. La gnration qui arrive
actuellement sur le march du travail est trs diffrente
les employs souhaitent que leur travail ait un sens et veulent
davantage dinformations en retour. Ils suivent galement
un parcours professionnel trs diffrent ils cherchent plus
de varit et dexpriences hors du commun, et non plus
seulement gravir les chelons de leur entreprise.
Les organisations doivent par consquent bien comprendre
leurs employs. Par exemple, quelles sont les sources de
motivation et de fiert dans leur travail ? Il incombe ensuite
aux entreprises de leur donner ces lments. Cela peut paratre
simpliste, mais le fait que le personnel se sente impliqu
tous les niveaux (rationnel, motionnel et dcisionnel) sera
un atout inestimable lorsquil faudra dvelopper et retenir les
comptences spcifiques ncessaires, aujourdhui et demain,
votre activit.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Limpratif de croissance agressive

our les dirigeants dentreprises du monde entier, les


impratifs lis la croissance ont chang du tout au
tout, selon Mark A. Goodburn, Global Head of
Advisory chez KPMG. La question a clairement volu
de Comment rduire mes cots sans prendre trop de
risques ? Comment tendre mes activits dans de
nouvelles zones gographiques ou de nouveaux
produits et services, ou encore Comment garantir ou
amliorer la valeur de produits et services existants ?
Ceux qui sauront trouver lquilibre entre cot, risque et
croissance en ressortiront victorieux.
Les principaux enjeux identifis par les dirigeants
dentreprises sont tous lis la croissance. Nombre
dentre eux envisagent des changements encore plus
importants, visant tendre leurs capacits ou faire
voluer leur modle conomique pour accder de
nouveaux marchs, toucher de nouveaux clients ou
introduire de nouveaux produits.
Dans lensemble des pays, notre enqute a rvl une
galit entre les deux lments que les dirigeants
peroivent comme tant les plus importants pour la
russite de leur entreprise. La moiti a cit la croissance,
tandis que lautre moiti a choisi lefficacit.
Ces lments ne sexcluent pas mutuellement,
notamment dans ce contexte de technologies
perturbatrices et dvolution des modles dexploitation.
Michael Dobson, Directeur gnral de Schroders,
explique quau cours de ces dernires annes, la
croissance tait lobjectif principal de son entreprise et

Principaux enjeux
relevs par
les dirigeants
dentreprises pour
les trois prochaines
annes

Assurer la croissance
financire

27

26

Renforcer
notre marque

26

14

Exploiter
davantage
les donnes

33%

Dvelopper de nouvelles
stratgies de croissance

30%

Se concentrer davantage
sur les clients

28%

29%

Se dvelopper sur
le plan gographique

Rduire les structures


de cots

Se dvelopper sur
le plan gographique

Selon Craig Meller, Directeur gnral de la socit


financire australienne AMP, le monde semble connatre
lamlioration de la productivit la plus significative depuis
la rvolution industrielle, et cela affecte la croissance du
chiffre daffaires. Si la plupart des entreprises enregistrent
une bonne croissance de leurs volumes, il faut en faire
bnficier le consommateur, qui est de plus en plus avis.
Par consquent, leffet de levier qui joue sur la croissance
du rsultat en cas de croissance timide du chiffre
daffaires est li une augmentation la fois de
lefficacit et des volumes. Craig Meller partage lopinion
de nombreux autres dirigeants dentreprises quant la
question de savoir qui de la croissance ou de lefficacit
prime : Il faut jouer sur les deux tableaux .

Priorits stratgiques
pour les trois
prochaines annes

30%

Mettre laccent
sur lexcellence
oprationnelle

quelle le restera, mais qu lavenir, il tiendra galement


compte de lefficacit oprationnelle. Il est peu probable
que nous enregistrions de nouveau une croissance aussi
rapide sur les marchs financiers et de la demande des
investisseurs, court terme , dit-il. Au vu de la charge
rglementaire et de la probabilit de hausse des taux
dintrt, les gains defficacit, en sus de la croissance du
chiffre daffaires, seront cruciaux. La technologie est de
plus en plus importante dans notre offre , explique-t-il.
Nos dpenses en technologie ne cessent daugmenter ;
nous nen tirons donc pas de gains defficacit court
terme. Cependant, une technologie plus avance nous
permet de crer plus efficacement des effets dchelle et
je pense que ce sera un lment essentiel (mais pas
unique) de nos mesures defficacit .

25%

Promouvoir
linnovation

27%

27%

Accrotre la rapidit
de mise sur
le march

Promouvoir
linnovation

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Lenqute de KPMG a rvl une dichotomie dans


lvaluation de leurs stratgies de croissance par les
dirigeants dentreprises. Bien quils se considrent
agressifs en termes de croissance, plus de la moiti des
directeurs gnraux interrogs aux tats-Unis estiment
ne pas prendre suffisamment de risques dans le cadre de
leur stratgie de croissance. La plupart des dirigeants
dentreprises situes en dehors des tats-Unis
considrent, quant eux, quils prennent assez de
risques. Ceci sexplique en partie par la perception
culturelle du risque, explique Sai Venkateshwaran, associ
et Head of Accounting Advisory Services pour KPMG en
Inde. Ceci pourrait tre li la perception du risque des
dirigeants plutt qu une affinit culturelle .
Ce qui parat risqu un dirigeant dentreprise aux
tats-Unis, par exemple, peut ne pas sembler risqu du
tout pour lun de ses homologues en Inde, qui travaille
dans un environnement trs diffrent , explique-t-il.
Par ailleurs, ce qui pourrait sembler trs risqu pour un
dirigeant en Asie, comme grer ses activits sur des
marchs strictement rglements tels que ceux des
tats-Unis, peut paratre normal pour un dirigeant
dAmrique du Nord .
Plusieurs facteurs peuvent affecter la capacit dune
entreprise prendre de nouveaux risques, et ainsi, ses
stratgies de croissance. Sa taille, la maturit de son
organisation, sa structure et les ressources financires
disponibles... autant dlments qui influencent la
capacit dune entreprise prendre des risques , dclare
S. Venkateshwaran.
Lorsque le dirigeant dune entreprise tudie ses
opportunits de croissance, il considre la prise de

Comment dcririez-vous votre stratgie


de croissance globale ?

risques ceux-ci doivent nanmoins tre calculs, selon


S. Venkateshwaran. Les dirigeants dentreprises doivent
trouver un moyen de dterminer, parmi les risques
envisags, lesquels valent les ventuelles rtributions.
Le fait que les stratgies de croissance observes aux
tats-Unis sont particulirement agressives, mais que 54
% des dirigeants interrogs pensent ne pas prendre
suffisamment de risques soulve la question suivante :
nos procdures de gestion des risques sont-elles assez
sophistiques ? sinterroge Mike Nolan, Global Head of
Risk Consulting de KPMG. Les stratgies doivent tre
values en tenant compte des risques, mais galement
de la croissance. Lobjectif dun dirigeant dentreprise est
la croissance. Pour M. Nolan, Si vos procdures de
gestion des risques nont pas t suffisamment
peaufines pour vous permettre dvaluer votre apptit
pour le risque, il est presque impossible de rpondre la
question : Est-ce que je prends trop ou trop peu de
risques dans le cadre de ma stratgie de croissance ?
Sur un march mondial trs comptitif, les stratgies de
croissance agressives sont souvent synonymes de
risques accrus. Il est important que les conseils
dadministration et les dirigeants soient en phase quand
ils dfinissent les objectifs de lorganisation, notamment
lorsque ces derniers sont agressifs. William OMara,
Global Head of Audit de KPMG, explique : Le fait de
sassurer que lorganisation et son conseil dadministration
ont une bonne connaissance de son profil de risque et
que ce dernier est correctement prsent aux
investisseurs constitue un aspect important de la
stratgie de gouvernance, de risques et de contrles .

Laquelle de ces affirmations dfinit votre profil de risque


en ce qui concerne votre stratgie de croissance ?
5%

11%
Trs agressive
Trs agressive

52%

Dirigeants
d'entreprises
internationaux

37%

30%
Dirigeants
d'entreprises
internationaux

Trop peu de risques


Suffisamment
de risques

Plutt prudente

65%

Trop de risques

Parmi les lments suivants, lequel est le plus important


pour la russite de votre entreprise pour les trois
prochaines annes ?

Efficacit
oprationnelle
Croissance

49

Dirigeants
d'entreprises
internationaux

/ 13

1%

45%

Dirigeants
d'entreprises
aux USA

51%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

54%

14 / CEO Survey 2015 : Limpratif de croissance dans un contexte de concurrence intense

Au cours des trois ans venir, quels lments


allez-vous attribuer une part significative de capital ?

