Desarrollo del

Talento
Humano

DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO POR
COMPETENCIAS
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente

Manejo de Informacin y Datos Numricos

Informe por:
Luz Mara Caldern Parra
Relaciones Industriales

24 de Marzo de 2015
Zapopan, Jalisco
2

Abstract
En la actualidad, uno de los trminos ms utilizados es talento, el cual
tambin es uno de los conceptos ms estudiados en la gestin del desarrollo
humano por competencias, pues forma parte de un contexto cambiante
donde las habilidades, las actitudes y los conocimientos son vitales para el
mercado laboral. De esta forma, las organizaciones buscan atraer y
seleccionar a los mejores profesionales para conseguir un salto en la
competitividad, pues son las personas el xito de la organizacin en esta era
de la informacin. Otro aspecto fundamental es la retencin y el desarrollo
del individuo en la empresa, conseguido por medio de capacitaciones
eficaces y planificadas a travs de las competencias interrelacionadas al
puesto de trabajo y, principalmente, a la estrategia organizacional.
Palabras clave: Talento. Administracin de Recursos Humanos. Gestin por
competencias. Desarrollo.

Contenido
Introduccin
Glosario

Captulo I 7
Talento y competencias

Gestin del talento por competencias 11

Captulo II 13
Un viaje, muchos caminos 13
Captulo III

16

Dos tipos de competencias 16

Captulo IV

19

Sistemas de mediciones e indicadores 19

Medir y evaluar las competencias
Conclusin
Anexos

20

23

24

Referencias bibliogrficas 26

Introduccin
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la
productividad en la mayora de las organizaciones, surge una elocuente
prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las
empresas provienen de las personas que trabajan en ellas.
Idalberto Chiavenato, 2009.

En la dcada de 1990, comenz la era de la informacin o era del

conocimiento, poca en la que vivimos actualmente. Este nuevo contexto fue
caracterizado principalmente por los cambios, los cuales se tornaron ms
rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. Con la llegada de esta nueva
realidad, el capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi el
lugar al conocimiento. Con esto, solo las organizaciones con personas
innovadoras y capaces de adaptarse a las amenazas y oportunidades

del

nuevo contexto, se convertiran en las ms exitosas. (Chiavenato, 2009).

As pues, fue necesario crear un nuevo modelo de administracin de
recursos humanos para mostrar que las personas dejan de ser meros
recursos organizacionales y pasan a ser abordados como seres dotados de
inteligencia,

personalidad,

habilidades,

competencias

objetivos.

Las

experiencias, capacidades, aptitudes y conocimientos de las personas se

convierten en una valiosa herramienta para conquistar metas y resultados
establecidos por las empresas, por lo que hoy en da ya no se habla de
recursos humanos, sino de gestin del talento humano.
La gestin del talento humano se enfoca en la importancia del
comportamiento individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o
directivos y trabajadores. Es un proceso que depende menos de las
jerarquas y mandatos, y destaca la importancia de una participacin activa
5

de todos los trabajadores de la empresa. La gestin del talento humano tiene

como principal objetivo el permitir la colaboracin eficaz de las personas para
alcanzar las metas organizacionales e individuales, a travs de funciones
como el reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.
Actualmente existen diferentes modelos para gestionar el talento
humano: la gestin estratgica y prospectiva, la gestin por procesos, la
gestin del conocimiento y la gestin por competencias (Tejada, 2006), entre
otros. En Mxico, uno de los modelos ms utilizados es el de competencias,
por lo que en este informe abordaremos dicho enfoque y responderemos a
preguntas como qu es la gestin del talento por competencias, cul es su
importancia, qu organismos existen relacionados con el tema y cules son
sus mayores exponentes. Para responder estas y otras preguntas, dividir
este informe en cuatro captulos e incluir un glosario para explicar trminos
generales, as como una lista de anexos que ayudarn a comprender mejor la
informacin.
Este trabajo va dedicado a todos los profesionistas que se encuentran
en el mbito laboral y no tiene un nico enfoque disciplinar. El desarrollo del
talento humano es un tema transversal que incide en todas las esferas
sociales, por lo que tener conocimiento respecto al tema es una ventaja para
nosotros, los talentos de las organizaciones en las que trabajamos. Te invito
a que leas la informacin que aqu se presenta y a que utilices de forma
provechosa lo que aprenders.

