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UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
NUCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOATEGUI

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA LA


EMPRESA LEIROL C.A

AUTOR:
Maruma de la T. Cadenas Q.

EL TIGRE, MARZO DE 2006

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO


FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
NUCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOATEGUI

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA LA


EMPRESA LEIROL C.A

AUTOR:
Maruma de la T. Cadenas Q.

EL TIGRE, MARZO DE 2006

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO


FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
NUCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOATEGUI

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA LA


EMPRESA LEIROL C.A

Trabajo de Grado como requisito parcial para optar el titulo de


INGENIERO DE MANTENIMIENTO
Mencin Industrial

AUTOR:
Maruma de la T. Cadenas Q.

EL TIGRE, MARZO DE 2006

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO


FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
NCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOTEGUI

CONSTANCIA DE APROBACIN
Los abajo firmantes, miembros del jurado designado para estudiar el Trabajo de
Grado Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIN DE LA
CALIDAD PARA LA EMPRESA LEIROL C.A realizado por la Bachiller:
Maruma de la T. Cadenas Quilarquez, hacemos constar que hemos revisado y
aprobado dicho trabajo.

____________________________
Ing. Gustavo Villegas
TUTOR ACADMICO

________________________
Jurado.

________________________
Jurado.

EL TIGRE, MARZO DE 2006

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DEDICATORIA

Dedicatoria
A mi Madre por haberme dado la vida, quererme y apoyarme en
todo momento y hacer de mi lo que soy.
A Antonio Moreno por ser ms que un padre y amigo, por
haberme brindado la oportunidad de estudiar esta carrera, sus buenos
consejos y su absoluta fe en m.
A mi esposo, por estar siempre a mi lado y darme apoyo y aliento
en mi crecimiento como persona y como profesional.
A mis hermanos y sobrinos, por su apoyo incondicional y ser una
fuerza de lucha para alcanzar mis metas.
A mis familiares por la confianza, el apoyo, la preocupacin y sus
buenos deseos.

En especial a mi ta Arelis, por la forma en que ha

avivado mis energas con sus palabras de aliento y con el inters


trasmitido hacia mi trabajo en todo momento. Les quiero manifestar
mi ms sincera gratitud.

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xi

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos
El presente trabajo carecera de valor si, a lo largo de sus
realizacin, yo misma no hubiera sido capaz de aprender y mejorar en
mi condicin de profesional y primordialmente, de ser humano.

Son

muchas las personas que lo han hecho posible y es por ello que quiero,
de forma expresa manifestarles mi agradecimiento:
En primer lugar, y de forma sincera y afectuosa al Ing. Rolando
Morn, por brindarme la oportunidad de ingresar a su empresa y a todo
el personal amigo que de forma desinteresada colabor durante la
realizacin de mi tesis de grado.
Al Prof. Gustavo Villegas por su asesora y cooperacin brindada,
cuyos concejos han sido una ayuda inestimable para llevar a buen
puerto mi trabajo.
A mis amigos y compaeros de la universidad: Mabel, Ellys,
Nayaira, Leamny, Dayenny, Miguel Brito y Jos Rene.

Espero que

nuestra amistad se mantenga e incluso crezca en el futuro.


Finalmente, no puedo acabar sin recordar a todas aquellas
personas de mi entorno ms cercano, familiares y amigos que me han
dado todo su apoyo, su aliento, su paciencia y su cario.

Especiales

gracias a aquellas personas que ocupan el lugar de honor en mi


corazn, mis padres, mi esposo, mis hermanos, y por supuesto mis
sobrinos.

A todos gracias por quererme y comprenderme como soy y

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xii

AGRADECIMIENTOS

trasmitirme su incondicional confianza durante la realizacin de este


trabajo... y siempre.

xiii

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RESUMEN

RESUMEN

El trabajo de grado que se describe tiene como objetivo principal


desarrollar un Modelo de Gestin de la Calidad para la Empresa LEIROL C.A.,
la cual se encarga de prestar servicios a la industria petrolera en el rea de
servicios de mantenimiento en general.

Para el desarrollo del modelo de

gestin de la calidad se utiliz como herramienta de estudio la norma


internacional ISO 9001:2000, ya que sta seala los requisitos necesarios para
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidad.

El desarrollo del trabajo se baso en el anlisis de la situacin actual

de la empresa en cuanto a los aspectos de calidad que desarrolla, esto permiti


evidenciar un conjunto de observaciones y no conformidades con los requisitos
exigidos por la norma.

Se defini la documentacin del sistema de gestin de

la calidad, basndose en los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000


e ISO/TR 10013 y los documentos necesitados por la empresa para asegurarse
de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos.

Se utilizaron los resultados de la aplicacin de la herramienta de anlisis


FODA, para plantear los requisitos que debe cumplir la Alta Direccin en el
desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad y a su vez se diseo una matriz
de responsabilidades donde se establecieron las obligaciones correspondientes
al personal en la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad en la
empresa.

Se desarrollaron los procedimientos de trabajo a fin de obtener una

adecuada planificacin y desarrollo de las actividades operacionales necesarias


para la prestacin del servicio.

En cuanto al control de los procesos del

sistema de gestin propuesto se plantea la utilizacin de indicadores de gestin,


para lo cual se realiz un anlisis, basado en la definicin de la poltica de la

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xiv

RESUMEN

calidad, los objetivos de la calidad y los indicadores de gestin para los procesos
de la empresa.

Se determinaron los beneficios econmicos a obtener con la

implementacin del sistema a travs de un estudio de factibilidad econmica.

El desarrollo e implementacin de este sistema permitir optimizar los


procesos y operaciones que la empresa realiza, permitiendo aumentar su
eficacia.

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xv

INDICE GENERAL

INDICE GENERAL
Pg.
Introduccin ............................................................................................
.
CAPITULO I: Planteamiento del Problema ................................................
1.1 Formulacin del Problema ..........................................................
1.2 Justificacin ..............................................................................
1.3 Objetivos ....................................................................................
1.3.1 Objetivo General .....................................................................
1.3.2 Objetivos Especficos ...............................................................
1.4 Limitaciones de la Investigacin .................................................
CAPITULO II: Marco Terico Referencial ..................................................
2.1 Antecedentes de la Investigacin ................................................
2.2 Bases Tericas ...........................................................................
2.2.1 Evolucin Histrica del concepto de calidad ............................
2.2.2 Gestin ...................................................................................
2.2.3 Gestin de la Calidad ..............................................................
2.2.4 Sistema de Gestin de la Calidad ............................................
2.2.5 Objetivos del Sistema de Gestin de la Calidad ........................
2.2.6 Principios del Sistema de Gestin de la Calidad .......................
2.2.7
La
Norma
ISO
9001:2000 ........................................................
2.2.8 Indicadores de Gestin ............................................................
2.2.9 Herramientas de Anlisis ........................................................
2.3 Bases Tericas Relacionadas con las Actividades Operacionales
de la Empresa ..................................................................................
2.3.1 Mantenimiento ........................................................................
2.3.2 Definicin de Fallas ................................................................
2.3.3 Tipos de Mantenimiento ..........................................................
2.3.4 Parmetros del Mantenimiento ................................................
2.3.5 Rutinas de Mantenimiento e Inspecciones ...............................
CAPITULO III: Marco Metodolgico ..........................................................
3.1 Tipo de Investigacin .................................................................
3.2 Poblacin y Muestra ..................................................................
3.3 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ......................
3.4 Herramientas de Anlisis ...........................................................
3.5 Metodologa y Actividades Ejecutadas ........................................
CAPITULO IV: Discusin y Resultados .....................................................
4.1 Condicin actual de la Empresa en cuanto a los aspectos de

14
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19
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21
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xvi

INDICE GENERAL

calidad que desarrolla ......................................................................


4.2 Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad ................. 88
4.3 Requisitos que Debe Cumplir la Alta Direccin en el Desarrollo
del Sistema de Gestin de la Calidad ...............................................
96
4.4 Recursos Necesarios para Implementar y Mantener el Sistema
de Gestin de la Calidad .................................................................. 101
4.5 Procesos Necesarios para la Realizacin del Producto ................. 106
Pg.
4.6 Elementos Necesarios para el control de los Procesos del
Sistema de Gestin de la Calidad .....................................................
4.7 Modelo del Sistema de Gestin de la Calidad donde se
Identifican las Interacciones en los Procesos ....................................
4.8 Beneficios Econmicos a obtener con la Implementacin del
Sistema ...........................................................................................
Conclusiones y Recomendaciones .............................................................
Referencias Bibliogrficas..........................................................................
Apndice ..................................................................................................
Anexos .....................................................................................................

112
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119
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132
134
161

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xvii

INDICE GENERAL

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xviii

INDICE DE TABLAS

INDICE DE TABLAS.
Pg.
Tabla
3.5.1.1. Cuestionario Basado en los Principios de la Calidad ISO
9001:2000 ...............................................................................................
3.5.1.2. Asignacin de Porcentajes ...........................................................
3.5.1.3. Factor para cada Principio de la Calidad ......................................
3.5.2.1. Matriz de Responsabilidades del Comit de la Calidad .................
3.5.3-A. Anlisis FODA ..
3.5.3-B.
Matriz
de
responsabilidades

3.5.4.1. Matriz de Asignacin de Recursos ................................................


3.5.6-A. Matriz de relacin Poltica de la Calidad-Objetivos GeneralesObjetivos Especficos- Indicador .
3.5.6-B. Valores de Medicin para los Procesos del S.G.C. ..
3.8.2-A. Costos de Implantacin
3.8.2-B. Datos de Regresin Lineal de las Tasas de Inflacin ..
3.8.2-C. Tasa Inflacionaria Proyectada a tres aos .
3.8.2-D. Proyeccin de Flujos Netos .
3.8.2-E. Proyeccin de Beneficios de Implantacin .
4.1-A. Diagnstico de la Evaluacin .........................................................
4.1-B. Matriz de Resultados .....................................................................
4.1-C. Resultados Totales del Diagnstico ................................................
4.2.1. Responsabilidades del Comit de la Calidad ...................................
4.3-A. Anlisis FODA .
4.3-B. Matriz de Responsabilidades ..
4.4.1. Matriz de Asignacin de Recursos ...................................................
4.6-A. Matriz de relacin Poltica de la Calidad-Objetivos GeneralesObjetivos Especficos- Indicador .
4.6-B. Indicadores de Gestin para los Procesos de la Empresa
4.8.1. Costos de Capacitacin del S.G.C ....
4.8.2. Costos de Implantacin .
4.8.3. Porcentajes Inflacionarios de 1997-2003
4.8.4. Datos de regresin Lineal de las Tasas de Inflacin
4.8.5. Tasa inflacionaria Proyectada a tres aos ..
4.8.6. Proyeccin de Flujos Netos ..
4.8.7. Proyeccin de Beneficios de Implantacin ..