Lexpansion gographique en dehors du pays


du sige de lentreprise

47%

La publicit et le marketing

39%

Le dveloppement de nouveaux produits

37%

Lexpansion gographique au sein du pays du sige


de lentreprise

34%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants


dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

/ 15

Lexpansion gographique

expansion gographique compte parmi les grandes


priorits stratgiques des dirigeants dentreprises,
linstar de llaboration de nouvelles stratgies de
croissance et dun recentrage sur le client.
Si un tiers des personnes interroges considre trs
importante lexpansion sur le territoire national, cest de
loin celle ltranger qui attirera le plus de capitaux au
cours des trois prochaines annes. Deux tiers des
directeurs gnraux sattendent ce que le chiffre
daffaires tranger enregistr dans trois ans soit suprieur
au niveau actuel.
Dans une conomie mondiale, o les opportunits sont
transfrontalires, lexpansion gographique est une
priorit essentielle pour les dirigeants dentreprises,
comme lexplique John Scott, Deputy Chairman de KPMG
International. Les dirigeants dentreprises doivent
adopter une stratgie internationale qui saisit les
meilleures opportunits de croissance sur les marchs
cls et tient compte de la profonde transformation
conomique, numrique et rglementaire qui a lieu
lchelle mondiale. Il est galement essentiel davoir un
plan financier efficace et de mettre en place des alliances
stratgiques locales afin dadapter lactivit la
rglementation, aux opportunits et aux risques locaux.
La croissance internationale influe aussi sur lactivit
oprationnelle ; les entreprises doivent se montrer
flexibles et savoir sadapter rapidement aux changements
et la complexit .
Cela fait plusieurs dcennies que les entreprises
dveloppent leurs activits ltranger, mais la stratgie
des multinationales semble voluer vers une approche
plus cible de la globalisation. Il y a dix ans, on disait
davantage Nous devons tre partout , explique
Nicholas Griffin, Head of the Global Strategy Group de
KPMG. Aujourdhui, les entreprises choisissent les
marchs dans lesquels elles pensent avoir les meilleures
chances datteindre leurs objectifs financiers et
stratgiques. Les choses se font de manire plus
cohrente et plus rflchie quauparavant dans de
nombreuses entreprises. Les stratgies internationales
font lobjet dun examen bien plus minutieux de la part
des directions et des analystes. Aujourdhui, toute quipe
de direction digne de ce nom dispose de trop dides par

rapport aux ressources disponibles les dirigeants


dentreprises doivent donc dfinir les priorits en fonction
de leur importance et de leur criticit .
Les modles conomiques sont gnralement
davantage dfinis lchelle locale que les modles
dexploitation car ils doivent tre adapts au march et
aux besoins des clients. Les modles dexploitation sont
de plus en plus internationaux, le cas chant, afin
dassurer la cohrence, le contrle et des conomies
dchelle. Le prochain obstacle est li au fait que, si les
modles dexploitation deviennent plus modulables et
flexibles, il deviendra possible de les rapprocher des
modles conomiques locaux .
Les cosystmes collaboratifs reprsentent une
transformation profonde de la manire dont les
organisations passent lchelle mondiale.
Au lieu dlaborer des solutions de bout en bout en
interne, ce qui peut reprsenter un risque et un cot
levs, les entreprises tablissent de plus en plus de liens
avec dautres socits pour accder aux marchs et y
accrotre rapidement leur taux de pntration.
Ce type de collaboration a galement lavantage de
faciliter la rorientation en fonction de lvolution des
conditions de march, par exemple vers un autre
partenaire technologique , remarque N. Griffin.
Dans le cadre de nos entretiens avec les dirigeants
dentreprises, nous avons dcouvert des stratgies
internationales trs variables en fonction de leur
exposition internationale et de leur apptit pour le risque.
Le secteur, et notamment sa rglementation lchelle
mondiale, joue galement un rle majeur dans le
processus de dcision concernant les lieux et les faons
dtendre les activits.
La mondialisation joue un rle significatif dans la stratgie
de croissance de la socit de dispositifs mdicaux
Stryker, qui ralise actuellement 70 % de son chiffre
daffaires sur le march des tats-Unis. Afin daccrotre sa
part du march europen, elle a modifi sa structure
organisationnelle ses dpartements tats-Unis et
Europe occidentale sont runis dans une seule et mme
division. Stryker dispose galement de marge de croissance
dans les marchs mergents.
Suite page 16

Quelle volution pressentez-vous pour


votre chiffre daffaires ltranger au cours
des trois prochaines annes ?
% 1%

Aujourdhui, les entreprises choisissent les marchs


dans lesquels elles pensent avoir les meilleures
chances datteindre leurs objectifs financiers et
stratgiques. Les choses se font de manire plus
cohrente et plus rflchie quauparavant dans de
nombreuses entreprises.

12%

Une nette augmentation


Une lgre augmentation
Aucune volution
Une lgre diminution
Nous nenregistrons pas
de chiffre daffaires ltranger

29%

Dirigeants
d'entreprises
internationaux

55%

Nicholas Griffin, Head of the Global Strategy


Group, KPMG

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Lexpansion gographique (suite)


La majorit des entreprises concernes par lenqute de
KPMG est, bien sr, dj prsente sur les principaux
marchs du monde. La socit de plates-formes
industrielles Prologis, par exemple, opre dj dans des
marchs reprsentant les trois-quarts du PIB mondial.
Pour son Directeur gnral, Hamid R. Moghadam, Il
nest pas ncessaire de chercher crotre davantage . Il
naugmente par consquent pas le nombre de marchs
trangers dans lesquels Prologis exerce ses activits,
mais il renforce sa prsence dans des marchs
internationaux cls. Lentreprise applique une stratgie
internationale double. Dans les marchs tablis, elle
amliore lefficacit de la chane dapprovisionnement de
ses clients, tandis que dans les pays mergents, elle
construit de nouvelles infrastructures. Les deux activits
sont intressantes , selon H. Moghadam.
Le Principal Financial Group est un cabinet
dinvestissement mondial qui a tendu ses oprations
linternational la fin des annes 1990. Depuis lors, ses
activits lchelle mondiale ont progress denviron un
milliard de dollars dactifs sous gestion plus de 100
milliards de dollars. Elles reprsentent aujourdhui prs
dun quart des rsultats de lentreprise. Nous avons la
possibilit de poursuivre notre croissance internationale et
ce, toujours plus rapidement quaux tats-Unis , explique
Larry D. Zimpleman, le Directeur gnral de Principal.
La stratgie de croissance internationale de Principal est
centre autour de dix marchs mergents en Amrique
Latine et en Asie qui reprsentent la moiti de la
population mondiale. L. Zimpleman prsente ainsi sa
philosophie dexpansion internationale : Lorsquon tend
ses activits dautres marchs, il faut faire preuve
dhumilit. Lide dasseoir sa marque dans un march
comme le march chinois est particulirement ambitieuse
et onreuse. Nanmoins, la cration dune coentreprise
avec lune des principales socits dun march nous a
donn la possibilit de prendre trs rapidement de
lampleur. Nous avons d faire un compromis, dans le
sens o nous ne sommes pas entrs sur le march sous
le seul nom de Principal Financial Group, mais cest le prix
payer .

Quelle importance revtent les tats-Unis pour


une entreprise qui souhaite largir sa porte ?

8%
Une grande importance
Une certaine importance
Aucune importance

43

Dirigeants
d'entreprises
% internationaux

49%

Pour AMP, la stratgie internationale dpend de la


gographie. En Australie, nous avons une vision trs
diffrente du monde de celle de la plupart des autres pays
de lOCDE, car nous sommes loin de lEurope et des
Amriques, mais nous sommes trs proches de lAsie ,
explique Craig Meller. Notre stratgie est trs simple :
nous allons l o se trouve actuellement largent, mais
galement l o il se trouvera lavenir .
Aujourdhui, largent est au Japon, mais il y en aura en
Chine par la suite, selon C. Meller. Nous dveloppons
petit petit notre prsence en Chine depuis 1997. AMP
a entam des ngociations avec China Life, principale
compagnie dassurance vie et retraite en Chine, juste
avant la crise financire. Au dbut de lanne, AMP a
acquis une participation de 19,99 % dans China Life
Pension . Linvestissement dAMP a t limit par les
rgulateurs, mais le directeur gnral de lentreprise
australienne pense que la Chine va continuer de souvrir.
LAustralie bnficie dune position privilgie par
rapport la plupart des autres pays du monde, en raison
de laccord de libre-change quelle vient de conclure avec
la Chine. Ceci nous ouvre de nouvelles opportunits
dinvestissement .
En dpit de lattrait conomique des pays mergents, les
tats-Unis restent la principale priorit de nombreuses
entreprises mondiales.
Je pense quils le resteront, pour de nombreuses
raisons , dclare B. Robinson de KPMG au RoyaumeUni. Parmi ces raisons figure le ralentissement de la
productivit observ pendant 40 ans dans lensemble des
pays europens, mais pas aux tats-Unis, selon lui.
Il cite galement le fait que les tats-Unis ont bien mieux
travers la crise bancaire que les conomies
europennes. Par ailleurs, les tats-Unis restent
lconomie la plus dynamique et innovante de la plante.
Elle jouit dune large population et de revenus par habitant
levs , explique B. Robinson.

Lorsquon tend ses activits dautres


marchs, il faut faire preuve dhumilit.
Lide dasseoir sa marque dans un march
comme celui de la Chine est particulirement
ambitieuse et onreuse.
Larry Zimpleman, Directeur gnral
de Principal Financial Group

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

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Dans quelles rgions les dirigeants dentreprises


voient-ils les plus grandes perspectives
de croissance sur de nouveaux marchs ?