Glosario
Actitud

Disposicin de nimo que se manifiesta, usualmente,

a travs de un comportamiento.1

Capacitacin

Actividades

estructuradas,

generalmente

bajo

la

forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y

objetivos predeterminados.2
Certificacin

Aquellas situaciones donde una entidad avala la

idoneidad

de

una

varias

personas

organizacin es un determinado aspecto

una

de su

desempeo.3
Competencia

Caractersticas

de

personalidad,

devenidas

en

comportamientos, que generan un desempeo exitoso

en un puesto de trabajo.4
Competencia

Capacidad productiva de un individuo que se define y

laboral

mide en trminos de desempeo en un determinado

contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes.5

Competencia

Idoneidad para realizar una tarea o desempear un

profesional

puesto

de

trabajo

eficazmente

por

poseer

las

calificaciones requeridas para ello.6

1 Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 41.
2 Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 74.
3 Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 85.
4 Alles, Martha Alicia. Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las
organizaciones. Pg. 68.

Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos.

7 Pg. 100.

Comportamiento

Aquello que una persona hace (accin fsica) o dice

(discurso).7

CONOCER

Entidad

del

Gobierno

Federal

responsable

de

promover, coordinar y consolidar un Sistema Nacional

de Competencias de las Personas para lograr un
mayor nivel de competitividad econmica, desarrollo
educativo y progreso social, con base en el capital
humano de Mxico.8
Conocimiento

Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en

particular, materia o disciplina.9

Cultura

Conjunto de valores esenciales compartidos en una

Organizacional

organizacin, los cuales proveen informacin implcita

y/o explcita de los comportamientos preferidos en
ella.10

Experiencia

Prctica prolongada de una actividad que permite

incorporar nuevos conocimientos e incrementar la
eficacia en la aplicacin de los conocimientos y las
competencias existentes, todo lo cual redunda en la
optimizacin de los resultados de dicha actividad.11

Habilidad

Capacidad para hacer algo en particular.

12

OIT, 1993 en CIDEC. Competencias profesionales. Enfoques y modelos a debate. Pg. 20.

Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 101.

CONOCER. Presentacin CONOCER. Pg. 9.

Alles, Martha Alicia. Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las

organizaciones. Pg. 69.

10

Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 115.

11

Alles, Martha Alicia. Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las

organizaciones. Pg. 69.

Modelo de

Conjunto de procesos relacionados con las personas

competencias

que integran la organizacin y que tienen como

propsito

alinearlas

en

pos

de

los

objetivos

organizacionales o empresariales.13
Talento

Conjunto de competencias y conocimientos. Una

persona

puede

poseer

conocimientos

tener

desarrolladas competencias que van ms all de lo

requerido por su puesto de trabajo.14

Desarrollo del talento humano por

Captulo 1

competencias

TALENTO Y COMPETENCIAS
12

Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos. Pg. 206.

13

Alles, Martha Alicia. Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y la continuidad de las

organizaciones. Pg. 74.

14

Alles, Martha Alicia. Diccionario de trminos de Recursos Humanos.

