Riesgo de liquidez

Este riesgo ha sido uno de los ms olvidados durante los aos previos a la crisis actual, al punto
de haber sido relativamente poco gestionado, para luego pasar a convertirse en uno de sus
factores clave, no slo como una de sus causales, sino como agravante, adquiriendo
proporciones cataclsmicas, es decir sistmicas. Es cierto que en los buenos tiempos parece
casi no existir, y que no es un riesgo fcil de definir y de entender completamente.
Tratando de definir el riesgo de liquidez
Una primera definicin corta sera la incapacidad para una organizacin de disponer de los
fondos necesarios para hacer frente a sus obligaciones tanto en el corto plazo como en el
mediano/largo plazo. Esta definicin tiene la ventaja de reflejar fcilmente la idea de que se
trate de una incapacidad en un momento dado, lo que no quiere decir que esa empresa sea
insolvente, es decir que tenga un capital insuficiente para hacer frente a sus compromisos. Lo
que sucede es que la empresa en un momento dado est ilquida o corre el riesgo de estarlo,
aunque sea rentable, y tenga relativamente pocas deudas. Por ello se oye muchas veces decir:
es un problema de liquidez temporal, la empresa est slida. El problema es que si esto dura
demasiado, igual una empresa puede quebrar, entonces la diferencia con la insolvencia es poco
obvia.
Muchas veces, a esta definicin se le aade la idea de costo adicional y de prdidas. No
necesariamente la empresa se encontrar en situacin de no disponer de los fondos necesarios,
pero los tendr por ejemplo pagando tasas de inters mucho ms elevadas, o teniendo que
vender activos a precios inferiores a su costo, es decir que tendr sobrecostos o prdidas por
ello. Tenemos entonces que el riesgo de liquidez, no necesariamente significa quedarse sin
fondos, sino perder dinero para evitar encontrarse en esa situacin.
A partir de estas definiciones, se podra decir que el riesgo de liquidez puede presentarse de dos
maneras:
. por el lado de los activos: al no disponer de activos suficientemente lquidos, es decir que
puedan realizarse o cederse fcilmente a un precio normal en caso de necesidad; ello no incluye
a los activos de largo plazo esenciales para la organizacin, que por definicin no deberan
cederse, salvo situaciones extremas
. por el lado de los pasivos: al tener vencimientos de deudas y otros compromisos que son
excesivamente de corto plazo; y/o no disponer de suficientes fuentes de financiamiento estable
o tener dificultades de acceso al financiamiento; esto pone a una organizacin constantemente
bajo presin de encontrar fondos para funcionar en el da a da y hacer frente a sus
obligaciones.
No es difcil de entender que en realidad, rara vez uno de estos dos tipos de riesgo de liquidez
se presenta slo. En realidad es necesario analizarlos en conjunto. Por ello se suele
usar la expresin de riesgo estructural de balance, que incluye tanto el activo como el pasivo,
y del cual el riesgo de liquidez es un componente esencial.
Finalmente, en el marco del riesgo de liquidez se suele tambin distinguir, aunque en realidad
no estn completamente separados, entre:
. el riesgo de tesorera, ms ligado al corto plazo, que se analiza primero observando a detalle
el flujo de caja actual y previsional, antes de operaciones de financiacin, para tener una visin
fina de los excedentes y brechas

. el riesgo de financiamiento, y de refinanciacin; que es el de no poder renovar/reemplazar

