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Conceptos y Metodologa
Autores
Ortiz Aragn Alfredo, Rivero Guillermo. Pact USA.
Edicion de junio del 2006.
www.pactworld.org info@pactlac.org
ndice
1.
INTRODUCCIN.......................................................................................................................2
2.
3.
POLTICA DE COSTOS.............................................................................................................3
3.1.
4.
ESTRUCTURACIN DE COSTOS.........................................................................................4
5.
5.1.
5.2.
5.3.
Estableciendo y/o confirmando los presupuestos por centro de costo y
procediendo a la ejecucin de actividades.................................................................................... 14
5.4.
1. Introduccin
Los sistemas financieros/contables de la mayora de las ONGs tienden a ser construidos para
responder a las demandas de los financiadores principales de la ONG. En este esfuerzo de
satisfacer a los financiadores, se descuidan las necesidades internas de informacin financiera,
dejando a los usuarios principales de esta informacin sin la capacidad de tomar decisiones
adecuadamente informadas. Adems, los sistemas tienden a desvincular la informacin
financiera de los procesos tcnicos o actividades programticas que generan los costos. Esta
desvinculacin resulta en las reas (departamentos) financieras/contables que terminan
trabajando por los donantes principales de la organizacin y no por la organizacin en s,
ignorando los usuarios internos que deben ser el enfoque principal de su gestin.
La gestin financiera se ve favorecida si la organizacin ha incluido en su sistema
financiero/contable un enfoque de centros de costos, dado que ello permite un mejor
ordenamiento de los costos e informacin pertinente para apoyar la toma de decisiones. Por
otra parte, una implementacin apropiada de centros de costos permite contabilizar los costos
directos de los proyectos y a su vez asignarles su parte justa de los costos indirectos
(personal administrativo, contable, alquiler de oficinas, etc.). As, esta prctica favorece la
recuperacin total de costos y permite que una organizacin cuente con la informacin y los
sistemas que sustenten tanto la negociacin de proyectos como los reportes requeridos por las
diversas fuentes de financiamiento.
El propsito de sistemas financieros es la provisin de informacin de la vida econmica de la
organizacin para la toma de decisiones y para operar transparentemente. El ordenamiento y
asignacin apropiada de costos considerando las diversas operaciones de una organizacin
facilita la gestin de proyectos, el anlisis financiero y la toma de decisiones. A su vez, la
implementacin de centros de costos y el anlisis de costos indirectos promueve la
sostenibilidad financiera.
El propsito de la metodologa presentada en este documento es el de intentar cambiar los
enfoques tradicionales de produccin y uso de informacin financiera, para que los usuarios
internos de las ONGs empiecen a contar con informacin mas precisa, oportuna y a la
medida que mejore su capacidad de tomar decisiones. Un proceso de estructuracin de costos
persigue la alineacin de los sistemas de una ONG con sus necesidades de informacin
financiera a fin de facilitar el rastreo de informacin crtica para la toma de decisiones, apoyar
la recuperacin de todos los costos asociados con la implementacin de sus proyectos, y
demostrar una estructura de costos transparente y vinculado a sus actividades planeadas en la
ejecucin de sus planes.
2. Estrategia Organizacional y Gestin de Costos
Sin lugar a dudas una gestin eficaz de costos facilita el cumplimiento de las prioridades
organizacionales, contribuye al desarrollo de ventajas competitivas, y promueve una cultura de
orden y transparencia. As, el lugar que se asigne a la dimensin de costos dentro de la
creacin e implementacin de la estrategia organizacional redundar tanto en los resultados de
las operaciones de corto y largo plazo como en el desarrollo de capacidades e imagen externa.
En este contexto, el tema central es entender que la gestin de costos tiene una repercusin
estratgica para la organizacin como para dejarla nicamente bajo la gestin del personal de
finanzas y contabilidad.
Definiciones bsicas:
Costos Directos e Indirectos
las ambigedades. As, desde cualquier punto de vista, es una oportunidad para repensar los
sistemas y procedimientos contables y mejorar las prcticas de gestin financiera.
Es importante sealar que una poltica de costos no slo es una declaracin de uso interno. Es
tambin un elemento clave para clarificar los trminos de cooperacin con entidades que
financian proyectos y que pueden tener inters en trabajar como socios en iniciativas de
desarrollo.
