Transporte

SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................................. 3
CAPTULO I - POLTICA E ESTRATGIA DE TRANSPORTE PET ........................................ 6
CAPTULO II - TRANSPORTE RODOVIRIO - TTC ................................................................ 10
CAPTULO III - TRANSPORTE FERROVIRIO TFV ............................................................. 32
CAPTULO IV - TRANSPORTE AQUAVIRIO - TAC ............................................................... 35
CAPTULO V - TRANSPORTE AEROVIRIO TAE................................................................ 39
CAPTULO VI - INTERMODALIDADE - INT...............................................................................63
CAPTULO VII - TERMINAL DE TRANSPORTE TTR.............................................................68
CAPTULO VIII - TRANSPORTE DUTOVIRIO - TDU ............................................................. 85
CAPTULO IX - MEIOS DE TRANSPORTE ESPECIAL MTE ............................................... 87
CAPTULO X - GERNCIA TOTAL ........................................................................................... 89
CAPTULO XI - TRANSPORTE MILITAR ............................................................................... 170
CONCLUSO .......................................................................................................................... 204
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................210
TRANSPORTE VOLUME II
INTRODUO
1. O IDEOGRAMA CHINS
O ideograma chins para carroa (meio de transporte) com uma linha de ao
envolvente ou abrangente sobre ela fornece a palavra para exrcito, interessante lembrete
da importncia da logstica na ttica desenvolvida atravs de milhares de anos de guerra na
histria chinesa.
Esta obra a continuao do livro TRANSPORTE Volume I, editado em espanhol na
Venezuela, em 2002. Portanto, os conceitos enfocados anteriormente no sero repetidos
neste compndio, havendo, no entanto, uma relao de contedo entre os mesmos.
Intitulado TRANSPORTE Volume II, este livro recebe uma injeo de vrios aspectos
logsticos que interferem direta ou indiretamente na funo transporte e busca agregar
ferramentas ao gerente executivo que se defronta com os crescentes desafios da atualidade.
Temas importantes como gesto, processos, administrao, qualidade, logstica reversa,
gerenciamento de cadeia de suprimento (Supply Chain Management), customizao,
monitoramento, tracking, embalagens, armazenagem, tecnologia da informao, entre outros,
esto sendo comentados e colocados discusso.
Prioritariamente, esto sendo colocados, neste compndio, tpicos para debate, e no
TRANSPORTE Volume III as referidas sugestes estaro sendo apresentadas.
Este livro est direcionado e faz parte do currculo acadmico dos seguintes cursos:
curso de ps-graduao de Gerncia Executiva de Transporte e Mobilizao (GETRAM),
desenvolvido no Ministrio da Defesa / Exrcito Brasileiro, conveniado com a Cmara
Interamericana de Transporte (CIT); MBA em Gerncia de Transporte (MBAGT),
desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa e Ps-graduao do Exrcito da Venezuela; curso de
Logstica e Transporte para Gerente Executivo (CELTEM), da Universidade de Miami,
Estados Unidos. Portanto, tem caractersticas de uso interno por estas Instituies e rene
pensamentos, tcnicas, processos, opinies, doutrinas, modelos e produtos / servios de
organizaes como exemplos demonstrativos para reflexo.
2. GERNCIA COGNITIVA E EMOCIONAL
O ser humano, num certo sentido, possui dois crebros, duas mentes, e em
conseqncia, dois tipos de inteligncia: racional e emocional. Portanto, a linha adotada por
esta obra est voltada para a gerncia cognitiva e a gerncia emocional, que apesar de
serem destacadas e abordadas academicamente e em muitos momentos de forma separada,
na prtica devem atuar em conjunto e de forma combinada para o xito de uma gerncia
executiva.
Os sentimentos so indispensveis nas decises racionais, propiciando solues

mais adequadas onde a lgica fria pode ser melhor utilizada, pois o crebro emocional est
sempre to envolvido no gerenciamento de qualquer tarefa quanto o crebro racional. Isto
nos leva a aprender a conviver e melhor harmonizar cabea e corao.
3. MERCADOS E MUDANAS
Quanto aos mercados externo e interno, estes solicitam, cada vez mais, produtos
inovadores, o que vem exigindo de Estados, dos processos educacionais e das empresas um
envolvimento marcante e definidor de sua sobrevivncia no mundo progressivamente
globalizado.
O poder pblico, com incentivos fiscais e financeiros, as Instituies, Fundaes e
Organizaes envolvidas no processo educacional do pas vem refletindo profundamente
sobre a sua participao no contexto nacional, buscando novas alternativas efetivas para
capacitao dos recursos humanos para os desafios do hoje e do amanh. As empresas,
lugar principal da inovao, compartilha com as duas bases anteriormente citadas nessa
grande responsabilidade, entretanto a atividade empresarial que desponta com destaque
nessa transformao.
Em chins, a palavra TRANSFORMAO escrita com dois diagramas.
Isoladamente, o primeiro quer dizer AMEAA e o segundo DESAFIO. Na verdade, toda
transformao , sem dvida, a combinao desses dois fatores.
No h nenhuma ao nica que faa isso acontecer, mas sim um conjunto de
atividades e processos, envolvendo o Estado, Instituies, Organizaes, Empresas, enfim
grupos organizados que contribuem para que esse objetivo seja atingido.
Foram inovando de forma sustentvel e responsvel, que algumas empresas
conseguiram impressionantes resultados e venceram as diferentes crises enfrentadas ao
longo de suas existncias. Pode-se considerar os seguintes exemplos atuais: o faturamento
da General Motors supera o Produto Nacional Bruto (PNB) da Dinamarca; a Ford consegue a
mesma faanha em relao frica do Sul e a Toyota em relao Noruega (Ramont, 1998,
citado por Giovani Alves em Dimenses da Globalizao). A Wal-Mart fatura US$ 220
bilhes por ano, importncia superior soma do Produto Interno Bruto (PIB) de 169 dos 192
pases do mundo (revista Veja, maro 2002).
No Brasil, somente as cinco maiores redes de supermercados do Brasil (Po de
Acar, Carrefour, Sonae, Bompreo/Ahold e Sendas) controlavam, em 2001, 39% de todo o
mercado nacional do setor.
A razo cardeal de toda superioridade humana , sem dvida, a vontade. O poder
nasce do querer (Jos de Alencar). O querer gerencial nas empresas vem transformando o
pas e dividindo-o em duas partes bem definidas: os que querem e inovam e aqueles que
pararam no tempo.
A experincia gerencial, por sua vez, uma professora severa, porque primeiro d o
teste para depois dar a lio. O continusmo e a falsa sensao de estabilidade esto
prximos do obsoletismo, que pode conduzir ao caos. Sobre o caos nada se constri. A
experincia sem a inovao cerceadora, porque condiciona a ao aos padres testados e
a burocracia, inimiga universal da criatividade.
Evoluir significa romper paradigmas. Significa, ainda, transformar, crescer, gerar
novos acontecimentos e novas perspectivas.
Abraham Lincoln, sobre o assunto, disse: Os dogmas do passado tranqilo so
inadequados para o presente turbulento. Esta poca est assoberbada de dificuldades e
precisamos mostrar-nos altura da situao. Como a nossa situao nova, temos que
pensar de modo novo e agir tambm de modo novo.
O gerente executivo deve preocupar-se com a rotina negativa, ou seja, aquela que
leva acomodao. O apego rotina negativa, a cega obedincia a normas e procedimentos
padronizados limitando a qualquer tipo de flexibilidade, a formalidade e no a essencialidade,
o processo e pessoas e no aos resultados produzidos pelos mesmos, somente o passado e

o presente e quase nunca ao futuro so condies quase determinantes ao insucesso.
A gerncia total, cognitiva e emocional, ferramenta indispensvel ao gerente
executivo, pode ser afetada pela rotina negativa. O QI (Quantitativo de Inteligncia) no
fator de sucesso absoluto, mas sim, segundo pesquisas, cerca de 20%, o que deixa
aproximadamente 80% para outras variveis determinantes do xito. Considerar os
resultados acadmicos de um profissional fator determinante para a organizao um erro
crnico. Dependncia e imaturidade, pessoas muitas vezes intelectual e tecnicamente
superiores, mas emocionalmente e psicologicamente infantis, no so seguramente os
melhores gerentes executivos. O primeiro lugar nos bancos escolares no garante o sucesso
gerencial e o lucro na empresa.
A humanizao da organizao fator imprescindvel na inovao. Ao converter-se
numa mquina orientada para eficincia de conceitos e estruturas predeterminados, a
organizao desumaniza-se criando profundas frustraes nos recursos humanos.
O homem alcana aquilo que consegue imaginar. Albert Einstein acrescentava que
A imaginao mais que o conhecimento. A inovao a irmo gmea da imaginao. Na
organizao, o gerente executivo deve ter conscincia do peso de cada transformao a ser
implementada. A imaginao e a criao devem ser factveis e necessrias. Para conquistar
seu objetivo, sugere-se refletir sobre as palavras de Chateaubriand, em O Gnio do
Cristianismo: No h coisa impossvel ao homem arrastado por uma convico ntima.
TRANSPORTE Volume II est dividido em captulos e tem uma estrutura semelhante
em cada um deles. Diferentemente do Volume I, no haver nfase em antecedentes
histricos, aspectos tcnicos e dados bsicos para planejamento, apesar de haver alguns
comentrios a respeito. O contedo de cada captulo est basicamente dividido em temas
correntes e temas para reflexo, buscando oferecer um repertrio de assuntos voltados
inovao, otimizao de recursos e a humanizao das organizaes.
Por apresentar caractersticas interativas, a todo leitor se convida a participar
efetivamente no processo ativo de troca de informaes atravs do e-mail:
felippes@hotmail.com.
Administrar dinamizar oportunidades. O gerente executivo ser sempre exigido
para tratar incertezas e habilidades para intervir na cultura da organizao, adequando-a aos
estgios de crescimento auto-sustentado. A capacidade pouco adianta sem a
oportunidade(Napoleo). Saboreie esta oportunidade de interagir e seja bem-vindo ao
mundo logstico dos transportes e seus perifricos.
A sabedoria do homem faz brilhar o seu rosto e muda-se a dureza do seu rosto
(Eclesiastes 8-1)
CAPITULO I
POLTICA E ESTRATGIA DE TRANSPORTE PET
Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu fruto mau,
pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33)
Pode-se considerar curioso o nome Brasil. Muitos pesquisadores afirmam que sua
origem advinda de visitantes pr-colombianos s Amricas. Brzl, acrescentando-se
palavra as vogais complementares, significa ferro em fencio, hebraico e aramaico, e
significava, naquela poca, de acordos com os registros histricos, uma terra rica em ferro
existente no mar Exterior ou alm dele.
Este nome tambm foi empregado pelos povos originrios da Inglaterra e Irlanda,
que sofrendo declinaes se transformou em hy (ou high, alto) Brasil, sendo hy
possivelmente uma forma aproximada da palavra ilha.
Os fencios tinham uma poltica: buscar novas fontes de riquezas. Adotaram uma
estratgia: navegar pelo mar Exterior em busca de novas riquezas. H muitas provas de que
isso foi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia.
Uma delas que o nome Brasil j era bem conhecido quando foi descoberto por
Pedro lvares Cabral, em 1500.
Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encontradas ao longo das
margens do rio Amazonas e nas selvas brasileiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago,
ou mensagens de agradecimento aos deuses, tm sido classificadas como brincadeiras. Que
brincadeira cara e perigosa e feita por brincalhes capazes de escrever em fencio antigo!
A pedra da Paraba, encontrada em 1872 no estado que tem aquele nome,
descrevia em fencio uma expedio de 10 navios de Sidon, na Fencia, que navegaram por
cerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente sete homens e trs mulheres.
Outras provas existem em pases americanos que tambm atestam estratgias de
antigos povos em cumprir seus objetivos polticos, tais como a pedra rnica de Kensigton,
que descreve uma expedio dos Vikings aos EUA e em Mechanicsburg, Pensilvnia, onde
foram descobertas mais de mil pedras que trazem marcas aparentando ser das fencias, ou
ainda, as inscries no tmulo pr-histrico de Bat-creek, Tenessee, descoberto no final do
sculo XIX, entre muitos outros exemplos.
A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos
povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia
(como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo.
Assim o homem chegou a Lua. Conseqncia de uma poltica e de uma estratgia
arrojada. Contudo, a origem da busca dessa evoluo teve como origem um episdio
interessante. Trs dias depois da fracassada e desastrosa invaso da Baa dos Porcos,
Cuba, em abril de 1961, um severo Kenedy, presidente dos EUA, convocou Johnson para
uma sesso de quarenta e cinco minutos, seguida de exaltadas diretrizes estratgicas de
governo (20 de abril de 1961) e uma ordem para que seu vice verificasse se: Temos alguma
chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao? Ou fazendo uma
viagem ao redor da Lua? Ou aterrisando um foguete na Lua? Ou mandando Lua um
foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro programa espacial
que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer? (Paul Johnson,
Tempos Modernos, pg 531).
Outra considerao importante em relao poltica e a estratgia de muitas
organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial.
A correlao entre produtividade e salrio com gratificaes elevadas um erro que
persiste ao longo dos tempos.
A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho
realizado.
Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estratgias de uma

organizao crena de que tudo se resolve com leis. Os exemplos norte americanos abaixo
falam por si s:
- Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapu
quando encontrar uma vaca;
- Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindo a
lei;
- No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis de
lugar, em suas casas;
- Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheira
de casa;
- Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes;
- Em Detroit, dormir em banheira ilegal;
- Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras;
- Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;
- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja;
- Em Indiana, proibido tomar banho no inverno;
- No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol;
- Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de um
homem;
- Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos.
MATOS, Francisco G, Desburocratizao, pg 61
Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencial nos indica o que
fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pela poltica. O que se planta hoje, o
que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua
dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu
talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo
talento, este ser amigo da vaidade.
TEMAS CORRENTES
1. STRCTO SENSU E LATO SENSU
Uma resistente ineficcia na transformao do conhecimento em riqueza persiste no
Brasil. Mesmo com uma produo cientifica grande e relevante, a transferncia de tecnologia
e a troca de conhecimentos entre universidades e empresas no acontecem de forma
estrutural e sistemtica, embora pesquisadores acadmicos e executivos no se estranhem
mais como h vinte anos. Universidade e mercado andam como dois atacantes com medo de
passar a bola para no perder a artilharia. Jogam em uma equipe que no faz gols. Nesse
campeonato sem graa, parece haver um time com uma dupla de jogadores inteligentes: os
cursos de MBA e as empresas preocupadas com o aperfeioamento de seus gestores.
Sigla para Master of Business Administration, o MBA mais antigo o da Universidade
de Harvard, criado h quase cem anos. 0 primeiro MBA brasileiro nasceu em 1982, no
Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Embora haja diferenas
importantes entre os cursos no mundo todo, eles tem objetivos em comum: criar gestores
excelentes. Em geral, os programas de MBA tem cunho generalista, mesmo aqueles
inseridos em reas especificas como finanas ou marketing, pois o que se busca oferecer so
conhecimentos amplos de diversas reas, fundamentados, preferencialmente, em
experincias concretas.
Na Venezuela, o primeiro MBA foi implantado em 2000 no Instituto de Investigao e
Ps-Graduao, Caracas, por um Oficial do Exercito Brasileiro
Somente em 2001, o MBA entrou em uma resoluo do Conselho Nacional de

Educao do Brasil, que o definiu como um curso de ps-graduao lato sensu. Isso o
distingue dos mestrados stricto sensu, voltados para a formao de professores e
pesquisadores, ou seja, profissionais do mundo acadmico. Os lato sensu so cursos de
especializao, que exigem dedicao parcial e no servem para o ingresso na carreira
universitria. Eles existem para, praticamente, todas as reas do conhecimento, e suas
caractersticas pedaggicas e programticas dependem apenas das instituies que os
oferecem. Isso quer dizer que se uma delas criar um curso lato sensu de matemtica
financeira ou de psicologia comportamental e cham-lo de MBA, ela no estar infringindo
a legislao em vigor.
Existe ainda outra modalidade de curso de ps-graduao voltado para o
mercado: o MPA, Mestrado Profissional em Administrao. Trata-se de um curso stricto
sensu, com durao mdia de dois anos e exigncia de elaborao de dissertao de
mestrado, que tem de ser apresentada como concluso. Esse programa direcionado
para quem no pretende seguir carreira na universidade, embora, eventualmente, possa
habilitar quem o fez para um ingresso na carreira acadmica. Por conferir diploma de
mestre, o MPA autorizado, reconhecido e avaliado pelo MEC, como todo curso stricto
sensu no Brasil.
J os cursos lato sensu so bem mais curtos e tem objetivos diferentes. Eles so
destinados aqueles que esto h tempos longe dos estudos e querem sistematizar
conhecimentos adquiridos na prtica ou aqueles que pretendem migrar de uma rea tcnica
para uma rea gerencial. dos cursos lato sensu, o MEC exige apenas algumas condies
bsicas de funcionamento e carga horria mnima de 360 horas, mas no os avalia, j que
eles no conferem ttulo, apenas um certificado de concluso. Isso significa que em caso de
informaes especificas sobre um MBA, ter de se basear em avaliaes no oficiais.
PIZA, Antonio S. T. Agenda XXI, TB editora ,2002: P.26 e 27.
2. TRANSPORTE: FUNO ESSENCIAL
Sem transportes, produtos essenciais no chegariam s mos de seus
consumidores, indstrias no produziriam, no haveria comrcio externo. Qualquer nao fica
literalmente paralisada se houver interrupo de seu sistema de transportes, alm disso,
transporte no um bem importvel. No caso de um pas de dimenses continentais como o
Brasil, este risco se torna mais crtico.
O transporte um servio que viabiliza os demais setores, afetando diretamente a
segurana, a qualidade de vida e o desenvolvimento econmico do pas.
Segundo estimativas retiradas do Programa de Reduo de Acidentes nas Estradas,
do Ministrio dos Transportes e apresentadas pela Confederao Nacional dos Transportes,
em trabalho realizado em parceria com o Centro de Estudos em Logsticas da COPPEAD /
UERJ, os acidentes de trnsito no Brasil so o segundo maior problema de sade pblica do
Pas, s perdendo para a desnutrio. Alm disso, 62% dos leitos de traumatologia dos
hospitais so ocupados por acidentados no trnsito.
Nas anlises apresentadas indicam, adicionalmente, que o nmero de mortes por

quilmetro em estradas brasileiras de 10 a 70 vezes superior aquele dos pases
desenvolvidos.
Com relao ao consumo de energia, estima-se que para cada dlar gerado em
nosso PIB sejam gastos cerca de 84.000 BTUs no setor de transporte. Nos Estados Unidos,
este ndice da ordem de 65.000 BTUs.
A produtividade do transporte de carga no Brasil, medida a partir da quantidade de

toneladas quilmetro til produzida por mo-de-obra empregada no setor, de apenas 22%
daquela apresentada no sistema norte-americano.
Se houver erro de planejamento e falta de incentivo, corre-se risco de se ter um
transporte incapaz de acompanhar o crescimento da demanda, gerando um possvel colapso
do sistema. Alguns sintomas deste risco podem ser observadas na frota rodoviria com idade
mdia de cerca de 17,5 anos e locomotivas com idade mdia de 25 anos; estradas com
condies pssima, ruim ou deficiente em 78% dos casos; baixa disponibilidade de infraestrutura ferroviria; baixssima disponibilidade de terminais mltimodais; hidrovias sendo
ainda pouco utilizadas para o escoamento de safra agrcola, etc.
Uma das mais importantes dimenses que normalmente se analisa no transporte de
cargas brasileiro a econmica. interessante ressaltar que um transporte eficiente
economicamente gera grande valor para o desenvolvimento regional e internacional de um
pas. Dentro das questes econmicas, uma das mais importantes medidas a produtividade
do setor. Com relao a esta medida, verifica-se uma grande deficincia no transporte de
cargas no Brasil.
A produtividade global do sistema de transporte de cargas brasileiro ainda mais
baixo do que aquela encontrada para cada modal individualmente, ou seja, ao se fazer a
opo pelo uso intensivo do modal rodovirio, intrinsicamente menos produtivo, gera-se um
pior desempenho no sistema como todo.
PASES
BRASIL
ARGENTINA
URUGUAI
PARAGUAI
MERCOSUL
VENEZUELA
COLMBIA
EQUADOR
PERU
BOLVIA
CANADA
EUA
FRANA
ALEMANHA
JAPO
DESENVOLVI
DOS
DENSIDADE CIRCULATRIA
TERRITRIO
ESTRADAS
DENSIDADE CIRCULATRIA
(KM2)
(KM)
(DC)
8.547.404
1.980.000
23%
2.780.400
218.276
8%
176.215
8.983
5%
406.752
29.500
7%
11.910.771
2.236.759
19%
912.050
84.300
9%
1.141.748
115.564
10%
272.045
43.197
16%
1.280.000
72.800
6%
1.098.581
49.400
4%
4.704.424
365.261
8%
9.629.047
6.307.584
66%
543.965
892.900
164%
356.970
633.000
177%
377.837
1.147.532
304%
10.907.819
8.981.016
82%
Fonte: FELIPPES, Densidade Circulatria, 2000.

TEMAS PARA REFLEXO
1. Planejamento estratgico
2. A Geopoltica da Amrica do Sul e a Logstica.
CAPTULO II
TRANSPORTE RODOVIRIO - TTC
TEMAS PARA REFLEXO
Melhor um bocado seco, e com ele a tranqilidade, do que a casa cheia de
vtimas com contenda (Provrbios 17-1)
TEMAS CORRENTES
A verso sistmica de uma organizao amplia seus limites a mltiplos
relacionamentos com o ambiente externo, que permanentemente atingido por mudanas
rpidas, abrangentes, profundas e muitas vezes radicais.
A gerncia emocional deve considerar a capacidade de criar motivaes para si
prpria, de persistir num objetivo apesar dos percalos, de controlar impulsos e saber
aguardar pela satisfao de seus desejos, de manter-se em bom estado de esprito e de
impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar, e, principalmente, de ser
emptica e autoconfiante, ou seja, deve buscar mudanas equalizando razo e emoo.
As organizaes que rejeitam as mudanas vem a genialidade como uma
aberrao ocasionando que muitos talentos sejam reprimidos e no aproveitados. Dentre as
conseqncias, a pior a frustrao que toma aquele que comprometido com a
organizao e sente que pode melhor-la. Mas ao talentoso com honestidade de princpios
se deve a qualidade que lhe merecida, pois mesmo quando nada diz, provoca um profundo
respeito entre todos da organizao. A isso se chama reconhecimento intrnseco e no
declarado ao bom profissional.
O gerente executivo necessita estar atento para o entendimento de deciso,
atividade permanente em sua funo. Numa deciso, a qualidade tcnica no fator nico e
nem sempre o principal. Outro aspecto determinante a aceitao, pois mesmo tcnica e
teoricamente perfeita, se a deciso no for aceita pode ser ineficaz. Obviamente que o grau
de dependncia dos executores nos diferentes tipos de estruturas tambm influem. Todavia,
mesmo nas estruturas mais rgidas, uma deciso que no aceita, perde na qualidade de
sua execuo, apesar de acatada.
Outro aspecto importante numa gerncia executiva o instrumento denominado
reunio. Considerado precioso, pode ser bem ou mal empregado. Muitas organizaes fazem
reunio por pura formalidade. Se prolongam sem objetividade, ocasionando a indesejvel
perda de tempo, levando seus participantes a uma inevitvel desmotivao.
Numa organizao faz-se necessrio que o gerente executivo realize reunies
autnticas, onde as habilidades gerenciais em grupo compreendem a colocao clara dos
problemas, discusso aberta de situaes, imparcialidade e aceitao de opinies,
concluses bem definidas.
Uma agenda preliminar reunio, sempre que possvel, muito bem recebida.
Peter Druck j disse que o computador uma mquina burra. Se lhe derem lixo
produzir lixo. Portanto, produzir imensas quantidades de relatrios ou enfatizar nas
formalidades que os softwares oferecem so exemplos inversos de otimizao de recursos.
Embora possa ser paradoxal, a informtica e todo seu aparato pode ser o mais espetacular
fator de involuo de todos os tempos se mal empregada. Uma organizao telematizada no
significa possuir grandes quantidades de computadores, mas sim ter as quantidades
apropriadas s suas necessidades. A utilizao do computador de forma inadequada pode
tambm passar uma imagem de extrema frieza no tratamento da organizao com o seu
cliente.
Em 07 de maio de 1978, o Jornal do Brasil, na seo Zzimo, publicou o caso de
uma empresa de carto de crdito que empenhou-se exaustivamente na cobrana de um
10
centavo. O cliente irritou-se com a insistncia com que a empresa se lanou tarefa de
cobrar o centavo, que, segundo ele, poderia ser includo no extrato do ms seguinte.
A cobrana do centavo suscitou a emisso de uma conta, o trmite postal, vrios
telefonemas, alm de uma comunicao, por carta, de que se a dvida no fosse saldada o
cliente teria seu nome includo na lista negra e no Servio de Proteo ao Crdito.
Diante do ridculo, o cliente, que a princpio se julgou vtima de brincadeira, no teve
outro recurso seno mandar pagar o centavo e pedir seu desligamento do carto, pedindo
desculpas pelo transtorno que causei a V.Sa., retardando a entrada em caixa de to elevada
quantia.
No exemplo acima, esse era o momento certo da organizao ganhar seu cliente e
desde o incio redimir-se, desculpando-se e oferecendo talvez, alm da cordialidade, algo
mais em troca. A propaganda de boca em boca poderosa e pode tanto elevar ou destruir
uma organizao. Como afirmam os espanhis, perde tudo quem perde o momento certo.
1. RENOVAO DE FROTAS:
Um dos grandes objetivos na maioria das empresas de transporte a renovao da
frota. Muitas esto desenvolvendo planos de reposio de veculos.
As vantagens na renovao de frota de uma empresa so inmeras, tais como a
reduo de acidentes, dos custos de manuteno e do quilmetro rodado. Aumenta,
sobretudo, a segurana e melhora consideravelmente a imagem da empresa. Os veculos
novos causam uma imagem positiva que serve de carto de visita, alm de reforar a
aparncia de limpeza, beneficiando sua participao no mercado, valorizando a logomarca da
empresa.
Atualmente, a boa imagem um requisito cada vez mais imprescindvel nos servios
de distribuio e coleta. Muitas empresas a consideram como um agregado que ajuda
aumentar a produtividade, que atravs de um ciclo, aumenta a renovao constante da frota.
2. TRNSITO
Logo no incio da produo mundial de automveis, o trnsito terrestre passou a
constituir uma preocupao para as administraes municipais. Em Nova York, por exemplo,
quando havia apenas 3 veculos registrados, aconteceu a proeza de dois deles se chocarem,
perpetuando na histria como o primeiro acidente automobilstico.
H muitas tcnicas relacionadas ao trnsito de veculos terrestres. Algumas delas
exploradas no Volume 1, TRANSPORTES. Entretanto, como base fundamental para estudo,
considera-se o engarrafamento urbano como o principal tema. Neste sentido, utilizando-se
um determinado trecho urbano para pesquisa, as variveis que se pode medir, que so
imprescindveis so: velocidade e volume de veculos. Pesquisadores desse fenmeno
concluram que para cada carro que permanece parado por 1 minuto corresponde a um
acrscimo de 4 minutos para os que esto na onda sua retaguarda, que de acordo com as
caractersticas da via, pode variar de 50 a 100 metros o intervalo para cada uma delas,
havendo uma progresso proporcional uniformemente varivel.
Uma varivel que no se pode medir conhecida tecnicamente como acidente
fantasma., sendo uma das grandes causas de acidentes que caracteriza-se pela curiosidade
de condutores de veculos que passam e observam algo que os chama ateno, seja na via
ou no seu entorno,
3. GUERRA SEM TRGUA
Desde a inveno da roda (3.000 ac) o grande problema do homem no esta em
movimentar algum objeto, mas em mant-lo sob controle e faz-lo parar. Com a evoluo do
desempenho dos veculos, essas dificuldades tomaram-se ainda mais criticas: A velocidade
11
quintuplicou, o nmero de veculos em circulao se agigantou e a fadiga dos motoristas,

pela excessiva carga de trabalho, tomou comum.
Hoje, o nmero de fatalidades causadas pelo transporte rodovirio em todo mundo
chegou ao limite de 1 milho de pessoas por ano. Por isso, baixar os ndices de acidentes
tornou-se ponto de honra para grande parte das naes, afinal, a guerra mais sangrenta do
mundo ocorre diariamente nas ruas e estradas e no h armistcio a vista.
O nmero de sinistros causa um grande nus para governos, empresrios,
seguradoras, e muitos outros segmentos econmicos, alm de ser uma ameaa constante ao
meio ambiente. a sociedade, porm, quem paga a maior conta, desde os custos e traumas
at a deteriorao da qualidade de vida do cidado.
Especialistas, fabricantes e universidades tem-se dedicado ao tema e apontam o
homem como a principal causa dos acidentes. Apenas 5% das ocorrncias so conseqncia
de problemas tcnicos ou mecnicos. Assim, a atuao sobre os motoristas o foco de todas
as instituies.
Os transportadores tm a responsabilidade de zelar pela qualidade dos seus
motoristas tanto quanto dos equipamentos, pois so eles os principais pivs dessa matana.
"0 transportador dirige o seu prprio automvel de R$100 mil, mas coloca carretas que valem
mais de R$ 250 mil cada uma na mo de qualquer um", lamenta Pedro Garcia, presidente do
Cett - Centro de Educao e Tecnologia no Transporte de Concrdia, SC.
Esse "dar de ombros" dos empresrios, todavia, j sofre uma forte presso por parte
de grandes embarcadores de carga - a principal fonte de faturamento da maioria das
empresas - e da opinio publica, os usurios de qualquer modalidade de transporte. 0
exemplo mais recente dessa postura foi a "fokkerfobia", a rejeio dos passageiros do
transporte areo comercial ao embarque em aeronaves Fokker 100 da TAM, depois de uma
seqncia de acidentes. Resultado: a companhia area decidiu substituir todos os 50 avies
do tipo que tem na frota.
O mesmo ocorre nas companhias de nibus. Elas dependem muito da imagem de
segurana e confiabilidade e da manuteno dessa percepo na mente dos passageiros.
Um acidente pode abalar esse sentimento e jogar anos de dedicao literalmente pela janela.
Nas empresas de transporte de carga, embora muita gente diga que "carga no
reclama", a historia semelhante. Carga no reclama, mas tem dono, na maioria das vezes
muito mais exigente que passageiros comuns. A Rhodia, multinacional que movimenta
milhares de toneladas de produtos perigosos, seleciona e mantm seus fornecedores de
transporte desde que estes cumpram o compromisso de apresentar ndice zero de acidentes.
"A segurana nossa prioridade", diz Jos Eduardo Sartor, responsvel pelo departamento
de Logstica da Rhodia Purchasing Latin Amrica.
Alm da segurana a pessoa, os acidentes causam outros embaraos capitais para
uma empresa de transporte. Alm de problemas com imagem, da necessidade de reposio
de veculos e dos lucros cessantes. A era da globalizao exigiu a implantao de servios
de mxima confiabilidade, como o milk runner, just-in-time etc., capazes de manter uma
indstria em funcionamento com estoque de poucas horas. Um acidente quebra esse circuito.
Uma transportadora paulista j fez uma linha de montagem industrial parar por falta de peas.
As conseqncias foram drsticas.
As grandes montadoras, depois de investir em centenas de milhes de dlares em
solues mecnicas, voltam agora suas baterias para equipamentos eletrnicos que auxiliam
o motorista. Os sistemas chegam a tomar o lugar do motorista na conduo do veculo em
situaes extremas. A nova abordagem lgica porque o ser humano funciona em nvel de
conscincia numa capacidade de processamento de informaes de apenas 16 bites. No
plano da subconscincia esse potencial chega a 1 megabyte, enquanto um sistema eletrnico
pode chegar a 100 gigabites.
Esses sistemas, todavia, acrescem cerca de US$ 5 mil ao preo do veculo (na
Europa), fator que afasta o transportador brasileiro mdio de sua utilizao, pois sua maior
12
batalha a luta contra o aviltamento dos fretes. Para sobreviver, o empresrio opta pelo
veculo mais barato possvel, no pela sofisticao.
Mas esse no o fim da linha, o que os modernos sistemas de segurana
inteligentes fazem gerar artificialmente o "motorista perfeito". Como a perfeio e
inatingvel, as empresas podem investir em treinamento e num bom gerenciamento de
trfego, fatores que atuam sobre 74% das causas de acidentes, pela ordem: a m avaliao
das situaes de risco (34%), o sono (25%) e a desateno (15%), nmeros aplicveis a
estradas em bom estado de conservao. Mesmo se considerarmos que as rodovias podem
influir em 15% dos acidentes, o condutor estar envolvido em 59% das ocorrncias, no
mnimo.
Treinar e reciclar os motoristas devem ser trabalhos contnuos. No prprio Cett os
nmeros so assustadores. Mrcia Senger da Silva, diretora Geral, revela que 40% dos
motoristas contratados que chegam a Cett no tem condies plenas de dirigir. "No entendo
como uma transportadora pode ter um motorista com carteira de trabalho assinada que no
consegue manter um caminho na pista", diz ela, indignada.
Muitos frotistas, entretanto, j colocam a segurana operacional como prioridade e
trabalham para minimizar o problema. A agenda extensa e demanda uma grande dose de
boa vontade, alm dos investimentos. Treinar os motoristas significa abdicar de uma parte do
faturamento por um perodo. Mesmo assim, muitos empresrios j aprenderam que as
conseqncias do despreparo do pessoal podem ser muito mais ruinosas.
O cuidado com a segurana fundamental para a sobrevivncia das empresas. A
Lima Transportes, de Fortaleza, CE, por exemplo, no sabe o que um acidente grave a 3
anos, e nos seus 40 anos de vida jamais registrou uma fatalidade, mesmo com seus 60
caminhes rodando pelas piores estradas do pas. "A segurana operacional a nossa
principal preocupao", diz Flvio Batista, gerente de Segurana.
Para Batista, fundamental treinar intensivamente os 85 motoristas, todos com curso
de direo defensiva. "0 condutor precisa saber identificar, controlar e erradicar as ameaas a
segurana", diz ele. A Lima Transportes chama de "ameaas" todos os cenrios possveis
que podem causar um acidente. Da condio do veculo ao comportamento de outros
motoristas, da velocidade inadequada s irregularidade da pista.
Assim, preciso ter uma poltica de preveno de acidentes. o que faz a
Transportadora Americana, da cidade homnima no interior paulista. A TA, que mantm a
Universidade do transporte e tem frota de 382 veculos, tambm exige motoristas graduados
em direo defensiva. Uma Comisso de Trnsito analisa toda ocorrncia,
independentemente de sua gravidade. "Nossos profissionais so reciclados freqentemente e
so instrudos para dirigir com cortesia", destaca Viviane Oliveira, gerente de Treinamento da
TA. Anualmente, a empresa investe 1% de seu faturamento na capacitao de pessoal. Um
requisito fundamental segurana o estabelecimento de Planos de Viagem em cada linha,
incluindo os trechos perigosos, pontos crticos e peculiaridades de cada regio. Como todos
os grandes frotistas, a Transportes Luft, de So Paulo, com frota de 650 veculos, trabalha
com um plano de rotas conjugado ao sistema de rastreamento por satlite. Essa prtica
equivale ao auxilio do navegador ao piloto numa prova de rali. Antecipa facilidades e
dificuldades, chamando ateno do motorista e facilitando seu trabalho. "Esse apoio muito
importante", diz Eva Cancissu Moraes, gerente de Treinamento e Segurana da Luft.
Outro ponto importante para Eva a realizao de exames peridicos de sade nos
motoristas. Os problemas mais freqentes so as cardiopatias e a hipertenso. "Temos um
programa de medio de presso arterial uma vez por semana", revela. A poltica de Sade,
Segurana e Meio Ambiente da Luft integra ainda investigaes de acidentes e aplicao de
responsabilidade em todas as esferas legais para qualquer parte envolvida, incluindo os
motoristas. "A avaliao em questes de disciplina deve ser permanente", diz Eva Moraes.
O mesmo rigor consensual entre as empresas. E as sanes tambm. Em caso de
impercia a demisso chega a ser por justa causa, uma maneira de convencer os funcionrios
sobre a importncia de seguir as normas.
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Em contraponto, as transportadoras investem em grandes programas de

treinamento. Na empresa de Transportes Atlas, de So Paulo SP, 400 caminhes prprios e
350 agregados, as responsabilidades valem para todos. Anualmente a companhia promove a
Semana de Gerenciamento de Risco em todo pas, com nfase total direo defensiva e a
preveno de acidentes. "O motorista precisa praticar e se familiarizar com os procedimentos
de direo segura", observa Valdomiro Fellippe, gerente de Segurana da Atlas.
J a Concrdia Transportes Rodovirios, de Dias D'Avila, BA, 85 caminhes, prefere
premiar os motoristas mensalmente, motivando-os para a conduo segura. "Todo ano a
somatria desses prmios mensais leva a escolha do 'Motorista Padro Segurana', cujo
prmio de dez salrios", diz Benedito Teles Santos, diretor da empresa. 0 investimento
apenas na preveno de acidentes chega a R$ 100 mil por ano. Alm de rigorosos planos de
viagem, a Concrdia faz ms a ms uma planilha de severidade de operao, em trechos
urbanos e rodovirios, usada para avaliao de eventos que comprometam a segurana,
alm de acompanhar estatisticamente as ocorrncias.
A Itapemirim Cargas, de So Paulo, alm de analisar os eventuais acidentes,
mantm uma Comisso de Preveno de Acidentes, que discute alternativas para minimizar
a possibilidade de repetio de falhas cometidas. "Os motoristas so instrudos sobre como
agir diante do que encontrar durante uma viagem", explica Roberto Moreno, gerente Nacional
de Trfego.
Na Braspress, de So Paulo, 375 veculos, os cuidados com a segurana
operacional podem ser imaginados pelo investimento anual de R$ 3 milhes. "A cada seis
meses nossos motoristas sofrem uma bateria completa de exames mdicos", cita um
exemplo Luiz Carlos Lopes, diretor Operacional da companhia. Todos os detalhes so
acompanhados no dia-a-dia em centenas de itens. Treinamentos e palestras ocorrem a cada
trimestre. A paulista Rodonaves, de Ribeiro Preto, 103 veculos, da mesma forma, capricha
nos treinamentos e prioriza os procedimentos porque a segurana tambm faz parte do
marketing da empresa. "Alm de preservar vidas humanas e a integridade da carga, o ndice
zero de acidentes significa a satisfao dos clientes e a boa imagem da empresa", define
Marco Antnio Rosa, do departamento de Segurana do Trabalho da Rodonaves. Um tipo de
departamento que at pouco tempo atrs era comum apenas nos segmentos industriais.
o que ocorre tambm na Transportes Toniato, de Barra Mansa, RJ, onde o
departamento de Segurana, Meio Ambiente e Qualidade comemora uma mdia de 1,5
acidente/ano nos ltimos 5 anos, todos leves, numa frota de 230 veculos. "A prpria direo
da empresa deve incentivar um comportamento seguro coletivo", diz Clio de Matos, tcnico
de Segurana do Trabalho.
A Brink's, a maior e mais antiga empresa de transporte de valores do mundo, 20 mil
veculos - foi fundada em 1859 em Chicago, EUA -, considera a direo defensiva um ponto
de "mxima ateno". "Alm de alertas contnuos sobre os riscos de cada regio e rota,
temos uma espcie de ouvidoria que anota as sugestes e opinies dos prprios motoristas",
explica Marcelo Fontes, gerente de Frota.
A possibilidade de estabelecer programas de treinamento no est restrita apenas as
grandes empresas. Afinal, o aprendizado est aberto a todos. Depende muito mais da boa
vontade do que de grandes investimentos. Aulas e palestras podem ser ministradas em
doses homeopticas em uma roda de motoristas num ptio ou numa calada, se necessrio.
0 que importa mesmo conscientizar o profissional que dirigir defensivamente o melhor
caminho.
Aplicao das sucatas
Tapetes de automveis e solados de sapatos so aplicaes mais comuns das
borrachas de pneu velho. Pneus inteiros so reutilizados como muros de arrimo, produtos
artesanais ou na drenagem de gases em aterros sanitrios. Isso porque os processos de
reciclagem usados no Brasil ainda no permitem aplicaes de maior valor agregado. Na
Europa, 40% desses pneus inservveis so utilizados pelas fbricas de cimento como
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combustvel alternativo no lugar do carvo, uma aplicao ambientalmente correta e que

garante economia aos donos das chamadas cimenteiras. Os pneus so picados e
queimados em fornos fechados, onde a borracha sofre combusto total ao contrrio do que
acontece na queima a cu aberto e a fumaa txica emitida, preta e de forte odor filtrada
para no poluir o meio ambiente.
Alternativa para o pneu velho
Como no possvel desvulcanizar a borracha do pneu velho para o uso na produo de
outro pneu, criaram-se alternativas para sua reutilizao:
- Tapetes para carro
- Solas de sapato
- Percintas para sof
- Pisos industriais
- Borrachas de vedao
- Pneus industriais e de bicicletas
- Asfalto modificado
- Combustvel alternativo (fornos, cimenteiras ).
BARTHOLOMEU, P. Frota & Cia, 2002: P.12 a 17.
4. O PAS DOS RADARES
A entrada em vigor do Cdigo Brasileiro de Trnsito, no fim de Janeiro de 1998,
provocou uma proliferao jamais vista de sistemas de fiscalizao nas cidades brasileiras.
At ento essa era uma atividade realizada quase que exclusivamente por policiais militares.
Rarssimas cidades tinham equipes de fiscais e equipamentos. Elevados os valores das
multas e transferidos aos municpios a responsabilidade pela fiscalizao e o direito a parte
da arrecadao resultante das multas, foram e continuam sendo multiplicados os nmeros de
agentes de trnsito e de equipamentos destinados a inibir o excesso de velocidade e outras
infraes nas ruas.
Segundo o Instituto de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial - Inmetro -,
nada menos do que 2.640 radares fixos e mveis e lombadas eletrnicas esto espalhados
pelo pas. Motoristas de 60 municpios localizados em 20 estados esto sob a fiscalizao
daqueles equipamentos, de acordo com as empresas que os fabricam e/ou operam e
recebem parte do valor das multas. Em nenhum outro pais do planeta h sistema de
fiscalizao de trnsito urbano maior do que o j adotado no Brasil. E nem mesmo de igual
gigantismo.
Duas consequncias: nunca se multou tanto, nunca se arrecadou tanto com multas e
tambm nunca se conheceu no pas to importante reduo no nmero de acidentes , de
trnsito, como a ocorrida a partir de 1998.
5. A TRAO VERDE
nibus eltrico Eletra um gerador sobre rodas. Tem a flexibilidade dos carros
diesel, e independe de rede de energia. Utiliza motores diesel como fonte de suprimento e
economiza ate 30% do consumo de combustvelA Eletra Industrial, de So Bernardo do
Campo, SP iniciou a comercializao de seu sistema de trao eltrica para nibus com uma
capacidade de produo de 30 unidades por ms. A grande vantagem do sistema permitir a
montagem de carros automotores, pois a energia gerada no prprio veculo.
Com a tecnologia, genuinamente brasileira, os nibus so uma espcie de
geradores sobre rodas, podendo ser utilizado tanto como meio de transporte como de
abastecimento de energia em locais que no disponham de energia eltrica, como zonas
rurais.
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O nibus Eletra produz 90% menos poluentes particulados que os veculos diesel
convencionais, a emisso de monxido de carbono e hidrocarbonetos cai em 70% e a
reduo de xido de carbono atinge 30%. Alm disso, o consumo de combustvel diminui em
cerca de 30%.
Evidentemente essa economia depende do tipo de aplicao, mas, segundo explica
Antnio Vicente Souza e Silva, diretor da Eletra, "nos testes com os mais variados trajetos,
condies de trfego e diferentes motoristas a reduo de consumo varia entre 20 e 30%".
Para o dirigente a diferena de preo no exagerada. "No caso de um articulado, o
eltrico Eletra custa apenas 20% mais", assegura Silva. Para ele, pela economia de
combustvel e pelos benefcios ambientais, a amortizao ocorre em pouco tempo, tambm
dependendo da aplicao.
Esse tambm um problema brasileiro, pelo menos no momento. Os veculos Eletra
para se ter idia, j circulam em Santiago do Chile e no Panam. No caso de Santiago, a
Eletra desenvolve um caminho leve para distribuio, j que o grande problema da capital
do Chile a concentrao de poluio, pela sua localizao praticamente ao sop da
Cordilheira dos Andes.
"Estamos fabricando um caminho com a mesma tecnologia para entrega
de
mercadorias, pois esse servio com os veculos convencionais s pode ser executado no
centro comercial num perodo de duas horas e de madrugada, explica Silva. 0 Eletra, todavia,
no sofrer restries na entrega de cigarros e bebidas, por exemplo.
Quanto ao preo, Silva explica que sua acessibilidade depende da quantidade de
veculos produzidos. "Comeamos a produo h apenas trs meses - diz o diretor Antnio
Vicente e seu barateamento s ser possvel de acordo com a escala de produo".
Por enquanto a produo mensal de 30 unidades, mas ela pode ser aumentada de
acordo com o comportamento do mercado. Presente no Seminrio Internacional Cana &
Energia - Co-Gerao e lcool Automotivo, realizado em Ribeiro Preto, SP, pelo INEE Instituto Nacional de Eficincia Energtica, Silva destacou que a tecnologia pode ser utilizada
para tracionar veculos, nibus e caminhes, movidos a lcool. No caso, a reduo de
consumo tambm atinge aproximadamente 30%. "Nosso sistema independe do tipo de
combustvel utilizado."
REVISTA FROTA, Editora Arte, 2002: P. 38-39.
6 . E L E V AD O R E M N I B U S
A Marcopolo apresentou o primeiro nibus rodovirio com elevador, para transporte
de deficientes fsicos. A base foi um Viaggio 1050 e o modelo ser exportado para Auto
Transportes Caribenhos, So Jos, na Costa Rica. Ele foi montado sobre chassi Scania K
124 4x2 e o elevador da Ortobras, empresa Brasileira lder no segmento.
REVISTA FROTA, Editora Arte, 2002: p. 3.
7. EXEMPLO DE CLCULO DE CUSTOS NO MODAL RODOVIRIO
Problema atual na atividades dos operadores logsticos e transportadores de carga:
como, de forma simples e funcional, fazer a medio dos custos do transportes de cargas no
modal rodovirio dentro de um projeto de cadeia de suprimentos? A resposta a esta questo
pode ser buscada na anlise dos custos diretos e indiretos das operaes. Nesta primeira
reflexo, procurar-se- explicar os fundamentos da composio dos referidos custos.
A manuteno de via no modal rodovirio tem uma caracterstica especfica: ela
feita pelo Estado ou pela iniciativa privada que, quando concessionada, obtm retorno dos
seus investimentos atravs de pedgios.
A outra particularidade do modal rodovirio a infra-estrutura pertencer ao Estado,
podendo ser mantida por este ou pela iniciativa privada. Entretanto, como empresa, os
16
operadores rodovirios de carga no esto envolvidos com a administrao e a manuteno

da rodovia de uma forma direta.
Com base nestas caractersticas e simplificao da anlise para constituio de um
sistema de medio de custos podendo definir como custos variveis para o modal rodovirio
de carga os seguintes itens: Combustvel, Lubrificao, Manuteno, Pneus, Pedgio.
a. Combustvel Para a determinao dos custos com combustvel, devemos
realizar diversas medies de consumo para cada tipo de veculo, levando-se em
considerao a distncia e o peso bruto de forma que os resultados reflitam com bastante
preciso o que ocorre na prtica quando o veculo esta carregado ou vazio.
Cco = Vo X Pre
Tb.K
Onde:
(R$/Tb.K)
Cco = custo combustvel

Vo = Volume
Pre = Preo
Tb = tonelagem bruta
K
= distncia
b. Lubrificao Da mesma forma que o combustvel, a lubrificao deve ser

considerada a quilometragem e a carga bruta transportada, de forma que o resultado possa
refletir o esforo que o veculo fez para transportar uma certa carga:
Club = Vo X Pre
Tb.K
Onde: Club =
(R$/Tb.K)
custo lubrificao
Vo = Volume
Pre = Preo
K
= distncia
c. Manuteno Os planos de manuteno para veculos de carga pesada vm em

quilmetros percorridos, apresentando uma deformao conceitual oferecida pelos
fabricantes. Sabemos que a energia consumida para vencer 100Km de rampa diferente da
consumida para deslocar-se em nvel , com a mesma carga. Logo, o esforo produzido pelo
equipamento completamente diferente. Assim, se um veculo trafegar em locais onde haja
serras a serem vencidas, ter uma vida til muito menor do que aquele veculo que trafega
em pistas niveladas.
Este tipo de converso do plano de manuteno por quilometragem para o consumo
requer um controle efetivo e contnuo, de forma a permitir esta converso sem riscos.
Quando feito da forma correta, podemos ter custos bem mais preciso, alm de uma
frota melhor conservada, evitando aumento de custos com a quebra de motores de forma
preventiva. Ocorrendo a quebra de um motor, os custos para a reposio tornam-se maiores
que o normal, alm dos custos de imobilizao do equipamento, que deixar de trazer
receitas empresa. Sendo a manuteno da frota feita pela prpria empresa, h que se
desenvolver planilhas especficas para obteno de dados precisos, com medies
repetitivas, at que se tenha uma garantia dos resultados. importante frisar que se houver
qualquer majorao nos preos dos insumos, como leos, filtros, estopas, pano, pastilhas de
freio, mo de obra e outros, estes devero ser colocados na planilha de forma que a
atualizao dos valores se processo de forma contnua e assegure que os custos no fiquem
ultrapassados com o passar do tempo.
17
Outra observao que quando a manuteno tercerizada e quando o contrato

realizado tem valores fixos (isto independentemente do nmero de manutenes
executadas), a mo de obra deve entrar nas planilhas de custos fixos. Entretanto, se o
contrato prev valores diferenciados para cada tipo de manuteno executada, estes valores
devem ser alocados como custos variveis .
Nesta proposta, procuramos oferecer um enfoque de manuteno, h um valor
especifico. Assim, a mo de obra passa a ser um custo varivel, juntamente com os insumos.
Por este enfoque, teremos:
CMA = DMo + Dinsumos (filtros, leos, pastilhasfreio, etc)
Tb . K
Onde:
(R$/Tb.K)
CMA = custo de manuteno

DMo = despesa de mo de obra
Dinsumos = despesas insumos - filtros, leos, pastilhasfreio, etc
K
= distncia
d. Pneus - como sabemos, com os avanos tecnolgicos os pneus tiveram seu

desempenho melhorado, agregando maior valor no servio. Tambm os veculos
aumentaram a capacidade e tamanho, requerendo uma quantidade maior de eixos de forma
a melhor dividir a carga e no sobrecarregar pontes e asfalto, em acordo com as normas
existentes.
Assim, em face das limitaes de carga por eixo, e do aumento do tamanho e
capacidade dos veculos de carga, o nmero de eixos aumentou significativamente e, em
conseqncia, o nmero de pneus. Desta forma os custos com pneus passaram a ter uma
importncia muito grande nos custos variveis.
Deve-se, portanto, ter um controle rigoroso dos pneus e exercer rodzios e
reaproveitamento nas recauchutagens, de forma tal que o aproveitamento seja o maior
possvel, dentro de parmetros de segurana e dirigibilidade do veculo.
Os custos com pneus devero ser expressos em R$ / TBK, representando valores
gastos com aquisio e recauchutagem. oportuno esclarecer que a exemplo dos casos
anteriores (combustvel, da lubrificao e da manuteno) os pneus tero um desgaste maior
quando carregados, por isso, representado pela distncia percorrida e pela carga bruta
transportada.
CPN = DPN X N
Tb.K
Onde:
(R$/Tb.K)
CPN = custo de pneus

DPN = despesas com pneu
N = nmero de pneu
K = distncia
e. Pedgios Embora o pedgio no varie com a distncia e sim com a carga bruta,
ele um custo varivel com a freqncia de viagens a ser feita em uma determinada rota e
que tem um valor significativo, uma vez que a cobrana se d por nmero de eixos.
Assim, os valores pagos tornam-se representativos e devem ser alocados por R$ /
TB.K, de forma que o custo varivel total tenha embutido os valores pagos a ttulo de pedgio
e que devem ser rateados pela carga bruta transportada e pela distncia percorrida em
quilmetros.
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CPE = DPE
Tb.K
(R$/Tb.K)
Onde:
CPE = custo de pedgio

DPE = despesa com pedgios
K
= distncia
Todos os insumos ligados diretamente operao/produo foram abordados para
o modal rodovirio. Como conseqncia , o custo varivel (Cv) final ter a seguinte
expresso:
Cv = Cco + CLUB + CMA + CPN + CPE
Ou seja, o custo varivel uma funo
movimentao, haver custo varivel.
da produo da empresa. Havendo
f. Custo fixo
Procuremos abordar agora os custos que tambm esto ligados diretamente com a
operao/produo mas que so fixos. So eles: Depreciao, Remunerao do capital,
Salrios e obrigaes de motoristas e ajudantes, Cobertura do risco.
1) Depreciao um custo contbil reconhecido pela Receita Federal, em que no
se pode alocar todo o valor da aquisio de um bem em uma nica vez. contabilizado como
custo deduzindo-se uma frao bem definida do valor total do investimento. No caso de
veculos , pode-se alocar um quinto do valor residual ao final. Isto nada tem a ver com custos
para fins de anlise econmica e fixao de tarifas
3. Custo do capital
O custo do capital deve levar em conta o valor residual do bem, no final da vida til,
bem como a taxa de juros ou de oportunidade
VP = I - VR
(1 + J)n
Onde: VP = valor presente
I = investimento
VR = valor residual
J = juros = i/100
n = perodo
CcA = FRC X VP
Tb.K
Onde:
(R$/Tb.K)
CcA = custo do capital

FRC = fator de recuperao do capital
VP = valor presente
K = distncia
FRC = J X ( 1 + J)n
( 1 + J)n - 1
19
Onde:
FRC = fator de recuperao do capital

