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LatransformacinLeanenGlobalConnect1

Global Connect, un importante proveedor de servicios de telecomunicaciones, se

asoci con proveedores nacionales de cable para reunir los servicios de medios y
telecomunicacionesqueseofrecanmedianteVozsobreProtocolodeInternet(VoIP,
por sus siglas en ingls). Global Connect suministra la infraestructura fsica de VoIP
quepermitiraquelosproveedoresdecableofrezcanelserviciodetelfonoVoIPasus
clientesfinales.

Sinembargo,lademandadelosserviciosdecableVoIPcrecimsrpidodeloquese
habaprevisto,haciendoqueGlobalConnectnoestuvieseencapacidaddecumplircon
losacuerdoscontractualesconlossociosproveedoresdecableeimpidiendoqueestos
captenimportantesoportunidadesdemercadoVoIP.

En su primer trabajo de consultora, despus de terminar sus estudios en una

reconocidaescueladenegocios,KarolienJacobsempezaconsiderarcmosuequipo
detrabajopodraaplicarlosprincipiosLeanalasOperacionesdeGlobalConnectpara
afrontarlosnuevosretos.Ellaysuequipotenanquepresentarunaestrategiacomo
recomendacinparareducirlacomplejidadyaumentarlavelocidadylaconfiabilidad
delasoperacionesactuales,antelacrecientedemandadeVoIP.

GlobalConnectyelmercadoVoIP

A mediados de la dcada de los setenta, las estrategias agresivas de crecimiento de

Global Connect lo haban consolidado como el proveedor independiente de servicios
detelefonalocalmsgrandedelosEstadosUnidos,yanloeraactualmente.Cuando
el servicio telefnico de larga distancia se abri a la competencia en 1980, Global
Connectinmediatamenteaprovechlaoportunidad.Para1986,GlobalConnectestuvo
a la cabeza de todas las empresas de telecomunicaciones en los Estados Unidos al
completarlaprimerareddefibraptica100%digital.Almismotiempo,laempresase
volvipioneraenlacomunicacindedatosalestablecerlaterceraredcomercialms
grandedepaquetededatosdelmundoen1980.

2010 por Kellogg School of Management en la Universidad Northwestern. Este caso fue elaborado por Chris
Coleman, Doug Gish y Brittany McGuire de Deloitte Consulting y los Profesores Gad Allon y Jan A. Van
Mieghem. Los casos se elaboran exclusivamente para uso en clase. Los casos no tienen la intencin de servir como
materiales de promocin, fuentes de datos primarios o representaciones de una gestin eficaz o ineficaz.
Prohibida la reproduccin total o parcial. Derechos reservados.
Para uso exclusivo del PAD - Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.

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Hacepoco,laComisinFederaldeComunicacionesexigiquealgunosproveedoresde
serviciostelefnicosVoIPprestenasusclienteselserviciodellamadasoptimizadasde
emergencias 911 (E911, por sus siglas en ingls), como una caracterstica obligatoria
del servicio. Siendo un lder en el sector reconocido por el desarrollo, ingeniera e
implementacin de tecnologas innovadoras, Global Connect cumpli y empez a
ofrecerserviciosVoIPoptimizados.

Actualmente, la sede de Global Connect est situada en Salt Lake City, Utah, y tiene
aproximadamente 6,000 empleados que trabajan en dieciocho edificios ubicados
dentro de las instalaciones. Hace poco, Global Connect adquiri una empresa ms
pequea,agregandocuatroedificiosadicionalesubicadosaunostreintaminutosdela
sedeprincipal.

PreocupacionesdeGlobalConnect

El instalar la infraestructura fsica para un proveedor de cable supona implementar

centrostarifariospara cadazonageogrficaqueestasociadaaunoomscdigos
particulares por rea (un centro tarifario o rate center es la zona geogrfica que
utilizanlosoperadoreslocalesdetelefonaparafijarloslmitesparalacobranzaypara
la emisin de nmeros telefnicos). El proceso de Global Connect permita
implementar menos centros tarifarios al mes de lo que se haba prometido en sus
acuerdoscontractuales.Dehecho,elcontratoexigaqueapartirdediezmesesdesde
lafechaactual,GlobalConnectdeberaimplementar300centrostarifariosalmes.