3.1. Formulacin de una Poltica de Costos
La disponibilidad de una poltica de costos es una necesidad organizacional importante que
debe ser abordada sin postergaciones y de una manera sistemtica. A continuacin, el siguiente
conjunto de preguntas ilustra los temas claves que deben ser resueltos en la definicin de una
poltica institucional de costos.
Separar y asignar los fondos por centros de costos (especialmente por fuente de
financiamiento).
Estimar y monitorear apropiadamente los costos indirectos.
Monitorear apropiadamente los costos directos por proyecto/actividad.
Asignar gastos a los centros de costos apropiados.
Centro de Costos: Un centro o agrupamiento de costos es una forma de organizar / agrupar los
costos organizacionales de tal forma que sean tiles para: a) la toma de decisiones y b) satisfacer las
necesidades de reporte interno o externo. Cada organizacin tiene mnimo 2 tipos de centros de
costos: A nivel ms micro, el agrupamiento o clasificacin simple de costos encontrado en el plan
de cuentas, como por ejemplo suministros de oficina o honorarios. A nivel ms macro, el conjunto
de todo lo que hace la organizacin, es decir la organizacin misma como centro de costos;
Agrupamiento o clasificacin simple: Es el centro ms bsico para el ordenamiento de costos.
Ilustrativamente, si una ONG compra una cajita de lpices, es muy improbable que el agrupamiento
de lpices en s produjera informacin relevante y usable. Lo ms probable es que clasifiquen esos
lpices como suministros de oficina en el que su combinacin con otros costos semejantes (papel,
cuadernos, etc.) produzca informacin relevante. Un agrupamiento simple est directamente
relacionado a una cuenta del plan de cuentas que describe la naturaleza genrica del costo
(mantenimiento, impuestos, proveedores, etc.).
Plan de cuentas: Es un listado organizado de cuentas (rubros contables) que tiene el propsito de
facilitar el registro de la situacin y las diversas transacciones de una organizacin. As por ejemplo,
un plan de cuentas permite acumular los diversos costos de acuerdo a la naturaleza de las
operaciones (salarios, combustible, pago de alquileres, suministros de oficina, etc.).
Agrupamientos amplios: Combinan las cuentas definidas en el plan de cuentas con otras variables
como por ejemplo: proyectos, fuentes de financiamiento, reas geogrficas, actividades etc. As, un
agrupamiento amplio puede registrar el costo de una caja de lpices, correspondiente al proyecto A,
financiando por la agencia B, que opera en el rea geogrfica costa, y que ser utilizado en la
actividad talleres de capacitacin. Una estructuracin de costos bien definida combina diversas
variables a fin de proveer informacin oportuna y relevante para diversos usuarios.
Mtodos de asignacin de costos indirectos: Son las alternativas disponibles para distribuir los
costos indirectos hacia los proyectos (actividades directas) ejecutados por una organizacin en el
cumplimiento de su misin. Bsicamente se disponen de dos opciones: a) Mtodo de Base Simple;
identifica una tasa de costos indirectos que es aplicada de manera uniforme a todos los proyectos /
actividades de naturaleza directa y b) Mtodo de Base Mltiple; determina mltiples tasas de costos
indirectos en base a un anlisis detallado del uso / consumo de actividades de apoyo por los
proyectos / actividades de naturaleza directa.
El tema clave de este ejemplo es la disponibilidad de una apropiada estructura de costos que permita mantener un
orden y un detalle suficiente a fin de gestionar apropiadamente las operaciones (por fuente de cooperacin, tipo
de costo, etc.) y rendir cuentas de una manera prctica y sencilla. Un buen manejo de estos aspectos repercute en
la sostenibilidad e impacto organizacional.
USAID
GOB.
BANCO
HOLANDS MUNDIAL
300
1,500
25
500
15
$ 2,340
UNDP
1,800
30
20
25
-
1,600
50
30
-
200
1,400
40
25
-
1,875
$ 1,680
$ 1,665
FONDOS
PROPIOS
COSTOS
INDIRECTOS
500
400
100
45
20
20
$
1,085
TOTAL
3,000
1,300
500
200
100
300
30
75
385
1,000
3,500
2,000
500
1,700
1,800
2,000
1,700
220
115
500
500
1,000
6,890
$ 15,535
DOCUMENTACIN
TPICA
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Hoja de tiempo
Desagregar recibos telef.
Facturas
Record de uso del vehic.
Un sistema contable funcionando eficazmente es simplemente una base de datos que utiliza
interfases fciles de usar y que hace ms gil la entrega oportuna de informacin financiera y/o
programtica relevante a los que toman decisiones. Ese es el propsito central de los sistemas
financieros.