J = taxa de oportunidade
N = perodo (vida til)
A vida til do equipamento, no caso um veculo, determinada pela anlise

econmica. Para isto levada em considerao a desvalorizao, o custo de manuteno e o
custo financeiro do investimento (compra do veculo).
Quando se quer maiores detalhamentos dos custos, pode-se inclusive entrar na
questo da contabilidade, ou seja, com o decorrer dos anos o veculo torna-se susceptvel a
quebras com custos de reparos elevados, reboques mecnicos, atendimentos fora da rea
urbana , lucro cessante (o veculo deixa de produzir), reduzindo por conseqncia a receita
da empresa.
Entretanto possvel trabalhar com uma anlise econmica menos profunda , sem
com isto deixar de ter um sistema de avaliao que permita determinar com boa preciso o
custo do capital. o que feito neste estudo.
g. Salrios e Obrigaes de Motoristas e Ajudantes Sobre salrios bsicos de referncia obtidos nos sindicatos de classe, necessrio
acrescentar encargos sociais tais como frias, dcimo terceiro salrio, FGTS Fundo de
Garantia por Tempo de Servio e INSS Instituto Nacional de Seguro Social.
Cso = 13 Sal + Frias + FGTS + INSS + SRC
(R$/Tb.K)
Tb . K
Onde: Cso = custo de salrios e obrigaes
SRC = salrio de referencia da classe
Tb
= tonelagem bruta
K
= distncia
Este custos podem sofrer uma deformao, pois geralmente so definidos pelo
sindicato da categoria, no refletindo necessariamente uma realidade de mercado.
h. Cobertura de riscos Face ao tipo de carga e do valor agregado que ela
representa h necessidade de fazer seguro de carga e do veculo. E o fato que o valor do
seguro depende da empresa que o contrata e da seguradora. Sempre haver
uma
negociao quanto franquia e ao valor da cobertura do veculo, assim como do prmio.
De qualquer forma, devemos saber que haver sempre um custo a ser levado em
conta no que tange a seguro. importante colocar que estes custos devem ser divididos por
12 meses, para que possamos ao final computar todos os custos durante um ms. Sabemos
que dependendo do volume da frota, muitas vezes o operador prefere bancar o seguro do
veculo e da carga, ou somente da carga.
BALLOW, R.Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, Bookman: 2002, p. 387
390.
8. GIGANTE E EFICIENTE
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ETC), respeitvel companhia estatal
de entrega de correspondncia, anuncia o seu ingresso no mercado de servios de logstica
integrada. Se o projeto for bem sucedido, a ETC deve revelar-se uma poderosa concorrente
para diversos segmentos, dos couriers as transportadoras rodovirias, passando pelas
empresas de gesto de armazenagem. Na avaliao de um executivo dos Correios, o
mercado brasileiro de logstica dever movimentar cerca de R$ 500 miIhes nos prximos
anos. No faltam armas para a empresa ganhar uma generosa fatia deste mercado e, por
isso, seus movimentos esto sendo observados de perto pela iniciativa privada. No ltimo
20
ano, pelo menos duas empresas de entregas expressas se retiraram do mercado. A Total
alega no ter sobrevivido concorrncia Correios. J a EBX Express Brasil perdeu seu
principal investidor, a Capital Partners, declaradamente em funo das perspectivas eleitorais
no Brasil e do cenrio internacional incerto. Algumas empresas chegam a acusar os Correios
de prticar subsdios cruzados ao usar os recursos obtidos por seus negcios mais lucrativos
para viabilizar a entrada da companhia em outros segmentos onde reina a iniciativa privada.
Na briga pelo mercado, os Correios levam alguma vantagem. Para comear, a ETC uma
eficiente empresa estatal de grande porte que tem um faturamento considervel, o que
permite que pratique uma poltica de preos bastante agressiva. A marca Correios muito
valiosa. Alm disso, seus nmeros so assombrosos: no ano passado, faturou mais de R$ 5
bilhes, enquanto o transporte expresso como um todo fatura US$ 150 milhes por ano no
Brasil.
REVISTA FLUXO, Editora Foco, 2002: P. 42.
9. DETALHES FAZEM A DIFERENA
Fabricantes de implementos ampliam contedo tecnolgico com novos materiais de
sistemas construtivos em busca de melhor aparncia e facilidade de operao
Visitar a 59 IAA, a maior feira de veculos comercias do mundo , em Hannover,
Alemanha, no significa apenas entrar em contato com o que h de mais moderno em
caminhes e nibus, mas tambm com os seus complementos. Este ano, os fabricantes de
implementos mostraram suas novidades em todos os campos de aplicao, priorizando o
trip segurana, capacidade e praticidade.
A racionalizao da operao das carrocerias o principal quesito qualitativo das
composies, buscando a maior agilidade possvel de carga e descarga e, em conseqncia,
a diminuio do transit time. Afinal, tempo dinheiro. (Zeit ist Geld).
Desde os basculantes at os sider, os implementadores buscam corresponder
demanda com solues que permitem o mximo aproveitamento de caambas e bas. Neste
sentido, os apoios e trilhos logsticos permitem total flexibilidade de carregamento e um sem
nmero de consolidaes de volumes.
A fora bruta cai em desuso, dos basculantes com acionamentos hidrulicos aos
enlonados com cortinas fceis de abrir, at com acionamento eltrico. As especialidades so
cada vez mais levadas em conta, nichos antes abandonados a transformadores agora so
tratados com interesse. A TBV Lleixhfahrzeuge, por exemplo, desenvolveu at um
mecanismo de carga e descarga de peas de carne, uma mo na roda para os carregadores.
Outras empresas capricham no fornecimento de semi-reboques frigorficos com porta
mltiplas em todas as laterais e materiais de alta tecnologia para permitir paredes cada vez
mais delgadas.
A Krone, que provavelmente volte a atuar no Brasil, mostrou um semi-reboque
isotrmico com laterais internas com perfis totalmente cobertos por beros de trilhos
logsticos, transformando em infinito o nmero de combinaes possveis.
Outro item facilitador da operao o teto totalmente translcido, que ilumina o
interior dos cofres e facilita o recolhimento ou depsito de carga em seqncia lgica. As
laterais das carrocerias asa tm agora ene formas de escamoteamento para facilitar as
operaes mecanizadas, a mesma idia aplicada aos sider com extensores de altura.
Da mesma forma, todos os acessrios-escadas, cavaletes, calos etc ganham
habitculos sempre mo do operador, estudados ergonomicamente. At as caixas de
estepe incluem um carrinho que serve para diminuir o esforo do motorista.
A Schmitz Cargobull lanou seus megatrleres com plataforma aparafusada e
galvanizada, um conceito usado h muito tempo pelos fabricantes de chassis de caminhes.
Os tcnicos da empresa prometem o mximo em absoro de torses, baixa manuteno e
grande vida til para os implementos, que tm agora garantia de 10 anos. Para completar, o
semi-reboque usa pneus 455/40R 22,5 com rodas de 22,5 polegadas, que permitem instalar
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freios a disco de grande dimetro. Segurana, alis, a palavra mgica do arsenal de

argumentos de todas as implementadoras. Para fazer sofisticao dos caminhes e seus
sistemas eletrnicos, os fabricantes esto integrando aos produtos sistemas de comando de
freio inteligentes e que atuam concomitantemente com o veculo trator, como o sistema EBS.
Os nomes variam de fbrica.Todo esse aparato fixado sobre plataformas de alumnio, que
diminuem o peso prprio dos conjuntos e diminuem a manuteno, alm de resistir a
corroso. A Langendorf apresentou graneleiros basculantes com toldos enrolveis, enquanto
a Kogel facilita o acesso aos seus semi-reboques com escada escamotevel. Enfim cada um
tem o seu diferencial. Chama a ateno a crescente preocupao com a esttica. Para
formar um conjunto harmnico com novos e sofisticados cavalos mecnicos, a italiana Merk
apresentou o primeiro semi-reboque de grife, o Estile Bertone, desenhado pelo clebre
desing. Nessa carroceria a saia transformou-se numa carenagem que envolve a plataforma e
integra os conjuntos ticos e de sinalizao.
Os pra-choques laterais, alm de usarem perfis em vez das barras metlicas, agora
so teis. Incluem compartimentos para transporte de pallets, estepe, embalagens, calos,
etc. unir o til ao agradvel, j que os europeus, pelo menos, no aceitam mais conviver
com implementos que mais parecem um monte longarinas, trelias e perfis metlicos.
Enfim, a 59 IAA foi uma vitrine de idias que relacionam o transporte de cargas,
agilizam as operaes e aumentam a produtividade dos servios. Muitas delas podem ser
aplicadas no Brasil porque dependem muito mais da boa vontade do que de vultuosos
investimentos. O mercado agradece.
BARTHOLOMEU, Antonio P, Revista Frota, Editora Arte, 2002: .P.30 a 32.
10. LOGSTICA RETORNVEL
Locao de pallets permite economia de ate 30% na cadeia de suprimentos
A substituio de pallets descartveis por retornveis pode resultar em economia de
at 30% para a cadeia de suprimentos das empresas, segundo o CEO da Chep Equipament
Pooling Systems, o brasileiro Victor Mendes, que participou da inaugurao do centro de
servios no Pas. A unidade de gerenciamento de pallets e contentores est localizada em
Louveira, no interior de So Paulo. "Como temos incremento de cerca de 35% ao ano,
relevante a implantao de mais um centro", diz ele.
Os investimentos chegaram a US$ 2 milhes para montar essa rea de 10.000
metros quadrados, equipada com sistemas de inspeo por manipuladores a vcuo e esteiras
transportadoras. Estima-se que a movimentao alcance 9 milhes de pallets e 100.000
contentores por ano para cerca de 100 clientes, entre os quais a Unilever, a Procter&Gamble,
a Kraft Foods, a Colgate, a Kaiser, a Johnson&Johnson e a Dixie Toga. Ainda assim, o
faturamento do Brasil de US$ 10 milhes - uma mnima parcela dos US$ 2 bilhes obtidos
nos 38 pases em que a empresa marca presena, com 400 centros de servios. A cultura de
contratar uma empresa para gesto de pallets, no entanto, j comea a ser adotada no Brasil
pelas multinacionais. "O contrato da Chep Brasil com a Gessy Lever prev a movimentao
de 800.000 unidades", diz o diretor geral da filial brasileira, Pedro Francisco Moreira.
Segundo Mendes, tambm h planos de abertura de mais trs unidades em 2003:
Salvador (BA), Fortaleza (CE) e regio Centro-Oeste. O executivo diz, porm, que a maior
parte dos investimentos da empresa volta-se a aquisio de equipamentos. "No mundo,
anualmente se destinam US$ 500 milhes a essa finalidade. No Brasil, gastam-se US$ 2
milhes, utilizados para a compra de at 400.000 itens".
Atualmente, a Chep tem 1,5 milho de pallets a circular no Pas. Com sede em
Orlando (Flrida) e pertencente ao grupo australiano Brambles, a empresa atua
mundialmente em atividades de envio, coleta, reparo, limpeza e reenvio de mais de 200
milhes desses equipamentos. Somente em pallets, so 180 milhes, o que representa 85%
dos servios da companhia.
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No Brasil, a empresa tambm conta com 1.400 unidades Intermdiate Bulk Container
(IBC). Segundo Mendes, a caixa tem a vantagem de comportar uma bolsa plstica
descartvel de at 1.000 litros, que pode conter suco de laranja, polpas de frutas, soja em
gros e outros produtos comestveis. "Essas embalagens esto concorrendo diretamente com
tambores, mas tem capacidade de volume cinco vezes maior e ocupam 20% de espao a
menos", explica.
Segundo o CEO da empresa, os contentores (caixas plsticas) tem com grande
vantagem no requererem a remoo das mercadorias, o que diminui o ndice de manuseio
e, consequentemente, elimina os riscos de perdas.
A infra-estrutura de gesto de equipamentos auxilia fabricantes e fornecedores a
transportar produtos at distribuidores e redes de varejo, de modo a reduzir a necessidade de
investimentos em ativos, atendendo aos setores de bens de consumo, frutas/legumes,
material de construo, bebidas, matrias-primas e peas automobilsticas. Ao contar com
essa facilidade, os empresrios podem dedicar-se mais intensamente aos seus negcios.
A Chep tambm prefere encarregar-se exclusivamente da administrao dos itens,
motivo pelo qual no possui frota de veculos, j que transporte realizado por empresas
subcontratadas. "Os gastos anuais da Chep com frete chegam a US$ 150 milhes nos
Estados Unidos" conta
PASSES, Rodrigo, Revista Global, Margraf Editora, 2002:. p. 42.
11. O ANJO DA GUARDA

Os contratos de manuteno vo muito alm de simples racionalizao. permitem
planejar o crescimento e lucro sem sustos
Os contratos de manuteno esto fazendo a diferena para um seleto grupo de
empresas de transporte que resolveu apontar todas as suas baterias para a sua atividade fim
e deixar para profissionais as atividades perifricas. Alm de possibilitar as empresas ganhos
fsicos e econmicos, o sistema permite quantificar com exatido os custos operacionais e
assim elevar a visibilidade da transportadora sobre o que um bom ou mau negcio.
Para a maioria das empresas que optaram pelos contratos, uma das principais
qualidades do sistema garantir a melhor manuteno possvel, sem as preocupaes com a
instalao de departamentos prprios para manter a frota, elevando nmero de pessoal
muitas vezes ocioso e estrutura fsica para acomodar oficinas e almoxarifados. E mais, o
pessoal de oficina, hoje necessita constantes atualizaes para acompanhar o ritmo de
melhorias que so incorporadas aos veculos ano a ano.
A conseqncia mais importante para o frotista, todavia, que ele deixa de ser uma
oficina e at uma pequena concessionria para dedicar-se integralmente ao seu negcio,
podendo investir mais em tecnologia de transporte. "Reduzimos os custos operacionais,
ganhamos tempo e profissionalizamos um setor vital para a qualidade dos nossos servios",
assegura Gerson Luis Storck, do departamento de Frota da Expresso Conventos, de Porto
Alegre, frota de 218 veculos.
Para ele o fato mais relevante com a opo pelos contratos de manuteno a
possibilidade de transformar custos fixos em variveis - pagamento por quilmetro rodado.
Storck diz que so inmeras as vantagens. Entre elas esta a sintonia fina de foco no negcio.
Para ele no desviar a ateno e importante para o sucesso. "No ocorrem mais sobressaltos
como ocorriam quando era necessrio fazer grandes servios, como reformas de motores,
trocas de modules de unidades injetoras etc. 0 contrato de manuteno e um seguro para
nosso fluxo de caixa."
A alternativa foi to compensadora para o grupo Kruger, holding do Conventos, que
atualmente qualquer compra de veculo, no interessa o porte, atrelada ao plano de
manuteno. "Usamos os contratos pois ganhamos muita agilidade. Nos veculos de longo
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curso as vantagens so enormes e temos atendimento em qualquer ponto do pas. Outro

diferencial que o contrato de manuteno proporciona que as planilhas so apresentadas
aos clientes
com maior confiabilidade e clareza. "Temos agora um ponto a menos de
discusso", comemora Storck. A Morada do Sol, de Araraquara, SP, compartilha dessa
opinio, mas enfatiza mesmo os ganhos de produtividade que os contratos possibilitam. A
empresa tem toda sua frota de 200 caminhes coberta, num processo que comeou em
1977. "A partir de ento - diz Renato Magnani, diretor da empresa - , toda nossa ateno tem
estado voltada para o foco da empresa, o transporte rodovirio e os seus negcios."Num
momento em que a preocupao manter as empresas enxutas o sistema vem a calhar.
Melhor ainda para empresas jovens como a Golden Cargo, de Barueri, SP, com frota de 137
veculos. "Como o contrato pago por quilmetro rodado - diz Joo Batista, gerente de
operaes da empresa- o sistema ideal para quem busca o equilbrio da relao custo x
beneficio." E mais, permite planejar solidamente o crescimento da empresa, alm de garantir
total tranqilidade.
"Em qualquer circunstncia a terceirizao vantajosa", assegura Antnio Carlos
Andrade Costa, coordenador de Manuteno da Concrdia Transportes, de Dias D'avila, BA,
empresa especializada em transporte petroqumico com frota de 200 equipamentos. Nesta
empresa baiana a transio para os contratos de manuteno iniciou-se no final de 2000 e foi
concluda em julho passado.
"Temos de direcionar nosso foco para o nosso negcio principal e no para a
manuteno que conseqncia", explica Antnio Carlos. Na Concrdia, o ndice de
disponibilidade de veculos aumentou em nada menos que 20%, ou seja, enquanto antes da
contratao cinco caminhes paravam para manuteno hoje para apenas um. Quando isso
multiplicado por 200 a diferena grande e com reflexos no faturamento, atendimento e
custos operacionais. Antnio Carlos s lamenta que nem todas as montadoras oferecem a
alternativa. "Isso limita as nossas possibilidades", diz.
Na Ouro Verde Transporte e Locao, de Curitiba, frota de 350 caminhes, a
satisfao com os contratos de manuteno notria. A empresa comeou a usar o sistema
em 1994 e hoje nada menos de 90% da frota j dispe de contratos de manuteno, o que
tem ajudado sobremaneira a evoluo tecnolgica da companhia, agora centrada no seu
negcio.
Alm de sensveis melhorias nos ndices de qualidade de servios e na erradicao
de tempo desperdiado e dores de cabea com a manuteno de funcionrios de oficina,
estoques de peas e compradores, Luiz Roberto Silva Pinto, diretor da Ouro Verde, destaca
especialmente o aumento do ndice de disponibilidade de veculos entre 10 e 15% e a
valorizao dos caminhes usados entre 5 e 10%.
"Essa particularidade faz muita diferena", analisa Luiz Roberto. Na hora de renovar
a frota a empresa consegue, de pronto, um "desconto" e tanto no preo dos novos. "Acho que
essa a maior vantagem para as empresas, pois ajuda a manter uma idade mdia da frota
conveniente e econmica."
Gerson Storck, da Expresso Conventos, diz ainda que os contratos tem demonstrado
para as fbricas que os ndices utilizados de durao de peas e componentes no so reais,
esto abaixo do anunciado. "As concessionrias esto sentindo na pele as agruras que
passamos - diz Storck -, antes a durao menor de um motor era sempre atribuda a uma
manuteno amadora. Agora no h como repassar essa responsabilidade."
Outro ponto negativo que Gerson destaca o custo elevado dos servios de
atendimento 24 horas ao longo das rodovias. " at interessante ouvir as concessionrias em
discusses speras sobre a qualidade e preos de servios realizados, quando atende a um
cliente que pertence a base da outra revenda. Interessante mesmo.
REVISTA FROTA, Editora Arte, 2002: P. 26 27 28 .
12. SNTESE HISTRICA DOS TRANSPORTES RODOVIRIOS
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A necessidade de apressar o deslocamento de seu corpo e seus bens permitiram

visualizar um meio de transporte. Um dos primeiros veculos do qual se tem conhecimento foi
o tren, aplicado nas grandes migraes da sia at a Amrica, meio ainda aplicado na
atualidade na Polnia, sia Setentrional e no Canad. Sua Antigidade data,
aproximadamente, uns 10.000 a 11.000 anos. Este tren inicialmente era puxado por um
homem, posteriormente pelo cachorro, seguido por outros animais. Um dos registros mais
famosos a migrao da sia para a Amrica, pelo estreito de Behring a partir de 11.000
a.C.
At o ano 1.100 a.C., se remonta o primeiro documento que testemunha a construo
organizada de uma estrada. Existe um manifesto onde o rei Assrio Tiglalk Pileser (1.115 a.C.1.102 a.C.) agradece aos engenheiros de seus exrcitos por ter construdo uma estrada por
onde foi possibilitado o trnsito de seu carro e de suas tropas Alguns sculos mais tarde,
Esarhaddon, rei da Babilnia, h uns 670 a.C., decretou que deveriam traar muitas estradas
atravs de todo o reino com o fim de facilitar o intercmbio e o comrcio com todos os povos.
No Egito, cerca de 2.600 a.C., Cheops construiu uma estrada empedrada de maneira poder
transladar sobre os carros, grandes blocos de granito que serviram para construir as
pirmides.
Na China, a dinastia Ming fez uma surpreendente rede de caminhos do Egito dos
faras at a Roma a partir de 200 anos a.C., construram-se obras que ainda subsistem com
bom estado de conservao.
Os caminhos Romanos, evoluram at o sculo XVIII e a partir dos mtodos de
Telford e Mac Adam, na Inglaterra; comea uma nova era
Na histria do automvel o primeiro passo foram os veculos propulsados a vapor. Se
acredita que as tentativas iniciais de produzi-los ocorreram na China, em fins do sculo XVII,
mas os registros documentais mais antigos sobre o uso desta fora motriz datam de 1.769,
quando o escritor e inventor francs Nicholas-Joseph Cugnot apresentou o primeiro veculo
propulsado a vapor. Era um triciclo de umas 4,5 toneladas, com rodas de madeira e aro de
ferro, o qual seu motor estava montado sobre os virabrequins das rodas de um carro para
transportar canhes. Seu prottipo bateu e uma segunda mquina ficou destruda em 1.771,
mas a idia seria retomada e desenvolvida na Inglaterra nos anos seguintes.
Em 1.804, o engenheiro britnico Richard Trevithick ( 1.771-1.883) finalizou a
construo de um automvel a vapor, mas no sucessivo se dedicou a construo de trens.
13. PESQUISA PARA CONHECER O SEGMENTO
O mercado de logstica no Brasil considerado pouco explorado diante do potencial
que este tipo de mercado apresenta em outros lugares do mundo
Pensando nisso, a Multistrata realizou uma pesquisa no segundo semestre de 2001
para conhecer as empresas pertencentes ao segmento. Do universo de 750 empresas
transportadoras com mais de 10 funcionrios, que prestam servios de transporte rodovirio
de carga no Brasil, a Multistrata entrevistou 150. Dessas, 35% estavam cadastradas no portal
da empresa
Quando foi questionada a importncia da visibilidade na cadeia logstica, os
resultados foram os seguintes:
o gerenciamento de informaes obteve mdia 4,46 (tendo como parmetro a nota
5 para 'muito necessrio'), seguido do item rastreamento de carga, com nota 4,32;
a grande maioria (81%) utiliza ferramenta customizada de gerenciamento para
fazer controle da frota e das informaes gerenciais. Apenas 21% utilizam planilhas simples
para o mesmo fim;
a falta de segurana nas estradas o principal problema enfrentado pelas

transportadoras: 75% apontaram a m conservao das estradas e 72% a constante ameaa
de roubo de carga;
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outras dificuldades citadas: frete de retorno (39%), rastreamento de carga (21%),

integrao de fornecedores e gerenciamento de informaes (18%) ou gerenciamento de
frotas (12%).
No item utilizao da Internet, a pesquisa revelou que 77% das transportadoras
costumam fechar negcios com clientes por esse meio; 65% do universo sondado usam a
Internet para a divulgao da empresa; para efetuar operaes bancarias (63%); cotar preos
de materiais (53%); participar de cotaes de preos (51%) e controlar a operao de
transporte (45%). Os que no utilizam a Internet para concluir negociaes explicam que
preferem ter contato direto com o cliente, alm de no confiar na alternativa. Em relao a
relevncia dos servios prestados pela Multistrata, informar e conhecer a posio da carga
on-line teve a nota mxima: 4,56. 0 ndice de lembrana da marca foi de 49,5.
.a Medidas que fazem a diferena
Entidades do setor e fabricantes de acessrios e equipamentos discutem melhores
alternativas de padronizao dos transportes para otimizar operaes logsticas
Imagine a seguinte situao: para transportar uma nica caixa de clipes o
responsvel pela transao utiliza uma mala de viagem com capacidade para at 30 quilos.
Absurdo? Pois a cena descrita mais comum do que muitos imaginam, e conseqncia da
falta de planejamento e padronizao, seja de embalagem ou transporte.
Um fornecedor que distribui seus produtos em diversos pontos-de-venda do varejo
em todo o Pas, tem em mdia 6% do seu faturamento comprometido por custos logsticos de
armazenagem e do transporte de mercadorias. Desse percentual, pelo menos 10% so
decorrentes de perdas e de ineficincia de processos, causados pela falta de padronizao
da estrutura logstica de toda a cadeia de abastecimento. Com isso, as conseqncias
atingem no somente a indstria, como tambm atacadistas, distribuidores, supermercados e
o consumidor final, sob a forma de preos elevados ou ainda de falta de produto nas
gndolas.
Uma logstica de transporte deve estar baseada em variveis importantes do
processo, tais como dimenso do produto, acondicionamento, condies de entrega, modal
utilizado e custo final. Pelo seu peso e valor relativo na transao, o transporte e componente
decisivo no custo final da mercadoria. A partir dai, a adequao ou no de tais processos
determinar a lucratividade ou prejuzo na atividade.
A uniformidade e as medidas dos volumes so de grande importncia para produzir
uma carga unitizada que permita a melhor ocupao do espao do veculo transportador. No
Brasil, o primeiro passo para a padronizao de cargas unitizadas ocorreu em 1990, com os
paletes PBR introduzidos no mercado pela Abras e entidades que faziam parte do Comit
Permanente de Paletizao (CPP), com a assessoria do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
(IPT). Com a padronizao da medida, em 1,00 x 1,20 m, quatro entradas e dupla face no
reversvel, passou a atender a todos os setores da indstria e do comrcio.
A paletizao , sem sombra de dvida, a forma de unitizao mais conhecida e
difundida nos dias de hoje. "Antes de buscar o que h de mais avanado em tecnologia, as
empresas tem de se conscientizar de que precisam adotar a unitizao de cargas e avaliar o
perfil das embalagens utilizadas, a fim de agilizar os processos logsticos", declarou certa vez
Pedro Moreira, presidente da ABML Associao Brasileira de Movimentao e Logstica.
Com a universalizao cada vez maior do fluxo de mercadorias que circulam pelo pas, a
normalizao das dimenses das embalagens tornou-se parte integrante do processo
logstico, bem como a definio de caractersticas de resistncia, dispositivos de fixao,
equipamentos de movimentao e empilhamento, marcao e classificao.
b. Embalagem
O objetivo da embalagem de um produto dar a ele uma forma para sua
apresentao, proteo, movimentao e utilizao, de modo que ele possa ser
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comercializado e manipulado durante todo o seu ciclo de vida. De acordo com Reginaldo
Baggio, professor de design de embalagens da Universidade Anhembi-Morumbi, de So
Paulo, muitas vezes um pequeno ajuste na base de uma embalagem, na sua altura ou na sua
face principal, poderia ajudar no sistema de embalagem como um todo, mas, devido a
necessidade de atender prazos e faturamentos, as embalagens acabam sendo produzidas
com sobras ou espaos perdidos. No Brasil, um passo importante para a padronizao foi a
criao do palete PBR, que atende a todos os segmentos da indstria e do comrcio.
"Como resultado, temos vrios itens de embalagens de transporte que poderiam ser
padronizados, reduzindo estoques e gastos com essas embalagens." Baggio cita exemplos
concretos: "Uma empresa da rea txtil teve uma reduo de 80 para 30 caixas de
transporte; outra empresa do setor cermico teve uma reduo de 16 para 5 caixas; uma
empresa do setor de autopeas conseguiu uma reduo de 26 para 11 caixas. No entanto,
existem aquelas empresas que, se no pecam por falta, pecam por excesso, como foi o caso
de um gerente de marketing que queria implantar prateleiras em vans para distribuir sacos de
cimento na zona urbana." Portanto necessrio um planejamento integrado do sistema
embalagem para se evitar dissabores e surpresas na rea dimensional e, pior ainda, quando
se trata de resistncia fsica ou qumica A Associao ECR Brasil tem estudado a
padronizao de embalagens, altura de cargas nos paletes, altura de docas de recebimento e
de bas de caminhes.
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c. Comit de padronizao
Empenhada em acompanhar a evoluo das condues da unitizao de cargas no
pas, a Associao ECR Brasil vem realizando estudos sobre o tema junto ao mercado, com
o objetivo de avaliar o progresso nos campos da padronizao, verificar onde esto as
principais oportunidades de reduzir perdas e custos e definir pilotos para testar padres
baseados na pesquisa, tais como dimensionamento das embalagens dos produtos,
otimizao do espao para armazenagem nos centros de distribuio, altura das cargas nos
paletes, altura de docas de recebimento e de bas dos caminhes.
O Grupo de Padronizao de Veculos, que faz parte do Comit de Abastecimento e
Distribuio da ECR Brasil, congrega entidades representantes de diversos setores que
compem a cadeia logstica para discutir e propor, junto aos rgos competentes, solues
tcnica e economicamente viveis, harmonizadas para o trnsito das grandes cidades, a
partir das melhores prticas do mercado.
A NTC foi uma das entidades participantes do Comit de Padronizao da ECR,
coordenado por Adalberto Panzan Junior. Um dos resultados apontados pelo comit foi
recomendao para carretas padronizadas com base para 30 paletes PBR, cujos prottipos
foram expostos pela Randon e Iveco na ltima Fenatran (Feira Nacional do Transporte), h
cerca de um ano. De acordo com o engenheiro e assessor-tcnico da NTC, Neuto Gonalves
dos Reis, as carretas existentes acondicionam apenas 26, 24 e ate 22 paletes. "Essas
carretas precisam ter 15,32 m de comprimento e altura de pelo menos 2,65 m." O trabalho
apresentado no Congresso ECR 1998 para a padronizao das carroarias props seis
diferentes alternativas, com capacidades que variam de quatro a 32 paletes (veja Box).
2. Detalhes tcnicos
O projeto prev vo livre da carroaria de 2,60 m, largura interna til de 2,48 m e
altura de doca de 1,30 m. "Este ajuste de altura doca/caminho pode ser facilitado pelo uso
de suspenses pneumticas", explica Reis. A ECR sugere estudos conjuntos com as
montadoras para reduzir a altura dos caminhes para 1,10 m, por meio da adoo de pneus
radiais sem cmara de baixo perfil.
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A porta traseira deve ser do tipo roll-up (de enrolar), para reduzir avarias, otimizar a
operao e facilitar a manuteno. A altura do quadro deve ser de 2,50 m, para permitir o
trfego interno de empilhadeiras com torre de at 2,40 m. O assoalho especificado foi de
compensado naval, chapa xadrez ou misto tipo omega.
Por questes ergomtricas, a altura mxima do palete deve ser de 1,90 m. Podem
ser formadas at trs camadas no mesmo caminho, o que aumenta o peso morto para 45 kg
por palete.
Segundo o assessor, uma das dificuldades para se implantar semi-reboques maiores
que a resoluo 12 do Contran limita o balano traseiro a 3,50 m, quando o mnimo exigido
para permitir adequada distribuio de cargas e integral aproveitamento dos pesos por eixo
de 4,20 m. "Caso contrrio, ocasionaria excesso no eixo trator do cavalo ou grandes perdas
na capacidade de carga."
O tema motivo de polmica desde 1999, quando a Randon apresentou um estudo
tcnico durante o seminrio "Legislao de Pesos e Dimenses: Sugestes para Aprimorar o
Sistema de Pesagem", promovido pela NTC/Setcesp. Nele, a empresa demonstra que, com o
balano traseiro de 3,50 m, existe perda progressiva de carga til para se manter o peso do
eixo trator dentro do limite legal de 10 t, ou seja, evitar que a carga no pino-rei supere 8.500
kg.
Essa perda aumenta com o comprimento da carreta, podendo chegar a 5.858 kg.
Como o aumento do balano traseiro reduz a distncia entre eixos e distribui melhor a carga,
esta alterao no s melhora a segurana e a dirigibilidade do conjunto, como tambm
diminui a varredura, ou seja, o espao ocupado durante manobras ou em curvas. Nunca
demais lembrar que, matematicamente, quanto menor a soma dos quadrados das distncias
entre eixos, menor o arraste ou aumento da largura da curva.
Segundo simulaes da Randon, quando se aumenta o balano traseiro de uma
carreta de trs eixos tracionada por cavalo 4x2 de 3,50 m para 4,20 m, a varredura cai de
7,27 cm para 6,98 cm.
e. Regulamentao
O fato que no existem dimenses normatizadas para a carroaria (ba), mas
sejam elas quais forem, devem obedecer aos limites de chassis impostos pela legislao da
CET - Companhia de Engenharia e Trfego. Em suma, existe a restrio circulao por
dimenses do veculo, onde caminhes com at 5,50 m x 2,20 m esto liberados e, acima
dessas medidas, so proibidos de circular no centro expandido de 2 a 6 das 9h s 19h e
sbados das 9h as 13h, no caso da cidade de So Paulo, por exemplo.
Numa srie de artigos sobre o assunto, Joo Batista Dominici, vice presidente do
Sindipesa Sindicato Nacional das Empresas de Transporte, explica que toda a
complexidade e falhas na regulamentao do trfego de bitrens e rodotrens no Brasil teve
origem na Resoluo 68, editada pelo Denatran em 1998, quando as autoridades estavam
preocupadas com a segurana nas rodovias.
Segundo Dominici, o grande comprimento dos veculos era tido como uma ameaa
segurana e, por dificultar as ultrapassagens, pensava-se tambm no risco de um caminho
longo invadir a pista contraria nas curvas fechadas. Por esse motivo, o Denatran fixou em
19,80 m o limite de tamanho das combinaes com autorizao para rodar 24 horas. Assim,
comearam-se a fabricar veculos com maior capacidade de carga, at 74 toneladas, mas
com comprimento mximo de 19,80 m, o que ocasionou um grande aumento da
concentrao de carga por metro linear, dando incio a preocupao com o prejuzo que
esses veculos poderiam causar a pontes e viadutos.
f. Foco na produtividade
Para Edson Salgueiro Jnior, diretor-tcnico da Marksell, fabricante de plataformas
veiculares elevatrias e niveladoras de docas, considerando-se que o palete mais utilizado
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o do padro Abras (PBR), que mede 1,20 x 1,00 m, seria importante que houvesse uma
preocupao dos fabricantes de carroarias, de um modo geral, de fazer o projeto e a
execuo com uma largura interna livre, inclusive na abertura das portas traseiras, com 2,45
m, que seria a soma das larguras dos 2 paletes mais uma folga de 5 cm, no mnimo. "A maior
parte dos fabricantes tem garantido a largura interna, mas no faz o mesmo na abertura das
portas, o que dificulta bastante a carga e descarga dos dois primeiros paletes. Outra
preocupao seria com o comprimento interno livre, que deveria ser um mltiplo do
comprimento dos paletes mais uma folga."
O processo de carga e descarga dos paletes nas carroarias tem sido feito com
paleteiras, empilhadeiras eltricas ou a combusto. No entanto, para que essa operao
possa transcorrer tranqilamente, necessrio que o piso da carroaria esteja dimensionado
para tal carga. "Falta uma normalizao para o projeto e execuo das carrocerias, pois com
a existncia de normas e padres, as operaes ao longo de toda a cadeia logstica seriam
otimizadas."
O diretor ressalta ainda que outro ponto que deveria ser observado pelos fabricantes
de carroarias a altura das docas. "Temos recomendado que seja entre 1,30 m e 1,35m
para carga seca, e entre 1,35 m e 1,40 m, para carga refrigerada, em funo da altura mdia
da traseira da carroaria de caminhes toco, trucado e semi-reboque."
Estatsticas mais recentes indicam que o Brasil possui mais de 1,2 milho de
caminhes, cerca de 2 mil locomotivas puxando milhares de vages e aproximadamente 300
aeronaves, movimentando-se dia e noite, alm de navios de todos os portes, atracando em
terminais de carga e descarga. Independentemente do modal, a situao a mesma: a falta
de padronizao dos processos logsticos em que esto inseridos, entre outros, a rea de
estocagem, tipos de docas, embalagens e cargas paletizveis, o que desencadeia uma
variedade de problemas.
O Comit de Padronizao da ECR Brasil identificou mais de duas dezenas de temas
passveis de exame apenas no quesito embarque. Cada um desses pontos merece ateno
especial dos profissionais envolvidos, sobretudo, visando padronizar procedimentos,
condio bsica para ganhos de produtividade.
g. Propostas sugeridas pela ECR para a padronizao de carrocarias:
Caminho mais reboque para 32 paletes PBR:
carrocarias com total de 16,36 m de comprimento interno. 32 t de carga = 1 t/palete
Semi-reboque para 30 paletes PBR:
comprimento interno do furgo = 15,32 m 26,4 t de carga = 889 kg por palete (cavalo
6x2 ou 6x4)
Furgo mdio-pesado para 16 paletes PBR:
comprimento interno = 8,18 m 13 t de carga util = 812 kg por palete
Furgo mdio para 12 paletes PBR:
comprimento interno = 6,12 m 13 t de carga til = 1.083 kg por palete
Furgo leve para 6 paletes PBR:
comprimento interno = 3,06 m 3,5 t de carga til = 583 kg por palete
Furgo superleve para 4 paletes PBR:
comprimento interno = 2,04 m 3,5 t de carga til = 875 kg por palete
TATIANA, F TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: 58 a 66.
14. A LTIMA VOLTA DO PNEU
29
Qual o destino final do insumo que mais se identifica com o transporte rodovirio?
No mundo inteiro as sucatas relacionadas ao setor automotivo so motivo de ateno
dos governantes. Provavelmente os veculos sejam os produtos industriais fabricados em
maior escala e consumo. Nestas propores tambm mais ameaam ao meio ambiente.
Entre os insumos do setor, o pneu aquele que mais risco ambiental apresenta,
dado que os benefcios de sua reciclagem no so to vantajosos quanto os das sucatas
metlicas dos veculos.
A preocupao com o meio ambiente um dever de toda sociedade. No segmento
de transporte rodovirio de cargas, onde os frotistas convivem regulamente com o tema, o
destino dos pneus sucateados tambm alvo de ateno. As transportadoras procuram
reconhecer possveis processadores da borracha, a fim de no acumular sucata em seus
ptios, assim como garantir um destino adequado aos pneus.
O fato que no tem havido indiferena ao tema. Reciclagem e preservao, e o
transporte de cargas responde positivamente ao problema.
O pneu imprestvel demora 200 a 300 anos para total de gradao e constitui um
dos mais graves agentes causadores de problemas ambientais e de sade pblica. Os pneus
so produtos indispensveis para o transporte de riquezas e gerao de recursos.
Quando inservveis, so estocados inadequadamente, jogados em terrenos baldios,
em fundos de vale, em rios, em lixes, ou simplesmente largados a cu aberto, acumulando
gua das chuvas, at tornarem-se criadouros ideais do mosquito Aedes aegypti, transmissor
da dengue e da febre amarela urbana, doenas que ainda no foram erradicadas no pas.
Preocupado com essa realidade, o Conselho Nacional Meio Ambiente (CONAMA),
em parceria com a Associao Nacional da Indstria de Pneumticos (ANIP), instituiu
Resoluo n0 258/99, que tem fora de lei, aprovada e publicada no Dirio Oficial da Unio
em 2/12/99. Essa deciso torna obrigatria as empresas da indstria do pneu recolherem e
darem destinao ecologicamente
correta a uma quantidade de pneus inservveis
proporcional a que colocam no mercado. Ficou proibido o depsito dos pneus em aterros, o
que contribui para o deposito ilegal as margens de estradas, rios, fundos de vale e terrenos
baldios.
Dentro dessa Resoluo foi criada lei que determina que a partir de 1 de Janeiro de
2002, para cada quarto pneus novos fabricados ou importados as empresas fabricantes e
importadoras so responsveis pela destinao final de um pneu inservvel. Essa frao ser
ampliada at 2005, quando fabricantes e importadores devem dar destinao final a cinco
pneus sem utilizao para quatro j fabricados ou importados.
15. TRAO HBRIDA
0 sistema de trao hbrido integra um conjunto moto-gerador composto por um
motor de combusto (diesel) que aciona um gerador normalmente um alternador. Um
conjunto de baterias acumula a energia eltrica, que usada apenas nos momentos de
grande demanda, como nas aceleraes rpidas ou em rampas, para complementara energia
continuamente gerada pelo alternador.
Um motor eltrico de trao diretamente acoplado ao eixo de trao por meio de
redutores mecnicos o nico responsvel pela trao do veculo.
0 motor diesel aciona o alternador com rotao constante. Um sistema regulador de
rotao mantm o motor diesel em regime constante, independentemente da potncia
fornecida pelo alternador.
16. AGENDA ANTI-SUFOCO
As cidades brasileiras de grande porte, mesmo muitas de tamanho mdio e,
especialmente, as que formam as reas chamadas de regies metropolitanas chegam ao
incio de novo sculo com sistemas de transporte e de trnsito que as situam diante de duas
30
alternativas: ou aliviar as ruas, implementando os servios de transporte coletivo e reduzindo

o nmero de automveis em circulao, ou parar, congestionadas.
Claro, em algumas das metrpoles ainda h as alternativas de abrir, estender e
alargar ruas, cavar tneis, erguer viadutos, enfim, criar novos espaos para a circulao de
veculos. Mas desse modo estaro apenas - como ocorreu at agora na imensa maioria delas
- adiando o sufoco produzido pelo permanente crescimento da frota de transporte individual.
Contornado agora, se instalara mais tarde.
O problema de saturao das ruas e das avenidas to visvel em Braslia quanto
em Manaus, em Goinia, em Belo Horizonte, no Rio, em So Paulo, em Belm. h
conseqncias j medidas e/ou estimadas.
Estudo divulgado em junho de 1998 pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(Ipea) e pela Associao Nacional de Transporte Pblico (ANTP), com base em pesquisa
realizada em oito capitais de estados e mais duas cidades grandes de Minas Gerais e de So
Paulo, informa que os congestionamentos de trnsito impunham ao pas prejuzos anuais de
R$ 474 milhes - quase meio bilho de reais. S na cidade de So Paulo o custo chegava a
R$ 346 milhes por ano; R$ 72 milhes no Rio; em Belo Horizonte R$ 22 milhes. Enfim,
uma tragdia. E no h notcias de que essa situao tenha sido amenizada nos anos
posteriores a pesquisa. Ao contrrio, de modo geral o problema agravou-se na maioria das
cidades e alastrou se a outras.
REVISTA CNT, Editora WEB, 2001: P. 10.
TEMAS PARA REFLEXO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Sistema de Transporte no Brasil;

Gerenciamento de transporte;
Mtodo de custeio ABC no Transporte;
Sinalizao de Trnsito;
Distribuio Fsica
Gesto de Frotas
31
CAPTULO III
TRANSPORTE FERROVIRIO TFV
Aquele que justifica o mpio e aquele que condena o justo so abominveis ao
Senhor, tanto um como outro (Provrbios 17-15)
TEMAS CORRENTES
1. A PRIVATIZAO NO BRASIL E O SEU DESEMPENHO:
O modal ferrovirio normalmente utilizado para cargas de baixo valor agregado e
preferencialmente para largas distncias, salvo alguns casos, pequenos ramais com
destinao especfica.
Na matriz de transporte de alguns pases, medida em tonelada/quilmetro til, essa
representatividade elevada, como por exemplo a China (37%), EUA (44%), Rssia (66%),
destinados ao transporte de minrio de ferro, produtos agrcolas, etc.
No Brasil, o modal ferrovirio o que apresenta a menor participao no contexto
nacional. Iniciou se o transporte por este modal no meados do sculo XIX, o que exigiu um
grande investimento de empresas internacionais, gozando de benevolentes retornos.
Paralelamente, outros investidores tambm implementavam outra malha. Essa origem
causou uma diversificao de tcnicas, processos e, sobretudo, a no padronizao dos
meios e de infra-estrutura. Existem 3 tipos de bitola: 1m, 1,4m e 1,60m, exigindo um alto
custo de transbordo de cargas e limitando uma integrao desejvel.
Antes da privatizao, o sistema ferrovirio contava com a Rede Ferroviria Federal
S. A. (RFFSA) que operava cerca de 77% do total, Estrada de Ferro Vitria Minas (EFVM),
Estrada de Ferro Carajs (EFC) e Ferrovia Paulista S.A. (FEPASA).
Durante os anos 80, os investimentos foram diminuindo e o sistema quase paralisou,
conquistando um alto grau de ineficincia operacional e qualidade de servios.
A privatizao da RFFSA seguiu a modalidade de leilo e a empresa vencedora
passa a se responsabilizar pela infra-estrutura, operao, controle de trfego, etc. A RFFSA
foi dividida em seis malhas:
- MRS;
- CFN;
- FSA;
- FCA;
- NOVOESTE; e
- TEREZA CRISTINA
2. SNTESE, HISTRIA DO TRANSPORTE FERROVIRIO.
No sculo XVIII, os trabalhadores de diversas zonas mineiras da Europa descobriram
que os pequenos vages carregados se deslocam com mais facilidade se as rodas girassem
guiadas por trilhos feitos com barras de metal, j que dessa forma se reduzia a frico. Os
trilhos para os pequenos vages somente serviam para transladar os produtos at a via fluvial
mais perto, que por tanto era a principal forma de transporte de grandes volumes. O incio da
Revoluo Industrial, na Europa de princpios do sculo XIX, exigia formas mais eficazes de
levar as matrias primas at as novas fbricas e transportar desde esta os produtos
terminados.
Os dois principais mecnicos, guiados de rodas e uso de fora motriz, foram
combinados por primeira vez pelo engenheiro de minas ingls Richard Trevithick, que em 24
32
de fevereiro de 1804 conseguiu adaptar a mquina de vapor, que se utilizava desde

princpios do sculo XVIII para bombear gua circulando a uma velocidade de 8 KM/hora
arrastando cinco vages, carregados com 10 toneladas de ao e 70 homens sobre uma via
de 15 KM de longitude da fundao de Pen-e-Darren, no sul de Gales. Esta locomotiva se
chamava Agarra-me quem puder. Transcorreram duas dcadas durante as quais se
desenvolveram os trilhos de ferro fundido que suportavam o peso de uma locomotiva de
vapor. A potncia necessria para arrastar trens, em lugar de um dos vages, se assegurou
colocando uma locomotiva de vapor sobre dois ou mais eixos com as rodas unidas mediante
velas. O incio de construo de vias frreas se deu em Inglaterra,1815, por George
Stepheson, que tambm inciou a primeira fbrica de locomotivas em 1823. A primeira via
frrea pblica do mundo, a linha Stockton Darlington, no noroeste da Inglaterra, dirigida pelo
mesmo George Stepheson, se inaugurou em 1825. Durante alguns anos esta via somente
transportou carga; em ocasies tambm usava cavalos como fora motora. A primeira via
frrea pblica para o transporte de passageiros e carga que funcionava exclusivamente com
locomotivas de vapor, foi a de Liverpool-Manchester, inaugurada em 1830 e que teve um
grande reconhecimento comercial naquela poca. Tambm foi dirigida por George
Stepheson, nesta ocasio com ajuda do seu filho Robert Stepheson. O xito comercial,
econmico e tcnico da linha Liverpool-Manchester, transformou o conceito de vias frreas, e
somente em Gran Bretnia. Algo que antes se via como meio para cobrir recorridos curtos,
beneficiando sobre tudo a minaria, se considerava capaz de revolucionar o transporte de
largo percurso, tanto de passageiros como de mercancias. mas o volume de trfico entre
Liverpool e Manchester logo demonstrou que o uso de uma via fixa devia controlar-se desde
uma central e que era preciso manter uma distncia segura entre os trens mediante algum
sistema de sinalizao. Os primeiros sinais mecnicos instalados ao largo da via apareceram
em 1830. No meio da dcada de 1830 se desenvolveu com rapidez em Gran Bretnia e na
Europa continental a construo de vias frreas entre cidades. Os trens ingleses foram
construdos por empresas privadas, com uma mnima interveno do governo, mas na
Europa continental quase sempre a construo esteve controlada, e em ocasies foi feita
pelo governo nacional o estadual. Assim se estabeleceu na Europa (menos em Gran
Bretnia) a tradio do trem como empresa pblica e a obrigao do governo de financiar
quando menos em parte a manuteno e a ampliao da infra-estrutura nacional de vias
frreas. A participao do governo estava orientada a impedir a duplicao desnecessria da
concorrncia nas rotas mais lucrativas como ocorreu na Gran Bretnia e a garantir que os
trens se expandissem da melhor forma para o desenvolvimento social e econmico do estado
ou do pas do que se tratara. Tambm eram importantes as consideraes tcnicas,
econmicas e inclusive militares. A interveno estatal se considerou primordial, na hora de
eleger e unificar o largo da via, que o parmetro que melhor define uma via ferroviria, a
mnima distncia entre as caras interiores dos trens, j que limita os tipos de material mvel
que o podem utilizar e condiciona as conexes possveis com outros trens. Os construtores
da Europa e da Amrica do Norte adaptaram em geral o largo de 1.435mm (56 polegadas e
meia) do projeto de George Stephenson, que se baseou nas linhas de via para vages de
mina seu lugar de origem; empiricamente se havia demonstrado que era a dimenso mais
adequada para o arrastamento por meios humanos ou com cavalarias. A normalizao
internacional desta linha no se produziu at a Conferncia de Berna de 1887. Nos Estados
Unidos, a via larga se adaptou em muitas linhas, sobre tudo no sul, e a normalizao a
1.435mm no se aplicou no mbito nacional at depois da Guerra Civil estadunidense (18611865). O controle governamental mais escrito na construo dos primeiros trens europeus se
deu na Frana, com o resultado de que no sculo XIX contava com a rede de linhas troncas
melhor planificadas do continente e tambm a melhor preparada para a velocidade. Na
Amrica Latina, os primeiros trens comearam em 1850 no Mxico, de um trecho de menos
de 20km que unia o porto de Veracruz com a com a vizinha populao de San Juan. No
Brasil, as primeiras tramas ferrovirias comearam tambm 1850 e possuem como nfase a
inaugurao da ferrovia que conectava o porto de Mau (Rio de Janeiro) para a cidade de
33
Petrpolis, ato presidido por Don Pedro II, imperador do Brasil. Mais tarde, em 1873, se
completou a linha que unia o famoso Porto com a capital do pas.
1.
2.
3.
4.
TEMAS PARA REFLEXO

Gerenciamento sobre o Transporte Ferrovirio
Tecnologia da Informao
Privatizao do Transporte Ferrovirio no Brasil
GE (Gerncia Emocional)
34
CAPITULO IV
TRANSPORTE AQUAVIRIO - TAC
Todo prudente procede com conhecimento, mas o tolo expe a sua loucura
(Provrbios 13-16)
TEMAS CORRENTES
1. ROMA E CATARGO: EXEMPLO
Num dos tratados de paz com Cartago, os romanos estipularam que a metade da
frota cartaginesa seria destruda. Cartago concordou e depositou as armas. Na hora de
executar o tratado, os romanos interpretaram-no como permitindo-lhes destruir a metade de
cada navio.
O gerente executivo deve considerar isso uma lio permanente. Cuidado ao
interpretar os acordos, contratos e toda variedade de negcios.
Entretanto, o excesso de fiscalizao no garante qualidade, alm de gerar
desmotivao, pois pode ferir o orgulho profissional dos seus subordinados, retirando-lhe a
bem-vinda iniciativa e espontaneidade na execuo. M qualidade na produo pode
tambm ser conseqncia da desmotivao e da sabotagem, quase sempre inconsciente. O
controle e a fiscalizao excessiva uma das principais causas. saudvel demonstrar que
se cr no seu subordinado e que ele to responsvel como a gerncia por aquilo que se
est produzindo.
O comportamento da gerncia executiva o indicador do clima organizacional. A
competio predatria entre os membros da alta administrao, comum em muitas
organizaes, podem acarretar problemas de integrao e produo.
De acordo com Samuel Johnson, O exemplo mais eficaz que o preceito. Todos os
componentes de uma organizao necessitam mais de modelos do que de censores.
2 . A M A I O R F R O T A P R I V AD A
A Companhia de Navegao Norsul, fundada em 1963, controlada pelo grupo
Lorentzen, que possui participaes em diversas grandes empresas, incluindo a Aracruz
Celulose. Em 2001, a companhia faturou US$ 146 milhes, resultado do transporte de mais
de oito milhes de toneladas de cargas a granel. Opera atualmente 28 navios, entre prprios
e afretados, sendo 13 graneleiros (10 prprios), 11 open hatch, quatro barcaas e dois
empurradores (em fase de construo).
Trata-se da maior frota privada nacional, tanto em nmero de navios quanto em
tonelagem. Os graneleiros tem capacidade desde 16.000 TPB ate 63.500 TPB e com
capacidade combinada de 425.000 TPB, operando tambm no transporte de granis no longo
curso. Os navios ripo open hatch possuem capacidade combinada de 400.000 TPB,
mantendo rotas regulares para o Norte da Europa, Argentina, Chile, Estados Unidos e
Canad.
Na rea de granel, que representa cerca de 70% das operaes da empresa, seus
principais clientes so grandes siderrgicas, produtores de alumnio e sal e moinhos. J com
os navios do tipo open hatch, a Norsul transporta basicamente papel, celulose, produtos
siderrgicos e de madeira. O desenvolvimento de solues individualizadas para seus
clientes uma caracterstica da Norsul. Desenvolveu, por exemplo, uma soluo para o
grupo Votorantim (Citrovita), que viabilizou suas exportaes de suco de laranja congelado a
granel via transporte martimo. A Norsul esta trabalhando tambm em solues customizadas
para clientes como Aracruz Celulose e CST.
35
A Resoluo 24 da Antaq e sua repercusso no mercado acaba de ser publicada no