64%

43%

Europe
occidentale

40%

Europe
centrale

tats-Unis

46%
Chine

36%
Inde

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015
2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Limportance grandissante de la croissance externe

a croissance organique restera lun des principaux


objectifs des entreprises ; six cadres dirigeants
interrogs sur dix ont annonc souhaiter continuer de
dvelopper leur activit de lintrieur. Cependant, les
dirigeants dentreprises sont de plus en plus nombreux
prvoir des acquisitions pour lavenir.
Aprs stre concentrs sur la rduction des cots au
cours des annes qui ont suivi la rcession et, pour bon
nombre dentre eux, aprs avoir supprim une grande
partie des cots lis leur activit les dirigeants
dentreprises trouvent difficile de sappuyer uniquement
sur des modles de croissance organique. Il est trs
compliqu dobtenir une croissance organique base sur
des gains defficacit en jouant uniquement sur les prix et
les volumes. Cest une stratgie qui dpend normment
du consommateur, et dans lconomie actuelle, il nest
pas toujours possible de compter sur le consommateur.

Pour Ilene Gordon, Directrice gnrale dIngredion,


producteur et distributeur dingrdients destination des
secteurs alimentaire et mdical, les acquisitions ouvrent
des opportunits de crer une quipe mondiale innovante.
Le fait que nous ayons pu conserver, dans les
entreprises acquises, des quipes de direction excutive
dans leur totalit est lune des cls du succs des
acquisitions dIngredion. En effet, nous ne voulons pas
seulement obtenir les produits et les nouvelles
technologies, mais galement les personnes et leurs
ides , explique-t-elle. La diversit dopinions est
essentielle. lavenir, nous envisagerons dautres
acquisitions cohrentes avec notre stratgie et qui
apporteront une valeur ajoute pour nos actionnaires ,
ajoute Mme Gordon.

Comment prvoyez-vous de faire voluer la structure


de capital de votre organisation ?
Par des acquisitions
Par une restructuration financire
Par une restructuration
oprationnelle

30%

Au cours
des trois
prochaines
annes

48%

32%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Dans une activit centre sur les individus telle que la


gestion dactifs, chaque acquisition constitue une
occasion dagrandir lquipe et dacclrer la croissance
organique, pour M. Dobson de Schroders. Il explique que
le cabinet a fait le choix surprenant de procder des
acquisitions au Royaume-Uni et aux tats-Unis il y a deux
ans, la suite de longues ngociations.

Prvoyez-vous plutt une croissance organique ou externe


pour les trois prochaines annes ?

Plutt organique
Plutt externe
Les deux parts gales

Chaque acquisition a abouti une fois que lquipe de


direction a pu identifier une forte affinit culturelle entre
les deux entreprises. Nous tions convaincus quil
sagissait l dopportunits peu communes dacclrer
notre croissance organique dans des domaines
stratgiquement importants pour nous .

Les raisons de prendre plus de risques dans le cadre


dacquisitions

22%

19%

Dirigeants
d'entreprises
internationaux

/ 19

59%

La confiance dans la structure des conditions


de lopration

54%

La confiance dans lconomie

52%

La valeur ralise la suite de lintgration

52%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

LA CROISSANCE EXTERNE VA PRENDRE DE LAMPLEUR


Sance de questions-rponses avec Leif Zierz,
Ces dernires annes, la croissance organique tait lun
des principaux objectifs des entreprises. Aujourdhui,
remarquez-vous un grand apptit pour les acquisitions ?
Nous avons observ une priode dimportantes rductions des
cots et de simple expansion organique.
Cependant, la croissance externe est dj un objectif cl pour
de nombreuses entreprises, maintenant que le montant et le
volume des oprations se sont rtablis aux niveaux davant
la crise. Cette tendance devrait se poursuivre, puisque la
moiti des dirigeants dentreprises interrogs nous ont signal
avoir lintention de faire crotre leurs entreprises par le biais
dacquisitions.
Alors que les dirigeants orientent de nouveau leurs
stratgies de croissance vers les acquisitions, comment
a volu la perception des fusions-acquisitions ces
dernires annes ?
Les entreprises subissent une pression plus forte que jamais
exigeant quelles obtiennent de meilleurs rsultats, plus
durables pour les parties prenantes que ce soit par le biais
dacquisitions, de cessions, de partenariats, de leves de
fonds ou encore en rtablissant leurs activits. Les oprations
ralises vont changer la donne, dans un contexte o un volume
considrable de donnes non structures revoir et

les oprations transfrontalires deviennent la norme.


Ceci, sajoutant une plus grande confiance dans
les perspectives de croissance, a men les conseils
dadministration adopter une attitude plus offensive en
matire dacquisitions, poussant les entreprises payer un prix
lev pour les cibles rpondant leurs critres de slection.
Alors que davantage de dirigeants dentreprises
envisagent une croissance externe pour leur entreprise,
avez-vous observ une augmentation de lapptit pour le
risque ?
La volatilit est devenue la norme. Les investisseurs continuent
dobtenir des rsultats dans ce contexte dimpratifs de
croissance, ce qui ne peut tre soutenu uniquement par le biais
de mesures de rduction des cots et de lactivit organique.
Ceci est particulirement vrai dans les marchs tablis tels
que celui des tats-Unis et de lEurope, o les marchs du
crdit sont favorables. Une stratgie de croissance externe est
souvent la seule manire (ou du moins la plus simple) dentrer
dans des marchs mergents comme ceux de la Chine et de
lInde. En consquence, de plus en plus dentreprises changent
de comportement, sloignant des stratgies daversion au
risque adoptes juste aprs la crise financire.

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Des transformations se profilent

uatre personnes interroges sur dix ont exprim


des doutes quant la durabilit de leur modle
conomique actuel, et pourtant sept sur dix
pensent que leur organisation naura pas chang dici trois
ans. La question pose est la suivante : Une entit
peut-elle modifier son modle dentreprise progressivement
sans transformer toute son organisation ?
Les entreprises doivent (et cest ce que font la plupart
dentre elles) sans cesse faire voluer leurs modles
conomique en fonction des changements constants de
lenvironnement conomique, notamment des pressions
concurrentielles, des technologies perturbatrices et de
lvolution de la demande des consommateurs , explique
Steven Hasty, Global Head of Transformation chez KPMG.
John Scott de KPMG remarque que lconomie mondiale
subit actuellement une profonde transformation :
Il suffit douvrir un journal pour voir que nous vivons
une poque dvolution constante. La technologie
perturbatrice, les pressions rglementaires croissantes et
la cybercriminalit font les gros titres. Les dirigeants
ressentent le besoin de revoir constamment leur modle
conomique pour ne pas tre en reste . Dans un tel
contexte, les dirigeants dentreprises doivent comprendre
que la transformation dune activit ncessite plus que
linnovation et la technologie. Cela implique
daccompagner le changement constant au sein de
lorganisation et dy assurer une grande flexibilit.
Le rythme et lampleur des perturbations du march et
de la convergence poussent les entreprises laborer des
stratgies de transformation centres sur lvolution
financire, conomique et oprationnelle de leurs
modles , explique Nicholas Griffin de KPMG.
Une volution tactique ou une stratgie progressive
sont souvent insuffisantes pour permettre lentreprise
de dfendre sa position sur le march ou de tirer parti de
nouvelles opportunits majeures. Que faudra-t-il faire
pour tre gagnant dans trois ans ? Si la rponse nest pas
continuer ce que nous faisons actuellement et faire de
petits ajustements, une transformation est peut-tre
ncessaire. Les transformations dentreprises peuvent
tre douloureuses, mais elles le sont moins quun lent
dclin .

Que pensez-vous de votre


modle dentreprise actuel ?

44

Plus ou moins
inquiet

Le maintien du statu quo, bien quextrmement


confortable, est la stratgie la plus risque que lon puisse
adopter lheure actuelle , explique M. Goodburn.
Pour crer une entreprise aujourdhui, pensez-vous quil
faille adopter lvolution technologique ? Faut-il exploiter
les donnes ? Faut-il adopter lanalyse des donnes ?
Faut-il sadapter aux changements dmographiques qui
ont lieu dans le monde ? , demande-t-il. Les dirigeants
novateurs rpondent oui chacune de ces questions et
ne reculent pas devant les lments perturbateurs qui se
profilent lhorizon. lavenir, transformation deviendra
synonyme de gestion .
Aujourdhui, les dirigeants dentreprises ne peuvent pas
se permettre le luxe de penser en termes de dcennies ,
fait remarquer M. Goodburn. Ils doivent se dire :
Je dois amorcer moi-mme le changement, ou il me sera
impos dans moins de deux, trois, cinq ans... Il faut se
demander si lon volue aussi vite que les lments
perturbateurs et que les attentes des consommateurs, et
si lon volue au mme rythme ou plus rapidement que
ses concurrents , conseille-t-il. Adopter le changement
petit petit nest pas toujours la meilleure stratgie.
On ne peut pas se dire Je vais moccuper des risques
lis la cybercriminalit et je moccuperai de lexprience
client plus tard. Ensuite, quand a sera fait, je mattaquerai
linnovation. Il faut grer tous ces lments en mme
temps .
Pour Michel Combes, Directeur gnral dAlcatel-Lucent,
la restructuration qui a sauv son entreprise de la faillite il
y a quelques annes ntait pas aussi significative que la
transformation quil devra effectuer dans les annes
venir. Nous sommes sur le point dintgrer un grand
nombre de changements : le Big Data, lintelligence
artificielle, la robotique et la connectivit assure par le
trs haut dbit , explique-t-il. Il est vident que la
manire dont nous grons notre entreprise va changer et
que cela affectera non seulement la faon dont nous nous
organisons, mais galement celle dont nous fournissons
des services nos clients .
Alcatel-Lucent est idalement plac pour tirer parti des
millions dapplications, des milliards dutilisateurs et des
billions de choses qui, selon le spcialiste de la recherche,
du conseil et de lvnementiel IDC, communiqueront sur
les rseaux puisque ces derniers ncessiteront le type
dquipements et de services fournis par ce groupe.