57
58
58
61
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123
123
124
125
125

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xix

INDICE DE FIGURAS

INDICE DE FIGURAS.
Pg.
Figura
2.2.1. Evolucin Histrica del Concepto de Calidad ..................................
26
2.2.4. Aspectos del S.G.C .
28
2.2.6. Principios del Sistema de Gestin de la Calidad .............................. 30
2.2.7. Modelo de un S.G.C. basado en procesos ........................................ 33
2.2.8. Clasificacin de los Indicadores de Gestin ..................................... 35
2.2.9-A.
Diagrama
de
Flujo .......................................................................
36
2.2.9-B. Diagrama Causa Efecto ............................................................ 38
2.2.9-C. Matriz de Criterios ...................................................................... 39
2.2.9-D. Anlisis FODA ............................................................................ 40
2.3.2. Clasificacin de Fallas .................................................................... 43
2.3.4. Parmetros del Mantenimiento ....................................................... 50
3.5.1-A. Diagrama Causa Efecto ............................................................ 60
3.5.2-A. Organigrama del Comit de la Calidad ......................................... 61
3.5.5-A. Formato del Estado Actual de Revisin de los Procedimientos ..
67
3.5.5-B. Estructura del Contenido de los Procedimientos de Trabajo ..
68
3.5.7.1. Plan de trabajo para Elaborar el modelo del S.G.C. 73
3.5.7.2. Elementos Empleados en el Modelo del S.G.C. . 74
4.1.1. Porcentajes obtenidos de la Evaluacin Inicial ................................ 84
4.1.2. Resumen de Porcentajes de Respuestas .......................................... 85
4.1.3. Diagrama Causa Efecto ................................................................ 87
4.2-A. Proceso General de la Documentacin ............................................ 93
4.2-B. Procesos Especficos de la Documentacin ..................................... 94
4.7. Procesos del S.G.C Propuesto . 117
4.8-A. Grafica Comparativa de los Valores Actuales Netos ... 127

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INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

En una organizacin, cada uno de sus miembros se dedica a diario a


desarrollar

una

serie

de

funciones

que

le

han

sido

encomendadas,

convirtindose generalmente en un rutinario y rara vez se detienen a


preguntarse si esas actividades son las necesarias para que la misma logre sus
objetivos.

Cuando alguien trata de cambiarle su manera de trabajo y

presentarle una visin mucho ms global de la problemtica de la organizacin,


stos piensan que ese es problema de otros, debido a que se pierde el enfoque
general de cual es el objetivo principal de la organizacin para la cual trabaja, o
tal vez cuando ingresaron a ella no recibieron ninguna instruccin al respecto,
o peor an, no tienen claro cual es su funcin dentro de la empresa.

Cul sea

la razn, el punto es saber cmo beneficiaria a la organizacin el hecho de que


sea implementado un Sistema de Gestin de la Calidad (S.G.C.) que le aclare a
todos sus miembros ese oscuro panorama y la incidencia del mismo en cuanto
al logro de los objetivos que se tienen planteado como misin y visin de la
organizacin.

Es por esta razn que la empresa LEIROL C.A, ha decidido apoyarse en


un S.G.C., que le permitir obtener una mejor conformacin e integracin en
las operaciones, adems de una mejora en la comunicacin y calidad en el
servicio ofrecido.

Para ello se desarroll un modelo de gestin de la calidad, el

cual esta estructurado de acuerdo a los requisitos exigidos por la norma ISO
9001:2000 para su implementacin.

El rea de aplicacin del modelo de gestin de la calidad propuesto, est


representado por los procesos de la empresa y los departamentos que integran

21

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INTRODUCCIN

su estructura organizativa, la cual se encuentra conformada por las reas de:


Administracin, Recursos Humanos, Mantenimiento y Operaciones.

La metodologa est dada a travs de un trabajo documental y


descriptivo; ya que tiene como objetivo central lograr la descripcin o
caracterizacin de un evento de estudio dentro de un contexto.

De acuerdo con los lineamientos metodolgicos de la universidad Gran


Mariscal de Ayacucho, el informe fue estructurado en cuatro captulos con sus
respectivas conclusiones, recomendaciones y anexos.

En el Captulo I, se describe con mayor detalle la problemtica actual de


la empresa, los objetivos del trabajo, su justificacin y las limitaciones que se
presentaron durante su desarrollo.

En el Captulo II, se presenta una

recopilacin bibliogrfica sobre diferentes aspectos que conforman el marco


terico referencial del trabajo. En el Captulo III, se describen los fundamentos
y modalidades de investigacin as como los procedimientos y actividades para
cumplir los objetivos.

En el Captulo IV, se presentan los resultados

alcanzados con su respectiva discusin y anlisis.

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22

INTRODUCCIN

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Formulacin del Problema


Servicios y Construcciones LEIROL, C.A es una empresa que se dedica a
prestar servicios en materia de mantenimiento a la Industria Petrolera Nacional
y afines.

La empresa posee una ideologa en cuanto a suministrar un servicio

tcnico confiable a sus clientes, utilizando un criterio basado en la calidad y


evitar fallas que puedan causar riesgos humanos, al medio ambiente y
econmicos.

La estructura organizativa de la empresa est conformada por cuatro


departamentos principales como son: Administracin, Recursos Humanos,
Mantenimiento y Operaciones; ste ltimo a su vez, est conformado por las
disciplinas de Planificacin de Proyectos, Aseguramiento y Control de la Calidad
y Seguridad Higiene y Ambiente.

Actualmente, LEIROL C.A ha extendido sus servicios hacia el rea de


Ingeniera, por tal motivo, la empresa requiere introducir mejoras en sus
procesos y establecer la documentacin necesaria para el desarrollo de los
mismos.

En tal sentido, es necesario adoptar un Sistema de Gestin de la

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25

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Calidad, debido a que no se cuenta con una adecuada planificacin de los


trabajos, que permita asegurar la continuidad y confiabilidad de las
operaciones.

A travs del modelo de gestin se podr controlar y monitorear cada etapa


del proceso y en caso de presentarse alguna desviacin se lograr detectar el
origen de la misma y en que fase ocurre.

Situacin Actual

La problemtica de la empresa se ve reflejada principalmente en el


control y seguimiento de sus procesos y en el soporte documental que estos
deben contener, los cuales no estn debidamente identificado de manera que se
observe la secuencia e interaccin de los mismos y por lo tanto, no existen
documentos (Procedimientos) para todas las actividades que se desarrollan en
la prestacin del servicio, esto conlleva a un descontrol en la documentacin y
por ende en el desarrollo de sus procesos.

El departamento de Mantenimiento cuenta con una serie de documentos


elaborados para los proyectos en ejecucin, los mismos carecen de una
estructura definida para su elaboracin y de los mecanismos de control
necesarios para su identificacin, almacenamiento, proteccin, disposicin,
entre otros.

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26

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La informacin documental requerida o exigida en las obras por los


clientes se elaboran a medida que se avanza en los proyectos, por consiguiente
se demuestra la inexistencia de una adecuada planificacin y estandarizacin
en los lineamientos que deben contener los documentos y en consecuencia, no
se alcanzan los objetivos propuestos de la manera deseada, afectando
significativamente la prestacin del servicio y la conformidad con los requisitos
del cliente.

De continuar esta situacin, la empresa seguira operando bajo las


mismas condiciones que de una u otra manera estn afectando los procesos de
la empresa e influyendo en los servicios prestados.

La empresa debe evaluar las prdidas a la que se encuentra expuesta e


iniciar un proceso rpido y eficaz destinado a mejorar los niveles de
productividad y disminuir los fallos o errores en el servicio.

Situacin Deseada:

LEIROL C.A., dispone de un modelo de Gestin de la Calidad, que le


permitir establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de la norma internacional ISO 9001:2000.

Adems, se podr

determinar la secuencia e interaccin de los procesos de la empresa,


asegurndose de que tanto la operacin como el control de los mismos son
eficaces.

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27

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 Justificacin
En virtud de las mejoras que se deben introducir en los procesos de la
empresa, la propuesta que cumple con las necesidades requeridas es el
desarrollo de un modelo de Gestin de la Calidad, el cual permita la clara
definicin de sus procesos, reduccin de las no conformidades y la
programacin de mtodos de trabajo para realizar cada una de las actividades
operacionales asociadas al servicio.

Al definir la estructura de los procesos (mapa de procesos) se determinar


la forma en que cada proceso individual se relaciona e interacta dentro de la
empresa, lo que facilitara el proceso de documentacin del sistema, elaborando
o mejorando los procedimientos e instrucciones de las actividades desarrolladas
por la empresa.

A travs de la estandarizacin de la documentacin se podr describir


como opera la empresa, demostrando la eficacia de la planificacin, control y
mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad.

Con la realizacin del trabajo de grado se busca, mediante el desarrollo


de un modelo de gestin de la calidad basado en la norma internacional ISO
9001:2000, encontrar soluciones a las problemticas mencionadas, asegurando
una mejor estructura e integracin en las operaciones, adems de optimizar la
comunicacin y calidad en el servicio ofrecido por LEIROL C.A.. Tambin se
pretende que exista una definicin clara de las responsabilidades dentro de la
empresa y el conocimiento de las causas reales de los problemas, una

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28

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

disminucin de los costos a causa de rechazos o retrabajos y la prevencin de


problemas en vez de corregirlos.

Por lo dems la realizacin del estudio se justifica por los aportes a


LEIROL C.A., a la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho y al Estudiante:

Aportes a LEIROL C.A.:

Al crear el Sistema de Gestin de la Calidad se optimizarn las operaciones y


procesos que la empresa realiza, permitiendo aumentar su eficacia.

El estudio propuesto sirve para impulsar a todos los trabajadores de la


empresa a conseguir el mejoramiento continuo.

Se actualizarn los programas, procedimientos e instrucciones operacionales


del sistema.

Aportes a la Universidad:

Se contar con una referencia bibliogrfica vlida y actualizada sobre el


tema, la cual servir como base profesional para el estudio y referencia en
aplicaciones de Sistemas de Gestin de la Calidad.

Se fortalecern los conocimientos en cuanto a los requisitos establecidos en


la norma internacional ISO 9001:2000.

