Coaching empresarial: Herramientas de aprendizaje organizacional.

Por Rafael Echeverra.

El cambio y el desafo del aprendizaje
Digmoslo nuevamente. En un entorno en cambio permanente, como el que vivimos en la
actualidad y seguiremos viviendo en el futuro, tanto los individuos como las
organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su
viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus acciones se ve
comprometida. Lo que antes resultaba garanta de xito pierde su poder y pasa pronto a
convertirse en condicin de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son
rpidamente imitados por los dems hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o
son simplemente sustituidos por prcticas y productos ms eficaces.
La respuesta a este desafo la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la
capacidad de autotransformacin de una determinada entidad, sea sta un individuo o
una organizacin, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de
xito. A un nivel mnimo, la entidad debe estar en condiciones de transformarse en
consonancia con los cambios de su entorno. De lo contrario, la entidad pierde su
adaptacin con el entorno, deja de ser competitiva y entra en un proceso de degradacin
y eventual desintegracin. A un nivel mximo, la entidad puede proponerse ser un agente
activo en la determinacin de la direccin y del ritmo del cambio del entorno. Ello la
convierte en lder. Un individuo o una empresa lder definen el camino de
transformaciones, la agenda de los cambios que deben realizar los dems.
Por aprendizaje, por lo tanto, entendemos un proceso de expansin de la capacidad de
accin para responder de manera ms efectiva a los desafos del entorno. Aprendizaje,
sostenemos, es la expansin de nuestra capacidad de accin efectiva. Y tal como se
deduce de lo dicho anteriormente, los desafos de aprendizaje no se limitan a los
individuos. Ellos son igualmente vlidos para las organizaciones y, muy concretamente,
para las empresas. Las organizaciones son entidades que actan en sus respectivos
entornos y sus acciones pueden ser ms o menos efectivas. Los procesos conducentes a
incrementar la capacidad de accin efectiva de las organizaciones los llamamos procesos
de aprendizaje organizacional.
Aprendizaje organizacional y aprendizaje individual
Detengmonos un momento a examinar la accin de las organizaciones. A un
determinado nivel debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no
sean el resultado de acciones individuales. Las organizaciones no actan por si solas, con
independencia de los individuos que las constituyen. Sus acciones son la expresin de las
acciones de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos producir aprendizaje organizacional

ste deber necesariamente traducirse en cambios en las acciones de los miembros de la

organizacin. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje
individual. Si los individuos no modifican la manera como actan, tampoco se modificar
el actuar de la organizacin.
Qu sentido tiene, en consecuencia, hablar de aprendizaje organizacional? No basta
acaso con reducirlo a aprendizajes individuales? Para responder estas preguntas es
necesario hacer algunas aclaraciones.
La primera de estas aclaraciones nos lleva a reconocer que la accin de una organizacin
no es slo el resultado de una suma de acciones individuales independientes. La accin
organizacional requiere orientar y coordinar la accin de sus miembros. Uno de sus
rasgos ms importantes es el hecho de que los miembros de una organizacin requieren
subordinar su actuar al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. No son los
miembros de la organizacin los que, independientemente, definen sus acciones. Es la
organizacin, de acuerdo a los procedimientos instituidos para estos efectos, la que define
las acciones que los individuos requieren realizar.
De all que podamos sostener que una de las funciones ms importantes de un directivo,
de un gerente, sea el convertir acciones individuales en accin organizacional, en
accin que responde a los objetivos declarados por la organizacin y no a los objetivos
que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales especficas.
Dentro de la organizacin, los individuos sirven las inquietudes de sta y no las propias. O
dicho de otro modo y mejor, idealmente todo miembro de la organizacin debera poder
asumir las inquietudes de sta en inquietudes propias.
La responsabilidad de esta conversin es una de las funciones bsicas de la gerencia.
Ella requiere determinar las acciones que son necesarias (como asimismo las que son
innecesarias) dentro de la organizacin y en asegurar su adecuada coordinacin. Para
estos efectos, la organizacin se constituye en un sistema, con determinados objetivos y
con una estructura para asegurar su cumplimiento. Toda accin individual al interior de la
organizacin se enmarca dentro del sistema que sta es y se encuentra determinada por
su estructura.
La consideracin anterior nos conduce a una segunda aclaracin de importancia. Ella
apunta al reconocimiento del papel fundamental que ejerce el sistema, a travs de su
estructura, en el comportamiento individual. La accin individual de los miembros de la
organizacin remite y est condicionada por la estructura dentro de la cual estos
miembros operan. La estructura del sistema es un primer determinante del
comportamiento individual. Un mismo individuo exhibir diferencias en su
comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. De la misma manera,
dentro de una misma organizacin el conjunto de sus miembros tendern a desarrollar

