Podemos distinguir los intereses de las posiciones, adems podemos clasificar los intereses cuando tenemos

intereses comunes o diferentes tenemos que inventar opciones de mutuo beneficio.

El concepto de M.A.A.N
El mtodos nos dice si los intereses son comunes o son diferentes hay que intentar complementarlos a travs
de opciones, ya sabemos que el concepto de opciones en este mtodo tiene una conceptualizan diferente
esas opciones son posibles soluciones para la situacin conflictiva que integren ambos intereses respecto de
las partes, pero llega un momento en el mtodo en que tenemos que analizar tambin cuales puedan ser las
alternativas.
Llega un momento en el cual se pueden representar algunas alternativas y este concepto de M.A.A, N mejor
alternativa al acuerdo negociado, es un concepto que dentro del mtodo se presenta como un indicador, un
indicador para decidir al negociador si debe llegar a un acuerdo o bien descartar el acuerdo de la mesa de
negociacin y optar por las alternativas que tiene, esto nos permite hacer esta comparaciones entre opciones
y alternativas.
Las opciones son soluciones que podemos llegar con la otra parte y las alternativas son aquellas alternativas
que tambin vana a satisfacer nuestros intereses fuera de la negociacin en el evento que no lleguemos a un
acuerdo con la otra parte, o si no nos enfrentramos a la negociacin. Haciendo este anlisis entre opciones y
alternativas este va a ser un indicar si tenemos que tomar el acuerdo o tenemos que dejarlo pasar.
Los autores del mtodos nos dicen si usted evala su M.A.A.N nunca suscribir a un mal acuerdo y nunca
dejara pasar un buen acuerdo, porque a veces la gente llega a acuerdos y se da cuenta que el acuerdo que
hizo es malo.
Para poder hacer esa evaluacin en algn momento en la negociacin nosotros tenemos que tener claro el
concepto de opciones y de alternativas.
Opciones
Dentro de la negociacin por tanto esas
posibles soluciones, dependen del acuerdo,
dependen del otro.

Alternativas
Fuera de la negociacin: se refieren a aquellas
opciones que uno podra tomar como negociador
que uno podra tomar para satisfacer la necesidad o
inters que tiene, en el caso de no llegar a acuerdo,
son unilaterales, no dependen al otro.
Tambin se refieren a la situacin en que planteado
la posibilidad de no llegar a acuerdo, son acciones
que se puedan tomar para tratar de mejorar el
M.A.A.N

Dentro de lo que es una evaluacin subjetiva porque cada negociador va a evaluar sus alternativas de
manera diferente es ms para algunos negociadores existirn una seria de alternativas que para otros no
existen, en la misma situacin.
Esto es un filtro subjetivo. Porque no todas las personas evalan de la misma manera las alternativas que
ven. Por ejemplo hay personas que no estn dispuestas a pasar por un juicio. Por eso es que aunque la
alternativa sea mejor (en este caso, que lo que pueda obtener mediante juicio es mejor) para ellos no existe
esa alternativa porque el costo emocional es alto. No podemos saber a priori.

Ejercicio:
Hay una situacin a negociar y a tomar una decisin,

Usted es Alex Rodrguez, sali a las 9:00 A.M. desde Via Del Mar hacia la ciudad de Valdivia, junto a su
esposa y sus tres hijos, Camilo de diez aos, Valeria de tres aos y Tomacito de un ao.
Sus vacaciones contemplan estadas en residenciales y campings, razn por la cual llevan en su auto
equipo de camping. Ha debido parar varias veces en el camino para atender a los nios llegando a las
23:00 a Chilln.
Para llegar a Valdivia faltan cinco horas de viaje y la ciudad ms cercana se encuentra a 300 Km. a
distancia (3 horas ms).
En Chilln la capacidad hotelera y de alojamiento se encuentra copada, ya que se est desarrollando un
congreso internacional de mdicos. Luego de preguntar en diversos lugares le han informado que solo
existe un lugar con habitaciones disponibles, el Hotel de Chilln. Usted debe ir al Hotel a preguntar por
alojamiento para su familia, y debe evaluar previamente su M.A.A.N.

