FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA: ING. EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

TRABAJO DE AUDITORA OPERATIVA.
TEMA:
-

EJECUCIN DE LA AUDITORA OPERATIVA

MODELOS DE ESTUDIOS APLICABLES A LA ORGANIZACIN
PROCESO DE AUDITORA OPERATIVA
ASPECTOS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA EN SU EJECUCIN.
INTEGRANTES:
Barahona Vera Evelyn Carolina.
Bermudez Carvajal Yomira Katherine.
Carranza Saltos Evelyn Elosa.
Ocampo Gonzlez Esther Piedad.

Valencia Montes Nohely Gissel.

DOCENTE:
CPA. MARGARITA ULLN
CURSO:
7mo E CPA
AO LECTIVO:
2015
EJECUCIN DE AUDITORIA

Constituye la fase de realizacin probablemente dicha. La fase de ejecucin del

trabajo se concreta con la aplicacin de los programas elaborados en la
planificacin especfica y el cumplimiento de los estndares definidos en el plan
de la auditora. Se suele dividir en cuatro etapas: (Florentino & all, 2010, pg.
37).
1.- Reunin inicial
2.- Recogida de evidencia
3.- Documentacin de los resultados
4.- Reunin final (Florentino & all, 2010, pg. 37)
La reunin inicial tiene como principales objetivos la presentacin de los
diferentes interlocutores y la exposicin del plan y programa de auditoria que se
va a llevar a cabo. (Florentino & all, 2010, pg. 37)
La recogida de evidencia es lo referente a la deteccin de desviaciones se han
de recoger evidencias de estas, evaluar los efectos respecto a los objetivos
fijados y los resultados obtenidos y plantear las causas de las desviaciones.
(Florentino & all, 2010, pg. 39)
Los resultados de la auditoria deben auditarse una vez auditadas todas las
actividades, el equipo de auditor revisa todos los resultados obtenidos a fin de
documentar las no conformidades de forma clara y precisa. (Florentino & all,
2010, pg. 44)
La reunin final tiene por objeto presentar los resultados de la auditoria a la
direccin de la empresa auditada para asegurar que se comprenden
claramente y est de acuerdo con ello. (Florentino & all, 2010, pg. 45)
Ejecucin de auditoria
En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y anlisis a los estados
financieros para determinar su razonabilidad. Se detectan los errores, si los
hay, se evalan los resultados de las pruebas y se identifican los hallazgos. Se
elaboran las conclusiones y recomendaciones y se las comunican a las
autoridades de la entidad auditada. (Gavilanes, 2012)

Estn es una de las fases ms importante porque aqu se ve reflejado el trabajo

del auditor y sus resultados. (Gavilanes, 2012)
Elementos de la fase de ejecucin:
1. Las Pruebas de Auditora
2. Tcnicas de Muestreo
3. Evidencias de Auditora
4. Papeles de Trabajo
5. Hallazgos de Auditora (Gavilanes, 2012)
ESTUDIO APLICABLES A LAS ORGANIZACIONES
LA

AUDITORA

OPERATIVA

COMO

INSTRUMENTO

DE

CAMBIO

ORGANIZATIVO
(Mas & Ramo, 2009, pg. 331) La auditora operativa y, en general, casi
cualquier tipo de estudio que se emprenda directamente sobre la organizacin,
tiene capacidad de cambio per se, por el mero hecho de estar ah. En
efecto, la organizacin sobre la cual acta el consultor o auditor cambia con el
tiempo, durante la realizacin del estudio (esta es una de las razones para
acortar todo cuanto se pueda la duracin del estudio, ya que de no ser as,
tanto las observaciones como las recomendaciones pierden vigencia) pero
tambin cambia por el efecto perturbador que origina el investigador sobre lo
investigado.
(Mas & Ramo, 2009, pgs. 331, 333) De forma voluntaria o involuntaria,
consciente o inconscientemente, el investigador afecta a la organizacin por
medio de sus indagaciones selectivas, por su eleccin de participantes en la
elaboracin del estudio, por su seleccin de las partes que estarn implicadas
en las propuestas de futuro, etc. Y tambin la afecta segn sea el modelo de
estudio que haya escogido para realizar la investigacin.
(Mas & Ramo, 2009, pg. 333) Los modelos que se derivan son cuatro: el
modelo de la solucin del experto, el modelo del manager de lnea, el modelo
de proyecto participativo y el modelo de proceso. El primero constituye el

modelo de mnima participacin de los afectados por el estudio, mientras que el

ltimo corresponde a la mxima participacin.
Cmo escoger uno de estos cuatro modelos? La figura 16.1 representa un
rbol de decisin para escoger el modelo apropiado segn sean las respuestas
a las cuestiones bsicas.