En la actualidad, Global Connect se demoraba un promedio de 176 das calendario

para implementar un centro tarifario. Sin embargo, dentro de diez meses los socios
proveedores de cable de la empresa empezaran a ejecutar sanciones econmicas
considerables por los centros tarifarios que no se entregasen a tiempo. Por cada
centrotarifarioquenoseentregaseatiempo,lamultaerade$2,500porcada100,000
hogaresalosqueprestabanserviciosporda.Elincumplimientodeestasobligaciones
contractualespodraconllevarhasta$100millonesenmultasparaGlobalConnect.

Otras preocupaciones estaban relacionadas a la calidad y el costo. Algunos

componentesdelprocesodeimplementacindeuncentrotarifariorevelabanndices
de fallas de ms del 90 por ciento. Por ltimo, el personal estaba trabajando horas
extras, costndole a Global Connect el doble del presupuesto asignado para este
proyecto.

Organizacinactual

Global Connect estaba organizado por funciones: Operaciones de Cable, Tecnologas

de Informacin (TI) y Gestin de Proyectos (ver figura 1). Antes de introducir VoIP,
cada funcin desempeaba un rol esencial en el apoyo global de los servicios de

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telecomunicaciones,locualapesardelademandaparaelapoyoalosserviciosde
VoIPaneraelprincipaltrabajodelaempresa.

Figura1:Organigrama

El servicio VoIP era nuevo para Global Connect. Dado que el implementar centros
tarifarioseraconsideradounaoperacinprovisional,hastaquelainfraestructurafsica
estuvieraoperativa,elCEOdeGlobalConnectAllanMcMillanhabaencargadoacada
una de las funciones la tarea de aportar tiempo y recursos al proceso de
implementacin de los centros tarifarios. El comit ejecutivo no respaldaba la
contratacin de docenas de nuevos recursos y consideraba que las obligaciones
contractualessepodancumplirconelnmeroactualdeempleados.

Laimplementacindeloscentrostarifariosconllevabalaejecucindecincopasosdel
proceso: E911, Planificacin, Aprovisionamiento, Conversiones y pruebas de
Transmisin y Recepcin de llamadas (CTT, por las siglas en ingls de callthrough
testing). De cada paso del proceso se encargaba una organizacin que estaba
clasificada como parte de una de tres funciones principales: Operaciones de Cable,
TecnologasdeInformacinylaOficinadeGestindeProgramas(PMO,porsussiglas
eningls).

ElreadeOperacionesdeCableestabadirigidaporBobSmith,quienhabatrabajado
enGlobalConnectportreintaydosaos.Siendomuyrespetadodebidoasutiempo
enlaempresa,prcticamentenoparticipabaenelprocesodeimplementacindelos
centros tarifarios. Tena a su cargo a diez gerentes que velaban por las operaciones
diarias de planificacin, aprovisionamiento y E911. Adems reciba informes de
estados mensuales sobre cada organizacin. Actualmente, Bob estaba entusiasmado
porsujubilacinalfinaldelejerciciofiscal.

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El rea de Tecnologas de informacin estaba dirigida por Karen Chao. Ella haba
trabajado en Global Connect por diez aos, empezando como arquitecta de red en
Planificacin,luegopasaConversionescomocodificadoraprincipalyhabaascendido
dentrodelagerenciagraciasamuchashorasextrasyfinesdesemanatrabajando.Ella
participabaactivamenteenlasoperacionesdiariasdelreadeConversiones.Adems
pensaba que una vez que el personal se adecuara a la nueva carga de trabajo, el
proceso deimplementacin de loscentros tarifarios funcionara mejor. Sin embargo,
ellanoeraunadefensoradelLeanSixSigmanidetrabajarconconsultoresexternos.

KeishaGormanacababadecomenzaratrabajarenGlobalConnect.Contabacondoce
aos de experiencia adquiridos en una empresa ms pequea y estaba haciendo lo
posible por adecuarse al ritmo acelerado del entorno VoIP. Se apreciaba que saba
escucharalosdemsysuequiposequejabaamenudoconellasobrelaspeticiones
excesivasproductodelanuevacargadetrabajo.