Ante esta situacin identificar sus alternativas y a priorizarlas para ver cul es su mejor alternativa.

Tomar un bus y que me lleve directo a Valdivia cmodamente.

Alquilar una casa rodante.
Dormir en el auto.
Seguir viajando en el auto.
Ir a un convento o Iglesia y pedir asilo.
Acampar.

Todo lo que depende del otro es una opcin y no una alternativa. En este caso las opciones tienen que ver
con la voluntad del hotel. Evaluacin del M.A.A.N. es un filtro subjetivo, dos personas pueden identificar su
mejor alternativa como la misma, pero una puede considerar que tiene buen M.A.A.N. y la otra puede
considerar que este es malo.
La evaluacin del M.A.A.N. me permite visualizar si aquello que me proponen en la negociacin vale la pena
tomarlo o no, porque aquellos que identifican un buen M.A.A.N. no van a tomar una opcin que sea menos
beneficiosa. Y lo otro que debemos destacar es que opcin y alternativa en el mtodo no son lo mismo.

Sntesis del mtodo:

Este es una especie de esquema final, el mtodos nos dice que partimos del supuesto que la negociacin se
plantea como un dilema, porque las posiciones aparecen como contrarias, excluyentes, luego si nosotros
identificamos los intereses vamos a pasar del dilema al problema, el problema es algo que si admite solucin,
entonces se identifica el problema, formulando desde los intereses, cada parte comprende los intereses del
otro, aqu se produce aquello que se cambia la lgica competitiva a la lgica colaborativa, porque cuando
cada parte es capaz de encontrar un inters del otro, nosotros tenemos que tratar de encontrar una relacin
de asociacin con el otro negociador para tratar de encontrar opciones que satisfagan el intereses de ambas
partes, por eso dice que en este mtodo los negociadores se plantean como son, o sea como socios
trabajando por un fin comn esto parece lgico porque del punto de vista de la interdependencia si yo me
hago cargo del inters del otro el otro se hace cargo del inters de uno, sino lo nico que nos queda frente a
la interdependencia, que es una lucha de voluntades que tiene que ver con el poder, que no siempre sabemos
cmo va a terminar.
Despus de que cada parte identifica los intereses, viene este replanteo que es esta pregunta en la que
preguntamos cmo podemos satisfacer los intereses de ambas partes, a partir de este replanteo se generan
las opciones, que son estn soluciones que permiten satisfacer los intereses presentes de ambas partes, una
vez que estn las opciones, nosotros aplicaremos estndares objetivos respecto de la viabilidad de la
solucin, o bien si los intereses son comunes, estos estndares nos van a a servir para determinar las
opciones y tambin estas opciones ya sean que se hayan definido integrando intereses o de forma objetiva,
hay que aplicar luego los filtros subjetivos que es la evaluacin del M.A.A.N que tendr que hacer cada parte.
Una vez que se hayan aplicado estos filtros subjetivos, van a surgir propuestas, que van a terminar con
acuerdos o tal vez sin acuerdo, dependiendo como las partes evalen las alternativas con las opciones
Una opcin tiene que ser capaz de satisfacer los intereses de ambas partes
Ejercicio para identifica los 4 elementos que estamos viendo, que son posiciones, intereses, opciones
y alternativas.

Partes

Posicin

Empresa

No aumento
de sueldo.
No al bono

Sindicato
de
trabajadores

Inters:
no
debe ser muy
general
Que los
trabajadores
lleguen a
tiempo.
No caer en
insolvencia
econmica
No bajar la
productividad
Cumplir con los
contratos

Aumento en el
sueldo de 2%
general.
Bono en 5000

Llegar a tiempo
al trabajo.
Seguridad en el
turno de la
noche
No incurrir en
gastos extras
de locomocin.
Mantener el
trabajo.