MODELO DE LA SOLUCIN DE EXPERTO

(Mas & Ramo, 2009, pg. 333) Se suele escoger este modelo cuando la
iniciativa de cambio es externa, en el sentido de que se genera en el pice
estratgico de la organizacin y no en los niveles operativos y que la
dependencia de las propuestas respecto a una aceptacin activa por parte de
los afectados es baja.
(Mas & Ramo, 2009, pg. 334) Puede decirse que este es el modelo clsico
de los estudios de consultora y de las auditoras sean stas financieras u
operativas.
La eleccin de este modelo presupone tcitamente que el objeto de estudio (e
incluimos aqu a las personas) permanecen inalterables ante la accin del
consultor y, presuncin aun mayor, que las soluciones generadas por el
consultor sern compradas y usadas por los afectados, a pesar de que sean
totalmente ajenos a las propuestas.

MODELO DE LA SOLUCIN DE EXPERTO IMPLEMENTADA MEDIANTE

AUTORIDAD
(Mas & Ramo, 2009, pg. 335) Es una variante de la solucin anterior
aplicable en casos especialmente negativos.

Las condiciones de aplicacin son una iniciativa de cambio externa, una alta
dependencia de la aceptacin activa de las propuestas y, especialmente,
unas consecuencias para el personal afectado mayoritariamente negativas.
MODELO DEL MANAGER DE LNEA
(Mas

&

Ramo,

2009,

pg.

335)

Este

modelo

es

recomendable

independientemente de la procedencia de la iniciativa de cambio. Son otros

factores los que recomiendan su aplicacin.
(Mas & Ramo, 2009, pg. 336) Las condiciones bsicas de uso del modelo de
manager de lnea son el alcance organizativo reducido y una situacin de
ambigedad y/o indefinicin respecto al cariz de las propuestas o a la
coincidencia de valores.
(Mas & Ramo, 2009, pg. 337) Este tipo de modelo es el tpipo de las
acciones de modernizacin administrativa que se fundamentan en los mandos
intermedios, a los que se somete a un adiestramiento corto en unos cursillos y
de los que luego se espera que sean capaces de imbuir a sus subordinados de
los nuevos conocimientos adquiridos.

(Mas & Ramo, 2009, pg. 335)

MODELO DE PROYECTO PARTICIPATIVO

(Mas & Ramo, 2009, pg. 337) Como en el modelo anterior, se puede escoger
independientemente de donde parta la iniciativa de cambio. Lo determinante en
este caso es, aparte que hayan pocos valores compartidos o consecuencias
positivas y negativas, el hecho de que la actuacin afecte a varias reas de
gestin.
(Mas & Ramo, 2009, pg. 338) La actuacin de cambio se gestiona desde un
amplio grupo en el cual se distingue un Comit de Direccin, que tiene la ltima
responsabilidad en la toma de decisiones, un Manager de Proyecto, un Grupo
de Referencia compuesto por representantes de los futuros afectados por la
actuacin (los cuales validan las propuestas) y un Grupo de Proyectos que
aportan su experiencia en proyectos similares. Los cambios se van
implementando gradual y sucesivamente, tras ensayos.

(Mas & Ramo, 2009, pg. 336)

MODELO DE PROCESO
(Mas & Ramo, 2009, pg. 338) Finalmente, escogeremos el modelo de
proceso cuando la decisin de cambio sea interna y haya un alto grado de
valores compartidos entre el personal de la organizacin.
En realidad se vuelve al modelo del consultor solitario que esta vez no juega
un papel distante y siniestro del modelo de solucin de experto, sino que acta
como catalizador de ideas y organizador de grupos dentro de la organizacin
predispuesta al cambio y en la que reina una entente previa.
El consultor ayuda a los miembros de la organizacin para que den a luz las
ideas de cambio que ya poseen.

