Los fundamentos

marketing

de

la

estrategia

de

ROBIN WENSLEY

Antecedentes

Cmo reconocer y lograr una ventaja econmica que perdure? Y hasta qu

punto, al menos, a partir de una demanda o la perspectiva del mercado,
podremos alguna vez desarrollar las normas generales para el logro perdurable
de una ventaja econmica?, son preguntas que la estrategia de marketing, en
el campo de la estrategia en si, pretenden contestar. Por tanto encontrar un
esquema en el que se observa cmo las posiciones ventajosas de la empresa
nacen de sus recursos, fruto de las inversiones realizadas para mejorar la
posicin competitiva y que se traducen en resultados por los proceso
dinmicos y cclicos, las ventajas entonces nacen y sbreviven a travs de la
inversin continua de los beneficios para crear barreras a la imitacin y evitar
desaparecer finalmente.
Entre los 60 y 80, se desarrolla la estrategia de gestin y de marketing ligada a
seleccin de productos en el mercado, son pues Henderson y Machiel Porter de
la escuela de Harvard quien brinda aportes significativos asociados a anlisis
econmico neomarginal (anlisis de la oferta y demanda en determinacin de
los precios) y de organizacin Industrial respectivamente (relacin entre
estructura de empresa y los mercados). La Escuela de Harvard se enfocaba al
producto desde el punto de vista econmico y no desde el punto de vista del
marketing. Esto es lo que se enseaba en las universidades de anlisis
competitivo sobre las prcticas de gestin estratgica.
Por otro lado Peters y Waterman 1982 brindan aportes previos de Mintzberg
(1973), Pettigrew (1973) and Weick (1976), Waterman desfi el anlisis de la
competencia expuesto por M. Porter por cuanto la gente se atasca en tratar de
llevar a cabo las ideas de Porter tres razones: la falta de un competidor nico,
la verdadera naturaleza de cooperacin entre las empresas y la competencias,
y finalmente el hecho de que los competidores no eran ni ingenuos ni sabidos
(nor dumb or superhuman).
El debate en la ciencia alrededor se hace mas amplio ya no solo los economistas y
socilogos intervienen en este tema sino los psiclogos, antroplogos sociales y
analistas de procesos y sistemas. El cambio clave en el nfasis ha sido el anlisis de
proceso, desde la formulacin hasta la ejecucin el ms importante contribuyente a
este cambio ha sido Henry Mintzberg, con su crtica a la "Escuela de Diseo 'en Gestin
Estratgica. En esto incluso desafa la nocin de la planificacin de la estrategia:

"As llegamos a gran falacia de la escuela de planificacin: Debido a que el anlisis

no es la sntesis, la planificacin estratgica no es formacin de la estrategia. El
anlisis puede preceder y apoyar la sntesis, mediante la definicin de las partes que
se pueden combinar en totalidades. El anlisis puede seguir y elaborar sntesis,
descomponiendo y formalizar sus consecuencias. Pero el anlisis no puede sustituir a
la sntesis. Ninguna cantidad de elaboracin jams permitir que los procedimientos
formales para predecir discontinuidades, para informar a los directivos que se
desprenden de sus operaciones, para crear nuevas estrategias. En ltima instancia, la
"planificacin estratgica" el trmino ha demostrado ser un oxmoron.
(1994, p. 321)
Desde entonces, se ha extendido su crtica a la que dominio de la enseanza de la
gestin, en particular a los MBA, y no slo la planificacin estratgica. (Mintzberg,
2004).
En general, mientras que su enfoque y de hecho crtica de anlisis de la estrategia
es en s ms polmico y exagerado, no hay duda de que l es ampliamente corregir en
que el nfasis general en la gestin estratgica ha cambiado de manera significativa
en la aplicacin y lejos de formulacin y planificacin.

Por tanto el anlisis debe preceder y soportar la sntesis y generalidades. Minzberg

desafa la nocin de la planeacin en estratgia. El anlisis puede hacer la sntesis pero
el anlisis no puede sustituir la sntesis. No se puede presentar tomos de anlisis se
debe sintetizar.

El modelo de diseo se basa en las siguientes premisas:

La estrategia es un proceso
Los factores externos tienen influencia sobre las organizaciones por lo que tambin
tendr influencia sobre las estrategias adoptadas por las mismas. Estos factores
externos son relativamente estables.
Para el anlisis de los factores externos, se deben identificar las oportunidades y
amenazas de la compaa.
Una vez analizados los factores externos, se debe analizar su influencia sobre los
factores internos para lo cual se deben identificar las fortalezas y debilidades de la
compaa.
El diseo y control de la estrategia adoptada por la empresa debe llevarlo el director
ejecutivo.
La estrategia debe obedecer a un proceso, tener un planteamiento metodolgico, debe
tener un orden. La estrategia debe ser nica, explcita y sencilla.
Una vez que se analizan todas las posibles estrategias, se escoge una nica estrategia,
la cual debe implementarse.
Con base en la revisin de todas las teoras expuestas a esa fecha que guardaban relacin
con la planificacin estratgica, Mintzberg expuso que el modelo de diseo es un modelo
muy limitado y es solo una parte de un modelo mucho ms amplio. Entre los argumentos
expuestos por Mintzberg se pueden mencionar los siguientes:
Minztberg recogi los pensamientos de otros autores e identific diez teoras: tres las
denomina teoras prescriptivas (cmo se debe formular la estrategia), y seis las

denomina teoras descriptivas (conceptos sociales y culturales), y las diez en conjunto

conforman lo que l denomina la escuela de configuracin.
Los factores externos efectivamente tienen influencia sobre las organizaciones sin
embargo, estos factores externos NO son estables. De hecho, en las empresas hay
perodos estables y perodos que no son estables y esos perodos deben ser
aprovechados en procesos creativos de transformacin (empresa aprende y
crece).
La estrategia no es un proceso. Lo que se tiene que hacer es destacar las
circunstancias para cada organizacin.
Mintzberg indic que el modelo de diseo careca de validez cientfica por cuanto no
haba sido comprobado (no casos prcticos de xito), y que este esquema de
pensamiento naci del grupo cerrado de pensadores de Harvard, sin que se haya
discutido por la academia previamente para darle mayor peso.

Es asi que, producto de esta evolucin del marketing en los ultimos 35 aos no es lo mismo
que es ahora. Las estrategias de marketing planteadas han venido evolucionando. Por
ejemplo antes se vea al cliente como un elemento aislado cuyo nico nexo es la publicidad
y estudio de mercado. Tambin se vea a la distribucin como una funcin meramente
logstica, y con la evolucin estos elementos han tomado gran importancia dentro del
anlisis estratgico.
Surge as el tringulo de la estrategia de marketing de las 3C: clientes,
competidores y canales que abarca la representacin dinmica del mercado
competitivo, mismo que implica un contexto ms fluido y complejo con fines de
modelado sistemticas.
La evolucin de los anlisis:
Con la evolucin, as como ha cambiado en entorno del mercado competitivo,
las estrategias de marketing, y todo el marketing en s, tambin ha
evolucionado la forma en que se realizan los anlisis y mtodos de
modelado.
De manera inicial los anlisis se realizaban en una dimensin limitada a
producto-mercado, sin embargo, este tipo de anlisis aunque vlido para
ciertos estudios, desde la perspectiva de la estrategia de marketing resulta
limitada para analizar las muchas variables que tienen influencia en los
anlisis de marketing.

Dentro de la evolucin del anlisis se debe incluir el anlisis de los competidores, para
lo cual se pueden utilizar las fuentes de la informacin privada o pblica o las que se
pueden inferir. Con esta informacin se pueden realizar anlisis comparativos de las
similitudes y diferencias con los mismos. Un slido anlisis de la competencia evitar
suposiciones inconsistentes. Tambin se debe realizar anlisis de los canales de
distribucin desde la perspectiva que los minoristas son intermediarios independientes
importantes y no solamente canales logsticos.
La codificacin del anlisis de la estrategia de marketing en trminos de tres
estrategias, cuatro cajas y cinco fuerzas

Segn Wensley, una estrategia de marketing tradicional se desarroll principalmente

en la dcada de 1970 est codificado de:
Las tres estrategias genricas (3C Omaha) +
Las 4 cajas del BCG Henderson +
Las 5 fuerzas de Porter

Las tres estrategias genricas (3C Omaha)

Los clientes, competidores y canales

El primer modelo de anlisis fue posicional y no interactivo. Se asumi que el
mercado se mantena estable y esttico por lo que las estrategias se definan de
forma posicionales. Asi las perspectivas general, no crearan reacciones iguales por
los 'consumidores'. Esta perspectiva de la naturaleza del marketing es la que ha
predominado como la consigna "el cliente es el rey".
La perspectiva ms interactiva y dinmica como la de las 3Cs, la estrategia
basada en el mercado, hace ms compleja la implantacin por lo que se debe ser
cuidadoso en seguir aplicando las viejas herramientas, por lo que debe analizar si
aplican en la actualidad. Por falta de evidencia experimental o investigacin, tenemos
adoptar el uso de enfoques simplificadores que muestran el grado en que realmente
explican los resultados de inters y como los limitar, en particular cuando se es una
medida directa de la actuacin competitiva individual y (ii) las formas en que el actuar
pueda causar sesgos no intencionales.

La evolucin de los anlisis, la interpretacin y el modelado de la estrategia

de marketing de los clientes a los competidores a los canales

El enfoque clave est en los estudios de posicionamiento basadas en el cliente en

un espacio determinado producto-mercado, dado que el entorno de mercado
competitivo ha cambiado, los procesos de anlisis, interpretacin y modelado con el
fin de evitar donde se valores una sola dimensin, precios, que se ha visto como
altamente correlacionado con una dimensin calidad equivalente.
El anlisis de datos de investigacin de mercado debe verse desde la perspectiva
de la estrategia de marketing sin brindar concesiones y supuestos. El Anlisis de la
competencia de sonido ayuda en esto ltimo por ejemplo en los datos pblicos.
Es as que la cadena de suministro, es materia de estudio en la estrategia, los
minoristas como intermediarios econmicos independientes en lugar de canales solo
logsticos para el consumidor final, Tambin es motivo de consideracin para los
mercados indudstriales, a ms de la cadena, la importancia de una organizacin
central que haga coordinacin de las diversas entidades independientes dentro de la
cadena. Lo antes expuesto ha sido clave para el anlisis de marketing estratgico, que
busca maneras de evaluar el posible impacto de este tipo de estrategias
independientes hechas por los intermediarios, sin embargo las herramientas actuales
no son precisas y ms bien podran especular sobre lo que podra ser su accin
estratgica.

