Investigacion y anlisis

Cuando hay que tomar decisiones importantes, una de las tcnicas ms

efectivas para seleccionar entre alternativas es la de investigacin y
anlisis, enfoque que conlleva la resolucin de un problema mediante su
previa comprensin, lo que supone la bsqueda de las relaciones entre
las variables, restricciones y premisas ms decisivas que afectan la meta
perseguida, es el enfoque delpiz y papel. Resolver un problema de
planeacin requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar
los diversos factores cuantitativos y cualitativos, probablemente el
estudio y anlisis sea mucho ms barato que la experimentacin
Decisiones programadas y no programadas
Puede distinguirse entre decisiones programadas y no programadas; una
decisin programadase aplica a problemas estructurados o rutinarios,
este tipo de decisin se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo: se
relaciona sobretodo con criterios preestablecidos, de hecho es la toma
de decisiones por precedencia.
Por otro lado las decisiones no programadas se emplean en situaciones
no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente,
De hecho, en general, las decisiones estratgicas son de
tipo no programadas, ya que devienen de juicios subjetivos.

5.- Toma de decisiones en condiciones de certidumbre,incertidumbre y

riesgo
Casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre; sin
embargo, su grado ariar entre la certidumbre relativa y la gran
incertidumbre. Tomar decisiones supone ciertos riesgos. En una situacin
con certidumbre, las personas estn razonablemente seguras de lo que
ocurrir cuando tomen una decisin; asimismo, la informacin est

disponible y se considera confiable, adems de que se conocen las

relaciones de causa y efecto que le subyacen.
En cambio, en una situacin de incertidumbre las personas slo tienen
una escasa base de datos, no saben si los datos son confiables y estn
inseguros sobre si la situacin puede cambiar o no, adems de que no
pueden evaluar las interacciones de sus diferentes variables.
En una situacin con riesgos la informacin real puede existir, aunque
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones podemos estimar la
probabilidad objetiva de un resultado al usar, por ejemplo, modelos
matemticos, y es posible utilizar la probabilidad subjetiva basada en el
juicio y la experiencia.
Una de las deficiencias al utilizar los enfoques tradicionales de
investigacin de operaciones para la solucin de problemas es que
muchos de los datos utilizados en un modelo son slo estimados
y otros estn basados en probabilidades. La prctica tpica es hacer que
el personal especializado
presente los mejores estimados.
6.- Creatividad e innovacin
Puede distinguirse entre creatividad e innovacin. El trmino creatividad
casi siempre se refiere a la habilidad y el poder de desarrollar nuevas
ideas; la innovacin, en cambio, significa el uso de estas ideas. En una
organizacin esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio
o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este anlisis se concentra
en el proceso creativo, supone que las organizaciones no slo generan
nuevas ideas, sino que las traducen en aplicaciones rcticas.
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal, ms bien consiste en
cuatro fases
que se traslapan e interactan:
a)
Examen inconsciente: va ms all de la conciencia, requiere que
se asimile el problema, el cual puede estar vago en la mente.
b)
La intuicin: conecta al inconsciente con el consciente. En esta
fase se produce una combinacin de factores que al principio pueden
parecer contradictorios. La intuicin necesita tiempo para funcionar.
Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren
conceptos e ideas diversas. Se debe reflexionar en el problema. El
pensamiento intuitivo se fomenta mediante diversas tcnicas como la
lluvia de ideas y la sinctica.
c)
La visin: es principalmente el resultado de un trabajo esforzado.
Por ejemplo se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto
viable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Esta visin puede
presentarse a veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente
sobre el.

d)
Formulacin lgica o comprobacin: la visin necesita ser probada
con lgica o experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea
o se piden comentarios de los dems.

Lluvia de ideas

La creatividad puede ensearse. Los razonamientos creativos son

a menudo el fruto de grandes esfuerzos.

Algunas tcnicas se concentran en las interacciones de grupo;

otras en las acciones individuales.

Alex F. Osborn (el padre del desarrollo de ideas creativas) cre

esta tcnica para facilitar la creatividad.

El propsito de este enfoque es mejorar el arreglo de los

problemas encontrando soluciones nuevas y poco comunes.

En una sesin de desarrollo de ideas creativas, se busca una

multiplicacin de ideas.

Las reglas son:

1-No se critica nunca una idea
2-Cuanto ms radicales sean las ideas mejor
3-Se hace nfasis en la cantidad de ideas
4-Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas
Limitaciones de las decisiones tradicionales de grupo
Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede generar conceptos
interesantes, sera incorrecto suponer que la creatividad slo florece en
grupos. De hecho, la discusin usual de grupo puede inhibir la
creatividad. Por ejemplo, las presiones para plegarse a un punto de vista
desalienta la expresin de opiniones disidentes.
El administrador creativo
Con frecuencia se sostiene que la mayora de las personas no son
creativas y que tienen pocas facultades para concebir nuevas ideas.
Esta nocin es perjudicial para la organizacin, porque en un ambiente
apropiado prcticamente todas las personas son capaces de ser
creativas, aunque el grado de creatividad vare considerablemente.
En general las personas creativas son:
1.
inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco comunes
2.
rara vez estn satisfechos con la situacin actual
3.
aunque son inteligentes, para resolver un problema no se basan
nicamente en los procesos racionales, sino que tambin en los
aspectos emocionales de su personalidad.
4.
parecen emocionarse por la solucin de un problema, incluso al
grado de aplicar una gran tenacidad