financiamientos existentes y el de no poder encontrar nuevos financiamientos en caso de
necesidad La llamada prdida de acceso a las fuentes de financiamiento. Hay autores que
tratan de ste ltimo cmo de un riesgo especfico y separado, sobre todo al analizar la
estructura de pasivos de mediano y largo plazo.
Tambin algunos consideran al exceso de liquidez como un factor de riesgo de liquidez, por el
mayor riesgo de mal uso de estos recursos, o por la facilidad con la que puede irse, que puede
llevar a que estos fondos no estn disponibles cuando ms se los necesite. Podra considerarse
como una alerta de un riesgo de liquidez mucho mayor en un futuro cercano.
Quines estn expuestos al riesgo de liquidez?
Este riesgo no afecta nicamente a los bancos, aunque se a veces se tenga tendencia a pensarlo:
. cualquier persona o familia est expuesta a este riesgo, por el slo hecho de tener gastos que
no cuadran exactamente con la fecha de percepcin de ingresos; un error comn es olvidar
ciertos gastos fuertes, que sin ser inmediatos, son previsibles (la regularizacin anual del
impuesto a la renta, por ejemplo)
. las empresas del sector real, de varias maneras: a travs del ciclo de los componentes del
capital de trabajo (todas conocen los inconvenientes de ser pagadas por los clientes mucho ms
lentamente de lo que tienen que pagar a los proveedores, o el de tener a veces inventarios
excesivos respecto de las ventas), as como por la composicin de sus activos financieros y la de
sus deudas, que pueden ser excesivamente de corto plazo respecto de las necesidades reales.
. los inversionistas institucionales no bancarios: se olvida muchas veces que los fondos de
inversin de todo tipo pueden ser objeto de verdaderas corridas, a travs de solicitudes de
rescate por parte de los inversores, que no siempre pueden atender a causa del tipo de
inversiones que hicieron; tambin pueden conocer ese problema empresas de seguros, si tienen
que hacer frente a grandes obligaciones sbitas (un gran siniestro, por ejemplo, o obligaciones
bruscas de depositar mayor colateral por derivados, como le pas al gigante AIG), cuando sus
reservas estn invertidas en activos poco lquidos y los mercados crediticios estn deprimidos.
Organismos previsionales, sobretodo pblicos, pueden tener un riesgo estructural de liquidez,
si sus obligaciones estn mal financiadas.
. los mismos Estados, por tener demasiada deuda de corto plazo respecto de sus activos
lquidos, de las reservas de su banco central, e incluso respecto de su capacidad de generacin
de recursos fiscales, o sencillamente porque el perfil de su deuda est mal equilibrado, con
vencimientos demasiado grandes en ciertos aos o porque pueden perder acceso a los
mercados financieros (algo que varios pases europeos estn sufriendo ahora); en realidad los
estados deberan vigilar tambin el perfil de la deuda corporativa privada y la del sector
financiero, para no tener sorpresas como Corea del Sur e Indonesia en 1997/1998
. y por supuesto las entidades financieras de todo tipo, pues por naturaleza intermedian fondos
que reciben del pblico y los prestan a sus clientes, a menudo a plazos ms largos (riesgo de
transformacin). Incluso, al crecer, terminan muchas veces dependiendo cada vez ms de
deudas en el mercado nacional e internacional para financiar sus prstamos. Y hay bancos que
prcticamente, aparte de su capital, slo se financian con deuda (los bancos de inversin como
Lehman Brothers, por ejemplo, o entidades no autorizadas a captar depsitos del pblico,
como en el Per las Edpymes). El riesgo de liquidez es inherente a la actividad de las entidades
financieras, siendo las corridas de depsitos su manifestacin ms extrema.
El riesgo de liquidez nunca debe ser analizado aisladamente
La interaccin de este riesgo con los otros riesgos es en realidad muy fuerte:
. en primer lugar, con los diferentes tipos de riesgo de mercado: el riesgo de liquidez puede
traducirse en la necesidad de financiarse a tasas de inters mucho ms altas, lo que a su vez

puede agravar el riesgo de liquidez; el riesgo cambiario, como ya lo vimos, puede disminuir el
valor de los activos comerciales y financieros de una entidad o aumentar el de sus pasivos,
generndole problemas de liquidez, los instrumentos de inversin (que pueden incluir a los
commodities) pueden perder valor y volverse sbitamente ilquidos
. luego con el riesgo de crdito: las acreencias pueden volverse incobrables, las inversiones
perder mucho valor o volverse invendibles por el deterioro en la percepcin del riesgo crediticio
de los emisores; entonces se genera un riesgo de liquidez: y a su vez, el que lo sufre ve
deteriorarse la calidad de su propio riesgo crediticio, con bajas de notas de las clasificadoras y
prdida de acceso al financiamiento, en un crculo vicioso; esta relacin suele ser la ms
olvidada
. tambin con el riesgo operacional: un problema serio con el sistema informatizado de
cobranzas y/o la mala organizacin de stas puede crear riesgo de liquidez; un evento externo
significativo (incendio, catstrofe natural), que genera interrupcin de las operaciones
igualmente
. y hasta con el riesgo reputacional: problemas temporales de liquidez pueden afectar la
reputacin de la empresa (impresin de mala gestin) y dificultar an ms su acceso a los
mercados financieros; un evento reputacional serio puede tener ese efecto (reticencia a
prestarle a una empresa con mala reputacin o a suscribir sus nuevos bonos o acciones).

