Escuela de Post Grado

MAESTRA EN GESTIN PBLICA

Docente : Mag. Luis Alberto Pretell Paredes

I.

INTRODUCCION

La Planificacin Estratgica no es una accin inherente slo al sector privado, por el contrario, el
sector pblico tambin debe llevar a cabo estas acciones basados en planes que determinen su
rumbo y las metas a lograr; pues no slo estn en juego los recursos que administran, que son
escasos y limitados; sino el bienestar y satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos, sobre
todo en un pas como el nuestro donde las carencias sociales de las poblaciones an son muchas
En ese marco el curso propone pensar estratgica y operativamente en la planificacin, y
articularlos como procesos dentro de la cadena de la planeacin, en el marco de la gestin por
resultados. Analiza la asignacin de recursos presupuestales, los indicadores de desempeo y la
programacin presupuestal; dando respuestas como : qu se espera de la gestin pblica?,
cmo definir criterios de priorizacin de objetivos y metas de largo plazo?, cmo verificar si
estamos cumpliendo con lo definido previamente?, cules son los mecanismos de control que
utilizamos para verificar el cumplimiento de la visin y los objetivos estratgicos?

II.

MARCO CONCEPTUAL

Empezaremos el presente documento definiendo los conceptos de los principales elementos

constitutivos de la asignatura, que son: Gestin, Estrategia, Planificacin y Planificacin Estratgica,
pues si no conceptualizamos correctamente estos conceptos podemos distorsionar las decisiones a
tomar cuando nos enfrentemos a decisiones de gestin pblica en el campo del planeamiento.
2.1. ESTRATEGIA

Es un plan, una direccin, una gua o curso de accin para el futuro, es decir se constituye
en un patrn, un vector de consistencia de la conducta en el futuro de una organizacin o
individuo en su quehacer diario.
Pero tambin se puede definir como la posicin que adopta la organizacin frente a
diferentes alternativas que se le presentan, por ejemplo adoptar por el camino a o por
el camino b, o por optar por la determinacin de productos particulares en mercados
particulares; basados en una perspectiva, es decir la manera en que la organizacin hace
las cosas, su concepto del negocio o de su intervencin en la sociedad.
2.2. PLANEAMIENTO

El planeamiento implica la proyeccin de las decisiones del futuras de la organizacin, es

decir tomar en cuenta el futuro en el tiempo presente, con la finalidad primordial de
influir, orientar y controlar el futuro a la que se encuentra la organizacin, tomando las
decisiones en el presente para evidenciarlas en el futuro.
Es por eso que el planeamiento es la toma de decisiones, basado en sistema integral, con
la participacin de todos los estamentos de la organizacin.

Cuando las organizaciones se encuentran articulados a sistema legales que norman su

accionar, tal como ocurre en el sector pblico, el planeamiento en todas sus dimensiones
constituye un procedimiento forma para producir un resultado articulado, en la forma de
un sistema integrado de toma de decisiones.
2.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La Planificacin Estratgica, (PE), es una herramienta de gestin que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se
proveen.
Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste en un ejercicio de
formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones pblicas.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de
cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.
Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientada a
resultados: Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta para
alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas.
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacin
estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al
tipo de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los
mejores procesos que permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin costo/beneficio y
los resultados que es posible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios.
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del
ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En
cambio, cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de
las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es
posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere
para llevarlas a cabo.

En conclusin, la Planificacin Estratgica, una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y

toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones
2.3.1. Qu no es la Planificacin Estratgica
a)

Identificar la PE como una panacea, es decir como aquella herramienta que dar solucin a
todos los problemas de la gestin organizacional, o que por s sola definir el curso de accin
de la organizacin.

b)

Un sustituto del pensamiento estratgico o de la accin estratgica. Contar con un PE no

implica renunciar a principios y valores que dieron origen a la organizacin o son su
fundamento de su accionar.

c)

Un sustituto del liderazgo. La organizacin no slo necesita de un PE para determinar su

rumbo de accin, sino tambin de un liderazgo de sus directivos que refleje el accionar
propuesto en el PE pero a la vez se ajuste a las necesidades de los stakeholders.

d)

Sinnimo de la creacin de una estrategia organizacional. El PE define las estrategias de la

organizacin para llevar a cabo su misin y visin, pero no implica que habiendo ya definido la
estrategias del PE se ha definido las dems estrategias operacionales y de gestin del dia a dia
de la organizacin, que estn ms bien detallados en otros instrumentos de gestin, tales
como los Planes Operativos, los Planes de Desarrollo de Capacidades, entre otros.

e)

Proceso rgido al cual hay que adherirse inflexiblemente. Un PE no implica haber definido
una camisa de fuerza, una mordaza para el cambio o la innovacin. Los PE no son infalibles,
aun cuando se haya realizado cumpliendo rigurosamente todos los procedimientos para su
formulacin, es un documento flexible y debe ser siempre revisado y hacer los ajustes si es
menester realizarlo.

f)

La produccin de planes. Llevar a cabo un PE implica destinar tiempo y recursos econmicos

y de potencial humano en su formulacin, por lo tanto su elaboracin no debe responder a
un simple formalismo de cumplir la ley o estar a la moda con lo que dicen las
organizaciones acadmicas; pues si se toma esta premisa, estamos condenados a que el PE
termine un armario o en algn escritorio durmiendo el sueo de los justos.

2.3.2. Fallas de la Planificacin Estratgica

a)

El supuesto de la alta gerencia que puede delegar la funcin de planificacin en los

planificadores. La planificacin debe incluir a todos los estamentos de la organizacin, desde
el nivel ms bajo hasta la alta gerencia. Incluso se recomienda que la PE incluya a los clientes
o beneficiarios de la organizacin

b)

La alta gerencia se halla tan inmersa en los problemas cotidianos que no invierte suficiente
tiempo en la planificacin a largo plazo, y el proceso pierde credibilidad ante los ojos de los
gerentes y de los empleados.

c)

Falla en desarrollar las metas de la organizacin como una base apropiada para la
formulacin de los planes a largo plazo. Pues esto implica realizar el planeamiento sobre
supuestos predeterminados que condicionarn las estrategias. El proceso de formulacin de
los PE es el proceso inverso, es decir se definen primero las estrategias y luego de ello se
definen las metas a alcanzar.

d)

Falla del personal de alto rango en involucrarse en el proceso de planificacin. Cuando los
directivos y alta gerencia participan en la formulacin de los PE, no deben representar la vos
dei, es decir una voz infalible a la cual los subalternos tienen que aceptar sin dudas ni
murmuraciones.

e)

Falla en usar los planes como criterios para medir el desempeo de la organizacin y de la
gerencia. Los PE tiene como finalidad definir el rumbo de accin y el desempeo
organizacional pueden estar definidos en los Planes Operativos, los Cuadros de Control de
Mando, los Presupuestos por Resultados, entre otros.

f)

Falla en crear un ambiente que sea congruente con la planificacin, no hostil o indiferente a
sta.

g)

Suponer que la planificacin estratgica es algo separado del proceso gerencial de la

organizacin.

h)

Inyectar tanta formalidad en el sistema que ste carece de flexibilidad, de capacidad de

maniobra, lo cual restringe la creatividad.

i)

Falla de la alta gerencia en revisar con los jefes de departamento y divisin los planes a
largo plazo que ellos han desarrollado.

j)

La alta gerencia consistentemente rechaza el proceso formal de planificacin al hacer

decisiones intuitivas que entran en conflicto con los planes formales

2.3.3. Beneficios de la Planificacin Estratgica

a.