Dirio Oficial da Unio a nova norma para outorga de autorizao a pessoa jurdica para
operar como empresa brasileira de navegao. A Resoluo n0 52 da Agenda Nacional de
Transportes Aquavirios (Antaq), de 19 de novembro de 2002, publicada no dia 29, trata das
navegaes de longo curso e cabotagem, apoio porturio e martimo, bem como execuo de
servios de dragagem, enquanto no for editada norma especifica do rgo para essa ultima
modalidade.
A Resoluo n 52 passou por edio, como resultado da Resoluo n 24, de 8 de
agosto de 2002, e de audincia pblica na qual foram recebidos 30 comentrios e sugestes
do mercado para o texto inicialmente publicado. Agora, quase quatro meses depois, a
navegao nacional se encontra com nova roupagem, que, sem sombra de dvidas, ir gerar
diversos conflitos de interpretao. Na nova norma, h maior rigidez quanto a constituio a
manuteno de autorizaes para atuao como empresa brasileira de navegao.
Prova disso, como exemplo mais contundente, foi a alterao da exigncia de
patrimnio lquido mnimo para a constituio de empresas de navegao: R$ 8 milhes no
longo curso, R$ 6 milhes na cabotagem e R$ 2,5 milhes nas navegaes de apoio
martimo e porturio.
Alm disso, as excees a regra de propriedade de no mnimo uma embarcao
prpria esto mais restritas, o que, via de regra, dever causar enorme transtorno s
empresas de navegao hoje operantes no mercado, porque, conforme se pode constatar
pela leitura das contribuies do mercado durante a audincia publica, algumas empresas
brasileiras atualmente possuem outorga para operar em mais de uma modalidade de
navegao, cumprindo com a exigncia de posse de embarcao para apenas uma
modalidade. Agora, sero necessrias tantas embarcaes quantos forem os pedidos de
outorga - no longo curso, na cabotagem, no apoio martimo e no porturio.
Outras regras constantes da nova redao visam claramente impedir a proliferao
do que o mercado nacional costuma chamar de "empresas de papel": o pargrafo nico do
Artigo 5 veda o uso de uma mesma embarcao, por pessoas jurdicas diferentes, para o
cumprimento da exigncia de propriedade de uma embarcao prpria ou afretada nos
termos dos incisos l do Artigo 4 e I do Artigo 5.
Outra novidade que certamente ir movimentar o mercado refere-se ao fato de que
as embarcaes devero estar em condies de operao atestadas por sociedade
classificadora reconhecida pela Autoridade Martima Brasileira. Alm disso, faz-se necessrio
que estejam com aplices em vigor dos seguros de casco, de mquinas e de
responsabilidade civil.
Os prazos tambm foram encurtados da redao anterior para a atual. Como
exemplo mais contundente pode-se citar o perodo anteriormente previsto no Artigo 19, de
360 dias para que as empresas de navegao detentoras de autorizao se adequassem a
nova norma. Na forma atual, o Artigo 20 estabelece prazo de apenas 90 dias para a
adequao, no que tange a operao - entenda-se, entre outros tpicos, o respeito aos
princpios de livre concorrncia, regularidade, continuidade, eficincia, segurana, interesse
pblico e preservao do meio ambiente, bem como as normas determinadas pela Agenda
Nacional de Petrleo (ANP), uma das grandes novidades do texto recm-publicado. O
mercado j deve estar ciente de uma recente resoluo da ANP que afeta empresas de
navegao ligadas ao transporte a granel de petrleo e derivados, j em pleno vigor e
eficcia, que sujeita as empresas a registro no rgo, nos casos em que especifica.
H ainda na nova redao outro prazo, de 180 dias (a contar da publicao),
estipulado na Resoluo n 52, para a Antaq convocar as empresas brasileiras de navegao
detentoras de autorizao, para efeito de expedio de novos instrumentos de outorga.
Relevante ressaltar que todos os dispositivos da nova Resoluo n 52 se aplicam
aos processos atualmente em tramitao na Antaq.
De acordo com o diretor geral da Antaq, em recente evento que reuniu a comunidade
martima no Rio de Janeiro, a nova resoluo tem como objetivo editar regras mais claras
36
para a obteno de outorga, concedendo maior flexibilidade para a constituio de empresas

brasileiras de navegao e viabilizando a utilizao mais intensa dos navios de bandeira
brasileira hoje existentes no mercado. Neste momento, porm, fica no ar a seguinte pergunta:
Ser que a Antaq conseguiu atingir tais objetivos, nobres e realistas, com a publicao da
Resoluo n 52, nos termos em que se encontra?
CATANANTE, A, Global, Editora Margraf, 2002: p. 66.
3 . AP O S T AN D O N A C AB O T AG E M
Com um volume anual de 2 milhes de toneladas de celulose branqueada de
eucalipto, a Aracruz Celulose anuncia a inaugurao em dezembro, em Caravelas, no Sul da
Bahia, de um novo terminal martimo, com investimento global de US$ 52 milhes. Batizado
de Terminal Martimo Luciano Villas Boas, estar em plena operao em janeiro de 2003,
possibilitando a substituio por barcaas da frota de caminhes que hoje faz da matriaprima. De acordo com o Diretor de Operaes da Aracruz Celulose, Walter Ldio Nunes, a
logstica da empresa sempre foi exageradamente focada no modal rodovirio. Como o
aumento da produo em 700 toneladas/ano, por conta da inaugurao da segunda fbrica
em Aracruz, a companhia decidiu investir para mudar essa realidade, normalmente para
cada tonelada de celulose preciso matria-prima equivalente a quatro toneladas de
madeira. Ou seja, se nossa produo de dois milhes de toneladas, ser preciso trazer oito
milhes de toneladas de madeira. Por isso, o uso das barcaas permitir a otimizao do
transporte e, conseqentemente, da produo do complexo explica o diretor .
4 . F O R A D O C AR I M B O
O adicional ao frete para Renovao da Marinha Mercante (ARFMM) passa a ser
cobrado eletronicamente. O que muda com a cobrana eletrnica? Atualmente, o agente
martimo tem dez dias para recolher a taxa. Alm do prazo longo para receber, o governo
corre risco de fraudes, j que o sistema manual. Com o novo sistema, o importador tem que
enviar eletronicamente os dados da remessa em at 48 horas antes do navio chegar ao
porto, fazer a transao bancria e, s depois disso, a carga ser liberada Precisamos virar
esta pgina, deixando de lado a papelada e os carimbos, diz Vitorino Domnech diretor do
Departamento de Marinha Mercante do Ministrio do Transportes.
5. SNTESE HISTRICA DO TRANSPORTE AQUAVIRIO.
.Desde o princpio da histria, o homem utilizou embarcaes martimas. Desde os dias
do antigo Egito, Grcia e Roma, h existido a navegao e o transporte aquavirio, e graas
s embarcaes puderam construir e at destruir Imprios em todo o mundo.
Mesmo que a terra seja o elemento natural do homem, a curiosidade, provavelmente,
lhes levou a construir botes e a aventurar-se nas guas.
Os primeiros botes eram muito simples, do tipo canoas, feitas de um tronco com o
centro vazio.
Ao lango dos sculos os barcos transportaram gente atravs dos oceanos com a
inteno de conquistar terras onde pudessem viver e comerciar.
Se diz que os primeiros egpcios, gregos e fencios foram as primeiras potncias
martimas do mundo, e chegaram a construir barcos comerciais e de guerra.
Os primeiros barcos egpcios foram realizados em cana de papiros h uns 2500 a.C
e com seus barcos de madeira e proa alta, comearam a circular pelas guas do Nilo e o mar
37
Vermelho. Os botes fluviais egpcios tinham dois homens na proa, um para comprovar a
profundidade das guas com uma vara larga e o outro para dar instrues ao timoneiro. O
barco mais antigo do mundo (2500 a.C.) se construiu para o funeral do Fara Keops, o
criador das Pirmides.
Os primeiros marinhos no se aventuravam ir muito longe da terra, de modo que
poderiam encontrar facilmente sua posio atravs de sinais ao largo da costa.
De todos os marinheiros Mediterrneos, os fencios foram os mais experimentados.
Entorno do ano 1200 a.C. j haviam estabelecido portos comerciais por todo o Mediterrneo
e navegado pelo Oceano Atlntico, chegaram inclusive a alcanar a costa de Comwall na
Inglaterra, onde comerciaram com os mineiros de estanho. Seus maiores xitos foram
realizar a primeira viajem do que se tinha notcia ao redor da frica e navegar pelo rio
Amazonas (Brasil).
Os fencios foram uns soberbos navegantes, aprenderam a importncia que tinha as
estrelas. Os marinheiros gregos ainda hoje, chamam a estrela Polar de estrela Fencia.
Em 1487, Bartolomeu Dias navegou ao redor do estremo sul de frica, o ponto
chamado Cabo de Boa Esperana descobrindo de novo a rota que os fencios haviam
recorrido 2000 anos antes.
A fins dos anos 1400, se construram as caravelas, utilizadas principalmente pelos
espanhis e os portugueses para as viagens dos descobrimento.
5 . R E N AS C E N D O D AS C I N Z AS
A mudana na estratgia da Petrobrs, que passou a privilegiar estaleiros brasileiros,
reduzindo a importao de plataformas, foi fundamental para a retomada da indstria naval
brasileira nos ltimos anos. Junte-se a isso uma postura mais flexvel dos bancos de fomento
e o resultado o que se pode chamar de renascimento da indstria naval brasileira. A
retomada dos negcios tambm fez ressurgir um smbolo da construo naval. Depois de oito
anos, o antigo estaleiro CANECO volta a construir embarcaes de porte, agora com o nome
de Rio Nave Servios Martimos. O Estaleiro Ilha, no Rio, tambm um bom exemplo do que
vem ocorrendo no setor. A empresa passou quatro anos empregando 250 pessoas na
manuteno e pequenos consertos em suas oficinas. Este ano, com a liberao de recursos
do BNDES, o Ilha espera chegar a um pico de trs mil funcionrios, trabalhando na
construo de 4 petroleiros para a Transpetro no valor de R$ 244 miIhes.
1.
2.
3.
4.
TEMAS PARA REFLEXO

Generalidades sobre o transporte Aquavirio
Marinha Mercante do Brasil
Aspectos Doutrinrios
Transporte de Cabotagem e Fluvial
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CAPTULO V
TRANSPORTE AEROVIRIO TAE
O caminho dos mpios como a escurido, no conhecem aquilo em que tropeam
(Provrbios 4-19)
Algumas organizaes ainda insistem em combater as inteligncias brilhantes, os
talentos criativos por considerarem que estes so contestadores e perturbam a ordem bem
como prejudicam os valores j consagrados. Em conseqncia, valorizam o despotismo e as
amizades para liderarem o gerenciamento executivo dos seus objetivos. So caracterizadas
por impedir o crescimento pessoal dos bons profissionais, se estes no fazem parte do seleto
grupo de privilegiados. Reprimem o conflito, por consider-lo sempre negativo, alm de
incentivar a acomodao. Transforma meios em fins, e procura manter imagem de
certinha apesar de ineficaz, ineficiente e no efetiva. Utilizar mal seus recursos humanos
somente para cumprir obrigaes impostas por papis, alm de dificultar a introduo de
novas tcnicas, tticas, estratgias, tecnologia, etc.
O que caracteriza o gerente executivo que busca crescer junto com sua organizao
o impulso, a vontade, a garra, o entusiasmo da conquista, os resultados estimuladores, a
superao de metas, a luta incessante de evoluir. Equivocados esto todos aqueles que
acreditam exclusivamente na compensao financeira ou na obteno de uma melhor
posio dentro da organizao. So tambm importantes, mas no mais que as citadas
anteriormente.
A mudana o nico desafio permanente numa poca marcada pela transitoriedade,
segundo as consideraes de Alvin Toffler, e pela descontinuidade, nas observaes de
Peter Druck. O gerente executivo deve manter a sensibilidade suficiente para perceber que
no momento estas so as verdades do mercado: Mudana e Descontinuidade. Acrescido ao
seu faro para negcios intuio e garra, seu caminho empreender sem temer.
A perseverana um atributo determinante para a realizao. Will Durant nos
apresenta o seguinte exemplo de perseverana: trs mil anos atrs, um homem achou que
podia voar e inventou asas para si mesmo. Seu filho, caro, confiando nelas, tentou voar e
caiu no mar.
Destemida, a vida levou o sonho adiante e trinta geraes passaram. Leonardo Da
Vinci, esprito feito carne, rabiscou, nos seus desenhos e clculos, o plano de uma mquina
voadora e deixou nas suas anotaes uma pequena frase que desperta algo na memria
como o som de uma campainha: Haver asas. Leonardo fracassou e morreu. Mas a vida
levou o sonho adiante.
Outras geraes passaram e os homens disseram que o homem nunca voaria
porque tal a vontade de Deus. E ento o homem voou.
A vida essa fora que sustenta um objetivo ao longo de trs mil anos sem nunca
capitular. O indivduo fracassa, mas a vida vence.
TEMAS CORRENTES
1. ARTE DA NEGOCIAO
Queira ou no, voc um negociador.
A negociao um fato da vida. Comprar, vender, resolver um problema ou um
conflito, conseguir de algum uma ao, uma absteno, um assentimento... tudo isso e
muito mais negociao.
As ocasies para negociar aumentam dia a dia pela complexidade das relaes
humanas na vida moderna e o conseqente aumento dos desentendimentos e tambm
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pela tendncia atual, tanto entre os indivduos como entre as naes, de resolver as
divergncias no pela fora bruta, mas pelo dilogo e o compromisso.
Este assunto tornou-se to importante que vrias universidades esto iniciando
cursos na arte da negociao. A clebre universidade norte-americana Harvard j tem um
ambicioso Projeto Negociao, dirigido pelo professor Roger Fis her (autor do livro Como
Levar as Pessoas a Dizerem "Sim") baseado em 74 obras sobre esta arte. Revistas da
importncia mundial de Fortune publicam artigos e reportagens sobre como tornar-se um
negociador de sucesso.
Queira ou no, V. um negociador. S depende de V. ser um negociador vitorioso
ou frustrado. O presente texto, baseado no ensino dos mestres e em algumas experincias
pessoais, tenta mostrar-lhe como ser um negociador de sucesso.
ndice
I. Tipos de negociadores e seus estilos.
II. Propostas e opes.
III. Desenvolvimento de uma negociao.
IV. Mtodo bsico para resolver problemas.
V. O poder na negociao.
VI. Tticas e estratgias.
I. TIPOS DE NEGOCIADORES E SEUS ESTILOS
O primeiro passo numa negociao de sucesso descobrir o tipo de negociador que
V. tem na sua frente. Pois os negociadores variam muito quanto a seu temperamento, tica e
estilo. E devemos adotar em cada etapa da negociao o comportamento que melhores
resultados possa surtir em vista do tipo de negociador com quem lidamos.
NEGOCIADORES GANHA-GANHA E NEGOCIADORES GANHA-PERDE. Esta a
classificao bsica. Todos os negociadores pertencem a uma dessas duas categorias.
O negociador ganha-ganha quer que todos os participantes da negociao saiam
ganhando e satisfeitos, principalmente ele, mas tambm os outros. No quer derrotar um
adversrio, mas superar uma dificuldade, resolver um problema em beneficio de ambos os
lados. Sua ttica ceder algo em troca de algo.
Se V. descobrir que seu adversrio um negociador ganha-ganha, pode sentir-se
satisfeito e trat-lo no mesmo esprito cooperativo sem, todavia, fraquejar ou mostrar-se
amvel demais. Em todo homem, por melhor que seja, h um lobo em potencial que desperta
quando depara com um cordeiro.
O negociador ganha-perde quer, ao contrrio, ter todas as vantagens. Para tanto,
procura dominar a outra parte, seja ela colega, inimigo, cnjuge, filho, associado.
Sua meta satisfazer seus interesses e atingir seus objetivos sem tomar em
considerao os interesses e objetivos dos outros. Ele deve ganhar. Os outros devem perder.
Fazer concesses a tais negociadores, especialmente cedo demais interpretado
como sinal de fraqueza e serve apenas a endurec-los. Geralmente, este tipo de negociador
no retribui. Para tratar com ele, V. deve fazer apelo a toda a sua energia e conhecimentos e
as melhores tticas da arte da negociao.
No entanto, no raras vezes, a dureza do negociador ganha-perde provocada pela
sua percepo de que o outro negociador ingnuo ou fraco e que ser uma presa fcil. Se
este reage e se mostra forte e hbil, muitos negociadores ganha-perde tornam-se razoveis.
Se todos os negociadores ganha-ganha pertencem praticamente a mesma categoria,
os negociadores ganha-perde se subdividem em diversas categorias.
Uma delas a do negociador ganha-perde inteiramente fechado ao dilogo e que s
compreende a linguagem da fora. Confrontado com ele, o negociador ganha-ganha no tem
outra alternativa a no ser competir com ele e endurecer por sua vez. Da as guerras nas
relaes internacionais, as brigas e os processos nos negcios privados.
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Nem todos os negociadores ganha-perde so do tipo imperioso. H os ganha-perde

meigos, os quais tambm querem tudo para si mesmos, mas procuram obt-lo pela
mansido, no pela imposio.
H entre eles os chamados falsos papais e mames. Sobrecarregam V. de sorrisos,
elogios, presentes. Parecem as pessoas mais generosas e gregrias do mundo. Fingem
proteg-lo. Na realidade, querem domin-lo e explor-lo e receber vrias vezes o
equivalente do que do.
Como lidar com tais pessoas? Ceticismo, cautela e um bom conhecimento da
natureza humana o ajudaro.
Outro tipo de negociador ganha-perde meigo o negociador chamado molusco.
Retrado, fugidio, nunca diz o que quer; mas, no fundo, quer tudo e luta por suas pretenses
com sua estratgia prpria: pelo silncio, a teimosia, a vingana perniciosa camuflada. Tem
veneno e usa-o por agresso indireta para provocar prejuzos.
Para lidar com tais pessoas, lembre-se sempre de que o seu silncio no
indiferena ou assentimento ou desprendimento, mas ttica. Insista em ouvir-lhes os pontos
de vista. Faa-lhes perguntas que as obriguem a definir-se e espere pela resposta. Em vez
de perguntar: "Acha minha proposta certa?" pergunte: "Que acha de minha proposta? Qual
seria uma proposta melhor?.
Quando negociar com uma mulher-molusco, no se surpreenda se, em vez de
responder a seus argumentos e perguntas, ela desaba a chorar. No entre em pnico.
Continue a fazer perguntas e a procurar saber o que ela exatamente quer.
Este quadro dos principais tipos de negociadores no esgota obviamente o assunto.
A variedade dos negociadores muito grande.
Voc chegar rapidamente a identificar cada negociador com quem ter que lidar
desde que se habitue a iniciar toda negociao lembrando-se de que os negociadores no
so iguais e procurando determinar que tipo de negociador voc tem na sua frente.
IMAGEM/ESTILO
To importante quanto definir a categoria de negociadores a que pertence nosso
adversrio, separar nele a imagem e o estilo. Cada um de ns uma combinao de
imagem e de estilo.
Nossa imagem e a nossa aparncia, nossos modos externos:
o rosto sorridente ou serio, o tom da voz, a maneira de falar, vestir-se, apertar a mo,
nossa cordialidade e simpatia ou retrao e antipatia.
Nosso estilo o que se aloja mais profundamente em ns: nosso carter, nosso
temperamento, nossos princpios: se somos tolerantes ou intolerantes, sinceros ou fingidos,
honestos ou desonestos, exigentes e duros ou inclinados a fazer concesses, e tudo o que
constitui nossa personalidade bsica.
s vezes, imagem e estilo se harmonizam. Muitas outras vezes, divergem. O sorriso
agradvel e a maneira amena de falar escondero uma pessoa insensvel, falsa e
irresponsvel. As promessas generosas se evaporaro e no se materializaro em ao
alguma. Exemplo extremo: os malandros so excelentes atores. Por oposio, certas
pessoas de aparncia rspida so generosas e criteriosas.
Em toda negociao, devemos saber lidar adequadamente com a imagem do outro;
mas devemos, sobretudo, dar a mxima ateno a seu estilo.
IMPORTANTE
NEGOCIADORES
RECOMENDAO
RELATIVA
TODOS
OS
TIPOS
DE
Sejam quais forem as pessoas com quem V. esta tratando, lembre-se de que sua
tarefa no mud-las ou puni-las por serem o que so, mas obter delas o que V. quer,
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deixando-as como so, e mesmo aproveitando suas manias, defeitos e limitaes. Voc um
negociador, no um apstolo.
A maioria das pessoas difceis no so conscientes do que so e do seu impacto
sobre os outros. Um negociador exigente e duro poder considerar-se bom e afvel.
Aumenta esta cegueira, nos homens de alta posio, o medo de seus subordinados
de dirigir-se a eles com sinceridade e o seu interesse em adul-los. Tentar tornar essas
pessoas conscientes do que so e mud-las uma tarefa super-herculeana e pode prejudicar
voc mais do que benefici-las.
Se voc no sabe ou no agenta tratar com alguns desses tipos, mais seguro,
mesmo mais proveitoso, distanciar-se deles do que censur-los ou procurar mud-los. A
nica pessoa que V. deve criticar e procurar melhorar V. mesmo.
LINGUAGEM DO CORPO
As Mscaras que os Homens Usam
Raramente, o rosto que apresentamos ao mundo nosso rosto verdadeiro. H
sorrisos que escondem tristeza ou censura. H sobrancelhas franzidas que escondem
satisfao. Temos nosso rosto festivo, nosso rosto profissional, nosso rosto fnebre.
Quando sabemos que no seremos reconhecidos (ao telefone, num carro em
movimento), deixamos cair mscara. Em contrapartida, encontramos tantas vantagens em
usar mscaras que, as vezes, deixamos de nos desfazer delas quando teramos interesse em
faz-lo, em certas situaes ntimas por exemplo.
A prpria linguagem torna-se uma mscara.
Mscaras? Sim. Todavia...
tambm indiscutvel que nosso carter, nossos pensamentos e sentimentos
habituais, as circunstncia de nossa vida acabam por esculpir nosso rosto e nossos modos
de ser.
A maneira de sentar-se, andar, olhar, gesticular, falar revelam muito de nossa vida
interior e de nossa personalidade. H tambm sinais reveladores no rosto, nos olhos, nos
lbios.
A linguagem muda das mulheres. Ser que essa mulher disponvel? A sua maneira
de olhar, sentar-se, mover-se podem conter a resposta.
E h a linguagem muda do amor. Um psiclogo contou 24 passos dados entre o
momento em que um homem e uma mulher se encontram at que vo para a cama juntos.
So atos, respondidos ou no, que marcam a trajetria do homem na sua tentativa de
conquistar uma mulher. Ele segura-lhe a mo; ela a retira ou no. Aperta-lhe a mo; ela
aperta a dele ou no. Ele intercala seus dedos com os dela... Beija-a no rosto, nos lbios...
Estende a mo aos seios...
As Duas Linguagens se Completam
A linguagem do corpo s vezes, mais verdica que a linguagem falada porque
inconsciente e incontrolada. Normalmente, as duas devem completar-se mutuamente.
Escutar apenas uma delas poder induzir-nos em erros de interpretao.
Aprenda a compreender a linguagem do corpo, os gestos, o tom da voz, os
movimentos do corpo para frente, para trs, a maneira natural ou desajeitada de sentar-se,
Tambm a maneira de sair de um elevador, de se comportar na rua quando s ou
acompanhado ou quando encontra conhecidos, a maneira de comportar-se numa reunio
social.
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Aprenda a reconhecer o homem forte ou fraco, sincero ou fingido, seguro ou inseguro

de si, sensvel ou insensvel, aquele que se deixaria dominar, aquele que reagiria, aquele que
nem perceberia o que est acontecendo.
Por sua vez, observe-se a si mesmo para s transmitir os sinais que quer transmitir.
Seja um bom ator.
Os sinais sexuais so os mais sutis. Saber interpret-los faz a diferena entre um
homem de sucesso e de insucesso com as mulheres. Como se comporta uma mulher
disponvel ou apenas interessada em voc Sabe reconhecer seu apelo, seu convite?
Para os que se habituaram a observ-lo, os sinais revelam tudo.]
II. PROPOSTAS E OPES
As propostas so a razo de ser de uma negociao. Se V. entra em negociao com
algum, porque tem uma proposta a fazer-lhe. Todo o seu trabalho, esforos,
engenhosidade visam, pois, a levar a outra pessoa a aceitar a sua proposta.
Naturalmente, a proposta pode ser feita a V. pela outra parte. O trabalho bsico ser
o mesmo, modificando-se apenas a ordem das coisas.
QUATRO PASSOS PREPARATRIOS PARA UMA NEGOCIAO VITORIOSA
(I) Defina o problema. Considere-o como V. o v e tambm como o outro lado o
v. Pois quanto mais souber acerca dos pensamentos, emoes, necessidades e motivaes
da outra parte, tanto mais lcida ser sua compreenso do problema e mais acertadas as
solues que propor.
Veja como este problema muda de aspecto conforme a maneira de avaliar-lhe os
componentes:
V. no gosta de sua esposa; e no quer saber o que ela pensa e sente;
V. no gosta mais de sua esposa; mas ela continua a gostar de voc;
V. no gosta mais de sua esposa; nem ela de voc.
o problema sugere, naturalmente, solues diferentes em cada caso.
Se a negociao visa a resolver um conflito, considere a origem do conflito, suas
causas, seu desenvolvimento passado, seu aspecto atual e suas perspectivas futuras.
(II) Determine claramente o que V. quer.
Para obter o que V. quer, uma condio preliminar indispensvel V. saber
exatamente o que quer. Muitas pessoas iniciam uma negociao tendo as idias mais vagas
e oscilantes sobre o que visam.
indispensvel tambm basear sua proposta em pesquisas e estudos cuidadosos,
capazes de fornecer-lhe argumentos slidos contra as objees - sempre possveis - da outra
parte. Sem essa dupla preparao, sua proposta ser necessariamente insegura e
dificilmente obter sucesso.
Citemos um exemplo prtico. Um amigo meu quis desfazer-se de um stio com casa
de campo, bem localizados, tendo a casa mveis valiosos e o jardim numerosas rvores
frutferas.
No decidiu claramente se queria alugar ou vender. No procurou saber, por
comparao com outros stios ou junto a avaliadores, o valor da propriedade. Mudava de
idia sob o efeito de qualquer sugesto ou observao. Acabou vendendo o stio pela metade
do preo e distribuindo os mveis sem proveito.
Mil negcios so feitos na mesma base da improvisao e da oscilao sem estudos,
sem preparo: nas vendas e compras, na poltica, no casamento, nas relaes sociais. Depois,
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as pessoas se arrependem quando j tarde ou se queixam dos espertalhes que lhes

aproveitaram a incapacidade.
Toda negociao de sucesso, seja vender e comprar ou resolver um problema ou um
conflito ou obter algo de algum, s pode comear com propostas claras, baseadas em
estudos e pesquisas.
Para idealizar boas propostas, siga estas quatro etapas:
1. A preparao. A etapa durante a qual o problema definido e investigado. (Devo
vender meu stio? Como? Por quanto? Casar-me-ei com Felcia? Formarei aquela
companhia com Carlos Macedo? Entrarei naquele partido poltico? Leia. Converse. Medite.
Consulte. Pesquise. Reuna material relativo ao problema.
2. A incubao. A etapa durante a qual V. no esta pensando conscientemente no
problema. Mas seu inconsciente esta. Sua intuio, tambm.
3. A iluminao. A apario da soluo. Eureka!
4. A verificao. A preparao definitiva da proposta.
(Ill) Saiba o que a outra pessoa quer, quais as suas pretenses, necessidades,
desejos.
Pensamos geralmente que resolver o problema deles problema deles. Cada lado
limita sua viso a seu lado da questo e a seus interesses imediatos e no v que resolver o
problema do outro o ajudar muitas vezes a resolver seu prprio problema. Pois as
diferenas entre as partes criam o problema, mas podem tambm ajudar a resolv-lo.
O negociador hbil procura tornar a deciso de seu adversrio a mais fcil possvel,
j que seu sucesso depende da satisfao desse adversrio.
O caso das duas irms e da laranja. Duas irms disputam acerca de uma laranja. No
fim, concordam em dividi-la por metade. A primeira irm tomou sua metade, comeu a polpa e
jogou a casca fora. A outra jogou fora a polpa e usou a casca para fazer um ch medicinal.
Quando os negociadores no procuram pelos interesses escondidos atrs das
posies, agem muitas vezes como as duas irms que podiam ter feito um acordo mais
benfico, ficando uma com toda a polpa e a outra com toda a casca.
Citemos outra aplicao do mesmo principio, tomada dos negcios internacionais:
O acordo de Camp David s foi possvel porque o Presidente Carter olhou por trs do
conflito e descobriu que os interesses de ambas as partes se completavam e no se
opunham. O Egito queria recuperar o Sinai como uma questo de prestigio nacional; Israel
queria iniciar relaes com um grande pas rabe.
Por outro lado, o Egito queria o territrio, e Israel queria a segurana de sua fronteira,
no ver os tanques egpcios tentarem outra vez invadir-lhe essa fronteira.
Assim, o Egito teve o Sinai, mas comprometeu-se a deixar desarmada uma faixa dele
contgua ao Estado de Israel.
Tais acordos, que resolvem um conflito satisfazendo a ambos os lados, tornam-se
possveis pela troca de valores. E so justamente esses valores-interesses de cada lado que
o negociador deve considerar com muito cuidado.
As pessoas so geralmente muito absorvidas nos seus interesses, nos seus pontos
de vista, nos seus objetivos, na sua vitria, para tomar em considerao os do outro lado. Os
grandes negociadores so excees a essa regra geral.
Outra soluo possvel que nasce da mesma estratgia consiste em ampliar o bolo
antes de partilh-lo.
Em muitas negociaes que fracassam, cada lado olha para a situao como se
fosse uma alternativa imutvel e inextensvel: Ou eu ganho ou ele ganha.
Na realidade, s assim excepcionalmente. Muitas vezes podemos no somente
evitar uma perda mtua como tambm realizar um lucro mtuo, descobrindo as vantagens
recprocas que nascem de uma viso ampliada da questo.
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Num conflito de fronteiras, por exemplo, entre dois pases vizinhos, a soluo pode
ser encontrada na habilidade de juntar a este conflito outros conflitos pendentes entre eles,
ficando ento cada lado com uma opo mais apta a satisfaz-lo.
(IV) Aprenda a comunicar.
A comunicao a alma da negociao, tanto para informar o outro do que V. quer
como para inteirar-se do que ele quer.
Muitas pessoas so incapazes desta comunicao. Uma das causas do malogro nas
negociaes a falha das pessoas em transmitir seus desejos e necessidades e
compreender os desejos e necessidades do outro. Este problema particularmente grave
nas relaes pessoais.
Sem comunicao, no h negociao.
Negociar comunicar entre um negociador e outro para frente e para trs com o
objetivo de atingir uma deciso conjunta. Comunicar nunca coisa fcil, mesmo entre
pessoas que se conhecem e confiam uma na outra. Torna-se ainda mais difcil entre pessoas
que no se conhecem e sentem hostilidade e suspeita umas para com as outras.
Muitas vezes, um fala e o outro no escuta, mas pensa no que vai dizer. Outras
vezes, um diz uma coisa, e o outro ou a compreende ou a interpreta de maneira diferente.
Uma simples observao: "Nossa conta bancria est baixando muito, pode ser
considerada como a mera constatao de um fato ou como uma censura e uma crtica.
Como melhorar a comunicao na negociao?
1. Escute atentamente o que o outro est dizendo, para bem compreender o sentido
de suas palavras, e melhor penetrar na sua mente, sentir suas emoes e intenes: o que
essencial para que voc possa lidar vitoriosamente com ele. tambm para mostrar-lhe que
voc respeita seus pontos de vista e seus interesses: o que cria uma melhor atmosfera para a
negociao.
2. Evite o tom polmico. Uma negociao no um debate, no um processo
judicial. Visualize-a, antes, como a troca de idias entre dois parceiros em busca de uma
soluo que satisfaa a ambos.
3. Fale de voc, no deles. Descreva o problema no seu impacto sobre voc, no em
relao com o comportamento deles. Diga: "Sinto-me abandonado," em vez de: "Vocs
traram sua palavra." Diga: "Sentimos que somos tratados de maneira diferente," em vez de
dizer: "Vocs so racistas." Uma declarao sobre eles os provocar e os levar a reagir e a
se defender. Um julgamento acerca dos seus prprios sentimentos tem outro impacto.
4. Apresente o problema outra parte na sua realidade objetiva antes do que com as
suas interpretaes e suposies. "No gosto de v-la chegar tarde em casa, e no "Voc
no mais me ama e ama outro. Todos os dias chega tarde em casa."
(V) Prepare boas opes. Se a outra parte aceita a sua proposta como V. a
apresenta, V. esta de parabns. A negociao termina com uma vitria sua. Mas raramente
assim. A outra parte recusa a sua proposta ou faz objees. V. deve ento fazer uso das
opes de que dispe.
As opes so alternativas da posio inicial. Sem elas, qualquer negociao
acabaria logo por sim ou no. O negociador deve preparar suas alternativas de antemo, e
quanto mais numerosas, melhor.
Assim voc poder ceder algo em troca de algo. Pois cada um tem sua prpria
escala de valores: um lado mais interessado pelo presente; o outro, pelo futuro; um por
valores econmicos; o outro por valores sociais (prestigio, reputao); um acredita na
valorizao dos imveis; o outro na valorizao do dlar ou do ouro.
Aplicao vida sentimental: 1. Ele no nada romntico; mas rico e generoso e
me liberta dos problemas financeiros. 2. Ela no bonita; mas afetuosa, devotada, fiel...
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Alm das mais diversas opes, o negociador deve preparar um plano de

substituio, caso nenhuma das opes previstas resolver o problema. Este plano tambm
deve ter suas prprias opes e alternativas.
Exemplo: voc vai pedir um aumento a seu chefe. Como preparar-se? Considerando
todas as hipteses. Voc prefere um aumento imediato ou benefcios a longo termo? Uma
boa promoo num futuro visvel ou um aumento menor agora? o que aceitaria como
substituto se no conseguir aumento: Ttulo? Sala melhor? Uso de um carro da companhia?
Qual sua exigncia mnima? Que esta preparado a fazer se todas as respostas dele forem
negativas? Analisou o tipo de pessoa com que vai tratar? Observou como outros tratam com
ela e conseguem ou no conseguem o que pedem? Analisou o seu prprio estilo e o achou
adequado?
justamente na preparao e na apresentao das opes que os grandes
negociadores se distinguem dos negociadores comuns. Os negociadores comuns s pensam
em seus interesses, seus problemas, seus desejos. Se a outra parte faz o mesmo, o conflito
torna-se inevitvel e, muitas vezes, insolvvel.
Os grandes negociadores procuram opes que satisfaam ambas as partes, onde
haja ganho para todos.
Considere que seu trabalho no de dar ao adversrio um problema, mas uma
soluo; no de obrig-lo a tomar uma deciso difcil, mas de lhe facilitar a deciso.
A AMABILIDADE NO UMA SOLUO
Tomar em considerao os interesses da outra parte, focalizar o problema do seu
ponto de vista, ser corts e atencioso, outras estratgias expostas neste capitulo s surtem
efeito na medida em que o negociador fizer prova de uma personalidade forte e deixar bem
claro que ele negocia com o outro, mas no se submete a ele e que seus prprios interesses
e direitos so pelo menos to sagrados quanto os da outra parte.
O estilo amvel o estilo do negociador meigo. Antes de comear a luta, esta pronto
a render-se. Seu lema : "Confie no outro, seja cordial, faa-lhe concesses para despertar
sua gratido e cooperao; Evite a confrontao a qualquer preo."
Este estilo leva raramente a vitria. Ceder na esperana de ganhar amigos s serve
a convencer o outro que V. pode ser cavalgado. Nunca cometa tal erro. Nunca ceda seus
direitos, objetivando fazer-se amar. No ser amado, mas explorado e secretamente
apiedado e ridicularizado. H muito que os polticos descobriram que ser temido da melhores
resultados que ser amado.
No seja meigo. Mesmo sorrindo, transmita a impresso de fora.
III. DESENVOLVIMENTO DE UMA NEGOCIAO
Uma negociao aparenta-se, ao mesmo tempo, a uma representao teatral e a
uma competio esportiva. feita de uma srie de tticas, cada uma das quais devendo
aproximar-nos um pouco mais do objetivo visado.
1. Cerimnias iniciais. Dependem de cada negociao. Esteja preparado para elas
conforme as circunstancias: local, disposio das mesas, cadeiras, material a usar lado
social, lado psicolgico. Um tratamento desrespeitoso provoca descontentamento. Seja
sempre corts com dignidade.
Em certas negociaes formais, a distribuio dos lugares particularmente
importante. Dizem: "Voc onde esta sentado." o protocolo da distribuio dos lugares
permite a um observador interpretar os lugares em termos de quem , e quem no .
Quando as negociaes EUA/Vietn comearam em Paris em 1968, chegaram
quase a um impasse desde o incio por causa do formato da mesa e da distribuio dos
lugares.
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2. Bate-papo para suavizar o primeiro contato. Longo ou curto, conforme as

circunstancias e as pessoas.
s vezes, quando os negociadores no se comunicam ou quando suspeitam um do
outro, o primeiro contato deve visar a quebrar o gelo. "Nunca conversamos. Ento,
conversem acerca do fato de que nunca conversam.
3. A sondagem. como tocar a gua com o dedo do p para verificar-lhe a
temperatura antes de mergulhar. Numa negociao, a sondagem visa a verificar o
temperamento, o estado emocional da outra parte.
Nesta etapa da negociao, V. deve agir como um veludo, no como um tecido
rugoso. Exponha seu caso com moderao. No hesite em dizer: "Preciso de sua ajuda neste
problema."
Dirija-se a seus ouvintes com tato e considerao por sua dignidade, mesmo quando
parecem antipticos e negativos. Talvez se trata apenas de uma mscara que o seu bom
trato lhes far tirar. Mesmo que no se trate de mscaras, opor simpatia a antipatia surte
melhores resultados do que opor antipatia a antipatia.
Escolha com cuidado suas palavras, seu tom, suas tticas. A maneira com que V.
fala determinara a resposta que receber e pode dar sua orientao a todo o processo da
negociao.
4. Entrando na gua. a etapa principal da negociao. V. expe o problema, seus
pontos de vista, necessidades, requerimentos... Parte central do encontro, deve ela ser
preparada com todo o cuidado.
Durante esta etapa essencial da negociao, procure dominar suas emoes,
mesmo face as irritaes. Nunca se zangue. Nunca se queixe. Nunca critique. Nunca grite.
Nunca ameace. Nunca ofenda. Exponha objetivamente suas necessidades e circunstancias.
Emoes descontroladas levam rapidamente ao fim de uma negociao ou a um
impasse. Dizem-se palavras que criam dios, ressentimentos, inimizades, os quais, as vezes,
perduram para sempre.
Dominar no gritar: usar as foras reais da negociao expostas no captulo
intitulado A Fora na Negociao. A calma um dos componentes dessa fora.
Comparamos a negociao a uma representao teatral. As representaes teatrais
so baseadas em scripts. A sua atuao como negociador ser mais eficaz se voc preparar
seu papel por escrito. Uma pgina. Algumas linhas, Depende.
Esse script deve abordar trs pontos:
a) Sua proposta. b) A previso das reaes provveis do adversrio, baseada no que
voc sabe dele, de seu tipo, de sua posio, interesses e objetivos, c) Suas prprias
respostas e atitudes.
5. Correo do rumo em meio-caminho. As reaes do adversrio so diferentes do
que V. previa. A discusso deu-lhe uma nova viso do problema. Sua mente lhe sugere
solues diferentes das preparadas. Ou V. v que se insistir nas suas teses, corre o risco de
perder.
A V. muda de rumo, apoiando-se total ou parcialmente em opes previstas ou
improvisadas.
6. Descanso. Se as coisas no esto andando como V. deseja ou se sente que
precisa procurar informaes suplementares ou consultar algum, proponha uma pausa e a
retomada da discusso mais tarde. "o que voc acaba de dizer da uma nova perspectiva as
coisas. Preciso pensar nisto at amanha. "Estivemos discutindo este assunto por duas horas
sem chegar a uma concluso. Por que no o estudar com mais cuidado e fazer outra
tentativa amanha?.
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7. Cerimnias finais. Quando V. ganha, pare de argumentar e justificar.

Muitas vitrias so estragadas porque o vencedor continua a tratar do assunto
quando a outra parte j concordou, provocando assim a sua volta atrs.
Concentre-se, ao contrrio, em achar algo para apagar a lembrana do conflito e
deixar uma impresso agradvel e favorvel, conforme o tipo de pessoa com que esta
tratando. Oferea um drinque, por exemplo, ou uma lembrana ou mande flores quando se
trata de uma mulher.
Tambm providencie a redao de uma ata ou de um memorando que registre os
termos do entendimento. Ata e memorando devem abranger os pontos principais e serem
assinados por ambos os lados. Serviro de base para o contrato formal. Quando possvel,
melhor que V. dite ou redija esses documentos.
Que fazer se perder? Os grandes negociadores so corteses na derrota. No
mostram nem mgoa nem rancor. Ao contrrio, lanam pontes para futuros contatos,
prximos ou distantes.
IV. METODO BSICO PARA RESOLVER PROBLEMAS: SETE ETAPAS
Sete etapas compem o caminho certo em qualquer negociao:
(1) Separe o problema das pessoas. As emoes misturam-se facilmente com os
mritos objetivos de uma causa. Os seres humanos so emotivos, e cada um deles tem suas
convices, carter e pontos de vista prprios. Zangam-se, deprimem-se. Tem medos,
preconceitos. Tornam-se facilmente hostis. Muitas vezes, interpretam as coisas num sentido
diferente da inteno de quem falou ou agiu.
Um lder trabalhista iniciou uma greve porque disse que o gerente o estava
encarregando de substituir os ausentes com freqncia demasiada. Considerava o fato uma
hostilidade e uma desconsiderao.
Interrogado, o gerente explicou: "Ele meu melhor chefe de fila. Peo-lhe substituir o
ausente apenas quando o ausente desempenha um trabalho de responsabilidade porque sei
que posso contar com sua competncia e autoridade. Ultimamente, com a epidemia da gripe,
muitos desses homens tem faltado ao trabalho."
A tendncia de misturar as emoes e os mritos de um assunto pode revelar-se
calamitosa numa negociao. Como conseguir separ-los?
No interprete as intenes deles na base dos receios que voc sente. comum
interpretar da pior maneira tudo o que a outra parte diz ou faz.
Tente ver as coisas do ponto de vista da outra parte. Compare estas duas posies:
a do inquilino e a do senhorio:
Inquilino: o aluguel j muito alto.
Proprietrio: o aluguel no foi aumentado h muito tempo.
Inquilino: Com os preos subindo todos os dias, no posso pagar mais pelo aluguel.
Proprietrio: Com os preos subindo todos os dias, devo aumentar o aluguel para
poder sobreviver etc. etc.
Compreender o ponto de vista do outro no significa concordar com ele. Mas permite
saber como tratar com ele.
No acuse. Exponha os fatos. Camos facilmente na tentao de responsabilizar os
outros por nossos problemas. Mesmo quando as queixas so justificadas, elas so contraproducentes. Atacada, a outra pessoa se defende. Apresente os fatos sem acusar os outros.
A grande ttica consiste em discordar de Joo sem dizer-lhe que esta errado.
Em vez de dizer: "Sua companhia no nada confivel. Todas as vezes que
conserta este gerador, faz um trabalho ruim, e ele quebra de novo," diga: "Nosso gerador,
que vocs conservam, quebrou de novo. So trs vezes num ms. Esta fbrica precisa de um
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gerador que funcione. Quero seu conselho. Devemos mudar a companhia de manuteno ou
tomar qualquer outra providencia?"
Procure oportunidades para agir num sentido contrrio as suposies deles. Eles
supem que V. um inimigo. Aja como amigo. A visita de Sadat a Jerusalm em 1977 foi um
exemplo histrico de tal comportamento.
Faa-os participar do processo de se chegar a uma concluso para que eles aceitem
essa concluso.
Tome em considerao as emoes deles e as suas prprias. A sua Clera,
frustrao pode obstruir um acordo benfico para voc. As suas percepes podem no ser
objetivas. Toda emoo provoca uma emoo recproca o medo, o dio, o orgulho ferido, a
clera, a impacincia passam de um lado para outro e podem levar uma negociao a um
beco sem sada.
Procure ver o que esta produzindo as emoes em si mesmo e nos outros. Por que
est zangado? Por que esto zangados? algo produzido por fatos recentes ou antigos? H
problemas pessoais implicados nisso? Algum esta procurando vingar-se do outro por
alguma frustrao passada?
Fale francamente de suas emoes e das deles. Ajude-os a tornar suas emoes
explicitas. "A minha gente sente que fomos mal tratados (ou ludibriados). Receiam que
qualquer acordo fique letra morta. O que a sua gente pensa?"
Evite sistematicamente ofender ou humilhar. Ofensas e humilhaes no so
esquecidas. Quando a pessoa no reage na hora, procurar vingar-se mais tarde.
Deixe a outra parte falar, justificar-se, descarregar suas emoes. Os ressentimentos
libertados perdem seu veneno. No interrompa. Falara depois. Esta estratgia
particularmente valida com as mulheres. Poucos homens entendem a necessidade das
mulheres de falar.
Enfrente o problema, no as pessoas. Se os negociadores se vem a si mesmos
como adversrios numa confrontao, ser difcil separar suas relaes pessoais da
substncia do problema. Neste caso, tudo que um negociador diz acerca do problema parece
dirigido contra a pessoa do outro.
Uma maneira mais eficaz para os negociadores verem-se a si mesmos como
parceiros trabalhando, juntos, para resolver um problema de interesse comum. A ttica bsica
consiste em tratar as pessoas como seres humanos e o problema por seus mritos prprios
(2) Focalize os interesses, no as posies. Posio o que o negociador declara
que quer. Interesse o que ele precisa ter, o que satisfaz objetivamente suas necessidades.
Procure descobrir as necessidades de cada um, o seu interesse real, que a sua
posio as vezes esconde. Lembre-se da histria das duas irms e da laranja. Lembre-se do
acordo de Camp Davis. As conversaes tinham chegado a um impasse, opondo posio a
posio quando Jimmy Carter olhou para os interesses atrs das posies e levou os dois
adversrios a assinarem o tratado de paz.
Os interesses so mais importantes que as posies. Procure, pois, conciliar os
interesses antes do que as posies.
Como identificar os interesses? Pense nos interesses deles tanto quanto nos seus
prprios. Pergunte: Por que querem isto? Pergunte: Por que no? Por que os estudantes
iranianos no libertariam os refns americanos? Tente imaginar como eles raciocinam. (Se
levantarmos o stio, teremos trado a revoluo... Seremos criticados ou ridicularizados por
outros partidos ou pases irmos.)
Entenda que cada lado tem, muitas vezes, interesses mltiplos. s vezes, as
diversas pessoas do mesmo lado pensam de maneira diferente e procuram objetivos
diferentes. O homem que negocia talvez tenha que tomar em considerao o que sua mulher
ou seus filhos querem, pensam e diro. Politicamente, o mesmo partido ou o mesmo governo
ou a mesma coalizo englobam tendncias diversas, cada uma com seus interesses e pontos
de vista prprios.
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Enumere, de preferncia por escrito, todos os possveis interesses (materiais ou

imateriais) que seu adversrio tem no caso. Isso lhe permitira identific-los, avali-los e
encontrar solues capazes de satisfaze-los para que voc tenha o que voc quer.
Reconhea os interesses deles como parte de seu problema. As pessoas o ouviro
melhor se sentem que V. os compreendeu. Se V. quer que o outro lado se interesse por seus
problemas, mostre que V. se interessa pelos problemas dele. "Se bem entendo as coisas, seu
interesse ..."
Enuncie o problema antes da soluo. No diga: "Deveria colocar uma cerca em
volta de seu projeto em 48 horas..." Comece por demonstrar o perigo que resulta do projeto
para seus filhos. Ento, sugira uma soluo e pergunte a outra parte se tem uma soluo
melhor.
Ataque o problema, no as pessoas. "Certamente, o Sr. No esta dizendo que a vida
de meu filho vale menos que o preo de uma cerca. No diria isso de seu filho. Acredito que o
Sr. pessoa sensvel e justa, Sr. Machado. Vamos encontrar, juntos, uma soluo ao
problema."
Reformule um ataque contra voc na forma de um ataque contra o problema:
"Quando V. diz que uma greve mostra que no nos preocupamos com a educao das
crianas, aplaudo o seu interesse por este grande assunto. Quero que saiba que partilhamos
plenamente esse interesse."
Repita frmulas como estas: "Nossa preocupao a equidade. Uma soluo
eqitativa poderia ser..." "Permite-me dirigir-lhe algumas perguntas para verificar se meus
fatos so corretos?" "Deixe-me mostrar-lhe onde acho difcil acompanhar o seu raciocnio.
Toda negociao de sucesso requer que V. seja ao mesmo tempo firme e aberto.
Use o argumento dos precedentes. Eles facilitam bastante. Se o precedente diz
respeito a seu oponente (se ele tiver resolvido algum problema anterior no sentido que V.
defende), o precedente ter fora ainda maior.
Ofertas Vs. ameaas. Muitas vezes, tentamos influenciar outros com ameaas e
declaraes do que aconteceria se no atendessem a nosso apelo. Se, antes, lhes
prometermos alguma vantagem caso atendam, nossas palavras sero mais eficazes.
o teste final do seu valor, habilidade e eficincia como negociador chegar a fazer
uma proposta b qual a outra parte s pode responder: Sim! Aceito!
(3) Enfrente as objees com brandura. H dois lados em todo assunto. Se os
Estados Unidos propuserem um plano para beneficiar todos os assalariados do mundo, a
Unio Sovitica encontrara o que criticar no projeto.
Uma negociao no seria uma negociao se no houvesse objees de parte a
parte. Espere, pois, sempre encontrar objees. Refute-as sem nunca ofender quem as fez.
Inspire-se na ttica de Benjamin Franklin:
Escreveu ele: "Sigo como regra absoluta abster-me de toda contradio direta aos
dizeres dos outros e me refrear de qualquer afirmao absoluta, palavras como certamente,
com certeza. Antes digo: Acredito. Imagino. Parece-me neste momento...
Quando algum comete um erro ou uma absurdidade, recuso a min mesmo o prazer
de desmenti-lo vitoriosamente. Comeo por observar que, em determinadas circunstancias,
sua opinio seria certa, mas que no caso atual pode haver alguma diferena.
Este mtodo que adotei, no incio ao preo de reprimir violentamente minha
inclinao natural, tornou-se com o tempo fcil...e me permitiu vencer na maioria das
vezes..
(4) Insista em resolver o problema em bases objetivas. Por mais engenhosos que
sejam seus esforos para conciliar os interesses, V. ter que enfrentar a dura realidade de
interesses que se chocam.
Neste caso, a soluo ser mais facilmente encontrada no nas concesses que
estaria disposto a fazer, mas na procura de alguma base objetiva e independente da vontade
das duas partes, que sirva para decidir o problema. Usa-se assim um principio aceito por
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ambos em vez de se recorrer a presso. Uma tentativa de resolver o conflito em base de

princpios objetivos muda a atmosfera da negociao da contenda para a cooperao.
Onde e como encontrar essa base objetiva? Considerando as ligaes do conflito
com toda espcie de valores que lhe dizem respeito:
- Preos do mercado
- Elementos cientficos
- Padres profissionais
- Custos
- Leis
- Jurisprudncia (o que os tribunais decidiram em casos similares)
- Tradies
- Valores morais
- Tratamento igual
- Reciprocidade
- Uma prtica ou principio aceito por todos. (Na vida internacional, por exemplo, o
principio da auto-determinao).
- Algum mtodo praticado em casos similares. (Exemplo: para partilhar uma
propriedade comum, um divide, o outro escolhe).
O critrio procurado deve ser independente da vontade das duas partes e aplicvel a
ambas.
Tendo encontrado algum critrio objetivo, como agir para faze-lo aceitar ao outro?
Sugira que vocs ambos concordem sobre o critrio a aplicar antes de discutir
qualquer questo especifica.
Mostre como cada item de sua proposta e baseado no critrio objetivo.
Esteja aberto ao raciocnio do outro, mas insista em resolver cada aspecto do
problema na base do principio aceito.
Uma aplicao exemplar: o automvel roubado Cia. de seguro: Estudamos seu caso.
A aplice se aplica.
Oferecemos-lhe uma compensao de Cr$ 900.000,00 pelo roubo de seu carro.
O cliente: Ah, e? Como chegaram a esta importncia?
A cia: Calculamos que era o valor do carro.
o cliente: Entendo. A aplice me d, de fato, este direito. Mas como chegaram a
importncia de Cr$ 900.000,00?
A cia: Quanto esta pedindo?
O cliente: S o que tenho direito a receber, de acordo com a aplice. Encontrei um
carro usado igual ao meu por Cr$ 985.500,00. mais as taxas: Cr$ 1.100.000,00
A cia: Cr$ 1.100.000,00! E demais!
O cliente: No estou pedindo Cr$ 800 nem 900 nem um milho. Estou pedindo uma
compensao justa. Vocs reconheceram que tenho este direito.
A cia: O.K. Oferecemos Cr$ 9500.000,00. o Mximo que posso fazer.
O cliente: Sabe onde posso comprar um carro igual ao meu por esta importncia?
A cia: Tenho aqui um anuncio oferecendo um Fiat 88 por Cr$ 840.000,00.
O cliente: Sim. Mas que diz o anuncio dos quilmetros rodados?
A cia: 49.000. Por que?
O cliente: Porque o meu s tinha 25.000. Quantos cruzeiros de diferena isto
representa?
A cia: Digamos Cr$ 60.000,00
O cliente: Menciona o anuncio um rdio?
A cia: No.
O cliente: Quanto este representa?
A cia: Cr$ 60.000,00
O cliente: E quanto pelo ar condicionado?
O cliente saiu com um cheque de Cr$ 1.150,000.
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(5) Descubra o que a outra pessoa realmente quer e mostre-lhe a maneira de obt-lo,
enquanto voc consegue o que quer.
A frmula mgica a satisfao mtua. Para concretiz-la, devemos tomar em
considerao trs fatores importantes:
1. Inspirar confiana. A desconfiana cria uma atmosfera de conflito. A confiana
transforma o conflito numa colaborao em procura conjunta por uma soluo.
Esta confiana deve ser cultivada, quando possvel, antes da transao em curso. Se
V. presta um servio a um amigo sem nada lhe pedir, quando mais tarde precisar dele,
encontrara boa vontade; mas se lhe fizer o favor no momento em que esta lhe pedindo outro,
seu gesto ter menos efeito.
Em nosso mundo, a confiana um lubrificante universal. Ningum lhe conceder
um emprstimo se no confiar em V. Ningum tratara com V. se no confiar em V. Muitas
vezes, a confiana se constri ao longo dos anos.
2. No comeo de uma negociao, focalize, primeiro, o fim a ser atingido por todos.
Quando todos estiverem de acordo sobre o objetivo, passe a estudar os meios de atingi-lo.
Muitas negociaes fracassam porque os negociadores comeam por anunciar sua
alternativa ou resposta ou mesmo um ultimato. O aliado potencial transformado em
adversrio. Tentar negociar concluses ou ultimatos como tentar cortar um carvalho com
uma navalha.
Cinco membros de uma famlia querendo tirar ferias, procuram onde pass-las. Cada
um tem uma predileo secreta ou proclamada: o homem quer um lugar onde possa jogar
futebol; os garotos e as garotas querem um lugar onde haja boates e festas; a mulher quer
um lugar barato para que possam ficar l mais tempo, longe das tarefas domesticas. Se
discutirem nesta base, nunca chegaro a uma concluso amistosa. Mas se concordarem,
primeiro, que o lugar deve satisfazer ao que cada um deles quer, procuraro em colaborao
um tal lugar.
3. Naturalmente, nem toda negociao se desenvolve com pessoas que V. j
conhece e teve a oportunidade de lhes ganhar a confiana. Muitas vezes deve negociar com
estranhos, pessoas que encontra pela primeira vez.
Neste caso, procure encurtar todos os estgios. Mas os estgios so os mesmos:
avaliar a pessoa; ganhar sua confiana; focalizar, primeiro, o objetivo e, s depois, os meios;
pensar nos interesses deles e procurar satisfaze-los como meio de satisfazer os seus
prprios.
(6) Observe e reconhea os sinais reveladores. Uma negociao de sucesso comea
com a sua habilidade em observar detalhes reveladores do comportamento de seu
adversrio, do ambiente por ele preparado, de sua roupa, de seus modos, e continua com a
persistncia dessa observao para detectar qualquer mudana no seu comportamento e
pensamento que possam orientar voc nas suas opes e estratgias.
Esteja particularmente atento as mensagens mudas: a maneira de apertar a mo, de
abraar, de olhar; observe o tom, as palavras, o rosto, os gestos. Observe suas variaes no
decorrer do dilogo para dar-se conta se ele esta interessado, convencido, ctico. Voc ter
assim o melhor dos indicadores para adaptar seu comportamento.
Somos todos sistemas de sinais e smbolos. Estamos sempre revelando algo acerca
de nos mesmos pela nossa maneira de nos vestir, andar, falar, olhar, tratar os outros. Na
negociao, os sinais so como os sinais do trnsito. Indicam-lhe quando avanar, parar,
mudar de direo, prestar ateno.
Os bons negociadores so observadores sagazes. Isto evita-lhes provocar respostas
negativas. Nada, entretanto, nos revela to bem o outro como escutarmos atentamente o que
ele diz. Escutar uma arte mais importante e mais rara do que se pensa. tambm mais
benfica.
E pela observao e pela ateno prestada as palavras do outro ao longo do
processo da negociao que conseguimos nos colocar dentro da pele dele, ver as coisas
52
como ele as v, pensar atravs de seu processo mental e nos tornar assim capazes de
resolver seu problema como meio de resolver nosso problema.
Outrossim, da mesma forma que observamos os outros, devemos nos observar a
nos mesmos e tomar conscincia dos sinais que emitimos: nosso estado emocional, nosso
interesse demasiado em obter o que pleiteamos, a falta de confiana em nos mesmos.
Nossas dvidas podem manifestar-se sem que o saibamos, mas serem percebidas
pelo outro e nos prejudicarem.
Os negociadores Ganha-Ganha projetam interesse positivo e confiana em si
mesmos; respeito pelo outro, franqueza, determinao de tudo resolver na base da
reciprocidade, firmes contatos dos olhos, seriedade e simpatia.
Estude-se, pois, e observe-se para que emita apenas os sinais que quer emitir e que
lhe so favorveis.
Os sinais mais importantes de todos so os que indicam que seu adversrio esta
cedendo e com vontade de fechar o negcio. Prope, por exemplo, condies de pagamento
favorveis a voc. Pergunta quanto tempo demorar a entrega da mercadoria. E outras
manifestaes similares de interesse. Voc deve reconhecer esses sinais, parar de discutir e
argumentar e encaminhar habilmente o negcio para sua concluso.
(7) No caso de no obter o que quer, EMADI a alternativa.
Voc usou todos os recursos da arte de negociar e no conseguiu uma soluo
favorvel. Que fazer? Nenhum mtodo pode garantir-lhe o sucesso se todas as vantagens
esto do lado do adversrio. Em toda negociao, existem realidades difceis de superar.
Nenhum livro sobre agricultura pode ensinar-lhe a cultivar lrios no deserto ou cactuses num
pntano.
Em tais casos, EMADI (Extrema Melhor Alternativa Disponvel) ajud-lo- a orientarse para evitar uma catstrofe.
Quando uma famlia decide vender uma casa, por exemplo, mais importante que fixar
o preo mnimo, decidir o que far se, aps um certo tempo, no conseguir um comprador
que pague esse preo. Qual seria a alternativa? Alugar a casa? Continuar a anunci-la
indefinitivamente? Ou fazer outra coisa? Talvez uma dessas alternativas seja mais atraente
que vender a casa por 30 milhes. Por outro lado, vende-la por 24 milhes talvez seja mais
indicado do que guard-la.
Considerar e determinar qual ser a ultima alternativa ainda mais importante que
traar a sua linha divisria. Se V. no decidir de antemo o que far caso no consiga o
entendimento visado, estar negociando com os olhos vedados.
Evite ser muito otimista, pensando levianamente que dispe de muitas alternativas,
ou no apreciando com acerto a agonia de um processo judicial ou de uma greve ou de uma
briga ou de uma corrida armamentista ou de uma guerra. Evite tambm ser pessimista,
deixando de enxergar as boas alternativas que V. tem.
A sua deciso de aceitar ou rejeitar as propostas finais do adversrio deve depender
basicamente do que representa para V. a ultima alternativa disponvel. Quanto mais atraente
a sua alternativa, tanto maior ser seu poder.
Nem sempre a superioridade de uma posio e questo de riqueza ou de fora ou de
relaes polticas ou sociais. Na maioria das vezes, o poder de cada parte depende da
melhor alternativa de que dispe se no aceitar a ltima proposta da outra parte.
Se V. quer comprar uma curiosidade artstica de um mendigo, o poder pertence
aquele que menos faz questo de fechar o negcio. Est o mendigo com fome e precisa de
dinheiro com urgncia? Poder ele vender essa curiosidade a outro turista? E o que
representa a curiosidade para voc? Precisa dela para completar uma coleo? Ou trata-se
de uma simples fantasia que poder facilmente dispensar e esquecer?
Quanto mais atraente a sua EMADI, tanto maior a sua disponibilidade para melhorar
os termos do acordo e tanto maior tambm a sua confiana em si.
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Considere tambm a EMADI do adversrio. Procure adivinhar quais as alternativas

de que ele dispe. Quanto melhor conhecer-lhe as alternativas, tanto mais preparado estar
para obter dele condies favorveis. Talvez a ltima alternativa dele seja-lhe mais vantajosa
que suas propostas; ou talvez seja muito desfavorvel. Conhecendo ou adivinhando-a
inspirar a V. o que deve e no deve aceitar.
Quando o adversrio dispe de armas poderosas e voc procurou em vo por
alternativas, no entre numa guerra perdida antecipadamente. Aceite as melhores condies
disponveis.
V.O PODER NA NEGOCIAO
Numa negociao, o poder e a capacidade de obter as coisas que se quer, de
exercer controle sobre pessoas, acontecimentos, situaes. V. tem poder se sabe reunir os
elementos que formam a base do poder e se acredita firmemente que possui poder.
V. quem determina o que os outros vem em voc ou crem de que voc e capaz.
Tenha a sensao do poder, e V. transmitira esta sensao aos outros.
De onde vem o poder? o poder no tom violento ou maneiras arrogantes. O poder
nasce de fatos objetivos bem aproveitados. Fontes de poder:
(1) A competio. Todas as vezes que V. cria competio por algo, as suas ofertas e
propostas aumentam de valor. Se V. me apresenta um novo plano, dizendo que o apresentou
aos demais membros da Diretoria e ningum se interessou, estarei interessado?
Mas se V. disser que todos esto interessados e no sabe a quem o entregar, no
direi: "Feche aquela porta, sente-se e me explique seu plano."
H pessoas que sabem como levar at os bancos a competir para lhes dar dinheiro
emprestado.
(2) A legitimidade. Invocando uma lei, uma autoridade, um precedente, um anuncio,
uma tabuleta de estrada, o regulamento da companhia... Todos esses elementos so meios
efetivos de aumentar a sua fora.
(3) o risco. V. deve estar pronto a tomar riscos enquanto negociar. Riscos supem
coragem e bom senso bem dosados. Se no esta pronto a tomar risco algum, V. se pe a
merc do adversrio. A aceitao do risco de perder o preo que deve ser pago por
qualquer vitria.
Aplicao extrema:
Um prisioneiro numa cela isolada. L fora, o guarda fuma Hollywoods. o prisioneiro
esta desesperado por um cigarro. Chama o guarda e solicita em tom humilde um cigarro. o
guarda v o prisioneiro como frgil e impotente. Vira as costas e no responde. O prisioneiro
muda de atitude. Torna-se consciente de suas opes e de seu poder. Aceita tomar riscos.
Chama o guarda de novo:
"Por favor, quero um cigarro dentro de 30 segundos. Se no o conseguir, vou bater
minha cabea contra esta parede de concreto at que se torne uma massa sangrenta. Aos
oficiais, jurarei que foi o Sr. que o fez. Naturalmente, no acreditaro em mim. Mas pense nos
inquritos, nas comisses, nos relatrios que ter de apresentar... Tudo isso por um cigarro.
De-me um cigarro e prometo no o incomodar."
Adivinhe o resultado.
Sua situao ser sempre melhor do que a daquele prisioneiro. Dentro do razovel,
V. pode obter o que V. quer se V. descobrir todas as suas opes, se testar suas suposies,
se tomar riscos habilmente calculados e baseados em informao slida e se agir com a
autoridade que nasce da confiana em si.
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Todavia, se o que esta sendo discutido representa para V. valores insubstituveis e V.

teme tomar qualquer risco, ento no discuta. Submeta-se as condies do outro.
Na maioria dos casos, V. pode tomar muitos riscos sem conseqncias adversas.
Mas seja racional, no impulsivo. Nunca tome um risco por uma questo de orgulho ou por
impacincia ou para acabar com o problema.
Quanto maiores os riscos que esta pronto a tomar, maior ser a sua fora.
(4) Envolver outros. Faa outros participarem de suas propostas: seus associados,
parentes, outros interessados. Que eles tomem riscos com V., que sintam que o que V. esta
fazendo lhes diz respeito, pertence-lhes tambm. No eu, eu, eu; mas nos, nos, nos. Deixeos realmente participar. Envolvimento cria compromisso. O compromisso de outros, alm do
seu, fortalece o seu poder.
(5) Tcnica, especializao, competncia comprovada. Os conhecimentos tcnicos,
os diplomas, os ttulos sempre impem-se. Se V. os tem, proclame-o no incio da negociao
e prepare-se para estar a altura deles em qualquer ocasio. Se o outro traz um tcnico, traga
dois. Se ele traz gente com ttulos, traga gente com ttulos superiores.
(6) A fora que nasce do conhecimento das necessidades da outra parte. A
informao, isto , os conhecimentos e dados relativos a pessoa com quem negociamos (e
as suas circunstancias e condies) assim como ao objeto da negociao constituem uma
arma poderosa. Podem, muitas vezes, fazer a diferena entre conseguir ou no conseguir o
que pleiteamos.
Na maioria das negociaes, h duas coisas sendo negociadas:
a) Os pontos e pretenses especificas que so expostos abertamente; b) As
necessidades reais que so raramente expressas.
Se V. puder adivinhar razoavelmente as necessidades da outra parte, poder
predizer-lhe as atitudes finais as suas propostas. O que as pessoas dizem que precisam pode
no corresponder ao que as satisfar na realidade.
Informaes relativas ao custo da mercadoria em debate, a outras ofertas que o
vendedor tenha, a presses financeiras que o obriguem a vender num prazo determinado e
dezenas de informaes similares do a quem as possui um poder determinante na
negociao.
Por que poucos negociadores obtm a informao de que precisam? Ou porque no
a procuram ou porque s pensam em procur-la quando a negociao j esta em curso. Ora,
durante a negociao, a maioria das pessoas escondem seus interesses, necessidades,
prioridades, fraquezas, situao financeira.
Todas essas informaes so ferramentas potentes numa negociao. o negociador
hbil rene-as ao longo do processo e armazena-as para o momento oportuno.
To importante quanto obter informaes sobre os outros esconder as nossas
prprias necessidades, fraquezas e outros dados que nos dizem respeito.
Espionar e camuflar so livremente usados para chegar as informaes mais
preciosas. A trapaa sob todas as suas formas faz tambm parte do jogo.
Aplicao:
Um cliente entra numa loja de eletrodomsticos. Gosta de uma geladeira. Pergunta
ao vendedor:
- Se comprar esta geladeira agora, quando podero entreg-la?
- Quando gostaria de t-la?
- Hoje mesmo se possvel.
- Por que tanta pressa?
- Porque minha antiga geladeira quebrou, e tenho enorme quantidade de alimentos
que podem estragar-se.
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Essa informao da ao vendedor um poder enorme sobre o cliente.