5.2. Definiendo los centros de costo y revisando y/o adoptando un plan de
cuentas
Durante esta fase se persigue adoptar una estructura de costos funcional. Es decir crear o
recrear un ordenamiento contable que responda de forma eficaz a las necesidades de
informacin financiera y programtica. As, se busca clarificar las expectativas de los usuarios
respecto a la informacin y detalle requerido a fin de definir los aspectos clave que facilitarn
una apropiada gestin de costos (ej. agrupamiento de costos, plan de cuentas, etc.). Es
importante no sobredimensionar los requerimientos de informacin, lo crucial es definir la
informacin que se requiere y que se va a usar.
As, en base al mapeo de operaciones de una organizacin se procede a analizar si el sistema
actual brinda la informacin requerida o si existen vacos. Del mismo modo, el mapa tambin
nos presenta varias alternativas para poder rastrear informacin financiera relevante para la
toma de decisiones.
El siguiente cuadro, desde una perspectiva matricial, muestra las cruces de informacin que
deben existir en un sistema financiero que ha identificado, por ejemplo1, siete dimensiones /
niveles: la ONG misma, sus ubicaciones fsicas (ej. Casa matriz, oficina Zona Costa, Zona
Sierra, etc.), departamentos (Planificacin, Legal, etc.), financiadores (USAID, JICA, etc.),
reas programticas (Salud, Educacin, etc.), actividades principales (Capacitacin, Asistencia
Tcnica, etc.), costos directos asociados (Personal, Materiales, etc.).
Los cruces presentados en el cuadro anterior representan la universidad de posibilidades para
producir informacin financiera2. En su mnimo nivel, el sistema financiero debera de tener la
capacidad de proveer informacin agregada para cada uno de los cuadros pintados en azul:
ubicacin fsica, departamentos, financiadores, reas programticas, actividades principales,
costos directos asociados.
Cuadro 1: Matriz del Universo de combinaciones de informacin financiera:
B.
C.
Departamentos o funciones
Financiadores
E.
reas programticas
G.
La ONG en su totalidad
D.
F.
bi
O
La
A.
en
su
ca
to
D ci
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Actividades principales
Costos directos asociados (plan de cuentas)
La
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A.
B.
C.
La ONG en su totalidad
A1
Financiadores
E.
reas programticas
G.
B4
B5
B6
B7
Departamentos o funciones
D.
F.
B3
Actividades principales
Costos directos asociados (plan de cuentas)
El siguiente cuadro representa costos por financiador desglosado por ubicacin fsica,
departamento, actividades, lneas presupuestales, etc.
10
B.
C.
A4
B4
C4
Departamentos o funciones
D5
Financiadores
E.
reas programticas
G.
bi
U
La ONG en su totalidad
D.
F.
ca
c
G
N
O
La
A.
en
Cruces por
financiadores
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D6
D7
Actividades principales
Costos directos asociados (plan de cuentas)
Como un ejemplo final., el siguiente diagrama presenta los costos por rea programtica,
desglosado por cualquiera de las otras reas del mapa de estructura de costos.
Cuadro 4: Costos por reas Programticas
B.
C.
La ONG en su totalidad
Ubicacin (es) fsica (s)
Departamentos o funciones
B6
C6
Financiadores
D6
E.
reas programticas
E6
G.
A6
D.
F.
O
N
G
La
A.
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bi
su
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ia
do
s
E7
Actividades principales
Costos directos asociados (plan de cuentas)
Los cuadros anteriores nos permiten apreciar la variedad posibilidades de informacin que un
sistema financiero puede ofrecer. Lo importante es definir los agrupamientos de costos
relevantes (proyectos, programas, gerencia, contabilidad, etc.) y las dimensiones en que
quisiramos apreciar la informacin (ubicacin fsica, financiadores, actividades principales,
etc.).
Esta actividad requiere la participacin conjunta del equipo financiero y del programtico a fin
de configurar las caractersticas del sistema de gestin de costos de una ONG. El rea
financiera no est en capacidad de estructurar el sistema por si sola si desconoce los
requerimientos del personal de proyectos. A su vez, el rea programtica no lograr una
11
Para una explicacin en detalle vase Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONGs. Alfredo Ortiz, 2003. Pact.
USA. A su vez, los anexos 1 y 2 proveen metodologas alternativas para el clculo y asignacin de costos indirectos.