5.
los individuos creativos estn conscientes de s mismos y son
capaces de formular juicios independientes
6.
se oponen a la conformidad y se consideran personas diferentes
Las personas creativas pueden hacer las grandes contribuciones a una
empresa pero tambin pueden causar dificultades en las organizaciones.
1.
el cambio no siempre es popular
2.
el cambio tiene con frecuencia efectos secundarios indeseables o
inesperados
3.
las ideas poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden
frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme de una organizacin
4.
los individuos generan problemas cuando ignoran las polticas,
reglas y normas establecidas
Se pueden usar eficazmente tcnicas individuales y de grupo para
fomentar la creatividad, sobre todo en el rea de planeacin. Pero la
creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el
administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de
perseguir ideas poco comunes y traducirlas en prcticas innovadoras.
El proceso de planeacin es el primer paso hacia la administracin
efectiva, eficiente y por consiguiente, eficaz e incluye desarrollar la
visin y misin de la compaa, as como establecer objetivos y metas.
Planeacin en Japn:

En Japn la planeacin se beneficia enormemente de la

cooperacin entre gobierno y empresas.
Orientacin a largo plazo.
Toma de decisiones colectiva (ringi) mediante consenso.
Participacin de amplio nmero de personas al preparar y tomar la
decisin.
Flujo de decisiones crticas de arriba hacia abajo y viceversa; flujo
de decisiones no crticas de abajo hacia arriba (en cualquier caso,
el inters est en el consenso).
Toma de decisiones lenta; rpida instrumentacin de la decisin.

Planeacin en Estados Unidos:

Los administradores estadounidenses suelen estar bajo la presin

de los accionistas para mostrar ndices financieros favorables cada
vez que es preciso rendir informes al respecto por desgracia, esto
tiende a desalentar inversiones cuyo rendimiento ha de esperarse
en un futuro ms distante.

Sobre todo orientacin a corto plazo.

Toma de decisiones individual.
Participacin de unas cuantas personas al tomar la decisin y
venderla a colegas con valores divergentes.
Decisiones iniciadas en la cima que fluyen hacia abajo.
Toma de decisiones rpida; lenta instrumentacin que requiere
compromiso, a menudo resulta en decisiones subptimas.

Planeacin China:

Orientacin a largo y corto plazos (planes a cinco y un aos).

Toma de decisiones por comits: en la cima, a menudo individual.
Participacin de arriba abajo y hacia niveles inferiores.
Decisiones de arriba hacia abajo que inician en la cima.
Toma de decisiones lenta; instrumentacin lenta (pero hay
cambios).

Planeacin Mexico:
Sobre todo orientada a corto plazo.
Toma individual de decisiones, aunque basada en el consenso del
nivel directivo.
Participacin de un grupo de la alta direccin en la preparacin y
la toma de decisiones.
Toma de decisiones se lleva a cabo en la cima de la organizacin, y
est soportado por los mandos medios y operativos.
Toma gil de decisiones, lo que a menudo ocasiona su revisin y
ajustes posteriores.
Formato de propuesta de plan de negocios:
Un plan de negocios puede tomar muchas formas, aunque este formato
que se presenta perfila las partes esenciales de la propuesta.
1. Nombre de la compaa y descripcin breve (es esencial explicar el
concepto de negocio con claridad y persuasin!).
2. Oportunidad o problema en el mercado a atender.
3. De qu manera el producto o servicio atiende al problema o la
oportunidad?
4. Quines son los competidores actuales y potenciales, y cul es la
ventaja competitiva sustentable de la compaa?
5. Descripcin del mercado meta en trminos de sus atributos
demogrficos (gnero, nivel de ingresos, edad, etc.) y su tamao.
6. Estrategia de marketing para llegar al mercado meta y estimacin de
la penetracin de mercado proyectada para los primeros cinco aos.
7. Modelo de negocio y etapas estratgicas.

8. Resumen de los ingresos y utilidades proyectadas con base en la

penetracin del mercado meta, el crecimiento del tamao del mercado y
los gastos estimados para los primeros cinco aos.
9. Descripcin del equipo administrativo y su experiencia relevante.
10. Cantidad de dinero que se necesita de los inversionistas y para qu.
11. Estado actual de la empresa (p. ej., etapa de desarrollo del
producto, patentes, contratos, ventas actuales, grado de utilidades,
capital-deuda adquirida hasta ahora, etctera).
Caso de la industria autmovilistica global: La fusin
Daimler-Chrysler
En mayo de 1998 se fusionaron Daimler-Benz, la mayor empresa
industrial de Europa, y Chrysler, el tercer fabricante de autos ms
grande de Estados Unidos. La cuidadosamente planeada fusin pareca
ser un ajuste estratgico. Chrysler, con sus automviles de menor
precio, camiones ligeros, pickups y exitosas minivans, pareca
complementar los vehculos de lujo, vehculos comerciales y SUV (por
sus siglas en ingls: Sports Utility Vehicles) de Daimler, casi no haba
traslape de lneas de productos.