Aporte al Estudiante:

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29

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tendr la oportunidad de interactuar en el mbito de trabajo con personal de


diferentes disciplinas, niveles y experiencia, lo cual le servir de base para su
desenvolvimiento y formacin como profesional.

Se involucrar en problemas reales asociados con el desarrollo y mejoras de


los Sistemas de Gestin de la Calidad en el mbito Industrial.

Optar por el ttulo de Ingeniero de Mantenimiento Mencin Industrial, al


cumplir con el ltimo requisito para tal fin.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Desarrollar un modelo de Gestin de la Calidad, con el fin de que la


empresa se asegure de la eficacia de sus operaciones y el control de sus
procesos.

1.3.2 Objetivos Especficos

Determinar la condicin actual de la empresa en cuanto a los aspectos de


calidad que desarrolla.

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30

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Definir la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad.

Plantear los requisitos que debe cumplir la alta direccin en el desarrollo del
Sistema de Gestin de la Calidad.

Determinar los recursos necesarios para implementar y mantener el Sistema


de Gestin de la Calidad.

Desarrollar los procesos indispensables para la realizacin del producto.

Definir los elementos adecuados para el control de los procesos del Sistema
de Gestin de la Calidad.

Elaborar el modelo del Sistema de Gestin de la Calidad donde se


identifiquen las interacciones en los procesos.

Determinar los beneficios econmicos a obtener con la implementacin del


Sistema.

1.4 Limitaciones de la Investigacin


Durante el desarrollo del Trabajo de Grado surgieron las siguientes
limitaciones:

El tiempo fue un factor limitante para la culminacin de todos los


procedimientos operacionales.

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31

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las reuniones con el Equipo de trabajo fueron difciles de realizar, esto


debido a que generalmente disponan de poco tiempo.

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33

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin

DAZ RIBEIRO, Sergio. Modelo de un sistema de la calidad en la


industria de plsticos flexibles, basado en los estndares ISO 9001-2000.
Universidad Federal de Catarina Santo, 2004. Este trabajo se basa en la
implantacin de un sistema de la calidad bajo la norma internacional ISO
9001-2000, con el objetivo de desarrollar una metodologa para la certificacin
de sus sistemas de la calidad.

PAZ, Alma. Implementacin de un sistema de la calidad basado en la


norma ISO 9001:2000 para una agencia de conferencistas. Mxico, 2003.
Para poder realizar la implementacin del sistema de la calidad se utiliz como
herramienta de estudio a la norma de Auditora de Calidad ISO 10011-1:1990.
Se dise todo un programa de auditora para ser aplicado a cada una de las
reas de la organizacin.

Una vez obtenido los resultados arrojados por la

auditora se procedi a realizar un anlisis de las no conformidades


encontradas en la organizacin con respecto a los requisitos que marca la
norma. A partir de estas no conformidades se procedi a proponer las acciones

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34

MARCO TERICO

correctivas para poder eliminarlas y as de esta forma poder lograr la


implementacin de un Sistema de la Calidad siguiendo punto por punto los
requisitos que marca la norma ISO 9001:2000.

PREZ RODRGUEZ, Zulem. Metodologa para la Implementacin de


un Sistema Documental ISO 9001. Argentina, 2003. El Objetivo principal
fue elaborar una metodologa para implementar un Sistema Documental que
cumpla con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 y sirva de referencia
a cualquier organizacin que desee adoptar este sistema.

Los estudios presentados guardan una estrecha

relacin con la

realizacin de este trabajo, por cuanto todos utilizan como herramienta de


estudio la norma internacional ISO 9001:2000 como gua para el desarrollo de
la investigacin. Sin embargo, presentan tambin algunas diferencias, ya que
el desarrollo del modelo de gestin de la calidad para la empresa LEIROL C.A,
se realizar a modo de propuesta, es decir, la aceptacin e implementacin de la
misma quedar a decisin de la empresa. En el presente estudio no se
realizaran auditorias, por lo que no se recurrir al uso de la norma de Auditoria
de Calidad ISO 10011-1:1990.

2.2 Bases Tericas

35

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MARCO TERICO

2.2.1 Evolucin histrica del concepto de calidad

[10]

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios


que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos
cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los
objetivos a perseguir (Ver Figura 2.2.1).

Figura 2.2.1. Evolucin histrica del concepto de calidad


Etapa

Concepto

Finalidad
Satisfacer al cliente.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente


del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al artesano, por el trabajo


bien hecho
Crear un producto nico.

Revolucin
Industrial

Satisfacer una gran


bienes.
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad (Se identifica Produccin
con Calidad).
Obtener beneficios.

demanda

de

Asegurar la eficacia del armamento sin


Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra importar el costo, con la mayor y ms
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial
rpida produccin (Eficacia + Plazo =
momento preciso.
Calidad)

36

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MARCO TERICO

Minimizar costes mediante la Calidad


Satisfacer al cliente

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Ser competitivo
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra

Posguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)

Tcnicas de inspeccin en Produccin


Satisfacer las necesidades tcnicas del
Control de Calidad para evitar la salida de bienes
producto.
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de
Aseguramiento de
organizacin para evitar que
la Calidad
produzcan bienes defectuosos.

la
se

Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo como
interno.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial


centrada en la permanente satisfaccin Ser altamente competitivo.
de las expectativas del cliente.
Mejora Continua.

Fuente: www.Calidad.org

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad


de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al
cliente y a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organizacin en la consecucin de este fin.

La calidad no se ha convertido

nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la


actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.

2.2.2 Gestin

[3]

37

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MARCO TERICO

Se puede entender como "gestin" la accin de conducir a un grupo


humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de
gestin se definen las caractersticas de la organizacin que ha de llevar a la
prctica la propuesta pedaggica.

Sin embargo es necesario sealar los

procesos de gestin, sin los cuales todo esfuerzo ser errtico e intil:

a. Planificacin: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseo,


diagnstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas,
proyectos.
b.

Organizacin:

Establecemos:

Funciones

estructura,

cargos,

mtodos,

procedimientos, sistemas.
c.

Direccin:

Toma

de

decisiones,

delegar

funciones,

desconcentra

descentraliza.
d. Coordinacin: Se plasma a travs de coordinaciones en: comits, comisiones,
equipos de trabajo.
e. Control: Acciones de supervisin, evaluacin, verificacin, orientacin,
retroalimentacin.

2.2.3 Gestin de la Calidad

[3]

Se puede definir como un conjunto de actividades planificadas y


sistemticas, aplicadas en el marco del Sistema de Calidad; las cuales son
necesarias para dar la confianza adecuada de que un sistema o proceso
cumplir con los requisitos de la Calidad.

38

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2.2.4 Sistema de Gestin de la Calidad

MARCO TERICO

[10]

Es un Sistema de gestin que identifica las posibilidades de errores y las


minimiza o las elimina. Es un conjunto establecido y comprobado de Procesos y
Procedimientos que se revisan continuamente para adaptarlos a un mbito
cambiante.

La implementacin del sistema necesita de la cooperacin de todo

el personal de la organizacin desde el nivel gerencial hasta el operativo e


involucrando a todas las reas.
siguientes aspectos:

El sistema se encuentra orientado hacia los

Figura.2.2.4. Aspectos del S.G.C

Orientada al producto: Inspeccin luego


de produccin, auditorias de los productos
terminados y actividades de solucin del
problema.

Orientada al proceso: Aseguramiento de la


calidad durante la produccin.
Orientada al sistema: aseguramiento de la
calidad en todos los departamentos.

S.G.C.

Orientada al hombre: cambio de la manera


de pensar de todo el personal a travs de la
educacin y capacitacin
Orientada a la sociedad: optimizacin del
diseo del producto y proceso par un
funcionamiento ms confiable y menor
precio.
Orientada al costo: Funcin de prdidas
de la calidad

Orientada al cliente: Despliegue de la


funcin de la calidad, para definir la voz del
cliente en trminos operacionales.

39

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

MARCO TERICO

Fuente: www.Calidad.org
2.2.5 Objetivo del Sistema de Gestin de la Calidad

[3]

Al iniciar la gestin de calidad en la organizacin, es esencial constituir


una poltica que describa los lineamientos del negocio y las metas establecidas
para el alcance de sus logros.

De acuerdo a esto, es necesario realizar la

planificacin y control de la calidad para la eficacia del proceso, as como


asegurar y mejorar continuamente la calidad, para la eficiencia del mismo.

El

sistema de gestin de la calidad, producto de estas condiciones, genera


satisfaccin y confianza tanto interna como externa en la organizacin y sus
clientes.

2.2.6 Principios del Sistema de Gestin de la Calidad

[6]

Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento


de los expertos internacionales que participan en el Comit Tcnico de ISO 176
(ISO/TC 176), Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad, el cual es
responsable de desarrollar y mantener actualizados las normas ISO 9000.

Los

ochos principios estn definidos en la Norma COVENIN-ISO 9000:2000,


Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. En la figura
2.2.6 se describen los principios del S.G.C.

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40

MARCO TERICO

Figura 2.2.6. Principios del Sistema de Gestin de la Calidad


Principio

Beneficios

La aplicacin conduce a:

Organizacin enfocada
al
cliente:
Las
organizaciones
dependen
de
sus
clientes y por lo tanto
deberan comprender las
necesidades actuales y
futuras de los mismos,
satisfacer sus requisitos
y esforzarse en exceder
sus expectativas.

Aumento de los ingresos y


de la cuota de mercado a travs
de una respuesta flexible y
rpida a las oportunidades del
mercado.
Aumento de la eficacia en el
uso de los recursos de una
organizacin para aumentar la
satisfaccin del cliente.
Mejora de la fidelidad del
cliente, lo cual conduce a l
continuidad en los negocios.

Estudiar y comprender las


necesidades y expectativas del
cliente.
Para asegurar que los objetivos y
metas de la organizacin estn
ligados
a
las
necesidades
y
expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y
expectativas del cliente ya oda la
organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y
actuar sobre los resultados.
Gestionar de forma sistemtica
las relaciones con los clientes.

Liderazgo: Los lderes


establecen la unidad de
propsito
y
la
orientacin
de
la
direccin
en
la
organizacin.
Ellos
deberan
crear
y
mantener un ambiente
interno, en el cual el
personal pueda llegar a
involucrarse totalmente
en el logro de los
objetivos
de
la
organizacin

El personal entender y
estar motivado hacia los
objetivos y metas de la
organizacin.
Las actividades se evalan,
alinean e implementan de una
forma integrada.
La falta de comunicacin
entre los niveles de una
organizacin se reducir.

