EVALUACIN DE DESEMPEO

DEFINICIN
Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un
perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que
trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la
organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por
lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el
puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

- Conocimiento del trabajo.
- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de sntesis.
- Capacidad analtica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.

7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,

tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para
verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones de
los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de
que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y
tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la
evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MTODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo
y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y
se contina utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques
cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas.

 Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de

verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos
(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total
del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo
ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este
mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes
nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.

Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que
van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy
satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms
conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala
grfica discontinuas.

Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y
de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.

Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no est a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de
halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.

Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas
de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del
evaluado.

Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin
dar mayor informacin.

 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto
a sus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las
causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de
hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor
(jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo.

El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre
el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

 Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de

cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin,
que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da
cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura
de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades
y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien
presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la
evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.

 Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo.
En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo
cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de
desempeo.

Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un ndice.

Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIN EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es
una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como
el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes
internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.

Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).

 Disear Programas de Desarrollo.

Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360
grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de
error.

Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de
ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del empleado.

Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.

 La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

LOS EVALUADORES
El Jefe
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que
nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar
el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico
de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de
Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento
y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala
el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el
plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad
asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones
necesarias para la buena aplicacin del plan.

El Empleado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los
empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es
poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y

de capacidad para realizar un auto evaluacin, libre de subjetivismo y

distorsiones personales.
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa
elevadas posiciones en la empresa.

En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo

somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben
tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.

Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
prdida de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y
subjetivos.

COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una
comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso
es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los
juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas: La evaluacin en general
y la entrevista de la evaluacin; la primera rea comprenderla la informacin y
explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como
el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda
evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones
directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin;
ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La
empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan
respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:
a) De persuasin: Decir y convencer
b) De recopilacin de informacin: Decir y escuchar
c) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)
d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo
e) Ser cordial
f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades
i) Presentar las posibilidades de desarrollo
j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc
k) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el
entrevistador como en el entrevistado.
l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.

CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

1. Solicitar una autoevaluacin
2. Invitar a la participacin
3. Demostrar aprecio
4. Minimizar la critica
5. Intentar cambiar conductas
6. Enfocarse en la solucin de problemas
7. Apoyar
8. Establecer metas
9. Dar seguimiento en forma cotidiana
10. Adems se debe considerar lo siguiente:
Prepararse para la entrevista
Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.
Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIN DE EVALUACIN
Debe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer
raport o vinculacin diplomtica casi amigable), se debe realizar un resumen:
asegurndose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y
adems abordar los puntos fuertes y despus de expresar todos los aspectos
positivos, a continuacin los aspectos o puntos dbiles. Siempre es importante
dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna
forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta,
despus de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en
que ser efectivo si su desempeo y dedicacin con el puesto de trabajo
mereci un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva
excepto que el desempeo sea muy malo.

CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al
conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente til.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume
prcticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra
poltica, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen
la organizacin se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad
en general.

GESTIN POR COMPETENCIA

Es el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una
organizacin trabajen para cumplir con las metas. ste a su vez puede convivir
con subsistemas de seleccin de personal, como lo son descripcin del puesto;
atraccin, eleccin e incorporacin de personas; evaluacin de desempeo;
remuneraciones y beneficios; capacitacin y entrenamiento; y desarrollo y planes
de sucesin.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal de
la ejecucin de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor
competencia cuando un hueco o fallo en la ejecucin haya sido identificado,
existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de
trabajo.

CAPACITACIN POR DESARROLLO

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla
para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la
organizacin al ser capacitados desempear su trabajo actual y sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de
esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de
desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS
Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con
las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un
trabajador dentro de la organizacin se conoce como transferencia. sta puede
ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que
una persona reciba una promocin o sufra una democin. Las transferencias
tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias
para la reorganizacin. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las
necesidades de la organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la
reorganizacin, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las
recolocaciones son ms comunes por transferencias que por promociones. Una
situacin similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de
cesar a los empleados valiosos, la administracin los transfiere a otras reas
dentro de la organizacin.

Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la

misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.
Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los
empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un
empleado puede necesitar acompaar a su cnyuge transferido a una nueva
ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien
le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como
estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si
no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado
valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de

personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como
cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia
puede ser una solucin adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser
cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms verde del otro lado de la
barda. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan
inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES
Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios
laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de
transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es ms conveniente tanto
para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas
cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quiz no haya un empleado
calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administracin debe
establecer polticas claras con relacin a las transferencias. Estas polticas
permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se
apruebe una solicitud de transferencia y cules sern sus repercusiones. Por
ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no
pagan costos de mudanzas. La organizacin debe definir con claridad si se
pagar o no estos gastos.