Se podra decir que la estructuracin de una estrategia de marketing

tradicional est basada en trminos de tres estrategias de OMAHE, cuatro
cajas y cinco fuerzas
Michael Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente
o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:

El liderazgo general en costos

La diferenciacin
El enfoque

A ms de ello OMAHE plantea tres estrategias (3C), Basadas en:

Corporacin
Clientes
Competidores

Los cuatro contextos

Las cuatro cajas (contextos) se refiere a la matriz de crecimiento de la cuota /
mercado de mercado desarrollado originalmente por BCG bajo Bruce Henderson.
Aunque ha habido inevitablemente toda una gama de diferentes marcos de matriz que
han surgido desde los primeros das, la BCG sigue siendo un ejemplo excepcional no
slo debido a su popularidad y el impacto generalizado, ms recientemente, incluso la
Universidad vicerrectores han odo usar trminos tales como "fuente de ingresos", sino
porque haba una lgica econmica bsica subyacente en su desarrollo. Otros marcos
similares a menudo adoptaron la propuesta en vez tautolgico que se debe invertir en
dominios que eran a la vez atractivo y donde se tenan ventaja comparativa!
La matriz / cuota de mercado de crecimiento del mercado, sin embargo, todava
implicado un conjunto de supuestos clave que eran ciertamente discutible. En
particular, junto a la relativamente incontrovertible que, en general, con el tiempo la
tasa de crecimiento en los mercados tiende a declinar, estaban los supuestos que se
trataba de algn modo tanto ms fcil de ganar cuota de mercado en mayores
mercados de tipos de crecimiento, y tambin que los rendimientos de la tales
ganancias eran propensos a ser de mayor duracin.
Este problema que se puede ver como los supuestos sobre el costo primero y
luego el beneficio de la inversin en cuota de mercado, y se ha discutido y debatido
ampliamente en la Marketing en los ltimos 25 aos (vase Jacobson y Aaker, 1985;
Jacobson, 1994). Las conclusiones generales parecen ser que:

(i) La cuota de mercado como una inversin no es en promedio underpriced, y

puede muy bien ser demasiado caro.
(ii) El costo de ganar cuota de mercado est menos relacionado con la tasa de
crecimiento del mercado y mucho ms a la relacin entre las tasas de crecimiento
reales y competidores expectativas.
(iii) Gran parte del beneficio atribuido a la cuota de mercado es probablemente
mejor interpretado como el resultado de ventajas competitivas generadas por los
recursos y las opciones ms especficas en las actividades de marketing u otras reas
corporativas.

Sobre esta base, parece que el sesgo implcito en la matriz BCG hacia la inversin
en la cuota de mercado en las primeras etapas de crecimiento del mercado no es
realmente justificada sobre todo cuando se tiene en cuenta que en esta etapa en el
desarrollo del mercado muchas inversiones tienden a ser algo ms arriesgado como
well.12 Sin embargo, las empresas pueden beneficiarse de un enfoque en la posicin
de la cuota de mercado cuando se les anima a hacer ms hincapi en los fundamentos
de marketing para una empresa en particular.
En trminos ms generales, la matriz como un dispositivo analtico sufre de
algunos de los problemas que hemos ilustrado para el enfoque de tres estrategias: un
anlisis que se basa esencialmente en los puntos extremos, cuando en la prctica
muchas de las decisiones de cartera son en realidad en todo el centro del diagrama.
Esto implica que cualquier discriminacin entre unidades de negocio tiene que ser

sobre la base de anlisis mucho ms especfico en lugar de caractersticas generales

amplios.

Las cinco fuerzas

El anlisis de las cinco fuerzas se introdujo originalmente por Michael Porter
destacar el grado en que la base general de la competencia era mucho ms amplio
que las rivalidades entre los competidores establecidos en un mercado en particular.
Aunque no es exactamente novela como una idea, sobre todo para sugerir que las
empresas tambin se enfrentan a la competencia de nuevos operadores y los
sustitutos, se presenta de una manera muy eficaz y sirvi para destacar no slo la
importancia especfica y el aumento de la competencia como hemos comentado, sino
tambin la medida en que la competencia debe ser visto como una actividad mucho
ms amplia dentro de la cadena de valor de Porter denomin.
Porter utiliza la cadena de valor a largo plazo cuando, en esencia, se concentraba
ms en la cadena de costs.13 real Mientras que a posteriori desde el punto de vista
econmico, hay poca diferencia entre el valor y el costo, es de hecho el proceso tanto
de la competencia y la colaboracin entre varias empresas e intermediarios que
finalmente se traduce en la atribucin de valor a travs de la red correspondiente. En
este sentido, como otros han reconocido, una cadena de suministro es una forma de
organizacin intermedia donde hay un mayor grado de cooperacin entre las
empresas dentro de la cadena y un mayor grado de competencia entre las empresas
dentro de las diferentes cadenas. En este contexto, el anlisis de Porter 's ha tendido a
centrarse mucho ms claramente sobre la cuestin de la competencia en lugar de la
cooperacin. De hecho, al menos en su forma de representacin se ha tendido a ir
ms all de esto y centrar la atencin en la naturaleza de las presiones competitivas
en la propia empresa en lugar de la interaccin entre la empresa y otras
organizaciones en el mercado.

La bsqueda de reglas genricas para el xito en medio de la diversidad

Como hemos sugerido anteriormente, la codificacin de la estrategia de marketing
se basa en tres esquemas esencial. Este esquema, si bien se basa en algunos
conceptos tericos vlidos en realidad no proporciona un enfoque sistemtico de la
cuestin central: la naturaleza del desempeo econmico sostenido en el mercado
competitivo. Mientras que tal objetivo se reconoce claramente en la llamada bsqueda
de una ventaja competitiva sostenible (Day y Wensley, 1988), se mantuvieron algunas
de las preocupaciones centrales en cuanto a si tal nocin era realista dada la
naturaleza dinmica e incierta del mercado competitivo (Dickinson , 1.992).
De hecho, no slo es dinmico e incierto pero tambin es diversa: las empresas
son heterogneas y as es la naturaleza de la demanda. Una forma til de ver la
demanda de la heterogeneidad lateral es desde la perspectiva del usuario
directamente. Podra decirse que desde su relativamente temprana Marketing
orgenes, o al menos el estudio se centr ms funcional de la gestin de marketing, se
ha preocupado por medios eficaces de gestin de la respuesta a esta heterogeneidad,
especialmente en cuanto a la segmentacin del mercado. De hecho, sera razonable
sugerir que sin un nivel sustancial de la demanda de la heterogeneidad, habra poca
necesidad de Marketing se acerca, ya que se encuentran en la mayora de nuestros
libros de texto. Si bien sigue habiendo un debate sustancial sobre el grado en que esta

heterogeneidad basados en el mercado es de hecho 'manejable' desde una

perspectiva de marketing (cf. Saunders, 1995; Wensley, 1995), a la que en parte
volveremos ms adelante en este captulo, nuestra preocupacin por la momento no
es ms que reconocer el importante grado de heterogeneidad y considerar el grado en
que esa diversidad tanto en el lado de la oferta y la demanda facilita o niega la
posibilidad de desarrollar "reglas para el xito 'robustos.
Para abordar esta cuestin, tenemos que considerar la forma ms til de
caracterizar el proceso de mercado competitivo. Esto es claramente un tema
importante por derecho propio con los proponentes de diversas analogas o metforas
a lo largo de un espectro, incluyendo la teora de juegos, juegos de deportes y
estrategia militar.
Para ilustrar este problema, consideremos el campo de ecology15 donde
observamos la diversidad amplia en trminos de especies y hbitat. Hay dos aspectos
crticos que deben informar de cualquier intento de transferir esta analoga en el
campo de la estrategia. La primera es la relacin interactiva entre las especies y su
hbitat, bien encapsulado en el ttulo del libro de Levins y Leowontin (1985): La
dialctica Bilogo. En particular, en el contexto de la estrategia, es importante
reconocer que el hbitat (para el que lea de dominio de mercado) evoluciona y se
desarrolla por lo menos tan rpido como las especies (de las que, en lugar ms
problemtico, la continuacin de la empresa individual).16
El segundo aspecto se dirige directamente a nuestra pregunta de "reglas para el
xito. Hasta dnde podemos identificar particularmente a travs de los registros
histricos, si existen reglas fiables para el xito de determinadas caractersticas de las
especies? Por supuesto, es muy difcil de abordar esta cuestin sin estar fuertemente
influenciada por retrospectiva y observaciones ms especficas puede ser visto como
polmico.17
Al parecer, por lo menos debemos ser muy cautelosos en cualquier bsqueda de
reglas para el xito en medio de un mundo de diversidad interactiva. Por lo tanto
deberamos estar sorprendidos apenas que el anlisis de la estrategia de marketing no
provee para el xito individual consistente y sostenible en el mercado competitivo. Sin
embargo, tenemos un conjunto de marcos tericos y herramientas prcticas que por lo
menos nos permiten representar algunas de las dinmicas clave de tanto el cliente
como el comportamiento competitivo de una manera que asegura que evitamos
errores de inconsistencia o sencilla ingenuidad.

Como hemos comentado anteriormente, la mayora de anlisis de la estrategia de

marketing es informado por lo que son esencialmente los marcos econmicos y as
tienden a centrar la atencin en situaciones en las que tanto la estructura competitiva
del mercado y la naturaleza de las preferencias de los consumidores estn
relativamente bien establecidos. A medida que avanzamos nuestra atencin a ms
novedosas situaciones estas estructuras tienden a ser, en el mejor indeterminada y
por lo tanto los marcos analticos son menos apropiados. Nos encontramos con la
primera de las muchas ironas en la naturaleza del anlisis de la estrategia de
marketing. A menudo es menos aplicable en las mismas situaciones en las que existe
una oportunidad real para una nueva fuente de ventaja econmica sobre la base de
una reestructuracin de una o ambas el entorno competitivo y preferencias de los
consumidores.18

Modelos de la competencia: la teora de juegos vs ecologa evolutiva

Desarrollar un enfoque formal para el modelado del comportamiento competitivo

tenemos que definir:
1 La naturaleza de la arena en la cual la actividad competitiva tiene lugar.
2 La estructura o las reglas que gobiernan el comportamiento de los participantes
3 Las opciones disponibles en trminos de comportamiento competidor (cuando
stos consisten en una secuencia de acciones a travs del tiempo, o ms de una serie
de 'obras', entonces ellos se refieren a menudo en la teora de juegos como
estrategias).
En esta seccin, sin embargo, sobre todo deseamos contrastar enfoques teora de
juegos que en muchos aspectos enlazan directamente con el anlisis econmico a la
que ya nos hemos referido, y analogas de la biologa evolutiva que plantean
preguntas difciles acerca de la viabilidad inherente de cualquier edificio modelo
sistemtico en el nivel de la empresa individual.

