Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 11, n. 01: p. 256-271, 2015
D.O.I.: 10.3895/gi.v1i1.1948

Revista Gesto Industrial

UMA PROPOSTA DE INTEGRAO DA TEORIA DAS RESTRIES COM

FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING PARA GESTO DE
PROCESSOS
A PROPOSAL FOR INTEGRATION OF THEORY OF CONSTRAINTS
WITH LEAN MANUFACTURING TOOLS FOR PROCESS MANAGEMENT
Geovanni Geraldo da Silva1; Rafael de Carvalho Miranda2
1
Centro Universitrio de Itajub FEPI Itajub MG Brasil
geovannisilva707@yahoo.com.br
2
Centro Universitrio de Itajub FEPI Itajub MG Brasil
mirandaprod@yahoo.com.br
Resumo
Neste trabalho sero discutidos problemas enfrentados diariamente nas empresas, ocasionados por
desperdcios e gargalos nos sistemas produtivos. A presena de restries e desperdcios impedem,
em muitos casos, as empresas de atingirem seus objetivos. Nesta situao, duas metodologias de
grande importncia para o sucesso empresarial e utilizadas pela Engenharia de Produo, podem
ser utilizadas para combater estas limitaes: a Teoria das Restries e o Lean Manufacturing.
Quando utilizadas de forma conjuntas elas permitem eliminar os desperdcios presentes no sistema,
bem como gerenciar de forma eficaz as restries, fazendo com que as empresas atinjam seus
objetivos. Nesse trabalho ser realizada uma reviso de literatura, identificando quais as
ferramentas do Lean Manufacturing podem auxiliar no processo de implantao de cada um dos
passos da Teoria das Restries. Com a realizao deste trabalho, pode-se concluir que ambas as
filosofias de produo possuem pontos em comum, podendo assim, contriburem para o sucesso
empresarial de uma organizao, quando utilizadas em conjunto.
Palavras-chave: Teoria das Restries; Lean Manufacturing; Ferramentas Lean; Desperdcio;
Integrao.
1. Introduo
As empresas atualmente esto procura de novos mtodos que possam aumentar seus lucros
e tambm reduzir o desperdcio. Atingindo assim, a melhor excelncia em vrios fatores, no s em
lucros, como tambm em qualidade, organizao e eficincia, para que possam atender as
expectativas dos clientes sem terem enormes custos. O que impede muitas vezes uma empresa de
chegar aos seus objetivos so as restries (PERGHER, RODRIGUES e LACERD, 2011).
No processo de fabricao, a restrio chamada de gargalo, com isso a teoria das restries
fornece um poderoso conjunto de informaes para ajudar a alcanar seu objetivo. Esse conjunto
composto por cinco passos de focalizao. Atravs desses passos os gestores tomam decises para

garantir o sucesso e at mesmo a sobrevivncia da empresa (PERGHER, RODRIGUES e

LACERD, 2011).
A Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOC) se resume a um mtodo de
identificao e anlise de problemas que procura atacar suas causas bsicas. Essa iniciativa traz,
consequentemente, lucros para as empresas (SIKILERO, RODRIGUES e LACERD, 2008).
O Sistema Toyota de Produo (STP) ou Lean Manufacturing, expresso pela qual este
sistema produtivo se tornou conhecido no ocidente, enfatiza a reduo de custos atravs da
eliminao de desperdcio. O Lean formado por dois princpios direcionadores para facilitar este
processo crtico, so eles: o Just in time (JIT) e o Jidoka (OHNO, 1997). O Lean Manufacturing o
melhor meio de fabricar produtos, e pode ser implantado em todo tipo de manufatura (VEIGA,
LIMA e COSTA, 2008).
A Teoria das Restries e o Lean Manufacturing possuem objetivos semelhantes. Ambas
tendem a aumentar o lucro, o cliente quem define o valor, ambas priorizam a qualidade,
recomendam pequenos lotes de produo, ressaltam o fluxo contnuo e maior capacidade produtiva,
bem como visam a reduo de inventrio (PACHECO, 2010). Segundo Moore e Scheinkopf (1998),
as tcnicas da TOC e do Lean Manufacturing na maioria das vezes se combinam.
Desta forma, esse trabalho tem por objetivo propor a integrao da Teoria das Restries
(TOC) com o Lean Manufacturing. Essa juno ser feita atravs da identificao das ferramentas
do Lean Manufacturing, que podero auxiliar no processo de implantao dos cincos passos da
TOC. Como objetivos especficos, tem-se:
Identificar com base na literatura as principais ferramentas do Sistema Toyota de
Produo;
Identificar com base na literatura a metodologia de implementao da TOC;
Identificar quais ferramentas podem ser utilizadas em cada um dos 5 passos da TOC.
Este trabalho far uso de um estudo bibliogrfico. A partir de reviso de literatura as
ferramentas Lean sero identificadas, e sua integrao na implementao da TOC ser proposta.
Este artigo est dividido em cinco sees. A primeira apresentou a introduo do trabalho,
seus objetivos, justificativa e mtodo de pesquisa. A segunda seo apresentar a reviso de
literatura na qual se aborda os temas: TOC e Lean Manufacturing. Na terceira seo ser
apresentada a integrao das ferramentas do Lean Manufacturing nos cinco passos da Teoria das
Restries. Na quarta seo ser apresentada a concluso, seguida pelas referncias bibliogrficas.