rasgos comunes de comportamiento en razn del efecto que en ellos ejerce una misma
estructura.
Cuando hablamos de la estructura de una organizacin nos referimos, en primer lugar, a
los aspectos polticos del sistema. Ellos incluyen los procedimientos de definicin de
objetivos, delineamiento de estrategias, toma de decisiones, informacin y control que
rigen la organizacin, tanto en su relacin con el entorno, como internamente. En segundo
lugar tenemos los aspectos funcionales que definen la forma cmo se realiza el trabajo.
Ellos se expresan en los procesos de negocio y trabajo que caracterizan la organizacin y
que determinan las tareas que es necesario efectuar y los mecanismos de coordinacin
de las mismas. Por ltimo, tenemos la esfera de las normas de personal y que incluye los
procedimientos de evaluacin, remuneraciones, promocin, contratacin y despido, y
capacitacin de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar
el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos,
siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a
transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente
las acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el
aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.
Los cambios en la estructura resultarn, a la postre, en cambios en el comportamiento
individual, particularmente si ellos son acompaados por adecuados programas de
capacitacin. Pero la capacitacin individual, por si sola, exhibir muchas veces severas
restricciones para acometer cambios de comportamiento si stos no se acompaan con
los cambios estructurales correspondientes. Los individuos tienden a comportarse de
acuerdo con la estructura que los rige. Si la estructura no es congruente con los cambios
que se buscan introducir a travs de la capacitacin, los comportamientos seguirn
alineados con la estructura y la capacitacin no producir resultados significativos. Esta
es, por lo dems, una de las razones de la gran debilidad que histricamente han
mostrado muchos programas de capacitacin como herramientas de aprendizaje
organizacional. Sus objetivos de transformacin individual chocan contra las barreras que
impone la estructura del sistema.
Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitacin para
dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar,
porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario
capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la
estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de
transformacin individual, de expansin de su capacidad inicial de accin, para poder
emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante
en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformacin

estructural de los lderes y directivos de la organizacin y no quedarse en intentos

que se limitan al mbito de sus comportamientos individuales aislados.
En segundo lugar, porque una vez realizadas las transformaciones estructurales
correspondientes, la capacitacin de quienes requieren desenvolverse en la nueva
estructura, resulta ser ahora indispensable. Pero es muy diferente una capacitacin
que acompaa y complementa transformaciones estructurales, de una capacitacin que
se realiza contradiciendo o prescindiendo de los determinantes estructurales del sistema.
Mientras la primera es altamente necesaria, la segunda suele exhibir resultados dudosos.
El aprendizaje individual como un fenmeno limitado
Hemos sostenido que todo aprendizaje organizacional requiere expresarse en aprendizaje
individual porque no existe accin organizacional que sea independiente de las acciones
de los miembros de la organizacin. Pero hemos debido reconocer tambin que no basta
con procurar modificar directamente las acciones individuales. Para producir los cambios
deseados en los comportamientos individuales y para producir, por lo tanto, aprendizaje
individual, es necesario preocuparse de la transformacin de la estructura del sistema,
dado que sta es un primer determinante de tales comportamientos individuales. La
modificacin de la estructura del sistema es condicin importante del aprendizaje
individual en el que finalmente debe expresarse el aprendizaje organizacional.
Pero existe un segundo aspecto que limita tambin el aprendizaje individual. La capacidad
de aprendizaje individual no es ilimitada. Ella encuentra un conjunto de obstculos. A un
nivel superficial, ella est condicionada por condiciones motivacionales. Si el individuo
resiste el aprendizaje, ste se hace muy difcil. Sin embargo, la motivacin al cambio no
es el nico problema que interfiere con la capacidad de aprendizaje de los individuos.
Incluso cuando los individuos logran reconocer la insuficiencia de sus comportamientos,
cuando perciben la necesidad del aprendizaje y estn dispuestos a l, ste suele no ser
posible. Ello, por cuanto el aprendizaje no es slo cuestin de voluntad o de una
adecuada motivacin. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un techo, existen
al interior de un horizonte acotado. Este fenmeno lo llamamos el horizonte del
aprendizaje individual posible.
Qu otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones
propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que
es todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual.
Toda accin resulta del tipo de observador que uno es. Llamamos observador a la forma
particular como un individuo hace sentido de la situacin que enfrenta antes de intervenir
en ella. Y de acuerdo a la forma como hacemos sentido de la situacin que encaramos,
actuaremos en ella de una u otra manera. El tipo particular de observador que somos
determina la manera como actuamos.