(Mas & Ramo, 2009, pg. 337)

Pueden resumirse los cuatro modelos expuestos en el cuadro sinptico de la
presente y siguiente pginas:

Iniciativa

Modelo

Modelo

Modelo proyecto

Modelo de

solucin de

manager de

participativo

proceso

experto

lnea

Prevalece la

Visin

Preestudios,

Preocupacin

visin del

reducida a la

enfoques de

generalizada por

problema del

unidad del

clientes y

los problemas.

manager.

manager

objetivos.

Apoyo de la

impulsor.

direccin.

Anlisis de

Se desea

Basado en la

Se desea

Largo, necesidad

problemas

solucin

percepcin del

solucin corta,

de acuerdo entre

corta, simple

manager lnea.

simple y clara.

varios

y clara.
Propuestas

Especialista.

participantes.
Relacionadas

Coordinacin de

Participacin

con la

propuestas

amplia para

actividad

diversas.

escoger una

corriente.
Implementacin

Solucin de

solucin.

Vencer

Riesgo de

Representativa,

Participacin total y

resistencias,

retraso de

con la

uso opcional de

manipulacin

implantacin.

participacin

especialistas para

, compra y

ponderada de los

perfilar la solucin.

venta.

diferentes grupos.

Persuasin.

conflictos

Resolucin por

Negociacin.

Discusin abierta,

el manager de

valores

lnea.

compartidos.

Concentrado en

Basado en el

Basado en el

Distribuido entre

Personal afectado

managers

estilo de

estilo de

el personal

y amplia

expertos

liderazgo del

management

participante.

participacin.

manager de

de cada grupo

lnea.

integrante.

Baja.

Orientado a la

Orientado al

Orientado a la

solucin.

resultado, a

solucin de

nuevos patrones

problemas y al

de

aprendizaje

comportamiento.

sucesivo.

Implicacin

(Mas & Ramo, 2009, pg. 339) Para completar la exposicin de los cuatro
modelos de estudio expondremos algunos puntos clave de las estrategias que
el consultor/auditor puede aplicar al llevar a cabo el estudio.
Estrategia

Ideologa, valores.

Experto

Mtodos,

Efectos

herramientas.

implementacin.

Poder.

Solucin

Recompensa.

plazo.

manager sabe que

Sanciones.

No hay acuerdos.

es lo mejor

Instrucciones.

Racional.

Informacin.

Rpidos.

Lgico.

Formacin.

Intelectuales.

Autoritarismo.
Elitismo

Adiestramiento

El

de

la

corto

Conocimiento.
Proceso

Democracia.

Competencia

Lentos.

Participacin.

colectiva del grupo.

Necesidad

Crisis

recursos y tiempo.

Todos

usan

recursos.

los

es

de

desarrollo.
Conflictos

usados

constructivamente.
Preocupacin

por

los problemas.

PLANIFICACIN DE LA AUDITORA OPERATIVA

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORA OPERATIVA
(Mas & Ramio, 2009, pg. 374) La auditora operativa se desarrolla en
distintos ambientes. Algunas actividades se realizan en la unidad auditada y
son las actividades que constituyen el trabajo de campo. El resto de las
actividades constituyen el trabajo de gabinete y se realizan en la unidad de
auditora. Las actividades de gabinete son previas y posteriores al trabajo de
campo. La diferente naturaleza de las actividades y objetivos que se persiguen
en su ejecucin justifican esta diversidad de ambientes: no se puede alcanzar
un conocimiento suficientemente preciso de la unidad auditada si no se realiza
el trabajo de campo ni se puede realizar un diagnstico y elaborar las

propuestas si no se est en un entorno tranquilo y lejos de las posibles

influencias o presiones de los posibles auditores.
Es muy importante que en la realizacin de estas actividades se cumplan los
siguientes requisitos: maximizar la productividad del equipo auditor, minimizar
el tiempo del proceso y minimizar los costes en que se incurre la unidad
auditada al suministrar informacin y tiempo al equipo auditor. En cualquier
caso hay que encontrar un justo equilibrio entre las ventajas que supone la
realizacin de la auditora y los costes totales en que se incurre.
ACTIVIDES DE GABINETE PREVIAS AL TRABAJO DE CAMPO
(Mas & Ramio, 2009, pg. 375) El proceso de auditora operativa nace
generalmente de una planificacin previa en la que se ha definido que unidades
se auditarn, el calendario, al alcance, el enfoque, entre otras. No, obstante,
tambin pueden darse casos en los que la auditora se inicie a peticin de la
entidad, la cual ha detectado algn tipo de disfunciones y requiere de los
servicios de los auditores. Este ltimo caso se suele dar con cierta frecuencia
cuando se produce un cambio en la direccin de la unidad. El proceso de
planificacin se abordar con detalle posteriormente.
Tan pronto la unidad de auditora ha decidido iniciar el proceso, sea de oficio o
por encargo se realizan simultneamente dos lneas de actividades:

La recopilacin de antecedentes y la
Planificacin de la auditora en concreto.

La recopilacin de antecedentes se basa fundamentalmente en el anlisis

documental de informacin ubicada fsicamente en la unidad de auditora o a la
que se tiene acceso directo sin tener que pasar por la unidad auditada.
Simultneamente, se procede a planear la auditora entrando en contacto con
los responsables de la unidad a auditar, con los cuales se concretan los
objetivos, el alcance, se identifican los temas prioritarios, y se propone la
metodologa a emplear en el proceso.
Seguidamente se puede enviar un cuestionario protocolizado, un cuestionario
de chequeo de las variables ms significativamente segn el criterio de los
auditores. Este cuestionario debe cumplimentarse con la mayor rapidez

posible.es conveniente que sea la propia unidad auditada que cumplimente el

cuestionario por dos razones:
La primera es que resulta ms fcil a la unidad encontrar esta informacin
significativa que al propio auditor (con lo cual se incurre a un costo menor)
La segunda es que esta cumplimentacin constituye un inicio del proceso
auditor, preparatorio del trabajo de campo del equipo auditor.
La siguiente actividad consiste en la integracin de la informacin obtenida a
partir de la recopilacin de antecedentes y del cuestionario de chequeo. Esta
actividad puede incluir la realizacin de un informe de pre diagnstico, con el
cual el auditor, el responsable de la unidad de auditora y el destinatario de la
auditora puedan tener una primera visin del estado de la unidad auditada.
Acto seguido se planifica el trabajo de campo: las entrevistas y la observacin
directa. La planificacin de las entrevistas y de la observacin directa debe
hacerse posteriormente al pre diagnstico, ya que solo entonces se pueden
definir con suficiente exactitud los objetivos y contenidos de ambas.
ACTIVIDADES DE CAMPO
(Mas & Ramio, 2009, pg. 376) La primera actividad de campo es la
realizacin de entrevistas que se puede simultanear con la observacin directa
en sus dos modalidades, participante o no participante. Las entrevistas son un
instrumento til para conseguir informacin relevante de la organizacin, tienen
un efecto dinamizador en el personal, adems de fomentar un ambiente
participativo.
A continuacin de las entrevistas y simultneamente a la actividad de los
cuestionarios especficos se realizan las pruebas de verificacin, sean de
sistemas de procesos o de equipos. Estas pruebas de verificacin ya pueden
estar prediseadas despus de haber recibido el cuestionario de chequeo, pero
solo despus de las entrevistas se tiene suficiente buen criterio para decidir
qu tipo de pruebas se hacen y en qu cantidad.
El trabajo de campo permite, en primer lugar, entender en profundidad los
aspectos de la organizacin que se requiere auditar. En segundo lugar, y una

vez comprendidos dichos aspectos, permite la evaluacin de los puntos fuertes

y dbiles de estos aspectos.
En el caso de una auditora en la cual se estn evaluando los sistemas de
control y los riesgos de unas reas determinadas, habr que realizar una
evaluacin en funcin de los criterios de control y riesgo:

RIESGO DEL SISTEMA

CONTROL DEL SISTEMA
Fuerte

Alto
Evaluacin

Bajo
Evaluacin

simple.

selectiva,

de Requiere

poca

confirmacin

del dedicacin del autor.

buen
funcionamiento
Dbil

de

los sistemas.
Evaluacin amplia y Evaluacin
profunda.

basada en la verificacin

Dedicacin extensa del

del auditor.

selectiva,

cumplimiento

de

normas si las hubiere.