Modelos de la teora del juego de la competencia

Un modelo19 teora de juegos se caracteriza por un conjunto de reglas que

describe (1) el nmero de empresas que compiten entre s, (2) el conjunto de acciones
que cada empresa puede tomar en cada punto en el tiempo, (3) los beneficios que
cada firma realizar para cada conjunto de acciones competitivas, (4) el patrn de
tiempo de las acciones - ya sea que ocurran simultneamente o una empresa se
mueve en primer lugar? y (5) la naturaleza de la informacin acerca de la actividad
competitiva - quin sabe qu, cundo? La nocin de la racionalidad tambin juega un
papel particularmente importante en los modelos de comportamiento competitivo. La
racionalidad implica un vnculo entre las acciones y las intenciones, pero no las
intenciones comunes entre competidores. Modelos que describen la actividad
competitiva estn diseados para entender el comportamiento de los agentes
econmicos "libres". Por lo tanto, estos modelos comienzan con un supuesto de "dbil"
la racionalidad - los agentes tomarn las acciones que sean coherentes con sus
objetivos a largo plazo. Los modelos tambin suponen una forma ms fuerte de la
racionalidad - las intenciones de los agentes se pueden expresar en trminos de una
serie de medidas econmicas de los estados de resultado como de ganancias, de
ventas, de crecimiento o de mercado comparten objetivos.
Los resultados del modelo de la teora del juego indican cmo las empresas
deben actuar en situaciones competitivas? Los modelos describen la evolucin de las
interacciones competitivas en el mundo real? Estas preguntas han dado lugar a un
animado debate entre los cientficos de gestin en relacin con la utilidad de los
modelos de la teora de juegos. Kadane y Larkey (1982) sugirieron que los modelos de
la teora de juegos son condicionalmente normativa y condicionalmente descriptivo.
Los resultados no indican cmo las empresas deben comportarse dado un conjunto de
supuestos acerca de las alternativas, las ganancias y las propiedades de una solucin
"ptima" (el equilibrio). Del mismo modo, los resultados de la teora de juegos se
describe la evolucin de la estrategia competitiva, pero slo les da un conjunto
especfico de supuestos.

La naturaleza aparentemente irreal y simplista de las reacciones competitivas

incorporados en modelos de la teora de juegos y la naturaleza del concepto de
equilibrio llev a algunos vendedores a cuestionar la pertinencia de gestin de estos
modelos (Dolan, 1981). Sin embargo, todos los modelos se basan en supuestos
simplificadores y modelos de la teora de juegos, 20 mientras que apuntalan a menudo
altamente estructurado mayora de los intentos de aplicar el anlisis econmico a las
cuestiones de competencia entre un nmero limitado de empresas. De hecho, como
Goeree y Holt (2001) observan:

'La teora de juegos, finalmente ha ganado el papel central. . . en algunas reas de

la economa (por ejemplo IO) prcticamente todos los desarrollos recientes de las
aplicaciones de la teora de juegos ' (2001 p. 1402)

Como se mencion anteriormente, la economa IO ofrece una manera de ampliar

los enfoques bsicos de la teora del juego mediante el examen de la naturaleza de la
conducta competitiva cuando suposiciones sobre empresas homogneas y clientes
estn relajados. Economistas IO, especialmente Richard Cuevas (1980) y Michael
Porter (1981) dirigidas al desarrollo de la teora de IO a las cuestiones de gestin
estratgica. Los conceptos de grupos estratgicos y barreras a la movilidad son
elementos claves en esta nueva perspectiva IO (Cuevas y Porter, 1977). Como indica
Richard Cuevas, "los conceptos de grupos estratgicos y barreras a la movilidad no se
suman a un modelo formal apretado. Por el contrario, sirven para organizar las
predicciones que vienen de los modelos ajustados y ayudan a enfrentarse con
evidencia emprica - un dinamizadas add-on para el paradigma de conductadesempeo estructura- tradicional " (1984).

Analogas ecolgicas Evolutivos

Ecologa evolutiva tambin ha surgido como una analoga popular para la
comprensin de los tipos de estrategias basados en el mercado perseguidos por las
empresas (Coyle, 1986; Lambkin y Day, 1989; Summut-Bonnici y Wensley, 2002).
Estas analogas se han utilizado anteriormente para describir tanto la naturaleza del
propio proceso competitivo (Henderson, 1983), as como la nocin de estrategia de
"nicho" (Hofer y Schendel, 1977). Los tericos de organizacin y socilogos han
adoptado un modelo ecolgico, que describe el crecimiento de una especie en una
ecologa, para describir los tipos de empresas en un entorno.

R - y K-estrategias
Desde una perspectiva ecolgica, no hay un lmite superior a la poblacin de una
especie en un entorno de recursos. Cuando la poblacin de una especie es pequea,
los efectos de la capacidad de carga son mnimas y el crecimiento es una funcin
exponencial de la tasa de crecimiento natural. La capacidad de carga slo se vuelve
importante cuando el tamao de la poblacin es relativamente grande en relacin con
la capacidad de carga. Los parmetros del modelo de crecimiento estndar se han
utilizado para describir dos alternativas estrategias: r estrategias y k-estrategias. restrategas introduzca un nuevo espacio de recursos (espacio de producto-mercado) en
una etapa temprana, cuando pocas otras organizaciones estn presentes, mientras kestrategas unen ms tarde, cuando hay un mayor nmero de organizaciones en el

medio ambiente. Una vez que un tipo particular de organizacin se estableci en un

entorno, resiste cambiar por diversas razones. El nmero de empresas en un ambiente
a la vez punto, conocido como la densidad de poblacin, es un indicador de la
intensidad de la competencia.
Con base en esta perspectiva, los participantes iniciales en un ambiente suelen ser
r-estratega pequeas, nuevas empresas que son rpidos para moverse y no limitada
por las firmas de inercia confrontar inherentes establecidos en otros entornos.
Mientras estrategas r son flexibles, tambin son ineficientes debido a su falta de
experiencia. Despus de varios estrategas r han entrado en un nuevo entorno, las
organizaciones establecidas, k-estrategas, vencer su inercia, introduzca el medio
ambiente y aprovechar su ventaja de una mayor eficiencia sobre la base de una
amplia experiencia. Las caractersticas del medio ambiente y en particular los nichos
viables que emergen determinar si estos participantes sucesivos pueden coexistir.
Un nicho se define como la combinacin especfica de recursos que se necesita el
apoyo de una especie o tipo de organizacin. Anchura Niche indica si esta
combinacin de recurso est disponible en un amplio intervalo del espacio de origen
de recursos o si slo est disponible en un rango estrecho del espacio. Un generalista
es capaz de operar en una amplia gama mientras que un especialista se limita a un
rango estrecho. La naturaleza de un entorno particular favorece a cualquiera
generalistas o especialistas.
Ambientes son descritos por dos dimensiones: la variabilidad y la frecuencia de los
cambios ambientales. En un ambiente muy variable, los cambios son dramticos, y se
requieren fundamentalmente diferentes respuestas estratgicas para la supervivencia.
Por el contrario, las alteraciones estratgicos no estn obligados a hacer frente a un
entorno de baja variabilidad. Una estrategia especialista en el que se produce un alto
rendimiento en una porcin estrecha del medio ambiente es sorprendentemente ms
apropiado cuando los cambios ambientales son dramticas y frecuente. En estas
condiciones, es poco probable que un generalista tendra suficiente flexibilidad para
hacer frente a la amplia gama de condiciones ambientales que se enfrentara,
mientras que el especialista puede al menos superar el rendimiento en un entorno
especfico. Un estratega generalista es el ms apropiado en un entorno caracterizado
por los cambios de menor importancia, poco frecuentes, porque este entorno permite
que el generalista para explotar sus eficiencias a gran escala.

La comparacin de los elementos clave en los diferentes modelos de la

competencia 22

Los grupos estratgicos y barreras a la movilidad en el enfoque de la economa IO

reconocen las asimetras crticas entre empresas competidoras. Identifica tres
mtodos por los cuales las empresas pueden aislarse de la competencia: (1) la
diferenciacin, (2) la eficiencia de costes y (3) de colusin aunque el tema ms
adelante ha tendido a ser ignorado. Por tanto, los desarrollos dentro del paradigma IO
han tendido a centrarse de manera til sobre la naturaleza y el significado de diversos
mecanismos para aislar la firma de su competencia. La analoga ecolgica evolutiva,
por su parte, se centra en la nocin de alcance con la distincin general entre
especialistas y generalistas. El enfoque ecolgico tambin plantea preguntas
interesantes sobre la forma, el nivel y el tipo de "organizacin" que estamos
considerando. En particular, es necesario reconocer la mayora de los mercados como
formas de organizacin en su propio derecho, como aquellos que han sostenido los

"mercados como las redes de enfoque han hecho y pregunta hasta dnde podemos
justificar un enfoque exclusivo en la empresa como unidad de organizacin clave. Por
ltimo, la analoga plantea ms directamente a la preocupacin por la interaccin
entre distintas unidades diferentes (especies) y su hbitat en evolucin. El mercado,
como el hbitat, puede llegar a ser relativamente inestable y por lo tanto afectar y ser
afectado por las estrategias de las empresas individuales.
Como hemos sugerido, cualquier analoga es lejos de ser perfecto, como era de
esperar. Las limitaciones son tan crticos como los problemas que se plantean porque
nos dan una idea de los lmites dentro de los cuales la propia analoga es probable que
sea til. Extendiendo fuera de estos lmites es probable que sea contraproducente y
engaosa.

El enfoque de IO en la prctica tiende a descuidar la interaccin entre el costo y la

calidad. Ya hemos sugerido que mientras que 'enfoque' la nocin dentro de esta
analoga es un intento de reconocer este problema; es slo un xito parcial, ya que
subsume una caracterstica de cualquier estrategia competitiva exitosa en una
categora genrica. Debemos tener en cuenta adems la medida en que
razonablemente podemos distinguir de forma fiable entre las diversas formas de
estrategias mixtas con el tiempo y la medida en que los propios grupos estratgicos se
mantienen estables.
Las limitaciones de las analogas de la ecologa evolutiva son ms en trminos de
las preguntas que no se responden que aquellos donde las respuestas son engaosas.
La naturaleza de la "competencia" es a la vez confuso y complejo, hay confusin en
cuanto al nivel y la unidad de anlisis adecuado, y la nocin de "nicho" que ha llegado
a ser tan corriente en muchos escritos estrategia pasa por alto el hecho de que, por
definicin, cada especie tiene uno de todos modos.