Todo observador ilumina el mundo de una determinada manera pero, al hacerlo, hay
cosas que logra observar y otras que deja en la penumbra y que, por lo tanto, no puede
percibir. Todo observador tiene fortalezas, pero tiene tambin debilidades. Dado como es,
hay cosas que un observador puede hacer, para las que tiene poder, pero hay muchas
otras que escapan a sus posibilidades de accin y frente a las cuales se revela impotente.
Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin lmites.
Y as como el tipo de observador que es un individuo limita el rango de sus acciones, de
la misma manera limita tambin sus posibilidades de aprendizaje. A un primer nivel, estas
limitaciones pueden resultar de la incapacidad de los individuos de detectar las
insuficiencias de sus acciones o algunas de las consecuencias que se derivan de ellas.
Una accin que pareciera ser muy efectiva en el entorno inmediato puede tener
consecuencias que el individuo no logra percibir en reas ms distantes de la estructura,
fuera de su mbito inmediato de observacin.
As, por ejemplo, una poltica de reduccin de gastos impuesta por contabilidad puede ser
percibida como un incremento de la efectividad del departamento. Sin embargo, puede
simultneamente estar produciendo serias consecuencias negativas en la capacidad de
ventas de la empresa. Y ello puede no ser percibido directamente por quienes tomaron la
decisin. De la misma manera, una accin que exhibe aparente efectos positivos en el
corto plazo, puede estar simultneamente produciendo efectos negativos en el largo
plazo, sin que ello sea adecuadamente percibido por quienes la realizaron. Los efectos
negativos de largo plazo pueden incluso ocurrir luego que abandonaran la organizacin
quienes tomaron las decisiones iniciales, por lo que no estn siquiera presentes para
evaluar el resultado de sus acciones. La teora de sistemas se orienta precisamente a
mostrarnos este tipo de efectos que resultan del carcter parcial de las observaciones
individuales.
El problema anterior surge precisamente de la relacin existente entre la accin
organizacional y la accin individual. Las acciones organizacionales se expresan en
acciones individuales. La organizacin slo acta a travs de sus miembros. Sin embargo,
sus miembros no siempre logran observar muchas de las consecuencias que sus
acciones le imponen a la organizacin, a nombre de la cual actan.
As como la organizacin no acta por si sola, tampoco observa por si sola el conjunto de
las consecuencias que resultan de las acciones tomadas en su nombre. Slo puede
observar estas consecuencias a travs de sus miembros. De all la importancia de
transformar el tipo de observador que son los miembros de una organizacin en
observadores sistmicos, capaces de expandir su mbito de observacin inmediata de
manera de medir las consecuencias de sus acciones tanto a travs de la estructura como
en el tiempo. Este es un aspecto adicional de aprendizaje organizacional.

El coaching empresarial como herramienta de aprendizaje organizacional

Pero hay aspectos limitantes del aprendizaje todava ms profundos. Muchas veces los
individuos estn incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente
ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos
negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para
modificarlos. No saben qu podran aprender y cmo hacerlo para cambiar lo que
reconocen que no funciona.
Veamos un ejemplo. La relacin entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos
miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten.
Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas.
Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin
embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situacin pareciera incluso empeorar.
Ambos parecieran exhibir la motivacin adecuada para aprender aquello que los llevara a
un tipo diferente de relacin.
La motivacin no es el problema. El problema es que no saben qu es lo que realmente
no funciona y qu es lo que debieran aprender. Situaciones como stas las encontramos
frecuentemente y en todos los mbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la
pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qu hacer para corregirlas. El
observador que somos ha llegado al lmite de su capacidad para discernir lo que acontece
y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situacin.
Significa lo anterior que la situacin no tiene salida? Significa que no hay solucin al
problema? Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica
que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser
modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relacin con el otro, como una
manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en todos
los mbitos de la vida.
Sin embargo, los costos para organizacin que suelen tener las opciones de resignacin o
ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relacin deficiente afectamos el
ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la
ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes
valiosos ms all del rea de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la
productividad y el clima emocional de la organizacin. Se trata, por lo tanto, de una
situacin que, al menos en el papel, llama a la transformacin y al aprendizaje y donde
pareciera que ello no es posible.
Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching. El coaching
precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos
un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos

para hacerse cargo de l. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos
cmo hacer algo porque no tenemos los conocimientos -- conocimientos socialmente
disponibles -- para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a
quin sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que
se sita dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El aprendizaje de
primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a travs de una
expansin de la capacidad directa de accin. Aade competencias nuevas a mi antiguo
repertorio de competencias, sin poner en cuestin el tipo de observador que soy
El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y
utilizables por cualquiera independientemente de como sean. El coaching apunta a un
lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como
asimismo busca detectar cmo esa particular forma de observar, asociada con nuestra
particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos
sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervencin lo
llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo
orden es el hecho que no busca directamente la expansin de la capacidad de accin de
la persona involucrada, sino que busca alterar su accin -- y, por lo tanto, producir
aprendizaje -- modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que la
lleva a actuar de una u otra manera.
La raz del problema, en este caso, no est en el acceso a conocimientos socialmente
disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y
en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la
forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching,
coaching ontolgico. Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de
coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal
forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades
que se les abren y se les cierran.
La prctica del coaching ontolgico est dirigida a superar los lmites del horizonte de
aprendizaje posible de un individuo. Tal como lo sealramos arriba, las posibilidades de
aprendizaje autnomo que tiene todo individuo estn acotadas. Por si mismo, todo
individuo slo puede aprender hasta un cierto lmite. Estos lmites estn determinados por
el tipo de observador que es todo individuo. Lo que el coaching ontolgico busca realizar
es la expansin de ese lmite a travs de la identificacin y disolucin de las barreras que
afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y limitando a la vez
sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es la transformacin del tipo de observador
que es una persona. Consideramos al coaching ontolgico otra alternativa indispensable
de aprendizaje organizacional.

Papel del coaching en la empresa

Como esperamos haber demostrado, el coaching es una alternativa importante para
promover el aprendizaje dentro de la organizacin. Se hace cargo de manera especfica
de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le
impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.
Dado los desafos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente
y acelerado cabe anticipar que junto con la creacin de gerencias de transformacin y
aprendizaje veremos tambin emerge la figura del coach empresarial como una funcin
dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la accin
como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. ste ser un especialista,
con un determinado conjunto de competencias, al que la organizacin podr recurrir cada
vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que stos muestran no
ser capaces de resolver tales dificultades por s mismos.
Hoy en da, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las
competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva funcin,
sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las
competencias directivas. Son muchos los autores que insisten en esta idea.
Michael Hammer1, por ejemplo, hablndonos del nuevo tipo de directivo que hoy es
requerido nos dice que este directivo se convierte en un coach". Alguien cuyo rol es
aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan
hacer su trabajo. Pero no basndose en la premisa de que los directivos estn mejor
cualificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen ms capacitados para
hacerlo es seguro que estaran hacindolo ellos mismos. Sino porque su capacidad est
en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo.
Ms adelante Hammer aade, en la organizacin del futuro tendremos tres tipos de
personas. Tendremos la inmensa mayora que son quienes agregan valor, la gente que
hace el trabajo real, sea ste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeo
de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puado de
lderes, que son quienes dirigen la organizacin y que, como vimos, debern incorporar
en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la
organizacin: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.

La funcin del nuevo directivo no ser la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello
caracterizaba la funcin tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un
1
Michael Hammer, Ms all del fin de la gestin empresarial, en Rowan Gibson, Preparando el Futuro, Ediciones
Gestin 2000, S.A., Barcelona, 1997.

comportamiento efectivo en un entorno dinmico como el actual. En el esquema

tradicional, le corresponda al directivo determinar lo que sus subordinados deban hacer y
asegurar que lo hicieran de la manera ms efectiva. A stos slo les corresponda seguir
las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quin saba, los subordinados
ejecutaban lo que ste les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir
constantemente el potencial de desempeo de quienes trabajan bajo su responsabilidad.
No basta con que stos hagan lo que el directivo est en condiciones de instruirles. Es
responsabilidad del directivo que quienes trabajan para l hagan todo cuanto les sea
posible en la consecucin de los objetivos planteados y que incursionen en reas donde
el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles
instrucciones.
Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a travs de rdenes e
instrucciones se busca asegurar desempeos mnimos de parte de los subordinados. La
orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado est obligado a
hacer. En este sentido, la orden o instruccin fija la cota inferior de un desempeo. Pero
con rdenes no se inducen los ms altos desempeos posibles, ni se busca la expansin
de esos umbrales de posibilidades.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El
directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su gente. l los sirve a ellos
para que no slo rindan de acuerdo a sus mximas posibilidades, sino para que estn un
proceso permanente de superacin y aprendizaje. En este nuevo esquema, las
competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A travs de ellas, ste se
est preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente,
declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas,
disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeos superiores.