(7) o poder de gratificar e castigar, beneficiar e prejudicar. Duas coisas devem ser
lembradas: a) Ningum negociara com V. se no acreditar que V. pode benefici-lo ou
prejudic-lo. b) Se a outra parte cr neste seu poder ou lhe aumenta a extenso, no a
desminta.
Quando Carter proclamou que os Estados Unidos nunca enviariam soldados a frica
ou ao Oriente Mdio, Fidel Castro rejubilou-se: "Os Estados Unidos no mandaro tropas.
timo! Cuba mandara."
(8) Precedentes, costumes passados e presentes, prticas, tradies podem
fortalecer as suas pretenses de fazer ou no fazer algo. Voc combate o divrcio num pas
catlico? Evoque as tradies centenrias do pas contra o divorcio. V. o defende? Cite
pases catlicos que o adotaram.
(9) A persistncia. Carter em Camp David. Todos os dias as 8 da manha, Sadat e
Begin ouviam: "Opa Bom dia! E Jimmy Carter'" (Aps 15 dias, qualquer negociador assinaria
o que quisessem para escapar aquele pesadelo, disse um comentarista.)
Kissinger passou, certa vez, 16 horas seguidas com o Presidente Hafez Assad, da
Sria, e teve uma sesso de debates com o Governo israelense que durou uma noite inteira.
Quando as negociaes americano-vietnamitas comearam em Paris, o negociador
americano, Averell Harriman, alugou um apartamento no hotel Ritz numa base semanal; os
vietnamitas alugaram uma manso para dois anos e meio.
s vezes, uma proposta ou idia leva tempo para penetrar na mente da outra parte
da mesma forma que novos conceitos mudam lentamente a opinio pblica.
Pacincia, persistncia, determinao so instrumentos poderosos numa
negociao: servem a melhor compreender os temas em debate, a medir os riscos, a testar a
fora do oponente, a penetrar-lhe a mente e as intenes e, muitas vezes, a mudar-lhe o
pensamento ou as determinaes. Com tempo, presso, pacincia, insistncia, um "no" vira
"talvez" e um "talvez" vira "sim.
Nas negociaes, as concesses devem ser feitas no fim. No se precipite em fazer
concesses. Se)a paciente, resistente, tenaz.
(10) Tome as coisas a srio, mas no demasiadamente. Assim ficar menos tenso,
mais livre. Pergunte a si mesmo: "Se nada der certo, ira minha vida acabar?" Se a resposta
for no, diga: "Ento, que importa?" Estar assim mais sereno e mais dono de si e, por isso,
mais apto a obter os resultados visados.
Alias, permanea calmo em qualquer circunstncia. Nada da poder tanto quanto o
domnio de si, a frieza, a serenidade, especialmente frente as provocaes. Na medida em
que se dominar a si mesmo, dominara os outros.
(11) A fora de uma personalidade superior um dos elementos intangveis do
sucesso numa negociao como em qualquer outra atividade. Tudo que fizer para cultivar
sua personalidade se repercutira em vantagens nas suas negociaes.
(12) E no esquea de que todas essas fontes de poder sero realadas pela sua
possesso perfeita de todos os elementos da arte de negociar, notadamente: saber
exatamente o que quer, ter opes claras, alternativas bem preparadas e tudo o mais.
VI. TTICAS E ESTRATEGIAS
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A negociao, como a poltica, no vive somente de princpios racionais e elevados.

Estratgias as mais diversas e, as vezes, as menos nobres, so-lhe necessrias.
Aps tomar conhecimento, nos captulos anteriores, dos princpios bsicos da arte de
negociar, voc poder enriquecer os seus conhecimentos e aprimorar a sua atuao,
contemplando outros lados desta arte complexa.
Mesmo que voc no goste de usar tais manobras, deve familiarizar-se com elas
para reconhece-las e saber defender-se contra elas. Essas manobras so incontveis.
Mencionemos algumas das mais pitorescas.
A INTRIGA E A HIPOCRISIA FAZEM PARTE DO JOGO
A intriga toma muitas formas e usada pelos negociadores mais prestigiosos. Uma
de suas formas e dizer a cada adversrio, confidencialmente, o que ele gosta de ouvir.
Kissinger, o negociador, era um mestre neste jogo. Com os israelenses, trocava de
Waldheim e da ONU. Com Waldheim, trocava dos israelenses. A Sadat, falava de seus
esforos para salvar o exrcito egpcio cercado por Israel. A Dayan e Dinitz falava de seus
esforos para evitar a Israel uma interveno sovitica.
Para alm dos grandes problemas polticos e militares, sabia explorar as relaes
humanas de segunda classe, feitas de medo, ambio, mesquinharia, vaidade, as quais
influenciam o comportamento e as decises dos homens de alta posio mais do que
imaginamos.
Um exemplo vivo:
Jos Maria Alkemin, ministro de Fazenda de JK, ficou furioso com o presidente Jnio
Quadros e comeou a fazer oposio como sabia: envenenando nos bastidores.
Uma noite, tarde, telefona ao governador Magalhes Pinto em Belo Horizonte:
- Magalhes, o que esta havendo em Juiz de Fora na rea do exrcito?
- No me consta que haja algo. Por que?
- Porque vou sair de madrugada para o Rio, e minha mulher esta preocupada e no
quer que v de carro.
- Por que no vai de avio?
- No sei se conseguirei avio to cedo.
- Mando meu avio levar voc.
- Aceito. Obrigado. Boa noite.
- Desliga e liga para o deputado Renato Archer no Rio.
- Renato, o que esta havendo em Juiz de Fora na rea do exrcito?
- No sei de nada. Por que?
- Porque eu ia ao Rio de carro, e o Magalhes me aconselhou ir de avio.
NEGOCIAR PELO TELEFONE
mais fcil ser mal entendido ao telefone que pessoalmente. mais fcil dizer no
ao telefone que pessoalmente.
Se a coisa importante para voc, recorra a negociao pessoal de preferncia ao
telefone. Todas as nuanas de uma troca de argumentos, do mtuo conhecimento e da
interao das pessoas, necessrias numa boa negociao, so praticamente impossveis ao
telefone.
Em todo caso, prefira chamar a ser chamado. Pois chamara quando estiver
preparado e em condies satisfatrias. E tenha todos os dados a mo. E tenha uma
desculpa disponvel para interromper a conversao se as coisas no andarem a sua
vantagem.
Se h um memorando a ser, escrito para confirmar o que foi combinado, escreva-o
voc.
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OFERTAS ENGANADORAS
Voc anuncia um iate por Cr$ 1.500.000. Vrios interessados se apresentam. Um
deles oferece 1.400. entrega 50.000 como garantia e principio de pagamento. Voc aceita.
Os outros interessados se retiram.
Uma semana depois, o comprador reaparece com somente 1.250.000, explicando
que lhe foi impossvel conseguir mais. Que fazer? Qualquer soluo implica problemas e
trabalho. A esperana do enganador que V. prefira ceder-lhe a recomear a luta.
BLEFAR: SUAS VANTAGENS, SEUS RISCOS.
o blefe faz parte do jogo poltico e do jogo das negociaes. Como no pquer, pode
dar certo e pode levar a derrota.
Eis trs exemplos de blefes nas relaes internacionais, tendo sido um neutro, outro
vitorioso e o terceiro catastrfico:
Neutro: Em 1950, Nikita Kruschev tentou amedrontar a Aliana Ocidental, dizendo
que tinha muitas bombas atmicas voltadas para alvos em pases do continente europeu. Na
realidade, como foi comprovado mais tarde, tinha apenas seis. Suas ameaas causaram
grande impacto poltico, mas no conseguiram desfazer a Aliana Ocidental.
Vitorioso. Harry Truman ameaou o Japo com bombas atmicas se no se
rendesse na II Guerra Mundial. Disse que tinha uma lista de 10 cidades japonesas que
enumerou as quais receberiam cada uma, uma bomba. o Japo no se rendeu.
Bomba sobre Hiroxima. o Japo no se rendeu. Bomba sobre Nagasaki. o Japo se
rendeu.
Na realidade, os EUA s tinham aquelas duas bombas. Se o Japo no tivesse
rendido, os americanos teriam sido obrigados a invadir o arquiplago, sofrendo mais vtimas
do que Hiroxima e Nagasaki.
Catastrfico. Em 1967, o ento Presidente do Egito Gamal Abdel-Nasser mandou
retirar os soldados da ONU da fronteira egpcio-israelense e anunciou que minara o estreito
de Tiran, o qual controla a entrada do golfo de Acaba e, portanto, o porto israelense de Eliat e
seu acesso ao mar Vermelho.
Era um ato blico, supondo fora e preparo. Israel no se deixou intimidar e
desencadeou a Guerra dos Seis Dias.
Derrotou o Egito, a Sria e a Jordnia. Ocupou o Sinai, o Golan, a Cisjordnia. Foi a
maior catstrofe sofrida pelos rabes. Resultado de um blefe.
ULTIMATOS
Recorra a um ultimato o menos possvel. Use sua imaginao para encontrar outros
caminhos. E quando tiver que recorrer a um, que satisfaa as quatro seguintes condies:
1. Um ultimato deve intervir no fim de uma negociao, nunca no comeo. O outro
lado no deve ter outra escolha.
2. Deve ser manso e digestvel. Nunca diminua ou ofenda o outro lado. Os ultimatos
duros so auto-destrutivos. Nunca diga:
"Aceite-o ou deixe-o."S isso ou seno!..." 'Diga antes: "Entendo sua situao. Sua
posio valida. Infelizmente, tudo o que eu posso fazer (ou oferecer). Ajude-me.
3. Ponha a legitimidade de seu lado. Lembre-se de Jeremy Bentham e de sua falcia
da autoridade. Procure cobertura na lei ou nos estatutos de sua Associao ou Companhia.
"Somos uma associao sem fins lucrativos. Nossa contabilidade controlada pelas
autoridades. No podemos, infelizmente, fazer essas concesses."
4. D a outra pessoa a possibilidade de uma escolha. A um grupo de terroristas que
haviam seqestrado um avio da TWA no aeroporto de Paris, a policia francesa falou assim:
"Vocs podem fazer o quiserem. Contudo, a polcia americana j chegou. Se vocs se
renderem e forem com ela, no ficaro na cadeia mais de 10 meses, mas se nos tivermos
58
que captur-los, o castigo, conforme a lei francesa, a pena capital. Que preferem fazer?"
Renderam-se.
A ARMA DA AMBIGIDADE
A ambigidade tem sido usada na poltica e nas negociaes desde os tempos mais
remotos. Aproveita o duplo sentido de certas palavras, promessas, compromissos para obter
um acordo, levando o interessado a enxergar apenas a interpretao que lhe favorvel.
Quando, mais tarde, intervem a execuo ou uma crise, a outra interpretao posta em
evidencia. No mais possvel recuar, A derrota se impe.
A histria dos orculos antigos, das religies, das profecias, dos tratados
internacionais esta repleta de casos de ambigidade, de que so vtimas os menos
preparados e aproveitadores, os mais espertos.
Um dos casos antigos mais clebres o tratado assinado entre Roma e Cartago no
fim da terceira guerra pnica. Uma das clausulas do tratado era que Cartago destruiria
metade de sua frota (base de sua fora).
Quando Cartago tinha depositado as armas e chegou a hora de executar o tratado,
Roma exigiu que Cartago destrusse a metade de cada embarcao. Cartago perdeu toda
sua frota. Roma dominou o mundo.
A mesma manobra continua a ser muito usada nas relaes pblicas e privadas. A
ONU tem sido campe neste jogo. Sua Resoluo 242 (1967), por exemplo, resultante de
negociaes para resolver o conflito rabe-israelense, proclamou o direito da inviolabilidade
territorial e a independncia poltica de todos os Estados da regio.
Mas no enumerou esses Estados. O Estado Palestino, que a prpria ONU
delimitara na sua partilha, estava includo? A ONU deixou a pergunta em suspense
Sua resoluo 378 de 1973 no foi menos ambgua. Concita Israel a evacuar
"occupied Arab territories", sem especificar se tratava de todos os territrios rabes ocupados
ou somente de alguns.
Nas suas negociaes entre rabes e israelenses. Henry Kissinger mostrou-se
tambm mestre neste jogo. Conseguiu acordos assinados por ambos os lados, nos quais
cada lado interpretava as palavras ao sabor de seus objetivos e interesses.
Israel se compromete, por exemplo, a no desfechar contra a Sria ataques noprovocados. Mas que significa "ataques noprovocados"? Ao militar e provocao. Mas
uma simples declarao blica e tambm agresso? Um artigo violento em jornal controlado
pelo Governo provocao? Israel ficava assim livre de atacar a Sria quando quisesse,
alegando alguma provocao.
E o que representava exatamente a promessa de Kissinger a Sadat de que um
pedido de armas feito aos Estados Unidos receberia "seria considerao"? o que implicado
em "seria considerao"? E quem so os Estados Unidos no caso? o Governo, simptico ao
Egito, ou tambm o Congresso, mais inclinado para Israel?
Quando Kissinger prometia secretamente a Israel "apoio diplomtico e nodiplomtico (otherwise) dos Estados Unidos", prometia ele o apoio militar ou no?
O emprego da ambigidade para concluir um acordo vantajoso para o autor da
ambigidade supe muita engenhosidade e poucos escrpulos. Recorra a ele se puder; pelo
menos, reconhea-o para impedir que seja usado contra voc.
O LADO SOCIAL
Pratos finos e pequenos favores podem influir em grandes decises.
A maior cortesia: prestar ateno ao que o outro esta dizendo. Sentar-se ereto. Olhar
o outro nos olhos. No interromper. Manifestar compreenso e interesse. Pode obter mais
escutando do que dando.
Os presentes so, s vezes, os melhores negociadores.
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PERGUNTAS VS. AFIRMAES

o homem comum afirma, o homem sutil faz perguntas. Familiarizar-se com a arte
socrtica de proceder por perguntas para esclarecer um problema ou derrubar um adversrio
e candidatar- se a um ttulo universitrio na arte da negociao.
H 25 sculos que Scrates idealizou sua famosa estratgia, e ela continua impar e
vitoriosa.
Em vez de afirmar, faa perguntas que ponham os erros da outra parte em tal
evidncia que ela mesma os reconhea pelas suas respostas foradas as suas perguntas.
As perguntas so base da dialtica, a arma das mentes superiores, capaz de acuar
o adversrio contra a parede. Com a devida habilidade para escolher as perguntas e dar-lhes
a forma certa, voc pode vencer qualquer discusso.
Descubra, notadamente, a fora extraordinria do "por que?" Muitas pessoas, talvez
a maioria das pessoas fazem afirmaes sem base em fatos comprovados ou na lgica.
Afirmam o que lhes agrada ou serve aos seus interesses e paixes. Basta pedir-lhes justificar
o que adiantam para p-las em debandada. Nada o faz melhor do que a pequena "por que?"
Exemplo histrico: Nasser, Golda Meir e os territrios rabes ocupados.
Em 1970, um advogado americano, visitando o Presidente Nasser, do Egito,
perguntou-lhe: "o que o Sr. exige de Golda Meir?" (ento Primeira Ministra de Israel)
- Evacuao! respondeu Nasser. Evacuao de toda parcela de territrio rabe
ocupado.
- Sem negociao, sem compensao alguma?
- Nada. o territrio nosso.
o advogado perguntou: "Que aconteceria a Golda Meir se amanha pela manha, ela
declarasse no rdio e na TV: 'Em nome do povo de Israel, comprometo-me a evacuar toda
parcela de territrio rabe ocupado por ns: o Sinai, Gaza, a margem ocidental do Jordo,
Jerusalm, o Golo. E quero que todos saibam que estou fazendo isso sem compromisso
algum por parte de qualquer pas ou organizao rabe.'?"
Nasser desatou a rir: "Oh, como ela seria tratada pelos judeus!.
SUGESTES DIVERSAS
- melhor comear uma negociao com os pontos em que o entendimento seja
fcil do que com os assuntos controvertidos.
- Quando V. tem duas mensagens a transmitir: uma favorvel e outra desfavorvel,
comece com a favorvel.
- Insista mais nos pontos comuns do que nos pontos antagnicos.
- Tire V. mesmo as concluses claramente e no deixe a tarefa para os outros.
- Sempre que possvel, repita o ponto de vista do outro e pergunte-lhe se V. o
entendeu bem.
- Quando no pode obter tudo de uma vez, tente obter a coisa pedao por pedao.
Na medida em que se progride, aumenta a confiana entre os negociadores, e o progresso
ser mais fcil.
"A arte da negociao, escreveu Henry Kissinger, consiste em fixar objetivos aptos a
serem atingidos num prazo determinado e em trabalhar para atingi-los. Cada passo para
frente contribui para modificar percepes antigas. o progresso pode ser prejudicado quando
se pede demais como quando se pede de menos."
Kissinger aplicou sua filosofia quando foi encarregado de mediar entre rabes e
israelenses. Em vez de visar a improvvel paz, comeou por resolver problemas isolados, um
aps o outro: separao das foras, fim do estado de bligerncia, etc.
- Nunca humilhe ou fira um adversrio quando V. esta em posio vantajosa. Seja
agradvel e respeitoso.
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- Use elementos visuais para tornar seu argumento mais efetivo: fotografias, mapas,
slides, filmes...
- Nunca empurre um homem ao desespero. Faria dele um tigre perigoso.
- Escute a linguagem muda do corpo. Pode revelar-lhe mais do que as palavras,
porque os gestos so inconscientes, e o adversrio no se d conta do que esto revelando a
seu respeito.
- Quando est falando, ponha os outros no palco, focalize as coisas do seu ponto de
vista.
- Recorra outra vez e mais outra vez a ttica das trs perguntas mgicas:
a) Que deciso quero, realisticamente, que a outra pessoa tome?
b) Por que no a tomou ainda?
c) Que posso fazer para lev-la a faze-lo?
- Exercite sua habilidade de negociar nas pessoas que o cercam para que esteja
mais preparado quando chegar uma verdadeira negociao.
- Quando negociar com uma entidade tente falar com to elevada autoridade quanto
possvel. Se tiver que tratar com um subordinado, procure saber se ele tem autoridade para
decidir, ou para conceder o que V. esta pleiteando. Pois, no tendo tal autoridade, ele
dificultar a marcha da negociao sob qualquer pretexto antes do que reconhecer as
limitaes de sua posio.
- Uma estratgia de longo alcance mais importante que um lucro imediato.
- Negociaes rpidas so geralmente negociaes insensatas. A vantagem
pertence sempre ao homem preparado. Evite as negociaes rpidas, a menos que no
possa agir de outra forma ou que conhea bem o assunto.
Uma vasta pesquisa revelou que a maioria dos empregados se sentem insatisfeitos,
menos por causa de problemas que se referem a salrio e benefcios do que por causa de
problemas de falta de apreciao.
Camos facilmente nesta culpa, principalmente para com aqueles com quem
vivemos. Mas tambm para com outros. o bom negociador sabe remediar a isso. Mostra
apreciao em palavras e aes: elogios, presentes, flores, convites... conforme as
circunstancias, o estilo e a personalidade do outro.
2. SNTESE HISTRIA DO TRANSPORTE AEROVIRIO
Muitos aspirantes a aeronutica se lanaram morte, tal como supostamente o fez
h 4000 anos o legendrio grego ICARO, quando tentou voar com suas asas de cera e foi
derretida pelo calor do sol. Alguns outros tiveram mais sorte, e diz-se at que no ano mil, um
monge beneditino se lanou desde uma torre com duas asas unidas firmemente a seus
braos que lhe arrastaram 100 metros at bater, quebrando as pernas.
Posteriormente, muita gente tratou de colocar asas no seu corpo com um cinto e
lanar-se desde montanhas ou torres. Os resultados foram a queda vertical e um doloroso e
fatal pouso.
A razo destes fracassos estava na falta de compreenso do modo de voar dos
pssaros. As pessoas acreditavam que os pssaros voavam com o bater das suas asas, e
que saem do solo devido a que so leves. Estas idias baseadas nas teorias do filsofo
grego Aristteles 384 322 a.C. persistiu at o sculo XIX. Enquanto isso, surgiram vrias
idias de mquinas voadoras.
No sculo XIII, o monge Rojer Bacn previu a possibilidade de fabricar coisas para
voar, com asas artificiais para flutuar no ar.
Durante o sculo XV, o artista e cientfico italiano Leonardo Da Vinci, desenhou
vrias mquinas voadoras, claro, rapidamente se deu conta, que a fora muscular no
bastava para elevar tais mquinas, e comearam a desenhar motores.
61
Leonardo Da Vinci, sonhador do futuro, entre os anos de 1486 e 1515, escreveu um

tratado sobre os vos dos pssaros incluindo esboo de uma mquina voadora de asa fixa,
do pra-quedas e do helicptero.
Santos Dumont, um brasileiro que previamente havia sido um pioneiro no
desenvolvimento dos dirigveis, realizou vrios vos na Frana no avio 14 BIS inventado por
ele em 1906. Foram os primeiros vos propulsados comprovados na Histria Mundial.
Previamente, havia sido pioneiro da dirigibilidade em 1890. conhecido como o Pai da
Aviao em todo o planeta, com exceo dos Estados Unidos que consideram os Irmos
Whight.
O Russo Igor Sikorski, construiu o primeiro helicptero em 1910.
Em 1944 foi criada a organizao de Aviao Civil (OACI) em Chicago e a
Associao Internacional de Trfico de Aviao (IATA) em Haia, respectivamente. Ambas
Organizaes tm sido rgos reitores no mbito mundial em matria de Aviao Civil,
devido ao aporte de grande quantidade de normas e recomendaes.
TEMAS PARA REFLEXO
1.
2.
3.
4.
Generalidades sobre o transporte Aerovirio

Aviao de Asa Rotativa
Unitilizao de Carga Area
Aspectos Doutrinrios
62
CAPITULO VI
INTERMODALIDADE INT e TRANSPORTE ESPECIALIZADO - TRE
Mais profundamente entra a repreenso no prudente, do que um aoite no mpio
(Provrbios 17-10)
Conhece-te a ti mesmo (Scrates) - a pedra de toque da inteligncia
emocional: a conscincia de nossos sentimentos no momento exato em que eles ocorrem.
A autoconscincia emocional a base deste aspecto da inteligncia emocional: ser capaz
de afastar um estado de esprito negativo.
A capacidade de manter o autocontrole, de suportar o turbilho emocional que nos
impe e de no se tornar um escravo da paixo, tem sido considerada, desde Plato,
como uma virtude. Na Grcia clssica, esse atributo era denominado sophrosyne,
precauo e inteligncia na conduo da prpria vida: equilbrio e sabedoria. Para os
romanos, isso significava temperana, ou seja, conteno de excessos.
Para Aristteles, o que necessrio a emoo na dose certa, o sentimento
proporcional circunstncias. Os extremos, emoes que vm de forma intensa e que
permanecem em ns por muito tempo, minam nossa estabilidade.
Os altos e baixos de uma gerncia executiva do tempero vida, mas precisam
ser vividos de forma equilibrada. O sofrimento fortalece a alma. Na contabilidade do
corao, a proporo entre emoes positivas e negativas que determina a sensao de
bem-estar, no permitindo que sentimentos tempestuosos nos arrebatem, atrapalhando o
equilbrio imprescindvel a uma gerncia. Segundo os psicalistas americanos John Bowldy
e D.W. Winnicott, a arte de manter o equilbrio e a tranqilidade o dom fundamental da
vida, a mais essencial de todas as ferramentas psquicas.
O gerenciamento logstico e administrativo vem exigindo, cada vez mais, o auto
conhecimento e determinao para a soluo dos diferentes desafios.
A intermodalidade, por envolver mais de um modo de transporte, obriga ao gerente o
conhecimento das diferentes culturas que reveste cada modal, fazendo com que cada caso
seja um caso. No h receita de bolo.
Outro ponto considerado de interessante observao, que na mescla de tantas
diferenas, o azul pode estar vestido de vermelho e o vermelho vestido de azul, observa o
Coronel do EB Vitor de Felippes.
...........................................................................................................................................
63
1. COMPORTAMENTO
Gerentes e funcionrios ansiosos, mal-humorados ou deprimidos no aprendem.
Pessoas colhidas nesses estados no absorvem eficientemente a informao e nem
elaboram devidamente.
Quando as emoes subtraem a concentrao, o que est sendo subtrado de fato
a capacidade mental cognitiva que os cientistas chamam de memorial funcional, Isto , a
capacidade de ter em mente toda informao relevante para a execuo de uma determinada
tarefa.
O gerente deve seguir uma rdua rotina de exerccio durante os anos de sua vida,
mantendo o entusiasmo e persistncia diante dos reveses. Uma forte tica de trabalho
cultural traduz-se em motivao, zelo e persistncia, caracterizando-se com uma vantagem
emocional. A gerncia emocional uma aptido mestra, uma capacidade que afeta
profundamente todas as outras, facilitando ou interferindo nelas.
Quanto mais o gerente propenso a preocupaes, mais fraco seu desempenho
funcional, no importa qual modelo de medio. O riso ajuda as pessoas a pensar com mais
largueza e fazer associaes de forma mais livre, percebendo relaes que de outro modo
poderiam ter-lhe escapado. As vantagens intelectuais e emocionais de uma boa risada so
mais impressionantes quando se trata de resolver um problema que exige uma soluo
criativa. Num bom estado de esprito, lembramos coisas boas e num estado de esprito
negativo prejudica a memria, tornando mais provvel que nos fixemos numa deciso
medrosa, excessivamente cautelosa.
De acordo com experincia desenvolvidas por C.R. Snyder, Universidade de Kansas,
EUA,as pessoas muito autoconfiantes estabelecem para si metas mais altas e sabem como
se esforar para atingi-las. A caracterstica fundamental da autoconfiana a esperana, que
desempenha um papel surpreendentemente poderoso na vida e muito mais que uma
simples viso otimista, mas sim como uma capacidade de acreditar que se tem vontade e os
meios de atingir as prprias metas, quaisquer que sejam.
Ser esperanosos significa que no se vai sucumbir diante de uma ansiedade
arrasadora, atitude derrotista ou em depresso diante de reveses difceis ou desafios.
O otimismo, como esperana, significa uma forte expectativa de que, em geral, tudo
vai dar certo na vida, apesar dos reveses e frustraes. O otimismo uma atitude que
protege o gerente da apatia, desesperana ou depresso diante das dificuldades. O gerente
deve ver o fracasso como devido a algo que pode ser mudado, para que possam vencer da
prxima vez, enquanto o pessimista assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o alguma
imutvel caracterstica pessoal.
Como acontece com a esperana, o otimismo antecipa o xito gerencial.
Muitos especialistas de transporte afirmam que toda carga perigosa. Mesmo
aquela mais inocente pode causar danos ao ser humano, meio ambiente ou ao sistema,
dependendo da maneira que essa carga atue sobre cada um deles. Um acidente com caixas
de algodo sobre a cabea de uma senhora ou de um recm nascido pode matar,
caracterizando-se como uma carga perigosa.
Entretanto, h normas internacionais para definir o que um material perigoso, que
requere um transporte especializado. Nesta categoria so includas toda movimentao de
material que solicita um tratamento diferenciado, tal como, artigos congelados, frigorificados,
combustveis, comburentes, qumicos, volumosos, expressos, etc.
6. EXPRESSOS
Atualmente, os servios expresso,s para diferentes tipos de encomendas, esto
buscando englobar material de qualquer peso e para qualquer localidade, conectando o
interior de um pas, e no mais apenas os grandes centros, ao mundo exterior. Os prazos
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variam, mas da Amrica do sul para os Estados Unidos leva em mdia 1 dia, 2 dias para a
Europa e de 3 a 4 dias para sia, Oceania e Oriente Mdio.
Normalmente, as tarifas para os envios so relativos ao dlar americano, guardando
uma equivalncia para todos os pases, dando uma idia de grandeza permanente ao
gerente executivo.
TEMAS PARA REFLEXO
a.
Generalidades sobre a Mltimobilidade
b.
O sistema de Transporte e a Intermodalidade
c.
Transporte Especializado de Carga ( Normas Internacionais regulamentadas
pela IATA e ONU)
65
CAPTULO VII
TERMINAL DE TRANSPORTE - TTR
Quanto quele que paga o bem com o mal, no se apartar o mal de sua casa
(Provrbios 17-13).
TEMAS CORRENTES
1. SHOWROOM EM TERMINAIS:
Os terminais esto deixando de ser aquele lugar assombrado, sujo, mal cheiroso,
com freqncias no recomendadas em seu entorno, principalmente nos horrios noturnos.
Muitos projetos em todo o mundo vem dando aos terminais a verdadeira importncia
que tm, transformando-os em lugares com grandes atrativos sociais e agregados
comerciais.
Uma tcnica que vem sendo utilizada em alguns terminais a utilizao de
showroom de produtos de diferentes origens.
Um bom exemplo disso foi o acordo assinado em 2001 entre a ABEPRA (Associao
Brasileira de Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros) e as Europlataformas, o Dry
Port (Porto Seco), estao aduaneira localizada em Guuarulhos, na grande So Paulo, que
em parceria com o Terminal Mltimodal do Vale do Tejo TVT, porto seco localizado
prximo Lisboa, Porto, Madri, vem interligando-se rede europia de terminais logsticos
e aduaneiros.
A Europlataformas uma rede que engloba 60 terminais alfandegados espalhados
pela comunidade europia.
O showroom de produtos brasileiros, que ficam entrepostados no TVT sem custo de
armazenagem, so expostos clientes europeus. Um exportador brasileiro pode enviar
uma amostra de cada um de seus produtos para ficar em exposio, pagando apenas o
frete.
O fluxo uma via de duas mos, ou seja, uma EADI brasileira pode fazer a recepo
da carga e a entrega para um cliente final de uma Europlataforma.
O acordo beneficia pequenos e mdios exportadores, que mantm contato com
apenas um interlocutor, que o Dry Port. Este tem como responsabilidade todos os
trmites administrativos at a entrega final do produto ao cliente pertencente ao mercado
europeu.
2. CD (CENTRO DE DISTRIBUIO) E PARCERIAS
Quando os clientes de um CD dividem com esse algumas responsabilidades
administrativas, o CD pode proceder o controle fsico de quantidades por lotes e de qualidade
de estoque, como tambm o contbil e o fiscal.
Caso no se adote esse procedimento, o controle duplo, ocasionando um
desperdcio de tempo e um aumento do custo operacional e administrativo.
importante ressaltar que esse modelo adotado por alguns CD se difere da maioria
das lojas, que tm como regra geral o controle de estoque realizado por promotores de venda
de cada um de seus fabricantes.
7. EADI (ESTAES ADUANEIRAS DE INTERIOR)
As EADIs so recintos alfandegados localizados nas zonas secundrias, ou seja, fora
das zonas compreendidas por portos, aeroportos e fronteiras.
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Nas EADIs, as mercadorias importadas podem ficar esperando a nacionalizao pelo

prazo de um ano, prorrogvel pelo prazo de um ano, prorrogvel por mais dois anos, sem a
incidncia de taxas e impostos.
Com a privatizao de muitos portos (zona primria), essas zonas passaram a
oferecer preo e servio, e a competir diretamente com as EADIs. O ento porto molhado,
caracterizado pela ineficincia, permitiu que as EADIs se reproduzissem em grande escala
at 1997. Depois que a iniciativa privada comeou a explorar os terminais das zonas
primrias, essa quantidade sofreu um recuo.
Abrir uma EADI no tarefa fcil. Faz-se necessrio um investimento inicial de cerca
de US$ 6 milhes, com ponto de equilbrio (ou ponto de nivelamento) a ser atingido prximo
ao dcimo ano. imprescindvel uma fina capacitao de recursos humanos, buscar clientes
e operar com qualidade efetividade. Os custos fixos so pesados, cerca de 70% dos custos
totais.
As oscilaes negativas levam ao empresrio tem que reduzir mo-de-obra.
Contudo, na oscilao positiva, o empresrio tem grande dificuldade de encontrar pessoal
com a capacitao desejada, com perfil ideal, pois requer muita qualificao. Em
conseqncia, a mo-de-obra de uma EADI no apresenta facilidade de demitir na baixa e
contratar na alta.
Na anlise dos pontos fundamentais de avaliao de um projeto, ateno especial
deve ser dispensada para buscar uma rea bem posicionada. Outros investimentos, tais
como a construo de considervel infra-estrutura, como armazns, ptios, pavimentao
para movimentao de cargas pesadas, equipamentos especializados e, principalmente, TI
(Tecnologia da Informao).
O tempo legal que a receita Federal autoriza o funcionamento de uma EADI deve
aumentar, sendo considerado o ideal, para recuperar o investimento e obter lucro, um mnimo
de 25 anos. Dessa forma, o investidor, alm do prmio ao risco, teria uma margem mais
segura para retorno de capital.
Em 1998, havia 20 EADIs no Brasil. Em 2002, so cerca de 50 EADIs. Isso induz a
concluir que a EADI uma parte importante da cadeia logstica para incentivar as
exportaes brasileiras.
As EADIs, a partir da Instruo Normativa 79 da Receita Federal, permitem que
sejam feitos, dentro do seu prprio recinto, processos de montagem, pequenas modificaes
e industrializao de produtos. Caracterizando um grande salto nos servios das EADIs, a
empresa tem dessa forma possibilidades de agregar produtos nacionais aos importados,
trazer a carga que est entrepostada, fazer a montagem e a exportao a partir dali, sem ser
onerada em impostos, o que extremamente vantajoso para as pequenas e mdias
empresas, que no dispem de estruturas para importao e exportao.
4. O PISO INDUSTRIAL PARA A LOGSTICA MODERNA
4.1. Introduo
O piso , provavelmente, o elemento mais importante do seu edifcio porque a
plataforma de trabalho de grande parte de suas operaes logsticas. Com este papel, tem
uma importncia comparvel a outros elos da cadeia logstica, como as estruturas de
armazenagem e o equipamento de movimentao.
Ele tambm uma parte importante do investimento e chega a representar ate 50%
do custo do imvel.
Com esta importncia como investimento e participante no desempenho da cadeia
logstica, tem havido uma necessidade crescente de trocar informaes entre as reas de
construo e as de logstica.
4.2. Necessidades dos pisos na logstica moderna
67
4.2.1. Necessidades estratgicas

Na qualidade de plataforma de trabalho, a definio das necessidades de operao
do piso tem de levar em conta a evoluo futura da empresa e as tecnologias futuras a
incorporar. A falta de previso nesta rea pode causar problemas de operao ou impedir o
progresso tecnolgico e limitar a competitividade. Por exemplo:
1) As mudanas de armazenagem de corredores normais para corredores estreitos
devem ser planejadas na construo do piso para evitar juntas de construo nos corredores,
com problemas de manuteno e operao, e assegurar um piso capaz de suportar
empilhadeiras trilaterais, mais pesadas.
2) Empilhadeiras mais velozes e carrinhos automticos demandam pisos mais planos
e com fios guia, que no podem sofrer interferncia de ferragens perto da superfcie.
Ao da roda sobre o piso

Haveria que examinar, nos pisos e edifcios a fazer hoje, a possibilidade de
incorporar as tendncias da logstica por nveis de armazenagens mais altos, com corredores
mais estreitos, veculos mais pesados com rodas duras e at mesmo veculos automticos
guiados com fio-guia no piso ou por espelhos que refletem raios laser. Muitas dessas
tecnologias j esto no Brasil e em uso crescente.
O seu piso novo est preparado para a concorrncia do futuro?
4.2.2. Necessidades de operao
O piso de concreto tem de atender as necessidades do sistema de armazenagem
projetado. Algumas delas:
4.2.2.1. Cargas sobre o piso:
A taxa mdia (quilos por m2) usada em construo civil insuficiente para definir as
caractersticas do piso industrial necessrio a operao logstica;
Devem ser avaliados todos os tipos de carga:
- Cargas Distribudas (Ex.:Paletes e cargas blocadas);
- Cargas Pontuais (Ex.: Ps dos porta-paletes);
- Cargas Dinmicas (Ex. Rodas dos veculos).
a. Necessidades de Trfego
4.2.2.2. Resistncia ao Desgaste:
Pisos e rodas sofrem desgastes durante movimentao dos veculos;
0 grau de desgaste depende dos materiais e cargas envolvidos e da intensidade de
trfego. Exemplo: o desgaste maior nas docas de carga e descarga de caminhes;
Veculos eltricos usam rodas duras de poliuretano que desgastam mais os pisos e
atacam as juntas sem proteo adequada;
68
A resistncia a abraso pode ser definida de acordo com a classificao dos pisos
da Norma ABNT 2100;
O concreto normal de 30 a 33 MPa, com acabamento polido resiste bem a veculos
de rodas de poliuretano e pode ser usado na maior parte dos casos.
4.2.2.3. Proteo das juntas:
As juntas so descontinuidades do piso criadas por necessidades do processo de
construo ou para aliviar tenses e permitir movimentao do piso, sem fissuras
desordenadas;
A experincia mostra que as juntas, estrategicamente distribudas e
convenientemente tratadas, podem ser mais durveis que o prprio piso de concreto e no
causam danos a operao.
A ausncia ou m escolha do tratamento de juntas leva a deteriorao dos A
proteo com elastmeros de dureza baixa e deficiente para reas de trfego com rodas
duras, inclusive carrinhos manuais. Esta proteo deve ser feita com resina de dureza Shore
A80 (ACI-302/5.12 - American Concrete Institute)
Condies do Piso
b. Necessidades Geomtricas
4.2.2.4. Concordncia com porta-paletes
Os pisos devem enquadrar-se nas normas das instalaes especificas.
Montagem e deformaes permissveis dos porta-paletes obedecem a normas,
inclusive DIN.
H tolerncias estreitas para sistemas com transelevadores, principalmente miniload e automticos.
Pisos devem enquadrar-se nas tolerncias das estanterias e mquinas que
compem o sistema.
Para facilidade de operao, os nveis das prateleiras das estanterias devem ter as
mesmas alturas em todos os corredores.
4.2.2.5. Adequao aos veculos
O piso deve estar dentro da tolerncia das planicidades especificadas pelos
fabricantes dos veculos e no interferir com os porta-palete.
69
A presena de armaduras ou telas metlicas, a pouca distncia da superfcie pode

prejudicar instalao de fios-guia de controle de veculos.
Montagem e deformaes permissveis dos porta-paletes obedecem a normas,
inclusive DIN.
A irregularidade dos pisos pode afetar o desempenho dos veculos e inclinao das
empilhadeiras
4.2.2.6. Necessidades de planicidade e nivelamento
Os pisos no so perfeitamente planos nem perfeitamente horizontais.

As necessidades de regularidade do piso (planicidade) e o seu caimento
(nivelamento) so determinadas pela atividade que ira desenrolar-se sobre ele. A planicidade
e o nivelamento so expressos por um sistema de nmeros, os nmeros F, regulados pela
norma americana ASTM El 155-96.
FOTO 1: piso com adequao para trfego de Veculos automticos
Os nmeros F (FF e FL) so indicadores utilizados para medir o acabamento de

pisos destinados operao de veculos especficos, como empilhadeiras de rodas duras, e
tudo o que circula sobre eles.
A Tabela 1 indica alguns nmeros F genricos, por tipo de atividades em geral, de pisos ex
c. Resistncia a agentes qumicos
4.2.2.7. Resistncia
O concreto permevel e absorve lquido;
O concreto atacado por um nmero de substncias qumicas, mesmo as comuns:
acar, leite, coca-cola, sangue, etc. Quando sujeito exposio freqentemente a essas
substncias, o piso de concreto deve ter revestimento adequado de proteo.
Salas de baterias devem ser protegidas por cobertura de resina ou cermica
resistente a cidos.
Especificaes Tcnicas de Pisos e juntas.
O piso novo, de sucesso, apto a desempenhar o seu papel na cadeia logstica, o
resultado do trabalho de coordenao entre o proprietrio ou usurio, o projetista
especializado de pisos a construtora do piso. imprescindvel desenvolver uma
especificao tcnica do piso a construir (ou a adaptar), baseada nas necessidades de
operao logstica e fazer reunies de coordenao entre as entidades envolvidas, onde se
examinem critrios e restries do projeto e execuo.
Em casos de pisos de preciso com planicidade (FF) acima de 50 (ASTM) ou com
trfego definido, como nos corredores estreitos para armazenagens altas, recomenda-se o
70
acompanhamento da execuo do piso por consultor de pisos qualificado, reportando-se

diretamente ao proprietrio ou seu representante.
Foto 1: Piso com adequao para trfego de veculos automticos
Nos casos de adequao de pisos existentes, tambm recomendvel ouvir um
consultor de pisos qualificado, que possa julgar a problemtica do piso e as necessidades da
operao, para estabelecer as especificaes tcnicas de adequao prtica e mesmo
solues de compromisso.
Nos casos de planicidade inadequada de um piso a certos equipamentos, por
exemplo, pode-se tomar uma opo por uma retificao parcial, um sobrepiso ou, ainda, troca
por sistemas menos sofisticados que necessitem de planicidade mais baixa. A Foto1 mostra
piso antigo no qual foi feita adequao para trfego de veculos automticos com desnvel
mximo de 2,5 mm entre rodas e proteo de epoxi.
As informaes para desenvolvimento das especificaes tcnicas de piso do cliente,
em geral esto contidas no projeto de movimentao, suas especificaes e desenhos. Na
falta desse projeto, o cliente dever fornecer ao projetista de piso os dados sobre a
movimentao de materiais, equipamentos e veculos que iro operar sobre o piso, tais como:
1. Tipo e peso dos veculos, equipamentos e produtos, dados sobre as rodas;
2. Tipos de empilhamento, dimenses de cargas, reas e corredores de circulao
(layouts);
3. Locais e valores onde se prevem cargas pontuais ou linearmente distribudas
(armazenagem);
4. Acabamento dos pisos e valores de planicidade (FF) e inclinao (FL) necessrias
(Norma ASTM 1155 ou equivalente);
5. Dados sobre o terreno de apoio do piso (resultados de sondagens), coeficiente K,
capacidade de suporte CBR e coeficiente de expanso do solo.
O projeto do piso deve ser entregue a empresa projetista de piso, qualificada e
experiente. A empresa deve mostrar ao cliente obras semelhantes executadas, em operao,
e fornecer referencias. Devem evitar-se selees baseadas somente em preo ou de firmas
sem experincia em pisos.
De preferncia, a seleo e o contrato da empresa projetista do piso devem ser feitas
diretamente pelo proprietrio.
So tarefas principais do projetista de piso:
1. Dimensionamento da laje de concreto a partir dos dados obtidos atravs do cliente
logstico, mtodo utilizado e memria de clculo;
2. Especificaes dos materiais utilizados;
3. Dimensionamento e posio das armaduras de contrao, barras de transferncia
e ferragens estruturais (se houver);
4. Detalhes de execuo: plano de concretagem das faixas, corte de juntas serradas,
processo de cura, etc.;
5. Especificao de acabamento usando sistema de Nmeros F (FF/FL) da Norma
ASTM 1117. A especificao de Nmeros F para planicidade (FF) e nivelamento (FL), mesmo
em pisos de uso mais comum (trfego geral, carpetes, veculos leves, etc.) tem sido fator
importante para obter pisos de qualidade nos Estados Unidos e tornou possvel estabelecer
preos diferenciados de contrato mais justos para ambas as partes (veja a Tabela 1);
6. Layout e tipo de juntas a executar, considerando o trfego de veculos e as normas
do ACI. E lembre-se: No faz sentido colocar em risco um piso de primeira classe usando
enchimentos de junta de segunda classe.
TABELA DE MO DE OBRA POR ACABAMENTO

FF 18
US$ 3,00/m2
Fator
1.00
71
FF 25
US$ 3,50/m2
Fator
1.17
FF 50
US$ 7,50/m2
Fator
2.50
FF 100
US$ 12,00/m2
Fator
4.00
Tabela 1: (Referncia: artigo Concrete Construtction, janeiro 1991, Willian Phelan)

Execuo
Sobre a execuo do piso, controle e aceitao, temos as seguintes recomendaes
e comentrios:
1. A execuo do piso deve ser confiada a empreiteira capacitada e experiente e com
bom nivel de qualidade assegurada no tipo de obra. A seleo deve ser feita a partir de
visitas a obras executadas e conversas com os clientes atendidos;
2. Dever ser prevista a execuo de faixa teste para avaliar as dificuldades,
metodologia e qualidade. A faixa-teste deve ser escolhida e aprovada pelo cliente ou
representante. A execuo dessa faixa com medio de planicidade um dos melhores
critrios de seleo e determinao do mtodo;
3. O empreiteiro dever possuir equipamentos e ferramentas adequadas, a serem
comprovadas pelo cliente ou seu representante, antes da contratao. Os equipamentos
devem ser listados e vistos em ao;
4. O processo de execuo dever ser acompanhado e com medio diria dos
fatores tecnolgicos de concreto tradicionais (abatimento, resistncia, Fck, etc.) e da
planicidade, conforme norma ASTM. O acompanhamento dirio dos fatores tecnolgicos por
empresa independente, apesar do custo adicional, o melhor seguro de qualidade do
investimento no piso;
5. As medidas de planicidade devem ser informadas as equipes de execuo, para
correo de processos e melhoria de qualidade. Insista no controle de planicidade, mesmo
baixa. A experincia americana mostra que este controle eleva e assegura a qualidade;
6. As lajes fora de especificao devero ser reparadas ou substitudas. melhor
descobrir seus defeitos no dia-a-dia e corrigi-los do que esperar o fim da obra e incorrer em
atrasos, maiores prejuzos e processos judiciais;
7. No caso de pisos super-planos (FF 100) ou com trfego definido, recomenda-se
acompanhamento e medio por consultor independente, reportando-se diretamente ao
proprietrio ou seu representante. As medies so feitas com perfilgrafo, que simula o
veculo (veja Foto 2). O acompanhamento da planicidade diria para pisos de trfego
randmico tambm apresenta vantagens e segurana de qualidade da obra.
As especificaes tcnicas das juntas so parte muito importante das especificaes
de um piso industrial. Da proteo adequada das juntas depende a longevidade do piso, que
tem parte importante no desempenho da operao e representa at 50% do investimento de
construo.
Em vista da sua importncia, as juntas devem ser acompanhadas em todas as fases
da construo do piso, incluindo o projeto do piso, construo, aceitao e desempenho na
operao do cliente.
H que seguir algumas recomendaes bsicas nas especificaes do tratamento
das juntas:
1. As protees das juntas devem:
- suportar as cargas e trfego sobre o piso;
- acomodar a movimentao natural das lajes;
72
- no sofrer envelhecimento ou desgaste prematuro.