Considerar las necesidades de


todas
las
partes
interesadas
incluyendo clientes, propietarios,
personal, proveedores, financieros,
comunidad local y la sociedad en
general.
Establecer una clara visin del
futuro de la organizacin.
Establecer objetivos y metas
desafiantes.
Proporcionar al personal los
recursos necesarios, la formacin y
la
libertad
para
actuar
con
responsabilidad y autoridad.

Participacin
del
personal: El personal, a
todos los niveles, es la
esencia
de
una

Un
personal
motivado,
involucrado y comprometido
dentro de la organizacin.
Innovacin y creatividad en

Comprender la importancia de
su contribucin y su papel en la
organizacin.
Identificar las limitaciones en su

41

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MARCO TERICO

organizacin y su total
implicacin
posibilita
que
sus
habilidades
sean usadas para el
beneficio
de
la
organizacin.

promover los objetivos de la


organizacin.
Un personal valorado por
su trabajo.
Un personal deseoso de
participar y contribuir a la
mejora continua.

trabajo.
Aceptar la responsabilidad de los
problemas y de su resolucin.
Evaluar su actuacin de acuerdo
a sus objetivos y metas personales.
Bsqueda
activa
de
oportunidades para aumentar sus
competencias,
conocimiento
y
experiencia.

Enfoque
basado
en
proceso: Un resultado
deseado se alcanza ms
eficientemente
cuando
las actividades y los
recursos relaciona

Reduccin de costos y
tiempos mediante el uso eficaz
de los recursos.
Resultados
mejorados,
coherentes y predecibles.

Definir
sistemticamente
las
actividades necesarias para lograr el
resultado deseado.
Establecer responsabilidades y
obligaciones claras para la gestin
de las actividades claves.

Continuacin, Fig. 2.2.6


Principio

Fuente: Mayol Antonio


Beneficios

La aplicacin conduce a:

dos se gestionan como Permite


que
las Identificar las interfaces de las
un proceso
oportunidades de mejora estn actividades claves dentro y entre las
centradas y priorizadas
funciones de la organizacin.
Enfoque de sistema
para
la
gestin:
Identificar, entender y
gestionar los procesos
interrelacionados como
un
sistema
que
contribuye a la eficacia y
eficiencia
de
una
organizacin en el logro
de sus objetivos.

Integracin y alineacin de
los procesos que alcanzarn
mejor los resultados deseados.
La capacidad para enfocar
los esfuerzos en los procesos
principales.
Proporcionar confianza las
partes
interesadas
en
la
coherencia, eficacia y eficiencia
de la organizacin.

Estructurar un sistema para


alcanzar
los
objetivos
de
la
organizacin de la forma ms
eficiente.
Entender las interdependencias
existentes entre los diferentes
procesos del sistema.
Definir
y
establecer
como
objetivo la forma en que deberan
funcionar las actividades especficas
dentro de la misma.
Mejorar
continuamente
el
sistema a travs de la medicin y la
evaluacin.

Mejora continua: La
mejora continua en el
desempeo global de la
organizacin debera ser
objetivo permanente de
sta.

Incrementar
la
ventaja
competitiva a travs de la
mejora de las capacidades
organizativas.
Alineacin
de
las
actividades de mejora a todos
los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
Flexibilidad para reaccionar
rpidamente
a
las

Aplicar un enfoque a toda la


organizacin coherente para la
mejora continua del desempeo de
las organizaciones.
Proporcionar al personal de la
organizacin formacin en los
mtodos y herramientas de la
mejora continua.
Hacer que la mejora continua de
los productos, procesos y sistemas

42

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MARCO TERICO

oportunidades.

sean un objetivo para cada persona


dentro de la organizacin.

Enfoque
basado
en
hechos para la toma de
decisin: Las decisiones
eficaces se basan n el
anlisis de los datos y la
informacin.

Decisiones
basadas
en
informacin.
Aumento de la capacidad
para demostrar la eficacia de
decisiones anteriores a travs
de la referencia a registros
objetivos.
Aumento de la capacidad
para revisar, cuestionar y
cambiar
las
opiniones
y
decisiones.

Asegurarse de que los datos y la


informacin son suficientemente
precisos y fiables.
Hacer accesibles los datos a
quienes los necesiten.
Analizar
los
datos
y
la
informacin empleando mtodos
vlidos.
Tomar decisiones y emprender
acciones en base al anlisis objetivo

Relacin
con
el
proveedor: Una relacin
mutuamente beneficiosa
de la organizacin y los
proveedores, aumenta la
capacidad de ambos
para crear valor.

Aumento de la capacidad
de crear valor para ambas
partes.
Flexibilidad y rapidez de
respuesta de forma conjunta a
las necesidades y expectativas
del cliente.
Optimizacin de costos.

Poner en comn experiencia y


recursos con aliados de negocio.
Identificar y seleccionar los
proveedores claves.
Comunicacin clara y abierta.
Compartir informacin y planes
seguros.

Fuente: Mayol Antonio


2.2.7 La Norma ISO 9001:2000 [3]

Especifica los requisitos para los Sistemas de Gestin de la Calidad,


aplicable a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentos que le sean de aplicacin y su objetivo es el logro de la satisfaccin
del cliente.

La norma ISO 9001 especifica los requisitos que una empresa

necesita demostrar a sus clientes.

Estos requisitos se destinan a la prevencin

y deteccin de no-conformidades (Problema/Defecto) desde el diseo hasta los


servicios posventa.

Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos


para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficiencia de un S.G.C., con el

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43

MARCO TERICO

fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el


cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, tiene


que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s.

Una

actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la


transformacin de elementos de entrada en resultados, se puede considerar
como un proceso.

Una ventaja del enfoque basado en proceso es el control continuo que


proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de


Gestin de la Calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.


La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
La mejor continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un S.G.C. en procesos que se muestra en la figura 2.2.7,


ilustra los vnculos entre los procesos presentados en los captulos 4 a 8 de la
norma ISO 9001:2000.

As mismo, se puede observar que los clientes juegan

un papel significativo para definir los requisitos como elemento de entrada.

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44

MARCO TERICO

Figura 2.2.7. Modelo de un S.G.C. basado en Proceso

Fuente: Norma ISO 9001:2000

2.2.8 Indicadores de Gestin

[12]

Al aplicar el enfoque de sistemas a las organizaciones, podemos


establecer que la informacin que tradicionalmente han utilizado para controlar
su avance hacia el logro de sus objetivos es en realidad un conjunto de

45

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

indicadores

de

gestin

(signos

MARCO TERICO

vitales)

de

este

sistema

denominado

organizacin.

Se puede afirmar que los indicadores son ante todo informacin, utilizada
por los mecanismos de control para monitorear y ajustar las acciones que un
determinado sistema, subsistema, o proceso, emprende para alcanzar el
cumplimiento de su misin, sus objetivos y sus metas.

Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de


control para el cual obtienen informacin del sistema.

As los indicadores

pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las


entradas del sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados
del sistema.

En la Figura 2.2.8 se presenta una esquematizacin de los

indicadores de acuerdo con su naturaleza.

Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalan la relacin entre


los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o
actividades

del

sistema.

Ejemplo:

cumplimiento

de

la

programacin

establecida, nivel de desperdicio, etc.

Los indicadores de eficacia son aquellos que evalan la relacin entre la


salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores
de calidad; de satisfaccin, etc.

Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y


de la eficacia.

46

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MARCO TERICO

Figura 2.2.8. Clasificacin de los Indicadores de Gestin

Sistema

Entrada

Salida
PROCESO
1

Recurso
s

PROCESO
2

Valor
esper
ado

Eficiencia

Eficacia
Productividad

Efectividad

Fuente: WWW.ICESI.COM

2.2.9 Herramientas de Anlisis

[12]

Entre las herramientas que se utilizan para analizar y resolver los


problemas, tenemos:

Diagrama de flujo:

El Diagrama de flujo es una representacin grfica utilizada para mostrar


la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. ste
puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinacin de ambos
(www.Calidad.com; 2005). Consiste en la representacin o descripcin bsica
de un problema, que nos ayudar a entender el funcionamiento de un proceso

47

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

antes de tomar una solucin.

MARCO TERICO

Es una herramienta til para examinar cmo se

relacionan entre s las distintas fases de un proceso.

Figura 2.2.9-A Diagrama de Flujo


Identificacin del problema

Analizar el problema

Identificacin del problema

No
Se puede resolver?
Si
Buscar soluciones
potenciales

Generar otras soluciones


potenciales
Flujo

No
Evaluar la solucin. es
vlida?

Identificacin del problema

Actividad
Decisin

Analizar el problema

Fuente: www.calidad.com

En el diagrama de flujo se utilizan smbolos fcilmente identificables para


representar el tipo de proceso desarrollado en cada fase (en la figura 2.2.9-A
podemos ver un ejemplo).

Se utiliza cuando se necesita identificar el camino

real que un producto o servicio sigue, a fin de identificar desviaciones.

Los

diagramas de flujo procuran una visin grfica de los pasos requeridos en la


obtencin de un producto o en la prestacin de un servicio, e identifican
aquellos puntos de proceso que son crticos para el xito del producto o
servicio.

Esta herramienta permite una visualizacin completa del proceso y

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

48

MARCO TERICO

de sus posibles problemas, dando una imagen de conjunto que permite un


anlisis mucho ms eficaz.

Diagrama Causa Efecto o Ishikawa (espina de pescado o rbol de


causas):

El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una


forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las
causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn
de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar


globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal
como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.


2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las
flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las

49

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

secundarias.

MARCO TERICO

En la figura 2.2.9-B se muestra un esquema modelo del

diagrama causa efecto.


5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 Ms).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

Figura 2.2.9-B. Diagrama de causa efecto

Causa M

Causa M

Causa M
Subcausa
Causa menor

Causa menor
DEFECTO
Causa menor

Causa M

Causa M

Fuente: www.calidad.com

Matriz de Criterios

50

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MARCO TERICO

La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio


de la cual se obtiene la solucin ms idnea al problema que se quiere resolver.
Sirve para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cul de las
soluciones previstas se ajusta ms a los criterios prefijados.

En las filas se sitan las soluciones que tenemos previstas y en las


columnas los criterios bajo los cuales nos queremos regir.

Entre estos criterios podemos citar algunos ms generales tales: como:


rapidez, fiabilidad, sencillez, coste, efectividad, etc. Lo podemos ver en el
ejemplo de la figura 2.2.9-C.