Caracterizacin de la estrategia de marketing en trminos de la evolucin de

la diferenciacin en el tiempo y el espacio

Central a cualquier nocin de competencia de un punto de vista la estrategia de

marketing es la cuestin de la diferenciacin en el tiempo y el espacio. En un (i) la
demanda "real" del mercado es heterogneo, (ii) los proveedores se diferencian y (iii)
existen procesos de retroalimentacin y cambian a travs del tiempo. Es evidente que
estos tres elementos interactan de manera significativa, sin embargo, en la mayora
de los casos nos encontramos con que para reducir la complejidad en el anlisis y la
comprensin en que tratamos a cada elemento de forma relativamente independiente.
Por ejemplo, en la mayora de los tratamientos actuales de estas cuestiones en la
estrategia de marketing que utilizaramos algn tipo de esquema de segmentacin del
mercado para asignar la demanda heterognea, alguna nocin de la teora de recursos

(RBV) de la empresa a fin de reflejar la diferenciacin entre los proveedores y algn

modelo de la evolucin del mercado, tales como el ciclo de vida del producto para
reflejar la naturaleza del tiempo dinmico.
Este enfoque tiene dos limitaciones principales que pueden actuar para eliminar
cualquier beneficio de la reduccin indudable de complejidad analtica examinado tres
sub-sistemas en lugar todo el sistema. En primer lugar, se asume implcitamente que
esta descomposicin es razonablemente primera orden correcto: que el impacto de los
elementos individuales es ms importante que sus trminos de interaccin. Para
examinar esta hiptesis crticamente necesitamos alguna forma alternativa de anlisis
y representacin, como la modelizacin de los fenmenos de inters como el coevolucin de las empresas y los clientes en un espacio fase dinmica, que permite el
hecho de que el tiempo y el espacio interactan. En segundo lugar, se supone que las
formas de representar los elementos individuales que utilizamos, en particular, los
conceptos de ciclo de segmentacin del mercado y la vida de los productos, son en
realidad representaciones robustas de los fenmenos subyacentes. En cuanto a la
adecuacin de cada elemento en sus propios trminos, tenemos que mirar ms de
cerca la forma en que las mejoras individuales pueden ser alcanzados y finalmente
podramos desee considerar si sera mejor para modelar las interacciones parciales,
por ejemplo, entre dos slo los elementos en lugar del sistema completa.

La diferenciacin en el espacio: los problemas de la segmentacin del

mercado
El anlisis de la competencia territorial tiene, por supuesto, una larga historia se
remonta al menos al modelo clsico de Hotelling de la competencia lineal como el que
enfrenta a los dos vendedores de helados en el paseo martimo. El modelo bsico de
Hotelling, sin embargo, hizo capturar a los dos temas crticos en la competencia
espacial: la nocin de una dimensin espacio que separa los distintos proveedores
competitivos, as como el hecho de que estos proveedores s tendra algn grado de
movilidad. En trminos econmicos tradicionales Hotelling estaba interesado en el
establecimiento de la solucin de equilibrio en estas dos consideraciones, mientras
que en la Marketing que son a menudo ms preocupados por el impacto y la
probabilidad de que determinados movimientos espaciales, aunque alguna nocin de
la cuadra de equilibrio a largo plazo, si es que existe, es obviamente importante. El
modelo de Hotelling nos proporciona la estructura bsica de la competencia espacial:
una definicin del dominio del espacio, algn modelo de la relacin entre la posicin
de los proveedores relevantes dentro de este espacio y sus demandas relativas.
En la Marketing, el espacio competitivo se caracteriza generalmente en trminos
de segmentacin del mercado. La segmentacin del mercado ha supuesto, recibido
considerable atencin en la investigacin y la prctica de marketing, pero quedan
algunos problemas crticos. En particular:

1
Tenemos pruebas de que las elasticidades cruzadas con respecto a los
diferentes elementos de la mezcla de marketing es probable que sean no slo de
diferentes rdenes, pero en realidad implican diferentes estructuras de la relacin
entre la oferta de productos individuales.
2 Patrones de comportamiento competitivo, que despus de todo, en un sentido
estricto, determinan la naturaleza del experimento a partir del cual se pueden derivar

las elasticidades, parecen ser, para usar un trmino acuado por Leeflang y Wittick
(1993), "fuera de balance" con el propios datos de la elasticidad cruzada.

El tema de la segmentacin del mercado se trata en mayor profundidad en este

libro en otros lugares, pero a los efectos de este captulo queremos concentrarnos en
la cuestin especfica de hasta qu punto la segmentacin nos proporciona una
definicin apropiada del espacio en el que la competencia se desarrolla. En este
sentido, las preguntas claves son, como hemos comentado anteriormente, sobre la
dimensionalidad del espacio de que se trate, la estabilidad de la funcin de la
demanda y el grado de movilidad para las empresas individuales (o ms
correctamente ofrendas individuales) en trminos de reposicionamiento.
Estos son, en la prctica preguntas muy difciles de tratar por dos razones
fundamentales:
(i) La naturaleza del proceso de eleccin es tal que para muchas ofrendas, los
consumidores individuales eligieron a partir de una cartera de artculos en lugar de
limitarse a tomar decisiones exclusivos, y, por lo tanto, en principio, es difcil aislar el
impacto de una sola ofrenda de los otros en la cartera.
(ii) Las dimensiones del espacio de eleccin a menudo se infiere a partir de las
respuestas a las ofertas actuales por lo que es difcil distinguir entre los efectos de la
oferta actual y alguna nocin de un conjunto subyacente de las estructuras de
preferencias.

Segmentacin y posicionamiento
En principio, podemos describir la naturaleza de la competencia espacial en
mercado, ya sea en trminos de demanda o en trminos de suministro.
segmentacin del mercado representa la perspectiva de la demanda sobre
estructura, mientras que el posicionamiento competitivo representa la perspectiva
la oferta.

un
La
la
de

La segmentacin del mercado toma como punto de partida sus suposiciones

acerca de los requisitos diferentes que los clientes individuales tienen con respecto a
los paquetes de beneficios en situaciones de uso particulares. La ms obvia en este
contexto, es un enfoque "ideal" en el que se asume de manera efectiva que cada
cliente puede / no especificar su propio paquete de beneficios ideal y su eleccin de
compra en la situacin de uso pertinente se basa en la proximidad de este punto ideal.
En la psicologa del consumidor esto es equivalente a la suposicin de que los
individuos tienen preferencias fuertes y estables.
El enfoque de posicionamiento competitivo utiliza juicios de consumo,
normalmente sobre una base agregada, sobre las similitudes y diferencias entre las
ofertas de la competencia especficas. En principio, esto proporciona una salida
analtica ms o menos equivalente a la distribucin espacial en el modelo de Hotelling.
Tal anlisis tambin puede ser utilizado para proporcionar una estimacin de la
dimensionalidad del espacio discriminante, pero en muchas situaciones para facilitar
la presentacin de los resultados se presentan en un formato 2D limitado. Igualmente
beneficiar estudios de segmentacin se puede utilizar junto con tcnicas como el
anlisis de factores para tratar de llegar a una estimacin de la dimensionalidad del
lado de la demanda.

Podemos estar razonablemente seguros de que el espacio de la actitud de los

clientes en cualquier mercado en particular es en general, por ejemplo, N> 3: estudios
analticos de factores podran sugerir al menos cuatro o cinco en general y el de
ofertas de la competencia es de al menos un orden similar. De hecho, en este ltimo
caso, si consideramos la RBV de la firma muy en serio que podra ir para una
dimensionalidad tan alto como el nmero de competidores.23
De mayor inters por parte de una estrategia de punto de vista es la forma en que
representamos lo que sucede en trminos de comportamiento de compra real en un
mercado competitivo a travs del tiempo. Aunque no es el trabajo emprico y de hecho
terico relativamente pequeo de alta calidad en esta rea, hasta el momento no son
resultados interesantes que sugieren que la dimensionalidad del espacio de mercado
para este fin puede ser muy reducida, aunque es posible que an luego tener
problemas con algunos segundos ordenar efectos en trminos de la evolucin del
mercado. Ha habido una serie de intentos de aplicar el anlisis de segmentacin de
datos de comportamiento con mucha menos informacin en cuanto a las actitudes o
intenciones. En una de las ms detallada de este tipo de estudios, Chintagunta (1994)
sugiri que la dimensionalidad del espacio competitivo revelado era de dos
dimensiones, pero incluso esto podra ser realmente un exceso de estimate.24 En su
propia interpretacin de los resultados que se centra en el grado a la que el anlisis de
los datos revela interesantes diferencias en trminos de posicin de marca revelados
por los patrones de compra individuales a travs del tiempo.

En cuanto a las anomalas de segundo orden, tambin podemos considerar

algunas de las cuestiones planteadas por el llamado "efecto de compromiso" en
situaciones de eleccin donde la eleccin entre dos alternativas depende de otros,
menos atractivos, alternativas. En un trabajo interesante, Wernerfeld (1995b) sostiene
que este efecto se puede explicar sistemticamente por la idea de que los
consumidores sacar conclusiones sobre sus propias valoraciones personales de la
cartera de ofertas. Sin embargo, puede ser que un efecto de compromiso tambin
podra verse como el resultado de una cartografa de N> 1 atributo y el espacio en la
preferencia a un N = 1 conjunto de decisiones de compra.25
Un modelo simple de competencia espacial podra, por tanto, ser uno en el que
una cantidad considerable de la competencia puede ser visto como a lo largo de una
sola dimensin, en circunstancias en las que mltiples ofrendas son posibles, y donde
no hay ninguna razn para creer a priori que las ofertas individuales sern agrupados
ya sea por marca comn o especificacin, con un coste de entrada fijo para cada
elemento y una distribucin de la demanda, que es multimodal. En este sentido,
puede ser cierto que las mismas simplificaciones que muchos critican en el enfoque de
'tres estrategias genricas' El portero puede ser razonablemente adecuada en la
construccin de un modelo de primer orden de la evolucin del mercado competitivo
(vase Campbell-Hunt, 2000). En el corto plazo, a raz de la nocin de "peso" y
"vulnerabilidad" (Cooper y Nakanishi, 1988), puede ser que tambin esperamos
cambios en la situacin en esta dimensin competitiva podra ser una funcin de toda
una serie de lo que a menudo pueden verse como tctica, as como acciones de
marketing estratgico.

Cooper extendi su propio enfoque para la comprensin de las estructuras de

mercado al casarse con dos tipos de datos diferentes - las probabilidades de
conmutacin y atributos clasificaciones (Cooper y Inoue, 1996). A pesar de que los
modelos desarrollados parecen funcionar bien en contra de la prueba estadstica

adecuada, sigue habiendo problemas bsicos que enlazan con el tema del tiempo de
evolucin dinmica del espacio de mercado o la demanda. Cuando se aplica el modelo
para el conjunto de datos bien establecida en el comportamiento de conmutacin de
la compra de coches (Harshman et al., 1982), es claro que se ofrece un anlisis
interesante e instructiva de las formas en que varios "segmentos" de los clientes han
evolucionado con el tiempo tanto en trminos de sus preferencias de tamao y de
atributos. Sin embargo, dada la naturaleza de los datos y la forma de anlisis del
proceso dinmico mediante el cual los deseos de los clientes cambian en respuesta a
las dos ofertas de la competencia y otros factores endgenos y exgenos slo se
puede ver que los trminos de cambios en los atributos y decisiones especficas de
conmutacin. Ahora tenemos que considerar, sin embargo, particularmente en el
contexto de la comprensin de la naturaleza basado en el tiempo de las estrategias de
mercado, cmo podramos incorporar con ms detalle una dimensin temporal a largo
plazo con un enfoque en el cliente ms fuerte.