Reformulaci
n

Opciones

Alternativas

Pregunta
Cmo
obtener una
movilizacin
que no
implique una
merma en los
ingresos de los
trabajadores,
segura con los
trabajadores,
manteniendo
la
productividad
de la empresa,
sin perder los
contratos?

Realizar algn
convenio con
alguna empresa
de transporte.
Que los
residentes de la
villa entren en
el turno de la
maana.

Despedir a los
trabajadores e.
Implementar
descuentos
por retrasos

Cualquier
opcin que
satisfaga los
intereses de
ambas partes,
estar correcto,

Implementar
bus de
acercamiento y
que el sueldo
del chofer lo
pague el
sindicato

Contratar a un
bus para que
los lleve a los
turnos
ms
complejos.
Cambiarse a
vivir ms cerca
de la empresa

Intereses comunes: puntualidad en las jornadas, mantener los trabajos

Intereses diferentes: contar con un medio de transporte seguro, cumplimiento de los contratos.
Intereses opuestos: no hay

Enfoques o formas para resolver conflictos:

Lo primero que nos dicen los autores es que tenemos tres enfoques para resolver conflictos: el del poder, el
de los derechos y el de los intereses. Esto es, en la mayora de las sociedades podemos ver que los
conflictos se resuelven o por el poder, o por los derechos o por los intereses, en ese orden.
Este es un aporte nuevamente de Ury que escribe un libro que se llama diseo de sistemas para reducir los
costos del conflicto el diseo de sistemas de resolucin de conflictos es como una etapa ms avanzada
dentro lo que es la evolucin del movimiento de resolucin de alternativas, o sea en un primer momento

estuvo la socializacin de estos mtodos, en un segundo momento estuvo el impulso para que estos
mtodos sean acogidos, por las legislaciones como mtodo, pero hay una tercer momento de evolucin
donde lo que se empieza a promover es que no solo se promueva un mecanismo sino que tambin se
promuevan diseos de sistemas o sea que se acojan todas las necesidades del sistema de resolucin de
conflictos para hacerlo lo ms eficiente posible y hay expertos que se dedican a realizar diseos de sistemas,
por ejemplo para una empresa para una organizacin estatal etc.
Lo que ellos nos dicen es que podemos identificar 3 enfoques para resolver disputas.
Vamos a ver qu quiere decir cada uno de estos enfoques. Lo que se plantea es que todos los enfoques (que
son los que veremos ahora), todos los enfoques tienen costos para la persona que utiliza uno de estos
enfoques para resolver un conflictos. Y lo que nos propone esta teora de los enfoques para resolver disputas
son ciertos criterios para poder evaluar cul es el enfoque con menor costo para el caso en particular de que
se trate.
Los autores nos dicen que el desafo es tratar de invertir la pirmide, o sea en la sociedad hay una mayor
cantidad de conflictos que se resuelven con el poder, una cantidad mediana que se resuelve por el enfoque
de los derechos y una mnima cantidad que se resuelve por el enfoque de los intereses.
Los abogados normalmente trabajamos normalmente en el enfoque de los derechos. Y a partir de esta
ctedra intentamos integrar un nuevo enfoque, el de los intereses, ampliar esa mirada. Tal vez en el caso
nuestro, somos una sociedad bastante pacifica, podramos decir que ac la mayora de la gente judicializa los
conflictos, es ms, Chile ha demostrado una tendencia de judicializar los conflictos sociales, muchas
cuestiones que tienen que ver con definiciones valricas de la sociedad respecto de cmo la sociedad se
desarrolla frente a determinadas cuestiones y como integra diferentes miradas, en vez de ser cuestiones que
se debaten en espacios sociales finalmente son zanjadas por la Corte Suprema, cosa que tambin es
extraa.
I.