Cadaunadelasfuncionesestabaestructuradaparasoportarsutareaprincipalpor
ejemplo: Tecnologas de Informacin normalmente se dedicaba a mantener la
operacindelosservidores,noalaimplementacindeloscentrostarifariosyhaban
diversosnivelesacordadossobrecmosedebarealizarelprocesodeimplementacin
destos.Debidoalaumentodelacantidaddetrabajoyelcambiodeprioridades,las
organizaciones no eran capaces de cumplir con sus plazos para las obligaciones no
relacionadas a VoIP. Mientras tanto, haba un alto ndice de fallas en la
implementacin de los centros tarifarios. Siendo as, haban diversas creencias con
respecto a las causas de las fallas, entre ellas una capacitacin deficiente, datos
inadecuados,personalinsuficiente,entreotras.

Dado que las organizaciones estaban ubicadas de manera dispersa por todas las
instalaciones de la sede, los principales mtodos de comunicacin eran el correo
electrnicoylosmensajesinstantneos.Apesardetenercentrostarifariosencomn,
lasorganizacionessabanmuypocosobrecadauna.Nosediscutanlasexpectativasde
cargadetrabajo,programasdeincentivos,relacionesjerrquicasymenoslostiposde
indicadores.

A fin de entender mejor el flujo de trabajo, el equipo de Jacobs haba reunido

informacinalolargodelasltimasseissemanasmedianteentrevistasytalleres.Las
siguientesseccionesexplicanendetallelaPMOycincoorganizacionesclave,siguiendo
el orden de las actividades a lo largo del proceso de implementacin de los centros
tarifarios,incluyendosusroles,problemasyotrosdatosgenerales(verfigura2).

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Figura 2: Actividades principales, por organizacin, en el proceso de implementacin

deuncentrotarifario

OficinadeGestindeProgramas(PMO)

Unequiponicocentralizadogestionabaelprocesodeimplementacindeloscentros
tarifariosutilizandounplandeproyectobasadoenuncalendariodeactividades.Sin
incluirfactorescomoloslmitesderecursosolosconflictosdeprogramacin,elplan
del proyecto mostraba una lista extensa de actividades que se desarrollaban en
paralelo. Esto permita que el diagrama de Gantt encajase bien en una presentacin
quepodasercompartidaconelcomitejecutivo.Contrariamentealoquesepodra
pensar, la PMO no conoca en detalle las actividades asociadas a cada paso del
proceso. La PMO dependa de las actualizaciones de estado de cada una de las
organizaciones, y dado que tena poco conocimiento del proceso, no poda exigirles
demasiado. Esto dificultaba pronosticar con precisin el tiempo para completar un
centrotarifario.

Prestacindelservicio911optimizado

ElservicioE911(911optimizado)asignabainformacindemarcacindeemergenciasa
cada centro tarifario, de manera que una vez que el nmero se haba creado y
asignadoauncliente,lafuncindemarcacinde911funcionaraycontactaraala
centraldeemergenciasmscercana.

E911 utilizaba un Punto Externo de Respuesta de Seguridad Pblica (PSAP, por sus
siglaseningls)paraobtenerinformacindemarcacindeemergenciasbasndoseen
la ubicacin geogrfica. Esta informacin era de alta seguridad y no se comparta a
travsdeInternet.E911introducalosdatosalcanaldeimplementacindeloscentros
tarifariosmediantelacreacindeungrupodecentrostarifariosasociadosaunPSAP.
Enpromedio,unPSAPprestabaserviciosaalrededordecincocentrostarifarios.Nose
tomabanencuentacuntoscentrostarifariosestabanyaenimplementacin.

Haba gran cantidad de empleados en E911 con poca experiencia y tenan dificultad
para obtener informacin de los PSAP; a los empleados que haban trabajado en

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GlobalConnectpormuchotiempoyquehabanestablecidorelacionesconlosPSAPles
resultabamsfcilobtenerinformacindeE911.
Aproximadamentedemoraba21dascalendarioobtenerlainformacindeemergencia
para todos los centros tarifarios en una sola ubicacin, permitiendo mantener un
promediodediezllamadasporcentrotarifario.Habamuchoscrucesalintentarllamar
alosoperadoresdePSAP,locualcausabaretrasos.Aveces,losempleadostratabande
contactar con tres a cuatro PSAP simultneamente porque haba un retraso
considerableparaobtenerlainformacinnecesaria.

Una vez que se obtena la informacin de marcacin de emergencia, los empleados

ingresabanloscdigosnumricosmanualmente.Labasededatosqueseutilizabaera
antiguayrequeradeunaconsiderablecantidaddetiempoparaprocesarlosdatos.