La diferenciacin en el tiempo: ms all del PLC - caracterizar la naturaleza

de la evolucin del mercado competitivo

'Pocos conceptos de gestin han sido tan ampliamente aceptado o bien criticado
como el ciclo de vida del producto "
(Lambkin and Day, 1989, p. 4)

El ciclo de vida del producto tiene la ventaja de que s representa la forma ms

simple de desarrollo ruta para cualquier producto (introduccin, crecimiento, madurez,
declive), sino como ha sido ampliamente reconocida, esto sigue siendo una
representacin muy estilizada del patrn de la venta de productos para la mayora de
los productos durante su vida. Si bien es razonablemente claro que es difcil, si no
imposible proponer un mejor patrn de tiempo genrico sola, cualquier patrn est
sujeta a una distorsin considerable como resultado de las interacciones con los
cambios en la tecnologa, as como tanto el comportamiento del cliente y competidor.

Cordero y Day (1989) sugirieron que la comprensin del proceso de la evolucin

del mercado de productos requiere una distincin ms explcita entre los temas del
sistema de la demanda, el sistema de alimentacin y el medio ambiente de los
recursos. Sin embargo, optaron por hacer hincapi en la naturaleza de la evolucin de
la demanda sobre todo en trminos de procesos de difusin. Este enfoque tiende a
subestimar el grado en el que la demanda evolucin lado se trata tanto de la forma (s)
en que la estructura del espacio de la demanda est cambiando a medida que el tema
ms agregado de la propia demanda total. Cordero y Day (1989), ellos mismos, tratar
estos dos temas en los diferentes niveles de anlisis con 'segmentacin' como un
tema en la evolucin del mercado que se define como el medio ambiente de los
recursos dentro de la cual el proceso del ciclo de vida del producto se lleva a cabo.
Ms all de esto, la investigacin ms reciente, en el proceso de la evolucin del
mercado, en parte sobre la base de algunas de las ideas desarrolladas por Lambkin
and Day (1989), se ha intentado incorporar algunas ideas de, entre otras reas, la
ecologa evolutiva. En particular, el trabajo en la base de datos del disco duro extensa,
lo que da datos trimestrales sobre todos los fabricantes diskdrive ha permitido

Christensen (1997) y Freeman (1997) para examinar las formas en que en las primeras
etapas del desarrollo de los mercados, la existencia de ofertas de la competencia
parece alentar el crecimiento del mercado, mientras que en etapas posteriores de la
probabilidad de empresa aumenta de salida con la densidad firme. Otras industrias
relacionadas con la informtica tambin han proporcionado la oportunidad para el
trabajo emprico sobre algunos de la cuestin relativa a tanto el impacto de la
normalizacin, la modularizacin y la naturaleza de los efectos de generacin
(Snchez, 1995), aunque en este ltimo caso hay que reconocer que el Efectos
mismos a veces puede ser visto como un resultado de las acciones de marketing en su
propio derecho.26

La naturaleza de la investigacin en la estrategia de marketing: las falacias

de los almuerzos gratis y la naturaleza de las preguntas de investigacin
contestables

Distinguir entre informacin sobre medios, varianzas y valores atpicos

Como indicamos al comienzo de este captulo, tanto la investigacin en estrategia
de marketing ha tratado de abordar lo que es en algunos sentidos una pregunta
imposible: cul es la naturaleza generalizable bsico de una estrategia de marketing
competitivo xito. Tal pregunta supone el equivalente a un almuerzo gratis:
investigamos para encontrar el equivalente de una mquina de hacer dinero universal.
Antes de explorar esta cuestin tenemos que establecer algunos principios bsicos. El
proceso competitivo es tal que:

(i) Rendimiento medio slo puede producir resultados medios que a la naturaleza
general de un sistema competitivo significa que el xito est relacionado con encima
de la media y los niveles en algn momento incluso atpicos de rendimiento.
(ii) Podemos esperar que nuestros competidores puedan, en promedio, para
interpretar los datos pblicos para revelar oportunidades rentables, as como nos sea
posible. En trminos ms directos que significa que en promedio son competidores
como cuchillo o tan estpido como estpida como somos. Una combinacin de la
informacin pblica y el impacto de tales expectativas enfoques racionales bsicos,
por lo tanto, significa que el camino hacia el xito no puede mentir simplemente en la
explotacin de la informacin pblica de manera eficaz, a pesar de tal estrategia
puede permitir a una empresa para mejorar su propio desempeo.
(iii) La base de la empresa individual o de rendimiento de la unidad es una
compleja mezcla de ambos factores en firme, de la competencia y del mercado. Por lo
tanto, podemos esperar que cualquier intento de explicar el desempeo estar sujeto
a un error considerable teniendo en cuenta que es difcil o imposible de identificar una
gama adecuada de las variables que abarcan tanto los aspectos especficos de la
firmas propia situacin y los detalles del comportamiento del mercado y la
competencia.

Por estas razones la investigacin en estrategia de marketing, como en el campo

de la estrategia en su conjunto, casi siempre ha tendido a estar en una de las dos
categoras:

1
Anlisis de la base de datos cuantitativos que se ha basado en enfoques
estadsticos y economtricos para producir resultados que indican ciertas variables
independientes que el correlato de la media con performance.As McCloskey y Ziliak
(1996) indican de manera ms general en el trabajo economtrico, existe el peligro de
que a menudo confundimos la significacin estadstica por lo que ellos llaman una
significacin econmica. Esta nocin de importancia econmica puede, desde una
perspectiva de gestin, puede descomponer en dos elementos: primero, el grado en
que la relacin identificada en realidad se refiere a una proporcin significativa de la
variacin en la variable dependiente y segundo, el grado en que incluso si no esta
regularidad en realidad le permite a uno para producir una receta clara para la accin
gerencial.27

2
Investigacin basada en estudio de caso sobre empresas seleccionadas, a
menudo basada en la nocin de algn tipo de valores atpicos, como los que realizan
especialmente bien. Aqu los problemas son el grado en que la historia que se cuenta
sobre la naturaleza particular del xito en cuestin se puede utilizar para guiar la
accin de otras organizaciones. En la prctica, esto a menudo resulta en recetas de
gestin que son ms bien tautolgica y al mismo tiempo no discriminar
adecuadamente.

Cuota de mercado y retorno de la inversin (ROI): la regla del 10 por ciento

en la prctica
Uno de los ms famosos de los resultados de la Utilidad Impacto de estrategia
para el mercado (PIMS) de base de datos fue que primero report por Bob Buzzell,
Brad Gale y Ralph Sultan en la Harvard Business Review en 1976 bajo el ttulo
"Participacin de Mercado - Una clave para la rentabilidad '. Informaron sobre la
relacin entre el rendimiento de la inversin (ROI) y la cuota de mercado de forma
transversal dentro de la base de datos vigente en ese momento PIMS. Aunque en los
ltimos aos las estimaciones de la R2 de esta relacin han variado, por lo general
muestra un valor de alrededor de 10 por ciento, hasta un mximo del 15 por ciento.
Podemos empezar por la simulacin de los datos originales que se utiliz (Figura 4.1).
El grfico es un grfico de dispersin de 500 puntos de datos (observaciones
nocionales), donde la relacin entre las dos variables implcitas en realidad es el
equivalente a un R2 de 0,12 o 12 por ciento.28 En su artculo original Buzzell, Gale y
Sultan 'eliminado' gran parte de la variacin: calculando medios de cohortes. Podemos
hacer lo mismo y tambin el uso de grficos ms tpicos generados por ordenador
modernos para representar los resultados (Figura 4.2).
La cohorte significa enfoque, aunque ahora no se utiliza comnmente en la
investigacin estrategia de este tipo va a mostrar, como anteriormente, algunas
desviaciones de la tendencia de lnea recta en tamaos de la muestra, tales como
500, pero como muestras se ponen an ms grande las desviaciones obtener, en
promedio, an ms pequeo : en efecto, algunas representaciones de libros de texto

de los resultados van tan lejos como simplemente ilustra la tendencia sin desviaciones
en absoluto. Por lo tanto en el proceso de produccin de un mensaje ms claro a partir
de los datos casi hemos eliminado nueve dcimas partes de la variabilidad en nuestra
variable de desempeo.

Cmo se explica la "inexplicable" el 90 por ciento?

Si volvemos al diagrama de dispersin y la tratamos como si representara el
rendimiento actual de 500 unidades de negocio dentro de una nica cartera
corporativa en trminos de la relacin entre el rendimiento de la inversin y la
participacin en el mercado, entonces podemos ver algunos de los problemas que
surgen cuando tratamos y hacer evaluaciones de gestin. El primer conjunto de
problemas se refiere a la naturaleza de los datos en s y la forma en que se miden los
ejes. En la mayora de anlisis de este tipo, y en los datos PIMS como hemos
comentado anteriormente, los datos son esencialmente de la seccin transversal, es
decir, o bien es anual de promediado a lo largo de un perodo ms largo fijo. Por lo
tanto, excluye cualquier ventaja o efectos lag y tambin compensa particulares
efectos OneOff slo en la medida en que ya se descuentan de los datos de entrada
que se basa normalmente en las cuentas de gestin. La naturaleza de los ejes en un
anlisis de la cuota de mercado / ROI estndar es un problema, ya que son ambas
relaciones. Hay ventajas muy considerables que se derivan del uso de las proporciones
en esta situacin: la mayora, obviamente, el hecho de que es posible trazar en las
mismas unidades de grficos de muy diferentes tamaos absolutos pero no luego
tener el problema de los errores de las mediciones tanto en el numerador y el
denominador para ambos ejes.

Por ltimo, los datos bsicos tambin se limita inevitablemente en la medida en

que puede medir las caractersticas especficas de cualquier situacin unidad de
negocios particular. Utilizando los datos bsicos de la contabilidad financiera y no
podemos tener en cuenta cuestiones como la eficacia de la gestin, as como el grado
de integracin para lograr economas de escala y eficiencias en trminos de Marketing
y otras actividades.
Sin embargo, tambin hay que poner esa crtica global de anlisis "cuota de
mercado / retorno" en su contexto. No debemos subestimar el impacto original del
descubrimiento "cuota de mercado". Incluso si 'explica' slo 'alrededor del 10 por
ciento de rendimiento financiero, esto sigue siendo un logro considerable. El problema
es que, como hemos visto, incluso en este nivel nos enfrentamos a problemas de
interpretacin difciles. Al final, uno tal vez llega a la conclusin de que su mayor
impacto era ms que legitim el debate y la discusin acerca de los supuestos clave
del mercado competitivo, en cualquier estrategia de dilogo.