Beneficios Financieros
Rentabilidad : Definir adecuadamente el rumbo organizacional no permitir obtener
mayor rentabilidad por los bienes y servicios que ofrecemos; pues al conocer de manera
previa las estrategias y los indicadores de resultado que se esperan, se podr identificar de
manera oportuna los riesgos que se enfrenta la organizacin en el desarrollo de sus
acciones dentro de un entorno determinado.
Ventas : Este beneficio est ligado a la Rentabilidad, pues a mayor ventas, se espera tener
un mayor ingreso y por lo tanto mejorar la rentabilidad de la organizacin.

 Productividad : El ahorro de tiempo, energa, materia prima y la mejora del potencial

humano son propias de una adecuada planificacin organizacional.
b.

Beneficios No Financieros

Identifica, establece prioridades y explota al mximo las oportunidades

Identifica con objetividad los problemas de direccin
Permite mejorar la coordinacin y control de las actividades
Reduce al mnimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos
Determina que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos institucionales
Facilita la distribucin eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades
Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la correccin de decisiones equivocadas o
relacionadas
Crea una estructura para la comunicacin interna entre el personal
Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto
Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales
Estimula el pensamiento provisor
Fomenta una actitud favorable hacia el cambio

2.3.4. Caractersticas de la Planificacin Estratgica en el Sector Pblico

a.

b.

c.

d.

e.

Es un paso previo a toda funcin de Administracin en las Organizaciones: es imposible

organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. Por lo tanto el
sector pblico no podra ser la excepcin.
Es un elemento imprescindible para la toma de decisiones: prepara las decisiones. Este
elemento en la toma de decisiones en el Sector Pblico no siempre estuvo presente en la
gestin pblica, o si la estuvo en muchos casos sirvi de poco en la toma de decisiones.
Incluso en la actualidad, la normativa de Planificacin del Estado que recae en el Centro de
Planeamiento Nacional- CEPLAN, se encuentra desarticulado de los niveles de planificacin
sectorial, regional y local.
Planes Estratgicos fijos, poco flexibles; referido a que como conducta de la administracin
pblica se hace slo lo que la ley faculta, por lo tanto la normativa en el sector pblico
muchas veces impide hacer los correctivos en los momentos claves y cuando las
circunstancias as lo ameritan con la versatilidad que pueden ser afrontados en el sector
privado.
No se cuenta con una metodologa de enlace entre los Planes Estratgicos y los
Presupuestos Institucionales. Si bien se ha avanzado en la implementacin del Presupuestos
por Resultados a nivel sectorial o los Presupuestos Participativos por Resultados a nivel local
y regional, la metodologa permite modificar las prioridades de intervencin muchas veces
influenciada por decisiones o clculos electorales, ms que por una visin de largo plazo.
Presupuestos variables de acuerdo a disponibilidad de la caja fiscal no permite una
adecuada proyeccin de gastos e inversiones de acuerdo a necesidades de las entidades.
Siempre empezamos nuestra gestin presupuestaria para el desarrollo e implementacin de
los Planes Estratgicos con los llamados techos presupuestales que no es otra cosa que la
asignacin anticipada de los recursos a una determinada institucin que viene limitada por
la forma como ha sido aprobado el Presupuesto de la Repblica y las Proyecciones del
Marco Macroeconmico Multianual.

f.

No existe una cultura de planeamiento y programacin presupuestal. Esto se hace evidente

en la medida que los Planes Estratgicos de los Sectores y los Planes Concertados
Regionales y Locales se hacen por un mero cumplimiento, sin darle la importancia que se
merece y sobre todo ponindole el mximo de rigor en su elaboracin.
g. El Planeamiento es un mtodo de intervencin para producir un cambio en el curso
tendencial de los eventos
h. El Planeamiento se realizado en todas las instituciones del gobierno; sectores, empresas
pblicas, fuerzas armadas, universidades.
i. Tiene como objetivo instrumentalizar tcnicamente un proyecto poltico nacional que lo
llevan a cabo los agentes que tienen mayor peso relativo en el procesos decisorio. El
proyecto nacional de desarrollo se relaciona con el mecanismo principal de asignacin de
recursos, los medios utilizados para el logro de objetivos sociales, la mejora de la
distribucin del ingreso y el bienestar.
j. El Planeamiento en el Per combina la existencia del mercado como parte importante en la
asignacin de recursos.
k. Utiliza la concertacin o planificacin democrtica como parte del proceso
l. Emplea a expertos para liderar y articular el proceso de planeamiento
m. Incluye al poder poltico como conductor del proceso de planeamiento con carcter
vinculante para el sector pblico y orientador para el sector privado
III.

ENFOQUES DEL DESARROLLO ESTRATEGICO

a. El Enfoque de Desarrollo Estratgico
Sobre este tema de Enfoque de Desarrollo habr diferentes autores que tienen posiciones
encontradas, es nuestra opinin, que esta temtica se define como el rumbo madre que
debe tomar la organizacin o los elementos sobre el cual se sustentarn las polticas, valores,
estrategias y proyectos que desarrolla una nacin, regin, localidad u organizacin. Asi por
ejemplo a nivel de Estado Peruano, un enfoque de desarrollo econmico de la nacin est
detallado en la Constitucin Poltica donde se expresa que la poltica econmica se rige por una
economa social de mercado. Sin embargo a nivel local ni regional este enfoque no se
evidencia, pues no encontramos de manera fehaciente el rumbo que quieren tomar, pues en
sus aspectos declarativos dicen por ejemplo ser ejemplo de biodiversidad y sus proyectos de
desarrollo no desarrollan la inclusin de proyectos o polticas tendientes a llevar adelante esta
premisa; muy por el contrario se desarrollan o se plantean proyectos contradictorios con el
pensamiento madre.
b. Por qu un Enfoque de Desarrollo Estratgico
Siendo el pensamiento madre que guiar el Planeamiento Estratgico, el enfoque estratgico
estar guiado por las decisiones que tomen los gobernantes en funcin de la fuente de la que
provienen, es decir las polticas pblicas no nacen de una sla fuente, y estas son : Oferta de los
partidos polticos, Necesidades o reclamos de la poblacin y las Opiniones de los Expertos.
Lo ideal sera que estas tres fuentes de las polticas pblicas sean idnticas, sin embargo la
realidad nos indica que en muchos casos estas posiciones que expresan cada uno de estos
actores son totalmente divergentes. Por ejemplo una poltica estratgica de defensa de los
recursos naturales y la no contaminacin del medio ambiente, no tiene una posicin firme ni