Estas funes bsicas deixam de ser prioridade, muitas vezes, por falta de
experincia prtica de projetistas e executores e por vantagens atraentes de menor custo
inicial, com sacrifcio da durabilidade e desempenho do piso.
A prtica diria de reparao de juntas no Brasil e nos Estados Unidos tem mostrado
FOTO 02 Acompanhamento e Medio

que o custo final das juntas mal protegidas e consertadas ao fim de dois anos
superior ao custo das juntas bem protegidas construdas no piso novo, sem contar os custos
de manuteno dos equipamentos e dos riscos por processos judiciais sobre lucros e clientes
perdidos.
1. As juntas sujeitas ao trfego devem ser protegidas por enchimentos de epoxi
rgido ou semi-rgido (Dureza Shore A80) - Norma ACI 302/5.12. Tambm se pode usar
poliuria de igual dureza. Enchimentos de outros materiais no protegem as juntas
satisfatoriamente e levam ao seu esborcinamento e a runa do piso.
2. As juntas de epoxi semi-rgido devem ser executadas no mnimo 60 dias aps a
concretagem e inspecionadas a cada seis meses. Os pisos novos passam por um processo
de encolhimento contnuo por mais de 12 meses, dos quais 30% nos primeiros 60 dias.
Procura-se retardar o tratamento o mais possvel, sem prejudicar os cantos das juntas.
Entretanto, as aberturas das juntas no so regulares e podem variar muito no piso, mesmo
em lajes de dimenses iguais.
3. As protees das juntas devem ser submetidas a um controle estatstico de
dimenses e materiais. Uma grande parte das juntas tratadas nos Estados Unidos (70% a
90%) apresenta dimenses abaixo das especificaes de fornecimento. Aconselha-se que os
proprietrios e usurios faam um controle estatstico desses fornecimentos.
FAGIM,M, TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p.54 a 56 e 62 a 64
5. A IMPORTNCIA DA ARMAZENAGEM NA LOGSTICA
H algum tempo, o conceito de ocupao fsica se concentrava mais na rea do que
na altura. Em geral, o espao destinado a armazenagem era sempre relegado ao local menos
adequado. com o passar do tempo, o mau aproveitamento do espao tornou-se um
comportamento antieconmico. No era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o
maior cuidado possvel. Racionalizar a altura ocupada foi a soluo encontrada para reduzir o
espao e guardar maior quantidade de material.
A armazenagem dos materiais assumiu, ento, uma grande importncia na obteno
de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de como foi
movimentado, a etapa posterior e a armazenagem. Os termos "armazenagem" e "estocagem"
so freqentemente usados para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem
73
distinguir os dois, referindo-se a guarda de produtos acabados como "armazenagem" e a

guarda de matrias-primas como "estocagem".
A armazenagem aparece como uma das funes que se agrega ao sistema logstico,
pois na rea de suprimento e necessrio adotar um sistema de armazenagem racional de
matrias-primas e insumos. No processo de produo, so gerados estoques de produtos em
processo, e na distribuio, a necessidade de armazenagem de produto acabado talvez, a
mais complexa em termos logsticos, por exigir grande velocidade na operao e flexibilidade
para atender as exigncias e flutuaes do mercado.
Sistema de Armazenagem - a perfeita disposio das artes de um todo,
coordenadas entre si, e que devem funcionar como estrutura organizada. Para
caracterizarmos um "Sistema de Armazenagem" necessrio uma perfeita integrao entre
estrutura metlica, equipamento de movimentao, prdio/armazm, produtos a serem
estocados, etc. Tudo isso para que se satisfaa as necessidades de cada organizao. A
importncia da "Armazenagem" na Logstica que ela leva solues para os problemas de
estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integrao entre:
Suprimento-Produo-Distribuio - O planejamento desta integrao deve ser
efetuado segundo os seguintes fatores:
Estratgico - atravs de estudos de localizao;
Tcnico - atravs de estudos de gerenciamento;
Operacional - atravs de estudos de equipamentos de movimentao, armazenagem e
layout.
A integrao da funo armazenagem ao sistema logstico deve ser total, pois um
elo importante no equilbrio do fluxo de materiais. Os fatores bsicos que determinam a
necessidade de armazenagem so:
Necessidade de compensao de diferentes capacidades das fases de produo;
Equilbrio sazonal;
Garantia da continuidade da produo;
Custos e especulao;
Reduo dos custos de mo-de-obra;
Reduo das perdas de materiais por avarias;
Melhoria na organizao e controle da armazenagem;
Melhoria nas condies de segurana de operao do deposito;
Aumento da velocidade na movimentao;
10) Descongestionamento das reas de movimentao.
Terminamos este texto com uma frase de "Alan Waller" (diretor de projetos do
Conselho Europeu de Logstica): "Armazenagem e Distribuio so imperativos para qualquer
empresa".
AMARAL, J, Revista Fluxo, Editora Foco, 2002: P. 49.
6. LOGSTICA RETORNVEL
Locao de pallets permite economia de ate 30% na cadeia de suprimentos
74
A substituio de pallets descartveis por retornveis pode resultar em economia de

ate 30% para a cadeia de suprimentos das empresas, segundo o CEO da Chep Equipament
Pooling Systems, o brasileiro Victor Mendes, que participou da inaugurao do centro de
servios no Pas. A unidade de gerenciamento de pallets e contentores est localizada em
Louveira, no interior de So Paulo. "Como temos incremento de cerca de 35% ao ano,
relevante a implantao de mais um centro", diz ele.
Os investimentos chegaram a US$ 2 milhes para montar essa rea de 10.000
metros quadrados, equipada com sistemas de inspeo por manipuladores a vcuo e esteiras
transportadoras. Estima-se que a movimentao alcance 9 milhes de pallets e 100.000
contentores por ano para cerca de 100 clientes, entre os quais a Unilever, a Procter&Gamble,
a Kraft Foods, a Colgate, a Kaiser, a Johnson&Johnson e a Dixie Toga. Ainda assim, o
faturamento do Brasil de US$ 10 milhes - uma mnima parcela dos US$ 2 bilhes obtidos
nos 38 pases em que a empresa marca presena, com 400 centros de servios. A cultura de
contratar uma empresa para gesto de pallets, no entanto, j comea a ser adotada no Brasil
pelas multinacionais. "O contrato da Chep Brasil com a Gessy Lever prev a movimentao
de 800.000 unidades", diz o diretor geral da filial brasileira, Pedro Francisco Moreira.
Segundo Mendes, tambm h planos de abertura de mais trs unidades em 2003:
Salvador (BA), Fortaleza (CE) e regio Centro-Oeste. O executivo diz, porm, que a maior
parte dos investimentos da empresa volta-se a aquisio de equipamentos. "No mundo,
anualmente se destinam US$ 500 milhes a essa finalidade. No Brasil, gastam-se US$ 2
milhes, utilizados para a compra de at 400.000 itens".
Atualmente, a Chep tem 1,5 milho de pallets a circular no pas. Com sede em
Orlando (Flrida) pertencente ao grupo australiano Brambles, a empresa atua
mundialmente em atividades de envio, coleta, reparo, limpeza e reenvio de mais de 200
milhes desses equipamentos. Somente em pallets, so 180 milhes, o que representa 85%
dos servios da companhia.
No Brasil, a empresa tambm conta com 1.400 unidades Intermdiate Bulk Container
(IBC). Segundo Mendes, a caixa tem a vantagem de comportar uma bolsa plstica
descartvel de at 1.000 litros, que pode conter suco de laranja, polpas de frutas, soja em
gros e outros produtos comestveis. "Essas embalagens esto concorrendo diretamente com
tambores, mas tem capacidade de volume cinco vezes maior e ocupam 20% de espao a
menos", explica.
Segundo o CEO da empresa, os contentores (caixas plsticas) tem com grande
vantagem no requererem a remoo das mercadorias, o que diminui o ndice de manuseio
e, conseqentemente, elimina os riscos de perdas.
A infra-estrutura de gesto de equipamentos auxilia fabricantes e fornecedores a
transportar produtos at distribuidores e redes de varejo, de modo a reduzir a necessidade de
investimentos em ativos, atendendo aos setores de bens de consumo, frutas/legumes,
material de construo, bebidas, matrias-primas e peas automobilsticas. Ao contar com
essa facilidade, os empresrios podem dedicar-se mais intensamente aos seus negcios.
A Chep tambm prefere encarregar-se exclusivamente da administrao dos itens,
motivo pelo qual no possui frota de veculos, j que transporte realizado por empresas
subcontratadas. "Os gastos anuais da Chep com frete chegam a US$ 150 milhes nos
Estados Unidos" conta.
75
PASSES, R, Revista Global, Editora Margraf, 2002: P. 42.

7. O MAIS MODERNO TERMINAL AREO DO MUNDO
GIGANTE DOS ARES
O Aeroporto Internacional de Mnfis, hub mundial para a FedEx Express, foi eleito o
melhor aeroporto de carga do mundo em estudo publicado pela revista Air Cargo Magazine.
Mnfis registrou 832.610 toneladas de transporte de carga no primeiro trimestre de 2002, o
que qualificou como a maior instalao para transporte de carga area . Mais de um milho
de embalagens so processadas por l todas as noites.
REVISTA FROTA, Editora Arte, 2002: P. 41.

8. TRANSFERIDOR AUTOMTICO DE CARGA
Um dos equipamentos produzidos pela Diviso de Movimentao que tem
despertado maior interesse no mercado o transferidor automtico de cargas. Formado por
trs esteiras, ele permite a movimentao e embarque das cargas sem contato manual. A
primeira esteira montada na doca de carga, a segunda na doca de descarga e uma terceira
instalada no interior de um semi-reboque. Sobre a primeira esteira, monta-se a carga, com os
paletes colocados um a um. Sempre que se completa uma linha de paletes, a esteira avana
abrindo espao para outra linha de paletes. Dessa forma, um operador de empilhadeira
consegue preparar a carga de um semi-reboque em aproximadamente 30 minutos. Estando a
carga completa sobre a esteira, o motorista coloca o semi-reboque na posio de carga e
aciona o sistema eletro-eletrnico, atravs do qual as esteiras so acionadas
simultaneamente. A transferncia completa da carga ocorre a uma velocidade de 10 metros
por minuto. O tempo efetivo de transferencia de aproximadamente 1,5 a 2 minutos.
Na doca de descarga, ocorre o processo inverso. O motorista coloca o semi-reboque
na posio de descarga e, depois de acionado o sistema, a descarga tambm ocorre em
aproximadamente 1,5 a 2 minutos. Sempre que se retira o ltimo palete da linha, a esteira
avana e posiciona outra linha de paletes para serem descarregados. Aps a sada da carga
do interior do semi-reboque, este imediatamente liberado para novo ciclo, o que atribui ao
sistema um alto grau de otimizao. H dois modelos disponveis: um com esteiras
compostas por correntes transportadoras conjugadas com taliscas de alumnio, formando
assim uma esteira total, sobre a qual podem ser carregados paletes ou embalagens de
dimenses variadas. Outro, especifico para paletes padronizados, utiliza trilhos sobre os
quais desliza a corrente transportadora.
Segundo Joo Ribas as principais vantagens de uma instalao como esta e a
reduo no tempo de carga e descarga. "Num processo manual, com a colocao de palete
76
por palete dentro da carreta, o operador gasta cerca de 40 minutos para executar o trabalho,
enquanto que com o transferidor automtico de cargas, o processo leva menos de 2 minutos",
explica. Outro ponto e a reduo de avaria na conduo do palete e da prpria mercadoria
transportada, j que o processo e todo automtico e sem contato manual.
Figura

9. UNITIZAO DE CARGAS
a.
Generalidades
1). A unitizao de carga o agrupamento de peas individuais de um carregamento

em uma nica unidade, maior e mais pesada. O objetivo reduzir o nmero de peas a
serem manuseadas e facilitar o manuseio nos transbordos entre o expedidor e o destinatrio.
2). A idia bsica de unitizao reunir as peas individuais de um carregamento em
unidades padronizadas e homogneas, mediante a adoo de um sistema de manuseio
mecnico. Dentro de certos limites, quanto maior for a dimenso dessa unidade, maior ser a
eficincia, a produtividade e a economia no manuseio da carga e no sistema de transporte.
b. Conceitos
Os contineres em geral so considerados unidades de carga, bem como os pallets
e as prelingadas, conforme descritos a seguir:
carga unitizada - o acondicionamento de um ou mais volumes, constituindo

uma unidade de carga;
pallets - acessrio formado por um estrado, geralmente de madeira, sobre cuja superfcie se
podem agrupar e fixar as cargas fracionadas com fitas polister, nylon ou outros meios,
constituindo uma unidade de carga (figura 1);
. Pallet
77
prelingada - rede especial construda de fios de polister, nylon ou similar, suficientemente

resistente, de forma a constituir um elemento adequado unitizao de mercadorias
ensacadas, empacotadas ou acondicionadas de outras formas semelhantes
. Prelingada
contineres - recipiente construdo de material resistente, destinado ao

transporte de mercadorias com segurana, inviolabilidade e rapidez. So dotados de
dispositivos de segurana previstos pela legislao nacional e pelas convenes
internacionais (figura 3).
. Continer
b.
Vantagens da Unitizao
1) Reduo do tempo de carregamento e descarregamento.

2) Possibilidade de arrumao das unidades paletizadas em fileiras superpostas,
permitindo o aproveitamento da capacidade do equipamento de transporte;
3) facilidade de conferncia da carga;
4) reduo de acidentes com pessoal pelo uso de meios mecnicos para a
manipulao da carga; e
5) reduo de danos e furtos de cargas.
10. Paletizao
a. Generalidades
78
1) Paletizar a tcnica de agrupar cargas de diversos tamanhos em uma plataforma

porttil chamada pallet. O conjunto formado manipulado e transportado como uma unidade
de carga.
2) Alm do seu emprego tradicional na atividade de transporte, vem sendo utilizada
em combinao com os contineres.
3). Os pallets possuem a caracterstica particular de proporcionar melhor ventilao
para a carga durante o trnsito e a estadia em armazns.
b. Tipos de Pallets
1). Os pallets variam em tamanho, dependendo do peso e do volume do material a
ser transportado, bem como, em funo do meio de transporte utilizado.
2). Os pallets de madeira so os mais empregados, devido ao seu baixo custo e a
sua manuteno simples. Materiais, tais como o ao, o alumnio e a fibra de vidro tambm
so utilizados na sua construo, porm com um custo mais elevado.
3). Os pallets de uso geral so construdos com cerca de 120 cm de comprimento,
100 cm de largura e 15 cm de espessura. So fabricados de forma que permitam o acesso
dos garfos da empilhadeira pelos seus lados (figura 4).
4). Uma carga paletizada no poder ter mais de 130 cm de comprimento, 110 cm
de largura e 140 cm de altura total (incluindo o pallet), e o seu peso bruto no dever exceder
1.400 kg. Se o pallet for embarcado em um continer, nenhum excesso dever ser permitido
alm de suas dimenses, ficando a altura total limitada a 110 cm.
c.
Cargas para a paletizao
1) As cargas a serem paletizadas devem ser aquelas :

a) cuja embalagem seja anti-econmica;
b) que exijam um mnimo de proteo fsica;
c) empacotadas em embalagens uniformes e que no requeiram proteo adicional;
d) movimentadas em grandes quantidades.
2). Os suprimentos devem ser acondicionados no pallet de forma a se conseguir um
volume rgido, compacto e uniforme, fortemente fixado, a fim de possibilitar o embarque e o
desembarque com segurana para o pessoal e para a carga.
3). Os suprimentos devem ser embalados ou empacotados e acondicionados de
forma que os espaos vazios sejam reduzidos ao mnimo ou preenchidos com separadores
ou espaadores de madeira.
4). Uma carga que seja de difcil estabilizao ou no se apresente firme o suficiente para s
79
Bobinas de arame unitizadas em um pallet.

11. Continer izao
a. Generalidades
1). Continer izar a tcnica pela qual so agrupados volumes de diversos
tamanhos ou mesmo outras unidades de carga, em recipientes especialmente projetados,
denominados contineres ou contentores. O conjunto formado manipulado e transportado
como uma unidade de carga.
2). A continer izao possibilita o emprego intensivo de meios mecnicos na
movimentao da massa unitizada, alm de agilizar o fluxo do volume transportado,
diminuindo os custos de manuseio da carga e de embalagem.
3). O continer no constitui embalagem das mercadorias e nem parte ou acessrio
do veculo transportador.
4). O continer dever satisfazer s condies tcnicas e de segurana previstas
pelas normas legais ou regulamentares nacionais e internacionais.
5). O continer deve preencher os seguintes requisitos:
a) ser projetado de forma a facilitar sua movimentao, em uma ou mais
modalidades de transporte, sem a necessidade de descarregar a mercadoria em pontos
intermedirios;
b) ser provido de dispositivos que assegurem facilidade para sua movimentao,
particularmente durante sua transferncia de um veculo para outro, em operaes de
transbordo; e
c) ter o seu interior facilmente acessvel para o seu carregamento e para a inspeo
aduaneira, quando for o caso.
6). O material de fabricao dos contineres varia conforme a finalidade do
transporte e a natureza da carga, podendo ter:
a) estrutura de ao, alumnio ou plstico reforado; e
b) paredes de compensado de madeira plastificada, fibra de vidro, ao ou alumnio.
b.. Tipos de continer
1). Carga seca em geral
80
a) o mais utilizado em funo da possibilidade de receber cargas de retorno ou de

continuidade. Possui uma porta em uma das extremidades, podendo apresentar portas
laterais que facilitam o emprego em estradas de ferro
Continer de carga seca

b) Pode transportar carga mida, lquida ou em granel, desde que convenientemente
embaladas. So muito utilizados para exportao de calados, confeces, tecidos, etc.
c) Estes contineres devem ser perfeitamente estanques. Podem ser equipados com
desumidificadores e devem possuir dispositivos de amarrao de carga, ou piso de madeira,
no qual podem ser empregados fixadores.
1) Teto aberto
Destina-se a cargas pesadas, como mquinas, pranchas de madeira, bobinas,
sacaria, prelingada (pr-amarrada), etc, que so movimentadas por guindaste ou ponterolante, por meio de teto removvel, de lona ou rgido. Podem apresentar meia altura, para
cargas densas, como lingotes, chapas finas, perfis laminados, etc.
Continer de teto aberto
81
Continer de teto aberto e de meia altura

2). Aberto
1) uma simples plataforma, sem teto e sem paredes laterais, com colunas nos
centros ou nas extremidades que permitem o empilhamento da carga. Essas colunas, com
barras diagonais de reforo, so rebatveis sobre a plataforma, de maneira a continuar
permitindo o empilhamento, com grande economia de espao (figura 9).
Continer aberto
b) Esses contineres so utilizados para cargas que no necessitam de proteo
contra intempries, geralmente peas brutas e pesadas, chapas grossas, tubos, perfis
laminados, etc.
3). Granel
Apresentam tampa de carregamento pelo teto e de descarregamento pela parte
inferior de uma das extremidades.
4). Ventilados
Empregados no transporte de cargas que necessitam de ventilao, como frutas e
vegetais.
5). Isolados
a) Utilizados para cargas sensveis a variaes bruscas de temperatura, como certos
alimentos, bebidas e instrumentos de preciso. Tambm so chamados isotrmicos e
geralmente pintados com tinta branca refletiva para se reduzir o efeito da temperatura
ambiente.
82
b) Alguns desses contineres dispem de aquecedores eltricos para estabilizarem

a temperatura interna, quando for o caso.
6). Frigorficos
Equipados com refrigeradores que funcionam por meio de energia eltrica oriunda do
navio ou do ptio de armazenamento
(figura 10) ou por meio de combustvel prprio, quando em caminho ou ferrovia.
7). Tanques
a) Metlicos ou de plstico reforado e fixado a uma estrutura metlica. Normalmente
utilizados para o transporte de leos em geral e lquidos (figura 11).
b) Podem dispor de mais de um tanque com meia altura, reforada para suportar
carga lquida sob presso.
Continer frigorfico
Continer tanque
8). Especiais
Adaptados para o transporte de cargas especficas, como veculos, animais vivos,
etc.
9). Areos
O continer normal dificilmente se adaptar ao transporte areo, em virtude de suas
dimenses. Apenas empresas que dispem de grandes avies, conseguem transportar
contineres.
83
c. Continer padro
1). Como forma de se se adequar capacidade dos terminais e das embarcaes,
bem como capacidade dos sistemas de transporte, adotou-se internacionalmente o
continer de 20 ps (6 metros), conhecido como "Twenty Feet Equivalent Unit" (TEU).
2). Esse continer possui um peso mdio de 15 t e bruto mximo de 20 t.
d. Emprego do continer
1). A utilizao de continer requer uma infra-estrutura de portos e Terminais
especializados, dotados de equipamento de manuseio, reas de estocagem e transporte
especializado, tanto terrestres, aquavirio ou aerovirio.
2). Vantagens do emprego do continer:
1)pode ser transportado por qualquer meio de transporte, independente da
modalidade;
2) no necessita de reas cobertas para o armazenamento;
3) possibilita grande economia de mo-de-obra;
4) possibilita grande reduo no ciclo de transporte, pela reduo dos tempos de
carga e descarga;
5) mais seguro contra efeitos da ao inimiga; e
6) reduz as perdas e permite a disperso dos estoques, tornando menos vulnerveis
as reas de disperso.
e. Compatibilidade das cargas
1). Carregar o continer com diversos tipos de mercadorias implica em tomar
cuidados na estivagem (arrumao da carga). As caractersticas fsicas dos produtos, tais
como peso, dimenses e densidade, quer sejam lquidos ou slidos, devem ser
consideradas.
2). Cuidados especiais devem ser observados com a limpeza do continer aps a
sua utilizao com produtos qumicos e produtos que possam deixar resduos ou odores, a
fim de no danificar as cargas de futuros carregamentos.
TEMAS PARA REFLEXO
1. Armazenagem, manuseio e acondicionamento
2. Terminal Rodovirio
3. Terminal Aquavirio
4. Terminal Aerovirio
5. Terminal Ferrovirio
84
CAPTULO VIII
TRANSPORTE DUTOVIRIO - TDU
A resposta branda desvia o furor, mas a palavra dura suscita a ira (Provrbios 15-1)
TEMAS CORRENTES
GERENCIAMENTO EXECUTIVO
O gerenciamento executivo deve considerar alguns estgios de crescimento de uma
organizao:
Desenvolvendo e aperfeioando seus produtos;
Pesquisando novos processos ( aplicao do PDA), modelos, formas de aplicao,
novos mercados, administrando por elaborao e gerenciamento de projetos.
Adaptando a organizao s transformaes conjunturais;
Acreditando e investindo em talentos criativos e capacidades gerenciais;
Ampliando limites e abrindo novas possibilidades, coerente com suas
responsabilidades sociais e organizacionais.
Uma organizao atinge seu objetivo quando presta um servio ou quando atende a
necessidade de sua clientela. Esses objetivos so considerados permanentes para o gerente
executivo, que deve estar voltado para um ajustado crescimento individual e da organizao,
em contedo, coerncia e, principalmente, harmonia.
O equilbrio deve ser um atributo permanente no desenvolvimento da organizao.
Um estmulo excessivamente repassado pode saturar, inibir e conduzir a respostas contrria,
caracterizando, segundo a psicologia, uma inibio reativa.
A especializao tcnica na capacitao individual, por exemplo, deve equilibrar-se
com a capacidade gerencial a fim de que a humanizao da organizao seja permanente.
Excesso de especializao pode levar a rotina, uniformizao e inflexibilidade.
O avano tecnolgico pode levar as organizaes expanso, mas tambm ao
ameaador risco que acompanha o seu crescimento, tendendo fossilizao. A grande
organizao forma e produz especialistas e estes tendem a eleger sua especializao como
um fim em si mesma, perdendo a perspectiva do todo contribuindo para que metas setoriais
impeam a compreenso e realizao do global desejvel.
A verdadeira medida do homem est no no que ele possui, mas no que ele
(Oscar Wilde). Acreditando nisso, o gerente executivo pode possuir todas as condecoraes
e cursos possveis e imaginveis, porm ser reconhecido por aquilo que ele no seu dia a
dia, nas suas conquistas, que quando so fruto de seu esforo, sero eternos e dignos de
serem lembrados e comemorados. A histria de uma organizao a biografia de seus
grandes gerentes.
2. SNTESE HISTRIA DO TRANSPORTE DUCTOVIRIO
As culturas antigas das regies como a ndia ou Mesoptamia construram
aquedutos. O sistema de transporte de gua mais extenso da idade antiga foi talvez o
construdo pelos romanos. O primeiro que construram, Acua Apia, que era um aqueduto
subterrneo de 16 km de longitude. Foi erigido durante o mandato de Apio Cludio (chamado
o cego), pelo o qual se chamou posteriormente Via Apia, at o ano 310 a.C. O primeiro
aqueduto romano que transportava gua sobre a superfcie do solo foi o Acua Mrcia, em
Roma. Tinha um comprimento de 90 km e foi construdo pelo Pretor Mrcio no ano 144 a.C.
Dez aquedutos subministravam gua para a antiga cidade de Roma, uns 140.000 m3 de
gua ao dia. Na atualidade, se encontram pores deles que ainda esto em funcionamento
85
e proporcionam gua para as fontes de Roma. Os antigos romanos tambm construram

aquedutos em outros lugares de seu Imprio, muitos dos quais se mantm em bom estado
como o aqueduto sobre o canal de Frana; o de Segovia na Espanha e o de Efeso na
Turquia.
A experincia e as modalidades do transporte de petrleo por tubulaes tm dado
resposta satisfatrias para as necessidades de despachar e receber grandes volumes de
petrleo.
O Transporte Ductovirio necessrio porque transporta qualquer lquido fludo ou
petrleo pesado ininterrompidamente, vinte e quatro horas do dia, salvo imperfeies ou
sinistros inesperados, e a preos que dificilmente qualquer outro meio de transporte venha
oferecer.
TEMAS PARA REFLEXO
1. Generalidades sobre o Transporte Ductovirio
2. Energia
3. Petrleo Brasileiro
4. Aspectos Doutrinrio
86
CAPITULO IX
MEIOS DE TRANSPORTE ESPECIAL MTE
TEMAS CORRENTES
O treinamento parte integrante e essencial da ao do gerente executivo. O autoaperfeioamento, assim como de seus subordinados, deve ser constante, mas isso no deve
ser entendido como suficiente para mudar pessoas para um modelo ideal realizando simples
treinamentos formais.
A renovao da organizao no se apia em instalaes modernas e funcionais, nem
em tecnologia apurada, mas, fundamentalmente, em crescimento humano. O homem em
crescimento em uma organizao em crescimento caracteriza a real renovao.
O crescimento do gerente executivo s valido quando conduz a maturidade.
Crescimento importa em aceitar riscos, assumir atitudes de abertura, enfrentar desafios e
novas experincias, tomando decises corajosas e inovadoras.
O crescimento do ser humano muito mais que treinar. Crescimento importa em rever
e incorporar valores, optar por novas alternativas, nova estratgia, nova tecnologia, nova
estrutura, nova mentalidade. O crescimento exige concomitantemente a auto-renovao
organizacional e de recursos humanos..
Entretanto, o que realmente justifica a mudana a noo de acrscimo de valor. O
mudar por mudar no chega a lugar nenhum. A transformaes devem ter justificado todos os
riscos de incertezas e das expectativas. H necessidade que os envolvidos no processo de
mudana inovadora sintam-se recompensados pelos sacrifcios e riscos corajosamente
assumidos decorrentes do processo adaptacional.
Serenidade na percepo dos desafios, pois cada problema mal diagnosticado,
qualquer soluo inadequada.
O futuro desafiante e exige, cada vez mais, uma viso universal para as decises.
L.P. Jacks afirma que O pessimista v a dificuldade em qualquer oportunidade. O
otimista v a oportunidade em qualquer dificuldade. O otimismo no futuro condio bsica
para o sucesso de um gerente executivo, que enfrentar os preconceitos, que so para as
mentes lentas, o substituto das idias.
Contudo, o gerente executivo de uma organizao carrega consigo um considervel
poder, que jamais deve ser utilizado em vinganas pessoais ou funcionais. necessrio ter a
conscincia que o poder to srio como instvel. Quem o conquista deve saber conviver com
ele, pois frgil, efmero, perigoso, movedio e fugaz. Muitos antecipam sua morte ao perder o
poder, pois esquecem que so humanos quando esto com o poder em suas mos.
Controlar nossas emoes uma atividade de tempo integral. A raiva o sentimento
mais difcil de controlar, a mais sedutora das emoes negativas. Algumas gerentes buscam
dar-lhe vazo numa catarse, mas segundo o psiclogo Dolf Zillmann, da Universidade do
Alabama, EUA, a melhor maneira desarm-la. Quanto mais ruminamos sobre o que nos
deixou com raiva, mais bons motivos e justificativas podemos inventar para ficarmos com
raiva de um superior, de um subordinado, ou de qualquer pessoa. A ruminao alimenta as
chamas da raiva. Ver as coisas de forma diferente extingue essas chamas.
Segundo Zillmann, o disparador universal da raiva a sensao de estar em perigo.
Uma pessoa que teve um dia difcil no trabalho tende a ficar furiosa mais tarde em casa com
alguma coisa. H uma simbiose emocional entre casa e trabalho. A raiva alimenta a raiva. A
raiva uma seqncia de provocaes, cada uma disparando uma reao excitatria que
demora a dissipar-se. O gerente executivo tem obrigatoriamente conscincia de suas emoes,
para evitar desgostos.
A raiva no tolhida pela razo, facilmente explode em violncia. Na raiva, as pessoas
no perdoam e ficam longe do alcance da razo. Seus pensamentos se fixam na vingana e
87
represlia, indiferentes s conseqncias. A raiva promove uma iluso de poder e

invulnerabilidade que inspira e facilita a agresso, observa o Professor Zillmann.
H duas tcnicas para que um gerente interrompa o processo evolutivo da raiva. O
professor Zillmann sugere: avaliar e contestar as idias que disparam o surto, uma vez que a
avaliao original de uma interao que confirma e encoraja a primeira exploso da raiva, e
so as avaliaes posteriores que atiam as chamas. Quanto mais cedo ocorrer a interveno
no ciclo, mais efetiva. A raiva pode ser completamente interrompida se a informao que visa a
esvazi-la vier antes que se d vazo a ela. Mas h o momento certo para deter essa
escalada. A interrupo funciona bem em nveis moderados de raiva, pois em nveis altos, no
faz diferena, por causa do que se chama incapacitao cognitiva, em outras palavras, as
pessoas no mais podem pensar direito.
A segunda tcnica a tentar ficar frio, ou seja, desacelerar a ira, esfriando
psicologicamente e buscando distraes. Os primeiros estudos sobre essa segunda tcnica
foram efetivados em 1899 e ainda permanece como vlidos. difcil continuar zangado quando
estamos nos divertindo. Aceita-se, ainda, sair para uma longa caminhada, porque o exerccio
ativo alteram a fisiologia corporal, esfriando a raiva, desde que esse exerccio no seja
executado com o pensamento voltado para as causas que motivaram esse to indesejvel
seqestro emocional que muitos gerentes executivos so acometidos: a raiva.
O poder da distrao est em interromper a cadeia da raiva. Para o Dr. Redfort
Williams, psiquiatra da Duke University, EUA, muito til usar a autoconscincia para captar
pensamentos crticos ou hostis, assim que surjam, e anot-los, analisando-os em momentos de
lucidez cognitiva e emocional.
Para o tibetano Chogyam Trungpa, no se deve eliminar a raiva, mas nunca aja com
base nela.
O fato que a raiva, como um forte seqestro emocional, dificulta aproximao entre
pessoas, sejam grandes ou pequenas numa estrutura organizacional.
Numa organizao, o grande e o pequeno necessitam um do outro, e todos fazem o
conjunto. O conjunto que busca um objetivo bem definido. Se o homem no sabe para que
porto se dirige, nenhum vento lhe ser favorvel (Sneca).
2 . M AI O R D O M U N D O
A Michelim mostrou no Salo do Automvel o maior pneu do mundo. 0 58/80R63
XDK1, que tem 3.89 metros de dimetro, largura de 1,47 m e peso de 4,8 toneladas. Ele
equipa o caminho fora-de-estrada Caterpillar 797, que tem capacidade de carga til de 327
toneladas. Com a borracha usada num pneu do tipo possvel fabricar 690 pneus de carros
populares.

TEMAS PARA REFLEXO
1. Movimentao de carga
2. Classificao dos Transportes segundo a CIT
88
CAPITULO X
GERNCIA TOTAL
Pois no h coisa oculta que no haja de manifestar-se, nem escondida que no haja
de saber-se e vir luz (Lucas 8-17)
Karen Arnold, professora de pedagogia na Universidade de Boston, EUA, uma das que
pesquisadoras que acompanhou os primeiros de turmas em escolas e universidades, explica:
Acho que descobrimos as pessoas de sucesso, as que sabem como vencer no
sistema. Mas os primeiros de turma, claro, tm de lutar tanto quanto qualquer um de ns.
Saber que uma pessoa excelente aluno apenas saber apenas que ela muitssimo boa na
obteno de notas. Nada nos diz de como ela reage s vicissitudes da vida. Com esta
pesquisa, podemos aduzir que as organizaes que super valorizam seus gerentes por seus
mritos acadmicos, possivelmente no tero a evoluo permanente desejvel.
H muitos indcios que atestam que as pessoas emocionalmente competentes, que
conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos e levam em considerao os sentimentos
do outro, levam vantagem em qualquer setor da vida, colaborando muito melhor com a
melhoria do desempenho de sua organizao e assimilando as regras tcitas que governam o
sucesso na poltica organizacional.
Segundo o projeto Spetcrum, onde o professor Howard Gardner, psiclogo da
Universidade de Havard, EUA, teve uma participao marcante, e de acordo com o seu livro
Frames of Mind, editado em 1983, o QI contestado, quando pela primeira vez se defende a
inexistncia de uma inteligncia monoltica. A principal caracterstica da inteligncia a
multiplicidade.
A gerncia total adota a multiplicidade e busca combinar a gerncia cognitiva e a
gerncia emocional, a inteligncia inter e intrapessoal.
Segundo Gardner, a Inteligncia interpessoal a capacidade de compreender outras
pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. A
inteligncia intrapessoal uma aptido correlata, voltada para dentro. a capacidade de
formar um modelo preciso, verdico de si mesmo e poder us-lo para agir eficazmente na vida.
A evoluo de diferentes conceitos sobre a inteligncia passaram pelo Zeitgeist
(esprito da poca), behavorismo de B.F. Skinner, revoluo cognitiva da dcada de 60, Sturm
und Drung (tempestade e mpeto), etc. Atualmente, se admite o conceito de que nenhuma
inteligncia mais importante do que a intrapessoal e que as emoes enriquecem qualquer
modelo gerencial, que nos leva a concluir que qualquer modelo mental que a ignore, se
empobrece. Aceita-se, ainda, o conceito de inteligncia social, capacidade de entender os
outros e agir com sabedoria nas relaes humanas.
A logstica e, principalmente, os transportes, so reas que tem como base a
inteligncia social, exigindo um aprimoramento constante dos gerentes executivos que labutam
nessa rea no campo cognitivo e emocional.
O transporte indispensvel para qualquer comunidade. Desde muito tempo, o
homem se movimentou para satisfazer as exigncias mais elementares. Nas sociedades
modernas, o transporte propicia o movimento rpido das pessoas e bens e torna possvel
incontveis processos econmicos, sociais, polticos, comerciais e recreativos.
A necessidade de levar bens de um lugar para outro derivada, entre outros fatores,
das desigualdades geogrficas no que se refere aos recursos naturais, como tambm de
diferenas na localizao da produo e o consumo. No caso da carga, o importante
produzir, distribuir e vender produtos, no o transporte em si. O transporte, normalmente, um
custo agregado que no somado facilmente ao preo final do produto ou servio. Reconhecer
isso um excelente ponto de partida para entender e analisar o fenmeno do transporte e da
distribuio.
89
O transporte cumpre seu objetivo com as funes social e poltico se as operaes so

oportunas, seguras e eficientes. Porm, junto com os efeitos positivos, o transporte leva
tambm conseqncias indesejveis com custos sociais altos, como acidentes, contaminao,
alto consumo de energia e etc.
Diante da nova era denominada descontinuidade, o gerente executivo passa a ser
exigido cada vez mais pela sua capacidade de criar e dirigir organizaes inovao. Cresce a
importncia o saber lidar com a incerteza e a habilidade de intervir na cultura organizacional,
adaptando-a a um crescimento desejvel.
O decidir uma atividade de rotina para uma gerncia executiva, embora a deciso
no possa ser rotinizada, mas o que se pode rotinizar so procedimentos. Neste caso, estaria
caracterizada a rotina negativa.
A Gerncia Total (GET) busca atingir os objetivos de uma organizao, obtendo
excelentes resultados, competncias e motivaes, o que lhe obriga uma permanente
capacitao nos diferentes tipos de preparao:
1.
Tcnica (Capacitao de Recursos Humanos, Modelos e Tecnologia aplicados
Logstica e Administrao, etc);
2.
tticas, etc);
Ttica (Procedimentos efetivos que transformam aes estratgicas em aes
3.
Estratgica (Interpretao da Poltica da Organizao e seu entorno O que
fazer?- operacionalizando-a Como fazer?;
4.
Psicolgica Emocional (Diversos tipos de relaes, principalmente com a
mdia, protocolo e etiqueta empresarial, estmulos e motivaes, etc);
5.
Fisiolgica (Preocupao permanente com o bem estar do capital humano,
atravs de orientaes permanentes relativos alimentao, clima, adaptao a fuso horrio,
consumo de lcool, drogas, etc)
6.
Complementar (Todas aquelas necessrias para otimizar o gerenciamento de
processos mantendo o core da organizao, Criatividade, Persistncia, etc)
TEMAS CORRENTES
1. LOGSTICA
a arte militar que trata do estudo, da colocao em prtica e de todas as atividades
que permitem s foras armadas deslocar-se, sobreviver e combater no campo de batalha, nas
melhores condies possveis para a realizao de sua misso.
Considerada com a arte que sempre existiu, mesmo que no se tenha utilizada a
palavra logstica, a logstica existe desde que se tem notcia da existncia humana na busca de
sobreviver. Atualmente, a logstica vista como o grande diferencial competitivo, reduzindo
custos e aumentando sua presena no mercado.
O aperfeioamento das armas, o crescimento dos efetivos dos exrcitos, o
afastamento cada vez maior dos teatros de operaes foraram os chefes militares e, depois,
os prprios chefes de governos, a aprofundar os problemas colocados pela logstica no sentido
moderno da palavra.
O Prever para prover faz parte de uma deciso estratgica para definir as
necessidades em pormenores e fixar os prazos de sua colocao em prtica.
O realizar num tempo dado compromete estruturas anteriores e posteriores de uma
organizao. No observar isso aumentar a ociosidade da organizao, a ineficincia de
meios e inadequabilidade de processos, etc.
90
No processo constante de mudanas, o gerente executivo deve estar atento para que
sua organizao no limite os seus horizontes e embote a potencialidade criativa de seus
membros. Deve manter um clima aberto de cultura auto-renovada, atravs da interao de
seus participantes.
A logstica que ora nasce, exige transformaes na organizao de ordem social,
psicolgica, tecnolgica e emocional.
Convm lembrar que uma cadeia logstica, normalmente, cria uma logstica reversa,
comportando a recuperao e conserto de materiais, evacuao de doentes, feridos,
prisioneiros de guerra, material reciclvel, embalagens no descartveis, paletes, contineres,
e para alguns especialistas civis, o retorno de produtos pedidos que apresentam defeitos ou
no atendem aos clientes, e, ainda, a carga de retorno, seja planejada, seja de oportunidade.
A Logstica recebe diferentes divises e conceitos. Em relao aos nveis, a logstica
apresenta, para fins de ambiente fsico em que se desenvolve em:
1. Nvel Tcnico: capacitao tcnica das partes que compem o todo. A capacitao
tcnica dos funcionrios, diretores, etc deve ser estimulada pela organizao para aumentar a
motivao do ser humano. A tcnica logstica ampla e no existe um limite determinado;
2. Nvel Operacional: orienta o potencial tcnico dentro da organizao. O rendimento
operacional do conjunto depende em parte de um bom nvel tcnico de seus componentes;
3.
Nvel Ttico: transforma as aes estratgicas em detalhes de execuo. Sai do
ambiente interno dos muros da organizao e amplia seu universo para as reas externas
de interesse. Seu limite depende dos dois nveis anteriores.
4.
Nvel Estratgico: responde a pergunta de alto nvel COMO FAZER?. o nvel
mais alto de orientao para a execuo de planos de uma organizao. Operacionaliza a
poltica da organizao;
5.
Nvel Poltico: nvel mais alto de deciso de uma organizao e responde a
pergunta O QUE FAZER?. Privilgio da cpula empresarial ou do grupo Diretor e/ou
acionistas.
Quanto ao fluxo, a logstica atual recebe diversos tratamentos. Pode-se destacar um
modelo no qual os fluxos esto divididos em :
1. Fluxo de bens e pessoas;
2. Fluxo de informao; e
3. Fluxo econmico-financeiro.
2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM)
De acordo com Peter Drucker, A inovao pode mudar, quase do dia para a noite a
ordem estabelecida, tornar obsoleto o que ontem parecia invencvel e tornar importante o
que ontem parecia de pouco valor. Isto bem aplicvel ao SMC. Atualmente, para a
maioria dos especialistas, a logstica est delimitada por fluxo de informao e de materiais
e pessoas. O SCM inclui a logstica e agrega outros complementares. SCM a rede de
relacionamento entre organizaes que inclui o conhecimento de fornecedores e os
fornecedores deste ltimo. Do outro lado da cadeia, clientes e seus clientes. No caso de
terceirizao, inclui a quarteirizao.
Para melhor entender o SCM, importante visualizar-se uma rvore com as razes
(fornecedores e seus fornecedores), o caule (logstica central da organizao) e os galhos com
folhas e frutos (Clientes e seus clientes). Essa rvore deve ser visualizada dentro de um
entorno onde haja variveis, tais como, clima, fertilizantes, tipo de solo, tratamento do
jardineiro, beleza para estimular as vendas de seus frutos, etc. A esse conjunto de
consideraes denomina-se Gerncia Total (GET).
Confundir esses conceitos perder oportunidades. H que se integrar no apenas as
operaes logsticas, mas, principalmente, finanas, departamento de recursos humanos,
higidez, sade, marketing, e outros setores da organizao. um processo multifuncional de
91
acordo com o desenho da organizao, seus objetivos e o tipo de relacionamento que mantm
com fornecedores e clientes, e todos seus subseqentes.
Uma organizao pode ser pequena, mas pode fornecer um item crtico para uma grande
empresa, tornando sua participao fundamental mas no insubstituvel no SCM. Em
conseqncia, cresce de importncia o relacionamento com todos do seu entorno.
4.
AS SEIS MELHORES EM LOGSTICA DE 2002
TNT Logistics
A TNT Logistics se instalou no pas em 1997 para atender a Fiat Automveis. Desde ento,
apresenta um crescimento que se destaca entre os melhores do Grupo. Conta atualmente com
15 filiais, 3.600 funcionrios e uma rea de armazenagem superior a 300.000 m2. Em 2001, a
TNT Logistics apresentou faturamento de R$ 203 milhes, crescimento de 64% na comparao
com 2001, enquanto o setor cresceu aproximadamente 15% no perodo. Por trs da TNT esta o
TPG, um grupo empresarial que figura entre os maiores da Europa. De origem holandesa e
matriz em Amsterda, o Grupo opera com trs linhas de negcios: correio, transporte expresso e
logstica. 0 TPG conta com 143 mil funcionrios em 60 pases, mas presta servios em mais de
200 naes. Em 2001, atingiu um faturamento de 11,2 bilhes de euros, crescimento de 12,9%
na comparao com 2000. No primeiro semestre de 2002 obteve crescimento de 4,2% em
relao ao primeiro semestre de 2001.
Na pesquisa, a empresa foi reconhecida principalmente pela sua excelncia em
transporte de carga fechada e armazenagem. Recebeu reconhecimento tambm pelo
gerenciamento da cadeia de suprimentos, controle de estoques, gesto integrada de
operaes logsticas e utilizao de TI. O maior nmero de votos da empresa partiu de
profissionais de logstica das empresas do setor automobilstico, onde continua a ampliar sua
presena, cuidando das operaes da nova fabrica da Ford em Camaari (BA), da planta da
General Motors, em Gravatai (RS), e atende clientes como a Fiat, BMW, Busscar, Renault,
Audi, entre outros.
a.
ALL Delara
A empresa inciou suas atividades em maro de 1997 como Ferrovia Sul Atlntico, ao
vencer o processo de privatizao da Malha Ferroviria Sul (PR, SC e RS). Em dezembro de
1998, passou a operar tambm o trecho sul de SP. Em agosto de 1999, adquiriu as ferrovias
Argentinas MESO e BAP, dobrando a extenso de sua malha. Em julho de 2001, integrou a
totalidade dos ativos e atividades da Delara, dando origem a ALL-Delara. A empresa possui
uma estrutura com 15 mil quilmetros de vias frreas no Brasil e Argentina, uma frota com
cerca de 3 mil veculos entre prprios e agregados, 550 locomotivas, 17 mil vages, e grandes
reas para armazenagem e construo de centros de distribuio. A ALL-Delara oferece uma
gama completa de servios, como desenvolvimento de novos projetos logsticos,
movimentao nacional e internacional door-to-door, distribuio urbana, coletas milk run,
gesto completa de armazns, centros de distribuio e estoques. Planeja, implementa e opera
projetos especiais e customizados, sempre com total segurana das operaes.
Atualmente, atende aos segmentos de commodities agrcolas e fertilizantes,
combustveis, construo, madeira, papel, celulose, siderrgicos, higiene e limpeza, eletroeletrnicos, automotivo e auto-peas, embalagens, qumicos, petroqumicos e bebidas, entre
outros.
Eleita uma das melhores empresas de logstica pela Revista Exame "Melhores e
Maiores" edio 2002 uma das maiores operadoras logsticas no ranking do Balano Anual
da Gazeta Mercantil 2002.
A principal excelncia reconhecida na ALL Delara foi a gesto integrada de
operaes. O transporte de carga fechada tambm foi um dos itens considerados de maior
92
excelncia nesta operadora. DOS profissionais que citaram a ALL como melhor prestador de
servios logsticos, 83% trabalham em empresas que utilizam seus servios.
c. Binotto
Com 30 anos de mercado, a Binotto outra que estreia no prmio Volvo. Em 2001,
faturou R$ 155 milhes e a previso para este ano e faturar 220 milhes. A frota da empresa
composta por 380 cavalos-mecnicos com um total de 645 semi-reboques, divididos em
rodotrens, bitrens, treminhes, tritrens, bas especiais, carga seca e sider, entre outros; possui
331 caminhes tipo toco e 110 veculos de apoio, alm de uma frota
agregada de 581 veculos. A Binotto roda por ms, apenas com a frota prpria, uma
mdia de 3.220 km e, por ano, 38.620 km por veculo. Em 1999, foi certificada na ISO
9001:2000 e ruma agora para a ISO 14.000. Opera nos segmentos florestal e de logstica,
prestando servios de logstica inbound e outbound, cross docking, consolidao de cargas,
milk run, gerenciamento e operao de almoxarifado, gerenciamento de estoques e distribuio
de produtos acabados, transferencia e expedio. A matriz e as 53 filiais esto interligadas via
satlite e com link de internet dedicado.
Os votantes apontaram o transporte de carga fechada como a principal competncia
da Binotto. Todos os votos obtidos por essa empresa partiram de seus prprios clientes,
demonstrando alto reconhecimento por parte daqueles que utilizam seus servios
d. Columbia
No mercado h 60 anos, a Columbia opera em todas as etapas da cadeia logstica,
desde a coleta da mercadoria at a entrega em qualquer localidade do Brasil ou exterior. A
empresa pioneira na operao de Estaes Aduaneiras de Interior (EADIS) no pas, e hoje
possui dez dessas estaes. A empresa conta com mais de 1.800 funcionrios, possui uma
estrutura com 1,050 milhes de m2 de rea, incluindo as dez EADIs e oito CDs (Centres de
Distribuio), alm de uma frota total de 247 veculos - 91 prprios e 156 agregados. Lder do
setor de logstica integrada no Brasil, a Columbia obteve em 2001 um faturamento de cerca de
R$ 176 milhes, atingindo um crescimento de 25% em relao ao resultado do ano anterior. A
carteira da empresa composta por mais 2.500 clientes ativos. A Columbia foi reconhecida
pelos profissionais de logstica principalmente pela sua excelncia em armazenagem e controle
de estoques, 60% dos votos partiram de profissionais de empresas que so seus clientes
atuais.
e. Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)
A Companhia Vale do Rio Doce um dos maiores grupos privados do pas, lder
mundial na exportao de minrio de ferro a maior mineradora diversificada das Amricas.
tambm provedora de solues logsticas integradas e personalizadas, orientadas para criao
de valor para seus clientes. A CVRD oferece um portfolio diferenciado de servios mltimodais.
Sua equipe possui conhecimento tcnico em operaes logsticas, suportadas pelo uso de
tecnologia de ponta no gerenciamento de uma base de ativos de primeira classe, localizados
em regies de grande importncia estratgica e econmica. Do total de R$11,02 bilhes de
receita bruta, obtidos em 2001 pela Vale, a prestao de servios logsticos para empresas
representou 13,5%. Sua extensa malha ferroviria responde por dois teros de toda carga
transportada por trens no pas e 16% da movimentao de carga no Brasil. Tem ao todo oito
terminais porturios prprios, que representaram, em 2001, 65% da movimentao porturia de
graneis slidos no pas. Alm dos 17 mil quilmetros de malha ferroviria, a Vale possui ptios
e armazns. A principal excelncia da CVRD apontada na pesquisa foi em gesto integrada de
operaes logsticas, sendo que 20% dos votos partiram de seus atuais clientes e os demais
dos profissionais do mercado que acreditam no desempenho da empresa.
93
e. Danzas
Fundada em 1815 na Sua, a Danzas forma hoje o maior conglomerado de logstica
do mundo, com 45 mil funcionrios e faturamento anual de cerca de 9,1 bilhes de euros. A
empresa administra 420 terminais e centros de distribuio em 140 pases, totalizando uma
rea de 2,6 milhes de m2. No Brasil desde 1999, cresce cerca de 20% ao ano, gerenciando
uma rea total de 250 mil m2 de distribuio, com 1.700 funcionrios e faturamento em 2001 de
R$ 417 milhes. A gama de servios oferecida pela empresa envolve o gerenciamento de CDs,
administrao de transportes, cross-docking, self-billing, armazenagem geral, frete areo e
martimo, desembarao aduaneiro, projetos e gerenciamento via web, alm de uma srie de
servios feitos sob medida das necessidades de cada cliente. A Danzas pertence ao grupo
Deutsche Post World Net (correio alemo), que em novembro anunciou a aquisio completa
das aes da DHL.
Segundo os embarcadores que votaram na Danzas, sua excelncia esta baseada
principalmente na prestao de servios de armazenagem. Tambm foram indicados como
itens representativos de excelncia o controle de estoques e a tecnologia de informao.
TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p.34, 35, 36.
4. AS 5 MELHORES DA ABML 2002 NO BRASIL
a.Sistemas de Movimentao e Armazenagem Premiado: Gimba Suprimentos de
Escritrio e Informtica
Registrando um crescimento de mais de 100% ao ano, nos ltimos cinco anos, e
atendendo a um total de 1,2 mil clientes nos segmentos bancrio, de telecomunicaes,
metalurgia, comrcio exterior e aviao, a Gimba Suprimentos de Escritrio e Informtica se
deparava com o desafio de melhorar sua operao logstica, uma estrutura que engloba 17 mil
itens no mix de vendas, 50 mil metros quadrados disponveis para armazenagem, relatrios
gerenciais disponveis na Web, sistemas inteligentes de aprovao com budget por usurio,
280 operadores de telemarketing, cobertura geogrfica nacional, emisso diria de 6 mil notas
fiscais, frota prpria de 250 veculos e 900 funcionrios. Tudo isso em movimento durante os
365 dias do ano.
Alm de otimizar a operao, tambm era fundamental reduzir o tempo de entrega e
aumentar a qualidade no recebimento, armazenagem, seleo do pedido, embalagem e
expedio dos materiais de escritrio e informtica. O crescimento acelerado levou a
necessidade de ampliar o Centro de Distribuio (CD) do Ipiranga, na capital paulista, e criar
uma estrutura que suportasse o ndice de crescimento e tambm condies para atender a
demanda da capital e Grande So Paulo. Aps estudos de localizao, a cidade de Barueri foi
escolhida para abrigar o novo CD, com 67.500 metros quadrados de rea total, 30 mil metros
quadrados de rea construda e capacidade para 15 mil posies de paletes. A nova estrutura
exigiu o desenvolvimento de processos inteligentes que suprissem as exigncias da operao
logstica realizada pelo Gimba. Elas deveriam suprir a necessidade de grandes locais de
armazenagem de materiais paletizados (resultantes do alto ndice de rotatividade) com a
dinmica atividade de separao de materiais em volumes de caixa master (caixa com a
quantidade padro de venda dos fornecedores) e separao de produtos fracionados
(quantidades inferiores as das caixas master). Os processos deveriam ser repensados para
que fossem adaptados e otimizados levando-se em conta as novas estruturas e conceitos.
Dessa forma, o CD foi equipado com os sistemas de movimentao e armazenagem
das empresas guia Sistemas de Armazenagem e Knapp, como esteiras inteligentes e sistema
de separao "bulk picking" dinmico, para separao de volumes de caixas "master", estrutura
tipo "flow rack", esteira rpida e terminais portteis com transmisso por rdio freqncia, para
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separao de produtos fracionados, dentro do principio FIFO e da gesto integrada do CD.