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2. Reviso de Literatura
2.1 Teoria das Restries
A Teoria das Restries (Theory of Constrations - TOC) surgiu na dcada de 70 quando
Eliyahu Goldratt, fsico Israelense, passava por problemas de logstica de produo. Goldratt ficou
inconformado com os mtodos da administrao da produo tradicionais no fazerem muito
sentido, e inventou um novo mtodo de administrao da produo (GOLDRATT, 1990).
Esse mtodo foi bem aceito, e surgiu interesse de vrias empresas que queriam aprender a
tcnica. No comeo dos anos 80, Goldratt escreveu o livro A Meta, o livro foi escrito na forma de
um romance e apresenta os obstculos encontrados por um gerente na administrao na empresa.
Outros problemas comearam a surgir em outros setores da empresa. Goldratt solucionou os
problemas das demais reas, como logstica de distribuio e gerenciamento de projeto. Quando a
empresa utilizava as solues que ele tinha inventado, ela se alavancava no mercado competitivo,
porm, se estacionava. Vendo isso, Goldratt resolveu treinar as pessoas para resolverem tais
problemas. Pois, em sua opinio, a empresa tinha que enfrentar e vencer seus prprios obstculos e
assim, prever seu futuro. No decorrer da histria, o gerente descobre os princpios da teoria de
Goldratt, e a organizao consegue voltar a competitividade (GIUNTINI et al, 2002).
O livro obteve e mantm um grande sucesso. Vrias empresas que adotaram a teoria de
Goldratt obtiveram uma grande melhora (GIUNTINI et al, 2002).
A Teoria das Restries destaca que as empresas funcionam como um sistema que tem seus
altos e baixos, e podem at falir dependendo do caso em que se encontram. O futuro da empresa
cabe a todos os elementos que nela trabalham, porque um elemento depende do outro de alguma
maneira. Pode-se fazer a comparao do sistema com uma corrente, afirmando que sua performance
vai ser sempre limitada pelo elo mais fraco. O que quer dizer que, leva em conta a quantidade de
esforo ou recurso utilizado em uma empresa para um melhor processo, e para uma melhora no elo
mais fraco. Propondo assim, uma melhora no sistema (HUBNER, 2005).
A restrio tudo aquilo que pode, de alguma maneira, interferir no sistema, impedindo-o
de atingir seu objetivo. A restrio pode assumir duas formas. So elas: fsicas, tais como
equipamentos e falta de material, ou de ordem gerencial, como procedimentos, polticas e normas
(MOELLMANN et al, 2006).
O mtodo de focalizao da TOC consiste em cinco etapas, descrita a seguir (NETO,
VILELA e SILVA, 2012):
1. Identificar as restries: determinar qual parte do sistema est impedindo as empresas de
atingir suas metas.
2. Explorar as restries: este passo consiste em otimizar o uso das restries.

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3. Subordinar: Nesse passo deve-se fazer a subordinao de qualquer coisa deciso

anterior, todas as atividades do sistema passam a ser subordinadas pela restrio encontrada no
primeiro mtodo.
4. Elevar as restries: ocorre a concentrao de esforos com o objetivo de elevar a
quantidade de gerao de sada da restrio.
5. Se alguma restrio passar despercebida deve-se voltar ao primeiro passo repetindo todo
o processo at identificar uma nova restrio. (RODRIGUES e LACERDA, 2011).
Os cinco passos da TOC pode ser visualizada na Figura 1 (CORBETT NETO, 1996).
Figura 1 Exemplo de figura

Fonte: Adaptado de Corbett Neto (1996)

Segundo Guerreiro (1996), a teoria das restries consta de nove princpios bsicos, so
eles:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade: A teoria das restries faz advertncias contra o
balanceamento de capacidade, e defende o balanceamento do fluxo de produo na fbrica. Fazendo
com que a nfase priorize o fluxo de materiais e no priorize os recursos instalados. Tal nfase s
possvel atravs da identificao dos gargalos, tendo em vista a limitao do fluxo de todo o
sistema. Essa abordagem prioriza a capacidade de recursos, com isso constata um fluxo calmo,
contnuo na medida do possvel.
2. O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado pelo seu prprio
potencial, e sim por uma outra restrio do sistema: Tal princpio destaca que a aplicao de um
recurso no-gargalo realizado em funo das restries existentes no sistema, por meio dos
recursos internos, limitando a capacidade interna e tambm pelo mercado que pode causar essa
limitao.