unitaria de los polticos, los mineros formales, los mineros informales y los expertos en temas
ambientales y mineros.
Un dilema, aunque parezca simple en su concepcin, nos servir para entender la importancia
de definir un Enfoque Estratgico; es el que se enfrentan los pobladores rurales o las
comunidades nativas de la selva en relacin al techo que deben seguir usando como cobertura
en sus viviendas; debe ser de palma como lo hacen ancestralmente o se puede usar calamina
como fruto de la modernidad?. Los primeros dirn que el uso de palma en los techos es una
costumbre ancestral, conocen plenamente las comunidades su elaboracin y sobre todo
pueden adquirirlo de manera casi gratuita del bosque. Los segundos dirn que usar palma del
bosque lo que hace es destruir la cobertura vegetal, su durabilidad es corta, atrae la presencia
de zancudos y ratas, etc; mientras que la calamina tiene una mayor duracin, es ms resistente
y no destruye el bosque. Ambas concepciones son aceptadas, cada una con un punto de vista
divergente. Aqu hay que tomar pues un Enfoque Estratgico, pues debemos optar por una
posicin estratgica de elegir cual ser el camino a seguir, que para el ejemplo son 03: usar
palma, usar calamina, o usar ambos.
Recomendamos ver el siguiente enlace para ver la importancia de tomar decisiones basadas en
un pensamiento estratgico: http://www.youtube.com/watch?v=gYZ37HtvaOo
c. Desafos del Pensamiento Estratgico en el Sector Pblico
Es importante definir las nuevas dimensiones del quehacer de la gestin y del proceso
estratgico en el sector pblico; efectuando una aproximacin a los acontecimientos futuros y
sealando los caminos estratgicos que vencido al tiempo. Entre estos desafos podemos
mencionar:
c.1. El nuevo entorno que enfrenta el sector pblico
(i) Incertidumbre del entorno : Las organizaciones saben con toda certeza que en el
futuro los precios de sus productos e insumos, los volmenes de ventas y el valor de
sus activos intangibles sern diferentes al pasado. La mayor incertidumbre se debe
principalmente a tres tendencias: La masificacin de las carreras tecnolgicas, la
construccin de nuevas organizaciones con nuevos modos de competir y la
sistematizacin de la innovacin y de creacin del futuro.
En consecuencia, resulta difcil aproximar una respuesta a: qu consecuencias traer
el incremento de la brecha entre ricos y pobres?, cules sern los efectos del retorno
a las ventajas comparativas acompaadas de calidad o productividad superior?, el
concepto de salud desplazar el concepto sabor?, qu tecnologa reemplazar al
internet y al correo electrnico?, despus de la onda actual de las fusiones, a qu
recurrirn las empresas?, el mundo llegar a compartir una moneda nica?, las
fronteras actuales de los pases se reconfigurarn?.
(ii) Hiper competencia : No slo es nicamente el asunto de ms y ms competidores o
rivales, sino de nuevas formas de competir. Es, por ejemplo el caso de la Polica
Nacional del Per, la cual no slo se enfrenta a un nmero creciente de delincuentes,
sino que estos se profesionalizan cada vez ms y emprenden nuevas modalidades
delincuenciales. Por ejemplo en cuanto a nuestros productos de agro exportacin, no

solo aparecen nuevos competidores, sino que se prevn competencias a partir de

nuevas tecnologas, particularmente aquellas relacionadas con la ingeniera gentica.
(iii) Implicancias de la globalizacin: Hoy en da la fortaleza econmica de un pas o de una
organizacin se mide en funcin de su resistencia a los acontecimientos globales. Si las
decisiones de los gobiernos no consideran los efectos de los factores globales,
perdern eficacia. As, la fortaleza de nuestros gobernantes se mide en funcin de cun
capaces sean decidiendo en comparacin con sus pares extranjeros.
(iv) Cambio de los valores clave: Hemos pasado de una computadora personal, que era
sinnimo de agilidad en el trabajo, a una herramienta que es parte de la vida personal.
De un detergente que limpiaba la ropa hemos llegado al detergente que cuida las
manos y hasta al que cuida el ambiente. La jerarqua de valores cambia y al mismo
tiempo la importancia de cada valor. De acompaantes del pan de gran sabor hemos
pasado a acompaantes sinnimos de salud,; de un docente que expona para que
todo el mundo diga qu genio, al docente que evita que sus alumnos se duerman.

(v) Conversin de aspiraciones en obligaciones: Antes una aspiracin era titularse y eso
era suficiente. Por ejemplo, en el campo profesional en el 2000, cada 3.5 horas se
titulaba un abogado, en el campo de la administracin por ejemplo la administracin
de la calidad total, la reingeniera, el justo a tiempo o el ISO 9000 ya no marcan la
diferencia.
(vi) Reduccin del ciclo de vida de las estrategias: Una de las diferencias ms notables
entre el pasado y el presente radica en la duracin de la eficacia de las decisiones. Y
esto es as por tres razones: las estructuras y los participantes en los sectores se
mantenan inalterables, hoy ya no; los ciclos de vida de los productos se han acortado,
y hoy las ventajas competitivas son muchos menos duraderas que antes.
(vii) De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas: La importancia de la ventaja
de los recursos naturales tangibles ha sido suplantada por la capacidad, voluntad y
creatividad para otorgar valor a las cosas. Por lo tanto, hoy por hoy, la guerra de
mercados o el trabajo de encaminarse en la visin y la misin de las empresas pblicas
y privadas se han convertido en una guerra de intangibles. Esto explica, por ejemplo,
por qu Chile o Israel, con mucho menos recursos agrcolas que Per, exportan mucho
ms. Cunto caf se cosecha en Suiza?; la respuesta es casi nada, per Nestl es la
firma que vende ms caf en el mundo.
(viii) Rpida depreciacin del capital intelectual: Hace unos aos la revista Harvard Deusto
Business Rewiew emita sus publicaciones cada dos meses, hoy lo hace
mensualmente. Eso es una muestra de una mayor velocidad de renovacin de
conocimientos. A pesar que no todo se vuelve obsoleto, determinados conocimientos
si sufren este cambio debido a la permanente innovacin intelectual, por ello la
inversin en este campo deber ser inmediatamente recuperada. Hasta hace uno dos
aos el dilema de algunos directivos era si cambiaban o no cambiaban las formas

convencionales de competir; ahora se ha evolucionado a la etapa del cmo

cambiarlas eficiente y eficazmente.
(ix) Mayor demanda frente a una menor oferta de trabajo: Esta situacin se debe a que,
por un lado, las empresas desarrollan sus actividades con menos personas, se reduce el
personal como consecuencia de estrategias de integracin o diversificacin; mientras
que por otro lado la fuerza laboral crece, es cada vez ms joven y ms capacitada y, por
tanto hay mayor escasez de oportunidades laborales de tipo dependiente para los
adultos que pierden su empleo.
(x) Concentracin de la riqueza global: Cada vez la riqueza se concentra en uno pocos,
mientras que la pobreza en trminos relativos de brecha permanece igual. En el caso
peruano los ndices de Gini permanecen casi iguales si comparamos los valores
evidenciados en la dcada del 70 con lo que se aprecia en estos tiempos.

(xi) La guerra de intangibles: No es slo conocimiento lo que en el mundo actual y en el

futuro crear la riqueza, sino que estar acompaado de la necesidad de acceder al
talento y a los valores morales e impulsarlos. En el sector pblico, se cometen errores y
se pierde tiempo y dinero por la consecucin de sus objetivos de mejorar la imagen
institucional, aumentar la satisfaccin de los clientes o disminuir los tiempos de
atencin los reducen a una mayor capacitacin. No se toma en cuenta que con la
capacitacin mejorarn los conocimientos de su personal, pero no conseguirn mucho
en lo que se refiere a trasmitirle dones y valores morales, que son condiciones
determinantes para lograr sus propsitos.
(xii) Nuevo ambiente gerencial: El nuevo contexto gerencial exige, como en el futbol, el
manejo de contingencias e imprevistos; la existencia de entrenadores ms que jefes;:
amor a la camiseta, concentrarse en los jugadores clave, tomar en cuenta que slo
quedan para la final del campeonato los que ganan; ejercer control antes, durante y
despus del partido; asumir responsabilidad a nivel personal, con la barra y con la
hinchada; considerar que el gol es resultado del juego en equipo y de jugadores
talentosos; estar preparados para el ingreso sorpresivo de nuevos jugadores, y pensar
y repensar la forma de cambiar las reglas de juego.

c.2. El nuevo futuro que enfrentar el sector pblico

Hoy en da, la pregunta relevante para la mayora de empresas no es si las reglas de juego
van a cambiar, sino ms bien quien tomar la iniciativa de hacerlo; usted o sus
competidores o un nuevo participante. Sin embargo, no la cuestin tampoco es ya quien
tomar la iniciativa para cambiar las formas habituales de competir, sino cmo hacerlo
inteligentemente. De all que siendo un imperativo para todas las organizaciones pblicas y
privadas, cambiar las normas convencionales de competencia, planteamos como punto de
partida aproximar una respuesta a las siguientes preguntas:

Cul ser La nueva naturaleza poblacional

Cmo ser la forma de vivir]?