Tambm foi adotado o software Road Show, visando a otimizao da roteirizao de entregas
dos pedidos aos clientes.
De acordo com o diretor administrativo e operacional, Cludio Orlandelli Lopes, os
resultados da nova estrutura no tardaram a aparecer: as inmeras posies porta-paletes
proporcionaram uma melhor distribuio interna dos diferentes tipos de produtos oferecidos
pela Gimba. De acordo com a demanda de cada um e com a famlia a que pertencem, eles
foram agrupados e dispostos para a operao de guarda e de coleta. Com a utilizao de
terminais portteis com transmisso por rdio freqncia na separao de produtos
fracionados, o desenvolvimento do conceito de "esteira rpida" e o desenvolvimento da
inteligncia de reposio dos produtos, houve um aumento de 15% na velocidade de
separao. "A confiabilidade deste processo foi um dos maiores benefcios, j que o ndice de
erros durante a separao teve uma queda significativa, o que possibilitou a reduo de postos
de conferncia, dando maior agilidade a linha", destaca. Na avaliao do diretor, todas as
melhorias relacionadas proporcionaram ao Gimba a possibilidade de atender ao seu cliente
muito mais rpido, com maior qualidade e principalmente reduzindo-se os custos do processo.
"Todo o investimento aplicado foi estudado e viabilizado pelo retorno que esta e estar
proporcionando a empresa".
b .Sistemas de Embalagens e Unitizao de Carga Premiado: Behr Brasil
O alto volume de descarte de embalagens descartveis como
papelo ondulado e madeira, utilizados na exportao de radiadores,
aparelhos de ar condicionado e componentes que tinham como destino os
Estados Unidos e Europa, gerava uma srie de inconvenientes, como
restries junto s montadoras de veculos, danos e avarias dos produtos
durante o transporte e baixa ocupao nos espaos de armazenagem.
Como soluo ao problema, a Behr Brasil, em conjunto com a Chep,
implantou o conceito de Pool de Contentores Plsticos Retornveis entre
as plantas da Behr e seus clientes.
O responsvel pela rea de embalagens da Behr Brasil, Eduardo
Souza, conta que a empresa comeou a utilizar as novas embalagens h
uns dois anos, sobretudo nas exportaes e importaes entre as plantas
brasileira e norte-americana e a matriz na Alemanha. " um contentor
plstico tamanho padro de 1,2 x 1,0 x 1,0 (equivalente a um palete) que,
m o n t a d o , t e m u m v o l u m e , m a s d o b r a d o f i c a b e m m e n o r. A l m d o m a t e r i a l
ser impermevel e mais resistente que o papelo, o fato de ser retornvel
permite que economizemos no descarte, j que o material volta ao Brasil
com produto importado", explica. "A caixa tem vida til de 5 a 10 anos ,
por se tratar de um material bastante caro, fabricado pela Chep somente
n o e x t e r i o r, p r e f e r i m o s a l u g - l o . A t u a l m e n t e t e m o s d e 2 m i l a 3 m i l
embalagens em uso. Nas exportaes para a frica ainda utilizamos o
papelo, j que, como no importamos nenhum produto, no compensa o
retorno do material".
Como principais resultados, adianta Souza, a Behr obteve um
melhor balano dos fluxos entre o Brasil e os pases importadores,
reduo no custo das embalagens da ordem de ate 50%, reduo dos
custos de armazenagem e transbordo e aumento de 20% na capacidade de
armazenagem - por conta de um melhor acondicionamento do prprio
produto, montagem e armazenagem - e atendimento dos padres de
qualidade da ISO 14001. A otimizao da mo-de-obra em 30% foi sentida
principalmente na Alemanha, onde a armazenagem e transbordo so feitos
por uma empresa terceirizada e at o descarte de papelo e madeira eram
95
cobrados", comenta. A Behr Brasil exporta atualmente de cinco a dez

contineres de 40 ps - cada um com 40 embalagens por semana, mas
a tendncia aumentar as exportaes em pelo menos mais dez
contineres.
c. Automao e Tecnologia da Informao Aplicada Logstica Premiado:
Procter & Gamble
Preocupados com a racionalizao da cadeia de fornecimento"in-bound", a Procter &
Gamble (P&G) e um grupo de fornecedores tinham como desafio aprimorar a confiabilidade do
suprimento e eliminar perdas relacionadas ao tempo, inventario e tarefas que no agregam
valor ao processo. Com base no principio de Gerenciamento no Fornecimento de Materiais (ou
MSM, do ingls Material Supply Management), e outras ferramentas conceituais, e com suporte
do software SSP (Single Supplier Portal), desenvolvido pela prpria P&G e adaptado
realidade brasileira, a empresa logrou diminuir o tempo de trnsito dos fornecedores em 14% e
o total de gastos com materiais em 5%, alm de redues de 5% no inventario, de 20% na
carga de trabalho de planejamento e conquistar um ndice de confiabilidade do fornecedor
superior a 95%, entre outras vantagens., Responsvel pelo SCM na planta Anchieta da P&G,
Carla Martins Capito comemora os resultados obtidos. "Alm de conseguirmos otimizar nossa
cadeia de fornecimento, obtivemos ainda redues significativas em custos e inventrio. Este
trabalho coloca nossas principais variveis de Supply Chain em sistemas, reduzindo esforos.
Com isso, temos mais tempo para implementar ferramentas de e-communication, como Single
Supplier Portal, e sair um pouco da parte operacional dedicando mais tempo ao gerenciamento
de projetos", adianta.
d. Projetos Especiais Premiado: Lafarge
No Brasil desde 1959, a Lafarge a maior fabricante de cimento e uma das maiores
no ramo de construo civil no mundo. Em sua unidade em Cantagalo (RJ), so produzidos
cerca de 4 mil toneladas de cimento/dia, com um volume mdio dirio de expedio de 130
veculos, atendendo a trs Centros de Distribuio da empresa (em Nova Iguau, So Gonalo
e Realengo), alm da entrega direta ao varejo. O volume de entregas estava provocando uma
srie de gargalos e restries no processo de expedio, gerando baixa produtividade
operacional, alto ndice de carregamento manual, reteno de veculos e elevao dos custos
dos fretes.
De acordo com o gerente de Logstica para a Regio Sul da empresa, Fbio Cerqueira
Santos, uma logstica eficiente condio indispensvel no negcio de cimento. O
carregamento dos caminhes demorava em mdia quatro horas, chegando a ocorrer esperas
de mais de dez horas. "Essa baixa produtividade impactava diretamente na operao dos
veculos utilizados, elevando os preos do frete cobrado pelos prestadores de servio", explica.
Na tentativa de encontrar uma soluo, a empresa efetuou um amplo mapeamento do fluxo de
informaes, desde o recebimento do pedido at a impresso da nota fiscal, assim como do
fluxo fsico de materiais. A concluso do trabalho foi o de que era necessrio ampliar a
produtividade do paletizador. Com um pequeno investimento para a compra dos paletes, a
produtividade do paletizador aumentou em cerca de 95%, passando de 20 mil toneladas/ms
para 39 mil toneladas/ms. Outras aes importantes foram a reduo da variao do volume
dirio expedido e a otimizao dos recursos do processo de carregamento.
Aps seis meses de operao, essas medidas possibilitaram a Lafarge reduzir em
92% o ndice de reclamaes dos clientes pelo no atendimento dos pedidos (passando de
100 reclamaes por ms para apenas oito); o tempo mdio de carregamento paletizador caiu
em 62%, passando de 4h para cerca de lh30 e o manual em 58%) (de 4h para lh40); o nmero
de veculos necessrios para transferncias caiu 37% (de 120 para 75 veculos), enquanto o
tempo mdio de descarregamento foi reduzido em 51%), passando de 66 para 32 minutos. A
96
empresa tambm registrou uma queda de 8% no custo do frete, devido ao aumento da

produtividade das transportadoras e evitou um custo de R$ 2 milhes, previstos para compra
de um novo paletizador, em funo do aumento da capacidade do atual. Na avaliao do
gerente de logstica, alm das vantagens mais visveis, o projeto gerou um benefcio no
mensurvel que foi uma maior aproximao entre as reas comercial, de produo e de
logstica, j que a abordagem aos problemas encontrados foi realizada de maneira integrada. A
Integration Consultoria Empresarial foi a responsvel pelo fornecimento da soluo adotada
pela Lafarge.
e. Terceirizao em Logstica Premiado: Ministrio da Educao / Programa
Nacional do Livro Didtico
Todo o ano era a mesma coisa. Diante do desafio de distribuir mais de 100 milhes de
livros as escolas pblicas localizadas nos 5.507 municpios brasileiros, o Ministrio da
Educao costumava apanhar feio: pouco mais de 25% dos livros costumavam ser entregues
antes do incio do ano letivo, prejudicando todo o planejamento do ensino nacional. Alm disso,
a inexistncia de um controle dessa cadeia logstica e de uma uniformizao dos processos,
associados a utilizao de inmeras transportadoras, geravam custos elevadssimos com a
mixagem dos livros, sua armazenagem, transbordos e eventuais avarias.
Um projeto integrado desenvolvido pelo MEC em conjunto com os Correios possibilitou
um amplo racionamento da movimentao dos livros e otimizao na paletizao e
transferncia de cargas, assim como o rastreamento de todo o ciclo e reduo dos custos
logsticos. De acordo com Alexandre Serwy, gerente de Produo e Distribuio do Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) - autarquia que executa operacionalmente
os programas do ministrio - o projeto foi desenvolvido e adaptado ao longo dos ltimos quatro
anos, mas foi posto em prtica somente em 2001, j que a distribuio do material didtico se
da no ano letivo anterior. Ele explica que, ainda em fevereiro, as editoras enviam o guia
didtico para que as escolas escolham o material do ano seguinte. O pedido ento enviado
as editoras atravs dos Correios ou Internet. No ato da negociao, informa-se a quantidade e
o tipo de livros por escola.
De posse de todas as informaes, um programa desenvolvido pelo FNDE em parceria
com a ETC faz a paletizao virtual do material. Este sistema permite que, com as informaes
do banco de dados prestadas pelo FNDE - como a quantidade de escolas beneficiadas, seus
endereos, nmero de alunos e ttulos negociados por editora, e especificaes tcnicas como
nmero de pginas, peso e altura dos livros - a ETC possa, de forma virtual, calcular as
encomendas e os paletes por centralizadora. "Esta sistemtica determina que, quando a
editora formar o palete fisicamente, deve pes-lo em balana com impresso de etiqueta e
comparar o peso virtual do rtulo com o peso real da etiqueta. Se houver diferena, a ETC ou o
servidor do FNDE presente na editora manda abrir o palete para a contagem", esclarece
Serwy. O pedido detalhado enviado para as editoras atravs do Sistema de Controle de
Postagem (Sicop). O sistema faz a leitura e imprime os rtulos das encomendas e paletes, j
com cdigos de barra que informam a quantidade de livros por palete, possibilitando as
editoras formatar as encomendas dentro da linha de produo. O sistema alterou
drasticamente a rotina do processo logstico, permitindo o controle do agendamento e
postagem dos livros, validao de dados para efeitos de pagamento e emisso de notas fiscais
e de lista de postagens no local da expedio. Para atender a tamanha capilaridade e manter o
compromisso de distribuio "on-time" a 32 milhes de alunos, so envolvidos meios de
transportes como avies, caminhes, vans, navios, barcos, bicicletas e at carroas.
HESSEL L. Revista Fluxo, Editora Foco, 2002: P. 14 a 16.
5. CLUSTER
Em busca das vantagens perdidas
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Caracterizados como aglomerados espaciais de atividades econmicas

complementares, os clusters so essenciais para a competitividade das empresas.
Como fazer para aumentar as exportaes, questo central da agenda econmica
brasileira? Pois bem, ningum menos que Michael Porter, um dos apstolos do pensamento
contemporneo de administrao de empresas na Universidade de Harvard, defende a
substituio no de importaes, mas de idias erradas sobre importaes e exportaes: para
ele, o que vale a vantagem competitiva, no a vantagem comparativa.
Porter acredita que globalizao sinnimo de vantagem baseada, no em recursos
naturais, nem mesmo em adoo de novas tecnologias, mas em gerenciamento de inovao e
servios. Seu imponente livro A Vantagem Competitiva das Naes foi resultado de um estudo
conduzido pelo autor a pedido do governo Clinton, de olho na competitividade das empresas
americanas.
Sem mais delongas, podemos dizer que no centro de tudo esta o conceito de "cluster".
Para criar vantagem competitiva, uma empresa precisa estar dentro do contexto de uma
economia diversificada, sinrgica e que aposta na inovao. Nesse cenrio, a idia de clusters
fundamental, uma vez que pressupe um aglomerado de atividades econmicas
complementares, dotadas de tima infra-estrutura e coordenao governamental.
Mas o que mesmo um "cluster"? Por enquanto, vamos pensar em Las Vegas, a
cidade do jogo, onde todos competem, mas parecem viver felizes lado a lado, unidos no poder
de seduo e atrao do cliente.
Historia do debate
No h como conceituar clusters sem mencionar Alfred Marshall, o pai da Teoria
Neoclssica, que ainda hoje se impe como mainstream dos currculos das escolas de
economia no mundo inteiro. Uma das fontes clssicas sobre o assunto, Marshall descreveu, h
mais de um sculo, o processo do "Industrial District", aglomerao com empresas do mesmo
ramo, de ramos muito similares e de ramos relacionados. Nesse ambiente, a mo-de-obra
especializada, os insumos e a prestao de servios tornam-se facilmente disponveis, e as
inovaes ficam rapidamente conhecidas.
Embora bastante coerentes, as afirmativas de Marshall baseiam-se, principalmente, na
relevncia da concentrao geogrfica. Ao examinar as vantagens derivadas da localizao
das empresas, ele as relaciona com a permanncia de uma indstria em determinada regio.
Porter, em contrapartida, afirma que um cluster no pode ser caracterizado apenas por uma
aglomerao espacial de empresas, mas precisamente pelas relaes sistemticas entre elas.
0 que impera, segundo ele a teoria das vantagens competitivas, no comparativas.
Para explicar o que considera as vantagens competitivas das naes, Porter trabalha
com uma teoria chamada "The Diamond", ou seja, diamantes do pas, nos quais esto
presentes quatro determinantes que, ao serem associados, constituem um sistema. So eles:
- condies de fatores, ou seja, a posio do pas com relao aos fatores de produo
(trabalho e infra-estrutura, entre outros);
- condies de demanda, isto , a natureza da demanda interna para os produtos ou
servios da indstria;
- indstrias correlatas e de apoio, que sejam abastecedoras, parte da mesma cadeia de
valor e internacionalmente competitivas; e
- estratgias, estrutura e rivalidade das empresas, nas quais deve-se observar como as
empresas nascem, concorrem, so geridas e competem entre si em determinado pas.
"Em sua obra, Porter enfatiza que o 'diamante' um sistema que se fortalece mutuamente,
uma vez que o efeito de um determinante dependente do estado dos demais", afirma Danilo
Igliori, que utilizou muitos dos conceitos de Porter para elaborar sua dissertao de mestrado,
"Economia dos clusters industriais e desenvolvimento", apresentada na Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da USP.
98
Igliori explica, no entanto, que obter vantagens em todos os determinantes no um

requisito imposto por Porter. "Mas necessrio obter tais vantagens por meio das relaes
entre eles para consolidar as posies competitivas, uma vez que so exatamente as interrelaes existentes entre os diversos determinantes que reforam seus benefcios, tornando
difcil sua replicao ou cancelamento por parte dos concorrentes", diz.
Para ele, o conceito de cluster deve ser dividido em dois: fenmeno e nomenclatura,
pois, na literatura, os clusters tambm tem outras denominaes, dependendo do pas. Na
Frana, por exemplo, so chamados de sistemas produtivos locais (SPLs) e na Itlia, distritos
industriais. O autor enfatiza que o importante determinar onde os clusters existem e que tipo
de impacto sua existncia pode gerar. "A idia principal que a medida que eles se
disseminam, aumenta a competitividade das empresas"
Aumento de competitividade
A perspectiva de promover fluxos contnuos de inovaes incrementais, de acordo com
Igliori, um dos pontos que merecem destaque nos estudos sobre clusters. Segundo o
pesquisador, o que se percebe que a interdependncia existente entre as empresas de um
cluster potencializa o surgimento de inovaes incrementais. Nesse contexto, a participao de
universidades e centros de pesquisa ganha relevncia, pois ao manterem relaes com as
empresas, aumentam-se s chances de obteno de inovaes tecnolgicas. certo,
entretanto, que nem todos os clusters usufruem desses benefcios, esse um tipo ideal.
Outro aspecto que se relaciona com o aumento de competitividade e confere
singularidade aos clusters a presena de prticas de concorrncia combinadas com prticas
de cooperao. "O que se observa em pases em desenvolvimento que existem diversos
casos que podem ser classificados como clusters e que, de maneira geral, a organizao das
empresas dessa forma aumentou sua competitividade em mercados mais amplos, inclusive
externos", argumenta.
Finalmente, segundo ele, o ideal seria que iniciativas de apoio aos clusters partissem
do governo. Para o pesquisador, a despeito das caractersticas de cada contexto
especifico, perfeitamente possvel assinalar algumas linhas de carter geral para a
formulao de polticas publicas. "Primeiro deve-se concentrar esforos onde existem
elementos de um cluster em formao. muito difcil querer plant-los onde no existem
condies favorveis. Em segundo lugar, importante introduzir mecanismos que
favoream solues coletivas, estimulando o estabelecimento de relaes cooperativas e
o aumento da participao integrada dos setores pblico e privado. Finalmente, deve-se
facilitar a aproximao das empresas com mercados potnciais, desenvolvendo fluxos de
informao e auxiliando a implementao de estratgias e marketing", resume.
Sebrae tem programa para formao de sistemas produtivos locais
Apoio capacitao tecnolgica cooperao entre empresas e a chave do
sucesso
O Sebrae Nacional (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
uma das poucas instituies brasileiras que tem uma poltica voltada para apoio
formao de cluster. O programa do Sebrae conta com o apoio do BID (Banco
Interamericano de Desenvolvimento) e com tecnologia italiana, no que se refere
consultoria para troca de experincias, informaes e conhecimento.
Gustavo Morelli, gerente de arranjos produtivos do Sebrae Nacional, explica que o
Brasil tem vrias reas especializadas em determinados arranjos produtivos locais ( APLS) e
que o Sebrae est realizando um mapeamento desses arranjos, pois a idia investir em trs
cluster em cada estado. Inicialmente, o projeto dever ter durao de dois anos e abranger
quatro cadeias produtivas regionais: Paragominas, no Par; Tobias Barreto, em Sergipe;
Campina grande, na Paraba; e Nova Friburgo, no Rio de Janeiro. Segundo ele, um dos
pontos positivos do projeto que existe consenso em relao participao da pequena
99
produo no desenvolvimento das naes. Nos arranjos produtivos, temos um dinamismo

maior. Embora a varivel-chave realmente seja a capacitao tecnolgica das empresas
menores. O que deve facilitar o entendimento entre as partes envolvidas que o projeto ter
estimulo de polticas publicas, ressalta.
Um dos exemplos apontados pelo gerente o caso do cluster da cidade de Limeira,
interior de So Paulo, que possui mais de 400 empresas do segmento de jias e folheados,
gerando 20 mil empregos. A regio possui um shooping permanente, onde 30 empresas
expem seus produtos, fato que normalmente no seria possvel se no houvesse consenso
entre elas. Tambm existe na regio um consrcio de exportao desses produtos, j que
uma empresa sozinha dificilmente conseguiria reunir quantidade suficiente de peas para
exportao.
Morreli destaca dois pontos positivos desse caso, em particular. O primeiro que
existem na regio vrias incubadoras e instituies de ensino, como Universidade de So
Carlos e o IPT (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas), que se dedicam ao estudo desses
arranjos e que do apoio s empresas. Segundo a forte cooperao entre os empresrios:
Os problemas so comuns e, na maioria dos casos, as solues tambm.
Apesar de no estar inserida em um modelo tradicional de cluster, empresa beneficiase das caractersticas de produo de peas para veculos pesados na regio de Caxias do
Sul
Marcopolo um exemplo de empresa que tira vantagem de sua localizao
Considerada lder na produo de carrocerias de nibus e uma das principais
fabricantes internacionais do produto, a Marcopolo s tem se beneficiado do fato de estar
localizada na cidade gacha de Caxias do Sul. A empresa, que se instalou na regio em
1949, acredita que seu sucesso deve-se a tecnologia desenvolvida ao longo dos anos e ao
fato de estar prxima de empresas que se complementam em alguma parte do processo
industrial. "Esse sucesso no seria possvel se nos no estivssemos em uma regio
considerada referencial na produo de peas para veculos pesados", avalia Carlos Zignani,
diretor de relaes com investidores da empresa.
Segundo ele, na regio, existem outras empresas do segmento que utilizam o mesmo
tipo de mo-de-obra, matrias-primas e insumos. "Aqui na regio, temos a Agrale e a
Randon, entre outras, que tambm produzem veculos pesados, mas isso, na verdade, um
dos fatores que nos impulsionam e nos levam a crr que a diversidade existente no mercado
e que permite a estabilidade da empresa. Diz Zignani
Para Danilo Igliori, especialista no assunto, os territrios representam uma trama de
relaes sociais que estabelece regras, o que aumenta a confiana existente entre os
agentes e valoriza o ambiente em que estes atuam. Zignani concorda com ele e acrescenta
que tambm do ensejo a alianas estratgicas que produzem resultados concretos, citando
como exemplo o processo de venda de tecnologia da Marcopolo para a Iveco, brao da Fiat,
para a fabricao de micronibus urbanos e rodovirios.
Hoje a Marcopolo detm 49,9% de participao de mercado e, de acordo com Zignani,
os negcios no exterior contriburam significativamente para essa participao. No primeiro
semestre deste ano, a Marcopolo exportou 2.088 unidades, com crescimento de 4,3% em
relao ao ano passado. Mxico, Colmbia, Arbia Saudita e frica do Sul foram os principais
mercados compradores. Esse desempenho consolida sua posio como um dos principais
fabricantes mundiais de carrocerias.
At o final do ano, a empresa dever aumentar o envio de unidades para o mercado
externo, em razo de operaes contratadas, o que confirma a previso de fechar 2002 com
receita liquida de R$ 1,1 bilho e com produo anual superior a 13 mil unidades, recorde no
Pas.
100
Regio do Vale dos Sinos abrange 26 municpios e detm cerca de 60% da

indstria de insumos e 80% da indstria brasileira de maquinrio para couro e
calados: Rio Grande do Sul concentra um dos maiores clusters caladistas do mundo
A regio do Vale dos Sinos, prxima a Porto Alegre, especializada na fabricao de
calados femininos de couro e de materiais alternativos, como plstico. Embora esteja situada
em diversos municpios, a maioria das empresas do segmento ainda considera a cidade de
Novo Hamburgo o centro econmico local.
Em um raio de cerca de 80 km possvel encontrar fornecedores da maioria dos
insumos necessrios, bem como produtores de mquinas e equipamentos.
Embora nos ltimos anos aes voltadas ao desenvolvimento de clusters tenham
ditado as regras na formulao das polticas econmicas do Rio Grande do Sul, Danilo Igliori
explica que desde a dcada de 60 a regio era considerada um cluster bem
desenvolvido."Apesar de existir na regio alguma segmentao de mercado, sempre houve
elevado grau de competio entre as empresas e, como a produo de calados representa a
principal forma de obteno de renda no Vale dos Sinos, o padro de concorrncia dever
permanecer", comenta.
Duas empresas destacam-se no Vale dos Sinos pela inovao tecnolgica que
impulsionam vantagens competitivas: Calados Bibi e Calados Dilly. Pioneira na produo
de calados infantis no Brasil, a Calados Bibi e um bom exemplo de empresa inserida em
um cluster. Alm dela, merece destaque a Calados Dilly, que tem tradio em fabricao e
exportao de calados esportivos. Por que essas empresas inovam mais do que outras do
mesmo segmento localizadas em outras regies? Condies de demanda, proximidade de
indstrias correlatas e de indstrias de apoio, alm da forte questo cultural, parecem ser os
grandes facilitadores de seu xito.
A Calados Bibi tem sua matriz em Parob, situada em uma regio dentro de um raio
de mais ou menos 100 km de Novo Hamburgo, que concentra 80% da matria-prima
empregada na confeco de seus produtos. No Rio Grande do Sul, a empresa tem mais uma
filial, alm de contar com duas unidades terceirizadas. Fora do Estado, possui uma unidade
fabril em Cruz das Almas, na Bahia. No total, emprega diretamente 1.340 funcionrios, sendo
710 no Rio Grande do Sul, alm de mais 400 terceirizados. Segundo Rosnei Alfredo da Silva,
gerente-comercial, a empresa projeta comercializar 5,1 milhes de pares de sapato este ano,
com previso de R$ 88 milhes de faturamento.
Embora concentre 85% de suas vendas no Brasil, a empresa exporta para 35 pases.
Segundo o diretor-presidente, Marlin Kohlrausch, a Bibi se prope a exportar apenas com
marca e design prprios, visando selar parcerias de longo prazo. Os Estados Unidos so os
maiores compradores externos: as exportaes para esse pas aumentaram 159% este ano e
podero alcanar 50 mil pares ate dezembro. Resultados como esses, somados a abertura
de novos mercados, como Mxico e Cuba, compensam a reduo de 87% das vendas para a
Argentina, possibilitando que as vendas para o mercado externo permanecessem estveis
este ano, totalizando 224,6 mil pares de janeiro a julho.
A Bibi procura se destacar da concorrncia pelo design inovador e pelos maquinrios
utilizados na confeco de calados, especialmente os empregados nos tnis para crianas
em incio de prticas esportivas. "Os investimentos em novas tecnologias e maquinrios
nunca param na empresa e acredito ser esse nosso grande diferencial", afirma Silva. Com
investimentos continuados em pesquisa e desenvolvimento, a Bibi se consolidou no mercado
como um referencial. O maior indicador de seu comprometimento com a qualidade e a
inovao o fato de os produtos da empresa conseguirem penetrar em mercados como
Indonsia e Taiwan, onde, segundo Silva, no e o preo que impera, mas sim a qualidade e o
design.
A Calados Dilly est no mercado h 37 anos e detm a marca Try On, voltada
exclusivamente para o mercado brasileiro. Sua matriz na cidade de Ivoti (RS) e possui mais
101
quatro unidades no Rio Grande do Sul e duas no Nordeste. A Dilly tambm tem tradio na
exportao de calados esportivos, figurando entre os principais fornecedores brasileiros.
Produzindo tambm para marcas de terceiros, seus calados so exportados para 12 pases,
entre eles: Estados Unidos, Canad e Portugal.
Gabriel Klauck Moraes, gerente-comercial, salienta que a questo de investimentos em
tecnologia de ponta cultural e esta inserida no prprio processo de colonizao da regio.
Segundo ele, as inovaes tecnolgicas na maneira de administrar e que realmente fazem
a diferena, mas existem pontos positivos na proximidade de companhias do mesmo
segmento, como acontece no Vale dos Sinos: "O que considero mais importante que todos
estamos prximos da maioria de nossos fornecedores. A troca de informaes bem rpida,
o acesso a mo-de-obra qualificada facilitado, e a cultura da regio um elemento positivo
adicional." (A.D.)
Na regio que concentra o maior nmero de indstrias de cermica para revestimento
do pas, empresrios adotam tcnicas de cooperao.
Cluster ceramista do sul catarinense tem caractersticas prprias.
A maior parte do cluster ceramista de Santa Catarina est localizada em um anel de
aproximadamente 15 Km ao redor da cidade de Cricima. Na regio, esto trs conjuntos
principais de empresas. As cermicas, os fornecedores de insumos e os fornecedores de
insumos e os de mquinas e equipamentos, enfatiza Danilo Igloori. Ele resalta que as
inovaes no setor ocorrem, sobretudo, na aquisio de novos equipamentos e insumos.
Segundo ele, a regio ainda conta com diversas instituies voltadas para a formao de
profissionais especializados, o desenvolvimento tecnolgico e a melhoria das condies de
competitividade das empresas locais.
Eu, particularmente, s vejo vantagens em fazer parte desse cluster. Temos condies
comuns de mo-de-obra, matrias-primas prximas e ainda adotamos algumas estratgias
conjuntas para impulsionar aos negcios de todos, salienta Rogrio Arns Sampaio,
presidente da Cecrisa Revestimentos Cermicos, uma das lderes do setor, com faturamento
da ordem de R$ 280 milhes. Segundo ele, a empresa est no mercado h 31 anos e, apesar
da intensa concorrncia, o ndice de rotatividade de profissionais na empresa mnimo. Com
cinco unidades fabris, a empresa conta com aproximadamente 1700 empregados, exportando
para mais de 50 pases.
Partidrios de aes conjuntas para a realizao de diversos projetos visando a
ampliar o desempenho econmico do clauster, Sampaio explica que uma empresa s forte
se estiver inserida dentro de um segmento forte. Ento acho que a primeira coisa a ser feita
um esforo para tornar o setor em que atuamos forte tambm. Tanto Sampaio quanto os
demais empresrios da regio parecem ter plena conscincia desse fato, pois normalmente
participam dos mesmos eventos e feiras e tem acesso a todas as tecnologias disponveis.
DUARTE, Freitas A. Agenda XXI, TB editora ,2002: P.44 a 49.
6. TENDNCIA DE VALOR NA LOGSTICA

Embora ainda pouco difundido, no s no Brasil como tambm no exterior, o conceito
de ambientes colaborativos na cadeia de suprimentos j se apresenta como um consistente
caminho para que todos os agentes da cadeia possam melhorar seus processos, reduzir
custos, aumentar sua receita e ter maior controle sobre a qualidade de produtos e servios.
102
Gerir os negcios dentro de uma perspectiva em que todos os agentes que compem a
cadeia de suprimentos estejam integrados, dentro de um esprito de apoio e ajuda mtuo
pode significar um salto na performance das empresas e de seus parceiros. Esse um
conceito que apesar de ainda incipiente j aponta grandes possibilidades de ganhos para
cada um dos elos e da cadeia como um todo. Quem tem acompanhado os trabalhos
desenvolvidos nessa rea garante que, ao criar ambientes colaborativos, todos os agentes
ganham. As empresas passam a ter condies de vender mais, aumentar sua receita,
melhorar seus processos e reduzir custos. Portanto, este novo conceito no pode ser
encarado como mais um modismo, mas sim como um meio de capacitar as empresa para
adequarem-se a realidade imposta por um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
A base desse conceito esta no CPFR - Collaborative Planning, Foreyisting and
Replenishment (Planejamento, Previso e Reabastecimento Colaborativos) - um processo
que envolve parceiros da cadeia de valor com o objetivo de torn-la mais eficiente a medida
que as variaes entre o abastecimento e a demanda so reduzidas que est apenas
comeando a ser assimilado e implementado pelas organizaes em todo o mundo. No
entanto, para tornar esse conceito de colaborao uma realidade preciso, de um lado,
promover mudanas na cultura interna das empresas, e de outro, mudar o relacionamento
que estas estabeleceram ao longo dos anos com os vrios elementos que pertencem
mesma cadeia. Coloc-lo em prtica depende muito mais de pessoas e processos do que
simplesmente da adoo de tecnologias sofisticadas.
Olhar para fora
Segundo o professor Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em
Logstica - CEL, do Coppead/UFRJ, o acerto de colaborao se contrape relao
tradicional entre clientes e fornecedores na cadeia, que, sempre conflituosa, gera
competitividade negativa e maiores custos para os dois lados. "Por exemplo, no modelo
tradicional o cliente est preocupado se o fornecedor vai aumentar o preo, entregar fora do
prazo e manter a qualidade. Passa a ter mais de um fornecedor do mesmo produto,
colocando uns contra os outros. Com isso, acaba por no ter a informao adequada sobre a
necessidade real do seu cliente. Ele ao falar para o fornecedor quanto vende, ou que ainda
h estoque e, se puder, usa isso para forar preo em cima dele", observa Fleury, lembrando
que o fornecedor, por outro lado, no diz o que de fato esta disponvel para poder barganhar
preo. "Essa falta de comunicao e informao gera incertezas muito grandes no controle de
estoques.
A colaborao se contrape relao tradicional entre clientes e fornecedores na
cadeia que, sempre conflituosa, gera maiores custos para os dois lados
Com o tempo, a prtica gera uma srie de custos tanto para fornecedores quanto para
clientes. Um quer ganhar em cima do outro..
A partir dessa constatao, aliada a evoluo tecnolgica dos sistemas de
comunicao e de informtica que permitiu a troca de dados entre os elos da cadeia, segundo
o professor do CEL, percebeu-se tambm que, ao colaborar, era possvel reduzir custos
efetivamente, melhorar a qualidade das operaes e ganhar estabilidade na relao
comercial. "Surgiu, ento, a idia de supply chain management, a gesto na cadeia de
suprimentos, cujo principio bsico exatamente deixar de olhar s para dentro da sua
empresa e comear a olhar para fora, trocar informaes, colaborar com parceiros, tanto
clientes quanto fornecedores, com esses objetivos", relata Fleury.
Luiz Vieira, vice-presidente da Booz Alien & Hamilton - consultoria multinacional de
gesto e tecnologia, no Brasil desde 1965 concorda que o primeiro passo da colaborao
103
entre fornecedores e clientes quebrar a cultura de "silos" funcionais dentro das empresas.
"O primeiro grande desafio para a implementao de um ambiente colaborativo na cadeia de
suprimentos mudar esta postura dentro da organizao. Por exemplo, no incomum cada
departamento de uma empresa trabalhar de maneira estanque com sua prpria previso de
vendas. Assim, a rea comercial tem uma previso de vendas e de metas, enquanto a
financeira est muito mais relacionada com oramentos, com resultados. A de compras, por
sua vez, gira em torno do que dita a rea industrial. E, se no h padro de informaes nem
internamente, no se pode pensar em trocar dados com os parceiros da cadeia", avisa o
consultor.
O conceito de ambiente colaborativo est ligado a uma conscincia moderna
de.extended enterprise (empresa estendida), pondera Eduardo Atihe, da Accenture
empresa mundial de consultoria de negcios, presente em mais de 45 pases. "A empresa
no s aquilo que ela faz nas suas fronteiras. Nesse conceito de extended enterprise, que
amadureceu nos ltimos cinco anos, a organizao na cadeia estendida tanto para trs, na
relao com seus fornecedores, quanto para a frente, com seus clientes. Desse extended
enterprise nasceu o conceito de extended supply chain, que pressupe um bom
gerenciamento da cadeia de valor. Ou seja, estender para a frente e para trs as melhores
prticas de planejamento e execuo das operaes. Pensando, ainda, em estender seu
supply chain para o fornecedor do seu fornecedor e o cliente do seu cliente, estabelecendo
um padro de qualidade das suas prticas, se elas forem as melhores da cadeia, ou ento,
absorvendo as dos seus fornecedores, naquilo que eles tem de melhor."
Crculo vicioso
Apesar de o CPFR existir ainda muito mais no campo terico do que na prtica, as
experincias com o conceito j indicam as vantagens de estabelecer esse acordo
colaborativo. Paulo Resende, diretor do Ibmec - instituio de ensino especializada em
negcios, voltada para MBAs em Finanas, Marketing e Administrao -, lembra que at
pouco tempo a logstica era prticada no Brasil, e em boa parte do mundo, como extenso
apenas das indstrias, o que significava que a logstica de distribuio ou de compra de
materiais ficava condicionada ao mbito intra-empresarial.
Segundo Resende, as indstrias perceberam, principalmente nos Estados Unidos, que
a colaborao entre fornecedores e clientes criava um modelo logstico padronizado e,
conseqentemente, estendia os benefcios para todos os elementos da cadeia de
suprimentos. "A partir do momento em que uma determinada empresa toma uma deciso de
colaborao, seus clientes rapidamente comeam a perceber, por meio de economias de
escala e de escopo, os resultados positivos. Isso acontece porque, num processo
colaborativo, todos tm o mesmo nvel de informao, por um lado, e recebem os mesmos
benefcios, por outro. Essa nova onda a expanso dos benefcios adquiridos com as
logsticas intra-empresariais para uma logstica interempresarial", entende o diretor do Ibmec.
Para Altamiro Borges Junior, diretor da consultoria KOM Intemational-ABPL &
Associados, a eliminao de esperas, retrabalhos, previses de vendas erradas,
planejamento de produo inadequado e, conseqentemente, sobras de estoques, so as
grandes vantagens do CPFR.
A cadeia estendida amplia a viso de ajuda mtua, permitindo avaliar quem
precisa de mais ajuda e quem tem condies de oferecer maior apoio.
"Baseado em informaes ou provises erradas, o planejamento da produo tambm
ser equivocado, o que redundar em estoques desnecessrios. E isso acaba obrigando as
empresas a fazerem promoes, liquidaes e descontos para eliminar o estoque excedente.
Ou, ainda, aumenta os custos de transporte e armazenagem, porque estes negcios so
104
feitos todos no final do ms. Ai, como continua no havendo boas informaes na cadeia,
volta-se a repetir os mesmos erros, criando-se um crculo vicioso em todo o processo, que
desestrutura todos os ocupantes desta cadeia", diz Borges, observando que a colaborao
procura exatamente eliminar este vicioso, a medida que ajusta os problemas de informao
da cadeia.
"Uma forma de eliminar estes problemas criar um ambiente de ajuda mtua, seja com
os fornecedores, seja com os clientes. E, para receber ajuda, preciso dar algo como
retribuio. A cadeia estendida amplia essa viso, uma vez que permite avaliar quem, ao
longo da cadeia, precisa de mais ajuda e quem tem condies de oferecer maior apoio.
Alm de permitir uma troca de informaes eficiente, que possa quebrar o crculo
vicioso, a colaborao pode reduzir custos ao longo da cadeia. Para o professor e
coordenador do -MBA em Logstica Empresarial da Fundao Getulio Vargas/Rio, Renaud
Barbosa, criar um ambiente colaborativo nada mais do que a compreenso, por todos os
componentes da cadeia, de que o custo logstico - o principal inimigo dos resultados
buscados - decorre, desde o incio, da acumulao de custos logsticos, inclusive impostos,
agregados aos produtos e servios ao longo da cadeia de produo. "Os custos logsticos de
um automvel, por exemplo, comeam a ser agregados a partir do prprio minrio de ferro,
que ser transformado em chapa, estampado e, desta, em veculo. H, ainda, as cadeias do
vidro, do plstico e dos componentes eletrnicos. So algumas centenas ou milhares de
relacionamentos que vo agregando custos", diz Renaud, ressaltando que a colaborao
visa, primeiramente, identificar aqueles pontos realmente significativos ao longo dessa
cadeia, e no todos, e fazer com que os principais elos dela possam transformar custos em
benefcios para o cliente final. "E ele quem tem o verdadeiro poder, quem precisa de produtos
de qualidade, preos competitivos, etc. Se todos na cadeia compreenderem que o cliente final
a meta, e no o seu cliente direto, o primeiro passo para que eles trabalhem de forma
colaborativa j estar dado.
7. MERCADO BRASILEIRO
A aplicao do CPFR ainda bastante restrita, no apenas no Brasil como tambm no
exterior e, a exemplo do que ocorreu com outras ferramentas logsticas, sobretudo aquelas
que envolvem mudanas culturais, vem sendo adotado por empresas globalizadas, que
contribuem para a disseminao da prtica. No mercado nacional, h alguns setores que j
comeam a trabalhar o conceito de colaborao, entre os quais o siderrgico, o automotivo,
empresas de tecnologia e as grandes redes varejistas, ainda que de forma embrionria.
"Quando falamos em tecnologia ou de novos processos suportados por tecnologia no
pas, e olhamos o Primeiro Mundo, percebemos que sempre h alguma iniciativa das
empresas nacionais em reproduzir esses modelos. As organizaes esto cada vez mais
globalizadas e o brasileiro aprende rpido. O que acontece aqui, muito freqentemente, que
encontramos tecnologias e processos inovadores, mas em pequena escala", observa Marcos
Isaac, da Bearing-Point - consultoria resultante da fuso entre KPMG Consulting e Ernest &
Young no Brasil.
Extremamente eficiente recomendvel, o conceito de colaborao na cadeia de
suprimentos deve, ainda, levar algum tempo para ser assimilado, principalmente no Brasil.
Alm da transformao de aspectos de ordem cultural das organizaes, o CPFR exige uma
relao de confiana entre os parceiros, uma vez que a premissa do ambiente colaborativo
a troca de informaes.
Segundo Isaac, pesquisa recente realizada por sua consultoria apontou que existe um
grande receio tanto de quem fabrica e dono da marca quanto de quem distribui, em
disponibilizar informaes para o outro. "O que esta por trs desse receio o medo de que a
troca de informaes estratgicas prejudique o negcio da empresa ou a deixe em posio
desfavorvel na negociao de preos. Por isso, essa a maior barreira, sem nenhuma
dvida.
105
Para o consultor, esse comportamento no se restringe apenas ao Brasil, pois uma

pesquisa publicada nos Estados Unidos, em 2000, indica situao similar entre as empresas
norte-americanas. "Na minha opinio, no Brasil esta desconfiana mais acentuada porque
nossos agentes econmicos, integrantes dessa cadeia de valor, foram acostumados, ao
longo de quatro dcadas, a ganhar dinheiro com a inflao, tomando sempre cuidado para
no perder com ela. Ento, geraes de empresrios, executivos e consumidores brasileiros,
foram educadas a tirar vantagem do jogo inflacionrio", avalia Isaac, para quem, por isso
mesmo, as empresas esto ainda hoje sob um cenrio de picos de vendas nos finais de ms
e ociosidade no resto do tempo, principalmente na rea de bens de consumo.
Segundo Eduardo Atihe, para superar as dificuldades no que diz respeito a confiana,
importante observar o comportamento das organizaes dos Estados Unidos. "Eles avanam
muito porque tem capacidade para fazer coisas que no tem nenhum desejo de fazer. So
mais pragmticos e, na medida em que sabem que adotar tal comportamento resolve, baixa o
custo, no tem o menor problema em pactuar. Podem at no confiar no parceiro, mas a codependncia tal que atuam como se confiassem. Posso no confiar em voc, e em principio
no tenho nenhuma razo para confiar, mas eu vejo valor nisso. Pode dar errado, pode no
sair, mas o valor que esta na frente compensa o risco que vou correr. E riscos podem
perfeitamente ser mitigados.
Primeiros passos
Na medida em que essas barreiras forem transpostas, as empresas tm condies de
dar os primeiros passos para criar um ambiente colaborativo. E para que a ferramenta traga,
efetivamente, os resultados desejados, preciso observar e ponderar algumas das opinies e
recomendaes dos estudiosos no assunto. "Em primeiro lugar, importante ressaltar que
no se colabora com todo mundo. A colaborao voltada apenas para aqueles clientes ou
fornecedores muito importantes, porque a colaborao custa caro. preciso manter uma
equipe dedicada em contato com os elos e a relao tem de ser administrada um a um. No
um relacionamento passvel de posies generalistas", alerta o professor Paulo Fleury,
lembrando que, no sistema tradicional, todos os elos da cadeia recebem mais ou menos o
mesmo tratamento. "Na viso colaborativa, no; sobretudo porque envolve um planejamento
muito mais apurado.
A colaborao no passvel de posies generalistas; como exige tempo e
dinheiro, preciso analisar quem, ao longo da cadeia, compensa o esforo
Para cada relao h uma gesto do relacionamento. E j que isso exige tempo e
dinheiro, importante avaliar quem, ao longo da cadeia, compensa o esforo. Por exemplo,
de 100 clientes, apenas 20, no mximo, devem integrar o ambiente colaborativo. Com o
restante, trabalha-se da mesma maneira que se trabalhava antes", diz Fleury. E acrescenta:
"A escolha deve ser tambm por parceiros que tenham uma cultura afinada com a da
empresa. No adianta, por exemplo, ter uma cultura muito voltada para programas de
qualidade e tica comercial e se relacionar com algum que no tem essas preocupaes,
ainda que seja um fornecedor de grande volume. No vai dar certo, porque os valores so
diferentes .
J na opinio de Altamiro Borges a implementao da colaborao deve ser por
etapas, escolhendo alguns elos. "Os elos mais fortes, que so os internos, devem estar
totalmente consolidados. E no podemos, por exemplo, fazer uma colaborao com um
fornecedor se este no quer, no concorda. Precede a implantao do ambiente colaborativo
uma mudana de cultura e de estrutura organizacional. Ou seja, uma mudana em termos de
TI que suporte o conceito uma mudana nos processos internos. Ai a empresa se capacita
para o bsico no CPFR, que identificar seus primeiros clientes e fornecedores que iro
integrar o ambiente colaborativo.
106
Para Marcos Isaac, o ideal iniciar a colaborao com um projeto-piloto, para s

depois expandi-la para outros elos da cadeia. "Podemos ir tanto para trs, com os
fornecedores, quanto para a frente, com os clientes. As iniciativas podem acontecer at
separadamente, dentro da mesma empresa, comandadas por pessoas ou equipes diferentes.
Mas elas tem de conversar para que uma aprenda com os erros e acertos das outras, para
que o conceito, de maneira geral, no seja perdido de uma ponta para a outra dentro da
prpria empresa."
A direo em que deve caminhar a colaborao, segundo Eduardo Atihe, depende de
quem tem o maior potencial de valor. "Se a organizao identificar que o maior valor
agregado est na frente, enquanto para trs esse valor pequeno, deve-se comear para a
frente. A indstria automobilstica, por exemplo, comeou a colaborar para trs, com seus
fornecedores, e hoje est integrando sua rede de concessionrias. Como comear depende
do valor e da viso estratgica para identificar esse valor", diz o consultor, para quem a
colaborao como um jogo de xadrez. "Na hora em que se localizam os valores, pode
acontecer de ter de colaborar com dois elos da frente (clientes) e uma para trs
(fornecedores).Para Atihe, um aspecto importante para o sucesso da colaborao a
habilidade de identificar qual o seu valor, quais so as alavancas de valor, quanto de valor
cada uma delas pode agregar e qual o esforo envolvido. Isto permite priorizar os processos
de colaborao a serem iniciados e ver resultados tangveis desde o incio.
Troca de informaes
Outra questo fundamental, segundo os especialistas, diz respeito aos sistemas de
informao que devem ser adotados e quais informaes devem ser trocadas. Para Altamiro
Borges Junior, por exemplo, o primeiro passo neste processo a padronizao. " preciso
padronizar sistemas, pois impossvel trabalhar num ambiente em que cada ponta tem o seu
prprio modelo de cadastro e descrio de produto, por exemplo. Imagine eu mandar um
arquivo para meu parceiro que, por ter um sistema diferente, ou no consegue ler
adequadamente ou precisa ficar fazendo converses deste documento", diz Borges,
sugerindo a implementao de uma fase inicial, na qual os dois lados iro trabalhar em
padres de informaes. "E, no Brasil, h institutos e rgos que fazem isso, como a
Associao ECR Brasil e a EAN Brasil", indica.
Concluda esta fase, possvel definir as informaes que tem de, necessariamente,
ser trocadas. "Trocar o que? Se minha maior dificuldade e o planejamento de vendas, ento
comeo a trocar informaes com os vendedores, que comeam a trocar mais informaes
com os meus clientes. , a partir da, j comeo a integrar na colaborao os meus clientes.
As informaes que troco com meus vendedores so, obviamente, informaes de vendas e,
por produto, por regio, por rea. Do outro lado, com os fornecedores, o processo o
mesmo. Se eu planejei a produo e o meu fornecedor conhece esse planejamento, podemos
ter uma maior sincronizao, o que diminui estoques na cadeia e otimiza o processo logstico
como um todo. Neste caso, troco informaes sobre pedido, estoque, nota fiscal, previso de
vendas e preos praticados, por exemplo", detalha o diretor da KOM-ABPL, lembrando que a
definio sobre o que deve ser trocado depende da evoluo do processo. "No ambiente
colaborativo parte-se do geral para o particular. Em processos como este, temos quase 100
documentos a ser trocados, tais como aviso de chegada e sada, notificao de problemas,
irregularidades, etc. 0 fundamental, neste caso, que desenhemos os processos como se
fosse um negcio s, distribuindo e compartilhando informaes igualmente.
Nesse ambiente, segundo Marcos Isaac, os sistemas habilitados para web so
importantes em larga escala, mas no necessariamente dentro do piloto. "Os grandes
fornecedores de softwares, tanto de ERPs quanto de Supply Chain, alardeiam que seus
produtos esto habilitados para web, o que de fato fundamental. Mas h vrios exemplos de
pilotos de CPFR, fora do Brasil, em que as empresas se comunicam por meio de planilha
eletrnica. Para o piloto, voc consegue manter um pequeno nmero de agentes envolvidos
107
com solues de baixa tecnologia. Portanto, o fato de um determinado agente no dispor

ainda de ERP ou sistemas de Supply Chain no pode ser usado como argumento para excluir
da colaborao um agente importante da cadeia.
Na opinio de Luiz Vieira, sem dvida os softwares adotados e os meios utilizados para
a troca de informaes viabilizam o ambiente colaborativo, mas existe antes uma questo
essencial. "No adianta ter investimentos macios em tecnologia da informao se eu no
tenho a confiana. Muita gente implementou o ERP no mesmo contexto de processos
organizacionais estanques. Ou seja, mantendo aqueles silos" funcionais. Ento, muitos dos
benefcios que o ERP traz a partir de uma base de dados nica, de uma base transacional
nica, so perdidos porque a troca de informaes ainda e limitada internamente na
organizao. 0 sistema de informaes uma condio necessria, mas no suficiente",
ressalta o consultor, acrescentando que a participao de um terceiro pode ajudar a dar maior
confiabilidade na troca de informaes. "Trata-se de um agente externo a cadeia, que pode
ajudar a criar e gerir esse ambiente colaborativo, sobretudo no incio do projeto."
MALINVERNI, C TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p.36 a 42.
8. LINHA DE FRENTE
Ikea - Exemplo de uma operao logstica europia
A Ikea um dos maiores fabricantes de mveis da Europa e do mundo. Foi fundada
em 1943 e no para de crescer. Produz mveis para o lar, a base de madeira. E conhecida
por seu design moderno e funcional, preos acessveis a maioria da populao (como gosta
de anunciar) e preocupao quase obsessiva com a proteo ambiental.
A Ikea conta hoje com mais de 160 lojas em 35 pases, abrangendo toda a Europa,
Amrica do Norte e sia. Vende tanto em lojas com a bandeira Ikea, como por catlogo e via
internet. Um catlogo tpico da Ikea pode conter mais de 5 mil itens. As vendas anuais
situam-se ao redor de US$ 10 bilhes.
A Ikea, um dos cinco maiores compradores mundiais de madeira, esteve recentemente
no Brasil, estudando importar sua principal matria-prima da Amaznia. Ficou claro que s
tem interesse em importar madeira certificada (consumo anual, cinco milhes de metros
cbicos).
Para fins logsticos, a Ikea dividiu a Europa em cinco regies:
Europa do Sul: Franca, Espanha, Portugal
Europa do Sudeste: Sua, Itlia, ustria
Europa Ocidental: Reino Unido, Holanda, Blgica
Europa do Norte: Dinamarca, Noruega, Sucia, Finlndia
Europa do Leste: Polnia, Rssia, Hungria, Eslovquia Repblica Tcheca.
O conceito logstico fundamental atender as lojas de maneira contnua e confivel. Para
tanto, os CDs no devem situar-se longe delas. 0 leadtime (prazo de entrega) deve ser curto
e constante, enviando-se caminhes com carga completa as lojas. Este e um dos princpios
bsicos para se chegar a estoques mnimos.
Na regio Sul/Sudeste da Europa um CD na Sua (55.000 m3 de capacidade de
armazenagem), um na Itlia (120.000m3) e trs na Franca: Lyon (100.000m3), Grande Paris
(40. 000m3) e Metz (200.000m3); total: 515. 000m3) ou de apenas 50.000 m2, se admitidos
10m de p-direito.
Esses nmeros mostram a eficincia da rede logstica. A Ikea opera seus CDs com um
mix de pessoal prprio e de terceiros. Prefere utilizar um parceiro diferente em cada
localidade. Promove concorrncia saudvel entre seus parceiros incentivando-os a fazer
108
benchmarking entre si. Principais itens medidos: prazos de entrega, qualidade, avarias
internas e avarias externas.
A empresa reconhece que ainda no encontrou um operador logstico capaz de
atender a todas as suas necessidades na Europa (nota: pelo que percebo, essa carncia e
reconhecida por outras grandes companhias).
Como a Ikea tem compromisso muito forte com a proteo ambiental (por exemplo,
muitos clientes querem saber de onde vem a madeira), procura alternativas para o transporte
rodovirio responsvel por dois teros da movimentao (o restante segue por ferrovia). 0
maior entrave a expanso da distribuio ferroviria e a pouca confiabilidade ! no
cumprimento dos rigorosos prazos de entrega dos mveis s lojas. Alm disso, a Ikea
encontra grande dificuldade em reunir-se com as ferrovias. So muitos pases e inmeras
companhias ferrovirias, que nem sempre demonstram boa vontade para um dilogo
proveitoso.
O objetivo e criar uma espcie de "consrcio" ferrovirio que trabalhe em sincronia,
chegando-se a uma malha logstica de grande abrangncia. A Ikea utilizaria o transporte
ferrovirio para longas distncias, com dois ou trs pontos de transferncia na Europa, onde
os produtos passariam para linhas regionais, de curta distncia, abastecendo os CDs.
"Mutatis mutandis", esse exemplo de integrao rodovia/ferrovia poderia muito bem ser
cogitado para utilizao no Brasil. Nossas rodovias, em sua maioria, tambm esto
congestionadas, com um altssimo ndice de acidentes envolvendo caminhes, se comparado
a Europa. Exemplos: rodovias Regis Bittencourt (So Paulo/Curitiba) e Ferno Dias (So
Paulo/Belo Horizonte), interligando trs dos maiores plos industriais e comerciais do Brasil.
Temos ferrovias nessas reas e centenas de empresas poderiam se beneficiar com a
integrao. J existem alguns louvveis entendimentos que frutificaram, estamos comeando,
mas ainda ha um enorme esforo a desenvolver no mltimodalismo.
Voltando Ikea, no somente o atendimento as lojas que ocupa as atenes
logsticas da companhia. H outras reas que merecem ateno:
Entrega domiciliar dos produtos adquiridos nas lojas;
Vendas por catlogo para vrios pases;
Vendas via internet. *
Como a Ikea espera aumentar fortemente suas vendas diretas aos consumidores por
catlogo e internet - a meta e chegar a 25% das vendas totais, com extraordinria reduo de
custos - o planejamento logstico ser cada vez mais complexo.
9. ROMPIMENTO DE PARADIGMAS
Paradigmas so modelos, padres, comportamentos, convenes, ritos, normas,
culturas, preconceitos, vcios, standards, hbitos, etiqueta e muito mais. Convivemos com,
eles desde que o mundo e mundo. Os atentados de 11 de setembro de 2001 nos Estados
Unidos romperam inmeros paradigmas. Ainda cedo para alinharmos todos os paradigmas
rompidos, mas muitos j so claramente perceptveis.
Interrompa essa leitura por alguns instantes, feche os olhos e veja o que j mudou em
sua vida particular ou em seu trabalho. Muita coisa, tenho certeza assim como j aconteceu
em minha vida.
Joel Barker, americano, foi quem colocou em perspectiva clara e didtica. O Negcio
dos Paradigmas", titulo do livro que o fez mundialmente conhecido (The Business of
Paradigms). Dois tpicos chamaram minha ateno:
Paradigmas so sempre rompidos por pessoas de fora, em geral estranhos que no
controlam a situao diretamente;
Uma vez rompido um paradigma tudo que existia antes passa a valer zero ou seja,
no h retorno a situao anterior. E como se estivssemos indo em uma direo e de
repente fizssemos um giro de 180 graus e partssemos na direo oposta, sem volta.
109
Aps 11 de setembro de 2001 o mundo mudou para sempre. Estejamos atentos a isto,
momento de muita reflexo e planejamento. Estejamos preparados para novos desafios,
alguns nunca antes sequer suspeitados. Inclusive na logstica muita coisa vai mudar.
Por exemplo, como deveremos tratar transporte mltimodal, onde rodovias ferrovias,
transporte areo e fluvial; martimo se interligam e se entrelaam? Quais as influncias na
gesto de estoques, pois o just-in-time poder tornar-se mais problemtico? Como sero
afetadas as comunicaes eletrnicas via internet? Ser introduzido algum tipo de "censura"?
No temos ainda as respostas, mas com o tempo elas viro. Como disse Barker, voc pode e
deve moldar o seu prprio futuro, porque se voc no o fizer, outra pessoa certamente o far.
A nica coisa que no muda a certeza de mudanas continuas.
CHERMONT, M TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p. 60 61 - 62.
10. RISCOS E PRODUTIVIDADE
Custos altos/baixa produtividade/falta de remunerao est asfixiando os segmentos
de logstica e transporte. Esta na hora de todos comearem a buscar solues.
Quando se fala em medidas de gerenciamento de risco, para se evitar o j alastrado
roubo de cargas nas estradas brasileiras, a primeira coisa que vem a mente e a dificuldades
que as transportadoras enfrentam para atender as exigncias das companhias seguradoras.
Poucos se do conta de que essas exigncias tem inibido a produtividade no segmento
de logstica e aumentado sobremaneira os custos dessa atividade, uma vez que 70% deles
esto atrelados ao transporte. Por medidas de gerenciamento de risco entende-se
rastreamento via satlite, escolta dos caminhes. vigilncia em terminais, estabelecimento de
rotas utilizadas pelos veculos com monitoramento de locais e tempos de paradas, limites de
valor para a carga transportada em cada veculo de acordo com o valor dela e por a vai. Elas
so estabelecidas de forma diretamente proporcional ao risco no transporte e ao valor
agregado das mercadorias transportadas. Quanto maior for esse risco (rotas, valores
envolvidos), maiores sero as exigncias das seguradoras.
Elas so exigidas pelas seguradoras basicamente em funo do crescimento do roubo
de cargas. No Brasil, como em qualquer pais do mundo de economia semelhante, e bvio
que nenhuma seguradora entra no mercado para ter prejuzo. Como uma empresa de
qualquer outro ramo, ela existe para dar lucro a seus investidores e, portanto, no pode
submeter os investimentos dela a evoluo do roubo de cargas no pais muitas delas ate
deixaram de operar com esse tipo de transporte exatamente por conta disso. Lgico,
portanto, que tem o direito de adotar precaues contra o prejuzo.
Mas bvio tambm que o estabelecimento de medidas de gerenciamento de risco
cada vez mais impraticveis pode levar o pas a ficar sem mecanismos logsticos para a
movimentao de sua produo. As transportadoras j vivenciam uma situao impraticvel
sob o ponto de vista de custos, produtividade e rentabilidade que, por extenso, afeta
diretamente a atividade logstica. Em alguns segmentos, como o da carga fracionada, o
estabelecimento de rotas e de limites de valores para cargas certamente esta entre as
medidas que mais reduzem a produtividade em logstica. Como um caminho leva produtos
de varias empresas e as seguradoras de cada uma delas tem exigncias diferentes entre si
em termos de rota e valores das mercadorias, as transportadoras so obrigadas a utilizar um
nmero maior de veculos de forma a evitar que venham a ser responsabilizadas num
eventual sinistro.
Conforme o valor da mercadoria, por exemplo, h situaes em que a transportadora
se v obrigada a utilizar um caminho com capacidade de 25 toneladas para o transporte de
apenas 4 ou 5 toneladas, eliminando dessa forma qualquer ganho que se possa ter em
termos de escala. Isso e muito comum com mercadorias de baixo peso e volume, mas com
alto valor agregado, como e o caso de remdios. A produtividade tambm e afetada por
outras medidas para reduo e evitar a concentrar de risco, como a proibio do trfego a
noite e de comboios, estes responsveis tambm pelo aumento dos custos de segurana.
110
Alm da baixa produtividade, os operadores logsticos esto preocupados com a falta

de remunerao para os custos que o gerenciamento de risco, exigido pelas seguradoras,
traz para o segmento. Uma empresa de logstica tem que ter um sistema de segurana muito
apurado, mas no sendo remunerada para tanto. Embora existam mecanismos para isso,
como a GRIS (a taxa de gerenciamento de risco), a verdade e que .as indstrias ainda
resistem em assumir essas despesas realizadas pelos prestadores de servios para atender
exigncias que elas mesmas fazem por meio de suas companhias seguradoras.
A combinao custos altos/baixa produtividade/falta de remunerao esta asfixiando os
segmentos de logstica e transporte, e certamente j esta na hora de todos os envolvidos
nessa questo comearem a buscar solues. Somente assim, os operadores logsticos
podero continuar cumprindo o papel de importante desta que no cenrio econmico
nacional, como um criador de solues de alta performance.
11. MONITORAMENTO DE DESEMPENHO NA GESTO DE ESTOQUE
O processo de gesto de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos bsicos:
as polticas e modelos quantitativos utilizados, as questes organizacionais envolvidas, o tipo
de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do desempenho do processo.
O objetivo deste artigo o de abordar o aspecto referente ao monitoramento de
desempenho do processo, discutindo as prticas comumente adotadas bem como as
caractersticas consideradas como as mais adequadas. Um sistema de monitoramento pode
ser utilizado para duas finalidades, medir e acompanhar o desempenho do processo como
um todo e fornecer subsdios para programas de reconhecimento e recompensa de
funcionrios, sendo a primeira finalidade o foco deste artigo.
A estruturao de sistemas de monitoramento de desempenho de processo possui
vrios aspectos, tais como a escolha do tipo de tecnologia a ser utilizada e a definio de
responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, uma questo-chave e a
determinao de quais indicadores de desempenho sero utilizados, de forma que o sistema
de monitoramento atenda todas as necessidades e esteja alinhado a estratgia da empresa.
Os indicadores de desempenho utilizados na gesto de estoque podem ser
segmentados em trs grupos: custo, servio e conformidade do processo. Os dois primeiros
grupos de indicadores esto relacionados aos resultados do processo que compem o tradeoff bsico da gesto de estoque, ou seja, o balanceamento do nvel de estoque com o nvel
de servio, com o objetivo de obter-se o menor custo total. 0 terceiro grupo de indicadores,
por sua vez, est associado s razes pelas quais o desempenho e alcanado.
Estes trs grupos de indicadores esto detalhados a seguir.
Indicadores de custo
Normalmente, os indicadores de custo so os mais utilizados no monitoramento do
estoque das empresas, sendo muitas vezes os nicos; atualmente, todos se preocupam com
o tamanho e com o valor do estoque. Esta grande importncia dada aos indicadores de custo
e muitas vezes decorrente da falta de uma viso global do processo de gesto de estoques,
que no abrange os impactos que redues no nvel de estoque podem gerar no grau de
disponibilidade de produto e, conseqentemente, no nvel de servio da empresa.
A gesto de estoque incorre em dois tipos bsicos de custos: custos de manuteno de
estoque e custos associados a falta do mesmo. Este segundo tipo relacionado ao nvel de
servio da empresa, sendo muitas vezes negligenciado.
Um sistema de indicadores que monitore apenas os custos de manuteno consegue
responder a pergunta de quanto custa para a empresa manter seu nvel atual de estoque,
mas no consegue informar quanto podem custar redues de estoque sem embasamento
tcnico. Dessa forma, o sistema no consegue auxiliar na analise do trade-off bsico da
gesto de estoque j citado anteriormente.
111
Os dois tipos de custo so analisados mais detalhadamente a seguir.