(Mas & Ramio, 2009, pg. 377) El nivel de riesgo se determina en funcin de
un criterio que establezca el auditor: un criterio econmico, de relaciones
humanas, de daos fsicos, entre otros.
El nivel de control se establece a partir de la comprobacin de la existencia o
no de los principios bsicos de un buen sistema de control interno:

Preparacin y experiencia del personal responsable del rea auditada.

Definicin y aceptacin clara de responsabilidades.
Divisin de las funciones de control para evitar conflictos de intereses y

estructurar un sistema de controles recprocos.

Existencia de sistemas de autorizacin.
Existencia de procedimientos de verificacin.
Existencia de medidas de proteccin.
Documentacin referida a los procedimientos

y resultados del

cumplimiento o excepcin de las normas establecidas.

En tercer y ltimo lugar, el trabajo de campo sirve para reunir las pruebas que
fundamentarn el diagnstico de auditora.
ACTIVIDADES DE GABINETE POSTERIORES AL TRABAJO DE CAMPO.
(Mas & Ramio, 2009, pg. 377) El segundo gran bloque de actividades de
gabinete se inicia con la integracin de toda la informacin obtenida en el
trabajo de campo, seguida del anlisis de la misma y la consecuente emisin
de un diagnstico de la auditora.
El diagnstico es un complicado proceso intelectual que combina informacin
mltiple, la analiza segn criterios y, finalmente, la traduce en unos resultados
relativamente sencillos y precisos, de los cuales se puede deducir una accin
correctora.
La rapidez y la exactitud del diagnstico dependen no solamente de la facilidad
con la que se haya recopilado la informacin relevante sino tambin de la
eficacia del auditor en sus procesos cognitivos:
La

habilidad

para

seleccionar

correctamente

la

informacin,

para

interpretarla y manipularla (estructurarla).

Su experiencia laboral.
Sus conocimientos.
Referencias externas.
El grado de experiencia, los problemas previos con los que se ha encontrado el
auditor en su trayectoria profesional influyen en la rapidez del diagnstico,
haciendo que se sea ms rpido con aquellos temas con los que se tiene mas
familiaridad.
El diagnstico debe ser coherente, en el sentido de que lo que se afirme debe
concordar con los datos obtenidos, y comprensivo, esto es, que el diagnstico
explique con la mayor amplitud posible dichos datos.
(Mas & Ramio, 2009, pg. 378) La actividad siguiente es la elaboracin de
propuestas y recomendaciones. Estas deben encaminarse a resolver, corregir,
mejorar aquellos aspectos que se hayan destacado en la auditora y que han
fundamentado el diagnstico.

La elaboracin del informe-borrador es la actividad inmediatamente posterior.

Este borrador debe ser presentado y discutido con los responsables de la
unidad auditada para terminar de perfilar las conclusiones, diagnstico y
evaluar la viabilidad de las propuestas.
El informe definitivo se presenta al destinatario de la auditora con el apoyo de
medios audiovisuales si es necesario en una reunin de cierre.
Segn sean las propuestas realizadas, el auditor habr de velar directamente
por su implementacin, aunque no sea quien las ejecute.
Finalmente, transcurrido un tiempo razonable, se procede a evaluar los efectos
de las acciones propuestas con el fin de incorporarlas o desecharlas en
auditoras posteriores.
COSTES DEL PROCESO DE AUDITORA
(Mas & Ramio, 2009, pg. 378) Podemos dividir el coste del proceso de
auditora en dos partes:

Un coste objetivo, cuantificable en trminos econmicos y un

Coste subjetivo, de difcil evaluacin pero que tambin puede tener su
traduccin econmica.

El coste objetivo del proceso de auditora es perfectamente medible en tanto

que se conocen con detalle todos sus factores. Cada etapa tiene un coste que
es funcin de los recursos y del tiempo empleado.
En primer lugar est el coste del propio equipo de auditora y de la
infraestructura y recursos que utiliza para desplegar sus funciones.
En segundo lugar est el coste en que se incurre la unidad auditada, ya que ha
de dedicar parte de su tiempo a atender al equipo auditor y/o a recopilar
informacin para el mismo.
(Mas & Ramio, 2009, pg. 379) El coste subjetivo se refiere tanto a las
perturbaciones que causa el proceso de auditora en la unidad auditada,
adems de las ya contabilizadas de las entrevistas y la recopilacin de
informacin, como en los impactos producidos en la unidad de auditora.
Especialmente en organizaciones que no estn habituadas a ser auditadas, la

realizacin de una auditora genera una dinmica nueva que puede influir
negativamente en su rendimiento, en su clima, entre otras, y que debera
contabilizarse como un coste. Este coste es especialmente digno de tener en
cuenta en organizaciones del mbito de la Administracin Pblica.
Algunos de los factores de coste son:

ELEMENTOS DE COSTE DEL

ELEMENTOS DE COSTE DE LA

EQUIPO AUDITOR

UNIDAD AUDITADA

Costes Objetivos
Salarios

Salarios(tiempo dedicado)

Subcontratacin de servicios

Consumo de recursos(recopilacin de

Consumibles

informacin)

Documentacin
Transporte
Diversos
Alquileres
Amortizaciones
Impuestos
Costes Subjetivos
Imagen

Impacto de la dinmica de la unidad

Prestigios

Otros

Otros
Una auditora verdaderamente eficiente debera aportar el valor aadido
suficiente para, cuando menos, compensar con los costes que genera y, mejor
an, superarlos.
Cada etapa del proceso de auditora implica unos costos diferentes para los
participantes.
El siguiente cuadro intenta reflejar esta realidad:

COSTES EN LOS QUE INCURRE EL/LA

Actividades
Planificacin global

Equipo Auditor
Unidad Auditada
de Medios
bajos,
en Bajos. Expresin de

las auditoras.

funcin

de

dimensiones
organizacin.
de En funcin

Recopilacin
antecedentes.

las las

necesidades

de

la auditora.

de

la

de

informacin y medios

Planificacin

disponibles.
la Reunin

de

auditoria.
Elaboracin

planificacin.
y Elaboracin.

cumplimentacin

de Reunin

de

planificacin.
Cumplimentacin.

del

cuestionario de chequeo.
Integracin
de
los Trabajo de gabinete.
antecedentes

del

cuestionario de chequeo.
Entrevistas y observacin Trabajo de campo.
directa.
Cuestionario especfico.

Elaboracin

Pruebas de verificacin.

seguimiento.
Realizacin de

Integracin

de

pruebas.
la Trabajo de gabinete.

Objetos

de

la

entrevista.
y Cumplimentacin.
las Participacin

de

las

pruebas.

informacin.
Anlisis y diagnstico.
Trabajo de gabinete.
Elaboracin
de Trabajo de gabinete.
propuestas.
Elaboracin del informe Trabajo de gabinete.
borrador.
Negociacin

de

las Reunin.

Reunin.

propuestas.
Elaboracin del informe Trabajo de gabinete.
definitivo y presentacin.
Implementacin
y Trabajo de campo.

Implementacin de las

seguimiento

de

las

propuestas.

propuestas.
Evaluacin

de

los Trabajo de campo y de Recopilacin

resultados

e gabinete. Reunin.

incorporacin

auditoras posteriores.

resultados. Reunin.

de

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN SU EJECUCION.

(Puerres, 2010) Al ejecutar el trabajo importa tener presente:
1. Tiempo a dedicar personalmente al trabajo.
2. Encaminar esfuerzos hacia el logro de mayor eficiencia en operaciones.
Simplificacin de mtodos.
Disminucin de costos.
Mejoras en el rendimiento, etc.
3. Realizar el trabajo con el mximo de objetividad posible.
4. Ponderar en forma apropiada los conceptos de corto y largo plazo.
5. Introducir nuevas tcnicas y formas de operacin (lo que no se ha hecho y
debe hacerse).
6. Implantacin de recomendaciones de su informe queda fuera del alcance de
la Auditoria Operacional.

BIBLIOGRAFA

Florentino, F., & all, e. (2010). La Formacin del Auditor en Prevencin

de riesgos laborales. Espaa: Lex Nova S.A.U.

Gavilanes, S. (20 de 05 de 2012). Auditoria solucin. Obtenido de

Auditoria solucin:
http://susanagavilanez.blogspot.com/2012/04/ejecucion.html

Mas, J., & Ramo, C. (2009). La auditora operativa en la prctica:

tcnicas de mejora organizativa. Barcelona: Marcombo.

Puerres, I. (2010). drupal.puj.edu. Recuperado el 26 de 06 de 2015, de

drupal.puj.edu: http://drupal.puj.edu.co/files/OI042_Ivan
%20Puerres_0.pdf