Pg. 383.
9

Antes de comenzar, me gustara seguir el ejemplo de Martha Alles

(2009) al decir que talento y competencias son dos trminos relacionados,
por lo que en este informe los usaremos casi como sinnimos. Adems, me
gustara aclarar una inquietud que surgi en m al abordar este tema y que
de seguro surgir en el lector en algn momento: Cul es la diferencia
entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de
persona. Y no siempre toda persona es un talento (Chiavenato, 2009). Para
ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que le
permita tener xito en determinados puestos de trabajo; por ejemplo, no
todas las personas son maestros, pero s todos los maestros son talentos,
pues poseen diversas competencias que son necesarias para ser exitosos en
esta profesin (comunicacin efectiva, trabajo en equipo, gestin del
aprendizaje, entre otras).
Ahora s, definamos qu es talento. En la Antigedad, talento era el
nombre que se daba a una moneda valiosa (Chiavenato, 2009). Hoy en da y
segn el diccionario de la RAE 15, en su segunda acepcin talento es la
capacidad para operar competentemente en una determinada actividad, y
en la acepcin tercera: dotes intelectuales que resplandecen en una
persona, como el ingenio, la prudencia, etc.
Como podemos ver en los grficos de abajo, para Chiavenato (2009) el
talento se compone de cuatros aspectos primordiales: conocimiento,
habilidad, juicio y actitud. As mismo, una persona competente se caracteriza
por tres cosas: conocimiento, habilidad y actitud. Si comparamos estas
caractersticas tendremos que ambos conceptos comparten similitudes, por
lo que ser un talento va de la mano con ser competente. Todas las personas
tienen potencial
para ser un talento; loHabilidad
que hace la diferencia entre un
Conocimie
(saber
(saber)
talento y otro,nto
son las
distintas competencias
que desarrollan a nivel
hacer)
individual (Alles, 2009).

Juicio

Actitud
15 Real Academia Espaola. Diccionario de
Espaola [en lnea].
10la Lengua
(saber
analizar)

(saber ser)

Ilustracin 1 Componentes del talento

Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento, obra citada.

Habilidad
(saber
hacer)
Actitud
(saber ser)

Conocimien
to (saber)

Competenc
ia

Ilustracin 2
Fuente: Alles, Martha. Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Obra citada.

Como seala Martha Alles en su obra Desarrollo del talento humano:

basado en competencias (2009), el trmino competencia hace referencia a
las

caractersticas

de

personalidad,

devenidas

comportamientos,

que

generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Las competencias

necesarias para un puesto de trabajo varan segn las caractersticas de cada
cultura organizacional.
11

GESTIN DEL TALENTO POR COMPETENCIAS

Muchas personas tienen la idea generalizada de que talento es un don con el
que se nace o no se nace. Sin embargo, en el contexto empresarial, no solo
se cree que se puede nacer con talento, sino que tambin el talento se puede
desarrollar. A pesar de que somos millones de personas en el mundo y de
que cada uno de nosotros necesita desarrollarse de manera individual, lo
cierto es que existe un modelo que permite estandarizar el talento, y ste
es el modelo de gestin del talento por competencias.
La clave de la gestin del talento humano por competencias es el adquirir la
capacidad de identificar los comportamientos resultantes en un mejor
desempeo (Escuela de Administracin de Empresas, 2015). Esto quiere
decir que al identificar las competencias necesarias para una funcin
especfica se obtiene tambin un camino claro que nos dirige hacia la meta;
por ejemplo, para que un negocio de pasteles al que le va bien pueda
expandirse al mismo tiempo que mantiene su sabor y calidad, es necesario
definir cada una de las competencias que se necesitan para cada puesto de
trabajo. As, el dueo de la pastelera deber contratar un agente externo
que le permita identificar los procesos ms importantes y de esta forma
estandarizarlos; quin est en caja deber desarrollar ciertas competencias y
lo mismo sucede con los encargados de la cocina. Al existir una gua que
defina lo que a cada colaborador le corresponde hacer, es posible reproducir
los mismos procesos aunque se traten de diferentes personas.
La gestin por competencias puede aplicarse a la mejora de cualquiera
de los 6 macrosistemas que componen la gestin del talento humano (ver
ilustracin 3). En concreto, esta forma de gestin ayuda a:

Reclutar y seleccionar a los mejores talentos, es decir, las personas con

mayor potencial para triunfar.