Llegar a una accin de gestin: el problema adicional de la economa

Incluso si podemos identificar la fuente de un xito particular, o de hecho la causa
de un fallo particular, es un gran salto para el supuesto de que las medidas adecuadas

se pueden tomar sin costo o incluso a un costo que se justifica por los beneficios
posteriores.
Por tanto, necesitamos sobreponer nuestra nocin de significacin prctica con
uno de importancia econmica: a factores o conjunto de factores que explican una
parte importante del xito y tambin se pueden utilizar como una regla de decisin
para la accin exitosa gestin posterior. Este es un gran salto. Para volver a la
relacin / ROI cuota de mercado incluso si llegamos a la conclusin de que existe una
correlacin significativa entre la cuota de mercado y la rentabilidad que tenemos que
hacer otros dos supuestos para justificar una regla econmica de 'inversin' en cuota
de mercado. En primer lugar, tenemos que pasar de la nocin ms general de
"correlacin" o "explicacin" a la que mucho ms especfica de "causalidad" y en
segundo lugar, tenemos que asumir que todo lo que sus beneficios, cuota de mercado
se depreciados de alguna manera. Si nuestra primera hiptesis es correcta, entonces
en trminos generales slo podr underpriced si cualquiera de nuestros competidores,
tanto actuales como potenciales, tienen una visin diferente o, por alguna razn no
especificada, suceda a valorar el activo (cuota de mercado) significativamente menor
que nosotros. De hecho, en situaciones especficas de este ltimo supuesto puede ser
bastante menos probable de lo que parece en un principio: la competencia de hecho
podran valorar los beneficios de manera diferente debido a su cartera de diferentes
de los activos y posiciones de mercado, pero todo depende de las caractersticas
especficas y los detalles de la persona situacin en lugar de la general.
Al final, es probable que la bsqueda continua de las normas generales para el
xito estratgico a travs de anlisis estadstico y grandes bases de datos resulte
ilusorio. Esto no quiere hacer el esfuerzo de investigacin sin valor, slo tenemos que
ser realistas sobre lo que puede y no puede ser alcanzado. Despus de todo, la
narrativa approach29 estudio de caso en profundidad a menudo resulta en otro tipo de
regla econmica: la verdad de que es prcticamente imposible de aplicar. Tal vez el
mejor ejemplo se encuentra en Peters y Waterman obra original. Entre muchos
criterios memorables para el xito en los principales destinos En busca de la
excelencia fue que negar una: la consecucin de enlaces simultneos 'sueltas
apretados. Para aquellos que pensaban que esto podra parecer contradictorio Peters y
Waterman siempre la observacin til que:

'Estas son las aparentes contradicciones que resultan en la prctica de no haber

contradicciones en absoluto'
(1982:320)

Ms recientemente, en la estrategia de marketing, como en la estrategia en su

conjunto, ha habido un alejamiento de anlisis basado en las recomendaciones
sustantivas reales para la accin de gestin hacia una preocupacin ms para los
procesos, las personas y los propsitos en lugar de la estructura, estrategias y
systems.30 bien esto cambio puede ser visto como una respuesta razonable a nuestra
falta de conocimiento generalizable sustantiva sobre la naturaleza de las estrategias
de marketing exitosas en un mercado competitivo, como hemos comentado
anteriormente, sino que tambin debe ser visto como una que s tiene pruebas
bastante limitado para apoyarlo. En la estrategia de marketing, en particular, dos
reas se pueden identificar donde esta tendencia ha sido muy evidente y vamos a
examinar crticamente los dos siguientes: el cambio hacia un enfoque en las redes y el

marketing relacional y el mayor nfasis en los procesos de marketing dentro de la

empresa.

Mercados como redes

Est claro, como Easton (1990) ha sealado que las relaciones reales entre una
empresa y otra deben considerarse en un espectro entre la competencia pura y simple
en un extremo y la colusin en el otro. Por lo menos, una observacin como evidente
por s mismo plantea el problema de la empresa (o unidad de negocio) como el bsico,
y muchas veces nica, unidad de anlisis: en ciertas circunstancias podra considerar
ms adecuadamente una coalicin informal de empresas tales como la unidad clave:

"Antes, la frontera de la empresa se vio como la lnea divisoria entre la

cooperacin y el conflicto cooperacin dentro de la empresa y el conflicto en relacin a
todas las unidades externas. Los medios correspondientes para la coordinacin son la
jerarqua y el mecanismo del mercado. La existencia de relaciones que hace que este
cuadro mucho ms difusa. Hay grandes oportunidades para la cooperacin con una
gran cantidad de unidades externas que forman, por ejemplo, coaliciones. Por lo tanto,
a menudo es ms fructfero para ver la empresa como parte de una red en lugar de un
agente libre e independiente en un mercado atomizado ' (Hakansson, 1987, p. 13)

Sin embargo, el reconocimiento de que existe una red de relaciones es meramente

el primer paso. Enfoques necesitan ser desarrollado para el anlisis de la red.
Hakansson tiene, por ejemplo, sugirieron que los elementos clave de cualquier red son
actores, actividades y recursos. Tambin sugiere que la red global est unida por una
serie de fuerzas incluyendo interdependencia funcional, as como la energa, el
conocimiento y la estructura relacionada con el tiempo.
Existe el peligro de confundir un modelo descriptivo detallado con un simple pero
robusta se predictivo, y mucho menos uno que ayuda en el proceso de diagnstico. El
marco macroeconmico bsico que subyace en el enfoque 'ventaja competitiva',
fundamental para el anlisis de la estrategia de marketing tanto, no debe ser visto
como una descripcin adecuada de las complejidades analticas y procesuales en
situaciones especficas. Es un marco de referencia para la prediccin de los impactos
clave de una serie de transacciones mediada por el mercado: por lo menos los
resultados son el efecto conjunto de las decisiones de s mismos y el proceso de
seleccin. En este sentido las nicas crticas vlidas de la aplicacin de este modelo es
que, o bien las necesidades de la situacin no se cumplen por la naturaleza inherente
del modelo o que el modelo no cumple dentro de sus propios trminos.

El marketing relacional
Ms all de esto ha habido un intento ms amplio para presentar lo que se conoce
como marketing relacional. Mientras que la perspectiva relacin se mueve con razn
nuestra atencin de las transacciones individuales hacia patrones de interaccin
durante perodos de tiempo ms largo que a menudo parece suponer que las

motivaciones de cada parte son simtricas. En la prctica, tanto en los consumidores

(Fournier et al., 1998) y los mercados industriales (Faria y Wensley, 2002), esto puede
llegar a ser una suposicin muy problemtica.
Igualmente, podemos preguntarnos hasta qu punto la preocupacin renovada
para el marketing relacional es realmente nueva en absoluto. El reconocimiento de
que los clientes se enfrentan los costes de cambio y que, por tanto, la retencin de los
clientes existentes era claramente una estrategia econmica eficaz ciertamente no es
nuevo. Por consiguiente, puede compadecerse de panadero cuando coment:

"Por ejemplo, las proposiciones que las empresas necesitan para comprender la
infraestructura de la industria y / o que trabajan en estrecha colaboracin con los
clientes es probable que mejore el desarrollo de productos tasas de xito se han
conocido y aceptado desde hace muchos aos, y estn incrustados en los planes de
estudio de la mayora de las escuelas de negocios '.
(Baker, 1993)

En el libro de Regis McKenna (1992) titulado Marketing Relacional. Mattsson (1997)

ha considerado mucho ms crticamente la relacin entre los enfoques subyacentes en
los "mercados como las redes y de las perspectivas de marketing relacional. l
observ con razn que gran parte del problema radica en los diversos enfoques
diferentes que dice representar a marketing relacional:

"Mi conclusin es que si tomamos la visin limitada de marketing relacional,

hemos estado a punto de ser primera posicin extrema se indica en el principio de
este artculo: el marketing de relaciones y la perspectiva de la red tienen muy poco en
comn. Algunos aspectos de marketing relacional son incluso contradictorias a las
opiniones bsicas en la perspectiva de la red. El marketing relacional en su
interpretacin limitada es slo una estrategia de marketing dirigida a aumentar la
lealtad del cliente, la satisfaccin del cliente y la retencin de clientes. El marketing
relacional es ayudado por la tecnologa moderna de la informacin que permite
individualizar la comunicacin con los clientes en un mercado de masas. En ese
sentido la relacin de marketing es slo una aplicacin bsica del pensamiento de
gestin de marketing.

"Mi conclusin es Que Si tomamos la visin limitada de relacional marketing,

HEMOS estado un punto de Ser primera posicion extrema Se indica en el Principio de
este artculo:. EL Marketing de Relaciones y la perspectiva de la muy Tienen rojo poco
en Comn ALGUNOS Aspectos de Marketing hijo relacional INCLUIDO contradictorias a
las Opinines Bsicas en la perspectiva de la roja. el relacional de marketing en su
Interpretacin limitada es Solo una Estrategia de Marketing Dirigida a aumentar la
Lealtad del Cliente, la Satisfaccin del Cliente y la retencin Clientes. el Marketing de
relacional es ayudado por la Tecnologa moderna de la Informacin Que permite
individualizar la Comunicacin con los Clientes en un Mercado de masas. en ESE
SENTIDO la Relacin de Marketing es Solo una Aplicacin Bsica del Pensamiento de
gestin de marketing.

Ms recientemente, Vargo y Lusch (2004) desarrollaron el argumento en el

supuesto de una tendencia dominante de la Marketing de los bienes a la prestacin de
servicios. Argumentaron que, entre otras cosas todas las economas son economas de
servicios, y que el cliente siempre es un co-productor y que la empresa slo puede
hacer que el valor propositions.31 En un sentido, sin embargo, para describir, como lo
hacen la tendencia como de los bienes dominante para dar servicio a las perspectivas
dominantes en un perodo de alrededor de 100 aos es describir un verdadero cambio
de perspectiva, pero un cambio tan claro en las realidades subyacentes.
Todo el desarrollo podra recordar a un solo lugar ms de M. Jourdain de Molire en
El burgus gentilhombre que descubre, l ha estado hablando en prosa sin esfuerzo
toda su vida. La medida propuesta hacia una perspectiva ms relacional y basada en
los servicios refleja ms una visin cambiante de la naturaleza del cliente: de
consumidores a co-productor que el hecho de que los que utiliza para caracterizarse
como consumidores son ahora de alguna manera objetiva ms co -producers.32
Haramos bien en recordar que la expresin memorable de Ivan Illich (1981); 'trabajo
con la sombra "para describir el trabajo real, que no vemos, debido a la naturaleza de
nuestros sistemas de medicin o de valor. Arnould (2006) seala la clara relacin
potencial entre el enfoque defendido por Vargo y Lusch, y la teora de la cultura de
consumo, pero tambin seala que estos aspectos estn menos desarrollados en su
presentacin inicial. Por otra parte, Schembri (2006) sugiere que el enfoque adoptado
todava permanece un tanto sus races en los productos ms tradicionales de la lgica
centrada, y debe comprometerse ms con los enfoques centrados en torno a la
naturaleza de la experiencia del cliente.
Es muy posible que el movimiento de marketing relacional ser al final tener un
impacto bastante similar en la Marketing como la participacin en el mercado lo hizo
en los aos setenta y principios de los ochenta. A medida que el nfasis renovado
sobre la naturaleza de la relacin con el cliente, que es evidentemente importante en
los mercados industriales, animar a los vendedores al por menor para llevar a sus
clientes ms en serio, incluso a considerarlos como agentes inteligentes y racionales.
Para ello, sin embargo, tambin significara reconocer escepticismo severo sobre
algunos de los diversos desarrollos en el marketing de relaciones, tales como tarjetas
de fidelidad '' y uno a uno focalizacin.33
Sin embargo, tambin puede ser cierto que la relacin y la perspectiva de la red
sern, en el largo plazo cambiar nuestra percepcin de las cuestiones estratgicas
crticas que enfrentan las empresas a medida que evolucionan y su 'mercados' y se
desarrollan. Easton et al. (1992), por ejemplo, sugieren que la nocin de competencia
y los mercados es realmente slo es apropiado en etapas especficas del ciclo de vida
de la unidad de empresa o negocio. De hecho, su enfoque podra ser tomada ms para
sugerir que en el momento en que hay indeterminacin significativo en trminos de la
competencia y la eleccin del cliente, de esta manera de caracterizar opcin
estratgica es, por s misma, de valor, ya sea terico o prctico limitado. Casi por
definicin, la tecnologa del producto y la estructura del mercado tiene que ser
relativamente estable para este tipo de opciones estratgicas para formular todava
en esta etapa la opcin viable fijado puede ser muy restringido.34