Enfoque del Poder:

Un conflicto que encontr solucin mediante una escalada o la aplicacin de una parte respecto de la otra, de
una fuente de poder que permiti una solucin. Entenderemos el poder como la posibilidad de imponer la
propia voluntad a la conducta de otras personas. Dominio o imperio para mandar o ejecutar una
accin. Aptitud de forzar a otro a una conducta deseada.
Vemos que las partes intentan aplicar las fuentes de poder que tiene para conseguir de manera unilateral lo
que ellas desean o buscan
Mecanismos que se basan en este enfoque:
1. Negociacin basada en el poder: de tipo competitivo, que normalmente son amenazas, chantajes,
que pretenden ejercer presin respecto de la otra parte para forzarla a acceder a lo que yo quiero que
se haga. Si bien se negocia, lo que se est dando es una lucha de poderes, quien tiene ms poder
para imponerle al otro la solucin que desea. Se vuelven destructivas. Formalmente estn negociando
pero movilizan sus fuentes de poder
2. Luchas de poder: o sea lo que se da son choques de poder abiertamente ejercemos nuestro poder
respecto del otro para forzarlo a llegar a una solucin que me sea favorable: huelga, agresiones,
sabotaje, retencin de beneficios. Claramente en el mbito laboral, cuando los trabajadores se van a
huelga, estn utilizando el enfoque del poder.

Este enfoque normalmente tiene costos altos, porque esta lucha de poder podemos sufrir prejuicios,
normalmente si aplicas coacciones recibiremos coaccin.
Para evaluar que enfoque debemos aplicar tenemos que evaluar ciertos criterios que nos digan cuales seran
los costos en cada caso, que es lo que normalmente no se hace, normalmente se realiza una respuesta
reactiva en el conflicto pero no se evalan los costos asociados al enfoque que se pueda utilizar. Ejemplo de
ello, son las huelgas, o por ejemplo la paralizacin de los funcionarios del registro civil.
Poder posibilidad de imponer la propia conducta a otras personas, dominio o imperio para ejecutar una
accin, actitud de forzar a otro a una conducta indeseada. El poder es relacional se mide por el grado de
interdependencia entre las partes y que es dinmico, lo que quiere decir que las fuentes de poder van
cambiando, y que finalmente el poder no es lineal, siempre est en relacin a alguien, respecto de una
persona
II.

Enfoque de los derechos:

Es el que trabajan los abogados. No es quien tiene ms poder, lo que define es la determinacin de quien
tiene la razn en la disputa. Es la lgica de los abogados: el Derecho nos da la razn y por eso ganaremos
el conflicto.
Y ah de nuevo la mxima: puedo ganar el juicio pero la parte no gana el conflicto, porque no vio cumplidos
sus intereses. Este enfoque normalmente se va a basar en que la resolucin del conflicto, esto va a buscar la
determinacin de quien tiene la razn en la disputa, para saber quin tiene la razn en este enfoque
normalmente se acude a la determinacin de un criterio objetivo, que sea independiente, que se perciba como
independiente y que se estime que es justo o legitimo para saber quin tiene la razn.
Fuentes de estas pautas objetivas:

La ley.
Contrato o convenio.
Precedente. En el caso de los sistemas que se basan en el precedente jurisprudencial.
Equidad.

Pero para que este mecanismo sea eficiente, cuando se trata de derechos siempre se requiere un acto de
adjudicacin. Por eso la negociacin no tiene mucho sentido. A lo largo si vamos a optar por el camino de los
derechos, de lograr una solucin mediante un criterio que se base en quien tiene la razn, con un criterio
externo objetivo, lo lgico es siempre acudir a un tercero imparcial, sea rbitro o juez.
Mecanismos que se basan en este enfoque:

Proceso.
Arbitraje. Sobre todo el de Derecho, aunque tambin el de Equidad.
Negociacin en base a derechos. La verdad es que, este es muy reducido o intil. Es lo menos
productivo que hay, no tiene sentido: porque cuando se trata de convencer a la parte contraria con
argumentos para lograr la solucin que se quiere. Lo que no ocurrir nunca, un abogado no me dir que
acepta la demanda. Entonces esta negociacin es una prdida de tiempo.