Comment dcririez-vous
lentreprise que vous
dirigerez au cours des trois
prochaines annes ?

29%

Nous serons
une entit
considrablement
diffrente

Le maintien du statu quo, bien quextrmement confortable,


est la stratgie la plus risque que lon puisse adopter lheure actuelle.
Mark A. Goodburn, Global Head of Advisory chez KPMG
Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

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Nous tirerons profit de cette transition vers le


numrique, mais nous devons galement procder
notre propre transformation numrique , explique
M. Combes. La virtualisation du rseau entrane une
modification de notre secteur qui est davantage bas sur
lutilisation de logiciels. Lquipement rseau connat ce
que le secteur des TI a travers il y a quelques annes :
une transition totale du matriel aux logiciels, des produits
aux services, de la vente aux fournisseurs de services
nos principaux clients aujourdhui une clientle bien
plus diversifie .
M. Combes se projette dans un futur o son entreprise
vendra des rseaux comme des services (sur le modle
des ITaaS), linstar des logiciels et du stockage qui sont
aujourdhui facturs lusage. Quand on commence
faire a, il faut changer son modle dentreprise du tout au
tout , dclare-t-il. Cette transformation affectera toute
lentreprise, de la manire dont elle attire les talents
celle dont elle relance linnovation dans un cosystme
plus ouvert, en passant par la faon dont elle fait face aux
lments perturbateurs en son sein .

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Les priorits en matire de transformation varieront


selon les pressions conomiques spcifiques aux
diffrents secteurs , remarque Steven Hasty.
Les secteurs les plus rglements que sont ceux de la
sant et des services financiers subissent actuellement
des transformations lies la rglementation. Lobjectif
des entreprises est non seulement daboutir des gains
defficacit lorsquelles se soumettent aux
rglementations, mais galement tirer de la valeur de la
manire dont ils approchent les questions en dcoulant.
Lindustrie ptrolire se regroupe et se transforme pour
faire face au niveau bas des prix du ptrole.
Les entreprises de biens de consommation se
concentrent sur lutilisation des technologies numriques
pour attirer et fidliser des clients.

Il est vident que la manire dont nous grons


notre entreprise va changer et que cela affectera non
seulement la faon dont nous nous organisons, mais
galement celle dont nous fournissons des services
nos clients .
Michel Combes, Directeur gnral
dAlcatel-Lucent

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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Favoriser la fidlit des clients par le biais de linnovation


Une grande majorit (86 %) des dirigeants dentreprises
sinquite de la fidlit des clients. Pourtant, nombre de
jeunes entreprises prospres ne disposent pas de division
marketing traditionnelle et nutilisent pas de technique
publicitaire traditionnelle , explique Edo Lindgreen Roos,
Associ IT Advisory chez KPMG. Elles se servent plutt
des donnes pour tablir un profil complet du client afin
daugmenter le nombre de ventes et de ventes croises.
Les donnes sont galement utilises pour tester et
ajuster les offres, ce qui ncessite un niveau lev
dinnovation et dagilit. Ces entreprises sont innovantes
et agiles, et lanalyse de donnes est au cur de chacune
de leurs actions. Elles sont par consquent extrmement
tournes vers les clients . Une entreprise mondiale de
vente de dtail, par exemple, a plac dans ses magasins
des capteurs qui se connectent aux smartphones des
clients. La progression des consommateurs dans les
alles du magasin, jusqu la caisse, est suivie et les
informations ainsi obtenues permettent doptimiser
lexprience des clients dans le magasin.

Dans quelle mesure vous inquitez-vous


de la fidlit de vos clients ?

Je suis extrmement
inquiet

14%

34%

Je suis assez inquiet


Je ne suis pas inquiet

52%

Par ailleurs, selon M. Goodburn, de nombreuses


entreprises nont pas entirement exploit la profusion de
donnes non structures. Jusqu rcemment, les
donnes externes taient difficiles obtenir et souvent
peu fiables. Cependant, aujourdhui, selon lui, il est
impressionnant de voir tout ce que lon peut dterminer
de lextrieur dune entreprise par rapport ce que lon en
apprend de lintrieur, et de voir quel point on peut tre
obtus quand on regarde uniquement de ce second point
de vue .
Supposons par exemple que nous dcidions de lancer
un nouveau produit , explique-t-il. Une fois le
lancement effectu, nous ne pourrions plus uniquement
nous appuyer sur les donnes internes. Les donnes
importantes sont lies aux questions suivantes : Que
disent les rseaux sociaux du produit ? De quoi parlent
nos clients ? Apprcient-ils le packaging ? Le prix est-il
trop lev ? Le produit est-il difficile obtenir ? Y-a-t-il des
commandes en attente ? Le produit est-il facile obtenir ?
Si un magasin est en rupture de stock, o peut-on en
trouver ?

Les dirigeants dentreprises de tous secteurs sefforcent


de rpondre la demande de leurs clients. Pour Kathleen
Mazzarella de Graybar, cela implique de leur fournir ce
dont ils ont besoin pour rpondre leur tour aux besoins
de leurs propres clients et tenir leurs engagements
commerciaux. Pour commencer, il faut comprendre la
manire dont les clients de Graybar souhaitent faire des
affaires. Par exemple, alors que les clients adoptent les
technologies de fabrication additive et dimpression 3D,
il est possible quils prfrent tlcharger un composant
produire sur le terrain au lieu den vrifier la disponibilit
dans les stocks de Graybar. Lentreprise est consciente du
fait que cette attente pourrait lentraner travailler
diffremment avec ses fournisseurs et quelle pourrait
avoir besoin dune plate-forme logistique tout fait
diffrente. Cest la fois effrayant et excitant.
Cette transformation ne peut que sacclrer au cours des
trois prochaines annes , dit K. Mazzarella.
Lanalyse de donnes pourrait entraner des changements
plus profonds lavenir. Alcatel-Lucent, par exemple, se
sert des donnes pour fournir des services ses clients,
mais M. Combes envisage un changement du modle
oprationnel de lentreprise qui lui permettrait dexploiter
davantage les analyses de donnes. Nous vendons
actuellement des commutateurs, mais si nous
commenons les louer, lanalyse de donnes nous
servira ajuster notre offre en fonction de lheure et du
trafic sur le rseau , explique-t-il. Cela pourrait avoir un
impact considrable en ce qui concerne la livraison de nos
services, et encore davantage lorsque nous migrerons
vers une activit fonde sur lutilisation de logiciels.

Votre entreprise utilise-t-elle efficacement lanalyse


de donnes afin damliorer ses performances ?

49%

Nous les utilisons


plutt efficacement

38%

Notre entreprise est


considre comme
chef de file

Votre organisation exploite-t-elle davantage les donnes?

Pour 47 %, ce point doit tre amlior


Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des
dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Les trois principaux freins linnovation sont :


1) une dynamique client qui volue rapidement
2) l incertitude quant aux technologies qui
rapporteront les plus grands rendements
3) les contraintes budgtaires

La transformation des entreprises dpend de linnovation.


Mme Gordon estime que la transformation dIngredion lui
permettra de proposer aux clients la nouvelle gnration
de composants alimentaires quils recherchent sans
OGM et sans gluten, par exemple. Linnovation est un
outil servant mettre en uvre cette stratgie. ces
fins, Ingredion a rebaptis laboratoires dides sa
vingtaine de centres de recherche et dveloppement de
produits dans le monde entier, o travaillent
350 scientifiques. Ces laboratoires dides lui servent
mettre laccent sur les tendances non exploites sur le
march et donner ses clients de nouveaux moyens
orients vers les consommateurs de crer des produits
innovants et rentables. Nous nous assurons dobtenir de
nos clients les bonnes donnes et tendances, et les
compilons avec les rsultats de nos propres recherches
pour tre srs de comprendre ce qui nous attend ,
explique la Directrice gnrale dIngredion.
Selon Steven Hill, Global Head of Innovation and
Investments chez KPMG, il est ncessaire pour la plupart
des entreprises, et pas uniquement pour les entreprises
spcialises dans les TI, de crer de tels centres
dinnovation. Ceci est li lacclration rapide du march
et limportance grandissante des mcanismes danalyse
pour lidentification des signes de changements et pour
llaboration de stratgies en rponse ces changements.