Custo de manuteno de estoque
Com relao a este tipo de indicador, trs questes devem ser abordadas: a diferena
entre valor e custo de estoque, as deficincias do monitoramento de valores contbeis e a
necessidade da utilizao de mais de um indicador para se ter uma informao de qualidade.
O primeiro ponto referente a diferena entre valor de estoque e custo de estoque. O
valor do estoque informa o quanto "vale" o estoque, ou seja, o somatrio total do valor dos
produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas no o quanto isto "custa" para
a mesma. Isso deve ser mensurado em funo do custo de oportunidade deste estoque, ou
seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de
alguma outra forma, ou, por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato de aquele valor
estar imobilizado. Este custo alcanado multiplicando-se o valor do estoque pela taxa
mnima de atratividade da empresa em questo, ou seja, qual o retomo mnimo que um
projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por investir no mesmo. Como
muitas vezes este valor no e conhecido, comum o uso de taxas do mercado financeiro,
CDI e Selic, para se obter este custo.
O segundo ponto referente a utilizao de indicadores contbeis para o
monitoramento do estoque. Como estes indicadores so construdos baseados em normas e
princpios contbeis, muitas vezes no so uma representao fiel do fluxo fsico de materiais
na empresa. Isto e particularmente verdadeiro com relao a prtica de redues bruscas no
valor contbil do estoque as vsperas de fechamento de balanos trimestrais. Estas redues
podem ser alcanadas, entre outros artifcios, pela postergao do pagamento de insumos
para aps o fechamento do balano, mas com o produto j recebido.
Outra inadequao dos indicadores contbeis diz respeito a estes tratarem a
informao de forma agregada, no fazendo distines entre produtos com caractersticas
diferentes.
Finalmente, o terceiro ponto e com relao necessidade de mais de um indicador
para um monitoramento completo do custo de manuteno do estoque. Para o
monitoramento completo consideramos necessrio no apenas a informao do quanto custa
o estoque, aspecto coberto pelo indicador apresentado anteriormente, mas tambm se este
custo esta adequado s caractersticas da empresa.
A resposta a esta segunda pergunta pode ser obtida por meio do indicador de
cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque existente e suficiente para atender
a demanda, sem necessidade de reposio.
Peguemos um exemplo para demonstrar a importncia da conjugao destes dois tipos
de indicadores: Uma empresa com um valor de estoque de R$ 4 milhes e com custo de
oportunidade de 20% ao ano possui um custo de estoque de R$ 800 mil/ano. Entretanto, este
valor pode possuir relevncia diferente de uma empresa para outra. Por exemplo, para uma
empresa com faturamento anual de R$ 48 milhes, este valor indica que o estoque e
suficiente apenas para um ms; por outro lado, para uma empresa com faturamento anual de
R$ 8 milhes, este estoque suficiente para seis meses!
Dessa forma, um mesmo valor de estoque pode representar um nvel bastante baixo,
caso do primeiro exemplo mencionado, como tambm pode ser um sinal de alerta, caso do
segundo exemplo.
Custos associados falta de estoque
Os custos associados falta de estoque esto intimamente ligados ao nvel de servio
atingido, sendo sua quantificao financeira. Apesar de sua grande importncia, raramente
so utilizados.
Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferentes, apesar de
baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o custo da falta medido
112
pela margem de contribuio de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou

seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por no conseguir atender uma demanda
existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante
significativo, impactanto no nvel de estoque desejado.
No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em funo do impacto que a
indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os
produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante
pode ser alcanado estimando-se paradas de produo devidas a falta de produtos. Por este
raciocnio, a falta de um nico insumo pode resultar na interrupo de produo de um
produto acabado. Isto implica que mesmo insumos com baixssimo valor agregado podem
possuir um alto custo de falta, em funo da dependncia que o processo produtivo tem
deles. Esta lgica tambm pode ser utilizada para peas de manuteno.
Muitas vezes, ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nvel de estoque
deve ser elevado com o objetivo de reduzir perda de margem de contribuio. Na realidade, a
ponderao dos dois tipos de custos bsicos presentes na gesto de estoques um dos
principais direcionadores de todo o processo. Por meio da comparao dos dois custos
determina-se qual o nvel de estoque que resultar no menor custo total, sendo este a soma
do custo de manuteno de estoque e do custo referente ao lucro cessante por
indisponibilidade de produto.
Outros custos associados
Como a gesto de estoques abrange uma grande gama de atividades de uma
empresa, normalmente existem custos que no os de manuteno de estoque ou associados
diretamente a falta de produto, que so impactados pelo processo de gesto. A definio de
quais custos devem ser considerados e feita em funo das caractersticas operacionais de
cada empresa, devendo ser identificados seus principais impactos na gesto de estoque.
Estes custos devem ser monitorados para que seja possvel a avaliao do custo total
do processo de gesto de materiais. Muitas vezes, estes se mostram to relevantes quanto
os custos manuteno de estoque ou de falta de produto.
Um exemplo deste tipo de custo o custo de destruio de medicamentos na indstria
farmacutica. Essa indstria se caracteriza por possuir produtos de alto valor agregado e com
altssima perecibilidade. Dessa forma, altas coberturas de estoque geradas por gesto
ineficiente podem resultar na perda de produtos por perecibilidade. Quando isso ocorre, alm
da perda do custo do produto, ha tambm o custo de destruio dos medicamentos, que
devem ser obrigatoriamente incinerados.
Outro exemplo o de empresas que possuem fornecimento importado, sendo as
compras planejadas com antecedncia e o transporte realizado pelo modal martimo. Nos
casos de falta de estoque, com necessidade de rpida reposio, pode-se optar pelo
transporte areo, que possui um custo bastante superior ao do martimo. Neste caso, a
diferena de frete pago decorrncia direta de falhas de gesto.
Indicadores de nvel de servio
Os indicadores de nvel de servio esto associados aos resultados da gesto de
estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de menos utilizado, este tipo de
indicador e de grande importncia, pois a meta de servio a ser alcanada ir influenciar
fortemente o nvel de estoque.
Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos, de acordo com seus objetivos:
o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade. O custo da falta
apresenta caractersticas que permitem que seja classificado tanto como indicador de custo
como de nvel de servio, j tendo sido discutido na parte deste artigo referente a indicadores
de custo. Dessa forma, ser discutido a partir deste ponto o outro tipo de indicador de nvel de
servio.
113
Os indicadores relacionados a disponibilidade de produto podem estar associados a

duas vises: a do cliente ou a do produto. Na viso do cliente, o nvel de servio pode ser
medido, por exemplo, em funo do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos
completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido
pode ser composto por vrios tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do
pedido). Ou seja, esta viso representa exatamente o servio prestado pela empresa ao
cliente. So estes indicadores que devero servir de guia para que a gesto de estoque
atenda as necessidades definidas pela estratgia da empresa.
Do ponto de vista do produto, os indicadores esto associados a disponibilidade de
cada um deles ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado perodo de
tempo atendido de imediato, freqncia com que o produto apresenta falta de estoque, entre
outros. Por passarem uma informao mais segmentada, esses indicadores permitem que
sejam identificados produtos especficos que estejam apresentando problemas, e tambm o
monitoramento de grupos de produtos com estratgias de estoque diferenciadas, como, por
exemplo, nveis de servio desejados maiores para produtos de maior rentabilidade.
Indicadores de conformidade
Os indicadores de custo e de nvel de servio permitem monitorar o resultado final do
processo de gesto de estoque. Entretanto, eles no so capazes de explicar o porqu do
desempenho obtido. Este tipo de informao e obtido por meio dos indicadores de
conformidade do processo.
Estes indicadores so fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nvel
de estoque. A principal funo do estoque e garantir disponibilidade de produto em funo
das caractersticas operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes. Dentro
desse contexto, a funo dos indicadores de conformidade e a de monitorar todos os
aspectos e incertezas que causam impacto no nvel de estoque.
Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais, maior ser o nvel de
estoque necessrio para se atingir um determinado nvel de servio. Dessa forma, o
entendimento do fluxo de materiais e necessrio para se garantir que o nvel de estoque
definido, baseado em polticas e processos formalizados, seja o mais adequado para as
caractersticas da empresa.
O fluxo de materiais e composto por diversas atividades distintas, cada uma podendo
causar ou no impacto nos nveis de estoque. O grande objetivo do entendimento desse fluxo
e o de identificar quais so as atividades relevantes para. a gesto de estoque e que,
conseqentemente, devem ser monitoradas. A fim de exemplificar esta identificao de
atividades relevantes vamos acompanhar o fluxo de materiais de uma empresa industrial
tradicional. O fluxo se inicia com a previso de demanda, que ir servir como input para o
planejamento de produo. A partir deste planejamento, define-se a necessidade de compra
de matria-prima, cuja programao deve respeitar os lead times de fornecimento de cada
fornecedor.
Estas atividades esto todas relacionadas ao incio do fluxo de materiais que ir
resultar no estoque de matria-prima. Assim, esse estoque e influenciado pelo lead time de
ressuprimento e pela confiabilidade do fornecedor.
Outra atividade impactante pode ser o prprio planejamento da produo, que em
alguns casos sofre alteraes freqentes e em um horizonte de tempo inferior ao tempo de
reposio. Quando isso ocorre, o nvel de estoque tambm deve estar preparado para
absorver esta incerteza.
Uma vez definidas as atividades relevantes para o estoque de matria-prima, parte-se
para o estoque de produto acabado. Tambm para este as atividades impactantes esto
relacionadas a demanda - no caso, a preciso da previso de vendas - e as incertezas em
sua reposio. A reposio esta associada confiabilidade da produo, rendimento e
controle de qualidade, e a sua flexibilidade de resposta ou tempo de fabricao.
114
Identificadas as atividades que devem ser monitoradas, parte-se ento para a

identificao do impacto de cada uma no nvel de estoque. Esta etapa necessita que as
polticas de estoque da empresa estejam definidas e estruturadas no que diz respeito aos
modelos matemticos utilizados na definio dos estoques de segurana e de ciclo.
Como j foi discutido no artigo "Gerenciando Incertezas no Planejamento Logstico: O
Papel do Estoque de Segurana", publicado nesta revista em fevereiro de 2001, o estoque de
segurana pode e deve ser parametrizado em funo das incertezas existentes no processo.
Assim, grande parte das incertezas consideradas como relevantes anteriormente j estaro
sendo consideradas em algum grau para o calculo do estoque de segurana, na forma de
alguma medida estatstica. E esta medida que dever ser utilizada como indicador. Exemplos
deste tipo de medida so a preciso da previso de vendas, a confiabilidade da produo e a
variabilidade do prazo de entrega do fornecedor.
Os indicadores de conformidade de processo para uma empresa industrial, que possui
um fornecimento importado, de grande lead. time e baixa confiabilidade dos fornecedores. A
necessidade da programao do fornecimento faz com que a previso de vendas seja
extremamente relevante, sendo uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de
segurana. Por ser uma indstria qumica, algumas vezes a produo planejada no e
atingida em sua totalidade, sendo tambm monitorada sua confiabilidade.
Esta utilizao como parmetros de modelos permite que estes indicadores informem
as causas para o nvel de estoque resultante do processo de gesto. Como os modelos de
estoque esto preparados para que alteraes em algum dos parmetros utilizados indiquem
a necessidade de alteraes no nvel de estoque, o contrrio tambm pode ser realizado. Ou
seja, o gestor pode buscar a causa de alguma mudana no estoque pelo acompanhamento
dos indicadores de conformidade do processo. Por exemplo, um aumento no lead time de
fornecimento automaticamente gera um aumento no estoque necessrio.
A relao descrita acima permite que o sistema de indicadores possa ser estruturado a
partir de uma lgica de causa e efeito, na qual os indicadores de conformidade do processo e
os de custo e nvel de servio esto relacionados por meio dos modelos de estoque
utilizados.
Esta relao de causa e efeito permite no s que se identifiquem as causas de
movimentos no nvel de estoque, mas tambm que se definam estratgias para redues de
estoque sem comprometimento do nvel de servio. Estando a poltica parametrizada, aes
com o objetivo de melhorar algum indicador resultaro automaticamente em redues de
estoque.
Concluso
Um sistema de monitoramento de desempenho de estoque adequado desempenha
dois papeis de extrema relevncia para o gestor: informa o desempenho do processo de
gesto considerando-se todos os impactos causados pelo mesmo, e indica as razes desse
desempenho.
Com relao ao primeiro papel, um sistema de monitoramento que englobe todos os
impactos do estoque permite que decises sejam tomadas todas as suas implicaes. Dessa
forma, evita-se que se busquem redues em nveis de estoque a qualquer custo.
Por outro lado, a identificao das causas para o desempenho do estoque permite que
as redues de estoque sejam alcanadas por meio de aes que resultaro em reduo das
"necessidades" de estoque, no comprometendo o nvel de servio. Permite tambm
estabelecer um processo de melhoria contnua dos nveis de estoque, promovendo melhorias
nas atividades com mais impactos no estoque.
Entretanto, para que este tipo de sistema de monitoramento seja implementado,
atingindo estes objetivos, e fundamental que exista por trs um processo de gesto de
estoque estruturado, com polticas definidas, parametrizadas e adequadas as necessidades e
caractersticas da empresa. A recproca desta dependncia tambm e verdadeira, ou seja,
115
um processo de gesto de estoque estruturado e formalizado no obter todos os ganhos

possveis se no estiver atrelado a um sistema de monitoramento de desempenho.
AROZO, R TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: 48 a 53.
12. TRANSPORTE E MEIO AMBIENTE
Transporte o Sistema Circulatrio da Sociedade
Nos ltimos 100 anos, os avanos em nossa mobilidade superaram qualquer
expectativa.
Nos encontramos, negociamos e descobrimos o mundo com o auxilio do transporte.
Sua utilidade e inquestionvel.
Quando Jules Verne escreveu sobre a fantstica jornada de Phileas Fogg em A volta
ao mundo em 80 dias, tal faanha soava como fantasia. A idia de que algum seria capaz de
viajar ao redor do mundo em um perodo to curto parecia absurda. Hoje consegue-se
circundar o mundo em uma nave espacial em apenas 90 minutos. Nos ltimos 100 anos
encontramos solues que provavelmente ultrapassaram nossas expectativas mais
extravagantes sobre mobilidade.
Rotas Aquticas e Rotas Terrestres
Nossa necessidade de nos movermos e explorarmos o mundo estimulou o
desenvolvimento de diferentes formas de transporte.
A maioria das culturas antigas existiram ao redor de regies costeiras ou margem de
rios, na qual o barco facilmente satisfazia suas necessidades de transporte. A gua uniu as
pessoas, muito mais do que as dividiu.
Na terra as pessoas foram obrigadas a usar a fora dos animais, ou a suas prprias,
surgiu no sculo dezesseis a idia de que era mais fcil puxar uma carroa se as rodas
estivessem sobre trilhos. Nasceu a primeira "estrada de ferro". Os trilhos eram, no entanto,
feitos de madeira e usados para transportar minrios das minas.
A primeira estrada de ferro de passageiros foi construda na Inglaterra, em 1806. Os
vages eram tracionados por cavalos, embora tambm tivessem sido feitos testes com
vages equipados com velas. Os motores a vapor surgiram alguns anos mais tarde.
O primeiro veculo de propulso mecnica, que dispensava os trilhos, foi fabricado na
Frana, em 1770. Era um motor a vapor sobre rodas e conseguia uma velocidade de 4 Km/h
com quatro pessoas a bordo. Apesar de no ter sido construdo visando a velocidade, o
primeiro veculo do mundo tambm causou o primeiro acidente de trnsito, em 1771.
Atualmente o veculo se encontra em um museu em Paris.
Ao final do sculo XVIII, varias tentativas foram feitas para adaptar o motor a vapor nos
barcos a remo e em 1807, em Nova York, foi construdo o primeiro barco a vapor.
Desenvolvimento Rpido no Sculo XX
Em 1820, foi construdo em Brompton, Inglaterra, o primeiro veculo com um motor de
combusto. Utilizando gs de carvo, o motor produzia somente 4 cavalos de forca e era
mais caro do que o motor a vapor. Alguns anos depois, o projeto foi abandonado.
Por volta de 1870, Nicolaus Otto desenvolveu o primeiro motor de combusto interna
movido a gasolina. 0 motor de Otto e ainda a base dos motores modernos a gasolina.
Em meados de 1880, Karl Benz na Alemanha, e Henry Ford nos Estados Unidos j
desenvolviam o embrio do que hoje conhecemos como indstria automotiva moderna.
116
Por volta de 1890, Rudolf Diesel desenvolveu uma nova verso do motor de combusto
interna. Este emprega maiores taxas de compresso, um processo de combusto diferente e
combustveis mais simples.
Em 1906, Santos Dumond surpreendia os parisienses e o mundo com seu vo a bordo
do 14 Bis.
Em 1969 o homem colocou o p na lua pela primeira vez. A velocidade do foguete
utilizado era de 42.000 Km/h.
Nos anos 90 a avanada tecnologia da informao transformou-se em uma alternativa
para o transporte de passageiros.
O desenvolvimento de solues para o transporte s pode ser descrito como
impressionante. Estamos sendo transportados cada vez mais rpido.
No entanto, isto requer um aumento contnuo de energia; e o consumo de energia
aumenta os impactos ambientais cujos efeitos comeamos a entender apenas na segunda
metade do sculo XX.
Da Caravana ao Continer
Em 1940, matrias primas representaram metade do comrcio mundial. Atualmente, a
maior parte do comrcio e associada a bens industrializados.
O comrcio um meio de melhorar as condies de vida da humanidade, e desde que
o ser humano comeou a negociar existe a necessidade de transportar. A palavra "transporte"
significa "carregar para outro lado".
Ao longo da histria, poderosos centros econmicos foram construdos na orla
martima, onde era possvel viajar e transportar mercadorias. A rea da Hansa medieval, ao
redor do Bltico, e um exemplo. 0 imprio mediterrneo dos Fencios, que floresceu mil anos
antes de Cristo, e outro.
Durante a maior parte do sculo XX, o Oceano Atlntico funcionou como o eixo da
economia. Hoje muitos acreditam que a via econmica do futuro ficara centrada no Pacifico.
Baseado no nvel de desenvolvimento econmico, as naes do mundo foram
classificadas em pases em desenvolvimento e pases desenvolvidos ou industrializados.
Apesar desta descrio no mais estar completamente correta visto o declnio constante, nos
pases industrializados, de pessoas efetivamente trabalhando nas indstrias; esta e uma
classificao ainda aceita e reconhecida.
Os pases industrializados so responsveis pela maior fatia do comrcio mundial,
quase 70%, qual acontece, em sua maior parte, entre os mesmos. Em 1940 a matria-prima
era responsvel por mais da metade do valor das exportaes. Sendo que hoje e responsvel
por menos de 25%. Atualmente, o comrcio dominante e o de artigos industrializados, desde
componentes ate produtos acabados.
O volume do frete transportado esta ligado economia mundial. E o volume do comrcio
mundial cresceu em mdia de 5 a 6% anualmente desde 1960.
O petrleo ainda o maior produto negocivel em termos monetrios. Grupos de
produtos que crescem mais rapidamente so o de equipamentos para escritrio,
computadores, equipamentos de telecomunicao, carros, gros e roupas.
Papeis diferentes
Tanto trens, navios como caminhes tem um papel a desempenhar em um sistema de
transporte eficiente.
As vantagens caractersticas dos diferentes meios de transporte levaram a uma
classificao na qual deslocamentos de longa distncia so feitos por ferrovia, e transportes
de curta distncia so feitos por rodovia embora, geralmente, o caminho tambm possa ser
uma alternativa eficiente para longas distncias.
117
Para os transportes transocenicos, obviamente os navios enfrentam poucos

concorrentes. 0 transporte areo e uma boa alternativa para cargas caras e de pequeno
volume.
O Impacto Ambiental do Transporte, Seus efeitos so locais, regionais e globais
O transporte aumenta o consumo de nossos recursos finitos no contexto da produo
de veculos, utilizao e sua disposio final (gerenciamento de resduos). Na produo, o
impacto ambiental e determinado pelas escolhas de materiais e de processos de produo
que so feitas.
Durante sua utilizao, um veculo utiliza um combustvel que usualmente e do tipo no
renovvel. Alm disto, a combusto deste combustvel produz gases de escapamento que
so prejudiciais tanto para o ser humano como para o meio ambiente. 0 congestionamento
nas rodovias aumenta a necessidade por novas estradas e ruas, o que, em contrapartida,
utiliza mais recursos na forma de solo e espaos naturais.
No pior caso, o mal gerenciamento de resduos pode dispersar substncias perigosas
na natureza e contribuir para o desperdcio de recursos naturais. Adequadamente
desempenhado, no entanto, pode promover um aproveitamento e disposio mais adequado
e eficiente de materiais emprestados pela natureza e presentes no produto.
Quando inicialmente observados, em 1950, problemas ambientais eram locais e de
natureza identificvel. Problemas mais complexos como as chuvas acidas e eutroficao
foram detectados em 1970. Problemas ambientais de mbito global, como o efeito estufa e
camada de oznio, foram recentemente adicionados a lista
Emisses atmosfricas so as mais importantes

O impacto ambiental dos veculos est intimamente associado aos poluentes
atmosfricos produzidos durante seu uso. Este impacto e local, regional e global.
impacto ambiental local e mais obvio nas cidades grandes, onde existe barulho,
congestionamento, nvoa fotoqumica, e emisso de hidro-carbonetos e outros poluentes o
ar. Nelas, a sade dos seres humanos e diretamente afetada pela poluio do ar.
impacto ambiental regional reflete-se nas chuvas acidas, eutroficao, na formao
de oznio de superfcie e na produo de resduos e sucatas. A acidificao, a eutroficao e
o oznio resultam em considerveis perdas financeiras, j que a capacidade produtiva dos
sistemas naturais e deteriorada por estes fenmenos.
impacto ambiental global esta associado ao efeito estufa e consume de recursos
naturais Um crescente efeito estufa e temperaturas globais mais altas pode trazer
conseqncias ainda imprevisveis.
Emisses e Poluentes
118
As emisses atmosfricas dos veculos esto intimamente associada ao combustvel,

processo de combusto utilizado no motor, o estilo de dirigir do motorista e o grau da
manuteno do veculo.
Alguns dos problemas ambientais que enfrentamos esto relacionados ao fato de que
combustveis fosseis apresentam carbono e enxofre em sua composio; os quais se
convertem em dixido de carbono e dixido de enxofre quando na combusto.
Principalmente na Califrnia e Escandinvia, mas tambm com iniciativas em outros
pases e cidades, regulamentaes levam a utilizao de combustveis com menor teor de
enxofre, o que garante que as emisses de SO2 no sejam problemas nestas reas. 0
dixido de carbono, no entanto, e resultado de qualquer combusto e muito pouco pode se
fazer para elimin-lo.
Tecnologia de combusto
Altas temperaturas de combusto so necessrias para limitar a formao de monxido
de carbono (CO) e hidrocarbonetos, Porem tais condies produzem altos nveis de NO e N02
uma vez que, em altas temperaturas, como e o caso do motor, o oxignio e nitrognio se
combinam. No caso de veculos a gasolina, este problema foi resolvido com utilizao de
catalisadores que minimizam as emisses destes poluentes.
Forma de dirigir
As emisses tambm podem ser pioradas por uma forma inadequada de se dirigir. Por
exemplo aceleraes irregulares causam combusto irregular e fazem crescer os nveis de
emisso de hidrocarbonetos e de monxido de carbono. Altas velocidades aumentam a
resistncia do veculo e resultam em um aumento considervel de consumo. Estudos
comprovam que o consumo de combustvel pode ser reduzido em at 25% simplesmente se
o motorista dirigir mais suavemente.
Manuteno e cuidados
Uma boa manuteno do veculo possibilita melhor consumo. Quanto melhor mantido
for o veculo, mais estvel seu funcionamento, gerando benefcios diretos de consumo e
emisso.
Veculos mais limpos
Os veculos tornaram-se consideravelmente mais "limpos" nas ltimas duas dcadas.
Em muitos casos, as emisses de HC, CO e NOx foram reduzidas em 10 vezes.
Uma vez que o nmero de veculos e a contribuio do setor de transporte no consume
de energia crescem continuamente, os veculos devem se tornar cada vez mais "limpos" e
mais eficientes para que os nveis de emisso permaneam constantes.
Veculos Ambientalmente mais compatveis para diferentes aplicaes a soluo
depende das condies locais
Questes ambientais so uma grande fora motriz para avanos rpidos no setor de
transporte. A Volvo esta alocando esforos intensos em trs reas de desenvolvimento de
veculos visando compatibiliz-los ambientalmente:
Novas e aprimoradas tecnologias;
Combustveis mais limpos e renovveis
Veculos e sistemas de transporte mais eficientes;
119
Tecnologia
O desenvolvimento tecnolgico esta direcionado a otimizao e melhoria de
tecnologias existentes, como motores diesel e gasolina por exemplo. No curto prazo,
melhorias em tecnologias j consagradas resultam em maiores benefcios ambientais uma
vez que, nestas condies, a aplicao e assimilao dos avanos e mais rpida e ampla. A
maior considerao esta em se reduzir o consume atravs de avanos na tecnologia de
motores e na reduo do peso do veculo; e tambm em aprimorar-se o tratamento das
emisses de escapamento.
Desenvolvimento tecnolgico tambm uma questo de se desenvolver combustveis
e motores alternativos. A longo-prazo, para que se reduza seu impacto ambiental, o setor de
transporte dever ser desenvolvido de forma a ser movido a energia renovvel.
Grandes avanos ambientais podem, mesmo com a frota atual de veculos, ser
alcanados atravs de melhorias na eficincia de utilizao de veculos e na criao de fluxos
mais suaves de trfego. Sistemas de informao modernos possibilitam que grandes
sistemas de trfego sejam monitorados e controlados. Tecnologia de Informao tambm
possibilitam a oferta de uma gama variada de informaes a motoristas e passageiros.
Nas pginas seguintes se poder saber um pouco mais sobre sistemas embarcados,
vantagens e desvantagens de diversos tipos de combustveis, e diferentes mtodos para se
otimizar o uso de veculos e combustvel. Ao combinar estas abordagens, podemos acelerar o
trabalho de desenvolvimento de um transporte mais ambientalmente adequado.
Veculos hbridos podem ser do tipo srie ou paralelo. Em ambos os casos so
equipados dois motores. No hbrido em srie, os dois so utilizados simultaneamente. A
configurao padro possui um motor a combusto interna movimentando um gerador, que
alimenta um motor eltrico, o qual faz girar o eixo do veculo. O Volvo ECC, ETC e ECB
(environmental com cept car, truck e bus - carro, caminho e nibus de conceito ambiental,
respectivamente) so hbridos em srie. J o hbrido paralelo e equipado com dois trens-defora independentes. No setor de veculos pesados, a Volvo tambm desenvolveu outros
conceitos em vrios produtos, os quais sero descritos na seqncia.
A Volvo Car Corporation tambm esta desenvolvendo um terceiro tipo de veculo
hbrido conhecido como (Volvo Power Split Hybrid Research Car). Este novo hbrido e, na
verdade, uma combinao de trs veculos diferentes em uma mesma carroceria. Conforme
as condies de trfego e dirigibilidade, ele funciona como um veculo eltrico, um hbrido em
srie ou um hbrido em paralelo. Testes preliminares indicam que o consumo de combustvel
reduzido de 30 a 40%.
Catalisadores
A introduo de catalisadores teve um grande impacto sob o aspecto ambiental.
Adotado pela Volvo em 1976, os catalisadores so hoje encontrados em quase todos os
carros movidos a gasolina, independente da marca ou modelo. No catalisador, os
hidrocarbonetos e o monxido de carbono so oxidados (reagem com oxignio) para formar
gs carbnico; e o dixido de nitrognio e reduzido a gs nitrognio. Estas duas reaes
ocorrem simultaneamente em condues ideais de oxignio, o que e obtido atravs de um
sensor que controla a relao ar/combustvel no motor. 95% dos gases txicos so
transformados em componentes menos prejudiciais, embora o catalisador no diminua o gs
de efeito estufa, o gs carbnico. E em alguns casos, o catalisador aumenta a emisso de
xido de nitrognio (NO), que tambm contribui significativamente para o efeito estufa. Ao
fato de que o consumo de combustvel ser consideravelmente mais alto do que o normal.
Partidas a frio so responsveis por uma grande parte do total de emisses de um carro
moderno. Aquecedores de motor reduzem radicalmente estes problemas. Pesquisas
continuam a buscar uma soluo para um sistema de aquecimento automtico do catalisador.
120
Tambm existe a tecnologia de catalisador oxidante para carros a diesel, a qual reduz a
emisso de hidrocarbonetos e monxido de carbono.
O catalisador tem sua eficincia mxima a temperaturas acima de 350C. Em
condies normais so necessrios trs minutos para que se atinja esta temperatura. Se
tanto o motor como o catalisador estiver frio na partida, a carga ambiental e particularmente
alta, devido ao fato de que o consumo de combustvel ser consideravelmente mais alto do
que o normal.
Partidas a frio so responsveis por uma grande parte do total de emisses de um
carro moderno. Aquecedores de motor reduzem radicalmente estes problemas. Pesquisas
continuam a busca uma soluo para o sistema de aquecimento automtico do catalisador.
Tambm existe a tecnologia de catalisador oxidante para carros a diesel, a qual reduz
a emisso de hidrocarbonetos e monxido de carbono.
Caminhes e nibus
O desenvolvimento e aprimoramento do motor diesel representa atualmente o principal
avano no setor de caminhes e nibus. Trabalhos interessantes e promissores nas reas de
combustveis alternativos e motores tambm esto sendo desenvolvidos. Alguns resultados j
foram adotados comercialmente, como e o caso de veculos movidos a gs. Outros, como o
nibus hbrido, esto sendo testados em condies reais de trfego, ou ainda se encontram
em fase experimental.
Primeiro motor a DME para veculos pesados
DME (ter dimetilco) um dos mais promissores combustveis alternativos que
podero vir a substituir o diesel. A Volvo desenvolveu um motor pesado a DME, o qual foi
colocado em 1999 em um nibus de teste. Anlises indicam que as emisses de NO so
reduzidas em 60%, enquanto hidrocarbonetos, monxido de carbono e particulados caem em
90% se comparados aos limites de emisso Euro2. Portanto, o motor a DME atende
confortavelmente aos limites mais restritos impostos pelas legislaes Euro3 e Euro4, uma
vez que o DME pode ser produzido a partir de matrias primas renovveis, ele tambm e uma
boa alternativa sob o aspecto de alteraes climticas globais e efeito estufa.
Caminhes para distribuio movidos a gs
O caminho para distribuio Volvo FL6 poder ser disponibilizado tambm na verso
a gs. O gs natural apresenta varias vantagens em um ambiente urbano. O rudo do motor e
menor, e as emisses de particulados, NO, N02 e CO so 60-90% menores que os limites da
Euro2. O motor a gs desenvolve uma potncia um pouco menor que o motor convencional a
diesel, mas este ponto negativo e contrabalanado pelas vantagens ambientais deste
combustvel.
Para os distribuidores locais de bens de consumo em grandes cidades, o caminho a
gs oferece a possibilidade de contriburem para a qualidade do ambiente urbano e assim
aprimorarem suas imagens ambientais. Muitas cidades no mundo j oferecem concesses e
incentivos em taxas e impostos visando a promover o uso de veculos a gs.
nibus hbrido testado em Gotemburgo
Dois nibus hbridos foram colocados, em 1999, em teste junto empresa de
transporte urbano Swebus de Gotemburgo. A tecnologia baseada no ECB (nibus de
conceito ambiental) construdo em 1995. O trem-de-fora e um hbrido em srie com uma
turbina a gs associada a um motor eltrico. Os eixos so movimentados pelo motor eltrico,
enquanto qualquer excesso de potncia da turbina no transferido para os eixos pelo motor
eltrico e armazenado em uma bateria. Portanto, o nibus pode deslocar-se por curtas
distncias movido por uma bateria eltrica e isento de emisses. Nas condues normais a
turbina a gs funciona de forma continua. Esta e movida a etanol contendo 15% de gasolina
embora, na essncia, possa rodar a base de qualquer combustvel liquido ou gasoso. Uma
121
vez que a turbina trabalha em velocidades ideais, a combusto e completa e o consumo de

energia e reduzido. Emisses de NOx so 90% menores que um motor diesel convencional.
Os testes continuaro por mais trs anos.
O mesmo conceito, porem com um motor a diesel e no uma turbina a gs, foi utilizado
no nibus hbrido Eletra apresentado em 1999 em So Paulo pela Volvo do Brasil.
Silenciador + catalisador + filtro
A introduo de catalisadores foi um marco no que se refere reduo do impacto
ambiental de carros. A Volvo foi a primeira fabricante de caminhes e nibus a introduzir
filtros de exausto, que tambm funciona como catalisador oxidante e silenciador em veculos
pesados. As emisses de xidos de nitrognio permanecem constantes, embora a frao de
N02 aumenta. Os filtros de exausto estaro em breve disponveis como opcional em novos
nibus urbanos e caminhes FM7.
nibus a gs em diversas cidades
Mais de 300 nibus a gs produzidos pela Volvo esto em servio em vrios paises.
Mais dez nibus movidos a biogs esto em operao na Sucia. E estes modelos
apresentam emisses consideravelmente menores.
Os principais fatores limitantes no desenvolvimento de nibus a gs at o momento,
so o custo mais alto do produto e a falta de uma infra-estrutura desenvolvida de
abastecimento. Outra agravante esta na variabilidade, em funo da origem, da qualidade
tanto do gs natural como do biogs.
Nas etapas iniciais de desenvolvimento, a tolerncia dos motores para a variao de
qualidade de combustvel era de aproximadamente 2%. No entanto, controles
computadorizados de combusto atualmente em desenvolvimento, permitiro que o prprio
motor se adapte a estas variaes. Com isto, a necessidade de uma qualidade constante de
combustvel ser superada.
nibus a clula-combustvel (fuel cell) em teste nos EUA
Nova BUS, subsidiaria montadora de nibus da Volvo nos Estados Unidos,
desenvolveu um nibus movido a clulas-combustvel. O metanol convertido em hidrognio
para suprir as clulas. As emisses consistem quase na totalidade por vapor d'gua. O nibus
esta em teste em Nova Jersey. Maiores informaes so encontradas em
www.novabuses.com
FL6 Hbrido
Dois caminhes de distribuio movidos por um sistema hbrido esto em teste desde
1998 junto empresa Schenker-BTL em Gotemburgo. A tecnologia e baseada no ETC de
1995.
O modelo um hbrido em srie no qual um motor diesel esta associada a um
gerador/motor eltrico, este sim acoplado ao eixo, e a baterias para armazenarem o excesso
de energia eltrica gerada. O veculo pode funcionar sem emisses quando se utilizando
exclusivamente das baterias. Em condues de elevada carga, as baterias podem
complementar a energia fornecida pelo motor diesel. As baterias so recarregadas durante a
noite. Apesar do maior peso deste veculo, o consumo e emisses de xidos de nitrognio e
menor.
Como movimentar mais material usando menos combustvel
A Volvo Equipamentos de Construo introduziu um novo modelo de pa-carregadeira,
a L220D, com ganho de 10-15% em consumo de combustveis e menores emisses de
122
dixido de carbono que equipamentos similares dos concorrentes.

O sensor hidrulico de carga garante que se trabalhe em um nvel ideal de consumo de
combustvel. Paralelamente, menos potncia do motor e necessria para a realizao das
operaes padro e, conseqentemente, o consumo e reduzido. O veculo e 90% reciclvel.
Avanos ambientais na rea de aviao
A vantagem da aviao e a velocidade com que pessoas podem viajar longas
distanciam. A contra partida e que maiores velocidades demandam mais combustvel.
As emisses de avies tambm so elevadas, embora a contribuio deste setor seja
menor. Em termos de consumo por km. Passageiro, um avio moderno superior a um
veculo de passeio e comparvel a um trem de alta velocidade. O avio um dos meios de
transporte com maior fator de utilizao.
Fabricantes de motores para avio esto agora produzindo motores baseados no que
se denomina combusto em estagio, que reduz emisses de NO em 30-40%. O relativamente
baixo investimento em infra-estrutura exigido pela aviao deve ser levado em considerao
quando comparando diferentes meios de transporte. Vale lembrar que a utilizao de terreno
e espao natural tem ganhado cada vez maior ateno quando se discute o impacto do setor
de transporte.
Embarcaes com tratamento de exausto
Eficincia de energia uma das grandes vantagens do transporte martimo. Por
exemplo, uma embarcao equipada com um motor de 2.700hp pode movimentar uma carga
de 4.000 toneladas enquanto seriam necessrios 100 caminhes, desenvolvendo o mesmo
potencial no total, para transportar esta carga. O barco utiliza 1/5 da energia consumida pelo
caminho. Por outro lado, muitas embarcaes funcionam com leos de pior qualidade e
emitem dixido de enxofre e xidos de nitrognio quase sem nenhum tratamento.
Catalisadores podem ser utilizados para reduzir emisses de NO. A embarcao Martima, da
Administrao Nacional Martima da Sucia, a primeira na qual todas as emisses passam
por tratamento. Os nveis de hidrocarbonetos e NOx emitidos foi reduzido em 85-95%.
Paralelamente a embarcao pode suprir sua demanda de energia eltrica, quando atracada,
a partir de bases instaladas no continente; sem precisar queimar combustvel para este fim.
Muitas autoridades de diversos paises pretendem incentivar o desenvolvimento de
embarcaes mais ambientalmente adequadas atravs de uma diferenciao de impostos e
taxas porturias.
Combustveis
Veculos ambientalmente compatveis dependem de combustveis mais "limpos".
Nenhuma alternativa nica substituir a gasolina ou o diesel em curto prazo.
Qualidade do combustvel e performance do motor esto intimamente relacionados.
Combustveis mais limpos produzem menos emisses de poluentes. O impacto ambiental dos
veculos modernos ser significativamente reduzido medida que sejam introduzidos
combustveis mais limpos.
Avanos na qualidade de combustveis tero impactos imediatos nos efeitos que a frota
mundial de veculos impe a qualidade do ar. No entanto, os benefcios em se adotar novas
tecnologias e combustveis levaro tempo para serem quantificados uma vez que a
renovao da frota e um processo de perodo bastante longo.
Na condio de fabricante de veculos, a Volvo tem responsabilidade de fazer o
mximo para desenvolver e manter uma alta e duradoura performance ambiental em seus
veculos. No entanto, a qualidade, tipo e disponibilidade dos combustveis, ate certo ponto,
direciona os desenvolvimentos de motores e um fator importante a se considerar na garantia
de qualidade dos produtos finais.
123
Consumo mundial por tipo de combustvel

A gasolina responsvel por 50% e diesel 30% do consumo de combustveis fosseis
pelo setor de transporte.
O restante dividido entre o querosene, leo, gs e outros. Trs-quartos so
consumidos em transporte terrestre em rodovias, enquanto aviao, (transporte martimo) e
trens a diesel respondem pelo restante.
Gasolina
A gasolina uma mistura de vrias centenas de hidrocarbonetos que entram em
ebulio a temperaturas entre 0C e 220C.
A gasolina constitui-se dentre outros, de 1 a 5% de benzeno, substncia prejudicial
sade e de ocorrncia restringida nos locais de trabalho conforme a legislao de cada pas.
Apresenta tambm 10% de leofinas, que so hidrocarbonetos reativos (reativo e o termo que
se d substncias que facilmente se reagem com outras).
Benzenos e leofinas leves tornam o vapor de gasolina prejudicial a sade, embora
este impacto contabilize uma pequena frao dos impactos ambientais totais associados ao
combustvel. O maior efeito ambiental da gasolina e resultado de sua combusto, que gera o
monxido de carbono, gs carbnico, hidrocarbonetos reativos e xidos de nitrognio.
Diesel
O leo diesel produzido a partir da destilao do leo no refinado e suas
caractersticas dependem do mesmo. Isto inclui ponto de ignio e, at certo ponto, a
concentrao de enxofre, embora o processo de sulfurizacao seja bastante comum em
refinarias, possibilitando a retirada, se necessrio, quase que completa do enxofre. A
concentrao de enxofre no diesel normalmente maior do que a da gasolina. A combusto e
mais eficiente em um motor diesel, e o combustvel em grande parte transformado em gs
carbnico e gua. As emisses de monxido de carbono e hidrocarbonetos so mais baixas
do que na combusto da gasolina. Entretanto, partculas e xido de nitrognio representam
um problema neste tipo de combusto Complementarmente, estas emisses esto interrelacionadas e associadas a tecnologia do motor. Se a emisso do NO reduzida, haver um
aumento no consumo do combustvel e na emisso de partculas.
Querosene
Produzido a partir destilao de leo no refinado, o querosene constitui-se de
hidrocarbonetos aromticos, naftalenos e parafinicos. utilizado em turbinas - desde barcos
ate avies jato. O querosene tambm usado como solvente, embora a aviao seja sua
maior aplicao.
Vantagens (+) e desvantagens(-) de diferentes combustiveis em comparao com a
gasolina
Combustvel
Custo
Custo
Potncia
emisses
Co2
Infra
Veculo
Trabalho
Estrutura
Gasolina
0
0
0
0
0
Ok
Diesel
+
++
+
OK
GNC/G
+
---/+++
+
Limitado
NL
GLP
+
+
0
Limitado
Biogs
---+
+
Limitado
+
+
124
Etanol**
*
Metanol
--
--
++
RME
DME***
--
++
+
+
+
-
----
----
0/-
Hidrog
----nio
Eletrecid
+
---ade
Clulas
?
----combust
vel
*Custo de produo atual na Europa
prima fssil
+
+
-
No
existente
No
existente
Limitado
No
existente
No
existente
Ok/limitado
** Com base na produo e utilizao *Matria
Combustveis alternativas
A Volvo avalia combustveis com base em quatro critrios:
A cadeia de produo deve ser energeticamente eficiente, ou seja, quanto menor a
energia necessria na produo do combustvel melhor;
Deve-se contabilizar as emisses em todo o ciclo de vida do combustvel, ou seja, se
o processo de produo e transporte do combustvel gera emisses ou no.
O combustvel deve ser economicamente vivel em longo prazo, sem a necessidade
de subsidios;
Deve haver boa disponibilidade e distribuio;
Com isso, a avaliao da Volvo de que o metano a alternativa mais promissora a
curto e mdio prazo. Em longo prazo, DME pode se tornar uma alternativa ao diesel.
Tanto o metano como o DME podem ser produzidos a partir de material renovvel.
Metano o principal constituinte do gs natural e do biogs. Embora sendo um
combustvel fssil, o gs natural produz nveis baixos de emisses atmosfricas prejudiciais
ao meio ambiente e sade, e suas emisses de dixido de carbono so menores que as da
gasolina. A disponibilidade mundial deste combustvel e satisfatria. Complementarmente, o
gs natural pode ainda ser utilizado na produo de metanol e DME.
O suprimento de gs natural pode ainda ser complementado pelo biogs, combustvel
renovvel produzido em pequena escala nos dias de hoje e que pode ser utilizado da mesma
forma que gs natural e no mesmo sistema de motor.
J existem vrios outros combustveis alternativos. Alguns j em uso outros ainda em
fase de pesquisa. Alguns deles tornar-se-o importantes como complemento ao diesel ou
gasolina.
O
GNC
Baixa concentrao de energia;
Sistema complexo de combustvel;
Infra-estrutura limitada/inexistente;
Matria prima fssil;
Boa disponibilidade;
Baixas emisses;
Baixo co2.
gs natural comprimido um excelente substituto para a gasolina em motores de
125
ciclo-Otto, embora este seja menos eficiente que o ciclo-Diesel.

O gs natural dever, portanto, ser visto como combustvel complementar em
transportes locais e regionais, onde a reduo de emisses prejudiciais a sade faz-se
necessria.
Biogs
-
Combustvel renovvel;
Baixa emisso;
Pode ser distribudo no mesmo sistema do GNC;
No acrescenta CO2 no ecossistema.
Assim como o gs natural, o biogs produto da decomposio de matria orgnica. A

produo no futuro ser local, demandando um sistema de distribuio diferente do utilizado
para gs natural.
Atualmente, metano escapa de aterros e contribui para o efeito estufa, e, portanto sua
utilizao minimizaria este problema ambiental.
Gs liquefeito de petrleo
- Emisses um pouco menores;
- Disponibilidade local boa;
- Matria prima fssil;
- Disponibilidade global limitada.
O GLP um subproduto dos processos de refine de petrleo e extrao de gs natural.
Embora de disponibilidade geral limitada, e abundante em alguns paises como Holanda,
Inglaterra e Frana. E uma alternativa para a gasolina em motores de ciclo Otto.
DME
- Baixo NOx e particulados;
- Pode ser produzido a partir de matria-prima renovvel;
- Excelente substituto para o diesel;
- Baixo rudo;
- Deve ser manipulado a altas presses sistema de combustvel complexo ainda no
produzido comercialmente;
- Tecnologia insuficientemente desenvolvida nenhuma infra-estrutura ate o presente,
apenas a partir de matria prima fssil.
DME um novo combustvel que ainda se encontra em fase de desenvolvimento.
Atualmente produzido a partir do gs natural, poder no futuro ter origem em material orgnico.
uma alternativa ao diesel e pode apresentar grande potencial em longo prazo. E adequado a
veculos pesados, motores industriais, motores martimos. Pode ainda ser uma soluo atrativa
para veculos leves a diesel.
- Esteres vegetais;
- Renovvel;
- Funciona em motores diesel;
- Disponibilidade extremamente limitada Cultivo em larga escala apresenta impactos
ambientais;
- Maiores nveis de Nox Instvel.
O RME e outros leos vegetais so produzidos a partir da soja, amendoim, girassol, e
outras sementes. O cultivo normalmente exige bom clima e qualidade de solo, bem como
126
fertilizantes e pesticidas. Produo em grande escala pode conflitar com a demanda de

alimentos.
Do ponto de vida de ciclo de vida, leos vegetais so piores que o diesel com exceo
a um aspecto - so renovveis.
Etanol
- Matria prima renovvel;
- Menor emisso de NOx e particulados do que o diesel;
- Energeticamente pouco eficiente;
- Emisses considerando todo o ciclo de vida so iguais ou maiores que o diesel;
- Produz emisses de aldedos;
- Absorve gua;
- O etanol produzido a partir de materiais orgnicos fibrosos. A disponibilidade de
matria prima compete com a produo de alimentos, limitando a produo em grande
escala.
Metanol
- Pode ser produzido do gs natural e biomassa
- Menor eficincia energtica
- Atualmente de origem fssil
- Emisses de formaldeidos
- Corroso
- Absorve gua
- Txico
- O metanol mais txico que o etanol ou gasolina, e queima com uma chama invisvel
que aumenta os riscos da manipulao e armazenagem. Suas emisses em um motor de
ciclo Otto so comparveis as da gasolina. Num motor diesel, o metanol produz menores
emisses de NOx e partculas. Pode ser produzidos a partir de materiais orgnicos fibrosos
tipo madeira com uma eficincia energtica satisfatria.
Misturas de combustveis
Motores gasolina podem rodar com uma mistura contendo 10% de etanol. Esta
condio pode ser considerada como uma alternativa ao etanol puro. A Volvo no recomenda
esta mistura em funo da agressividade imposta a certos materiais e componente.
Veculos pesados a diesel podem tolerar uma adio de 5% de RME no combustvel.
No entanto, como os nveis de NOx aumentam com o uso do RME, consideraes ambientais
so contrarias ao uso desta mistura.
Diesel tambm pode ser usado em uma mistura com lcool, embora os motores
tenham que ser adaptados para esta configurao. Isto torna o combustvel mais inflamvel,
aumentado os riscos do armazenamento e manipulao.
Biogs pode ser produzido a partir de colheitas especificas, lixo orgnico e esterco. Um
hectare plantado e necessrio como base para se produzir biogs suficiente para que um
carro de passeio rode 15.000 km. A mesma quantidade pode ser produzida atravs da
fermentao do esterco produzido por oito vacas durante um ano, as quais necessitariam de
10 hectares de pasto para este fim.
Sistemas de Transporte mais Eficientes geram os Benefcios Ambientais
O que a Volvo Mobility Systems est fazendo?
Em 1998 foi criada a Volvo Mobility Systems - uma nova unidade de negcio cuja
proposta e de cooperar com autoridades regionais e urbanas do mundo no desenvolvimento
de sistemas seguros, eficientes e limpos de transporte de passageiros e cargas.
Esta nova unidade possui o papel de coordenao de projetos de uma forma ampla,
127
com acesso as diferentes reas de excelncia e conhecimento presentes nas diferentes

unidades de negcio da Volvo. Alm de oferecer veculos individualmente adaptados s
necessidades dos clientes, Volvo Mobility Systems emprega uma rede de contatos externos
para desenvolver pacotes de financiamento e colabora com o desenvolvimento de infraestrutura como, por exemplo, sistemas de distribuio de combustvel. A empresa iniciou
suas atividades em 1999.
Demanda por compartilhamento de veculos
Nos ltimos anos, vrias cidades europias vem desenvolvendo e retomando sistemas
de compartilhamento e pool de automveis. A filiao a estas cooperativas de automveis
vem crescendo rapidamente na Alemanha e Sua, e uma organizao europia foi formada
para este fim, chama-se European Car Sharing. Nas cooperativas alms e cobradas uma
quantia fixa, que da acesso a um sistema completo com carros, servio de reserva 24hr e
uma estrutura de administrao e organizao de servios. Os membros pagam somente
pelo tempo e distncia utilizados.
Na Holanda surge uma infra-estrutura para reserva e estacionamento de veculos. A
autoridade Rodoviria Holandesa prove estacionamentos espalhados pelo pais para aqueles
que se dispem a compartilhar o veculo.
As cooperativas foram formadas a princpio por razes ambientais. Na Sucia existem
sistemas similares em Orebro e Gotemburgo.
A Volvo est envolvida em um projeto em Gotemburgo com o propsito de estabelecer
um pool de carros em uma rea ocupada por diversas empresas, que usariam os veculos
para viagens a negcio. Isto possibilitaria aos funcionrios utilizarem o sistema pblico de
transporte mesmo que necessitando de um carro para visitas a negcio.
Tecnologia da informao muda os padres de viagem
Computadores e tecnologia de informao vem sofrendo rpidos avanos nos ltimos
anos. Hoje e perfeitamente possvel para muitos trabalhadores de escritrio, trabalhar em
casa.
Servios de telefonia sofisticados, computadores pessoais ligados a redes e banco de
dados por linhas telefnicas, fax, e-mail, vdeo e tele confrencias, abriram um leque de
novas possibilidades para as pessoas escolherem seu local de trabalho.
Muitas viagens hoje se tornaram desnecessrias devido ao telefone e s vdeos
conferncias. E espera-se que este fenmeno tenha abrangncia ainda maior no futuro.
A tecnologia da informao tem o potencial para reduzir o volume total de transporte.
Metr de superfcie
Em 1970, a cidade de Curitiba decidiu implementar uma rede vias de mo nica
exclusivas para nibus. A cidade atualmente servida por nibus Volvo capazes de
acomodar 175 passageiros. O projeto dos pontos de nibus diminuiu sensivelmente o tempo
de espera e embarque. Os passageiros entram diretamente nos nibus, de uma plataforma
coberta. O sistema chamado de metr de superfcie e exigiu 1 % do investimento que seria
necessrio para um sistema subterrneo de mesma ordem. O sistema transporta mais de
meio milho de passageiros por dia. Para aumentar a eficincia e reduzir o impacto
ambiental, uma nova gerao de nibus vem sendo produzida. Estes podem levar ate 270
passageiros. Os clculos ilustram as vantagens ambientais deste tipo de sistema em grandes
cidades. Aproximadamente 4.000 carros so necessrios para transportar 10.000 pessoas
por um quilmetro. Em fila, eles ocupariam 20.000 m, ou seja, 48.000m2 de espao de rua. A
velocidade mdia de trfego em So Paulo de 10 km/h. Se estas pessoas, no entanto,
pegassem o nibus, poderiam ser transportadas por 37 nibus articulados ocupando 1/20 da
rua, a uma velocidade mdia de 20km/h. Neste exemplo, os carros consumiriam 400 litros de
128
gasolina comparados com 37 dos nibus. Menor consumo uma das principais razes para a
melhoria na qualidade do ar obtida com o metr de superfcie. Bogot, Buenos Aires e Rio de
Janeiro tambm pretendem testar este tipo de soluo em seus sistemas pblicos de
transporte.
O mesmo conceito de sistema vem sendo utilizado em So Paulo, com 24 articulados
Volvo, e, em Goinia, com 92. Isto sem contar iniciativas similares em outras cidades, como
Porto Alegre, por exemplo.
A localizao exerce papel fundamental na determinao da quantidade de transporte
necessria para se suprir a movimentao inerente a produo em um dado mercado. As
ilustraes acima mostram a distncias de transporte envolvidas na distribuio de
mercadorias do local de produo e de trs outras centrais.
Transporte combinado
Atualmente, uma cadeia de diferentes meios de transporte e normalmente utilizados
para movimentar mercadorias. Isto significa que um continer pode ser carregado
diretamente do caminho para o navio, do navio para o trem, do trem para o caminho, sem
que seja necessrio dividir. a carga e recarreg-la em menores volumes. Trfego combinado
e uma forma de utilizar as vantagens de diversos meios de transporte na movimentao de
uma mesma carga.
Dynafleet
Dynafleet um sistema de informao de trfego desenvolvido pela Volvo para
economizar o tempo e dinheiro de empresas transportadoras atravs de economia de
combustvel e otimizao de carga transportada.
O Dynafleet reduz o consumo de combustvel e o impacto ambiental para um
mesmo trabalho de transporte, pois torna as operaes mais eficientes. Isto e obtido com
a transmisso e recepo de informaes entre o caminho e uma central de trfego, a
qual identifica a localizao de cada veculo, seu destino, e carga que transporta. Uma
nova carga pode ser alocada para o caminho disponvel mais prximo em termos de
tempo e distncia
J implementado na Europa, l o motorista pode receber informaes de trfego
sobre todo o continente. Mapas e informaes so transmitidos nos computadores da
cabina, possibilitando ao motorista selecionar o melhor caminho, evitando locais de
acidente e manuteno de pista.
O sistema tambm armazena informaes sobre o consumo do veculo, velocidade
mdia, rotao do motor e outros parmetros. Com isso servios e manutenes so
otimizados
Usado adequadamente, o dynaflet pode aumentar eficincia, reduzir consumo e
emisses m 5 a 10%.
Clculos ambientais
A Volvo Transporte esta desenvolvendo programa de clculos ambientais com a
inteno de compatibilizar ambientalmente seu prprio sistema de transporte e medir se
metas ambientais foram alcanadas. Incluindo informaes sobre transportadores, veculos,
cargas, distncias e emisses; o programa possibilita calcular as emisses associadas ao
transporte de peas e produtos realizados pela Volvo. Diferentes meios de transporte podem
ser avaliados e comparados do ponto de vista ambiental. Clculos demonstram que as
emisses de C02, NOx e SO^ com origem nas atividades de transporte da Volvo maior do
que a de suas fbricas.
129
Dois mtodos para fazer o transporte mais eficiente

Fazer o transporte mais eficiente tambm representa benefcios ambientais. Realizar a
mesma atividade de transporte usando menos combustvel benfico tanto financeiro como
ecologicamente. O objetivo o de organizar as movimentaes da origem para o destino de
forma que a distncia total percorrida seja a menor possvel.
Isto pode ser conseguido de duas formas: utilizando-se de terminais de carga ou de
anis virios e contornos.
13 LOGSTICA REVERSA
Uma viso sobre os conceitos bsicos e as prticas operacionais
Introduo
Usualmente, pensamos em logstica como o gerenciamento do fluxo de materiais
desde seu ponto de aquisio at o seu ponto de consumo. No entanto, existe tambm um
fluxo logstico reverso, do ponto de consumo ate o ponto de origem, que precisa ser
gerenciado.
Esse fluxo logstico reverso comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo,
fabricantes de bebidas tm de gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos
de venda at seus centros de distribuio. As siderrgicas usam como insumo de produo,
em grande parte, a sucata gerada por seus clientes e, para isso, usam centros coletores de
carga. A indstria de latas de alumnio e notvel no seu grande aproveitamento de matriaprima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indstria nos quais o processo de gerenciamento da
logstica reversa e mais recente, como na indstria de eletrnicos varejo e automobilstica.
Esses setores tambm tm de lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devolues de
clientes ou do reaproveitamento de materiais para produo.
Este no nenhum fenmeno novo e exemplo como o do uso de sucata na produo e
reciclagem de vidro tem sido praticados ha bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado
que o escopo e a escaladas das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e
embalagens tem aumentado consideravelmente nos ltimos anos. Algumas das causas para
isso so discutidas a seguir.
Questes ambientais
Existe uma clara tendncia de a legislao ambiental caminhar no sentido de tomar as
empresas cada vez mais responsveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isso
significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos
clientes e pelo impacto que estes produzem no meio ambiente.
Um segundo aspecto diz respeito ao aumento da conscincia ecolgica dos
consumidores, que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua
atividade de no meio ambiente. Isso tem gerado aes por parte de algumas empresas que
visam comunicar ao pblico uma imagem institucional "ecologicamente correta".
Concorrncia - Diferenciao por servio
Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas
mais liberais de retorno de produtos. Essa e uma vantagem percebida na qual os
fornecedores ou varejistas assumem os, riscos pela existncia de produtos danificados. Isso
envolve, claro, uma estrutura para recebimento, classificao e expedio de produtos
retornados.
Esta uma tendncia que se refora pela existncia de legislao defesa dos
consumidores, garatindo-lhes o direito de devoluo ou troca.
130
Reduo de custo
A iniciativa relacionada logstica reversa tem trazido considerveis retornos para as
empresas.
Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o
reaproveitamento de materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada vez
mais novas iniciativas.
Alm disso, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica
reversa podem produzir tambm retornos considerveis, que justificam os investimentos
realizados.
Nas sees seguintes desse texto, sero apresentados conceitos bsicos relacionados
logstica reversa e discutidos alguns dos fatores crticos que influenciam a eficincia dos
processos a ela relacionados.
O processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida
Por trs do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo, que o do "ciclo
de vida". A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao
cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e devem retomar ao
seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou
reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matriaprima de Produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui
tambm outros custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso.
Do ponto de vista ambiental, esta uma forma de avaliar qual o impacto de um produto
sobre o meio ambiente durante toda a sua vida. Essa abordagem sistmica e fundamental
para planejar a utilizao dos recursos logsticos de forma a contemplar todas as etapas do
ciclo de vida dos produtos.
Nesse contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de
planejamento, implementao e controle do fluxo de matria-prima estoque em processo e
produtos acabados (e seu fluxo de informao) do ponto de consumo ate a ponta de origem
com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
O processo de logstica reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao
processo tradicional de suprimento, produo e distribuio.
Esse processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma
empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou
obsoletos dos pontos de consumo at os locais de reprocessamento, revenda ou de
descarte.
Existem variantes com relao ao tipo de reprocessamento que os materiais podem
ter, dependendo das condies em que estes entram no sistema de logstica reversa. Os
materiais podem retornar ao fornecedor quando houver acordos nesse sentido; podem ser
revendidos se ainda estiverem em condies adequadas de comercializao; podem ser
recondicionados, desde que haja justificativa econmica; podem ser reciclados se no
houver possibilidade de recuperao.
Todas essas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logstico direto. Em ltimo caso, o destino pode ser o seu descarte final.
Caracterizao da logstica reversa
A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero
realizadas, depende do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os
materiais podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso
131
de produtos, os fluxos de logstica reversa se daro pela necessidade de reparo,

reciclagem, ou porque, simplesmente, os clientes os retornam.
A tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas
indstrias. Note que as taxas de retorno so bastante variveis por indstria que, em
algumas delas, como na venda por catlogos o gerenciamento eficiente do fluxo reverso
fundamental para o negcio.
Percentual de retorno
Indstria
Vendas por catlogos
Computadores
Impressoras
Peas automotivas
Produtos eletrnicos
18 - 35 %
10 20%
48%
46%
45%
Tabela 1 Percentual de retorno de produtos.