Identificar las necesidades de cada colaborador, optimizando su

rendimiento.
Motivar el crecimiento personal y desarrollo profesional.
Retener y desarrollar el capital intelectual.
12

A
c
y

u
t
l
o
r
e
n
a
p
s
D
d
v
E
m

R
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F
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S
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ld
a
n
o

Ilustracin 3 Macrosistemas que componen la gestin del talento

Fuente: Alles, Martha. Construyendo talento. Obra citada.

Desarrollo del talento humano por

competencias

Captulo 2
UN VIAJE, MUCHOS CAMINOS

En este apartado explicar cules fueron los procedimientos utilizados

para elaborar este trabajo. La palabra viaje que aparece en el ttulo de este
captulo, hace referencia a la bsqueda y formacin de un tema para
13

abordar; y los caminos, se refieren a los distintos criterios utilizados para

validar la informacin.
Cuando inici este viaje, no saba a dnde ir. Tena muchas ideas en
la cabeza y haba ruido en mi interior. Al no saber cul era mi destino,
tampoco saba qu camino tomar, por lo que si quera avanzar, primero deba
pensar en el lugar en el que me gustara estar. Para empezar, primero
identifiqu los conceptos ms importantes dentro de mi campo de
conocimiento (Relaciones Industriales) y fue as que me top con las
palabras gestin y talento; con estas dos palabras fue que di inicio a mi viaje.
Durante el camino, encontr que haba muchos senderos y descubr que no
importaba cul tomara, siempre y cuando tuviera en mente el lugar al que
quera llegar. Tambin descubr que unos senderos eran ms seguros que
otros, por lo que fui precavida para no ir por cualquier direccin. Al final,
llegu al tema que se aborda en este informe, pero ms que ser el final, era
el inicio de otro viaje. De nuevo, pas por muchos senderos: libros, artculos
de revistas, blogs y artculos acadmicos
Como te habrs dado cuenta, el prrafo anterior es un tanto peculiar,
pero aun as, cumple con su propsito: introducirte a la importancia de saber
el marco de tu tema a investigar as como la relevancia que tiene el saber
elegir las fuentes de informacin. Cuando elaboramos un documento, es muy
importante que especifiquemos cules son sus lmites y qu queremos lograr
con ste, pues de otra forma, nos saturaramos de informacin al no haber
definido el punto central de nuestra investigacin. As mismo, es muy
importante

utilizar

diversos

criterios

para

evaluar

la

calidad

de

la

informacin, ya que si solo tomamos lo primero que encontramos, puede ser

que nos topemos con la sorpresa de que esa informacin sea falsa.
Este informe se elabor en base a las siguientes tcnicas para validar
fuentes de informacin:
Tcnica

Autor

Criterios16 que utiliza

16 Nota: para profundizar ms sobre estos conceptos, revisar el anexo de criterios al

final de este documento.

14

OPS!

Proceso de bsqueda
y recuperacin de
informacin

Caldern, Luz;
Valenzuela, Francisco;
Velasco, Carla.

Objetividad, diseo,
actualidad, origen, autora,
navegabilidad,
clasificacin, exactitud.

Ronconi, Roberto.

Exactitud, autoridad,
objetividad, organizacin,
navegabilidad, actualidad,
cobertura, diseo y acceso.

Duarte, Rosrio.

Autora, contenido,
cobertura, objetividad,
actualidad, URL.

Universidad de Mlaga.

Impresas: autor, audiencia,

fecha, tipo de fuente,
editor, contenido.
De web: autora, contenido,
acceso a la informacin
(navegacin y
recuperacin), ergonoma,
visualizacin agradable,
luminosidad (presencia y
calidad de los enlaces
externos), visibilidad.