Figura 2.2.9-C. Matriz de Criterios


Ponderacin

Envo de encuesta por fax


Envo de encuesta por e-mail
Envo de encuesta por correo ordinario
Envo de encuesta por mensajera
Entrevista personal

Fuente: www.calidad.com

FODA

2
Total

Efectividad

Costo

Sencillez

Solucin

10
2 -10
Criterios
Fiabilidad

1
Rapidez

(utilizado para decidir el modo de realizar


la encuesta en nuestro trabajo emprico)

51

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MARCO TERICO

El anlisis FODA es un acrnimo cuyas letras significan: D debilidades


(p. e., falta de comunicacin entre reas de una misma empresa), la A
amenazas externas a la organizacin (p. e., la situacin poltico-econmica de
un pas) la F fortalezas intrnsecas de la organizacin (p. e., una poltica de
mercado clara, una filosofa de trabajo propia de la empresa) y la O
oportunidades externas, (p. e. del mercado).
Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66).

Fue introducida en 1982 por

Esta considerado como una valiosa

herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Garca, 1987; p.


439).

Koontz y Weihrich, (1991, p. 98) lo definen como: una estructura

conceptual para el anlisis sistemtico, que facilita la comparacin de las


amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la
organizacin.

Su confeccin requiere la determinacin de los puntos fuertes y

dbiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno, estos


aspectos se pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y
factores internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).

Los factores externos afectan a la empresa en su funcionamiento.

Se

trata de identificar los factores exgenos que configuran el entorno de la


organizacin y que les pueden afectar como la estructura del sector que segn
Porter (1982 p 1014; 1987 25-45) est compuesta por cinco fuerzas: el poder
de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la
amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos
producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del sector.
Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa, el cual
est, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del
ambiente internacional (Austin 1993).

52

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MARCO TERICO

Los factores internos identifican las situaciones o factores endgenos de


la organizacin que afecten al logro de sus objetivos. Para realizar el anlisis
FODA se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la misin de la
empresa, las reas clave del entorno y las reas clave internas (ver figura 2.2.9D).
Figura 2.2.9-D. Anlisis FODA
Misin de la empresa
Filosofa corporativa
Anlisis del entorno

Anlisis interno

Oportunidades y amenazas

Amenazas de nuevos entrantes


- Proveedores (poder de negociacin)
- Amenazas de nuevos sustitutivos
- Compradores (poder de negociacin)
- Regulaciones polticas y econmicas
del pas

Puntos fuertes y dbiles

Definir las reas claves para la empresa


Personal (recursos humanos)
Procesos/procedimientos
Tecnologa
Estructura organizativa
Recurso econmico

Actual y Futuro
mbito de productos o de servicios
mbito de mercados
mbito geogrfico
Singularidades de la empresa

Fuente: www.calidad.com
La obtencin de ideas de calidad es un tema de mxima importancia.
Se necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas y
para tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas ocasiones se debe de
recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtencin.
Entre las herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad ms utilizadas
tenemos:

53

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MARCO TERICO

La lluvia o tormenta de ideas: La lluvia de ideas o como ms se le


conoce, el brainstorming, es una tcnica mediante la cual un grupo de
personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando
ideas de forma espontnea

Los cinco por qus: Tcnica de anlisis que consiste en ir preguntando


por qu? hasta encontrar la causa raz de los problemas.

Normalmente es

necesario preguntar cinco veces, de ah el nombre de la herramienta, pero este


nmero tan slo es orientativo.

El benchmarking: El benchmarking cuya traduccin en espaol podra ser


colaboracin entre diferentes grupos para la mejora del sistema, es un proceso
estratgico y analtico que consiste en identificar a los competidores o
compaas, que obtienen las mejores prcticas en alguna actividad, funcin o
proceso con el fin de medirlas, analizarlas y comparar los productos, servicios y
prcticas de la organizacin frente al lder reconocido en el rea estudiada.
Esta tcnica se utiliza tanto en el mbito estratgico, para determinar los
estndares de rendimiento, como en el mbito operativo, para comprender
mejor las prcticas y procesos que conducen a la consecucin de rendimientos
superiores.

El objetivo que se persigue es lograr la superioridad en todas las

reas: calidad, fiabilidad del producto y coste.

Para el benchmarking la

implicacin del personal tiene un papel clave en la solucin de problemas del


negocio, ya que, la implicacin del personal asegura que el talento de las
personas ejerza influencia sobre el negocio y los problemas laborales para
lograr el xito.

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

54

MARCO TERICO

Los crculos de calidad: El objetivo de los crculos de calidad es lograr


incorporar a los trabajadores voluntariamente a un movimiento productivo en
el que se esfuercen en hacer mejor su trabajo con sus compaeros y optimicen
los recursos

que manejan.

Sus sistemas de trabajo se encuentran

normalizados para toda la compaa. Este esquema permite involucrar a la


gerencia en la optimizacin de las mejoras desarrolladas por los grupos
operativos. Tambin orienta a los jefes de rea, y lderes en las funciones y
responsabilidades con lo que se logra desarrollar un progreso.

El anlisis de

los resultados y el nmero de progresos obtenidos muestra factores que no se


pueden controlar sin la ayuda de los jefes de rea, stos son:

.- Facilitar el tiempo de reunin de los crculos. No permitir aplazar reuniones


por exceso de trabajo.
.- Motivar a los lderes desanimados.
.- Facilitar los recursos en la ejecucin de las mejoras.

2.3 Bases tericas relacionas con las actividades operacionales de la


Empresa

2.3.1 Mantenimiento

[9]

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite


alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas,
construcciones civiles, instalaciones.

El mantenimiento esta encaminado a la

permanente consecucin de los siguientes objetivos:

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

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55

MARCO TERICO

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o para de mquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas


de operacin.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro


cesante.

Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes,


a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a
reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba
darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de
diseo con las que fue construido o instalado el bien en cuestin.

2.3.2 Definicin de Falla.

[9]

Es un evento no previsible, inherente a los sistemas productivos que


impide que estos cumplan su funcin bajo condiciones establecidas o que no la
cumplan.

Las fallas se pueden clasificar de acuerdo a su alcance, velocidad de

aparicin y dependencia (ver figura 2.3.2).

Figura 2.3.2 Clasificacin de las fallas

56

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MARCO TERICO

FALLAS

Alcance

Velocidad

Parcial
Total

de
Intermitente
Progresiva
Sbita

aparicin

Impacto
Menor
Mayor
Critica

Dependencia
Independiente
Dependiente

Fuente: La Autora

a) Por su Alcance:

Parcial: Es aquella que origina desviaciones en las caractersticas de


funcionamiento de una mquina por debajo o por encima de los lmites
establecidos, pero no de suficiente magnitud como para causar la interrupcin
total de la funcin requerida. Es decir, son aquellas que implican la
imposibilidad de ejecutar algunas de las actividades para las cuales el sistema
fue diseado. Estas fallas se pueden subdividir en: graduales, cuyo efecto final
es retrasado, o se manifiesta como una degradacin continua de la operacin
del sistema y en degradante, que ocasionan variacin en el funcionamiento
normal pero sin originar el paro del sistema.

Total: Es aquella que origina desviaciones o prdidas de las caractersticas


de funcionamiento de un sistema productivo, tal que produce incapacidad para
cumplir su funcin.

b) Por su velocidad de aparicin:

Intermitente: Son aquellas que persisten por un cierto lapso (corto tiempo)
dentro de un rango de falla parcial y cuando desaparece la causa, el sistema

57

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MARCO TERICO

recobra su funcionamiento normal. Por lo general este tipo de falla obedece a


caractersticas en la carga de trabajo.

Progresiva:

Es

aquella

en

la

que

se

observa

la

degradacin

de

funcionamiento de un sistema productivo y puede ser determinada por un


examen anterior de las caractersticas del mismo.

Sbita: Es la que ocurre instantneamente y no puede ser prevista por un


examen anterior de las caractersticas del sistema productivo.

c) Por su impacto:

Menor: Es aquella que no afecta los objetivos de produccin o de servicio.

Mayor: Es aquella que afecta parcialmente los objetivos de produccin o de


servicio.

Critica: Es aquella que afecta totalmente los objetivos de produccin o de


servicio.

d) Por su dependencia:

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58

MARCO TERICO

Independiente: Son fallas del sistema productivo cuyas causas son


inherentes al mismo.

Dependiente: Son fallas del sistema productivo cuyo origen es atribuible a


una causa externa

2.3.3 Tipos de Mantenimiento

[13]

a) Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el


paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento
podramos contemplar dos tipos de enfoques:

.- Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo): Este se encarga de la


reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.

.- Mantenimiento curativo (de reparacin): Este se encarga de la reparacin


propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste


en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin
correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin
de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para
que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el anlisis de la

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59

MARCO TERICO

poltica de mantenimiento que se implemente, ya que en algunas mquinas o


instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.

Las ventajas que ofrece este tipo de mantenimiento son las siguientes:

Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la


reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.

No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios


competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser
mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que
la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.

Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la


produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco
econmico.

Entre las desventajas que presenta el mantenimiento correctivo tenemos:

Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a


la planificacin de manera incontrolada.

Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez


en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar
definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente,
sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones
a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto
ser muy difcil romper con esta inercia.

b) Mantenimiento Preventivo

60

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MARCO TERICO

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo


y todo lo que representa.
de inspecciones peridicas

Pretende reducir la reparacin mediante una rutina


y la renovacin de los elementos daados, si la

segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

El

mantenimiento

preventivo

revisiones de los equipos, apoyndose

bsicamente

consiste

en

programar

en el conocimiento de la mquina en

base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas.

Se confecciona

un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones


necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

Las ventajas que ofrece este tipo de mantenimiento son las siguientes:

Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un


tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.

El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que


es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema
de calidad y a la mejora de los continuos.

Reduccin del correctivo representar una reduccin

de costos de

produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una


planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as como
una previsin de los recambios o medios necesarios.

Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las


instalaciones con produccin.

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61

MARCO TERICO

Entre las desventajas que presenta el mantenimiento preventivo tenemos:

Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El


desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos
especializados.

Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se


puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.

Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de


motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos
para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y
compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable
para el xito del plan.

c) Mantenimiento Predictivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta


se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el
equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir
esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.

Las ventajas que ofrece este tipo de mantenimiento son las siguientes:

La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos
comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo.

62

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MARCO TERICO

Entre las desventajas que presenta el mantenimiento predictivo tenemos:

La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial


importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo
elevado.

De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la

lectura peridica de datos.

Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que
generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que
requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.

Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o


instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas,
donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.