Esta versin del sistema no tena una funcin de corrector automtico o corrector
ortogrfico,peroelServicioTcnicohabaprometidoquesaldraunaversinnuevaen
eltercertrimestredelejerciciofiscalencurso.

Una vez procesada la informacin de emergencias, E911 enviaba los datos a

planificacin.

Planificacin

El diseo de la red y su funcionamiento se determinaba en la actividad de

planificacin.Factorescrucialescomoladisponibilidaddeenrutadores,laslimitaciones
deanchodebandaylaregingeogrficaseplanificabanenestaetapadelprocesocon
laayudadedocenasdefuncionesdeapoyo.Estapartedelprocesoeralaquerequera
la mayor cantidad de tiempo; sin embargo, no haba una relacin aparente entre el
tiempo que requieren dichas tareas y el tiempo real de trabajo realizado para
completarlas.

Los planificadores diseaban infraestructuras de red y pensaban en trminos de

mercados, zonas geogrficas que contenan alrededor de veinte centros tarifarios
cada una. Los planificadores eran el ncleo del proceso de implementacin de los
centrostarifarios,yaqueelloseranlosencargadosdecombinareinterpretarlosdatos
deunaseriedeorganizacionesinternasyexternas.

Losdatosprovenandecorreoselectrnicos,hojasdeclculo,mensajesinstantneos,
llamadas telefnicas y otros medios. Para mantener todos los datos ordenados de
maneralgica,cadaplanificadorcreabasupropioworkbookdeExcel.Amedidaque
sereunalainformacin,elplanificadoringresabalosdatosmanualmenteenelcampo
apropiado. Cada mercado tena su propio work book de Excel, que contena gran
cantidad de datos cruciales. Era fundamental que el planificador tuviese mucho
cuidado al ingresar los datos, dado que no haba manera de verificar los cdigos en
Excel.

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Un aspecto clave del proceso de planificacin era la presentacin de una solicitud a

una agencia externa para obtener la fecha de entrada en vigencia del nmero
telefnico.Laagenciadebaresponderamstardarenquincedasconloscdigosde
fechadevigencia.Loscdigosserianvigentesalostreintadasderecibidalasolicitud.

Duranteeldesarrollodelainfraestructura,losplanificadorescoordinabanconferencias
telefnicas con todas las organizaciones participantes, como E911, Conversiones y
Aprovisionamiento, y organizaciones externas como el proveedor de la central
telefnica local y PSAP. Haba aproximadamente veinte personas invitadas a cada
convocatoria, pero slo participaban alrededor del 60 % por convocatoria. Para
compensarlabajaparticipacin,laetapadeplanificacinseprolongabadurantevarias
semanasinclusivemsdelodeseado,afindereunirlosaportescrucialesdetodoslos
actoresclave.Cadapersonarecibaunacopiadelahojadeclculoparasurevisin,ysi
sedebanrealizarcambios,elplanificadorrealizabalasactualizacionesyenviabauna
versinrevisadaconlasiguienteconvocatoria.Lainfraestructurademorabasemanas
en completarse, por lo cual, los planificadores guardaban aproximadamente ocho a
diezversionesdeesteworkbookdeExcelensusdiscosdurosantesdecompletarlo.
ServicioTcnicohabaproporcionadoundiscoduroadicionalacadaplanificadorpara
asegurarqueelloscuentenconcapacidaddealmacenamiento.

Unavezfinalizada,losplanificadoresenviabanlaltimaversindelahojadeclculo,
quecontenaloscdigosydiagramasactualizados,alasorganizacionesdependientes.
Amenudo,unaorganizacindescubraunerror,ytodaslaspartesdebanpararloque
estaban haciendo y reunirse para discutir los cambios y cmo poda este afectar el
trabajoqueyahabanrealizado.

Despusdehaberrecibidotodalainformacinqueserequeraparatodosloscentros
tarifariosenunmercado,losplanificadoresorganizabanunaconvocatoriapararevisar
los diagramas de red y su volumen previsto de llamadas. Demoraba unos diez das
revisarladocumentacin,ysesolarequerircambios.

Estoscambiostenanunimpactodirectosobreelcronogramadelplanificadorporque
el rea no tena el personal suficiente. La gerente de planificacin ayudaba siempre
queeraposible,peroellaestabapensandoenirsedelicenciadematernidadpordoce
semanas a partir del prximo mes. Hasta el momento no se haba nombrado a un
reemplazo.