Saber evaluar la
informacin
Trabajo original en
portugus

Evaluar fuentes de
informacin impresas
y de web

Las referencias que al final fueron utilizadas, estn representadas en la

ilustracin 4. Lo ms difcil en el proceso de seleccin de informacin, fue
decidir qu informacin contribuira ms para este trabajo. Realmente sobre
la gestin del talento humano por competencias existen muchsimos libros y
artculos interesantes que provienen de fuentes confiables. Es impresionante
ver cmo aun definiendo los lmites de un tema, los buscadores de internet
arrojan miles de resultados que concuerdan con stos, por eso, el haber
aprendido a utilizar operadores lgicos en mis bsquedas de internet, redujo
significativamente las fuentes de informacin.

Al final, los documentos

utilizados para este informe ganaron por ser de autores reconocidos o por
el estilo de redaccin en ellos.

15

Tipo de documento

Documentos
revisados

Documentos
utilizados para este
informe

Libro

10

Artculo acadmico

Diccionario

Publicacin en
internet

22

Artculo de revista

Desarrollo del talento humano por

competencias

Captulo 3
DOS TIPOS DE COMPETENCIAS

Parecer algo simple, pero el eje de los hallazgos de este informe se

basa en que existen dos tipos de competencias: las laborales y las
profesionales. La razn por la que este dato es tan importante, es porque
gracias a esta clasificacin tambin se definen los modelos de competencias,
16

las instancias productoras de informacin y la escala de alcance que abarca

este informe.
Segn el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia
Laboral (CONOCER) de Mxico: las competencias de las personas son los
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos individuales, es
decir, aquello que las hace competentes para desarrollar una actividad en su
vida laboral. Lo que diferencia una competencia laboral de una competencia
profesional es que la primera se usa principalmente en puestos operativos y
la segunda, en puestos directivos o gerenciales (Alles, 2009). Ambos tipos de
competencias aumentan la empleabilidad de las personas pero el alcance
que poseen es muy diferente. Cuando hablamos de las competencias
laborales podemos referirnos a las que usan el modelo funcional y a las que
usan el modelo de Mertens. El modelo funcional es un modelo largo y de
alcance nacional; dicho modelo consiste en ir desmenuzando procesos en
tareas, y tareas en competencias, por lo que a la hora de describirlo necesita
muchas especificaciones. En Mxico, CONOCER es la institucin que certifica
las competencias laborales. A travs de un proceso en el que las personas
demuestran por medio de evidencias que cuentan con los conocimientos,
habilidades y destrezas para cumplir una funcin, CONOCER otorga una
certificacin. Esta certificacin se obtiene al evaluar un estndar de
competencia

(documento

que

describe

cmo

realizar

la

actividad

desempeada).
Ahora bien, el modelo de Mertens tambin se utiliza para describir
competencias laborales, pero su alcance es internacional, ya que este
modelo es respaldado por la Organizacin Internacional del Trabajo. Un punto
importante a destacar es que este modelo mide el conocimiento segn una
escala que va de conoce poco a es capaz de ensear a otro (Alles, 2009),
mientras que el modelo funcional tiene una escala que va de ms operativo
a menos operativo. Tanto el modelo funcional como el modelo de Mertens
identifican los siguientes tipos de competencias laborales:

17

 Las que aprendemos en la primaria (leer, escribir, sumar, restar).

Bsicas
Las que son propias de la tarea.

Especfic
as

Las que son propias del puesto.

Genrica
s

Las que pertenecen a todos los niveles operativos y de jerarqua

dentro de una organizacin.

Transversa
les

Ilustracin 4 Tipos de competencias laborales

Fuente: Alles, Martha. Construyendo talento. Obra citada.