2.3.4 Parmetros del Mantenimiento

[13]

La complejidad tecnolgica y operacional de los equipos y sistemas de


planta obligan a establecer parmetros que permitan cuantificar los objetivos
y/o resultados de las labores de mantenimiento a fin de disear estrategias,
normas, procedimientos y polticas que permitan optimizar los recursos
disponibles.

Estos

parmetros

son:

confiabilidad,

disponibilidad y efectividad. (Ver la figura 2.3.4).

a) Confiabilidad

mantenibilidad,

63

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MARCO TERICO

Es la probabilidad de que un componente o equipo no fallar estando en


servicio, durante un periodo determinado o en condiciones operacionales
dadas.
b) Mantenibilidad
Es la probabilidad de que un componente o equipo pueda ser restaurado a
una condicin operacional satisfactoria dentro de un periodo de tiempo dado,
cuando

su

mantenimiento

es

realizado

de

acuerdo

procedimientos

preestablecidos.

c) Disponibilidad
Es la probabilidad de que un equipo est operando, o sea, disponible para
su uso, durante un periodo de tiempo determinado.

d) Efectividad del Sistema


Es la probabilidad de que un sistema opere a su mxima capacidad o
capacidad de diseo durante un periodo establecido.

Figura 2.3.4. Parmetros del Mantenimiento

CONFIABILIDAD

DISPONIBILIDAD

Mantenimiento

EFECTIVIDAD
DEL SISTEMA

64

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MARCO TERICO

MANTENIBILIDAD

Fuente: La Autora

2.3.5 Rutinas de Mantenimiento e Inspecciones.

[13]

a) Lubricaciones: Acciones cuyo objetivo es el de garantizar que los


componentes dinmicos, as como los estticos que estn en contacto con
aquellos; estn debidamente lubricados con aceites y grasas adecuadas y en las
condiciones y cantidad necesarias dadas por las especificaciones tcnicas del
fabricante, como garanta o seguro para reclamos futuros.

b) Inspecciones: Son acciones que tienen por objeto detectar por medios
sensoriales o accesorios especiales el inicio de una condicin que indica una
falla incipiente. Estas se especifican por la condicin en que deba encontrarse
el equipo al momento de realizarse la actividad, entre estas se tienen:

c) Inspecciones en Proceso: Se realizan con las mquinas en operacin de


una forma sensorial mediante el uso de instrumentos adecuados (ejemplos:
analizadores

de

vibraciones,

analizadores

electrnicos

de

motores

de

combustin interna, anlisis de aceites etc.) los cuales permiten detectar


sntomas especficos de anormalidad en la condicin de un activo.

65

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MARCO TERICO

d) Paradas por Inspeccin: Son aquellas que para efectuarse se requiere tener
el equipo fuera de servicio. Ejemplo: inspecciones de cadenas, correas, bandas
transportadoras,

etc.

Caben

aqu

tambin

las

acciones

que

por

recomendaciones de seguridad industrial deben ejecutarse con el equipo fuera


de servicio.

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67

MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin


De acuerdo con los objetivos planteados en el presente trabajo especial de
grado, se da lugar a una investigacin del tipo Descriptiva, debido a que tiene
por objeto central lograr la descripcin o caracterizacin de un evento dentro de
un contexto, resaltando las caractersticas ms relevantes de las mismas.
Documental, debido a que este tipo de investigacin recolecta informacin y
conocimientos previos, por medio de consultas a libros, textos y otros
documentos escritos que se relacionen con el problema.

Segn Hayman (2000) la investigacin descriptiva:

El objeto de la investigacin descriptiva consiste en describir y evaluar


ciertas caractersticas de una situacin particular en uno o ms puntos
del 'tiempo' (Hayman, p. 92). En la investigacin descriptiva se analizan
los datos reunidos para descubrir as, cules variables estn relacionadas
entre s. Sin embargo, es habitualmente difcil interpretar qu significan
estas relaciones. El investigador puede interpretar los resultados de una
manera, pero desgraciadamente sta ser a menudo slo una de las varias
maneras de interpretarlos. (p. 135)

Mientras que el manual de metodologas para la elaboracin del trabajo


especial de grado del Instituto Universitario de Tecnologa de Administracin
Industrial (2004). Define la investigacin documental como:

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68

MARCO METODOLGICO

Investigacin orientada al estudio de problemas con el propsito de


ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo,
principalmente, en trabajos previos, informacin y datos divulgados por
medios impresos, audiovisuales y electrnicos.
La originalidad del
estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones,
reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el
pensamiento del autor. (p.9)

3.2 Poblacin y Muestra


Poblacin: La poblacin para efecto de este trabajo, estar representada por
los procesos de la empresa y los departamentos que integran su estructura
organizativa. La cual se encuentra conformada por: Administracin, Recursos
Humanos, Mantenimiento y Operaciones.

Segn Balestrini M. (1998) define poblacin como:

Un conjunto finito o infinito de personas o elementos que presentan


caractersticas comunes

Muestra: La muestra ser igual a la poblacin debido a que en el estudio a


desarrollar se tomarn todos los procesos y departamentos de la empresa.

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69

MARCO METODOLGICO

El tipo de muestra en este trabajo ser proporcional. Segn Sabino C.


(1976), Pretende que cada estrato tenga la misma proporcin en la muestra
que en la poblacin.

3.3 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de


Datos
3.3.1 Observacin directa del rea en estudio: Radica en que los hechos
fueron percibidos directamente, lo que permiti apreciar de forma directa las
fallas internas de la empresa.

3.3.2 Entrevistas: Est permiti indagar y recolectar informacin operacional


y/o de calidad de cada uno de los procesos de la empresa.
3.3.3 Encuestas: Esta herramienta permiti medir el nivel de divulgacin,
conocimiento y entendimiento del S.G.C., identifico debilidades y fallas
organizacionales y aporto informacin de gran valor para complementar el
diagnstico de la problemtica detectada.

3.3.4 Listas de Verificacin: se utiliz con el objeto de registrar toda la


informacin asociada a los debes de la Norma ISO 9001:2000 y determinar el
nivel de responsabilidad y autoridad a cada nivel de la misma.

3.4 Herramientas de Anlisis


3.4.1 Grfico Circular: se utiliz para analizar los porcentajes de conformidad
y no conformidad, obtenidos de la evaluacin inicial a la empresa.

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70

MARCO METODOLGICO

3.4.2 Diagrama de Barras: se elabor para analizar que tendencia manifiestan


cada uno de los principios de la calidad e identificar los puntos fuertes y
dbiles del proceso.

3.4.3 Diagrama Causa Efecto (Ishikawa): se utiliz para identificar las


causas principales y secundarias que originan la situacin actual.

3.4.4 Anlisis FODA: el anlisis de las variables de la tcnica FODA, se utiliz


para identificar las oportunidades, fortalezas, las amenaza y debilidades que
afectan directamente a la empresa, con el fin de plantear los requisitos que
debe cumplir la Alta Direccin en el desarrollo del Sistema de Gestin de la
Calidad.

3.5 Metodologa y Actividades Ejecutadas


Para el logro de los objetivos planteados se procedi a la utilizacin de
metodologas para el cumplimiento de los mismos, siendo estas las siguientes:

3.5.1 Determinar la condicin actual de la empresa en cuanto a los


aspectos de calidad que desarrolla.

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71

MARCO METODOLGICO

Para obtener un diagnstico de la situacin actual, se aplico la Norma


Internacional ISO 9001:2000; esto a travs de la observacin directa de los
trabajos y las labores de mantenimiento que se llevan a cabo en la empresa, a
su vez se efectuaron entrevistas al personal involucrado en los procesos.

Para evaluar

la condicin actual de la empresa, se realiz un

cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO 9001:2000, a fin


de obtener un marco de referencia, que proporcione un punto de partida para el
Modelo de Gestin de la Calidad.

En la tabla 3.5.1.1, se muestra el modelo del cuestionario realizado en la


empresa.

Tabla 3.5.1.1. Cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO


9001:2000
PRINCIPIOS
Organizacin orientada al cliente
Considera que la organizacin contempla la satisfaccin del cliente?
Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras del cliente?
Existen mtodos para satisfacer la demanda de los clientes?
La realizacin de su servicio proporciona valor agregado a sus clientes?
Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus clientes?

RESPUESTAS
A

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72

MARCO METODOLGICO

Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptndose a sus necesidades?


Liderazgo

El lder tiene los suficientes conocimientos tcnicos y la experiencia para dirigir?


El lder es creativo, esforzado y toma decisiones acertadamente?
Participacin de personal
Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
Identifica y comprende la visin de la organizacin?
Se le ha dado importancia al programa de capacitacin y motivacin del personal?
El estilo en su organizacin propicia un ambiente donde se involucre al personal para lograr los objetivos?
Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organizacin y toma la iniciativa para cumplirlos?
Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organizacin?
Existe una evaluacin de las actividades de cada empleado?
Enfoque basado en procesos
Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms importante?
Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias actividades o procesos?
Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?
Considera sus funciones como parte integral de un proceso?
Sistema para la gestin

Comprende la poltica de calidad?


Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems departamentos y a la organizacin en
general?
Mejora continua
Se pueden realizar cambios dentro del rea para mejorar la coordinacin de actividades?
Se monitorea la respuesta y la opinin del cliente al proporcionar el servicio?
Toma de decisiones
Los directivos de la organizacin consideran su opinin en la toma de decisiones?
Para la realizacin de sus funciones y para la toma de decisiones, considera datos histricos y conclusiones de su
propia experiencia?
Propone estrategias de mejora cuando se necesita?
Las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de los objetivos y de las necesidades de la
organizacin?

Fuente: La Autora

Continuacin, Tabla 3.5.1.1.


Relaciones con proveedores
Considera que en la organizacin existe un proceso identificado para evaluar continuamente a los proveedores?
Considera que la comunicacin de la organizacin con los proveedores es adecuada?
Considera que los servicios de los proveedores tienen calidad requerida?
Existe alguna forma de evaluar a los proveedores adecuadamente?
La informacin proporcionada de los proveedores es concisa y precisa?
Considera que la forma de calificar a los proveedores es la adecuada en la organizacin?
Ha tenido problemas con los proveedores debido a la comunicacin?

73

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MARCO METODOLGICO

Fuente: La Autora

A continuacin se muestra en la Tabla 3.5.1.2 como estn asignados los


porcentajes para las posibles respuestas de la evaluacin.