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3. A utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos: Esse princpio se forma

atravs da distino de dois conceitos, que so: utilizao e ativao. A utilizao equivale a
aplicao de recursos no-gargalos, de acordo com a capacidade do recurso no gargalo. A ativao
adequada para uso de recursos no gargalos com volume maior que a do recurso gargalo. Essa
ativao o que basta para alimentar o recurso gargalo. A teoria das restries tem como segundo
enfoque a no contribuio da otimizao. O fluxo (throughput) contnuo, restringido pelo recurso
gargalo, aumentando estoque e com isso as despesas operacionais. Tal princpio no se utiliza nas
formas convencionais de produo.
4. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro: O tempo no
gargalo algo que no se deve desperdiar, mesmo se o tempo for para preparao de mquinas,
porque se desperdiado pode causar alguns atritos e consequentemente agravao de alguns pontos
importantes, tais como: diminuio do tempo restrito, que disponibilizado para atender o volume
throughput. Os recursos no gargalos tem seu fluxo estabelecido pelo gargalo, por isso devem
trabalhar de forma balanceada. A reduo do seu tempo causa uma reduo do tempo de trabalho
em todo o sistema. A reduo dos setups nos recursos gargalos de produo s trazem benefcios.
Com isso, a produo programada com base nessa teoria, que manter lotes maiores possveis nos
recursos gargalos. O tempo gasto com a preparao desses recursos deve ser minimizado e
consequentemente isso aumentar a capacidade do fluxo.
5. Uma hora economizada em um recurso no gargalo apenas uma iluso: Como foi
citado no item anterior, a economia de tempo um fator importante na preparao das mquinas
nos recursos gargalos. Porm, pode se obter atravs da reduo de trocas de ferramentas (produzir
lotes maiores), ou reduzir tempo de preparo (rapidez nas trocas). Sabendo que o ritmo de trabalho
dos recursos no-gargalos de acordo com o nvel do gargalo, estes recursos sero inexistentes, ou
seja, a economia elevaria o montante de tempo ocioso j existente.
6. Os gargalos governam o ganho e o inventrio: os gargalos determinam o fluxo do
sistema throughput ou ganho, e determinam os nveis dos estoques, procurando sempre evitar
qualquer tipo de atraso, obtido por flutuaes estatsticas ou por eventos aleatrios, que no agrave
o gargalo, certificando da existncia de um time buffer antes dos recursos gargalo. O time buffer
nada mais do que um tipo de estoque chamado de estoque pulmo por tempo de segurana.
7. O lote de transferncia no pode, e muitas vezes no deve, ser igual ao lote de
processamento: Lote de processamento equivale ao tratamento que esse lote vai ser processado em
determinado recurso, j o lote de transferncia o tamanho do lote que enviado para a prxima
operao. No modelo da teoria das restries no h necessidades dos lotes de processamento e de
transferncia serem iguais. Com isso h a possibilidade de dividir os lotes e reduzir tempos de
passagem dos produtos de programao de produo.

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8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo: todos os lotes devem ser o
mesmo para todas as operaes de fabricao do produto, fato assumido por todos pela maioria dos
sistemas tradicionais. Isso leva a um problema na escolha do tamanho a ser adotado, levando em
considerao caractersticas dessas operaes individuais que podem conduzir a um clculo
diferente.
9. Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restries
simultaneamente: Nesse item, a programao da produo deve levar em considerao o conjunto
de restries existentes ao responder questes de o qu, quanto e quando produzir. Nesse caso,
observa-se o tratamento que foi exercido no lead time. O estabelecimento do lead time dado
atravs da programao do planejamento da produo.
2.2 Sistema Toyota de Produo
O Sistema Toyota de Produo (STP) teve sua origem no Japo, aps a segunda guerra
mundial na qual o pas foi derrotado, inviabilizando a produo em massa devido a baixa produo
do pas e a falta de recursos (VEIGA, LIMA e COSTA, 2008).
O Sistema Toyota de Produo tambm conhecido como Lean Manufacturing ou
Produo Enxuta. Sendo desenvolvido pelo fundador da Toyota e mestre das invenes, Toyoda
Sakichi e pelo engenheiro, Taiichi Ohno. A implantao do sistema vem sendo aplicada em vrias
empresas no mundo, porm nem sempre com sucesso (GODINHO FILHO e FERNANDES, 2004).
Todas as empresas possuem desperdcio. Desperdcio tudo aquilo que no agrega valor ao
produto. So eles: superproduo, transporte, processamento inapropriado, movimentos
desnecessrios, estoque, defeitos e espera (OKIMURA e SOUSA, 2012).
A eliminao desses desperdcios consiste no pensamento enxuto. Pensamento enxuto quer
dizer fazer mais com menos. Menos esforo humano, menos equipamentos, menos tempo e menos
espao, e, alm disso, oferecer aos clientes o que eles desejam (OHNO, 1997; WOMACK, JONES e
ROSS, 1996).
2.3 Principais Ferramentas do Lean Manufacturing
Dentre as principais ferramentas do sistema Lean Manufacturing, destacam-se (WALTER e
ZVIRTES, 2008):
Kanban: termo de origem japonesa que quer dizer anotao visvel. Atravs do kanban as
pessoas envolvidas no sistema produtivo so informadas que devem produzir internamente (ELIAS
e MAGALHES, 2003).