Riesgo operacional:
El post anterior sobre la tica y la gestin de riesgos fue una oportunidad para hacerles una
pequea introduccin sobre riesgo operacional, a travs de una de sus fuentes ms conocidas,
el fraude interno. Esta vez tratar de darles una visin de conjunto y sinttica de este riesgo
Dijimos entonces que el riesgo operacional est definido en el acuerdo internacional
llamado Basilea II que es aplicable a los bancos y otras instituciones financieras similares como
la posibilidad de ocurrencia de prdidas debido a procesos inadecuados, fallas del personal o
de la tecnologa de informacin o a eventos externos; es una definicin general que puede
aplicarse tambin fuera del sector financiero.
El riesgo operacional no es un riesgo nuevo; siempre ha estado presente en todo tipo de
actividades, y no slo las financieras, Pero ha tomado una importancia creciente en la razn de
las cambios en el entorno y en la administracin de los negocios (globalizacin de los
mercados, desarrollo tecnolgico, productos cada vez ms complejos).
Y su universo es especialmente amplio, lo que lo vuelve a veces difcil de entender :
. Es difcil de identificar: puede haber una maraa de causas, de eventos y de efectos, y a
veces hay problemas para distinguirlo del riesgo de crdito y del riesgo de mercado, lo que se
llama riesgos fronterizos ; ejemplo : si hay prdidas por una garanta mal tomada es por riesgo
de crdito o por riesgo operacional ?
. Es difcil de medir, por la existencia de prdidas atpicas, la coexistencia de prdidas
directas e indirectas, y a menudo por la insuficiencia de data histrica
. Es difcil de vigilar y de controlar: puede haber una coexistencia de causas internas y
externas y la frecuencia y la severidad de las prdidas son muy variables
En el mismo texto ya mencionado se dice que el riesgo operacional no incluye al riesgo
reputacional, que hemos comentado tambin en parte en el post anterior y tampoco al riesgo

estratgico, que es un riesgo multifactico ligado a decisiones estratgicas de la empresa y a su

entorno de negocios. Pero entonces, qu incluye el riesgo operacional?
Se dice que incluye al riesgo legal, aqul que puede derivar de contratos mal hechos, por
ejemplo.
Pero en el texto de Basilea II se ha establecido igualmente una tipologa de riesgos
operacionales a partir de categoras de eventos de prdidas, que damos a continuacin:
. el fraude interno : que es el que les hicimos descubrir en el post anterior; el ejemplo tpico
es el empleado con acceso a la contabilidad que logra sustraer importantes sumas de dinero, o
el que al interior de un banco hace aprobar expedientes crediticios con clientes fantasma
. el fraude externo: un ejemplo conocido es el que se puede sufrir a travs de la clonacin de
tarjetas por terceros. El affaire Enron tambin tena caractersticas de este tipo, pues muchos
inversionistas fueron engaados por la creatividad contable de Enron; el valor de sus
acciones no era real
. los eventos ligados a la relaciones laborales y a la seguridad en el trabajo :
podemos tener as las prdidas ligadas a la huelgas o los accidentes que se pueden producir con
el personal en las fbricas o en las minas por no haberles dado todos los implementos de
protecccin
. los eventos ligados a los clientes, productos y prcticas empresariales: el ejemplo
tpico son las malas prcticas en las ventas a los clientes, como el no darles toda la informacin
sobre lo que se les est vendiendo, lo que puede ser incluso hecho con alevosa; de eso se ha
acusado en EE.UU. a varios bancos de inversin (venta de papeles txicos)
. los daos a activos materiales : son aquellos daos producidos por eventos naturales
(como las inundaciones, terremotos o tsunamis), siendo un buen ejemplo la destruccin de
muchas fbricas de componentes automotores en el Japn o provocados, como lo fue el ataque
a las Torres Gemelas el 11/09/2001, o ms simplemente aquellos derivados de disturbios, que
se traducen por destruccin e incendios de tiendas y locales administrativos, o los debidos a
accidentes, como la explosin de una plataforma petrolera
. la interrupcin del negocio y fallas en los sistemas : lo que se produce por ejemplo en
caso de apagones, o porque hay fallas en los sistemas infrormticos; todos hemos
experimentado las situaciones en que se cuelga el sistema y un banco puede as quedarse
horas sin poder distribuir efectivo en sus cajeros; o piensen lo que le pas a R.I.M., creador del
Blackberry cuando se interrumpi su servicio por un tiempo largo por fallas en sus servidores
. los eventos ligados a la ejecucin, entrega y gestin de procesos, como pueden serlo
errores que provocan prdidas de cheques en un banco, o de correspondencia en una empresa
de courrier, el no respeto de los plazos de entrega de mercaderas, los errores de codificacin
que pueden producir errores de facturacin y hasta generar impagos artificiales, lo que provoca
mltiples reclamaciones. En un hospital, sera una operacin mal efectuada, por ejemplo.
Es una tipologa considerada como clsica, pero que puede ser difcil de aplicar tal cual en
algunos casos, pues en realidad puede haber combinacin de varios tipos de eventos, como en
el caso de las catstrofes ambientales, donde pueden coexistir los daos a activos materiales
con malas prcticas empresariales, fallas en los sistemas y una mala gestin de procesos; o el
caso de edificios destruidos por un terremoto donde un factor contribuyente es el fraude
externo (estafa en la calidad de los materiales utilizados, tal como varillas demasiado delgadas).