Tabla 3.5.1.2 Asignacin de Porcentajes


LETRA
A
B
C
D

PORCENTAJES
100 %
75 %
25 %
0%

INTERPRETACIN
Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

Fuente: La Autora

Para determinar las preguntas de cada principio de la norma, se tomaron


en cuenta varios factores, como se muestra en la tabla 3.5.1.3:

Tabla 3.5.1.3. Factores para cada principio


Principio de calidad
Organizacin orientada al cliente
Liderazgo
Participacin de personal
Enfoque basado en procesos
Sistema para la gestin
Mejora continua
Toma de decisiones
Relaciones con proveedores

Factor
Atencin al cliente
Motivacin
Trabajo en equipo
Mtodos de trabajo
Identificacin de los procesos
Infraestructura
Anlisis de informacin
Comunicacin

Fuente: La Autora
Se identificaron las causas que originaron la situacin actual; por medio
de la herramienta estadstica diagrama causa efecto (Ishikawa); para realizar
est anlisis se estudiaron todas las reas asociadas y los aspectos crticos en
relacin con el S.G.C; siendo estos los siguientes:

74

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MARCO METODOLGICO

Personal: Representan parte esencial en la ejecucin de las actividades


de mantenimiento, ya que de ellos depende, tambin la calidad de los trabajos.

Mtodos de Trabajo: a travs de stos se controlan los trabajos y


asegurando su conformidad y calidad.

Equipos: Estos son indispensables para realizar el mantenimiento, por lo


que deben estar disponibles y en condiciones ptimas, ya que pueden afectar la
ejecucin de los trabajos.

Materiales:

Son

necesarios

para

llevar

cabo

las

actividades

operacionales y de mantenimiento, por lo que se debe tener presente, ya que


puede ser un factor lmite en la ejecucin de los mismos.

Informacin: Es necesario que todo el personal este informado


oportunamente de las actividades y de la metodologa a emplear para el
desarrollo de los procesos.

En la figura 3.5.1-A se muestra la estructuracin del Diagrama causa


efecto.

Figura 3.5.1-A. Diagrama Causa Efecto

75

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PERSONAL

MARCO METODOLGICO

METODOS DE
TRABAJO

Subcausa

Causa menor
EFECTO
Causa menor

EQUIPOS

MATERIALES

INFORMACIN

Fuente: La Autora

3.5.2 Definir la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad.

Para determinar los tipos de documentos que deben existir en la empresa


y asegurarse que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas, se
ha establecido el comit de la calidad cuya funcin ser desarrollar, evaluar,
mantener y mejorar el S.G.C., a objeto de garantizar su funcionamiento y
continuidad segn los estndares exigidos por la norma.

En la figura 3.5.2-A, se muestra como estar integrado el comit de la


calidad en la empresa.

76

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MARCO METODOLGICO

Figura 3.5.2-A. Organigrama del Comit de la Calidad


ALTA DIRECCIN

Representante
Representantede
delalaDireccin
Direccin
Asesor
AsesorISO
ISO9001:2000
9001:2000

Coordinacin
Coordinacin

Facilitador
Facilitadorde
deDocumentacin
Documentacin

Lder
LderDocumentacin
Documentacin
ADMN
ADMN

Lder
LderDocumentacin
Documentacin
RRHH
RRHH

Lder
LderDocumentacin
Documentacin
Operaciones
Operaciones

Lder
LderDocumentacin
Documentacin
MTTO
MTTO

Facilitadores
Facilitadores

Facilitadores
Facilitadores

Facilitadores
Facilitadores

Facilitadores
Facilitadores

Fuente: LEIROL,C.A

Adicionalmente, se elaboro una matriz de responsabilidades para cada


uno de los miembros del Comit de la calidad (ver tabla 3.5.2.1)

Asesor ISO

Facilitadores

Lder de la documentacin

Coordinador del Comit

REFERENCIAS

DireccinRepresentante de la

Tabla 3.5.2.1. Matriz de Responsabilidades del Comit de la Calidad

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77

MARCO METODOLGICO

Fuente: La Autora

Para definir la documentacin del S.G.C., se estudiaron las Normas ISO


9001:2000 e ISO/TR 10013, las cuales brindan un marco de referencia en
cuanto a los elementos y pautas que deben contener los documentos.
3.5.3 Plantear los requisitos que debe cumplir la Alta Direccin en el
desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad.

Para plantear los requisitos que debe cumplir la Alta Direccin en el


desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad se elabor el anlisis FODA, con
el fin de identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, as
como las oportunidades y amenazas reveladas por la informacin obtenida del
contexto externo de la misma.

El anlisis FODA se efectu con las tormentas de ideas efectuadas por el


equipo de trabajo, donde se diagnosticaron las fortalezas, analizando las reas
claves para la empresa; compuesta por el recurso humano, la estructura
organizativa, los procesos y las actividades que se desarrollan positivamente.

Para identificar las debilidades se realiz un estudio interno, haciendo


hincapi en los recursos que se carecen y en las actividades que no se llevan a
cabo efectivamente.

Se detectaron las oportunidades y amenazas a travs de

un anlisis del entorno, tomando en cuenta los factores externos que afectan
los intereses de la empresa.

78

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MARCO METODOLGICO

En la tabla 3.5.3-A, se muestra el cuadro correspondiente al anlisis


FODA desarrollado en la empresa.

Tabla 3.5.3-A. Anlisis FODA


ANALISIS FODA
FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Fuente: La Autora

A fin de establecer el alcance del Sistema de Gestin de Calidad en la


empresa, se desglos la norma ISO 9001:2000 analizando detalladamente cada
una

de

las

referencias

correspondiente,

con

que

esta

la

conforman

informacin

se

para

realizar

elabor

la

la

seleccin

matriz

de

79

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MARCO METODOLGICO

responsabilidades (ver tabla 3.5.3-B), donde se design a cada seccin de la


empresa sus responsabilidades en el desarrollo del S.G.C.

La norma establece como criterio que todo el personal que dirija o ejecute
un trabajo que incida sobre el servicio, o controle de alguna forma su calidad,
tenga bien definidas sus responsabilidades con relacin a las actividades de
perfeccionamiento de dicho servicio, mediante la prevencin e identificacin de
problemas, aportacin de soluciones convenientes dentro de estructuras
establecidas de antemano y comprobacin de que dichas soluciones se ponen
en prctica con objeto de que no vuelvan a presentarse incidencias por el
mismo motivo.

Tabla 3.5.3-B. Matriz de responsabilidades


REFERENCIAS

Gerencia

Recursos

General

Humanos

Fuente: La Autora

Administracin

Dpto.
Operaciones

ACC

Dpto.
MTTO

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80

MARCO METODOLGICO

Los niveles de responsabilidad aplicable a cada seccin de la empresa se


definieron en los siguientes trminos:

RP: Responsabilidad Principal


RS: Responsabilidad Secundaria
PA: Participa
DI: Debe estar informado
N/A: No aplica

3.5.4 Determinar los recursos necesarios para implementar y mantener el


Sistema de Gestin de la Calidad.

La Norma ISO 9001:2000 establece que la empresa debe determinar y


proporcionar los recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar
continuamente la eficacia del S.G.C.

En la tabla 3.5.4.1, se muestra una matriz de asignacin de recursos,


tomando en cuenta los Recursos humanos; el cual se refiere al personal

81

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

involucrado en el desarrollo del S.G.C.

MARCO METODOLGICO

As como tambin, se hace mencin de

la infraestructura de la empresa, los equipos para los procesos, servicios de


apoyo, entre otros.

Tabla 3.5.4.1 Matriz de Asignacin de Recursos


Descripcin o Concepto

Tipo de Recurso

Naturaleza

rea Asociada

Fuente: La Autora

Los tipos de recursos aplicables en la matriz se clasificaron en cinco


trminos, siendo estos los siguientes:

01: Humanos
02: Infraestructura
03: Tecnologa
04: Materiales
05: Equipos

3.5.5 Desarrollar los procesos indispensables para la realizacin del


producto.

82

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MARCO METODOLGICO

Para el desarrollo de los procedimientos, se llevaron a cabo reuniones con


el personal involucrado en las actividades operacionales; con el fin de verificar
el cumplimiento de las mismas y si estn definidas de manera adecuada con
respecto a los trabajos que se realizan.

Estos procedimientos se realizaron bajo los lineamientos establecidos en


el

documento

PL-SC-02

Procedimiento

para

la

Elaboracin

de

Documentos, el cual especifica los pasos a seguir para la elaboracin de los


documentos que se generan en los diferentes departamentos que integran a la
empresa.

En la figura 3.5.5-A y 3.5.5-B, se muestra la pgina preliminar que indica


el estado actual de revisin de los procedimientos y la estructura del contenido
de los procedimientos de trabajo.

83

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

MARCO METODOLGICO

Figura 3.5.5-A. Formato de estado actual de revisin de los procedimientos

SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD

N Rev.

Fecha

Pginas

Cdigo:
Edicin:
Rev:
Unidad:
rea:
Pgina:

Fecha:
Fecha:

TITULO

Descripcin del
Cambio

Revisado Por

Aprobado por

Fuente: LEIROL, C.A

1) El encabezado de la portada, ser el mismo para todas las pginas del


procedimiento de trabajo, el cual contiene: el logotipo de la empresa, titulo del
sistema de gestin adoptado y los parmetros de control del documento.

2) Se colocara el Titulo del procedimiento de trabajo

3) Se llevara un control de las revisiones efectuadas al documento.

84

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MARCO METODOLGICO

Figura 3.5.5-B. Estructura del contenido de los procedimientos de trabajo

SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD

Cdigo:
Edicin:
Rev:
Unidad:
rea:
Pgina:

Fecha:
Fecha:

CONTENIDO
1.

Objetivo.

2.

Alcance.

3.

Definiciones y trminos.

4.

Responsabilidades relacionadas con el documento.

5.

Descripcin de actividades.

6.

Aspectos de seguridad a considerar.

7.

Registros generados en el procedimiento.

8.

datos generados en el procedimiento.

9.

Anexos.

Fuente: LEIROL, C.A

El contenido del procedimiento esta estructurado de la siguiente manera:

1.- Objetivo: se indica las razones que originan el trabajo o los fines y
propsitos que se persigue.

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85

MARCO METODOLGICO

2.- Alcance: se especifica a que tipo rutinas o actividades se aplica el


documento y el rea donde se va a trabajar.

3.- Definiciones y trminos: se hace una breve descripcin de los trminos o


abreviaturas utilizadas en el documento.

4.- Responsabilidades relacionas con el documento: se especifica el personal


involucrado con la edicin y cumplimiento del procedimiento.

5.- Descripcin de actividades: se describen los pasos necesarios para


efectuar el trabajo y se hace referencia del personal responsable en cada
actividad.

6.- Aspectos de seguridad a considerar: la seleccin de los aspectos de


seguridad a considerar es realizado por el personal de seguridad, higiene y
ambiente (SHA).