Entornos emergentes o promulgadas

La nocin de fenmenos emergentes tiene en s surgi como un concepto clave en

la estrategia de la organizacin. Gran parte del mrito de esto debe ir a Mintzberg
(1994), pero, irnicamente, su anlisis del concepto en s ha sido tal vez bastante ms
limitada de lo que podra haber sido. De hecho, en su obra ms reciente, se ha tendido
a definir la naturaleza de los fenmenos emergentes de una manera bastante peculiar:

"Por mucho que los planificadores pueden estudiar e interpretar los patrones de
comportamiento propio de la organizacin para identificar sus estrategias emergentes,
tambin lo pueden estudiar e interpretar patrones en el ambiente externo para
identificar posibles oportunidades y amenazas (incluyendo como ya se ha sealado,
los patrones de acciones de los competidores en para identificar sus estrategias) '
(1994, p. 375)

Esto implica que los fenmenos emergentes son tales que pueden ex post estar
relacionados con las intenciones o acciones a travs del tiempo de los actores
individuales.35
Sin embargo, el uso ms comn del trmino surgimiento incorpora alguna nocin
de interpretacin en los diferentes niveles de aggregation.36 Despus de todo, por
ejemplo, como un nmero de autores han comentado anteriormente, los mercados
mismos son fenmenos emergentes. Originalmente fue una visin de Adam Smith de
que cada actor en un mercado tras no propio inters podra, bajo ciertas condiciones
crean una situacin general de la maximizacin del bienestar: en este sentido, la
mano invisible era mucho ms eficaz que cualquier intento de optimizacin local o
incluso mundial.
Otros han prestado mucha ms atencin a esto la naturaleza de las propiedades
emergentes, pero tambin tenemos que reconocer una distincin entre lo que se ha
denominado entornos emergentes y promulgadas. En una serie de reas relevantes,
como los sistemas de informacin, no existe un acuerdo general sobre la naturaleza de
las diferencias (ver Mingers, 1995), pero en lo absoluto un entorno emergente es una
en la que hay un conjunto de reglas, pero son generalmente undetermining de los
estados de resultado o por lo menos la nica manera en la que un estado de resultado
se puede predecir es por un proceso de simulacin, mientras que un ambiente
promulgado es uno en el que la naturaleza del entorno en s est definido por los
patrones cognitivos de los constituyentes.
Esta distincin es especialmente importante si tenemos en cuenta la posible de
"mercados-como-redes" como una perspectiva para entender la naturaleza de los
fenmenos de mercado competitivas. Si entendemos la naturaleza de los fenmenos
que estamos tratando de entender como esencialmente emergente, a continuacin,
sigue existiendo un valor considerable en el intento de modelar la estructura
correspondiente de reglas o relaciones que caracterizan la environment.37 Si por el
contrario, estamos ms inclinados a una vista enactiva de la relacin entre las
organizaciones y su entorno, tenemos que considerar el grado en que la estructura de
la red no es ms que un fenmeno de superficie resultantes en s de otros procesos
ms profundos: en este anlisis debemos tener en cuenta los fenmenos que Giddens
(1979) identifica en trminos de "estructuracin". En este proceso los agentes y
organizaciones son simultneamente ambos creadores de estructuras sino que
tambin tienen su accin limitada por estas estructuras.

Sin embargo, incluso si estamos dispuestos a darle un estatus ontolgico

relativamente privilegiada a la estructura detallada de la red en un contexto particular,
38 an pueden enfrentar problemas insuperables en el desarrollo de las regularidades
de alto nivel a partir de un anlisis ms detallado. Como Cohen y Stewart assert:

'Hemos argumentado que la emergencia es la regla y no la excepcin, y que hay al

menos dos formas distintas para normas de alto nivel para salir de reglas de bajo nivel
- simplexity y complicity.39 Podemos escribir las ecuaciones para la emergencia ? La
respuesta corta es no . . . Bsicamente lo que se necesita es una justificacin
matemtica para la creencia de que las reglas simples de alto nivel no slo puede,
sino que por lo general, surgen de las interacciones complejas de reglas de bajo nivel.
Por 'emerger' queremos decir que una derivacin detallada de las normas de alto nivel
de los de bajo nivel sera tan complicado que nunca pudo ser escrito en su totalidad y
mucho menos entendido
(1995, p. 436)

Parece que mientras Cohen y Stewart advierten convincente sobre los peligros de
ahogamiento en el detalle de las normas de bajo nivel que dan consejos tiles slo
limitada en cuanto a la naturaleza prctica de las alternativas. Sigue existiendo una
avalancha de inters en enfoques matemticamente bajo el ttulo general de
"complejidad". En el contexto de la economa de las formas de organizacin del
mercado, tal vez la ms obvia es que, debido a Kaufmann (1995):40

"Las organizaciones de todo el mundo se estaban volviendo menos jerrquico, ms

plano, ms descentralizado, y lo hacan con la esperanza de una mayor flexibilidad y
una ventaja competitiva global. Hubo mucha teora coherente sobre cmo
descentralizar, me pregunt. Para Acabo de estar en el proceso de encontrar nuevos
fenmenos sorprendentes, que hizo alusin a la posibilidad de una comprensin ms
profunda de cmo y por qu ms planas organizaciones, ms descentralizados negocios, poltica o de otra manera - en realidad podra ser ms flexible y llevar una
ventaja competitiva global '
(pp. 245246)

Kaufmann va a discutir la lgica de lo que l llama una estructura de 'parche' en el

que en los distintos niveles de la forma de organizacin implica una serie de subunidades relativamente autnomas que bajo ciertas condiciones son ms eficaces en
el logro de una maxima gran rendimiento del sistema en comparacin con las
opciones ms extremas que trminos bastante polmico, el sistema totalmente
integrado "estalinista", o el sistema totalmente autnomo 'italiano de izquierda'!41
Sin embargo, a pesar del hecho de que algunas de estas nociones generales se
han visto en la corriente principal de la gestin estratgica pensado durante un tiempo
considerable (ver Stacey, 1995), debemos mantener la cautela. Horgan (1997) sugiere
que debemos ser cautelosos de los posibles avances que se hagan en el campo que
ha apodado 'chaoplexity':

'Hasta ahora, chaoplexologists han creado algunas metforas potentes, el efecto

mariposa, fractales, vida artificial, al borde del caos, criticality.But autoorganizada que
tenan no nos dijo nada sobre el mundo que es a la vez concreta y realmente
sorprendente, ya sea en un negativo, o en un sentido positivo. Ellos han ampliado
ligeramente las fronteras de nuestro conocimiento en ciertas reas, y han delineado
ms claramente los lmites del conocimiento en otros lugares '
(p. 226)

Procesos de Marketing
No es sorprendente que la dcada de 1990 vio un renovado inters en el proceso
de Marketing y en particular en la naturaleza de los procesos que apoyan el desarrollo
de una orientacin de marketing. Este enfoque ha sido alentada por los renovados
intentos de modelar la naturaleza de la orientacin de marketing debido a tanto
Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). En esencia, el cambio es uno que
Simon (1979) reconoce en su distincin original entre la racionalidad sustantiva y
procesal en la que se sugiere que una respuesta adecuada al problema de la
racionalidad limitada era centrar la atencin ms en el proceso apropiado para llegar a
una eleccin particular en lugar de desarrollar un enfoque analtico general a tomar
esa decisin en cualquier situacin particular.
Investigacin emprica Mucho, en particular, que en base a encuestas a
informantes clave, se ha comprometido a establecer el grado en que se correlacionan
diversas medidas operativas de orientacin de marketing con xito comercial. Adems
de esto se ha trabajado para establecer algunos de los posibles antecedentes de dicha
orientacin incluidas las medidas relacionadas con la acumulacin y dispersin de
organizacin de los datos de investigacin de mercado. Los resultados siguen siendo
un tanto contradictoria, pero parece probable que un cierto nivel de asociacin
finalmente emerger, aunque si va a alcanzar el mnimo del 10 por ciento de destino
que consideramos anterior es ms bien otra pregunta.
Tambin es importante sealar que los dos enfoques para medir la orientacin al
mercado se centraron en los enfoques sustanciales diferentes; un solo esencialmente
relacionada con una medida o actitud ms organizacin "cultural" y la otra relacionada
con una perspectiva procesamiento de la informacin en torno a los datos basados en
el mercado. Hult et al. (2005) inform sobre un estudio todava se basa principalmente
en datos de la encuesta, que no slo incorpora estas dos medidas, pero tambin trat
de superar una de las crticas comunes de la mayor parte de los otros trabajos
empricos en que usaron medida de desempeo independiente y lder.42
Adems de esto, tenemos que abordar las preguntas ms fundamentales sobre la
lgica subyacente de la racionalidad procedimental en este contexto. Como hemos
sugerido anteriormente, es razonable argumentar que una cierta consideracin en
cualquier contexto de marketing de cada elemento en las 3C (clientes, competidores y
canales) sin duda debe ser visto como sensible. Hasta qu punto este proceso debe
ser rutinario dentro de un planeamiento especial o esquema de toma de decisiones es
otro asunto. Gran parte de la escritura en el rea de orientacin de marketing sugiere
que los mecanismos y procedimientos adecuados son sin problemas, sin embargo, la
experiencia cotidiana en las organizaciones sugiere que el logro de una respuesta

eficaz al mercado es difcil y de hecho tal vez no es susceptible a las respuestas y