Como mencionamos en uno de los puntos anteriores, las competencias

laborales se usan en puestos directivos o gerenciales. Estas competencias
dependen todava ms de la cultura laboral, por lo que su alcance es a nivel
compaa. Las competencias profesionales usan un modelo corto para ser
descritas y se refieren a competencias como el liderazgo, la motivacin, la
comunicacin efectiva, entre otras. Para una persona que certifica una
competencia laboral, es posible utilizar dicha competencia como ventaja en
otra empresa, sin embargo, las competencias profesionales solo sirven
dentro del contexto de la empresa en la que fueron certificadas.
Competencias laborales
Modelo funcional
Modelo de Mertens
Modelo largo
Modelo medio
Alcance nacional (CONOCER)
Alcance internacional (OIT)
Puestos operativos
Puestos operativos
Niveles:
Niveles:
18

(+ -) operativo

(conoce poco es capaz de

ensear a otro)

Tabla 1 Ilustracin 5 Sntesis de informacin de competencias laborales

Fuente: Alles, Martha. Construyendo talento. Obra citada.

Desarrollo del talento humano por

competencias

Captulo 4
SISTEMAS DE MEDICIN E INDICADORES

Un sistema de medicin es el conjunto de normas, indicadores,

operaciones y mtodos para cuantificar y as evaluar las caractersticas de lo
que se mide. Existe una gran variedad de sistemas de medicin en el mundo
y, felizmente para nosotros, muchos de stos han cado en desuso.
Actualmente, el sistema mtrico internacional reconoce dos tipos de
magnitudes, las fundamentales (como longitud, masa y tiempo) y las
derivadas (como velocidad, rea y ruido). Cabe mencionar que un sistema de
medicin puede nacer a partir de distintas necesidades y por exponer un
19

ejemplo relacionado con mi rea profesional, tenemos los DNC. Esta

evaluacin de Deteccin de Necesidades de Capacitacin, utiliza sistemas de
medicin diferentes para cada uno de los factores que analiza, es decir, las
herramientas para evaluar los insumos son muy diferentes a las que se
utilizan para evaluar a las personas.
El concepto indicador tiene su origen en el latn indicare, que
significa sealar (TUFTS University, 2015). De acuerdo con Mondragn, no
existe una definicin oficial por parte de algn organismo nacional o
internacional, por lo que existen diversas nociones de indicadores, as como
diferentes

adjetivos

para

caracterizarlos:

econmicos,

sociales,

de

desempeo, de proceso, de calidad, de impacto, entre otros (2002, p. 52).

Los indicadores no son simplemente datos, sino una balanza que nos permite
pesarlos o una regla que nos permite medirlos en trminos de calidad,
resultado e impacto, de los procesos y de los objetivos de los eventos.
Retomando su significado en latn (sealar), los indicadores sirven, por lo
tanto, para indicar posibilidades de caminos, ya que nos facilitan estudiar
dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos con respecto a determinados
objetivos y metas (Horn, 1993, p. 147 en Mondragn, 2002, p. 52).
MEDIR Y EVALUAR LAS COMPETENCIAS
La medicin y evaluacin de las competencias representa un desafo
para las empresas, especialmente porque se trata de un recurso intangible y
resulta difcil pensar en una forma concreta de evaluarlo. En este punto es
muy importante remarcar que depender del tipo de competencia si es
laboral o profesional la evaluacin que se har. Adems, otro aspecto
importante que hay que tener en cuenta, es que la medicin y evaluacin de
competencias debe realizarse en base a herramientas prcticas que sean
comprensibles no solo para el evaluador, sino tambin para la persona a
evaluar y sus jefes. Por ltimo, y lo ms importante, es que a pesar de que
existen

herramientas

que

simplifican
20

la

tarea

de

evaluacin

de

competencias,

la

verdadera

dificultad

radica

en

la

observacin

de

comportamientos (Alles, 2009).

Segn Martha Alles (2009) medir competencias profesionales es el tipo
de evaluacin que ms preocupa tanto a los especialistas de Recursos
Humanos como a sus clientes internos, y tambin la que ms problemas
acarrea. Debido a la preocupacin que genera hacer esta tarea, se han
desarrollado distintas herramientas que facilitan su aplicacin. A continuacin
se resume en una tabla los instrumentos de utilizacin ms frecuentes para
medir y evaluar competencias.