Aprovisionamiento

La responsabilidad principal del rea de Aprovisionamiento era obtener cdigos de

reaycdigosdeprefijoparacadamercadoporregingeogrfica.Losmismosdieza
veinte centros tarifarios agrupados como mercado por los planificadores eran
trabajados por el equipo de aprovisionamiento, por lo que no era necesario un
agrupamientoposterior.

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Los cdigos de prefijo (NPA/NXX POI, ver glosario adjunto) y los cdigos de rea
(NPA/NAA POI) eran obtenidos por medio de la presentacin de solicitudes masivas
escritasparacadaconjuntodenmerosaunaorganizacinexterna.

Loscdigosdeprefijoseasignabanprimero,locualdemorabacincoadiezdastiles.
Loscdigosdereadependandeloscdigosdeprefijoydemorabancincoadiezdas
tilesadicionalesparacompletarlos.Porlotanto,ambosnmerosparaelmercadoen
sutotalidaderanrecibidosendiezaveintedastiles.

En algunos casos, las solicitudes eran devueltas para ser revisadas, lo cual poda
demorar tres das tiles adicionales. De vez en cuando, se deban reenviar las
solicitudesdosveces.

Haba mucho tiempo de inactividad mientras que los equipos de aprovisionamiento

esperabanrecibirlosdatos,porlocualhabanformadounclubdecorredoresquese
reunaalahoradealmuerzotresvecesporsemana.GlobalConnecthabaauspiciado
su participacin en una maratn benfica, y los almuerzos de entrenamiento
durabandosatreshorascadauno.

Despusdehaberrecibidolosdatosporfax,loscdigosalfanumricosdeochoadiez
dgitoseraningresadosmanualmenteaunahojadeclculo,yeranenviadosdevuelta
aplanificacinparaserincorporadosensushojasdetrabajo.

Conversiones

Planificacinenviabaestashojasdetrabajo,condiagramasderedsuplementarios,al
rea de Conversiones, que era el rea encargada de interpretar la informacin y
escribirloscdigosparapermitirlacomunicacindentrodelared.Sinlaconversin,
nofuncionaraningnnmerotelefnico.

El personal de conversiones utilizaba esta informacin para dividir los mercados en

segmentoslgicos.Elpersonalestabalimitadoalanchodebandadelostroncales,
quebsicamenteeranloscablesyconmutadoresquepermitanunatransmisinveloz
delpaquetededatosdelquellamabaalquerecibalallamadayviceversa.Trminos
comomercadoycentrotarifarionoseutilizabanparaeltrabajodesegmentacin
enlasconversiones.

El personal de conversiones trabajaba con diversos troncales de manera simultnea,

dado que frecuentemente descubran errores que deban ser corregidos por las
organizaciones predecesoras. Para aprovechar mejor su tiempo, el personal
comenzaba a trabajar con otro troncal mientras que se solucionaba el problema. En
cualquier momento podan llegar a estar trabajando hasta quince troncales en una
mismasemana.

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Dadoquelaconversinestabaalfinaldelproceso,starecibadatosclavecondosa
tres semanas de retraso, por lo cual el personal de conversiones frecuentemente no
cumplaconlosplazos.

Como muchas de las organizaciones, el rea de conversiones no tena el personal

suficiente.Lacrecientecargadetrabajohizoqueelreacontrataseacincopersonas,
perolacantidaddesupervisinquesenecesitabaparalosempleadosnuevosrequera
an ms tiempo del personal experimentado de conversiones. Aunque eran
conscientes que esto ayudara una vez que los nuevos empleados tuviesen ms
experiencia,porelmomentoestabanmsocupadosqueantes.

Cuando se completaba el cdigo para una troncal individual, el personal de

conversiones realizaba una auditora automatizada para asegurarse de la precisin
delosdatosdecdigo.Laauditoraproducauninformequerevelabalaexistenciade
errorescrticos.Noindicabalaubicacinespecficadelerrordecdigo,porloqueel
personaldeconversionesdebarealizarunabsquedaentodoelcdigoparaubicarlo.
Desgraciadamente, los errores no crticos tambin impedan que las llamadas pasen
todaslaspruebasdemarcacin,peronoeranincluidosenelinformedeauditora.Una
vez que el informe mostraba cero errores, la informacin era enviada al rea de
PruebasdeTransmisinyRecepcindellamadas(CTT).