prcticas programadas.43

Los nuevos anlisis: aprovechar los recursos, coevolucin y modelado

basado en agentes
Anteriormente en este captulo hemos identificado una serie de caractersticas
clave de un mercado competitivo que determinan la efectividad de cualquier anlisis
estratgico especfico, en particular: la heterogeneidad de la demanda, la interaccin
entre las opciones de los clientes y las ofrendas de productores y el grado en que
tanto los productores y los clientes son agentes activos en este proceso. Ms
recientemente varios nuevos enfoques analticos nos han dado nuevas y diferentes
maneras de abordar estos temas centrales.
En primer lugar, Hunt (2000a) ha argumentado que el, por ahora, RBV ms
tradicional de la empresa est tan dominado por la perspectiva de la oferta que un
enfoque terico ms amplio, lo que l denomina "ventaja de los recursos", se requiere.
Existen algunas preocupaciones, sin embargo, en cuanto a si marco de Hunt
realmente proporciona la forma ms eficaz de incorporar la heterogeneidad de la
demanda (Wensley, 2002), particularmente en el contexto de la evolucin de la
estructura del mercado. Por ejemplo, uno de los temas ms reconocidos en la
naturaleza de una estructura de mercado es lo Wroe Alderson conoce como los
procesos secuenciales de 'ordenar' entre las ofertas de los proveedores con el fin de
carteras especficas 'partidos' a las demandas del cliente, sin embargo, Hunt mismo
observa que hasta el momento est claro cmo esto podra ser incorporado dentro de
su marco (Hunt, 2000b). Otros, como Zander y Zander (2005) han vuelto a los trabajos
anteriores de Edith Penrose, a menudo visto como el precursor clave para el enfoque
RBV, para argumentar que la perspectiva de la demanda es mejor incorporar dentro
de su nocin de "Inside Track ', que se materializa en la inteligencia de mercado
resultante de las relaciones de organizacin a ms largo plazo.
A lo mejor, por lo tanto, sigue siendo una cuestin abierta hasta qu punto los
desarrollos propuestos por Hunt nos ayudarn a entender mejor no slo una visin
esttica de la demanda del mercado, pero an ms la dinmica y en evolucin,
aunque s proporciona una perspectiva muy til de la naturaleza de las decisiones
estratgicas de la empresa o unidad de negocio individual. Hay tres enfoques
alternativos que tambin podra producir resultados tiles.
En primer lugar, es centrarse ms en la capacidad de las empresas para adaptarse
a un mercado cambiante y en evolucin. Esto resuena con los desarrollos en el campo
de la gestin estratgica en lo que se denominan "capacidades dinmicas" (Teece et
al., 1997; Winter, 2003). Mientras que anteriormente Day (1994) ha sugerido que un
enfoque similar a la comprensin de la naturaleza de las empresas basadas en el
mercado puede ser til, el estudio global de tales capacidades dinmicas ha, por
desgracia, ha demostrado hasta ahora ser "plagado de inconsistencias, definiciones y
absoluta superposicin contradicciones " (Zahra et al., 2006).
En segundo lugar, tambin ha habido avances interesantes en estudios empricos
de co-evolucin, pero de nuevo, por desgracia, la mayora de ellos hasta ahora se han
centrado en exclusiva en los procesos competitivos y cooperativos entre las
organizaciones, como Lewin y Volberda (1999) Nota:

'Sin embargo, los estudios de la evolucin simultnea o coevolucin de las

organizaciones y sus entornos son an escasas. Definimos coevolucin como el
resultado conjunto de la intencionalidad de gestin, el medio ambiente y los efectos
institucionales. Co-evolucin supone que se puede producir un cambio en todas las
poblaciones que interactan de organizaciones. El cambio puede ser impulsado por
interacciones directas y retroalimentacin desde el resto del sistema. En otras
palabras, el cambio puede ser recursivo y no es necesario un resultado de cualquiera
de adaptacin de direccin o de la seleccin ambiental, sino ms bien el resultado
conjunto de la intencionalidad de gestin y los efectos ambientales'.
Como excepcin que tambin tenga en cuenta el estudio Galunic y Eisenhardt
(1996) sobre la seleccin y adaptacin a nivel intra-empresarial de anlisis, que utiliza
los cambios de vuelos chrter para alinear y realinear las competencias de las
distintas divisiones con los co-evolucin de los mercados y las oportunidades. Sin
embargo, el modelo adoptado para el proceso de la evolucin del mercado segua
siendo un sencillo ciclo de vida de tres etapas una: la puesta en marcha, el
crecimiento y la madurez. Encontraron que, en trminos generales, el proceso de
cambios de vuelos chrter, que equiparan con el dominio aceptado de cualquier
actividad divisiones, podra ser visto como uno que se basa en la seleccin de los
xitos de una cartera de empresas de nueva creacin, a continuacin, reforzando el
enfoque y, finalmente, que requiere enajenaciones como la oportunidad de mercado
particular, pasaron por las tres etapas. Ms recientemente, Eisenhardt ha desarrollado
empricamente y tericamente con los dems esta perspectiva particular sobre el
proceso de mercado de "creacin" observando el desarrollo de los lmites de la
organizacin (Santos y Eisenhardt, 2005) y la naturaleza de la estructura del mercado
(Davies et al., 2006).
Desde una perspectiva de estrategia de mercado, sin embargo, es de destacar que
incluso los pocos estudios que intentan modelar la naturaleza de la evolucin del
mercado especficamente, en lugar de tratarlo ms como un teln de fondo sobre el
cual otros procesos sociolgicos y econmicos tienen lugar, tienden a representar el
actual proceso de manera muy limitada. Slo en el enfoque de reparto de recursos
(Carroll y Swaminathan, 1992) no nos quizs ver las oportunidades directas de un
modelo ms complejo de la evolucin del mercado que representa tanto su
continuidad, en el sentido de que uno esperara razonablemente ciclos de imitacin
competitiva seguido por la aparicin de nuevas formas y posiciones de mercado para
la competencia, y su indeterminacin, en la que los diversos "nichos realizados
'nuevas podran emerger. Incluso en este caso, sin embargo, el nfasis implcito est
en las empresas individuales como la fuerza motivadora ms que el colectivo de
clientes en los diferentes mercados.
En tercer lugar, los avances en el modelado basado en agentes prometen nuevas
formas de simulacin de procesos interactivos ms complejos de la competencia
espacial (Tesfatsion, 2001; Ishibuchi et al., 2001). Modelado Agentbased depende
esencialmente de lo que permite una simulacin de evolucionar con opciones para
preparar los agentes de individuales dentro de un undetermining pero la estructura
regla definida. Bien puede proporcionarnos una mejor comprensin de los patrones de
evolucin basados en el mercado y la naturaleza de algunas de las contingencias
clave. Sin embargo una vez ms que est resultando difcil para reflejar
adecuadamente el comportamiento cambiante de los clientes en el mercado. Chang y
Harrington (2003) hicieron incluyen un proceso de bsqueda de los consumidores en
su modelo, pero su enfoque se mantuvo en las posibles ventajas de la centralizacin
de lo que eran en efecto los minoristas de unidades mltiples.

Conclusiones: los lmites de la importancia y los problemas de aplicacin

El estudio y la aplicacin de la estrategia de marketing, por lo tanto refleja un
dilema bsico. La demanda clave en trminos de aplicacin es para hacer frente a las
causas de la empresa individual o el xito unidad en el mercado competitivo sin
embargo, podemos estar razonablemente seguro desde una perspectiva terica que
tal conocimiento no est disponible sistemticamente debido a la naturaleza del
proceso competitivo en s. De esta manera, el estudio acadmico de la estrategia de
marketing sigue abierto al desafo que no es relevante para la prctica de marketing.
Sin embargo, para representar el problema nicamente de esta manera es a
privilegiar una nocin particular de la naturaleza y el uso de la investigacin
acadmica en la Marketing, as como la relacin entre la investigacin y practice.
Reconociendo los lmites de nuestro conocimiento en estrategia de marketing tambin
puede ayudar en un forma constructiva para definir lo que puede y no se puede lograr
una mayor investigacin y la investigacin.
Hay una serie de reas en las que los dos podemos mejorar nuestro nivel de
conocimiento y proporcionar alguna orientacin y asistencia en el desarrollo de la
estrategia. En primer lugar, podemos identificar algunos de los patrones genricos en
el proceso de la evolucin del mercado que dan algunas orientaciones sobre cmo
podramos pensar y formular las preguntas adecuadas que se le pregunte en el
desarrollo de la estrategia de marketing. Tales preguntas se aadiran a los que
estamos acostumbrados a usar en cualquier contexto de gestin de marketing, tales
como la naturaleza del valor (econmico) aadido al cliente basado en la evidencia de
estudios de mercado y anlisis. Se ha sugerido en la estrategia que tales preguntas
son ms til enmarcadas en torno a cuestiones de la imitacin y la sostenibilidad, sino,
ms bien, como sostiene Dickinson (1992), de 45 aos esto realmente asume la
sostenibilidad es una opcin seria. Puede ser ms apropiado para enmarcar tales
preguntas adicionales alrededor de los patrones ms generales de la evolucin del
mercado: normalizacin, de madurez de la tecnologa, la estabilidad de las redes
actuales en lugar de tratar de hacer frente a la pregunta sin respuesta de la
sostenibilidad directamente.
Cuando se trata de los medicamentos genricos de xito, nos enfrentamos a un
problema an mayor. Por definicin, cualquier enfoque que realmente depende de
anlisis de medios o promedios nos deja con un dilema an ms: no slo una
explicacin relativa "utilizable" slo nos proporcionan una imagen muy parcial donde
hay mucha explicacin en lugar de explicarse los resultados, sino tambin la nocin
misma de una "regla para el xito" a disposicin del pblico en un mercado
competitivo es en s misma contradictoria, excepto en el contexto de una posible
advantage.46 temporal Podemos tratar de resolver el problema observando el
comportamiento de lo que podramos llamar los valores extremos de xito, pero aqu
nos enfrentamos a un problema grave de interpretacin. Como hemos visto, como era
de esperar las fuentes de tal xito son a su vez ambigua y con frecuencia tautolgica:
terminamos menudo realmente afirmar ni entonces para tener xito se necesita para
tener xito, o que el camino hacia el xito es una combinacin mal definida de la
innovacin, la eficacia y la buena organizacin.
Es muy posible que lo mejor que podemos hacer con este tipo de anlisis es un
mapa de las formas en que las varianzas de cambio en el rendimiento en diferentes
contextos de mercado: al igual que nuestros colegas de finanzas que pueden hacer
poco ms que identificar las condiciones en las que las variaciones en el rendimiento

es probable que sea mayor y por lo tanto a travs de la lgica econmica del
desempeo promedio aumentar para compensar los mayores riesgos.
Por ltimo, es posible que tengamos que reconocer que la distincin cmoda entre
la gestin de marketing, que a menudo se ha enmarcado en trminos de la parte ms
tctica de marketing y estrategia de marketing no es realmente sostenible. Por un lado
todas las acciones de marketing son estratgico: tenemos poco conocimiento en
cuanto a las opciones, incluso la marca de cmo especficas en el impacto a nivel de
detalle o no en el amplio desarrollo de un mercado en particular por lo que estamos
apenas en una posicin para etiquetar algunas decisiones estratgicas en este sentido
y otros como no. Por otra parte, el conocimiento que ya tenemos y somos propensos a
desarrollar en el marco de los patrones evolutivos a ms largo plazo para los mercados
competitivos no realmente tambin nos permitir trabajar directamente con la
Marketing de las acciones de gestin y las decisiones a nivel de la empresa: el
unidades de ambos anlisis y descripcin son probablemente diferentes. En nuestra
bsqueda de un camino intermedio que puede informar la prctica individual, es muy
posible que algunas de las herramientas de pensamiento y analogas que ya hemos
desarrollado ser til, pero muy mucho como medios para un fin ms que soluciones
en su propio derecho.