7.- Registros generados en el procedimiento: se hace mencin de los


registros que se utilicen en el procedimiento.

8.- Datos generados en le procedimiento: se especifica los datos de revisin y


aprobacin del documento y el departamento encargado de la distribucin y
emisin del mismo.

9.- Anexos: Se debe disponer de algunos anexos para facilitar la comprensin


del procedimiento de trabajo.

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MARCO METODOLGICO

3.5.6 Definir los elementos adecuados para el control de los procesos del
sistema de control de la calidad.

Una

condicin

fundamental

para

el

proceso

de

formulacin

construccin de mecanismos de control del S.G.C., es poder contar con


objetivos claros, precisos y cuantificables, as como tambin con un conjunto de
actividades claves que se emplearn para alcanzar los objetivos propuestos.

Para establecer los objetivos de la calidad, se analizo detalladamente los


elementos que conforman la poltica de la calidad definida por el comit de la
calidad y los miembros de la gerencia general de la empresa.

Una vez definidos los elementos de la poltica de la calidad y los objetivos


generales y especficos asociados a la misma, se establecieron para cada uno de
ellos los indicadores que servirn como mecanismos de monitoreo y control del
S.G.C.

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MARCO METODOLGICO

Los elementos de anlisis para establecer los indicadores de gestin se


basaron en las funciones que cumplen cada rea o departamento de la
empresa, los procesos operacionales que la conforman, el desempeo en la
prestacin del servicio y las necesidades y expectativas manifestadas por los
clientes.

Para facilitar la comprensin de los indicadores de gestin se creo una


matriz de relacin Poltica de calidad Objetivos Especficos Indicador (ver
tabla 3.5.6-A)

Tabla 3.5.6-A. Matriz de relacin Poltica de la Calidad Objetivos Generales


Objetivos Especficos Indicador.

ELEMENTOS DE LA
POLTICA DE LA CALIDAD

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Fuente: La Autora

INDICADOR

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De igual manera fue necesario establecer los indicadores para los


procesos del S.G.C. de la empresa, por lo que se identificaron los procesos
primarios en los cuales se descompone el sistema y se verifico las condiciones
de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades
identificadas las que no son necesarias.

Para el clculo de cada indicador se

determinaron la frecuencia de la medicin de las distintas variables y la meta


de satisfaccin para cada uno de ellos.

En la tabla 3.5.6-B, se muestran los valores de medicin establecidos


para los procesos del S.G.C. de la empresa.

Tabla 3.5.6-B. Valores de medicin para los procesos del S.G.C


PROCESO

INDICADOR

FORMULA PARA EVALUAR

UNIDAD

META

FRECUENCIA

Fuente: La Autora

3.5.7. Elaborar el modelo del Sistema de Gestin de la Calidad donde se


identifiquen las interacciones en los procesos.

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MARCO METODOLGICO

La norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organizacin


de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los
procesos que son necesarios para el S.G.C., y para gestionar las interacciones
de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.

Para definir los procesos bsicos de la empresa, as como los elementos


de entrada y salida de estos, se realizaron reuniones con el grupo de trabajo
con la finalidad de establecer las actividades necesarias para lograr los
objetivos de la calidad propuestos, establecer responsabilidades y obligaciones
claras para la gestin de las actividades o procesos claves e identificar las
interacciones de los mismos dentro y entre las funciones de la empresa.

A su vez, se analizaron varios factores importantes para el desarrollo de


los procesos bsicos, tales como: los recursos, mtodos y materiales, los cuales
mejoraran las actividades claves de la empresa.

La metodologa empleada para elaborar el modelo de S.G.C. e identificar


las interacciones en los procesos de la empresa, se puede apreciar a travs del
siguiente esquema de trabajo donde se muestran las actividades desarrolladas:

Figura 3.5.7.1 Plan de trabajo para elaborar el modelo del S.G.C.

Identificar los procesos


necesarios para el S.G.C.
y su aplicacin a travs de
la organizacin.
Factores
a estudiar:
Asegurarse
de
la
Clientes
disponibilidad
de
Factores
a estudiar:
Elementos
entrada y
recursos
e de
informacin
Recursos
para
cada proceso
salida
necesarios para apoyar
la
Canales
de
comunicacin
operacin y seguimiento
de los procesos

Determinar la secuencia e
Interaccin
de
los
Procesos.

Determinar los criterios y


Implementar
las acciones
mtodos necesarios
para
necesarias
para
alcanzar
asegurarse
de que
tanto
Realizar
el seguimiento,
la
los
resultados
la operacin
como de
el
medicin
y el anlisis
planificados
la mejora
control
de yestos
sean
los
procesos
continua
de
los
procesos
eficaces

Factores a estudiar:
Diagramas de flujo
Interfaces entre los
procesos
Documentacin
Factores a estudiar:
Caractersticas
Capacidad
del proceso
del
servicio
Satisfaccin
del cliente
Factores
a estudiar:
Mtodos para
Tcnicas
estadsticas
Acciones
Correctivas
recopilar
Resultados
datos
de Anlisis
Acciones
Preventivas
Criterios
para el
Mejora
continua
seguimiento, anlisis y

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MARCO METODOLGICO

Fuente: La Autora

A continuacin se muestra en la figura 3.5.7.2 los elementos utilizados en


el modelo del Sistema de Gestin de la calidad desarrollado para la empresa.

Figura 3.5.7.2. Elementos empleados en el modelo del S.G.C. desarrollado


para la empresa

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Responsabilidades de la direccin
ENTRADA

Trminos
de
referencia

Proceso J

Proceso K

Proceso M

Proceso L

Gestin de Recursos

SALIDA

Proceso de Medicin, Anlisis y Mejora


Proceso G

Contrato
Proceso N

Servicios
Integrales de MTTO

Proceso H

Obras

Proceso

Especificaciones
tcnicas

Proceso I

Documentos Tcnicos
Requisitos
del cliente

Realizacin del servicio ( Gestin de procesos)


Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso F

Proceso E

Proceso D

Requisitos

Fuente: La Autora

Satisfaccin

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3.5.8.

Determinar

los

beneficios

MARCO METODOLGICO

econmicos

obtener

con

la

implementacin del sistema

Para determinar la factibilidad econmica de la implantacin del SGC en


la empresa se compararon los costos generados por el SGC y los beneficios
obtenidos desde el aos 2006 hasta el 2009.

Se establecieron los costos actuales generados por el S.G.C., para lo cual


se creo la siguiente tabla:

Tabla 3.8.2-A. Costos de Implantacin


Renglones

Costos (Bs.)

Capacitacin
Auditorias
Artculos de oficina
Publicidad y Propaganda
Asesoras
Normas Tcnicas/
Programas de Computacin
Equipos de Computacin
Otros
TOTAL
Fuente: La Autora
Se obtuvo la informacin del presupuesto anual para el ao 2006 de la
empresa.

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En este paso fue necesario determinar la base inflacionaria de los aos de


estudio, para lo cual se hizo una regresin lineal tomando como datos las tasas
inflacionarias desde el ao 1997 hasta el 2003, con los que se llen la Tabla
3.8.2-B.

Tabla 3.8.2-B. Datos de regresin lineal de las tasas de inflacin


Ao

Xi

Inflacin
(Yi)

Xi.Yi

X2

TOTAL

Fuente: La Autora

El clculo de regresin lineal se utiliz para obtener la variable a


(Ecuacin N 3.3) y b a travs de la Ecuacin N 3.4, con las que se estim la
tasa inflacionaria promedio (ecuacin N 3.5) proyectada a un periodo de 3
aos.

a = Yi/n - (b * Xi/n)

Ecuacin N 3.3
Fuente: Duffuaa S. (2000)
Pg. 156

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b = Xi*Yi - (n* Xi/n * Yi/n)


Xi2 n * (Xi/n)2

MARCO METODOLGICO

Ecuacin N 3.4
Fuente: Duffuaa S. (2000)
Pg. 156

Donde:
a = Representa el intercepto.
b = Coeficiente de regresin.
Xi = Variable independiente.
Yi = Variable dependiente (Inflacin actual)

La variable independiente Yi se calcul por medio de la Ecuacin N 3.5:


Ecuacin N 3.5
Fuente: Duffuaa S. (2000)
Pg. 155

Y = a + b*n

Donde:
Y = Inflacin estimada.
n = Periodos de evaluacin.

Con los resultados se calcul el promedio de inflacin I; y se ordenaron


en la siguiente tabla:

Tabla 3.8.2-C. Tasa inflacionaria proyectada a 3 aos


2006
2007
2008
2009
Aos
0
1
2
3
Periodos
10
11
12
13
N de ao
Tasas
Y = a+(b*10) Y = a+(b*11) Y = a+(b*12) Y = a+(b*13)
Inflacionarias

Fuente: La Autora

TOTAL
INFLACIN

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Se proyectaron los flujos actuales netos de los costos y beneficios


generados por la implantacin de un S.G.C., hasta el ao 2009, tomando en
cuenta el valor de I, y el de la inversin inicial y los gastos operacionales de la
empresa (para los beneficios), como flujo neto actual aplicando la Ecuacin N
3.6 y los resultados se vaciaron en la Tabla 3.8.2-D y 3.8.2-E respectivamente:

Ecuacin N 3.6
Fuente: Sapag

FNT1 = FNT0 * (1 + I)n

Donde:
FNT1 = Flujo neto
proyectado
FNT0 = Flujo neto actual
I = Inflacin
n = Periodo de evaluacin

Tabla 3.8.2-D. Proyeccin de Flujos Netos


Ao
2006

Flujo Neto

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2007
2008
2009
Fuente: La Autora

Tabla 3.8.2-E. Proyeccin de Beneficios de Implantacin


Ao

Flujo Neto

Beneficios

2006
2007
2008
2009
Fuente: La Autora

Proyectados los costos y beneficios se procedi a calcular el valor actual


neto de cada uno de ellos, mediante las ecuaciones 3.7 y 3.8.

TMAR = (i + tr ) + (i * tr)

VAN = ( FNT) / (1 + I)n

Ecuacin N 3.7
Fuente: Urbina

Ecuacin N 3.8
Fuente: Urbina

Donde:
TMAR = Tasa mnima atractiva de rendimiento
i = Inflacin.
tr = tasa de riesgo.
VAN = Valor actual neto

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MARCO METODOLGICO

Luego se graficaron los resultados del valor actual neto de costos de


implantacin y el de valor neto de los beneficios para establecer una
comparacin entre ambos valores y analizar el resultado.