Muchas veces los abogados en la mediacin van por esta lgica: convencer al colega que el derecho me da
la razn. Lo que no deja de ser un elemento importante, porque si le hago ver al colega que tengo poder
porque eventualmente me dara la razn, le estoy mostrando su M.A.A.N. en la negociacin.
Es pensar que uno va a llegar a un acuerdo porque convence a la contraparte de que el derecho le da la
razn a uno, esa contraparte dir que si eso es as, que el juez lo diga, por tanto no es fcil llegar a acuerdo
sobre derechos. Finalmente este tipo de negociacin es bastante estril. Por eso, que si vamos a optar por la
negociacin hagmoslo por la negociacin en base a intereses, porque ese es el que puede darnos un
camino diferente. Si queremos optar por el enfoque del derecho, optemos derechamente por el proceso
judicial.

III.

Enfoque de intereses:

Lo hemos conocido a partir de la negociacin colaborativa. Nos invita a que la solucin no se encontrar ni en
base al derecho ni en base al poder, sino que vamos a trabajar en una solucin que integre estos intereses de
las partes. Este enfoque abandona las posesiones, para dar nfasis a satisfacer los intereses.
En las disputas aparecen como origen del conflicto las posiciones contrapuestas, pero subyacen en ellas los
intereses de las partes. Este enfoque se basa en conciliar los intereses de las partes a travs de soluciones
mutuamente beneficiosas Recordar diferencia entre posiciones e intereses.
Se busca tratar de buscar opciones soluciones que puedan satisfacer los intereses que estn presentes en el
conflicto
Mecanismos de acuerdo al enfoque de intereses
Mediacin.
Negociacin en base a intereses (colaborativa).

Esto es algo que de alguna manera ya hemos visto, aqu estn los ejemplos de los intereses que estn
vinculados a las necesidades hay algunos ejemplos de necesidades dentro de las personas y las
organizaciones
Personas

Organizaciones

Subsistencia orgnica.

Subsistencia en el mercado.

Necesidad de pertenencia.

Identidad

Prestigio.

Imagen Corporativa o de la marca.

Reconocimiento.

Liderazgo en el entorno.

Realizacin profesional.

Ganancias econmicas o el valor de la

empresa o marca.

Desarrollo y Superacin.

Expansin o proyeccin a futuro.

I
D
A

Las necesidades son ms amplias, no podemos integrar necesidades. Si bien nos dan

D
E

una pista para saber por dnde van los intereses, las necesidades no son integrables
en una solucin, el inters es ms concreto.

Recordar que la diferencia entre necesidades e intereses es una cuestin de amplitud . Por ejemplo, yo
podra decir que en una problemtica en particular, podra haber un inters que tiene que ver con el sentido
de pertenencia a una asociacin, la persona busca sentirse perteneciente a un grupo. Pero su inters es
quizs que el club deportivo Wanderers le devuelva su calidad de socio fundador. El inters es una
necesidad puesta en un contexto determinado, y ese contexto es el contexto del conflicto. Es
importante ese inters porque hay una necesidad atrs de l.
Es ms concreto el inters ya que es respecto de la situacin dada en que se produce el conflicto.
Cul enfoque es mejor?
Los autores sealan que no se puede saber a priori que enfoque es mejor que otros, depende. Antes de
definir que enfoque vamos a utilizar, debemos hacer una evaluacin de los costos de manejar el conflicto por
cada uno de estos enfoques. Todos generan costos y beneficios, no se puede decir a priori cual es mejor que
otro.
Los abogados podemos trabajar con el cliente sealndole los costos de todos los caminos o enfoques.
Luego, debemos hacer una comparacin costos/beneficios, tras lo cual debemos definir qu camino seguir.
Entonces, en realidad no debemos a priori decidir que un conflicto se resuelva por alguno de estos enfoques
sino que antes debemos aplicar criterios de evaluacin de los costos del manejo del conflicto.
Por tanto, esta metodologa forma parte de las competencias o habilidades esenciales de un abogado que
est gestionando un conflicto de la manera ms eficiente, porque est permitiendo al cliente evaluar y
ponderar los costos que tiene frente a ese conflicto su resolucin mediante
diversos enfoques.