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Ceci ncessite une nouvelle approche et la cration


denvironnements de travail spcifiques, o des
ressources spcialises se concentrent sur le futur proche
et les manires inventives de rsoudre les ventuels dfis
qui y attendent les entreprises , explique-t-il. Cette
mme philosophie est lorigine de la cration des
laboratoires dides dIngredion. Il faut sassurer que les
gens comprennent que linnovation est essentielle la
croissance , selon Mme Gordon.
Si les laboratoires dinnovation peuvent se prsenter sous
diffrentes formes et tre organiss des emplacements
physiques ou par le biais de rseaux virtuels, il est crucial
quils soient valus diffremment des activits en cours.
Pour S. Hill, la recherche dans le domaine de
linnovation consiste souvent essayer de dcouvrir ce
que lon ne sait pas, ce qui implique de faire des tests et
des erreurs, et de recommencer. Les critres dvaluation
et les mesures incitatives doivent en tenir compte .
La technologie est la fois un lment dclencheur et un
outil de la transformation. Je considre que nous
faisons partie des perturbateurs. Nous redfinissons la
manire dont les logiciels sont crs et consomms ,
dclare le Directeur Gnral de Red Hat. Le besoin de
transformation actuel est en partie li aux perturbations
causes sur le march par des entreprises comme
Red Hat.
Pour Alcatel-Lucent, la transformation implique de migrer
de ce qui tait auparavant un processus dinnovation
cloisonn vers un cosystme ouvert innovant utilisant
les talents en interne et dans le cadre de partenariats.
Au cours des prochaines annes, il nous faudra voluer
dune innovation progressive vers le type dinnovation
perturbatrice qui nous donnera un avantage concurrentiel.
Conserver une stratgie dinnovation progressive, cest
mener lentreprise sa perte , selon Michel Combes.

Je considre que nous faisons partie des perturbateurs. Nous redfinissons la manire
dont les logiciels sont crs et consomms. Le besoin de transformation actuel est en
partie li aux perturbations causes sur le march par des entreprises comme Red Hat.
Jim Whitehurst, Directeur gnral de Red Hat

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LUTILISATION EFFICACE DE LANALYSE DE DONNES Sance de questions-rponses avec Christian Rast,


Global Head of Data & Analytics chez KPMG
Dans un contexte de transformation, dans quelle mesure
les dirigeants dentreprises considrent-ils comme
stratgique lapplication de lanalyse de donnes
lensemble de leur entreprise ?
Les dirigeants dentreprises daujourdhui rflchissent aux
faons dutiliser lanalyse de donnes pour raliser une
nouvelle croissance, grer les risques et rduire les cots.
Cependant, la plupart dentre eux doit encore dpasser le stade
des projets individuels pour mettre en place une stratgie
globale dutilisation de lanalyse de donnes lchelle de
lentit. Les entreprises en cours de transformation ont une
opportunit unique dintgrer une stratgie globale danalyse
des donnes et dappliquer cet lment aux fonctions en
charge de la croissance, des risques et des cots. En ces
priodes dcisives de changement, les dirigeants dentreprises
considrent lanalyse de donnes comme un moyen stratgique
de prendre de lavance sur leurs concurrents tout en largissant
leur prsence oprationnelle. Si les dirigeants dentreprises
ont fait preuve de comptence dans le cadre de ladoption de
lanalyse des donnes, ils ont encore de nombreuses occasions
dapprofondir lapplication de cette technologie leurs
activits afin de se positionner en tte du march et non de
simplement suivre le rythme de leurs concurrents.
Pour les dirigeants dentreprises, quelles questions
relevant de la comptence des conseils dadministration
lanalyse de donnes peut-elle permettre de traiter ?
Les dirigeants dentreprises commencent percevoir les
possibilits dutilisation de lanalyse de donnes pour
diverses fonctions essentielles lactivit, notamment la
finance, les ressources humaines, les risques, les chanes
dapprovisionnement, la maintenance et les prvisions.

Daprs notre exprience, certaines organisations font dj


de grands progrs et drivent de la valeur des connaissances
obtenues, mais ce nest souvent que dans certaines
circonstances. Le secteur de la vente de dtail, par exemple,
fait montre dune sophistication toute particulire lorsquil
sagit de se concentrer sur les clients. Les banques sont souvent
excellentes lorsquil sagit dutiliser lanalyse de donnes pour
tudier les risques, et bon nombre dautres secteurs semblent
comprendre comment tirer de la valeur des informations
obtenues dans le cadre de lamlioration de leur productivit.
Cependant, si lon utilise une approche globale de lanalyse
de donnes, les occasions pour les dirigeants dentreprises
dtudier leur organisation sous tous ses angles et dutiliser
les connaissances ainsi obtenues pour assurer un meilleur
processus de prise de dcisions et une valeur durable long
terme sont bien plus nombreuses.
Selon les dirigeants dentreprises, quelles sont
les principales difficults rencontres par leurs
organisations lorsquelles tentent dutiliser lanalyse de
donnes efficacement ?
Les dirigeants dentreprises daujourdhui sont conscients
des opportunits stratgiques que prsente lanalyse des
donnes. Il existe deux domaines dans lesquels ils rencontrent
toujours des difficults. Le premier concerne llaboration et la
mise en uvre dune stratgie danalyse de donnes prcise.
Le second touche la dfinition des donnes collecter et
de la manire de les transformer en valeur. Les dirigeants
nont pas simplement besoin dun plan. Ils ont besoin dune
stratgie dexcution pour mener bien leur objectif en matire
danalyse de donnes et tirer le meilleur parti de lapplication
de cette technologie.

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Les risques et la rglementation restent problmatiques

a croissance conomique mondiale et lenvironnement


rglementaire sont les deux sujets ayant limpact le
plus significatif sur leurs entreprises, selon les
personnes interroges, notamment celles qui se trouvent
aux tats-Unis. Plus lenvironnement rglementaire est
complexe, plus les dirigeants doivent imaginer de nouvelles
manires de dvelopper leurs activits, car le cot de
la rglementation augmente et rogne les bnfices ,
explique Jim Low, Global Leader for Regulatory Change
de KPMG.

Sujets ayant limpact le plus significatif sur leur entreprise


aujourdhui
La croissance conomique mondiale
Lenvironnement rglementaire
La technologie perturbatrice
Les risques gopolitiques
La volatilit des taux de change

54%
45%
34%
32%
30%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des


dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

Selon les dirigeants dentreprises, la rglementation est


plus importante dans lensemble des secteurs.
Dans certains cas, les pratiques restent identiques et les
entreprises nont pas besoin de modifier leurs processus
de fabrication et autres pour respecter la rglementation,
mais le niveau dinformations requises a augment.
Dans dautres cas, notamment dans le domaine de la
transmission et du stockage de donnes o la
rglementation volue rapidement, les multinationales
doivent mettre en place dimportantes quipes charges
de la conformit et des relations avec ladministration afin
quelles dchiffrent un nombre droutant de rglements
spcifiques chaque pays pour rsoudre les ventuels
problmes lis des contradictions. Certaines entreprises
prfrent externaliser cette tche.

Kevin A. Lobo, Directeur gnral de la socit amricaine


de dispositifs mdicaux Stryker, estime que
lenvironnement rglementaire prsente la fois des
menaces et des opportunits pour son entreprise
la balance penchant cependant du ct des opportunits.
Les points ngatifs sont notamment la quantit de tches
administratives lies la conformit et aux normes des
essais cliniques, quil pense parfois superflues. Dans
certains cas, le cot de la rglementation est trop lev
pour justifier lentre sur un march tranger. En Chine,
par exemple, la socit Stryker est en pourparlers avec
ladministration afin dtre exempte dessais cliniques
dans le pays pour lensemble des nouveaux produits pour
lesquels elle a dj compil de nombreuses donnes
la suite dessais internationaux.
K. Lobo considre lenvironnement rglementaire du
secteur sanitaire avec du recul. Pour lui, chaque systme
de sant au monde doit faire face des problmes lis
laccessibilit des produits, et les rgulateurs souhaitent
sassurer que les socits spcialises dans les sciences
de la vie fournissent les meilleurs produits au prix le plus
bas. Cest une bonne chose que de mettre la barre plus
haut. Nous devons prouver que nos produits sont
innovants et ont de la valeur , explique-t-il.
N. Vasudeva de Hindustan Petroleum remarque que lun
des principaux enjeux de son entreprise est li
limportance des investissements ncessaires
laugmentation des capacits des raffineries et la
modernisation des installations afin de se conformer aux
spcifications imposes en matire de qualit des
carburants. Si elle devait demander au gouvernement de
se concentrer sur un seul sujet, ce serait celui des
infrastructures. Cest une question cruciale pour les
entreprises comme la ntre, mais galement pour le pays
dans son ensemble. Je suis confiante dans la volont du
gouvernement de la traiter et dans les actions mises en
uvre , dclare-t-elle.