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Nivelamento da Produo: Esta ferramenta tambm conhecida como Heijunka Box, seu
objetivo gerenciar visualmente e melhorar continuamente o processo, auxiliando os operadores na
programao da produo (TARDIN e LIMA, 2000).
Segundo Menegon, Nazareno, Rentes (2003), produo nivelada quando se consegue
produzir em curtos intervalos de tempo os itens desejados. Fazendo isso se consegue atender os
clientes rapidamente e produzir a quantidade certa sem excesso de produo.
Segundo Ghinato (1995), Heijunka o nivelamento de pedidos atravs de uma programao
nivelada das variaes, para suprir a demanda a longo prazo, pode se dizer que Heijunka
quantidades de produtos niveladas.
Manufatura Celular: por meio dela a configurao do leiaute da fbrica feita, levando em
conta os postos de trabalho que fabricam produtos definidos, com sequencias e operaes
diferentes, com a finalidade de permitir o fluxo contnuo e a flexibilidade da mo-de-obra (ELIAS e
MAGALHES, 2003).
5S: corresponde a cinco palavras japonesas, representando 5 sensos, voltados a manuteno
de um ambiente produtivo limpo e saudvel. So utilizadas para manter um local de trabalho
adequado ao controle visual e a produo enxuta. Os 5S so compostos por (CAMPOS et al., 2005):
Seiri: senso da utilidade; Seiton: senso de organizao; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de
sade e zelo; Shitsuke: senso de autodisciplina.
Setup rpido (SMED): essa ferramenta consiste em mostrar a necessidade da troca de
ferramentas de maneira rpida, com o objetivo de que todos os produtos possam ser produzidos em
pequenos lotes. Levando em conta as necessidades dos clientes de forma econmica (SHINGO,
2000).
Inspeo Autnoma: seu principal princpio que qualidade no se controla, qualidade se
faz. Quer dizer que, as inspees devem ser feitas pelos prprios colaboradores, com o objetivo de
eliminar a inspeo externa. Essa inspeo feita pelo departamento de controle da qualidade.
Como consequncia, tem-se agilidade na produo (ELIAS e MAGALHES, 2003).
Manuteno Produtiva Total: parte do princpio que os prprios colaboradores possuem
responsabilidade por parte da manuteno das mquinas que operam, com o objetivo de diminuir a
requisio do departamento de manuteno. Diminuindo assim, a possibilidade do fluxo produtivo
ser interrompido. um termo crtico no Lean Manufacturing, porque trabalha com estoques
tendendo a zero, possuindo dessa forma poucas possibilidades de manter a produo em andamento
em caso de falhas (ELIAS e MAGALHES, 2003).
Dispositivo a prova de erro (Poka-yoke): tem com objetivo evitar a ocorrncia de defeitos
na produo. O poka-yoke possui duas maneiras nas quais ele pode ser usado para corrigir erros
(ELIAS e MAGALHES, 2003):

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 Mtodo de controle quando o Poka-yoke ativado se desliga a mquina ou a linha de