12
4
Tomado de Sistemas de Informacin Gerencial para Instituciones de Microfinanzas. Charles Waterfield, Nick Ramsing.
CGAP/World Bank. 1998
13
Cod.
1.
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
1.5.3.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Produccin Agrcola
Conservacin y rehabilitacin de suelos
Cerco de piedra
Acequias de desviacin
Mantenimiento
Infraestructura de Riego
Sistema de entubado
Revestimiento de canales
la
Infraestructura para el abonamiento agrcola
Cultivos
Cultivo de Papa - siembra1
Cultivo de Papa - cosecha2
Cultivo de Trigo - siembra3
Cultivo de Trigo - cosecha4
Forestacin y reforestacin
Vivero Forestal
Preparacin y Conservacin
Conservacin
Comercializacin Agrcola
Asistencia Tcnica en Comercializacin
Adecuacin y Construccin de Almacenes
Administracin del Proyecto
Organizacin e implementacin de equipos
Monitoreo de actividades
Evaluacin y Auditora5
Sistematizacin
14
Produccin Agrcola
Conservacin y rehabilitacin de suelos
Cerco de piedra
Acequias de desviacin
Mantenimiento
Infraestructura de Riego
Sistema de entubado
Revestimiento de canales
Infraestructura para el abonamiento agrcola
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
1.5.3.
2.
Cultivos
Cultivo de Papa - siembra
Cultivo de Papa - cosecha
Cultivo de Trigo - siembra
Cultivo de Trigo - cosecha
Forestacin y reforestacin
Vivero Forestal
Plantacin Forestal
Conservacin
Comercializacin Agrcola
2.1.
Asistencia Tcnica en Comercializacin
2.2.
Adecuacin y Construccin de Almacenes
3.
Administracin del Proyecto
3.1.
Organizacin e implementacin de equipos
3.2.
Monitoreo de actividades
3.3.
Evaluacin y Auditora
3.4.
Sistematizacin
Total Trimestral
Total Anual (CD + CI)
Imprevistos 3%
Total Presupuesto Anual
II TRIM
I AO - 1998
III TRIM
IV TRIM
TOTAL
6120
0
0
0
7300
5850
0
1050
0
0
0
1650
1650
2390
350
1340
0
0
1650
6150
1200
0
1050
0
0
1650
6150
400
7520
2390
0
0
12250
19800
3990
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
32000
0
0
0
0
2046
0
880
0
0
800
0
0
0
0
1200
1052
1200
0
0
800
616
2420
0
0
1200
1200
1200
0
0
33600
616
2420
0
0
4446
2252
3280
0
0
0
6550
2900
0
0
28720
0
0
0
0
4350
0
0
46016
2640
4000
0
0
4350
0
0
25932
3%
2640
2400
0
0
4350
0
0
26076
5280
6400
6550
15950
0
0
126744
3802
130546
15
Los siguientes recuadros presentan una descripcin puntual del proceso contable que toda
organizacin debe realizar. El anexo 3 presenta el flujo real de proceso financiera contable en
una ONG.
El ciclo contable
El ciclo contable representa un proceso sistemtico que se extiende desde el registro de todas las transacciones
realizadas por una entidad, durante un determinado perodo, hasta la formulacin de sus estados financieros.
En ese sentido, luego de determinar los dbitos y crditos producidos por toda transaccin se realizan los
asientos contables en un libro contable denominado Diario2. Este libro permite registrar en forma cronolgica
todas las transacciones efectuadas.
Al final del perodo de anlisis contable (mensual, trimestral, etc.) se realiza el traslado de todos los asientos
registrados en el Diario al libro Mayor. El propsito de esta actividad, llamada mayorizacin, es agrupar todas las
transacciones vinculadas a las mismas cuentas, lo cual permite apreciar todos los aumentos o disminuciones
ocurridos en cada cuenta durante el perodo.
Concluida la mayorizacin se procede a realizar un Balance de Comprobacin, el cual es un reporte que presenta, en
forma de lista, los totales del debe, haber y el saldo de cada cuenta registrada en el Mayor. La importancia de este
reporte radica en que permite verificar la igualdad entre el total de los dbitos y los crditos. Adems, facilita la
elaboracin de los estados financieros luego de realizar los ajustes o regularizaciones necesarias.