Cules sern o cmo cambiarn las necesidades esenciales de las personas?
Cun heterogneos u homogneos sern los distintos segmentos y qu nuevos
productos utilizarn las nuevas generaciones?
Quines sern los clientes, qu y cmo decidirn
Cul ser la nueva magnitud y trascendencia de los problemas ms importantes de
la humanidad?

c.3.Lo que no cambiar en la gestin pblica

Si bien la premisa que antecede hace mencin a una cuestin negativa en la gestin pblica, los
elementos que mencionamos a continuacin limitarn en mayor o menor medida la correcta
aplicacin de los planes estratgicos en la gestin pbiica dependiendo de la persona o el
grupo de personas de implementarlas; y estas son:
i.

La Corrupcin: Este es un elemento que ms hace dao en la gestin pblica, pues la

percepcin ciudadana y las evidencias de los casos denunciados ante los rganos
jurisdiccionales y los medios de prensa, nos indica que se ha convertido en la primera lacra
por superar para alcanzar niveles ptimos en la asignacin de recursos para la provisin de
bienes y servicios.

ii.

La demoras por procedimientos administrativos: Siendo una caracterstica de la gestin

pblica que todo funcionario debe cumplir con los procedimientos establecidos en las leyes,
reglamentos, directivas y dems normas que rigen el ordenamiento jurdico de la nacin;
depender de la calidad del gestor en llevar adelante los Planes y Proyectos, y una
herramienta que busca mejorar esta accin limitante es la aplicacin del Presupuesto por
Resultados.
d. Caractersticas del Proceso Estratgico del Sector Pblico
Por la Naturaleza del Proceso:
Interactivo: Por ser un proceso colegiado
Iterativo: Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las
diferencias observadas
Por la Intensidad del Proceso:

Incremental: Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo

Radical: Cuando el desarrollo se produce de una sola vez
e. Objetivos del Proceso Estratgico del Sector Pblico.

Productividad y competitividad: La organizacin asume el reto de alcanzar ndices de

desempeo satisfactorios, que evidencien el uso ptimo de los recursos, para lograr altos
niveles de competitividad en el sector

IV.

Etica y legalidad: Actuar de acuerdo a las reglas que dictan la moral y la ley.
Compromiso social: Desarrollo de acciones que conduzcan al futuro deseado
MARCO NORMATIVO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL SECTOR PUBLICO

La Normativa vigente que regula el Planeamiento Estratgico del Sector Pblico se presenta a
continuacin:
EL Decreto Legislativo N 1088 Ley de creacin del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico SINAPLAN y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico - CEPLAN, dispone
que CEPLAN es el rgano rector y orientador del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
y que sus competencias son de alcance nacional, teniendo como funciones desarrollar
metodologas e instrumentos tcnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional y expedir las directivas que correspondan.
El Decreto Supremo N 054-2011-PCM que aprueba el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y
el Decreto Supremo N 089-2011-PCM, que autoriza a CEPLAN a iniciar el proceso de
actualizacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional, disponen que las entidades
conformantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico ajustarn sus Planes
Estratgicos a los objetivos estratgicos del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional vigente,
conforme a la directivas y normas que expida con tal propsito CEPLAN.
El Decreto Supremo N 046-2009 que aprueba el Reglamento de Organizacin y Funciones de
CEPLAN, establece que el CEPLAN es la entidad rectora del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico y que los rganos del sistema mantienen relacin tcnica y funcional con aqul en
las materias de su competencia de conformidad con su ley de creacin y estn obligados a dar
cumplimiento a los lineamientos y directivas que emita.
La Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, en su artculo 47 define que, los Entes
Rectores tienen las competencias respectivas para programar, dirigir, coordinar, supervisar y
evaluar la gestin del proceso; expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema;
mantener actualizada y sistematizada la normatividad del Sistema; emitir opinin vinculante
sobre la materia del Sistema; capacitar y difundir la normatividad del Sistema en la
Administracin Pblica; llevar registros y producir informacin relevante de manera actualizada
y oportuna; supervisar y dar seguimiento a la aplicacin de la normatividad de los procesos
tcnicos de los Sistemas; promover el perfeccionamiento y simplicacin permanente de los
procesos tcnicos del sus respectivos Sistemas Administrativos.
La Ley N 27867, Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, en su artculo 10, dispone que, son
competencias exclusivas de los Gobiernos Regionales, el planicar el desarrollo integral de su
regin y ejecutar los programas socioeconmicos correspondientes, en armona con el Plan
Nacional de Desarrollo. As tambin precisa en su artculo 29 como funciones especcas
sectoriales de las gerencias regionales de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento
Territorial el ejercicio de las funciones en materia de planicacin estratgica prospectiva.
Asimismo, en el artculo 33 dispone que la administracin regional se sustente en la
planicacin estratgica, dentro del marco de las normas emitidas por los sistemas
administrativos nacionales.

Ley N 27867: Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, en su artculo 6, seala que, el desarrollo
regional comprende la aplicacin coherente y eficaz de las polticas e instrumentos de
desarrollo econmico social, poblacional, cultural y ambiental, y que estos se concretan a
travs de planes, programas y proyectos, que generen condiciones para el crecimiento
econmico, el desarrollo social equitativo y la conservacin de los recursos naturales y el
ambiente en el territorio regional. Todo ello debe estar orientado hacia el ejercicio pleno de los
derechos de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades. El artculo 9, inciso 9, seala
que, una de las competencias asignadas a los gobiernos regionales es la formulacin del PDC la
cual debe darse en coordinacin con gobiernos locales y la sociedad civil. El artculo 15,
establece que, la aprobacin del Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo
plazo es atribucin del Concejo Regional, y que dicho Plan debe concordar con el Plan Nacional
de Desarrollo, as como buscar la articulacin entre zonas urbanas y rurales. El artculo 32,
seala que, la gestin del Gobierno Regional se rige entre otros, por el Plan de Desarrollo
Regional Concertado de mediano y largo plazo, el cual debe ser aprobado por el Consejo
Regional

La Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades, dispone en su artculo VIII, que los
Gobiernos Locales estn sujetos a las normas tcnicas referidas a los sistemas administrativos
que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio.
Ley N 27680: Ley de Reforma Constitucional - Sobre Descentralizacin, modifica el Captulo
XIV del Ttulo IV de la Constitucin Poltica del Per : Artculos 194 y 195 Seala que las
municipalidades provinciales y distritales son rganos de gobierno local, con autonoma
poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia. Establece tambin que
los gobiernos locales promueven entre otros, el desarrollo y la economa local, en armona con
las polticas y planes nacionales y regionales de desarrollo

El Decreto Supremo N 004-2012-PCM se aprueba la Poltica de Modernizacin de la Gestin