processamento, para que o problema possa ser solucionado.
Mtodo de advertncia Nesse mtodo o Poka-yoke assim que ativado, pode ser notado
atravs de sinalizao de uma luz ou o soar de um alarme, alertando o trabalhador (SHINGO,
1996).
Gesto da Qualidade Total: a realizao de ao, na gesto de todos os recursos da
organizao, tais como o relacionamento das pessoas envolvidas nas empresas. Esta ao se torna
consistente por meio de uma associao de ideias e tcnicas, com o objetivo de aumentar a
competitividade da empresa, especialmente as ideias que tem haver com melhoria de produto e
processos (COLTRO, 1996).
Segundo Coltro (1996), a Gesto pela Qualidade Total est voltada para a satisfao do
cliente seguindo um processo de melhoria contnua dos produtos e servios oferecidos pela
empresa. A gesto da qualidade total tem que ter controle sobre a qualidade, para que isso ocorra
necessrio a participao de todos os integrantes da empresa, tais como gerentes, supervisores,
trabalhadores e executivos, com o objetivo de melhorar continuamente.
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping): Rother e Shook (2003)
consideram essa ferramenta de extrema importncia, pois ajuda a enxergar muito mais do que os
processos individuais. Todo o fluxo pode ser enxergado. O mapeamento aponta tambm as fontes
de desperdcios. Dispe de uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura,
visvel o fluxo no qual se pode tomar decises, acrescenta conceitos e tcnicas enxutas, e com isso
pode-se evitar a implementao de tcnicas isoladamente.
Gesto Visual: De acordo com Walter e Zvirts (2008) esta ferramenta tem como seu
principal objetivo utilizar controle visual, para que nenhum defeito passe despercebido.
A3: Segundo Sobek e Smalley (2008), o A3 se originou na Toyota com o objetivo de
melhorar a capacidade de soluo de problemas, tem esse nome por causa do tamanho do papel
utilizado na sua elaborao. uma ferramenta poderosa e impe uma estrutura slida para
implantar a gesto de PDCA, e demonstra aos responsveis uma compreenso mais aprofundada do
problema para que este possa resolver o problema.
Kaizen: Pode se dizer que kaizen consiste em esforos de melhoria contnua, executados por
todos tendo como objetivo principal a eliminao de desperdcios. Pode-se definir um evento
Kaizen como uma equipe dedicada implementao de uma ferramenta Lean em uma rea em
particular e em pouco tempo (ARAUJO e RENTES, 2006).
Trabalho Padronizado: importante padronizar as tarefas para facilitar a identificao de
problemas nos ambientes administrativos, dando origem a uma sequncia eficiente para o fluxo de
atividades, estabelecer melhores prticas e reduzir variaes de procedimentos conservando um

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servio de qualidade. O ideal reduzir nmero de passos ou padronizar um processo, fazendo uma
anlise do fluxo de valor para frisar as atividades desnecessrias e grandes desperdcios
(OLIVEIRA, 2008).
3. Integrao da Teoria Das Restries ao Lean Manufacturing
A Teoria das Restries e o Lean Manufacturing so filosofias que vem recebendo muita
ateno nos ltimos anos por se tratarem de filosofias populares e por possurem objetivos
semelhantes. H quem diga, no entanto, que no h espao para as duas filosofias. Porm, existem
trabalhos que consideram que as tcnicas da TOC e do Lean na maioria das vezes possuem
afinidades (MOORE e SCHEINKOPF, 1998).
As duas ferramentas adotam o princpio de controle do fluxo de produo por meio do
mercado. As duas filosofias focalizam suas tcnicas de melhorias para controlar o fluxo de material
no cho de fbrica, promovendo a diminuio no estoque e nos prazos de entrega (MOORE e
SCHEINKOPF, 1998).
O Lean Manufacturing focaliza o fluxo, com o objetivo de eliminar desperdcios que no
agregam valor ao cliente, concedendo menor variao, maior qualidade, padronizao e menores
estoques. Na TOC, seu foco a restrio do sistema. Pode-se obter melhores sistemticas por meio
do gerenciamento da restrio atravs da reduo de inventrios, possibilitando maiores ganhos
(OKIMURA e SOUSA, 2012).
A TOC possui 5 passos para sua implantao no cho de fbrica (PERGHER, RODRIGUES
e LACERD, 2011), este trabalho ir propor na sequncias, as principais ferramentas do sistema
Lean Manufacturing que podem auxiliar na implantao de cada um dos 5 passos da TOC.
3.1 Aplicao de Ferramentas Lean para Identificar a Restrio
O primeiro passo da TOC prioriza a identificar das restries. Nesse primeiro passo relata-se
a importncia de identificar as possveis restries que de uma certa forma impedem a organizao
de atingir sua meta (PERGHER, RODRIGUES e LACERD, 2011).
Dentro deste primeiro passo do processo de focalizao, pode-se destacar algumas
ferramentas do Lean com objetivo de identificar as restries.
1. Mapeamento do Fluxo de Valor: Ferramenta essencial ajuda a ter uma viso geral no
somente de processos individuais, com ela pode-se enxergar o fluxo e destacar mais do que apenas
desperdcios. O mapeamento de processo ajuda a identificar as fontes de desperdcios, com isso
obtm-se uma linguagem comum para que se possa tratar os processos de manufatura (ROTHER e
SHOOK, 2003). O Mapeamento do Fluxo de Valor fornece uma base na qual pode ser feita um
plano de implementao do Lean, e nessa base de implementao mostrada a relao entre o fluxo