Al trmino de cada perodo contable tambin es usual que se realicen Asientos de Ajuste para corregir los saldos
que se presentan en algunas cuentas. De este modo, se aumentan o disminuyen los saldos de las cuentas que as
lo requieran a fin de presentar saldos ms precisos. Los asientos de ajuste ms comunes estn relacionados a la
depreciacin del activo fijo, amortizacin de intangibles, caja, bancos, provisin para beneficios sociales, entre
otros. Cabe sealar que estos asientos no tienen su origen en una transaccin especfica.
En base a la informacin proporcionada por el balance de comprobacin y los asientos de ajuste se elabora un
Balance Constructivo, informe que permite verificar la igualdad de los dbitos y crditos de las cuentas para cualquier
perodo. Es importante sealar que los asientos de ajuste primero se registran en el balance constructivo lo cual
facilita su verificacin antes de registrarlos en el libro Diario y trasladarlos al Mayor. A su vez, con la inclusin de
los ajustes necesarios se completa la informacin para formular los Estados Financieros.
Finalmente, al concluir un perodo anual se procede al cierre de libros. Esto implica realizar un conjunto de
asientos, que tienen la finalidad de reducir a cero las cuentas que han acumulado los ingresos y egresos durante el
perodo, transfiriendo la utilidad o prdida resultante a la cuenta utilidades retenidas que se registra en lado del
patrimonio en el balance general. A su vez, los asientos de cierre que se han realizado se registran en el Diario y
luego son trasladados al Mayor. Si la entidad continuase con sus operaciones en el ejercicio siguiente entonces
realizar la reapertura de sus libros contables, con lo cual comienza un nuevo ciclo contable.
Notas:
En el caso de las entidades que inician operaciones, el ciclo contable comienza con la apertura de libros contables, actividad que permite
iniciar el registro de las transacciones. Vase Eduardo Rivero. Contabilidad I. Universidad del Pacfico. Segunda Edicin. Per. 1997.
2 Los asientos que se realizan en el libro diario resumen las transacciones en forma de dbito(s) y crdito(s), indicando las cuentas
involucradas, los montos respectivos y una breve descripcin de la transaccin. A su vez, cabe sealar que dependiendo de las necesidades de
la entidad se pueden utilizar libros de contabilidad auxiliares (compras, ventas, etc.) Para resumir transacciones de carcter recurrente o para
tener un mejor control.
Tomado de Gestin Financiera para Organizaciones de Desarrollo. Guillermo Rivero Figueroa y Jos Ventura Salazar. 1998. Pact Per.
16
EL CICLO CONTABLE
Transacciones
Apertura o Reapertura
de libros
Diarios
Auxiliares
Mayores
Auxiliares
Diario
General
Mayor
General
Balance de
Comprobacin
Ajustes
Necesarios
Balance
Constructivo
Estados
Financieros
Cierre de
Libros
Como se indic anteriormente, es en esta fase en que los diversos usuarios reciben reportes
financieros ligados al desempeo de sus actividades. As, tales reportes deben ser precisos,
oportunos, y frecuentes (de acuerdo a los requerimientos). Sin embargo, la calidad de los
reportes depender del involucramiento de los usuarios tanto a travs de una clara definicin
de detalles como en el diseo de los propios reportes.
17
El cuadro siguiente5 presenta un reporte financiero que explicita claramente las necesidades de
informacin de un miembro del rea programtica de una ONG.
Informe Financiero para la Coordinacin General
Formato No.1
Presupuestos por Departamentos
Total
Presupuesto destinado
Ejecutado*
WWF
Presupuesto destinado
Ejecutado*
Periodo:
Saldo*
Presupuesto necesario
Deficit
DAF
DP
DIFO
Presupuestos por Programas
Total o por rea
programtica
Periodo:
Saldo*
Deficit
PFSO
PPS
PC
Inversin Programa de:
PFSO
Cdigo?
Presupuesto destinado
Cdigo?
Total Gastado
Mensualmente
Cdigo?
Total
Periodo:
Ejecutado*
Saldo*
Deficit
rea programtica
Proyecto interno
Zona
Organizacin local
ONG
Aporte del convenio:
Convenio 1
Aporte en dolres
Periodo:
Aporte en %
Deficit
Ubicacin fsica
Mecanismos de
ejecucin
Linea
presupuestaria
Departamento
Programa
Zona
Organizacin local
ONG
TOTAL
Aporte de la Financiera:
WWF
Aporte en dolres
Periodo:
Aporte en %
Deficit
Ubicacin fsica
Mecanismos de
ejecucin
Linea
presupuestaria
Departamento
Programa
Zona
Organizacin local
ONG
* a la fecha y hora del reporte.