Pblica, rerindose como primer pilar de la gestin pblica orientada a resultados al
Planeamiento Estratgico, donde se efecta un diagnstico de la situacin de la gestin pblica
y se recomienda a CEPLAN ejercer su rectora, a travs de la emisin de normas tcnicas que
regulen el Sistema de Planeamiento Estratgico.
La Resolucin Ministerial N125-2013-PCM, que aprueba el Plan de Implementacin de la
Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica 2013- 2016, se establece como accin
estratgica aprobar la Directiva General que contiene la metodologa y los procedimientos del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, haciendo nfasis en la adecuada formulacin de
objetivos.
Ley N 28411 -Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, en su Art. 7 , detalla que es
funcin del titular de la entidad concordar el Plan Operativo Institucional (POI) y su
Presupuesto Institucional con el Plan Estratgico Institucional y en su Art. 71 detalla que, la
Entidades, para la elaboracin de sus Planes Operativos, Institucionales, y Presupuestos
Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratgico Institucional (PEI), que debe ser
concordante con el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratgicos

Sectoriales Multianuales (PESEM) segn sea el caso ; el Presupuesto Institucional se articula

con el Plan Estratgico de la Entidad, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, a travs
de los Planes Operativos Institucionales, en aquellos aspectos orientados a la asignacin de
fondos pblicos conducentes al cumplimiento de las metas y objetivos de la entidad, conforme
a su escala de prioridades.
Ley N 28056: Ley Marco del Presupuesto Participativo, en su artculo 2 establece que, el
proceso de programacin participativa del presupuesto debe desarrollarse en armona con los
planes de desarrollo concertados de los gobiernos regionales y gobiernos locales.
Ley N 27658: Ley Marco de Modernizacin del Estado, en su artculo 5, inciso b, Seala que el
proceso de modernizacin del estado se sustenta entre otras acciones en la concertacin, la
que debe darse con la participacin de la sociedad civil y las fuerzas polticas, diseando una
visin compartida y planes multianuales, estratgicos y sustentables.
Resolucin Presidencial N 039-2013/CEPLAN/CD, aprueba el Plan Estratgico Institucional de
CEPLAN, que considera como objetivos principales desarrollar una cultura de planicacin
prospectiva, desarrollar los mecanismos de articulacin y concertacin de carcter
metodolgico para la elaboracin de planes de desarrollo ajustados a los objetivos nacionales,
teniendo como accin estratgica la formulacin de normatividad legal y tcnica, que regule
estos procesos;
Resolucin Presidencial N 26-2014-CEPLAN/PCD, que dispone aprobar la Directiva General
del Proceso de Planeamiento Estratgico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico,
aprobacin que corresponde formalizar mediante la presente resolucin de la Presidencia del
Consejo Directivo;
V.

EL PROCESO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PUBLICO

El proceso del Planeamiento Estratgico sigue los siguientes pasos : (i) Anlisis situacional, (ii)
Anlisis FODA, (iii) Definicin de Misin, (iv) Definicin de Visin, (v) Definicin de Valores, (vi)
Definicin de Objetivos Estratgicos, (vii) Definicin de Productos estratgicos, (viii) Definicin de
indicadores, (ix) Definicin de Supuestos

4.1. Anlisis situacional

El anlisis situacional tiene por objetivo revisar la situacin en la que se encuentra la Institucin (en
el Servicio Pblico), tanto con respecto al ambiente o entorno en el que se desenvuelve como en
relacin con su propio funcionamiento. A travs de este anlisis situacional, es posible obtener
una serie de recursos que son importantes a la hora de definir el Plan y la estrategia ms adecuada
para lograrlo.
En este paso, usted se preguntar Qu da resultado en la institucin, producto de la operacin de
sus procesos? La respuesta a la pregunta implica identificar el conjunto de factores que definen al
Servicio Pblico y que definen su desempeo actual. Para realizar lo anterior se plantean una serie
de preguntas que se deben responder como parte de este primer paso:

Cules son las prioridades que se plantea en las definiciones ms estratgicas del Servicio
Pblico (misin, objetivos estratgicos, u otras categoras de objetivos que se utilizaron)?
Qu bienes o servicios est entregando el Servicio Pblico? (qu les entrega? Educacin?
Infraestructura? Vacunas? Alimento?, etc.)
A quines entrega esos bienes o servicios? (es decir, quines son sus beneficiarios o poblacin
objetivo?)
Cules son los efectos o resultados esperados que se proponen en el Servicio Pblico?
A qu problemas crticos est respondiendo el Servicio Pblico?
Qu capacidades tiene el Servicio Pblico (recursos humanos e infraestructura)?
Cules son las expectativas de la poblacin beneficiada por el Servicio Pblico (que dice la
gente)?
Qu se ha priorizado en el presupuesto del Servicio Pblico, en los ltimos 3 aos (es de
continuidad o existe algn nfasis en la inversin)?

Es muy probable que varias de estas preguntas no tengan respuestas inmediatas o no se conoce la
informacin, realidad que servir para enfrentar los siguientes pasos de la metodologa. Como
resultado de este primer paso se tendr una radiografa rpida de lo que es y produce la
institucin.

4.2. Anlisis FODA

A partir del anlisis situacional se facilita la realizacin del anlisis FODA que permite detectar
las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en el ambiente interno o en el entorno a la
institucin. Lo que debe orientar este trabajo es la obtencin de conclusiones que nos permitan
saber cuales son nuestras potencialidades y desafos y nuestras limitaciones y Riesgos a que se
tendrn que enfrentar cuando se quiere cambiar la realidad actual por una situacin deseada.

El FODA debe hacerse en sesiones que involucren a todas las personas y funciones que existen en
la institucin, con el objeto de involucrarlos para que se sientan parte de las decisiones tomadas
para el desarrollo de la organizacin. Si esto no ocurre la propuesta que surja de la planificacin
estratgica solo ser discurso y no generar la movilizacin de los funcionarios pblicos en torno a
la transformacin esperada.
Para facilitar el desarrollo de esta herramienta se recomienda la aplicacin de algunas preguntas
que ayudan a una mejor identificacin de cada uno de los componentes del FODA.
Para las FORTALEZAS : Qu ventajas tiene la institucin?, Qu hace a la institucin ser mejor que
otra?, A qu recursos de bajo costo o de forma exclusiva tiene acceso?, Qu percibe el usuario o
cliente como una fortaleza de la institucin?, Qu elementos facilitan la colocacin de bienes y
servicios en el usuario?, Cmo se puede explotar cada fortaleza?.
Para las DEBIILIDADES : Qu se puede mejorar?, Que se debera evitar?, Qu percibe la gente
del como una debilidad de la institucin?, Qu factores reducen el xito de las acciones
institucionales?, Cmo se puede detener cada debilidad?.

Para las OPORTUNIDADES: A qu buenas oportunidades se enfrenta la institucin?, De qu

tendencias de la demanda se tiene informacin?, Existe una coyuntura en la economa del pas?,
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en la oferta y en la demanda de bienes y
servicios pblicos?, Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?,
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Cmo se puede
aprovechar cada oportunidad?.
Para las AMENAZAS: A qu obstculos se enfrenta la institucin?, Qu estn haciendo las
instituciones similares o que brindan bienes y servicios complementarios a lo ofrecido por nuestra
institucin?, Se tienen problemas de recursos de operacin y/o inversin?, Puede algunas de las
amenazas impedir totalmente la actividad de la institucin?, Cmo se puede defender de cada
amenaza?.
Realizado el anlisis FODA, se deben indicar las situaciones o problemas ms relevantes y de mayor
incidencia tcnica y/o poltica que deben ser enfrentados en la futura intervencin pblica. Estos
temas deben ser indicados segn la prioridad o relevancia que la institucin les de, considerando
las capacidades y habilidades internas para asumir la resolucin de estas situaciones o problemas.
Se facilita la obtencin de estas conclusiones a partir del cruce de informacin de los cuatro tipos
de anlisis que se realiza, como se observa en el siguiente cuadro.