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de informao e o fluxo de material (NAZARENO, RENTES, SILVA, 2001). Por meio dessa base
pode ser identificada a restrio, atravs da marcao do ciclo de cada fase apresentada mapa.
2. Gemba: Termo japons que quer dizer lugar verdadeiro, ou seja, lugar onde ocorre o
trabalho que agrega valor ao produto. No processo de produo o Gemba definido como local
onde ocorre a transformao do produto, ou seja, cho de fbrica (SILVA et al, 2008). Na melhoria
contnua, o Gemba tem por objetivo desenvolver trabalho em grupo para identificar os problemas e
suas causas razes, aplicando as ferramentas que convm e tambm propor solues, aplicar
melhorias, padronizar o processo e acompanhar os resultados para garantir a meta estabelecida
(SILVA et al, 2008). Por ser uma ferramenta utilizada no cho de fbrica, pode se dizer que fica
mais fcil de descobrir onde a restrio no processo produtivo se encontra por meio da observao
na linha de produo, conversando com os funcionrios, coletando as informaes necessrias a
identificao da restrio.
3. Gesto Visual: Essa ferramenta ser adequada para identificar as restries por ela
utilizar controles visuais para identificar os defeitos, ela pode ser aplicada em quadros de controle.
Esse quadro tem todas as rotas traadas e serve para que o operador destaque onde ocorreu o
problema na entrega de matria-prima (NAZARENO, RENTES e SILVA, 2001).
3.2 Aplicao de Ferramentas Lean para Explorar a Restrio
O segundo passo da TOC prioriza a explorao da restrio. Esse passo visa a importncia
de se promover a otimizao do uso da restrio (PERGHER, RODRIGUES e LACERD, 2011).
A grande ideia do Lean Manufacturing fazer mais com menos, essa a mesma ideia que se
aplica para explorar a restrio, aplicando ferramentas Lean. Para a execuo desse passo
identificou-se as seguintes ferramentas: A3 (demonstrar solues para resoluo de problemas e que
a chance do problema voltar a acontecer seja mnima), 5S (organizar o ambiente de trabalho e
motivar os funcionrios), Gesto visual, Trabalho Padronizado (para abordar as melhores prticas
de trabalho), Kaizen (discusso e implementao de ideias incrementais para melhoria).
1. A3: mais do que uma folha de papel, essa ferramenta obriga os envolvidos a
observarem a realidade, pode tambm destacar fatos, propondo medida de trabalho com objetivo de
cumprir a meta determinada (SOBEK e SMALLEY, 2008). Ela pode destacar onde se encontra as
restries do sistema produtivo e quais os diagnsticos que podem ser aplicados. Sua aplicao leva
a um entendimento mais profundo do problema, ela tambm elabora novas ideias para que possa ser
implantada com o objetivo de sanar o problema explorando a restrio.
2. 5S: essa ferramenta resume-se basicamente em demonstrar a dedicao das pessoas em
organizar o local de trabalho, por meio de aes como: limpeza, padronizao e disciplina na
realizao do trabalho. Pode se dizer que o 5S uma grande faxina. Ele examina trs dimenses

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bsicas. So elas: fsica (layout), intelectual (realizaes de tarefas) e social (relacionamento de

aes do dia-a-dia). As trs dimenses dependem uma das outras. Quando acontece uma melhora ou
qualquer outra mudana em uma das dimenses sente-se o reflexo nas outras. O 5S exige uma
profunda transformao, mas, para que isso possa ocorrer necessrio o empenho de todos, vontade
de mudar, e tambm participao da alta gerncia, que crucial para que se possa espalhar os novos
hbitos (CAMPOS et al,2005). O 5S verifica o sistema produtivo, analisando-o e eliminando o que
no necessrio, organizando e limpando. Com o ambiente de trabalho mais organizado e limpo
ficar mais fcil explorar a restrio do sistema.
3. Gesto Visual: Como essa ferramenta tem por ideia principal o controle visual para que
no se passe nenhum problema despercebido se aplicado, para explorar a restrio, ser ideal para
que fique constatado que realmente no h mais restrio (NAZARENO, RENTES e SILVA,
2001).
4. Trabalho Padronizado: constitui em designar e documentar o procedimento que d o
resultado adequado, utilizando mtodos e sequncias das atividades, da melhor maneira possvel.
As tarefas padronizadas so uma importante ferramenta para identificar problemas nos setores
administrativos. Com isso, cria-se uma sequncia para o fluxo de atividades, diminuindo a
variabilidade nos procedimentos, instalando as melhores prticas para manter a qualidade de
servio, treinando os colaboradores de forma simples para que eles possam fazer mais de uma
funo, e priorizando o fluxo. Deve-se fazer reduo do nmero de passos. Procura-se minimizar o
nmero ao prodronizar um processo, observando o fluxo de valor para ressaltar as tarefas
desnecessrias e desperdcios inerentes a elas (OLIVEIRA, 2008). O que se v nessa ferramenta
que ela pode ser aplicada para explorar a restrio e trazer grandes benefcios para a organizao
porque ela traz consigo uma grande bagagem de informaes do processo. De acordo com Walter e
Zvirtes (2008), essa ferramenta de grande importncia porque descreve as atividades prticas de
cada trabalho com informaes, tais como: tempo de ciclo, takt time, e a quantidade de estoque
minimo para realizar a atividades. Aplicando essa ferramenta pode-se dessa forma explorar a
restrio do sistema.
5. Kaizen: uma ferramenta que seu principal objetivo desenvolver trabalho em grupo
com a finalidade de localizar problemas e suas causas razes com a utilizao de ferramentas
adequadas, ele tambm prope solues, aplica melhorias e padroniza os processos (SILVA et al,
2008). No combate a restrio do sistema produtivo por ser uma ferramenta que est ligada com o
cho de fbrica fica mais fcil de identificar e obter informaes a respeito do processo produtivo.
Dessa forma com a aplicao de melhorias no cho de fbrica pode-se explorar a restrio.