Reporte elaborado por Sandro Ferreira (Fundacin Altropico) durante el Taller de Estructuracin de Costos Pact Ecuador. 2005
18
Los nmeros que se muestran en los siguientes cuadros (1 y 2) son solamente para propsitos
ilustrativos y no reflejan los nmeros reales de ninguna ONG. La formula correspondiente al
mtodo simple de asignacin de costos indirectos se presenta en el Cuadro 1:
Cuadro 1
Cuadro 2
Costos Indirectos
FrmulaMtodo Simple
Costos Indirectos
=Costos Indirectos % (TCI)
Costos Directos
$200,000 (CI)
$1,000,000 (CD)
= 20 % TCI
Monto $
Renta y Servicios
Director Ejecutivo
Contralor
24,000
48,000
29,000
19,000
21,000
52,000
Preparacin de propuestas
Telfono y otros
7,000
Total
200,000
$500,000
$175,000
$ 75,000
$
0
$250,000
$1,000,000
19
Cuadro 3
Ejemplo Bsico (en USD$)
Notar el % de
actividad por
"financiador"
(participacin en
nuestra
organizacin)
Este es un financiador?
Lnea Presupuestal
A
USAID
B
Gob.
Holands
C
Banco
Mundial
D
UNDP
50.0%
17.5%
7.5%
0.0%
Total
Fondos Propios
No restringidos
25.0%
100.0%
300,000
100,000
50,000
200,000
650,000
200,000
75,000
25,000
50,000
350,000
Subdonaciones
500,000
175,000
75,000
250,000
100,000
35,000
15,000
50,000
$ 600,000
$ 210,000
$ 90,000
$ -
Costos Totales
300,000
Cul es la
parte justa del
total de cada
financiador?
$ 1,000,000
$
200,000
$ 1,200,000
20
Programas, proyectos o funciones que se benefician de forma significativamente diferente de los costos
indirectos.
Centros de costos indirectos que acumulen tales costos en grupos diferentes (administracin,
depreciacin, seguros, etc.) a fin de asignarlos de manera apropiada a los programas, proyectos o
funciones.
El procedimiento que se propone a continuacin para el clculo de los costos indirectos bajo una Base
Mltiple considera los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
21
Relacin de Costos
Item
Salarios
Beneficios
Salarios-Direccin
Beneficios-Direccin
Viajes
Suministros
Utiles Oficina
Alquileres
Telfono
Depreciacin
Auditora
Mantenimiento
Correo
Otros
Seguros
Equipo-Compras
Atenciones al personal
Legal
Total USD
USD
323,478.46
97,043.54
21,129.23
6,338.77
83,589.38
52,156.50
27,909.45
152,872.50
104,231.25
110,280.75
56,558.74
22,399.50
5,640.75
14,224.50
40,319.10
151,975.00
2,317.50
1,802.59
$1,274,268
6
Para una explicacin en detalle vase el Captulo 1 de la publicacin Costos Indirectos y la Sostenibilidad en las ONGs.
Ortiz, Alfredo. Pact Inc., 2003.