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Si Michael Dobson, Directeur gnral de Schroders,


pouvait demander aux rgulateurs de traiter un sujet, ce
serait la simplification et la coordination de la rglementation.
Une quantit accablante de rglements est publie dans
de nombreux pays. Certains sont complmentaires,
mais certains sont contradictoires , dit-il.
Une rglementation trop importante peut non seulement
affecter la croissance, mais galement avoir des
consquences indsirables, telles que laugmentation des
cots pour les entreprises et les clients, ainsi quune
concurrence rduite.
Selon S. Venkateshwaran de KPMG, les consquences
pour les dirigeants dentreprises pourraient tre encore
plus significatives lavenir. Le paysage rglementaire
volue de manire drastique dans toutes les rgions
gographiques , explique-t-il. Cest notamment le cas
de la rglementation fiscale ; les autorits du monde
entier voluent vers une plus grande transparence et des
exigences relatives la substance de plus en plus
leves, ce qui fait que les avantages dune entreprise
choisir une zone gographique plutt quune autre
pourraient disparatre . La rglementation relative la
cyber-scurit pourrait galement influencer la dynamique
commerciale et technique dune activit mondiale.

Leffort de rglementation en matire de dfense et de


protection industrielle influe sur les juridictions dans
lesquelles une entreprise peut voluer. Il ne sagit plus
de se conformer la rglementation pour poursuivre ses
activits , signale-t-il. Ces lments pourraient avoir
des rpercussions conomiques sur les affaires dans
certains lieux .

Les risques les plus inquitants


Les risques oprationnels
Les risques rglementaires
Les risques stratgiques
Les risques au niveau de la chane
dapprovisionnement
Les risques lis aux tiers
Les risques lis la scurit des informations
et la cyber-criminalit

47%
36%
36%
26%
23%
20%

Source : Analyse 2015 des enjeux et perspectives davenir des


dirigeants dentreprises travers le monde, KPMG, mai 2015

Le domaine de la rglementation compte parmi les principales


proccupations des dirigeants dentreprises

Fiscalit des entreprises

28%

Rglementation environnementale

18%

Information financire

17%

Rglementation commerciale

14%

Rglementation du travail

14%

Rglementation en matire de protection de la vie prive

9%

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LES DIRIGEANTS DENTREPRISES SONT CONFRONTS LA DIFFICILE PRPARATION DE LEUR


ORGANISATION AU PROJET BEPS, Manal Corwin, Head of Global BEPS Network chez KPMG
Quelles volutions majeures prvoyez-vous pour les deux
prochaines annes en matire de fiscalit internationale ?
Il est clair que le projet BEPS relatif lrosion de la base
dimposition et au transfert de bnfices de lOCDE aura un
impact significatif sur le paysage fiscal international. Les
directeurs gnraux, les cadres et les conseils dadministration
des multinationales seront confronts aux difficults lies
la prparation et la mise en place des rponses de leurs
organisations aux initiatives et aux tendances suivantes : Pour
les dirigeants dentreprises, quelles questions relevant de la
comptence des conseils dadministration lanalyse de donnes
peut-elle permettre de traiter ?
La ncessit dune plus grande transparence
la suite de laction 13 du projet BEPS de lOCDE, les
multinationales devront publier des informations financires
relatives lensemble de leurs activits pays par pays et
fournir ces informations aux gouvernements de toutes les
juridictions dans lesquelles elles sont prsentes.

Laugmentation des pressions sur la fiscalit du pays


source
Il est probable que des normes plus subjectives soient
imposes et que des actions unilatrales soient prises en ce
qui concerne la fiscalit des activits dentreprises trangres
la suite du consensus de lOCDE.
La hausse des cots de conformit ainsi que du nombre
de controverses et de conflits entre autorits fiscales
rsultera de lampleur des changements et des conflits entre
les actions unilatrales motives par des considrations
politiques mises en place la suite du projet BEPS.
Les amliorations possibles des procdures amiables
Ceci ne sera possible que si un nombre suffisant de pays
adopte les arbitrages obligatoires et que le forum mondial
sur les procdures amiables se montre efficace en termes
damlioration de la conformit et de la responsabilit des
meilleures pratiques envisages.

Les exigences supplmentaires relatives la substance


Les nouvelles lignes directrices sur les prix de transfert
entranent la ncessit de davantage de substance pour
justifier lallocation de bnfices au risque et au capital.

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Le cyber-risque : le plus difficile prvoir


La moiti des personnes interroges dans le cadre de
notre enqute indique ne pas tre tout fait prpare
une cyber-attaque. Pourtant, 20 % des dirigeants
dentreprises consults ont cit la cyber-scurit parmi les
cinq principaux risques juste derrire les risques lis aux
tiers et aux chanes dapprovisionnement.
Pour les entreprises spcialises dans la technologie,
la scurit des informations tait en tte des menaces les
plus importantes.

tes-vous prpars une cyber-attaque ?


Pas entirement prpars

50%

Un dirigeant dentreprise qui comprend rellement les


risques est conscient du fait que la cyber-criminalit est
srement le risque le plus difficile prvoir , explique
Malcolm Marshall, Global Head of Cyber Security de
KPMG. Ces vnements sont encore plus imprvisibles
quune inondation ou une tornade .
Nombreux sont les dirigeants dentreprises qui pensent
tre bien prpars pour une cyber-attaque parce quils ont
procd dimportants investissements en matire de
dtection et de prvention , indique Greg Bell, Cyber Leader
de KPMG aux tats-Unis. Il faut toujours faire preuve de
prudence en matire de prvention. Jusqu rcemment, les
entreprises accordaient trop dattention la prvention et pas
assez la protection et la rponse , dit-il.
Selon Malcolm Marshall, Le cyber-risque est un risque
dentreprise et dexploitation qui affecte gnralement
lourdement la rputation. Je pense que la plupart des
clients et des investisseurs sont prts pardonner une
entreprise qui a connu un incident li la cyber-scurit,
ils savent que la perfection nest que difficilement
atteignable . Nanmoins, ils sont bien moins tolrants
lorsque la rponse est trop faible. Le manque de
dtermination, lorsque les intrts des clients, des
investisseurs et des employs sont menacs, peut coter
une fortune une entreprise et leurs postes aux cadres
suprieurs. Les entreprises soumises au stress dune
cyber-attaque ragissent comme une famille stresse
les plus forts se rallient, tandis que les plus faibles
craquent sous la pression , ajoute-t-il.

la suite dune violation de scurit, les dirigeants


dentreprises ne peuvent se concentrer sur les activits
car ils sont occups grer les consquences , explique
Greg Bell. Pis encore, ils peuvent avoir arrter une partie
de leurs activits le temps de rparer les problmes ou
remdier la faille de cyber-scurit. Ensuite, il leur faut
faire face aux impacts rglementaires lourds de
consquences et aux actions en justice qui en dcoulent.
M. Marshall a remarqu un changement dans la nature
des violations de cyber-scurit : Historiquement, les
entreprises se prparaient la publication de donnes et
des violations de la confidentialit. Les fuites de donnes
peuvent tre graves, mais ne mettent pas de vie en
danger. Les systmes de contrle industriel, en revanche,
posent un autre problme. Certains processus industriels,
notamment dans les aciries, les usines et les pipelines,
sont contrls par des systmes informatiques
relativement dpasss et donc vulnrables aux attaques
, explique-t-il. En fait, nous vivons une course
larmement cyber-scuritaire dans laquelle les mchants
ne cessent dinnover. Les gentils doivent tre en mesure
de les distancer .
Par ailleurs, une telle partie de la production tant
externalise, de nombreuses entreprises sous-estiment
grandement leur exposition aux risques despionnage
industriel et gouvernemental, ainsi que de vol de proprit
intellectuelle. Mme lorsque les entreprises sont
conscientes de cas de violations qui nimpliquent pas de
donnes personnelles, elles sont souvent rticentes
dvoiler lampleur des pertes si tant est que la
lgislation ne les en empche pas , indique G. Bell.
Cependant, on compte parmi les changements les plus
profonds le fait de transformer un tat de prparation aux
cyber-risques en un avantage concurrentiel plutt quun
cot, crer de nouveaux produits et services partir de
cette scurit ltape de la conception et prendre
conscience du fait que la cyber-scurit ne concerne pas
uniquement les services informatiques.
Selon M. Marshall, Les entreprises les plus innovantes
ont su reconnatre que la cyber-scurit tait une
exprience pour les clients et une source de chiffre
daffaires, et non plus simplement une mesure de gestion
des risques .

CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

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Stratgie et gestion
La pression subie par les dirigeants dentreprises pour
les amener produire des rsultats est plus forte que
jamais et ce, particulirement dans les marchs faible
croissance , selon N. Griffin de KPMG.
Par consquent, les grandes questions de mise en
uvre sont maintenant traites bien plus tt
quauparavant dans le processus dlaboration des
stratgies , explique-t-il. Les personnes interroges dans
le cadre de notre enqute nous ont affirm mettre
aujourdhui davantage laccent sur lexcution que lanne
dernire et quelles continueraient ainsi dans un avenir
proche.
Le choix entre stratgie et excution nest pas un
vritable choix , explique Margaret Cowle de KPMG.
Il ne sagit pas de se demander Dans quelle mesure
devrions-nous traiter lun ou lautre ?, mais plutt de
rpondre la question Comment faire pour acclrer
llaboration de stratgies, puis lexcution ? Il existe
diffrentes faons de le faire, des concepts tels que des
cycles de dveloppement itratifs, les produits minimum
viables et le design thinking. Lintgration de concepts
innovants dans des contextes traditionnels, la prise en
compte des clients plus tt dans le cycle de
dveloppement, la cration conjointe et lapplication du
mantra chouer rapidement pour limiter les cots...
autant de moyens de passer plus rapidement de la
stratgie lexcution .