PruebasdeTransmisinyRecepcindellamadas(CTT)

Las Pruebas de Transmisin y Recepcin de llamadas (CTT) se realizaban marcando

nmerosparacomprobarlafuncionalidaddelasllamadaslocales,deemergenciasyde
larga distancia. Un nmero deba pasar los tres exmenes para ser considerado
satisfactorio.

Todoslosnmerosasignadosauncentrotarifariodebanseraprobadosantesdeque
elcentrotarifarioseaentregadoalsocioproveedordecable.Aproximadamenteel98
%detodosloscentrostarifariosfallabanenestaetapa.Debidoalacantidaddefallas,
CTT dedicaba la mayor parte de su tiempo a identificar y resolver las fallas en las
llamadas.Dadoquevariasorganizacionescontribuanauncentrotarifario,determinar
la causa original del problema era una tarea difcil y poda demorar semanas en
resolver.

Hace poco, CTT comenz a rastrear a la organizacin responsable de las fallas enlas
llamadas. Ninguna otra organizacin realizaba pruebas ni rastreaba la efectividad de
los datos de los centros tarifarios. Los informes trimestrales sobre las fallas eran
proporcionadosaKeishaGordon.

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DatosdelanlisisdelMapadeCadenadeValor

ElequipodeKarolienJacobsrealizmapasdecadenadevalorafindeentenderdnde
tenan su origen algunos de los problemas de eficiencia y eficacia. Los resultados
aparecenenlaTabla1.

Tabla1:DatosdelMapadeCadenadeValor

Funcin

E911
Planificacin
Aprovisiona_
miento
Conversiones
CTT

Tiempode
trabajo
150minutos
(centro
tarifario)
1,400minutos
(mercado)
1,500minutos
(mercado)
3,100minutos
(mercado)
121minutos
(centro
tarifario)

Tiempodel
ciclo
39das
calendario
64das
calendario
31das
calendario
34das
calendario
8dastiles

#
ndicedefallas
Empleados
Desconocido

1ero

22

Desconocido

1ero

16

25

Desconocido

1ero

20

80%

24horas

30

98%

1ero

10

#
Documentos

40

Turno

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HojadePreparacin
Nota: Al desarrollar sus recomendaciones, utilice los mismos supuestos que el equipo de
Jacobs.Estossupuestosfueron21dasproductivosalmesy6.5horasdetrabajoproductivoal
da.
1. Revise la configuracin actual del trabajo en cada paso (organizacional, tecnolgico,
poltico y fsico) e identifique los tipos de desperdicios que son evidentes en cada
uno,segnlascategorasdelLeanManagement(sietediferentestiposdedesperdicio).
2. Identifiqueelcuellodebotellaenelprocesoactual.Culeslacapacidadactualdelos
centros tarifarios con la configuracin actual? Explique las fallas en los casos donde
resulteconocidoelndicedefallas.(Parasimplificar,supongaqueelndicedefallasse
mantiene constante, independientemente de cuntos problemas ya han sido
corregidos. Por ejemplo, un ndice de fallas del 80 % significa que se necesita
reprocesar el primer paso con una probabilidad de 0.8. Despus del reproceso,
nuevamente hay una probabilidad del 80 % de volver a fallar debido a un nuevo
problemaquedebersercorregido,etc.)
3. CmocambiaransusrespuestasalaPregunta2silosndicesdefallafuerande0por
ciento?
4. Recomiende mejoras al proceso actual (con la finalidad de tener capacidad para 300
centrostarifariosalmes)utilizandolosprincipiosLean;porejemplo,pushvspull,
takttime,pokayokeykanban.

a. Culeseltakttimeactual?
b. Cmosepuedegestionarmejorlasoperacionesengeneral?
c. Cmosepuedenreducirlosndicesdefalla?
d. Qunivelesdepersonalsenecesitanparaelprocesomejorado?

5. Determinerecomendacionesdecmomitigarelriesgoasociadoalasmejorasdelos
procesos.
6. Cmo se puede mantener el proceso mejorado? Cules son algunos de los
indicadoresqueserantilesparalagerencia?

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Apndice:Glosariodetrminos

Capacidad:

Heijunka
(equilibriodecarga):

EventoKaizen:

Kanban:

Indicadorclave
derendimiento:

NPA/NXX:

Flujointegrado:

Laproduccinmxima;lamximaproduccinenunperiododetiempo
determinado. La capacidad de un proceso est restringida por el
recurso cuello de botella, que es el ms lento, con la capacidad de
recursomsbaja.