22
Paso 2
Costos Ajustados
Costos en libros
Ajustes
Directos
Indirectos
Directos Indirectos Directos
Indirectos
291785
31694
291785
31694
87535
9508
87535
9508
0
21129
0
21129
0
6339
0
6339
75864
7725
75864
7725
52157
0
52157
0
22759
5150
22759
5150
118538
34335
118538
34335
85347
18884
85347
18884
94830
15451
94830
15451
47889
8670
47889
8670
18966
3434
18966
3434
4267
1373
4267
1373
14225
0
14225
0
34139
6180
34139
6180
138975
13000
-138975
-13000
0
0
818
1500
-818
-1500
0
0
0
1803
0
1803
1088093
186175
-139793
-14500
948300
171675
$1,119,975
-$154,293
$1,274,268
Paso 3
Centros de Costo
Salarios
Beneficios
Salarios-Direccin
Beneficios-Direccin
Viajes
Suministros
Utiles Oficina
Alquileres
Telfono
Depreciacin
Auditora
Mantenimiento
Correo
Otros
Seguros
Equipo-Compras
Atenciones al personal
Legal
Total costos segun libros
Ajustes
Costos Ajustados
Agricultura
145892
43768
Asesoria
Educacin
Legal
14589
43768
4377
13130
Salud
37932
26078
11380
59269
42674
47415
23945
9483
2134
7112
17069
64031
392
3793
2608
1138
5927
4267
4742
2394
948
213
711
1707
9914
0
11380
7823
3414
17781
12802
14225
7183
2845
640
2134
5121
16508
131
22759
15647
6828
35561
25604
28449
14367
5690
1280
4267
10242
48523
294
538573
64423
57329
9914
158883
16638
333307
48817
31694
9508
21129
6339
7725
0
5150
34335
18884
15451
8670
3434
1373
0
6180
13000
1500
1803
186175
14500
$474,150
$47,415
$142,245
$284,490
$171,675
87535
26261
General
Total
323478
97044
21129
6339
83589
52157
27909
152873
104231
110281
56559
22400
5641
14225
40319
151975
2318
1803
1274268
154293
$1,119,975
23
Total
Administracin
Compras
Contabilidad
Sistemas
Direccin
$68,670
14421
6180
16481
4120
27468
Total
$68,670
La siguiente tarea fue identificar un conjunto de variables a fin de distribuir los costos
indirectos acumulados bajo el centro General. El propsito fue seleccionar variables que
reflejaran mejor el nivel de uso o consumo de los recursos a fin de asignar los costos
indirectos de la forma mas precisa al centro de costo directo que lo requiri. Dentro de las
variables consideradas se encuentran: Financiamiento, rdenes de Compra, Registros
Contables, entre otros (expresadas en porcentaje). Los porcentajes especficos de asignacin
estuvieron basados en un levantamiento de datos (Ej. metros cuadrados para el rea) y en
informacin basada en el comportamiento histrico (Ej. Requerimientos de al rea de
sistemas). El siguiente cuadro presenta las variables de distribucin por tem de costo y el
porcentaje asignado.
Paso 4
Items de Costo Variables de Distribucin
Administracin
Compras
Contabilidad
Sistemas
Direccin
Viajes
Utiles Oficina
Alquileres
Telfono
Depreciacin
Auditora
Mantenimiento
Correo
Seguros
Legal
% Financiamiento
% Ordenes de Compra
% de registros contables
% requerimientos
% Financiamiento
% Financiamiento
% Financiamiento
% m2
% consumo
% de Activos
% Financiamiento
% m2
% Financiamiento
% de Activos
% de consultas
Agricultura
49%
39%
35%
25%
49%
49%
49%
45%
35%
52%
49%
45%
49%
52%
19%
Asesora
Legal
5%
3%
3%
2%
5%
5%
5%
3%
2%
1%
5%
3%
5%
1%
42%
Educacin
Salud
Total
15%
18%
24%
34%
15%
15%
15%
12%
25%
10%
15%
12%
15%
10%
16%
31%
41%
38%
39%
31%
31%
31%
40%
38%
37%
31%
40%
31%
37%
23%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
24
Paso 5
% Financiamiento
% Ordenes de Compra
% de registros contables
% requerimientos
% Financiamiento
% Financiamiento
% Financiamiento
% m2
% consumo
% de Activos
% Financiamiento
% m2
% Financiamiento
% de Activos
% de consultas
Agricultura
7,138
2,410
5,768
1,030
13,596
3,824
2,549
15,451
6,609
8,034
4,291
1,545
680
3,214
342
Asesora
Legal
760
155
494
82
1,447
407
271
1,030
378
155
457
103
72
62
757
76,482
6,630
Educacin
Salud
Total
2,106
1,082
3,955
1,401
4,011
1,128
752
4,120
4,721
1,545
1,266
412
201
618
288
4,417
2,534
6,263
1,607
8,414
2,366
1,578
13,734
7,176
5,717
2,656
1,373
421
2,287
415
14,421
6,180
16,481
4,120
27,468
7,725
5,150
34,335
18,884
15,451
8,670
3,434
1,373
6,180
1,803
27,606
60,957
171,675
Luego, combinando los resultados del paso 3 y el paso 5, se calcula la tasa de costos
indirectos7 para cada uno de los programas de la ONG Desarrollo. Este procedimiento
permite observar que las tasas fluctan entre 14% y 21%. Estos resultados especficos por
programa no hubieran sido posibles si se hubiera trabajado bajo el mtodo simple de
asignacin de costos indirectos, mtodo que hubiera presentado una tasa uniforme de 18.10%8
para todos los programas, favoreciendo a algunos y perjudicando a otros.