Quels sont les domaines


qui subiront les plus
grandes modifications au
cours des trois
prochaines annes ?

50%

48

La stratgie

Le modle
conomique

Source : Analyse 2015 des enjeux


et perspectives davenir des
dirigeants dentreprises travers le
monde, KPMG, mai 2015

45%

Le modle
dexploitation

Pour Nicholas Griffin, comprendre les complexits et les


liens dinterdpendance en jeu dans le parcours entre
stratgie et rsultats est une plus grande priorit
quauparavant dans de nombreux secteurs, notamment
ceux qui doivent faire face aux phnomnes de
perturbation et de convergence. Pour ces acteurs, la
stratgie est rapidement devenue moins linaire et
prvisible .
De par le monde, toute une srie dvolutions
structurelles de la composition et de linteraction entre les
marchs se met en place , explique-t-il. La nature des
changements semble montrer que lvolution nest ni
cyclique ni de courte dure. Les modles financiers,
conomiques et oprationnels voluent un rythme
acclr dans de nombreux secteurs, mme dans des
secteurs parvenus maturit tels que ceux de lnergie,
des services et de la manufacture. Tesla est-elle un
constructeur automobile ou un acteur du march du
stockage lectrique ? demande-t-il. FedEx et UPS
considrent-ils quUber constitue une certaine menace ou
plutt un partenaire ventuel ? .
Ces changements saccompagnent de plusieurs forces
essentielles, dont la convergence entre les secteurs.
Les entreprises de services financiers, de
tlcommunications, de technologie et de mdias, de
biens de consommation, de sant et de vente de dtail,
ainsi que les fabricants industriels oprent tous dans les
mmes marchs et la dmarcation deviendra de plus en
plus floue , explique N. Griffin. Lindustrie automobile,
par exemple, est un point de convergence majeur pour de
nombreuses industries car elle permet de bnficier
deffets dchelle, de la dsintermdiation et de nouvelles
opportunits en termes de modles dentreprises dans
des marchs nationaux et internationaux.
Lune des consquences de la convergence et des forces
son origine est que le cycle de vie de modles
financiers, conomiques et oprationnels est raccourci
puisque lavantage concurrentiel srode rapidement,
selon N. Griffin. Linnovation et lagilit deviennent de
plus en plus ncessaires, mais cest galement le cas de
la capacit collaborer, dans ce contexte de convergence
mondiale. Actuellement, il est bien plus difficile de crer
et de contrler les nombreuses technologies lorigine
des modles performants. Les cosystmes collaboratifs
et la capacit de les crer et les grer constitueront lune
des comptences essentielles des organisations
florissantes et des stratgies couronnes de succs au
cours des trois prochaines annes et dans un avenir
proche .

2015 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMG International.

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LE POUVOIR DES ALLIANCES Sance de questions-rponses avec Singh Mecker, Global Alliance Leader
chez KPMG
Les dirigeants dentreprises daujourdhui mettent laccent
sur une croissance agressive. Dans quelle mesure cette
stratgie influence-t-elle leur approche des alliances ?
Il y a sept ou huit ans, les dirigeants dentreprises avaient pour
objectif de limiter les cots ; ils ne sintressaient que rarement
de nouveaux marchs ou de nouveaux produits. Aujourdhui,
ils visent avancer plus rapidement et proposer des solutions
plus efficaces que leurs concurrents. Au vu de lvolution rapide
du contexte actuel, aucune organisation ne peut atteindre ces
objectifs. Il leur est donc primordial de sallier des tiers pouvant
complter leurs principales capacits.
Dans quelles situations les alliances sont-elles plus
judicieuses que le dveloppement interne ou une
acquisition ?
Si les alliances sont gnralement plus pertinentes que la
croissance organique, elles ne remplacent pas les outils
organisationnels. Les alliances permettent de diversifier les
principales capacits dune entreprise et peuvent entraner des
acquisitions. Elles peuvent aider rduire les risques dune
acquisition ventuelle, puisquelles permettent aux deux entits
de dterminer les bases de leur collaboration.
Quelles sont les principaux facteurs de succs
des partenariats et des alliances ?
Il existe deux grands facteurs :
1) u ne grande concordance entre les stratgies des deux
organisations et une dfinition prcise du succs ;
2) u ne grande concordance des cultures et des valeurs
une vision commune de la satisfaction client, de la manire
dvaluer cette satisfaction et de la valeur du partenariat.
Ds le dbut, les entreprises doivent dterminer leurs rles
respectifs et la manire de saccorder en termes de stratgie.

O se situent les alliances dans les projets des dirigeants


dentreprises ?
Les dirigeants dentreprises daujourdhui ont pour principaux
objectifs la croissance et le positionnement de leur organisation
en tant que leader du march. Au vu du rythme rapide du
changement, ils sont conscients du fait quils ne peuvent y
parvenir seuls.
Ils doivent envisager diffrentes solutions telles que la
mondialisation, les technologies perturbatrices (le cloud, le Big
data, les technologies mobiles et sociales, etc.) ainsi que limpact
des changements rglementaires. Pour tre chef de file, les
entreprises doivent laborer des solutions diffrencies adaptes
aux besoins de leurs clients. Aujourdhui plus que jamais, ces
solutions ncessitent de rassembler plusieurs acteurs dans un
cosystme pour rpondre aux besoins des clients. Les dirigeants
dentreprises devraient se dire : Comment crer et grer un
cosystme et tre considr comme le crateur de solutions de
bout en bout pour mes clients ? .
Ils doivent considrer les alliances comme des lments
stratgiques de leur activit et des lments essentiels
de leur stratgie, et non comme un ensemble tactique de
relations extrieures. Enfin, les dirigeants dentreprises et les
organisations se concentrant de plus en plus sur linnovation,
les entreprises participant des alliances (souvent considres
comme dinnovantes sources dides) peuvent galement
apporter de nouveaux points de vue sur ce qui se passe sur
le march.

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Le Directeur financier, le cadre dirigeant dont linfluence


crot le plus

a fonction de Directeur financier est celle qui devrait


le plus gagner en importance au cours des trois
annes venir, selon plus de la moiti des dirigeants
dentreprises du monde entier. William OMara de KPMG
attribue le fait que les directeurs financiers gagnent de
limportance la manire dont les organisations grent
leur risque financier et leur contrle interne. Il associe la
gestion des risques et les stratgies de croissance
financire agressives, les projets dexpansion
gographique ainsi que les craintes relatives aux
nouveaux concurrents. Les signes dun apptit croissant
pour le risque pourraient augmenter la volatilit de
lenvironnement oprationnel si les cadres ne mettent pas
en place, dans le mme temps, des contrles adapts
des processus et de linformation financire , explique
W. OMara.
Outre leur importance en ce qui concerne les risques, les
directeurs financiers ont une responsabilit en matire de
croissance de lensemble de lentreprise, notamment
dans des domaines qui ne sont traditionnellement pas du
ressort de la fonction financire. S. Chase de KPMG
indique que lexprience des clients, dans la mesure o
elle concerne la stratgie gnrale de croissance, compte
parmi les points dattention des directeurs financiers.

Parmi les fonctions


de cadres dirigeants,
laquelle gagnera
le plus dimportance
pour votre organisation
au cours des trois
prochaines annes ?

53%

Directeur financier

49%

Directeur
des oprations

Source : Analyse 2015


des enjeux et perspectives
davenir des dirigeants
dentreprises travers le
monde, KPMG, mai 2015

40%

40%
Directeur
marketing

Directeur des
Systmes
dInformation

Les entreprises visent transformer leur activit de


manire stratgique et mettre en uvre des initiatives
transverses lensemble des fonctions, selon S. Hasty de
KPMG. Le directeur financier est donc un poste
stratgique ; cette fonction est la seule disposer dune
visibilit sur lensemble de lentreprise.