El trmino japons heijunka se refiere a un sistema de produccin

diseado para brindar un flujo de trabajo ms parejo y constante. El
equilibrio de carga puede utilizarse para introducir el arrastre al
sistema, en vez de dejarlo funcionar por empuje, y as aliviar los
cuellosdebotella.Lasiniciativasparaintroducirunequilibriodecarga
uniformealsistema tambinreducenautomticamenteelinventario.
Si se aplican los principios del takttime al diseo del sistema, esto
ayudaraaasegurarunequilibriodecargauniforme.
Cualquier accin cuyo resultado est diseado para mejorar un
procesoexistente.Loseventoskaizensonunaformamuyeficientede
mejorar rpidamente un proceso. Los eventos Kaizen tambin son
tiles para convencer a las organizaciones que recin usan Lean para
valorarlametodologa.LaverdaderaintencindeuneventoKaizenes
acomoter eventos pequeos a los que asisten los propietarios y
operadoresdeunproceso,paraintroducircambiosaeseprocesoque
estndentrodelalcancedelosparticipantesdelproceso.
Es un trmino japons que significa letrero o seal. Es una de las
principalesherramientasdeunsistemadefabricacinJustoaTiempo
(JIT, por sus siglas en ingls justintime). ste seala un ciclo de
reposicin de produccin y materiales. Este se puede considerar la
demandadeunproductodesdeunpasoenelprocesodefabricacin
oentregaalsiguiente.stemantieneunflujoordenadoyeficientede
materiales a lo largo de todo el proceso de fabricacin con bajo
inventarioyproductoenproceso.Generalmenteesunafichaimpresa
que contiene informacin especfica como el nombre, descripcin,
cantidad,etc.deuntem.

Indicacualquierrendimientoclavequeproporcionalosdatosrealesde
unresultadoenparticular.
Unazonageogrficadefinidaqueseidentificaporuncdigoexclusivo
de tres dgitos que se utiliza en el rea de Plan de Numeracin de
Norteamrica,esdecir,elcdigoderea.

Serefierealconceptodemoverunapiezadetrabajoalavezentrelas
operacionesdentrodeunacluladetrabajo.

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Apndice:Continuacin

Puntodeinterfaz
(POI):

Enunsistemadetelecomunicaciones,lainterfazfsicaentreelacceso
local y el rea de transporte (LATA, por sus siglas en ingls) y las
funciones interLATA. El POI se utiliza para establecer la interfaz
tcnica, los puntos de prueba y los puntos de responsabilidad
operacional.

PokaYoke:
(Prevencin de errores): Una frase en japons que significa prevencin de errores, el poka
yoke se puede utilizar para afinar los pasos de un proceso y tambin
cuando se disea un sistema totalmente nuevo con DMADV (por las
siglaseninglsdedefinir,medir,analizar,disear,verificar).Durante
lasetapasdemejoraydiseo,sepuedenexplorarlasposibilidadesde
eliminar una causa principal de errores mediante la mejora o el
rediseodelsistemaafindeevitarsituacionesquelosgeneran.

CentroTarifario
(oRateCenter):
Elpuntogeogrficoespecficoylacorrespondientereageogrficaque
estasociadaaunoomscdigosNPA/NXXdeterminados(esdecir,
loscdigosderea)quehansidoasignadosaunoperadorlocalde
telefonaparasuprestacindelosserviciostelefnicos.

Takttime:
Takt es una palabra alemana que significa ritmo o velocidad de reloj.
(Pienseenlabatutaqueelconductordeunaorquestausaparamarcar
la velocidad, el ritmo o el comps al que tocan los msicos). La
fabricacin Lean utiliza el takttime como la cantidad de tiempo
disponible para cada paso del proceso para completar sus tareas de
maneraquesemantengasincronizadoconlademandadelcliente.Un
takttime de dos minutos significa que el proceso completa un
productocadadosminutos.

Troncal:
En una red de comunicaciones, es un canal individual de transmisin
entredospuntosquesoncentrosonodosdeconmutacin,oambos.

Cluladetrabajo:
Una agrupacin lgica y productiva de mquinas, herramientas y
personal que permite producir una familia de productos similares.
Cada clula tiene un lder que gestiona el flujo de trabajo y es el
responsabledemantenerlaptimacalidadyproductividad.

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