Paso 6
Tasa de Costos Indirectos
por Proyectos
Costos Directos
Costos Indirectos
Tasa
Agricultura
Asesora
Legal
Educacin
Salud
474150
76,482
47415
6,630
142245
27,606
284490
60,957
16.13%
13.98%
19.41%
21.43%
7
8
Fuente de Financiamiento
USAID
UNDP
Agencia Belga
60%
40%
0%
0%
0%
100%
0%
25%
75%
40%
35%
25%
Total
100%
100%
100%
100%
25
Matriz de Financiamiento
USD
Agricultura
Asesoria Legal
Programas
Educacin
Salud
Total por fuente
Fuente de Financiamiento
USAID
UNDP
Agencia Belga
284490
189660
0
0
0
47415
0
35561
106684
113796
99572
71123
$398,286
$324,793
$225,221
Total
474150
47415
142245
284490
$948,300
Seguidamente, a fin de determinar los costos indirectos por fuente de cooperacin se aplica los
porcentajes de la matriz de financiamiento a los costos indirectos de cada programa calculados
en el paso 5. De este modo, los costos indirectos correspondientes a USAID: $ 70,272, se
calculan sumando dos productos:
1) el porcentaje de financiamiento de USAID en el programa de Agricultura (60%) por el
costo indirecto del programa de Agricultura $ 76,482, que da un total de $ 45,889, mas
2) el porcentaje de financiamiento de USAID en el programa de Salud (40%) por el costo
indirecto del programa de Salud $ 60,957, que da un total de $ 24,383.
A continuacin se presenta los costos indirectos para cada fuente de financiamiento.
Paso 7
Tasa de Costos Indirectos por Fuente de Financiamiento
USAID
Costos Indirectos
Costos Directos
Tasa
UNDP
70272
398286
58829
324793
42574
225221
$171,675
$948,300
17.64%
18.11%
18.90%
$1,119,975
Costos Indirectos
Agricultura
Asesoria Legal
Educacin
Salud
76482
6630
27606
60957
Fuente de Financiamiento
USAID
UNDP Agencia Belga
Total
45889
0
0
24383
30593
0
6901
21335
0
6630
20704
15239
76482
6630
27606
60957
$70,272
$58,829
$42,574
$171,675
26
Distribucin
presupuestaria
-Por proyectos
-Socializacin de
cdigos
Planificacin
valorada
Solicitud de fondos
Rechazo
-Hay formato
Aprobacin de
solicitud (DAF)
-En relacin al flujo
de fondos disponibles
-Por programa
Rechazado
Seguimiento de
fondos (DAF)
Desembolso de
fondos reembolsados
Ingreso a:
-SYTAC
-CIAD 2000
-EXCEL
Revisin y
aprobacin de
liquidacin de fondos
(DAF)
Liquidacin de
fondos reembolso
Consolidacin en el
CIAD
-Ajustes
-Reclasificacin
-Balances
Emisin de cheque a
cargo de cta por
liquidar
Ejecucin de
actividades
Informes financieros
por productos
Desembolso de
donantes
27
Es crtico que los procedimientos sean diseados para tratar a cada fuente de financiamiento
justo, igual. A la vez es importante que las reglas se apliquen igual y consistentemente a cada
nivel de la organizacin para maximizar la credibilidad del sistema.
Siempre hay que asegurar que la organizacin responda a cualquier otro requerimiento (fuera
de mejores prcticas) acordado con un financiador especfico.
La mayora de las polticas y procedimientos de transparencia organizacional son diseados
para cumplir con expectativas externas tales como:
o normas de financiadores
o leyes y regulaciones del gobierno
o prcticas contables generalmente aceptadas,
o exigencias externas.
Su funcin principal es proteger los intereses pblicos de cualquier mala gestin, que amenace
cumplimiento del bienestar pblico.
Para crear polticas y procedimientos apropiados debemos conocer y entender:
o la estructura organizacional y los roles y funciones
o procesos de flujos de trabajo (cadena de valor)
Estructuracin de Costos: Conceptos y Metodologa
28
o estructuras de costos.
Una vez entendidos estos componentes, las polticas y procedimientos se pueden correlacionar
a nuestros sistemas, sobreponindose donde puedan crear:
o Eficacias operacionales (el simple cumplimiento con necesidades de trabajo)
o Eficiencias (el cumplimiento eficiente con necesidades de trabajo)
o Una gestin ms transparente
29