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3.3 Aplicao de Ferramentas Lean para Subordinar a Restrio

O terceiro passo da TOC visa subordinar todas as atividades do sistema restrio que foi
encontrada no primeiro passo (PERGHER, RODRIGUES e LACERD, 2011). Algumas tcnicas de
manufatura enxuta podem ajudar e muito na hora de subordinar as restries, principalmente
tcnicas utilizadas para regular o fluxo produtivo (kanban) e sincronizar as linhas de produo.
1. Kanban: essa ferramenta uma tcnica de gesto de materiais e de produo, um
mtodo que puxa as necessidades de produtos acabados, se diferencia do mtodo de produo
tradicional que empurra. um mtodo simples de autocontrole no nvel de fbrica (HINSCHINK e
NEUMANN, 2007). Dentro dos passos da TOC, o kanban oferece tcnicas visuais que servem para
controlar o fluxo de materiais, com isso se ocorrer algum problema sabe-se onde este se encontra.
2. Nivelamento de Produo: orienta os colaboradores a fazerem a programao da
produo controlando estoque de peas produzidas, alm da quantidade que deve se produzir,
muitos produtos so produzidos na linha, mas o ritmo e horrio ditado por essa ferramenta
(MENEGON, NAZARENO e RENTES, 2003). uma importante arma para que se possa combater
a restrio, porque essa ferramenta destaca que deve se produzir todos os produtos em pequenos
intervalos, fazendo isso consegue-se atender o cliente no ritmo definido por ele ou pela restrio.
3.4 Aplicao de Ferramentas Lean para Elevar a Restrio
O quarto passo da TOC prev a elevao da restrio. Nesse passo deve ocorrer a
concentrao de esforos com o objetivo de aumentar a capacidade de gerao de sada da restrio
(PERGHER, RODRIGUES e LACERD, 2011). Ferramentas que possuem aplicaes diretas na
restrio so: TPM, SMED, Poka-Yoke e o Jidoka.
1. TPM (Manuteno Produtiva Total): Exige que os colaboradores faam a manuteno
das mquinas na qual trabalham, com isso diminui a dependncia do departamento de manuteno,
e tambm diminui as chances de se interromper o processo produtivo, porque essa ferramenta
trabalha com estoque tendendo a zero (ELIAS e MAGALHES, 2003). Se o prprio operador faz a
manuteno de sua mquina, ganhasse tempo, uma vez que este no precisa ficar esperando o
pessoal do departamento de manuteno, e consequentemente evita-se ficar com mquina parada.
2. SMED: Sua finalidade reduzir o tempo de setup em mquinas ou equipamentos que
necessitam de trocas de ferramentas ou materiais, e por isso, tenha que ser desligada para que ocorra
a troca (CABRAL e ANDRADE, 1998). Com essa ferramenta a restrio pode ser elevada, uma vez
que se diminui o tempo envolvido na troca de ferramentas.
3. Poka-Yoke: tem o objetivo de eliminar defeitos na produo. Ele pode ser usado para
corrigir erros. Essa ferramenta muito importante porque reduz defeitos, e com a reduo de