Evaluacin
del
desempeo

Evaluacin
360

Evaluacin
180

Valoracin, sistemtica, de la actuacin de cada persona

en funcin de las actividades que desempea, las metas y
los resultados que debe alcanzar, las competencias que
ofrece y su potencial de desarrollo. (Chiavenato, 2009).
Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el
evaluado califican su desempeo: el gerente, los
compaeros y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores (Chiavenato, 2009).
Versin reducida de la anterior. Se aplica cuando no se
desea que los subordinados del evaluado participen en la
evaluacin (Alles, 2009).
Propuestas por la firma de Martha Alles, es un documento

Fichas de

de medicin estructurado y basado en el modelo de

evaluacin

competencias/valores/ conocimientos de la organizacin.

Entrevista

(Alles, 2009).
Tipo especial

de

entrevista

donde

se

exploran

los

por

incidentes crticos, tanto positivos como negativos, de una

incidentes

persona, conjuntamente con sus competencias. (Alles,

crticos
Assessment

2009).
Evaluacin especfica que sirve para conocer la conducta del

Center

evaluado y sus competencias en determinada situacin.

Method

(Alles, 2009).
21

Ilustracin 6 Herramientas para evaluar competencias profesionales

Fuente: Alles, Martha. Construyendo talento. Obra citada.

Debido a que las competencias laborales pertenecen a puestos

operativos u oficios especficos, es mucho ms sencillo evaluarlas. En este
caso se hace una lista de verificacin y por medio de la observacin, se
marca los comportamientos que hace y no hace el evaluado. Para que sea
ms fcil comprender este mtodo de evaluacin, pongo abajo un ejemplo
para evaluar las competencias de un mesero al cobrar la cuenta.
Cobrar la cuenta de consumo del comensal17
DESEMPEOS
1. Presenta la cuenta de consumo al comensal:

SI

N
O

1.1Cuando el comensal la solicite.

2. Recoge la cuenta de consumo en la caja:

SI

N
O

2.1Revisando que corresponda al nmero de mesa y a los productos

solicitados y precios del establecimiento.
3. Cobra la cuenta al comensal:

SI

N
O

3.1Presentando al comensal la nota de consumo.

3.2Verificando la forma de pago de la cuenta.
3.3Verificando que el monto recibido por parte del comensal
corresponde con el importe total de la cuenta.
3.4Preguntando al comensal si requiere factura.
4. Paga la cuenta del comensal en caja:

SI

N
O

4.1Entregando al cajero la nota de consumo junto con la forma de

pago del comensal.
4.2Solicitando al comensal su firma en el voucher cuando paga con
tarjeta.
4.3Separando el original del voucher para el establecimiento.

17 Lista de verificacin hecha por Luz Mara Caldern Parra en base al estndar de
competencia EC0016 (Atencin a comensales en servicio de especialidades) que se
encuentra en el siguiente enlace:
http://www.conocer.gob.mx/seccionesExtras/reconocer/pdf/EC0016.pdf
22

4.4Devolviendo al comensal la copia del voucher y el comprobante

de consumo/ factura, y tarjeta/cambio correspondiente.
5. Despide al comensal:

SI

N
O

5.1Asistindolo para que se levante.

5.2Agradecindole la visita al establecimiento.
5.3Invitndolo a que regrese al establecimiento.
PRODUCTOS
1. El monto de la cuenta de consumo presentada al comensal:

SI

N
O

1.1 Corresponde al consumo total del comensal y a los precios de los

productos especificados en el establecimiento.