Fortalezas + Oportunidades

= POTENCIALIDADES

Debilidades + Amenazas

= LIMITACIONES

Fortalezas + Amenazas

= NIVEL DE RIESGO

Debilidades + Oportunidades = DESAFIOS

4.3. Definicin de la MISION

Con el anlisis situacional y el FODA se tienen todos los elementos relevantes para definir o
redefinir los objetivos institucionales. Lo primero es definir la misin, que corresponde a la
declaracin fundamental que le da carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
Establece su mandato y el impacto esperado, pensando en un horizonte de 10 aos. Responde
a la pregunta: Quines somos como organizacin?.
La misin determina los propsitos, fines y lmites de la organizacin y su base de usuarios. Los
propsitos son la razn de ser, porqu existe la institucin; los fines son el aporte a que se
compromete la institucin; los lmites son los bienes, servicios o regulaciones que entrega o
productos estratgicos; y los usuarios constituyen la poblacin objetivo.
Una correcta definicin de MISION puede estar representada por :

MISIN = (Productos finales + usuarios + resultado esperado)

Donde :
Productos finales

: Bienes, servicios y regulaciones generados y entregados en

un tiempo dado
Usuarios
: Poblacin o beneficiarios pertenecientes a la poblacin
Objetivo
Resultado esperado : Transformacin deseada a partir de situacin inicial
(resultado final)
Adems su redaccin debe ser:

Clara y comprensible para todos: de fcil interpretacin

Breve: para que se pueda recordar fcilmente
Especfica: delimitando bien el quehacer institucional
Compartida: consensuada con las personas de la institucin

4.4. Definicin de la Visin

Una vez definida la misin institucional, teniendo claro quines somos y que se quiere entregar a a
poblacin objetivo en el corto y mediano plazo, entonces hay que preguntarse, hacia dnde queremos
llegar?, como se espera que la gente, la ciudadana, nos vea en el futuro?. La respuesta estas preguntas
define la Visin institucional. Se podra definir como los anhelos permanentes de una organizacin, es
la descripcin de un estado futuro de una institucin lo que motiva y orienta las acciones del presente.
Ayuda a definir la Visin, responder a preguntas como las siguientes:
Qu y cmo queremos ser dentro de (xs) aos
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos? :
En que nos diferenciaremos?:

Imagen de futuro
Cambio institucional, cambios en los procesos,
productos
Cual ser la poblacin objetivo?
Queremos ser distinto a lo que somos, nos
queremos diferenciar en algo que hoy no
somos?

Para que sea consistente con la planificacin nacional, la visin debe estar alineada a los objetivos
sectoriales y con el Plan Nacional de Desarrollo.
4.5. Definicin de los Valores Institucionales
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de una
organizacin son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad
se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y
especialmente los de sus directivos. Los directivos pblicos deben desarrollar virtudes como la
templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero
liderazgo.

Para definir los valores institucionales lo que hay que hacer primero es establecer los valores
fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los
trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se
deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la institucin en los prximos
cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir
nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez
que se han especificado los valores de la organizacin, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de
valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los usuarios, los
funcionarios pblicos y con los directivos pblicos. Finalmente los valores que sobrevivan en la
gestin operativa, sern los valores de su institucin, los que se harn permanentes para todos
los integrantes de la organizacin.
En el siguiente cuadro se puede observar un listado de valores que pueden incorporar las
instituciones pblicas:
Valores
Excelencia operacional

Explicacin
Ser excelente, gil y confiable en sus procesos se constituye en un
valor estratgico para la mayora de las instituciones
Capacidad de aprendizaje
La capacidad de aprender, pasar de la Solucin de Problemas al
Aprendizaje Organizacional Recursos Humanos Las personas son el
activo ms importante y se asume su desarrollo y bienestar total
Compromiso
con
el Colocarse en la posicin del que usa nuestros servicios
usuario
tica
Transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeada.
Calidad
Innovacin
Seguridad
Respeto
ambiente

al

En los bienes y servicios entregados

Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos pero es el que
puede diferencia a una institucin pblica de otras
Ser confiable tanto para los usuarios internos de la organizacin
como para los usuarios externos.
medio Este valor ha tomado importancia en los ltimos aos y debe ser
una de las caractersticas de los procesos de produccin de los
bienes y servicios entregados por la institucin

4.6. Definicin de Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de
forma eficiente y eficaz. La pregunta a responder es la siguiente: Dnde queremos ir? Qu
resultados esperamos lograr?.

Los OE se caracterizan por :

Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo
determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la base para la
definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un
plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes
tems de los recursos necesarios.

Los OE su redaccin deben evidenciar lo siguiente

Deben sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con
las polticas y/o bienes y servicios que la institucin tiene a su cargo, como por ejemplo:
Mejorar los estndares de competitividad, Disminuir los niveles de pobreza alimentaria en
la regin XXX, contribuir a mejorar los niveles de seguridad ciudadana, etc.
Evitar su redaccin en trminos de Apoyar, Procurar.
Expresarlos en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos como
funciones permanentes de la entidad o programa.
Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la Institucin en su
globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin.
Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las polticas
y/o programa.

Los OE constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el
avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. Desde esta perspectiva es
fundamental que stos expresen las transformaciones esperadas en trminos de la calidad,
eficiencia, economa de los productos y qu resultados se lograrn. Por lo tanto la definicin de los
objetivos estratgicos debe tener como referente principal los pasos previos de la planificacin
estratgica (misin y visin), as como los indicadores que la entidad y/o programa tenga para
monitorear y evaluar su desempeo.
En el caso de las instituciones tales como los ministerios o departamentos, los logros se refieren
principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin
en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos.
En el caso de los programas y subprogramas o unidades, o divisiones los logros o resultados
esperados se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la
mayor eficiencia, eficacia y calidad.
En un proceso de planeacin estratgica es necesario cuidar la coherencia entre los distintos
niveles de decisin de la organizacin. Si la entidad como un todo (ministerio, entidad
descentralizada, etc.), fija un conjunto de objetivos estratgicos para un plazo determinado, stos
deben ser los referentes a tener en cuenta, por los programas que dependen de dichas entidades,
ya sean Ministerios, Secretaras, Entidades Adscritas, etc.

Al respecto la identificacin de los objetivos estratgicos a nivel ministerial, tales como: Mejorar
calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental, Fortalecer la
competitividad nacional, deben tener un claro correlato para su implementacin en las instancias
ejecutoras, tales como los programas o las entidades adscritas o descentralizadas a dichos
Ministerios. Esta misma lgica debera ocurrir en las instancias regionales y locales, donde las
Unidades Ejecutoras o Entidades Adscritas a los Gobiernos Locales y Regionales tienen que estar
alineados a lo establecido en los OE de la Municipalidad o Gobierno Regional.

4.7. Definicin de Estrategias

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organizacin. Permiten la definicin de los planes de accin y constituyen la base para
el establecimiento de las prioridades en la asignacin de recursos. Las estrategias proporcionan una
plataforma para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos. Como se
observa en el siguiente cuadro a partir de un objetivo estratgico es necesario establecer el
cmo estos sern materializados. Si bien en el ejemplo se define una estrategia por objetivo, se
debieran desarrollar ms de una, considerando aspectos relacionados con recursos humanos,
tecnologas, recursos financieros, etc.

Objetivos Estratgicos

Estrategias

1. Mejorar los tiempos de respuesta de

tramitacin de la entrega de pensiones.

1.1 Impulsar cambio tecnolgico y capacitacin

funcionaria en todo el pas.