Revista Gesto Industrial

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defeitos, eleva a restrio do sistema produtivo. Tambm permite que o operador possa fazer outro
servio enquanto a mquina opera e s se deslocar at ela se esta sinalizar.
4. Jidoka: Tambm conhecido com Autonomao. Muitas vezes referida como
automao com toque humano permite que o operador ou a mquina parar sempre que for
detectada alguma irregularidade no processo. Essa ferramenta surgiu na Toyota com objetivo de
fazer com que o operador possa trabalhar em mais de uma mquina, com o objetivo de aumentar a
eficiencia e a produo. No STP extendida para a aplicao em linhas de produo desenvolvida
manualmente, com isso o operador pode desativar a mquina sempre que notar alguma
irregularidade (GHINATO, 1995). Por ser uma ferramenta cuja idia central eliminar a
propagao de defeitos ao mesmo tempo que permite o aumento de produtividade e o aumento da
utilizao do operador ela de extrema importncia para o combate a restrio.
3.5 Aplicao de Ferramentas Lean para o Quinto Passo da TOC
O quinto passo de focalizao funciona como se fosse um ciclo de melhoria contnua. Se a
restrio for eliminada deve-se trabalhar na restrio seguinte. Esse passo visa demonstrar a
importncia de no deixar a inrcia tornar-se uma restrio do sistema. Esse tpico ressalta a grande
importncia de rever todo o sistema, quando ocorrer o aumento de capacidade da restrio, uma vez
que, com o aumento obtido a restrio do sistema pode passar a ser outro recurso que antes no era.
As 3 ferramentas destacadas no item 3.1 podem ser aplicadas novamente nesta etapa, no
entanto destaca-se a seguinte ferramenta para ser aplicada neste ultimo passo da TOC:
1. Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM): Ferramenta que disponibiliza uma viso geral
do sistema e de todas as etapas percorridas pelo produto at chegar ao cliente, tal como o fluxo de
material e informao (MOREIRA e FERNANDES, 2001). O VSM possui duas verses, o mapa do
estado atual e o mapa do estado futuro. O mapa do estado futuro especialmente til para o quinto
passo da TOC, uma vez que registra um estado com a aplicao de todas as melhorias visualizadas
para o sistema.
4. Concluso
Este artigo apresentou duas ferramentas de extrema importncia para as empresas que
buscam a reduo de desperdcio e a gesto de desperdcios a Teoria das Restries e o Lean
Manufacturing. Ambas as metodologias podem ser aplicadas por empresas de todos os tamanhos.
O trabalho identificou a forma de implantao da TOC, por meio dos seus 5 passos, bem
como as principais ferramentas do Sistema Lean Manufacturing. Com a realizao da reviso de
literatura pode-se identificar quais ferramentas do sistema Lean Manufacturing poderiam auxiliar

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na implementao de cada um dos passos da TOC. Com este trabalho possvel afirmar que as duas
ferramentas podem ser grandes aliadas contribuindo para o sucesso de qualquer organizao.
Como trabalho futuro sugere-se a realizao de um estudo de caso envolvendo a aplicao
da TOC em um ambiente industrial, auxiliado pelas ferramentas Lean identificadas neste trabalho.

Abstract
This work will be discussed problems faced daily in business, caused by waste and bottlenecks in
production systems. The presence of restrictions and prevent waste, in many cases, companies
achieve their goals. In this situation, two methodologies of great importance to the business and
used by Production Engineering success, can be used to combat these limitations: the Theory of
Constraints and Lean Manufacturing. When used in a joint way they allow eliminate waste in the
system, as well as effectively manage the constraints causing businesses to achieve their goals. In
this work, a literature review will be conducted, identifying which tools of Lean Manufacturing
could assist in the implementation of each step of the Theory of Constraints. In this work, it can be
concluded that both production philosophies have common points, and they contribute to the
business success of an organization when used together.
Key-words: Theory of Constraints; Lean Manufacturing; Lean Tools; waste; Integration.
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Dados dos autores

Nome completo: Geovanni Geraldo da Silva
Filiao institucional: Centro Universitrio de Itajub
Departamento: Curso de Engenharia de Produo
Funo ou cargo ocupado: Aluno graduado
Endereo completo para correspondncia: Rua Doutor Antnio Braga Filho, 687, Bairro Varginha,
Itajub - Minas Gerais - CEP 37501-002
Telefone: (35) 3629-8400
e-mail: geovannisilva707@yahoo.com.br

Nome completo: Rafael de Carvalho Miranda

Filiao institucional: Centro Universitrio de Itajub
Departamento: Curso de Engenharia de Produo
Funo ou cargo ocupado: Professor
Endereo completo para correspondncia: Rua Doutor Antnio Braga Filho, 687, Bairro Varginha,
Itajub - Minas Gerais - CEP 37501-002
Telefone: (35) 3629-8400
e-mail: mirandaprod@yahoo.com.br

Submetido em: 19/06/2014

Aceito em: 18/12/2014

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