23

Conclusin
La gestin por competencias, en la forma como hoy es comprendida,
signific un gran impacto en la administracin de Recursos Humanos o como
preferimos llamarle ahora, gestin del talento humano. Si pensamos en el
pasado, las empresas buscaban ventajas competitivas por medio de sus
fuerzas productivas. Hoy da estas ventajas competitivas pasan a ser la
adaptacin de la organizacin ante las amenazas y oportunidades que trae
consigo la era de la informacin. Este cambio llev a una mayor valorizacin
de los trabajadores, por lo que en algn dejaron de ser tratados como meros
recursos y fueron catalogados como talentos.
Todas las personas tenemos el potencial para convertirnos en talentos
de nuestras empresas, la dificultad para desarrollarnos radica en identificar
qu es lo que nos har crecer profesional e individualmente. La gestin por
competencias es una estrategia para solucionar dicha cuestin. Lo ms
importante a destacar de este modelo de gestin es que existen dos tipos de
competencias las laborales y profesionales y que en base a stas se
cataloga su alcance y evaluacin.
Finalmente, me gustara agregar que gracias a este informe y las
actividades realizadas para lograr este producto, puedo decir que he
desarrollado competencias para evaluar y seleccionar informacin. La
experiencia que he obtenido al hacer este trabajo sin duda enriqueci mis
conocimientos previos y tiene la ventaja de que puedo aplicarla en todo lo
que me queda de vida.

Anexo 1: Criterios para validar fuentes de informacin

24

Actualidad: Incorporacin peridica de nuevos recursos y modificacin

de los recursos en respuesta de la

aparicin

de nuevos aportes al tema.

Audiencia: Conocer el tipo de audiencia puede ser relevante para

decidir si la obra nos es til o no.
Autor: Debe quedar bien determinado el autor o autores y su funcin en
la responsabilidad de la obra.
Autora: El responsable, ya sea una persona o una institucin, debe
estar bien identificado para dar credibilidad al

contenido.

Cobertura: Los contenidos del sitio manifiesten especial cuidado en el

tratamiento y el enfoque dado al

desarrollo

de un tema, tpico o teora

de un campo disciplinar o rea del conocimiento.

Contenido: Cuando se evala la calidad de la informacin, se busca la
evidencia de que los hechos

presentados

sean precisos. Tambin es

muy importante tener en cuenta la presentacin de los mismos. Su

depende de la

valor

capacidad intelectual del usuario (en las fuentes de web).

Diseo/Visualizacin: Es elegante, funcional y atractivo? Tiene

tipografa textual adecuada? Los colores

combinan

se

visualizan

con

facilidad?
Editor: El editor debe ser especialista en el tipo de obras que edita.
Ergonoma: Comodidad y facilidad de utilizacin.
Exactitud: La informacin presentada debe ser citada correctamente y
no tener faltas de ortografa,

coherencia y

adecuacin.

Fecha: Para ciertos temas es importante el perodo cronolgico que

cubre la obra.
Luminosidad: Presencia y calidad de los enlaces externos.
Navegabilidad/Acceso (navegacin y recuperacin): Es crucial que
el recurso disponga de un sistema de navegacin

ordenada

para

que

la

informacin pueda ser fcilmente recuperada

Objetividad: Qu metas u objetivos cumple esta pgina? Qu tan
detallada es la informacin?
Organizacin:

Se

espera

que

el

sitio

se

encuentre

ordenado

lgicamente y que cada segmento de informacin se relacione con los dems.

Origen/URL: Tener en cuenta que normalmente el nombre de la
organizacin responsable por la pgina web
25 se

encuentra en su direccin

URL, por lo que es posible investigar ms datos sobre dicha informacin y

comprobar

su veracidad.

Tipo de fuente/Clasificacin: Las normas de cada editorial vara segn

el tipo de fuente. Los artculos de revistas cientficas, por ejemplo, son
revisados por un comit de expertos, mientras que una revista divulgativa o un
peridico estn revisados por el editor.
Visibilidad: Nmero de enlaces que recibe de otros recursos.

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