2. Alcanzar estndares ISO/9000 de

Supervisin de las entidades prestadoras
de salud
3. Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas

1.2 Establecimiento de convenios internacionales

para la estandarizacin de los procesos.
1.3 Impulsar poltica de recuperacin de
cobranzas y disminucin de subsidios cruzados.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de ocho a doce estrategias que una
organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular: (i)
Concentracin de productos o servicios existentes, (ii) Desarrollo del mercado y/o producto, (iii)
Concentracin en innovacin/tecnologa, (iv) Integracin vertical/horizontal, (v) Desarrollo de alianzas,
sociedades, (vi) Diversificacin, (vii) Reduccin de costos, (viii) Liquidacin- la solucin final.
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de accin
para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma
del bien pblico que exige su provisin continua independiente de la racionalidad econmica. De esta
manera el beneficio social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la
existencia de la institucin.

En la literatura de planificacin estratgica en el mbito privado hay diversos ejemplos sobre

estrategias que tambin son aplicables a la accin gubernamental. Entre otras se mencionan: Liderar,
mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posicin ofensiva
y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo
el personal cumpla con su parte.
Una vez que se han establecido las estrategias preliminares es importante definir en base a las metas
de los indicadores estratgicos, cun lejos o cerca est la organizacin de alcanzarlas ya sea con los
recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer,
etc. Para realizar este proceso es necesario volver al anlisis sobre las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de la organizacin.
Por ejemplo si el objetivo estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para riego en
zonas de potencial sequa, una estrategia posible podra ser Constituir una alianza con los
campesinos para lograr apalancamiento financiero. El anlisis de posibilidades para concretar dicha
estrategia exige volver al estudio del entorno (analizar por ejemplo que capacidad tienen los
campesinos de organizarse para lograr fuentes de cofinanciamiento), o bien, al anlisis de fortalezas y
debilidades, haciendo un escrutinio sobre las capacidades de la actual estructura organizacional y su
capacidad de enfrentar esos desafos.
Es preciso en esta etapa analizar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno. Los
autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeacin
deba repetir todo el proceso..incluyendo la declaracin de la misin.
Si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda potencial,
es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organizacin:
expansin en el volumen, dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o
servicio.

En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los objetivos
definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos optado por una
estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la asignacin de
recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del inicialmente
planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se pueden lograr slo al
reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente.
Obtener nuevos recursos. Esta tctica se considera solo cuando son necesarios nuevos talentos, nuevos
productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

4.8. Construccin de los Planes de Accin

Los planes de accin se realizan una vez que ya se han definido las estrategias que permitirn cerrar
las brechas entre lo que se espera alcanzar y las dificultades que enfrenta la organizacin con relacin
a su entorno. Los planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un producto final, y

establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten

posteriormente la formulacin del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est determinado por
metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin y/o
presupuesto, por lo tanto no existe un esquema nico. No obstante, un formato til a considerar puede
ser el siguiente:
Nombre de la Entidad o Programa:
MISION :
OBJETIVO ESTRATEGICOS:
ESTRATEGIAS :
Pasos a seguir

Responsables

Plazos

Recursos
necesarios

Fuente de
Financiamiento

V.- EVALUACION Y CONTROL

El proceso de evaluacin y control del PE tiene que ser transversal, es decir debe ocurrir en cada una de
las etapas de formulacin del documento. Sin embargo, una vez concluida su elaboracin, no podr
evaluarse el cumplimiento de los objetivos estratgicos planteados, la misin y visin planteados si no
se ha identificado los indicadores de medicin sobre el cual se efectuarn los procesos de control.
a.

Indicadores de Desempeo

En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser definido
como: Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto al logro o resultado en
la provisin de los productos (bienes y/o servicios) de la institucin, pudiendo cubrir aspectos
cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresin que establece una relacin entre dos o
ms variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o una meta o
compromiso, permite evaluar desempeo.
Una definicin general de indicador de desempeo, sin entrar an a especificar los mbitos o
niveles de su uso, es la siguiente los indicadores de desempeo son medidas que describen cuan
bien se estn desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestin de una
institucin. Un indicador establece lo que ser medido a lo largo de varias escalas o dimensiones,
sin especificar un nivel determinado de o particular nivel de desarrollo. La definicin anterior
implica que el indicador es una parte del problema y los niveles esperados de desempeo o metas
a lograr son otra parte. Otra aproximacin interesante al concepto de indicador es la que permite
desagregar las unciones que cumple el indicador: Un indicador es una unidad de medida que

permite el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin, mediante
su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos.
Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden sealar dos: una
primera funcin descriptiva que consiste en aportar informacin sobre el estado real de una
actuacin pblica o programa, por ejemplo el nmero de estudiantes que reciben beca, y por otro
lado una funcin valorativa que consiste en aadir a la informacin anterior un juicio de valor
basado en antecedentes objetivos sobre si el desempeo en dicho programa o actuacin pblica es
o no el adecuado, en este caso, nmero de becas entregadas con relacin a los estudiantes en
situacin de vulnerabilidad. Esta ltima expresin nos est dando informacin sobre el logro de la
actuacin del objetivo de Aumentar el nmero de becas para estudiantes en situacin de
vulnerabilidad (suponiendo que este es un objetivo intermedio).
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas asociadas
a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo. Por esto mismo
siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega informacin respecto de como se est
avanzando respecto de un objetivo.
b. Utilidad de los Indicadores
A diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados
requiere construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeo. Las instituciones
pblicas, no cuentan con la ltima lnea del balance o bottom line que tienen las instituciones
privadas a travs de indicadores tales como la utilidad y otros. En efecto, la justificacin de la
existencia pblica de esa entidad gubernamental, est dada por un mandato legal, que la faculta a
realizar dicha produccin de bienes y servicios, sin establecer muy claramente cul es el resultado
esperado. A diferencia del sector privado, las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de
dificultades para precisar e identificar qu es lo que debe producirse, los usuarios y los parmetros
con los cuales se juzgar el buen o mal desempeo.
Entre las dificultades ms relevantes se mencionan:

Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos pblicos.
Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los necesarios para
cumplir con la misin institucional), dndose el caso que varias instituciones producen los mismos
bienes, o se producen bienes y servicios no relacionados con el quehacer relevante de la
institucin.
No existe claridad de quines deben responder por los resultados.
No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la evaluacin
muchas veces sea un ejercicio de poca utilidad.

Los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores de desempeo son mltiples:

Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de polticas
de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen problemas de
gestin tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los
productos, asignacin del personal a las diferentes tareas, etc.

Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el programado,

realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de accin eliminando inconsistencias
entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios: eliminar tareas innecesarias o
repetitivas, tramites excesivos o se definan los antecedentes para reformulaciones
organizacionales.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados obtenidos y la
asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo sienta las bases para una
asignacin ms fundamentada de los recursos pblicos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos pblicos y sienta las
bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles
medios de la direccin.
Apoya la introduccin de sistemas de reconocimientos al buen desempeo, tanto institucionales
como grupales e individuales.
c. Tipos de Indicadores de Desempeo.

La clasificacin de los indicadores de desempeo es muy variada, hay autores que establecen tipologas
de indicadores que abarcan seis o ms categoras, incorporando a las dimensiones de evaluacin de la
eficiencia, eficacia, economa, calidad, y tambin los atributos de dichas medidas tales como equidad,
entorno, tecnologa, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeo en el
mbito pblico ya mencionados, abordaremos la siguiente taxonoma:
a) Indicadores que entregan informacin de los resultados desde punto de vista de la actuacin
pblica en la generacin de los productos.