https://dircomsocialmedia.wordpress.com/2010/10/08/gestion-de-crisis-el-casode-domino%E2%80%99s-pizza/
http://www.ideaf.org/archivos/ideaf_quiebras_uso_de_derivados.pdf
http://camilomatizbernal.blogspot.pe/2013/01/fotografia-tomada-deelcolombiano.html
La situacin
En abril del ao 2009, dos empleados de la empresa Dominos Pizza en Carolina del Norte,
Estados Unidos, pensaron que podra ser gracioso y divertido grabar y publicar un video
realizando acciones desagradables mientras preparan la comida de la marca que luego fue
entregada a los clientes. El video, fue subido en youtube y automticamente se convirti en
un viral con ms de un milln de visualizaciones das despus, transformndose en un gran
problema de imagen para la empresa. Este hecho afect gravemente la compaa,
trascendiendo del social media hacia los medios de comunicacin tradicionales, donde
empezaron a reportar el escndalo.
Cmo respondi la compaa?
Al enterarse de la existencia del video, Dominos inmediatamente identific la audiencia
del mismo: lectores de la pgina The Consumerist y usuarios de la red de microblogging
twitter y del portal de videos youtube.
-Dominos no tena cuenta en twitter, as que crearon el usuario twitter.com/dpzinfo y
motivaron a sus empleados para actualizar continuamente sus cuentas personales.
La compaa grab y public en youtube un video donde su presidente expres su pesar por
como las acciones de dos individuos pueden impactar en nuestro gran sistema. Tambin
fue publicado en la pgina web oficial de la compaa:
Varias declaraciones similares fueron publicadas en diferentes medios de comunicacin.
Tim McIntyre, uno de los voceros de la empresa dijo a USA Today: dos idiotas con una video
cmara sin la ms mnima idea pueden daar la reputacin de una marca con cincuenta aos
de experiencia.
La empresa rpidamente realiz acciones efectivas para que los videos fueran removidos de
youtube, con el objetivo de detener el aumento de visualizaciones.
Dominos trat de explicar a sus pblicos externos que se trataba de un caso aislado. Para
ello utiliz los nmeros, afirmando que tienen 125.000 buenos trabajadores, hombres y
mujeres distribuidos en todo el pas y en 60 pases alrededor del mundo .

 Los empleados involucrados en el escndalo fueron despedidos y denunciados, lo que

gener que fueran puestos bajo arresto ya que en Carolina del Norte sus acciones son delitos
sanitarios.
La tienda donde sucedieron los acontecimientos fue cerrada y limpiada.
Fueron prohibidas las cmaras de video en sus sedes.
En las primeras 24 horas se comunicaron con todas las franquicias en Estados Unidos,
localizaron los empleados que realizaron el video, los despidieron y los denunciaron al
departamento de sanidad del Estado.
Qu pudo hacer mejor la organizacin?
Primero, la organizacin tuvo una reaccin muy lenta a nivel de imagen corporativa, y ellos
mismos lo reconocen. En un principio, Dominos esper que el incidente no pasara a mayores
y lo nico que se hizo fue la publicacin del video del presidente de la compaa 48 horas
despus del video-problema. Das ms tarde, fue obvio que la accin fue insuficiente y el
video original pas a ser de un incidente a un grave problema de crisis. En este tipo de
situaciones, hay que estar preparados para actuar rpidamente. Gran parte del dao podra
haberse evitado si la compaa hubiera implementado acciones das antes de tomar medidas.
Segundo, aparentemente la empresa no tena actividad en las redes sociales antes del
incidente. Adems, su equipo social media slo llevaba un mes de conformado y no est
claro si realizaba seguimiento de los comentarios acerca de la compaa en blogs, twitter o
en otros canales virtuales. En la actualidad todas las compaas necesitan una persona o un
grupo que monitoree las conversaciones on line y realice y ponga en marcha un estrategia de
gestin de social media.
-Dominos respondi de forma creativa y eficaz. Sin embargo, demostr que cada
organizacin necesita un manual de crisis.
Lecciones aprendidas
Monitorear las redes sociales es crucial.
Es necesario usar las redes sociales antes que las crisis sucedan y estar listos para
responder rpidamente.
Siempre mostrar sinceridad.
-Dar a entender a los pblicos que a la organizacin le importa su imagen, y para ello utilizar
un portavoz. Es ideal que sea uno de los altos mandos de la organizacin.
Dar un espacio para que los colaboradores expresen su opinin en torno a la crisis
(Ejemplo: Dominos les pregunt a travs de twitter).
Es necesario dar una disculpa siempre?. Dominos lo hizo, Toyota con su crisis alrededor de

la falla de los frenos de sus vehculos tambin, pero algunas personas argumentan que no son
necesarias las disculpas pblicas. Qu opinas?

http://www.biblioteca.uma.es/bbldoc/tesisuma/17968872.pdf