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Conclusion
our les trois prochaines annes, les dirigeants dentreprises prvoient de mettre
laccent sur des stratgies de croissance plus agressives. Ils sont moins
confiants que lanne dernire en ce qui concerne la croissance de lconomie
et celle de leur propre entreprise. Ils continueront dtre affects par les grandes
incertitudes relatives la croissance conomique mondiale et lenvironnement
rglementaire. Pour ouvrir la voie de la croissance dans ce contexte difficile, il leur
faudra de nouvelles stratgies, de nouveaux outils et de nouvelles ides :
La croissance doit tre prudemment mesure en fonction de la prise de risques. Le fait que les
dirigeants dentreprises dcrivent leurs stratgies comme agressives tout en affirmant ne pas prendre
suffisamment de risques en matire de croissance indique un manque de pratiques de haute technicit
en termes de gestion des risques. Une fois ces procdures mises en place, les entreprises auront
peut-tre davantage dopportunits de croissance.
Lvolution des marchs doit reposer sur la demande des consommateurs. La fidlit des clients
est au centre des proccupations des dirigeants dentreprises. Ils sont bien plus inquiets que lanne
dernire du fait que de nouveaux arrivants sur le march puissent perturber leur modle conomique.
La principale consquence de larrive de ces nouveaux entrants pour les entreprises concerne la
manire dont elles sadressent leurs clients. Ainsi, tous secteurs confondus, les organisations doivent
moderniser les moyens de communication avec les consommateurs afin dassurer leur comptitivit,
mme si leurs produits et services restent inchangs.
La rglementation doit tre aborde comme un moyen dobtenir un avantage concurrentiel.
Croissance et intensit de lenvironnement rglementaire sont lies. Si lanne dernire, la
rglementation tait considre comme la question ayant le plus grand impact sur leur activit, les
dirigeants interrogs cette anne classent la croissance conomique mondiale et la rglementation en
tte, mettant ainsi en lumire la corrlation entre ces deux domaines. Limportance de la rglementation
se ressent dans lensemble des secteurs. En effet, des dirigeants dentreprises de nombreux secteurs
nous ont signal une intensification des exigences rglementaires.
La pression subie par les dirigeants dentreprises pour les amener produire des rsultats est
de plus en plus forte. Les changements sculaires intervenant dans de nombreux secteurs amnent
les dirigeants faire voluer ou transformer leurs modles conomiques afin dassurer leur
comptitivit. Personne ne peut se permettre de rflchir en termes de dcennies. Les dirigeants
dentreprises doivent trouver de nouvelles manires dacclrer la mise en uvre de ces modles et
de lintgrer bien plus tt leur processus dlaboration stratgique.

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FOCUS FRANCE

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CEO Survey 2015 - Nouveaux dfis, nouvelles stratgies : regards croiss de dirigeants

Et les patrons franais ?

es chefs dentreprise franais font face aux mmes menaces que leurs homologues du reste du monde, mais
doivent aussi composer avec des objectifs et des challenges propres au march tricolore. Sils affichent toujours
une grande confiance en la croissance de lconomie nationale, ils sont moins srs des perspectives de
lconomie mondiale et de leurs propres organisations, et aussi bien plus optimistes court terme qu plus long
terme. Du point de vue de la gestion de leur organisation, il sont encore plus ports la croissance que la moyenne de
leurs homologues trangers y compris la croissance externe mais plus soucieux, aussi, de continuer amliorer
leur performance oprationnelle. Les patrons franais sont galement plus proccups que les autres par les questions
denvironnement rglementaire et fiscal, et par les risques informatiques (auxquels ils accordent une priorit marque).
Enfin, ils sengagent visiblement dans une priode de transition vers un modle qui fait la part belle la notion
dexprience client et au rayonnement de lentreprise et de ses produits par une stratgie rsolue de dveloppement
de leur notorit et de celle de leurs marques.

Le regain de confiance des dirigeants franais


Aprs trois annes dune croissance quasi inexistante, et grce une amlioration du contexte fiscal, lconomie
franaise sapprte remonter la pente dune manire que les chefs dentreprise franaise regardent avec un
optimisme certain. Ils sattendent ainsi ce que 2016 soit le meilleur exercice quils aient enregistr depuis bien
longtemps. Ils cultivent cependant un optimisme plus modr quant aux perspectives de leurs entreprises au-del de
2016 : seuls 37 % dentre eux prvoient une croissance plus forte pour les trois prochaines annes.

En quelle anne estimez-vous que votre entreprise enregistrera ses meilleurs rsultats ?

2015
2016
2017

France

Europe

Monde

13%
41%
24%

6%
24%
26%

3%
23%
28%

A la diffrence de leurs pairs, les chefs dentreprise franais sont plus optimistes sur la croissance dans leur propre
pays et dans leur propre entreprise qu propos dune croissance mondiale qui leur semble bien moins prometteuse
qu leurs homologues, y compris les autres europens.

Les niveaux de confiance travers le monde


Plus confiant que lan pass concernant

France

Europe

Monde

les perspectives de croissance de mon pays au cours des 3 prochaines annes

80%

71%

62%

les perspectives de croissance de lconomie mondiale au cours des 3 prochaines annes

37%

69%

63%

les perspectives de croissance de mon entreprise au cours des 3 prochaines annes

61%

70%

53%

La grande majorit (84 %) des dirigeants franais sattendent certes ce que les bnfices que leur socit ralise
ltranger soient suprieurs dici trois ans ce quils sont aujourdhui, voyant les tats-Unis (79 %) et la Chine (71 %)
comme les marchs plus fort potentiel de croissance. Mais, sans doute parce quils ne sont pas si positifs que les
autres sur la conjoncture mondiale, leur investissement sera plus quitablement rparti entre territoire national et
tranger. Ils donnent galement une priorit nettement plus importante que leurs homologues linvestissement
technologique avec, cependant, une proccupation plus marque que leurs pairs sagissant du choix de la bonne
technologie. Signe de cette confiance retrouve, les dirigeants se disent prts recruter. Cette volont est encore plus
forte en France que dans les autres pays sonds (48% des patrons franais veulent accrotre leur personnel de 10% ou
plus, contre 17% de lensemble des patrons interrogs).

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Au cours des trois ans venir, quels lments allez-vous attribuer une part significative de capital ?
France

Europe

Monde

Les technologies : Internet des objets, communication de machine machine,


Internet industriel

44%

29%

30%

Lexpansion gographique au sein du pays du sige de lentreprise

41%
40%
39%
37%

29%
43%
41%
32%

34%
39%
37%
47%

La publicit et le marketing/branding
Le dveloppement de nouveaux produits
Lexpansion gographique en dehors du pays du sige de lentreprise

Il est galement frappant que, mme si la volont de croissance est particulirement forte en France, lefficacit
oprationnelle demeure cependant bien plus prioritaire pour les patrons franais quaux yeux de leurs pairs (87% des
patrons franais interrogs jugent que leur focus porte sur ce point contre 49% en moyenne dans le monde).

Parmi les lments suivants, lequel est le plus important pour la russite de votre entreprise pour
les trois prochaines annes ?

Lefficacit oprationnelle
La croissance

France

Europe

Monde

87%
13%

64%
36%

49%
51%

Le sentiment dun contexte concurrentiel de plus en plus complexe


Les enjeux cls de demain sont, aux yeux des chefs dentreprise franais, le contexte concurrentiel, la loyaut des
clients et la capacit conserver une bonne performance technologique. Ainsi, ils sont neuf sur dix sinquiter de
larrive de nouveaux entrants menaant de perturber leur modle conomique et deux sur trois craindre de perdre
des parts de march au profit de concurrents.

Les grands sujets dinquitude cits par les chefs dentreprise franais

91%
84%
75%
72%

larrive de nouveaux entrants perturbant notre modle conomique


la fidlit de nos clients
le maintien au rythme des nouvelles technologies
la pertinence des produits/services de mon entreprise dans trois ans

Fiscalit et environnement sont les deux domaines dans lesquels les chefs dentreprise de France craignent le plus de
souffrir de lvolution de la rglementation existante lenvironnement tant une proccupation bien plus partage par
leurs pairs que la fiscalit.

Parmi ces domaines de rglementation, lesquels vous proccupent le plus ?


Fiscalit des entreprises
Rglementation environnementale
Information financire

32%
32%
19%

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Mthodologie
Pour rassembler les informations prsentes dans ce rapport, KPMG sest entretenu avec 1 278 hauts
dirigeants en Australie, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, en Espagne, au
Royaume-Uni et aux tats-Unis. Neuf grands secteurs sont reprsents : lautomobile, la banque,
lassurance, la gestion de placements, la sant, la technologie, la grande distribution et les produits de
consommation, ainsi que lnergie et les services. Parmi les personnes interroges, 347 sont dirigeants
dentreprises dont le chiffre daffaires stablit entre 500 millions de dollars US et 999 millions de dollars
US, 626 dentreprises dont le chiffre daffaires se situe entre 1 milliard de dollars US et 9,9 milliards de
dollars US et 303 dentreprises dont le chiffre daffaires slve 10 milliards de dollars US ou plus.
Huit cent trente sont dirigeants dentreprises publiques et 446 dentreprises prives. Cette enqute a
t mene entre le 22 avril et le 26 mai 2015.

Remerciements
Forbes Insights a ralis des entretiens avec plusieurs dirigeants dentreprises
pour compiler les donnes ncessaires ce rapport et souhaite remercier
les personnes suivantes de lui avoir accord du temps pour partager
leur exprience et leurs points de vue :
Michel Combes, Alcatel-Lucent
Michael Dobson, Schroders plc
Henrik Ehrnrooth, Kone Oyj
Ilene Gordon, Ingredion
Kevin A. Lobo, Stryker
Gerardo I. Lopez, AMC Entertainment
Kathleen Mazzarella, Graybar Electric
Craig Meller, AMP
Hamid R. Moghadam, Prologis
Frdric Ouda, Socit Gnrale
Nishi Vasudeva, Hindustan Petroleum
Jim Whitehurst, Red Hat
Larry D. Zimpleman, Principal Financial Group

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Notes
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92066 Paris La Dfense

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rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMGInternationalCooperative
(KPMGInternational), une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Le nom KPMG, le logo et cutting through
complexity sont des marques dposes ou des marques de KPMGInternational. Imprim en France. ConceptionRalisation: Markets- OLIVER- Octobre2015.