Indicadores de Insumos (Inputs)

Cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos, y/o financieros utilizados en la produccin
de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente estn dimensionados en trminos de
gastos asignados, nmero de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o
disponibles para desarrollar un trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son
muy tiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un
producto o servicio, pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.

Indicadores Procesos o actividades:

Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de las actividades vinculadas con la
ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales como
procedimientos de compra (das de demora del proceso de compra) o procesos tecnolgicos
(nmero de horas de los sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores
son tiles para la evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o resultados son
ms complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigacin, culturales, etc.

Productos (outputs)
Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo
pblico o una accin gubernamental. Es el resultado de una combinacin especfica de insumos
por lo cual dichos productos estn directamente relacionados con ellos. Por s solo un indicador
de producto, (por ejemplo nmero de vacunaciones realizadas, nmero de viviendas
construidas, nmero de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los
recursos invertidos en la generacin de dichos productos.

Resultados Intermedios
Son cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una vez
recibidos los bienes o servicios.
Ejemplos:
o Alumnos egresados del nivel secundario
o Hectreas explotadas con ttulo de propiedad
o Valor de la recaudacin de los tributos del SAT-T a travs de pagos efectuados
utilizando la plataforma institucional.

Resultados Finales (outcomes)

Miden los resultados a nivel del fin ltimo esperado con la entrega de los bienes y servicios. La
informacin que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la
poblacin objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
Ejemplos
o Nivel de nutricin-desnutricin
o Nivel de competencias e ingresos laborales
o Tasa muerte por accidentes en las carreteras
o Tasa de crecimiento de las exportaciones
o Aumento de ingresos tributarios
Caractersticas de los indicadores de resultado final

Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin.

Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por lo cual la
atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para
saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos para
aislar los efectos de otras variables. Los costos de la evaluacin, dado que en general
requiere de establecimiento de metodologas ms sofisticadas, tales como
establecimiento de grupos de control, encuestas de opinin, etc.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores.
Algunos estn en el control de la institucin y otros no. Por esta razn los directivos de
los Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son
responsables por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos
continan siendo responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la
composicin de productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena

informacin sobre los resultados o sobre lo que est funcionando y lo que no ayuda a
las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar o expandir.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms all del
plazo en que se solicita la evaluacin, la que en general si la evaluacin est asociada al
presupuesto corresponde a un ao fiscal.

Tradicionalmente, los indicadores de insumos (imputs) y productos (outputs), son los ms

comnmente usados en las entidades gubernamentales. Esto, dado que la informacin para
construirlos es ms accesible. Por otro lado no enfrentan la complejidad de los indicadores de
resultado final o impacto, ya comentadas.
Aun cuando los indicadores de producto entregan valiosa informacin, no son suficientes para
un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de las
consecuencias o los resultados del uso de los recursos. Desde el punto de vista de la rendicin
de cuentas, el nfasis debera estar puesto en la medicin de resultados finales e intermedios.
b) Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en las
dimensiones: Eficiencia, eficacia, calidad y economa.

Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en qu
medida la institucin como un todo, o un rea especfica de sta est cumpliendo con sus
objetivos estratgicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de los objetivos
establecidos. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren los objetivos
de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.
(i)

Cobertura
La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o los
servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la
demanda total que por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios,
actividades o prestaciones, es siempre una comparacin de la situacin actual respecto
al mximo potencial que se puede entregar. Dependiendo de los objetivos y metas
particulares que se plantee una institucin, su cobertura puede tener una expresin en
trminos geogrficos, en trminos de un universo o de una demanda potencial a cubrir.

(ii)

Focalizacin
Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y servicios
estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecido. Este indicador permite
verificar si los usuarios reales a los que se est cubriendo coinciden con la poblacin
objetivo. Esto permite identificar las filtraciones en la demanda. stas pueden deberse a
la fuga de beneficios del programa a los usuarios no elegibles (error de inclusin), o bien
en la cantidad de usuarios elegibles que no acceden a los beneficios del programa (error
de exclusin). Una segunda manera de construir indicadores de focalizacin es el anlisis
de cobertura, en que se mide qu porcentaje de esa poblacin objetivo est recibiendo
los bienes o servicios pblicos.

(iii)

Capacidad para cubrir la demanda actual

Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una institucin
pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus
servicios. Este tipo de mediciones son ms restringidas que las de cobertura y
focalizacin, debido a que independientemente de cul sea la "demanda potencial", slo
dice que parte de la demanda real que se enfrenta est siendo satisfecha en las
condiciones de tiempo y calidad apropiadas.

(iv)

Resultado final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la
evaluacin de programas pblicos, tal como se mencion lo que se busca es medir la
contribucin del conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un
programa especfico). Como resultado final se entender el efecto final o impacto
que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que se est interviniendo.

Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica
de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La
eficiencia puede ser conceptualizada como producir la mayor cantidad de servicios o
prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel
determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin y el costo promedio, el cual
relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos utilizados en la generacin
de un bien o servicio. En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones
a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica,
relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados,
cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados
(gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad
media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad
de factor.

Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo
organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son pblicos, es responsable
del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de su presupuesto y de la
administracin adecuada de su patrimonio.

Indicadores tpicos de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institucin

tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de
acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel de
recursos financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los gastos
administrativos incurridos por la institucin.

Calidad del servicio

La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que se refiere a la capacidad
de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios.
Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y
continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesa en la atencin. La calidad de
servicio se puede mejorar por la va de mejorar los atributos o caractersticas de los servicios
que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de estos conceptos se
cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas peridicas a los usuarios, la
implementacin de libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o quejas.

En conclusin, la primera clasificacin, permite referirse a la medicin de las principales variables

asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuntos insumos se utilizaron, cuntos productos y
servicios se entregaron y cules son los efectos finales logrados.
Mientras que la segunda clasificacin se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la intervencin,
y las preguntas que se intenta responder son: en qu medida se cumplieron los objetivos, cul es el
nivel de satisfaccin de la calidad percibida por los usuarios, cun oportunamente lleg el servicio. Lo
que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad, es cun aceptable
ha sido y es el desempeo del organismo pblico. El responder lo anterior facilita mejorar los cursos de
accin, mejorar la gestin, informar a los diferentes grupos de inters y tener una base sobre la cual
asignar el presupuesto.

d. Construccin de Indicadores
En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe un procedimiento tipo o
una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y
requisitos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. El desarrollo
de indicadores de desempeo en una institucin se justifica en la medida que stos se insertan a lo
largo de toda la organizacin y permiten informar sobre los aspectos claves de la gestin y sus
resultados.
Como fue mencionado, el proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva de manera
inherente la implementacin de un sistema de control de gestin y de informacin para la gestin
que permita hacer el seguimiento de las metas. Un requisito previo para la construccin de los
indicadores y del sistema de control de gestin, es trabajar previamente sobre las definiciones

estratgicas de la institucin. Lo anterior implica abordar un proceso de definicin y/o validacin

de misin (principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de
identificacin de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento ser medido y
evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores.
Abordar estos requerimientos no necesariamente implica redefinir la misin y las definiciones
estratgicas de la institucin, si no plantearse los ajustes pertinentes para cumplir con la provisin
de bienes y servicios a los usuarios y lograr los resultados esperados.
A continuacin se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construccin integrada de
indicadores de desempeo, los cuales consideran adems las fases que le dan sentido al proceso
que es la evaluacin y la comunicacin de los desempeos logrados.
1. Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
3. Formular el indicador y describir la frmula de clculo.
4 Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
5 Recopilar los datos
6 Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin
7 Sealar la fuente de los datos
8 Establecer supuestos
9 Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
10 Comunicar e Informar el desempeo logrado