O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques
reduzidos, diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica
comum na indstria fonogrfica. Como essa indstria trabalha com grande nmero de itens
e de lanamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para
incentivar a compra de todo o mix de produtos, algumas empresas aceitam a devoluo de
itens que no tiverem bom comportamento de venda. Embora esse custo da devoluo seja
significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso no se
adotasse essa prtica.
No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa acontecem basicamente em
funo da sua reutilizao ou devido a restries legais, como na Alemanha, por exemplo,
que impede seu descarte no meio ambiente. Como as restries ambientais no Brasil com
relao embalagens de transporte no so to rgidas, a deciso sobre a utilizao de
embalagens retornveis ou reutilizveis se restringe aos fatores econmicos.
Existe uma grande variedade de contineres e embalagens retornveis, mas que tem
um custo de aquisio consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto,
quanto maior o nmero de vezes que se usa a embalagem retornvel, menor o custo por
viagem, que tende a ficar menor que o custo da embalagem oneway.
Fatores crticos que influenciam a eficincia do processo de logstica reversa
Dependendo de como o processo de logstica de reverso planejado e controlado,
este ter uma maior ou menor eficincia. Alguns fatores identificados como sendo crticos e
que contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logstica reversa so
comentados a seguir:
Bons Controles
de Entrada
Processos
Mapeados
e Formalizados
Ciclo de Tempo
Reduzido
Sistema de
Informao
Acurados
Rede
Logstica
Planejada
Relaes
Colaborativas
Entre Clientes
e Fornecedores
132
Fatores crticos para a eficincia do processo de logstica reversa
Bons controles de entrada

No incio do processo de logstica reversa, preciso identificar corretamente o
estado dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto
ou mesmo impedir que materiais que no devam entrar no fluxo o faam. Por exemplo,
identificando produtos que podero ser revendidos, produtos que podero ser
recondicionados ou que tero de ser totalmente reciclados.
Sistemas de logstica reversa que no possuem bons controles de entrada
dificultam todo o processo subseqente, gerando retrabalho. Podem tambm se fonte de
atritos entre fornecedores e clientes pela falta de confiana sobre as causas dos
retornos. Treinamento de pessoal e questo-chave para a obteno de bons controles
de entrada.
Processos padronizados e mapeados
Uma das maiores dificuldades na logstica reversa e que ela e tratada como um
processo espordico, contingencial, e no como um processo, regular. Ter processos
corretamente mapeados e procedimentos formalizados e condio fundamental para se
obter controle e conseguir melhorias.
Tempos de ciclo reduzidos
Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de
reciclagem, disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de
ciclo longos adicionam custos desnecessrios porque atrasam a gerao de caixa (pela
venda de sucata, por exemplo) e ocupam espao, dentre outros aspectos.
Fatores que levam a altos tempos de ciclo so controles de entrada ineficientes,
falta de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de
procedimentos claros para tratar as "excees" que so, na verdade, bastante freqentes.
Sistemas de informao
A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio
do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter
informao crucial para negociao, melhoria de desempenho e identificao de abusos
dos consumidores no retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir esses sistemas de
informao e um grande desafio. Praticamente inexistem no mercado sistemas capazes
de lidar com o nvel de variaes e flexibilidade exigida pelo processo de logstica reversa.
Rede logstica planejada

Da mesma forma que no processo logstico direto, a implementao de processos
logsticos reversos requer a definio de uma infra-estrutura logstica adequada para lidar
com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de sada de materiais processados.
Instalaes de processamento e armazenagem e sistemas de transporte devem ser
desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os materiais
usados devem ser coletados at as instalaes onde sero utilizados no futuro.
Questes de escala de movimentao e at mesmo falta de correto planejamento
podem fazer com que as mesmas instalaes usadas no fluxo direto sejam utilizados no
fluxo reverso, o que nem sempre a melhor opo.
133
Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao, armazenagem,

processamento, embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma boa
soluo, desde que haja escala suficiente.
Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores
No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias, onde
ocorrem devolues causadas por produtos danificados, surgem questes relacionadas
ao nvel de confiana entre as partes envolvidas. So comuns conflitos relacionados
interpretao de quem a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.
Os varejistas tendem a considerar que os danos so causados por problemas no
transporte ou mesmo por defeitos de fabricao. Os fornecedores podem suspeitar que
est havendo um abuso por parte do varejista ou que isto e conseqncia de um mal
planejamento. Em situaes extremas, isso pode gerar disfunes como a recusa para
aceitar devolues, o atraso para creditar as devolues e a adoo de medidas de
controle dispendiosas.
Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser
implementadas se as organizaes envolvidas desenvolverem relaes mais
colaborativas.
Concluso
A logstica reversa ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isso
se reflete no pequeno nmero de empresas que tem gerencias dedicadas ao assunto.
Pode-se dizer que estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento
das prticas de logstica reversa. Essa realidade, como vimos esta mudando em resposta
as presses externas, como um maior rigor da legislao ambiental, a necessidade de
reduzir custos e a necessidade de oferecer mais servios por meio de polticas de
devoluo mais liberais.
Essa tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, e claro, de
seu custo. Por conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de eficincia com
iniciativas para melhor estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados
os mesmos conceitos do planejamento do fluxo logstico direto, tais como estudos de
localizao de instalaes e aplicaes de sistemas de apoio deciso (roteirizaro.
Programao de entregas, etc.). j
Isto requer vencer desafios adicionais, vista ainda a necessidade bsica de
desenvolvimento de procedimentos padronizados para a atividade de logstica reversa.
Principalmente quando nos referimos relao indstria-varejo, notamos que este um
sistema caracterizado predominantemente pelas excees, mais que pela regra. Um dos
sintomas dessa situao praticamente a inexistncia de sistemas de informao
voltados para o processo de logstica reversa.
Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de
prestadores de servio no processo de logstica reversa. Como esta e uma atividade na
qual a economia de escala e fator relevante e os volumes do fluxo reverso so ainda
pequenos, uma opo vivel se da pela terceirizao. J comum no Brasil operao
de empresas que prestam servio de gerenciamento do fluxo de retorno de paletes. Se
considerarmos o escopo mais amplo da logstica reversa, existe espao tambm para
operadores que prestam servios de maior valor agregado como o rastreamento e o
reprocessamento de produtos usados.
TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p.46 47 48 49
134
14. PORTARIA N 540, DE 2 DE OUTUBRO 2002

Aprova as Instrues Gerais para a Importao e Exportao Direta de Bens e Servios
(IG 10-32).
O COMANDANTE DO EXRCITO, no uso da competncia que lhe
conferida pelo art. 30, inciso VI, da Estrutura Regimental do Ministrio da Defesa,
aprovada pelo Decreto n 3.466, de 17 de maio de 2000, e de acordo com o que prope a
Secretaria de Economia e Finanas, ouvido o Estado-Maior do Exrcito, resolve:
Art. 1 Aprovar as Instrues Gerais para a Importao e Exportao Direta
de Bens e Servios (IG 10-32), que com esta baixa.
Art. 2 Determinar que o Estado-Maior do Exrcito e a Secretaria de
Economia e Finanas adotem, em suas reas de competncia, as medidas decorrentes.
Art. 3 Estabelecer que esta Portaria entre em vigor na data de sua
publicao.
Art. 4 Revogar a Portaria Ministerial n 625, de 2 de outubro de 1998.
INSTRUES GERAIS PARA A IMPORTAO E EXPORTAO DIRETA DE
BENS E SERVIOS - (IG 10-32)
NDICE DOS ASSUNTOS
Art.
CAPTULO I -DA FINALIDADE..1
CAPTULO II - DAS DISPOSIES INICIAIS2/4
CAPTULO III - DOS RGOS PARTICIPANTES5/6
CAPTULO IV - DOS CONCEITOS BSICOS..7
CAPTULO V - DAS RESPONSABILIDADES..8
CAPTULO VI - DAS PRESCRIES DIVERSAS9/14
CAPTULO I
DA FINALIDADE
Art. 1 As presentes Instrues Gerais (IG) tm como finalidade regular a
importao e a exportao direta de bens e servios no mbito do Comando do Exrcito,
de acordo com o que prescrevem a legislao brasileira e a prtica comercial
internacional.
CAPTULO II
DAS DISPOSIES INICIAIS
Art. 2 As atividades de registro, acompanhamento e controle das operaes
de comrcio exterior so integradas mdiante fluxo nico, computadorizado, de
informaes no Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX), institudo pelo
Decreto n 660, de 25 de setembro de 1992.
Art. 3 As atividades de importao e exportao de bens e servios pelos
rgos do Comando do Exrcito sero exercidas, obrigatoriamente, por intermdio das
funes constantes do SISCOMEX e de acordo com estas Instrues.
1 Os rgos do Comando do Exrcito, que exercem as atividades de
importao de bens e servios, so denominados rgos importadores (OI).
135
2 As exportaes do Comando do Exrcito, a princpio, sero executadas

pelo 1 Depsito de Suprimento/Centro de Importao e Exportao de Material (1 D
Sup/CIEM), podendo os rgos gestores, esporadicamente, atuarem como rgos
exportadores.
Art. 4 Os OI e os rgos exportadores devero observar as instrues
baixadas pelos rgos federais responsveis pelo processamento das operaes de
importao e de exportao no SISCOMEX.
CAPTULO III
DOS RGOS PARTICIPANTES
Art. 5 Da administrao pblica federal:
I - Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX),
Desenvolvimento, da Indstria e Comrcio Exterior (MDIC);
do
Ministrio
do
II - Secretaria da Receita Federal (SRF), do Ministrio da Fazenda (MF); e

III - Banco Central do Brasil (BACEN).
Art. 6 Do Comando do Exrcito:
I - Gabinete do Comandante do Exrcito (Gab Cmt Ex) - como rgo
responsvel pela superviso das importaes a serem realizadas pelas entidades
vinculadas ao Comando do Exrcito e como OI;
II - Estado-Maior do Exrcito (EME) - como rgo de Direo Geral e OI;
III - Secretaria de Economia e Finanas (SEF) - como rgo de coordenao
e controle;
IV - rgos Gestores (OG) - como OI e, excepcionalmente, como rgos de
recebimento e desembarao alfandegrio de material ou rgos exportadores;
V - Comisso do Exrcito Brasileiro em Washington (CEBW) - como rgo
de execuo; e
VI - 1 D Sup/CIEM - como rgo de recebimento e desembarao
alfandegrio de material ou rgo exportador.
CAPTULO IV
DOS CONCEITOS BSICOS
Art. 7 Para fins destas Instrues considera-se:
I - Aviso de Saque - documento enviado pelo tomador do emprstimo
instituio financeira contratada, contendo a data do saque, o valor da operao e o
nmero da conta em que o pagamento deve ser efetuado;
II - Contrato de Cmbio - documento firmado entre o comprador e o vendedor
de moeda estrangeira, mdiante a entrega ou o recebimento de moeda nacional, sendo
obrigatrio em todas as operaes de converso de moedas no Pas, e a sua
oficializao se d com o registro no Sistema do Banco Central (SISBACEN);
III - Contrato Financeiro - acordo financeiro firmado entre uma instituio
financeira no exterior e a Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN/MF), com
136
objetivos como financiamento de projetos, aquisio de mercadorias, prestao de

servios ou pagamento de seguros;
IV - Contrato Comercial - acordo comercial firmado entre o OI ou a CEBW e
o fornecedor, com o objetivo de importar bens ou servios;
V - Declarao de Importao (DI) - documento eletrnico exigido pelo
SISCOMEX para dar incio ao despacho aduaneiro, compreendendo o conjunto de
informaes gerais correspondentes a uma determinada operao de importao,
incluindo, tambm, informaes sobre as condies de pagamento;
VI - Depsito Especial Alfandegado (DEA) a instalao, aprovada pelo
Exrcito Brasileiro e habilitada pela SRF, colocada disposio da contratada e destinada
a estocar itens de suprimento importados, quer de propriedade desta ou de
subfornecedores/subcontratados, para exclusiva utilizao pela contratante;
VII - Invoice (Fatura Comercial) - documento emitido pelo vendedor no
exterior para o comprador, contendo todas as caractersticas da transao comercial
efetuada;
VIII - Licena de Importao (LI) - autorizao eletrnica obtida previamente
importao pelos OI junto SECEX, via mdulo especfico do SISCOMEX, que permite
a entrada de materiais/mercadorias no Pas, quando estes estiverem sujeitos a controles
especiais pelo rgo licenciador;
IX - Operao de Crdito Externa (OCE) - compromisso financeiro assumido
com organismo financeiro internacional, ajustado por intermdio de contrato, com
pronunciamento prvio e expresso dos rgos federais competentes, com a finalidade de
financiamento para aquisies de bens e servios;
X - Processo de Compra (PC) - conjunto de expedientes, elaborados pela
CEBW, relativos ao processo das aquisies, englobando documentos desde o
levantamento dos preos at a remessa ao destinatrio do material constante dos quadros
de importao (QI), sendo que cada QI pode dar origem a um ou mais PC, cabendo
CEBW estabelecer os nmeros dos PC e informar aos OI;
XI - Programao Financeira Aprovada (PFA) o desembolso de
numerrio a ser realizado de acordo com o aprovado para cada OG;
XII - Quadro de Importao (QI) - documento de responsabilidade do OI,
contendo informaes sobre os bens ou servios a serem importados;
XIII - Registro de Operao Financeira (ROF) - registro prvio importao,
realizado no SISBACEN, para operaes de financiamento externo com prazos de
pagamento superiores a 360 d.d., junto a instituies financeiras ou a organismos
internacionais; e
XIV - SISCOMEX instrumento administrativo que integra as atividades de
registro, acompanhamento e controle das operaes de comrcio exterior, mediante fluxo
nico, computadorizado, de informaes;
CAPTULO V
DAS RESPONSABILIDADES
137
Art. 8 Das responsabilidades dos rgos a que se refere o art. 6 destas

Instrues:
I EME:
a) programar, aps a aprovao do oramento, a alocao dos valores
destinados s aquisies de bens e servios no exterior por parte dos OI; e
b) autorizar a instituio com a qual foi estabelecido o contrato financeiro, no
exterior, a transferir os recursos financeiros para a CEBW ou diretamente ao fornecedor,
conforme o caso, quando a despesa com a importao se tratar de OCE a seu cargo, por
intermdio do documento Aviso de Saque;
II SEF:
a) coordenar e controlar o processo de importao direta de bens e servios,
no mbito do Comando do Exrcito e baixar instrues reguladoras, com base nestas IG;
b) remeter para a CEBW, em dlares americanos, mediante operao de
cmbio contratada junto ao Banco do Brasil S/A ou a instituio financeira credenciada, os
recursos financeiros solicitados pelos OI, para atender aos pagamentos de suas
importaes, de acordo com a PFA, e informar o nmero do contrato de cmbio ao OI e
ao 1 D Sup/CIEM;
c) informar ao OI o nmero do ROF e a data do desembolso, quando se
tratar de aquisies com recursos de OCE; e
d) realizar os pagamentos relativos dvida de OCE, de responsabilidade do
Comando do Exrcito;
III OI:
a) elaborar os QI e remeter CEBW as Notas de Movimentao de Crdito
(NC) correspondentes;
b) solicitar SEF, quando for o caso, a contratao do cmbio e a remessa
dos recursos financeiros relacionados com as NC destinadas CEBW;
c) solicitar a LI de bens ou servios sujeitos a controles especiais pelo rgo
licenciador, por intermdio do SISCOMEX;
d) registrar no SISCOMEX as informaes relativas DI, quando for o rgo
responsvel pelo recebimento e desembarao alfandegrio do material, bem como
providenciar, por intermdio do referido Sistema, o cancelamento da DI, quando for o
caso, de acordo com as normas estabelecidas pela SRF;
e) fornecer CEBW os dados necessrios realizao dos contratos
comerciais pertinentes importao de bens ou servios ou, excepcionalmente, processar
os mesmos no Pas, quando for o caso;
f) acompanhar o processo de importao de bens e servios, em particular
no que diz respeito aquisio, ao embarque e ao desembarao alfandegrio;
138
g) remeter SEF as informaes necessrias coordenao e ao controle

das atividades de importao de bens e servios, de acordo com as normas baixadas por
aquela Secretaria; e
h) fazer constar na NC e na DI o nmero do ROF ou do contrato de cmbio,
conforme o caso;
IV CEBW:
a) efetivar, no exterior, todas as atividades relacionadas com os
procedimentos administrativos da importao de bens e servios, de acordo com as suas
instrues de funcionamento;
b) receber dos OI e da SEF/Fundo do Exrcito as NC;
c) receber da SEF, de acordo com a PFA, ou da instituio financeira
contratada para a OCE, os recursos financeiros, em dlares americanos, para atender aos
pagamentos das despesas com importaes dos OI; e
d) fazer constar na Nota de Empenho e na Invoice, o nmero do ROF ou do
contrato de cmbio, conforme o caso;
V - 1 D Sup/CIEM:
a) realizar todas as atribuies reguladas em suas instrues de
funcionamento;
b) registrar no SISCOMEX as informaes relativas importao, quando for
o rgo responsvel pelo recebimento e desembarao alfandegrio do material, bem
como providenciar, por intermdio do referido Sistema, o cancelamento da DI, quando for
o caso, de acordo com as normas estabelecidas pela SRF; e
c) proceder vistoria administrativa do material desembaraado e solicitar o
respetcivo transporte para as unidades gestoras de destino.
CAPTULO VI
DAS PRESCRIES DIVERSAS
Art. 9 O material importado deve ser embarcado para o Brasil em
transportes comerciais, preferencialmente de bandeira brasileira, obedecendo s
prescries de reciprocidade, de acordo com o dispositivo da legislao que regula o
assunto.
Pargrafo nico. Sempre que possvel, devem ser aproveitadas as
disponibilidades oferecidas pelos Comandos da Marinha e da Aeronutica.
Art. 10. As importaes de bens e servios no mbito do Comando do
Exrcito devero ser realizadas, em princpio, por intermdio da CEBW.
Art. 11. As aquisies junto ao DEA sero regidas por instrues especficas.
Art. 12. A SEF baixar as Instrues Reguladoras no prazo de sessenta dias
da publicao destas IG.
139
Art. 13. Os rgos envolvidos no processo de importao de bens e servios

devero adequar as suas rotinas de funcionamento a estas Instrues.
Art. 14. Os casos omissos s presentes Instrues sero resolvidos pelo Comandante do
Exrcito.
140
15. ISSO QUE LOGSTICA

Distribuio Coca-cola
H trs anos, a Panamco Brasil empresa fabricante e distribuidora de refrigerantes
da Coca-Cola - resolveu apostar todas as suas fichas no projeto de reviso e modelagem
da malha logstica da companhia. O objetivo era desenvolver uma nova rede de
distribuio e otimizar custos, alm de manter um nvel de servio elevado. A espinha
dorsal do novo projeto foi a construo de UM macro CD, que exigiu investimentos de 15
milhes. Com implantao finalizada em 2001, os principais resultados da iniciativa j
foram contabilizados. O projeto de reviso e modelagem da malha logstica reduziu em
15% o custo em dlar da caixa entregue e elevou o ndice de satisfao do cliente de
89% para 95%. Alm disso, provocou uma reduo de 34% na frota de caminhes de
entrega e 39% dos caminhes de transferncia. Houve uma diminuio, ainda, de 2.89%
para 0,84% no retorno efetivo de produtos no perodo de maro a dezembro de 2001.
Apesar de ter reduzido o nmero de Centros de Distribuio de 17 para apenas quatro, a
capacidade total de armazenagem da companhia aumentou em 10%. A empresa obteve
ainda ganhos devido ao uso do sistema de armazenagem dinmica da guia Sistemas,
que economiza cerca de 175 quilmetros por dia em trajetos internos que, de outra forma,
seriam percorridos por empilhadeira e outros equipamentos. Por seus resultados, o projeto
de Reviso & Modelagem da malha Logstica recebeu o prmio Projeto Campeo,
conferido anualmente pela Panamco ao melhor projeto desenvolvido nos pases em que
atua: Mxico, Guatemala, Nicargua, Costa Rica, Venezuela, Colmbia e Brasil.
16. NOVAS PROFISSES APARECEM COM O ECR - CUSTOMIZAO
Profissionais que saibam lidar com as ferramentas de ECR (Resposta Eficiente ao
Consumidor) tem sido procurados por grandes empresas. o resultado do aumento da
utilizao do ECR em todo o mundo. Alm de aumentar a competitividade das empresas,
a prtica do ECR fez surgir novos cargos e funes, principalmente pela necessidade de
contar com pessoas que tenham conhecimento de gerenciamento por categorias e
reposio eficiente, que garantem uma satisfao maior do consumidor final. '"A ''empresa
que no estiver a par do que esta acontecendo em termos de ECR ter dificuldade em
acompanhar os concorrentes afirma Cludio Czapski, superintendente da Associao
ECR Brasil. Os cargos e carreiras criados especificamente com base nas ferramentas de
ECR so o melhor exemplo disso.
Ainda no existe uma formao especfica para o cargo, mas a associao oferece
cursos especiais para apresentar a metodologia e capacitar os profissionais a aplicar e
gerenciar a ferramenta, que melhora o atendimento ao consumidor e, conseqentemente
aumenta as vendas.
TECNOLOGSTICA, Editora Publicare, 2002: p 16.
17. PARA MEDIR A EFICINCIA
A Comisso de Abastecimento e Distribuio do Sindicato das Empresas de
Transportes de Carga de So Paulo e Regio (Setcesp) anunciou os primeiros nmeros
do ndice de Eficincia em Recebimento (IER). Trata-se de um ndice que vai medir,
periodicamente, o nvel de eficincia de gigantes comerciais de So Paulo em operaes
de recebimento de mercadorias. Da primeira edio participaram 107 estabelecimentos,
que tiveram o seu IER total avaliado em 55%. Pela metodologia, em cada estabelecimento
e aplicado um questionrio de 20 questes. Se o estabelecimento possui o item da
questo, ganha 5 pontos. Se no possui, deixa de ganhar 5 pontos. E como fica, ento, o
ndice registrado de 55% do IER? Bem, significa que, em mdia, os estabelecimentos
141
comerciais pesquisados s possuem 11 dos 20 itens considerados prioritrios para o

recebimento eficiente de mercadorias. Mas alguns itens apresentaram mdias
consideradas positivas. Foi o caso do aspecto segurana: 82% dos estabelecimentos
afirmaram possuir estrutura de segurana onde as mercadorias so descarregadas
18. SERVIO AO CLIENTE
A qualidade do servio de entrega de bens de consumo da indstria aos varejistas
(supermercados): Apresentao dos principais resultados
Introduo
A base de dados acumulados nas ltimas sete edies da Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente possibilita uma anlise consistente do servio de distribuio fsica
oferecido pela indstria de bens de consumo ao comrcio supermercadista.
Este artigo tem como objetivo apresentar a evoluo da importncia do servio de
distribuio no processo de deciso de compra do comrcio supermercadista, bem como
do nvel de satisfao do varejo com o desempenho das empresas industriais. Ao final,
feita uma breve avaliao das oportunidades de diferenciao no mercado. As anlises
esto baseadas em pesquisa peridica realizada pelo Centro de Estudos em Logstica Coppead/UFRJ, entre 1994 e 2001.
Anlise evolutiva dos resultados
a. Quanto evoluo da importncia do servio ao cliente no processo de deciso
de compras
Ao longo destes anos, percebe-se uma clara influencia do desempenho da
economia brasileira (ver Tabela 2) no comportamento dos agentes na cadeia de
suprimento de bens de consumo. A Tabela 1 e o Grfico 1 apresentam a evoluo do
processo de deciso de compra do comrcio no perodo de 1994 a 2001.
Observa-se que o servio ao cliente se destaca como a varivel de deciso de
compra que ganhou maior peso relativo a medida que a economia se estabilizou a partir
de 1994, quando as taxas de inflao apresentaram drstica reduo - dos patamares
hiperinflacionarios aos nveis moderados atuais. Neste perodo, o servio ao cliente
passou de 14,4% para 20,1% em termos de importncia relativa, ou seja, apresentou um
crescimento significativo de 40% entre 1994 e 2001.
At 1998, observa-se um perodo de crescimento do PIB, aumento do rendimento
mdio do consumidor e uma desvalorizao cambial nos mesmos nveis do aumento da
inflao.
Grfico 1: Evoluo da importncia das variveis de marketing na deciso de
compra do comrcio; mercados: So Paulo e Rio de Janeiro
*as provises para 2003 representam as provises dos entrevistados
Produto
Preo
Servio
Ao cliente
Promoo
e
propaganda
1994
30,8
38,5
1995
31,9
34,5
1997
33,0
30,9
1998
36,0
32,9
1999
36,9
31,8
2000
34,0
32,5
2001
31,6
32,6
2003
30,6
32,4
14,4
18,3
18,7
16,4
16,9
19,2
20,1
22,1
16,4
15,5
17,4
14,7
14,5
14,2
15,6
15,0
142
Tabela 1 - Evoluo da importncia das variveis e marketing na deciso de compra

do comrcio; mercados: So Paulo e Rio de Janeiro
segundo a Tabela 2. Neste quadro macroeconmico, o preo, que em 1994 era a
principal varivel de deciso de compra do comrcio, perdera espao para o produto e o
servio ao cliente. Os movimentos especulativos, que fundamentavam o comportamento
dos agentes econmicos ao longo da cadeia de suprimento, deram lugar a demandas
baseadas em melhor nvel de servio e qualidade e variedade dos produtos oferecidos. Ou
seja, as iniciativas voltadas aos ganhos financeiros foram substitudas por outras que
visaram a rentabilidade dos negcios. Neste perodo, o preo perdeu cerca de 15% de sua
importncia (de 38,5% para 32,9%) enquanto o produto cresceu em 17% (de 30,8% para
36,0 %) e o servio ao cliente em 14% (de 14,4% para 16,4%).
Em perodo subseqente, a partir de 1999, observa-se um discreto arrefecimento da
atividade econmica, caracterizada pelas baixas taxas de crescimento do PIB, forte
reduo do rendimento mdio do consumidor, nveis elevados de desvalorizao cambial e
inflao crescente. Observa-se que a forte perda de poder aquisitivo do consumidor
permeou o comportamento da cadeia de suprimento, notadamente entre a indstria e o
comrcio, passando a dar crescente importncia ao preo e principalmente ao servio ao
cliente em detrimento ao produto.
PIB
Dlar
INPC
Rendimento
Mdio
1994
5,9%
929,3%
6,3%
1995
4,2%
14,1%
21,3%
10,6%
1996
2,7%
7,2%
9,1%
7,4%
1997
3,3%
6,7%
4,3%
2,1%
1998
0,2%
9,0%
2,5%
-0,5%
1999
0,8%
52,1%
8,4%
-5,5%
2000
4,5%
6,5%
5,3%
-0,7%
2001
1,5%
20,3%
9,4%
-3,9%
Tabela 2 - Evoluo das taxas de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial,
rendimento mdio do pessoal ocupado2 e do INPC * estimativa
A pesquisa Benchmark Servio ao Cliente, conduzida periodicamente desde 1994
pelo Centro de Estudos em Logstica, tem contado com o patrocnio de empresas
indstrias lderes em seus respectivos setores de atuao. 0 escopo de pesquisa
considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (So Paulo,
Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando quatro categorias de
produtos: alimentos perecveis, alimentos no perecveis, papel e higiene e limpeza.
A metodologia avalia nove dimenses (operacionalizadas por meio de seus
respectivos atributos de servio de distribuio): Disponibilidade de Produto; Tempo de
Ciclo do Pedido; Consistncia do Prazo de Entrega; Freqncia de Entrega; Flexibilidade
do Sistema de Entrega; Sistema de Remediao de Falhas; Sistema de Informao de
Apoio; Apoio na Entrega Fsica e Apoio Ps-Entrega.
O Grfico 1 mostra que, entre 1999 e 2001, o comrcio deu importncia crescente
ao preo (de 31,8% para 32,6%), voltando a ser a principal varivel de deciso de compra.
Observa-se que a queda do produto foi expressiva, perdendo cerca de 14% de
importncia relativa no perodo considerado (de 36,9% para 31,6%). Por outro lado, o
peso do servio ao cliente teve crescimento significativo de aproximadamente 19%, ou
seja, de 16,9% para 20,1%. E, segundo as provises para 2003, o servio ao cliente
dever ganhar ainda mais espao com relao s demais variveis de deciso de compra.
143
por conta dessas provises que as indstrias lderes em seus setores devero
investir nos servios logsticos oferecidos para fortalecer suas posies em um mercado
cada vez mais competitivo, onde as margens j se encontram reduzidas e os
consumidores no tem mais capacidade de absorver aumentos de preo, sem que estes
no impliquem em reduo de consumo.
Se, por um lado, os resultados da pesquisa demonstram aderncia com relao ao
desempenho da economia, cabe tambm analis-los a luz do conhecimento acumulado
sobre as organizaes e o comportamento do mercado. Atualmente, existe uma aceitao
geral de que a diferenciao est na raz de estratgias vencedoras, baseada na
constatao de que, a no ser que produtos concorrentes possam ser diferenciados,
existe grande possibilidade de que o mercado os perceba como "commodities", fazendo
do preo o cerne da competio, o que por seu turno pode levar a rentabilidade
decrescente. Tambm de aceitao geral que a melhor forma de contornar esta
"armadilha" a incorporao de servios aos produtos oferecidos como forma de
agregao de valor, para que o mercado os diferencie frente a concorrncia. Esta situao
se agrava se considerarmos que, no mercado de bens de consumo, existe uma
convergncia tecnolgica, que dificulta a diferenciao com base nas caractersticas de
produto.
A "guerra de preos" pode ser evitada por meio de servios logsticos que
simultaneamente podem promover melhorias em termos de nvel de servio e reduo de
custos na cadeia de suprimento. 0 mercado varejista apresenta-se cada vez mais
receptvel aos benefcios advindos da maior confiabilidade e capacidade de resposta de
seus fornecedores, que se refletem em racionalizao de custos operacionais em razo
da melhor utilizao da capacidade instalada e reduo dos nveis de estoque. Cabe
lembrar que, atualmente, os acionistas tem no retorno sobre ativos um dos indicadores de
performance mais relevantes na avaliao de suas empresas.
Se considerarmos que todos os custos iro, de uma forma ou de outra, se propagar
ao longo da cadeia de suprimento, em ultima instncia este se refletiro no preo pago
pelo consumidor final. As empresas de vanguarda reconhecem que a base da competio
se deslocou de empresa versus empresa para cadeia de suprimento versus cadeia de
suprimento
b. Quanto ao percentual de clientes insatisfeitos com o desempenho da indstria
As Tabelas 3 e 4, obtidas a partir dos resultados da pesquisa realizada em So
Paulo e Rio de Janeiro, apresentam o percentual de varejistas insatisfeitos com seus
fornecedores em trs das principais dimenses do servio de distribuio fsica (ver
Tabela 5). A Tabela 3 refere-se a insatisfao com os fornecedores de desempenho
equivalente a mdia do mercado, enquanto a Tabela 4 apresenta o percentual de'
varejistas insatisfeitos com seus melhores fornecedores.
Dimenses
do servio
Disponibilidade
de produto
Consistncia do
Prazo
de
entrega
Tempo de
Ciclo do pedido
1994
1995
1997
1998
1999
2000
2001
30%
41%
32%
31%
26%
25%
26%
40%
71%
45%
67%
56%
56%
40%
19%
45%
35%
38%
35%
28%
19%
144
Tabela 3: Evoluo do percentual de clientes insatisfeitos com melhor prtica de

mercado versus dimenses do servio de distribuio fsica: mercado de So Paulo
e Rio de Janeiro
Via de regra, os resultados indicam que os varejistas diferenciam seus melhores
fornecedores daqueles com o desempenho mdio da indstria, mesmo considerando que
os percentuais de insatisfeitos ainda se encontram em nveis muito elevados. Em ambos
os casos, verifica-se uma reduo significativa, de 2000 a 2001, de varejistas insatisfeitos
na dimenso consistncia do prazo de entrega, que no entanto, encontra-se ainda em
nveis muito elevados. Por outro lado, o Tempo de Ciclo do Pedido apresenta uma
reduo do percentual de varejistas insatisfeitos com os fornecedores com desempenho
equivalente a prtica de mercado, enquanto o mesmo no ocorreu com relao as
melhores prticas.
Dimenses
do servio
1994
1995
1997
1998
1999
2000
2001
Disponibilidade
10%
10%
7%
7%
7%
9%
13%
de produto
Consistncia do
18%
20%
7%
20%
21%
26%
22%
Prazo de entrega
Tempo de
9%
11%
7%
8%
9%
5%
8%
Ciclo do pedido
Tabela 4: Evoluo do percentual de clientes insatisfeitos com melhor prtica
versus dimenses do servio de distribuio fsica: mercado de So Paulo e Rio de
Janeiro
Ao analisar a disponibilidade de produto, observa-se uma piora generalizada de
desempenho das indstrias, sendo que as melhores prticas apresentam o maior
percentual de insatisfeitos desde o incio da pesquisa em 1994. importante ressaltar
que a indstria deve estar ciente de que se trata da dimenso mais importante do servio
ao cliente na percepo do comrcio. Ou seja, no ter produto disponvel para a tirada de
pedido ou aceitar pedido, mas no realizar a entrega pode ser visto como uma maneira
muito eficiente de encaminhar clientes aos concorrentes.
interessante verificar que, com exceo da dimenso consistncia do prazo de
entrega, houve uma deteriorao significativa dos servios prestados pelas melhores
prticas nas mais importantes dimenses do servio ao cliente, se considerarmos o
nmero de varejistas insatisfeitos uma medida relevante do desempenho percebido pelo
comrcio supermercadista. Estes resultados se apresentam na contramo da anlise
feita anteriormente com relao ao ambiente competitivo do setor.
Neste mesmo perodo, os varejistas ficaram cada vez mais exigentes com o
desempenho da indstria. Se em 1994 era aceitvel entregar, em mdia, 87% do pedido
confirmado, em 2001 o comrcio revela estar insatisfeito com um desempenho abaixo de
90%. No mesmo perodo, o tempo mximo de atraso tolerado caiu de 3,8 dias para 1,8
dia. Em termos de prazo de entrega a partir da tirada do pedido, a tolerncia foi reduzida,
em mdia, de 4,2 dias em 1994, para 2,8 dias.
Ao analisar a importncia relativa das dimenses que consistem o "pacote" de
servio de distribuio fsica (ver Tabela 5), verifica-se que aquelas referentes ao tempo
e espao so indicadas como as mais valorizadas pelo comrcio ao longo de todo o
perodo pesquisado. Ou seja, entregar o produto certo, no local certo e no momento
acertado e condio bsica para o desenvolvimento de uma estratgia logstica de
sucesso.
Ranking
1994
1995
1997
1998
1999
2000
2001
145
Disponibilidade
de
produto
Tempo ciclo do pedido
Consistncia do Prazo
de entrega
Freqncia de entrega
Apoio na entrega Fsica

Flexibilidade
Sistema de remediao
de falhas
Sistema de Informao
de apoio
Apoio ps entrega
Tabela 5: Evoluo do ranking das dimenses que compem o servio de

distribuio fsica: mercado de so Paulo e Rio de janeiro
No entanto, cabe lembrar que as oportunidades de diferenciao frente a
concorrncia podem ser obtidas por dimenses acessrias, como o Apoio na Entrega
Fsica, Sistema de Remediao de Falhas e Flexibilidade. O importante segmentar a
base de clientes e oferecer servios diferenciados considerando suas necessidades- vis-vis a rentabilidade de cada segmento.
Anlise das oportunidades de diferenciao competitiva
Nesta sesso esto relacionados, de forma sumarizada, os principais resultados da
pesquisa, buscando indicar, as empresas industriais, as melhores oportunidades3 de
ganho de competitividade pelo aperfeioamento do processo de distribuio fsica. Esta
anlise e feita tomando como base tanto as empresas com desempenho equivalente a
prtica de mercado, quanto quelas que se destacam por apresentarem as melhores
prticas.
a. Quanta segmentao considerando as dimenses de servio ao cliente
O Grfico 2 apresenta duas matrizes 2X2 com as dimenses de servio ao cliente
alocadas aos quadrantes segundo o nvel de importncia e o percentual de clientes
insatisfeitos. As matrizes 2X2 resultantes possibilitam visualizar as principais
oportunidades de melhoria do servio de distribuio fsica. Ou seja, a idia identificar as
dimenses mais importantes com o maior nmero de insatisfeitos. Nesse sentido, o
quadrante superior direito aponta para as provveis candidatas para o estabelecimento de
programas de melhorias que sero mais valorizados do ponto de vista do varejista.
Observa-se, portanto, que no caso das empresas com desempenho equivalente a
prtica de mercado, as dimenses Consistncia do Prazo de Entrega, Sistema de
Remediao de Falhas e Apoio na Entrega Fsica consistem nas melhores oportunidades
de diferenciao frente concorrncia. No caso das melhores prticas, as oportunidades
mais promissoras para alavancar a competitividade das empresas so Apoio na Entrega
Fsica, Sistema de Remediao de Falhas e Sistema de Informao de Apoio. Ou seja,
essas dimenses representam a maneira mais efetiva de fidelizar os clientes insatisfeitos.
146
b. Quanto segmentao geogrfica

interessante observar que o nvel de insatisfao com o servio de distribuio fsica
prestado pelas indstrias varia substancialmente com o mercado pesquisado
Metrpole
Recife
Rio de janeiro
Curitiba
Belo Horizonte
So Paulo
ndice de insatisfao
8%
9%
38%
39%
46%
Tabela 6: - Insatisfao dos varejistas nas diferentes regies (ano 2001)

A Tabela 6 indica que Recife e o Rio de Janeiro se destacam, nessa ordem, como
os mercados mais satisfeitos com o desempenho das indstrias, enquanto So Paulo e o
mercado mais insatisfeito.
Verifica-se, portanto, que existem oportunidades claras de posicionamento
diferenciado com relao a localizao dos clientes.
Concluso
Este artigo procurou demonstrar que o comrcio supermecarcadista, nos ltimos
anos, tem valorizado cada vez mais o servio de distribuio fsica oferecido pelas
indstrias de bens de consumo.
Os resultados da pesquisa revelam que o mercado est em permanente mudana e
que o entendimento das necessidade do cliente fundamental para o desenvolvimento de
uma estratgia de servio vencedora. Observa-se que o nvel de exigncia do comrcio
crescente, implicando na necessidade de reavaliaes peridicas dos nveis de servios
oferecidos pelas indstrias para manter a satisfao dos clientes.
Como mensagem final, importante realar que o esforo de pesquisa
fundamental para manter o negcio alinhado as reais necessidades de mercado. a partir
do monitoramento continuo do ambiente competitivo que se pode identificar oportunidades
para melhor satisfazer ao cliente, antecipando e superando a concorrncia.
LAVALLE, C., Tecnologstica, Publicare, p.48 a 54.
19. TCNICAS LOGSTICAS
O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos
conceitos gerncias, especialmente no que toca a funo de operaes. O movimento da
qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um conjunto de
tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia
simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de
economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande
avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas, dois outros
conceitos surgiram e vem empolgando as organizaes produtivas.
O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela
revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em
servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo
enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j esta
bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a
147
nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain

Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se
desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as
empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o
conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns
profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso
do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para
alm das fronteiras organizacionais, na direo de clientes e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o
conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica
integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as
atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma
clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O
desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do
negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o
conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica
para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e
desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes
tradicionais da logstica, e que so criticas para a implementao do SCM.
O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios
resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so
uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem
crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais
modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem
ser obtidos pela utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido
redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tambm os
movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o
Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo
alimentar, e o Quick Response - QR nos setores de confeces e txteis, tem
demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No
caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30
bilhes.
No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90,
impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior
prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em
novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da fase de projetos-piloto, que
apontaram para um grande potencial de reduo de custos.Embora muito se tenha falado,
pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo
deste texto contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco
conhecida, ferramenta gerencial.
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou
SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j
bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a
eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de
canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades
organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que
do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.
148
Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informaes, transporte, armazenagem, estoque, programao da produo e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma
ou mais funes de suporte ao marketing e considerado um membro do canal de
distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser
classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros
primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do
produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros
secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao
de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto.
Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento
de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuio vem se tornando mais complexas ao longo
dos anos. Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era
pouco difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendncia a integrao vertical como forma de manter
controle e coordenao no canal.
Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de
segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com
o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vem se
tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada
vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia a
especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas
buscam neste processo o foco na sua competncia central, repassando para
prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos
prestadores de servios logsticos. A combinao de maior complexidade com menor
controle, conseqncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos
operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando
num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento
dos custos. A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma
maior coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de
informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes
criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao.
exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da
integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est
sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa
o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da
administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor
inicial de matrias-primas.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que
implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de
diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os
trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam
ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre
as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de
canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell
Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing.
No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante
um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No
caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores,
149
armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por

esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana
a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso,
um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado as custas de outros membros
do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.
Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs
da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos procedimentos ou tecnologias.
Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em
substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio,
reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do
ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.
A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e
colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao
conjunta.
As oportunidades do SCM
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um
conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j esta na agenda da maioria dos gerentes
das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune,
esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de
profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras
Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema e totalmente justificado em
funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e
descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a
adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu
projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e o Wal-Mart, maior rede varejista
americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na
troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken
conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30%
o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informaes
permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento
de pedidos.
O Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido a alavancagem que tem conseguido
com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell
Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de
suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos
customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade
extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas
cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518
milhes para US$ 944 milhes.
O sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor
desempenho no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em 1998.
A Dell e certamente uma das empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao
estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um
grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de uma
verdadeira integrao virtual.
Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou
150
que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a se

destacar em relao a reduo dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos
ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT
identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte
e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas e produo
personalizada, e crescimento da receita devido a maior disponibilidade e personalizao.
As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo de 50%
nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de
entrega; reduo de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo
Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta
utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham
implementado. As razoes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa
novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a
segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM e uma
abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos
procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento
entre os diversos participantes da cadeia.
A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes
da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o
resultado do conjunto e mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura
arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa
desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e
buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na cadeia
de suprimentos.
Resumidamente, estes 7 processos-chave tem como objetivos principais: 1.
Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento
comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torn-los atrativos para
aquela classe de clientes; 2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies; 3. Captar, compilar e
continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a
demanda; 4- Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado; 5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de
responder rapidamente as mudanas nas condies do mercado; 6- Gerenciar relaes
de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a continua melhoria de
desempenho; 7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
A experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento
de processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto,
absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que
possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades
relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado. As empresas de
maior sucesso estendem sua atuao para alm de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os
membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma
intensiva.
151
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idia e que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam
convocados quando necessrio. O fato que as organizaes tem tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo
nica para todas as situaes. O conjunto de funes chave que em geral esto
representadas nas equipes: logstica, suprimento/compras, fabricao, administrao de
estoque, servio ao cliente e sistemas de informao. Outras funes que participam
ocasionalmente so marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento.
A frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente
profissionais de logstica ou compras/suprimento. No entanto, para liderar um processo
como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das
diversas exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir
este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do
negcio.
Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em reas-chave (tempo
de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s
ir ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de
servio e clientes.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas
sejam excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e
estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como
um arranjo de longo prazo. Muito importante tambm lembrar que a cadeia de
suprimento estendida necessita um canal de informaes que conecte todos os
participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para
fazer a extenso. O problema e que elas os esto utilizando de forma incorreta.
Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o consumidor efetiva a compra
deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja,
transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar
visibilidade as informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os
participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que
permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de
SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos
externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.
No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no
mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de produtos
alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o
potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa
ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de
antigas prticas que esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como
barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas prticas se destacam: o
relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda
de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos
ainda e recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a
152
avaliao de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda esto organizadas em

silos funcionais, com compra, logstica e administrao das lojas sendo gerenciadas de
forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a
formao ou capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM;
a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz
respeito aos softwares de analises de dados, e tambm aos procedimentos para
manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
So muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do
conceito de SCM no Brasil. Esta na hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova
oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade e lucratividade daquelas
empresas que ousarem e sarem na frente.
FLEURY, P , Revista Fluxo, Editora Foco, 2002: P. 44 a 48.
20. QUALIDADE GARANTIDA
A Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML) em parceria com a
Fundao Vanzolini esta lanando o Selo de Certificao de Operadores Logsticos, o
primeiro a ser emitido pelo Programa ABML de Qualidade e Excelncia (PAQE), que vai
conferir certificao para diversas categorias de produtos e servios de logstica e
movimentao. "Por meio do selo do PAQE as empresas podero conhecer os
Operadores Logsticos capacitados para atender seu segmento. Muitas empresas que se
denominam Operadores Logsticos tero de adequar seus servios para atender as
exigncias do mercado ou no conseguiro competir em um segmento que tem crescido e
se especializado cada vez mais", avalia Ailton Baldi, diretor da ABML. "O real operador
logstico deve ser capaz de assistir as empresas no desenvolvimento de suas estratgias
atravs da integrao e inovao da cadeia logstica, com viso global dos processos
envolvidos". Para o professor Jos Joaquim do Amaral Ferreira, diretor de Certificao da
Fundao Vanzolini, a importncia do PAQE esta no fato de que todos sairo ganhando.
REVISTA FLUXO, Editora Foco, 2002: P. 10
21. UM CENRIO NADA ANIMADOR
Uma pesquisa da Confederao nacional do Transporte (CNT) e Associao
Brasileira de Logstica (Aslog).sobre transporte e logstica, apresentada na 6 Conferncia
Anual da Aslog, em So Paulo, revelaram a baixa atratividade dos segmentos para novos
investimentos, elevadas emisses de poluentes, consumo excessivo de combustvel e alto
ndice de acidentes. O levantamento apontou a baixa produtividade da mo-de-obra no
transporte de cargas (22%) quando comparada a de segmentos como siderurgia (68%) e
telecomunicaes. No rodovirio, a produtividade por toneladas de quilmetros teis fica
em 0,6%, enquanto nos EUA chega a 1,8. No ferrovirio, o ndice de 9,3% contra 21,2%
naquele pas. De acordo com o levantamento, a falta de infra-estrutura uma ameaa
para o desenvolvimento do pas. Para se ter uma idia, 78% da malha rodoviria
brasileira encontra-se em pssimas, ruins ou deficientes condies de trfego.
22. VIVA O ECR
As vendas esto caindo? Os clientes esto sumindo? Talvez seja hora de implantar
ferramentas de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao
Consumidor). essas ferramentas podem ajudar a melhorar o planejamento do processo
produtivo, no caso da indstria, passando por uma melhor distribuio de produtos e o
reabastecimento das gndolas nos supermercados.
153
TEMAS PARA REFLEXO

1. Gerencia Emocional
2. Logstica reversa
3. Customatizao
4. Meio Ambiente
5. Supply Chain ( cadeia de Suprimento)
6. Tecnologia da Informao
7. Gerenciamento de Crise
8. Gesto de Processo
9. Elaborao e gerenciamento de projetos
10. Nvel de Servio Logstico
11. Produto logstico
12. Parmetros Logsticos
13. Just-in-time
154
C AP I T U L O X I
T M I - T R AN S P O R T E M I L I TAR
1. DEFINIO
Transporte Militar Logstico a atividade da Funo Logstica Transporte que tem a
seu cargo a execuo do transporte de material, de pessoal empregado na atividade e de
animais pertencentes Unio, necessrios Fora Terrestre em tempo de paz ou em
operaes, por qualquer meio de transporte.
2. FINALIDADE
a. O transporte logstico tem por finalidade proporcionar o deslocamento de pessoal,
material e animais, sendo realizado tanto no mbito da Logstica Organizacional, quanto
no mbito da Logstica Operacional.
b. O transporte logstico a cargo do D Log, considerada a Logstica Organizacional,
compreende o deslocamento de pessoal e cargas (materiais, animais e veculos)
pertencentes Unio, realizado em tempo de paz, ou em tempo de guerra, na Zona de
Interior (ZI) ou em reas do Teatro de Operaes (TO), onde haja a capacidade de se
prover segurana do fluxo de transporte.
3. ESTRUTURA
a. rgo de Direo Geral
Estado-Maior do Exrcito (EME)
b. rgo de Direo Setorial
Departamento Logstico (D Log)
c. rgo de Apoio Setorial
Diretoria de Transporte e Mobilizao (D T Mob)
d. rgos de Execuo
Regies Militares (RM) e OM logsticas.
4. CONSIDERAES GERAIS
a. As Misses de Transporte (MT), em tempo de paz, sero cumpridas tanto por
meio da utilizao dos servios de empresas civis de transportes, quanto pelo emprego de
meios orgnicos pertencentes s Organizaes Militares (OM) para isso designadas, de
meios das Foras Singulares (mediante coordenao) e, at mesmo, meios de outros
pases.
b. A Diretoria de Transporte e Mobilizao planeja, programa e controla a atividade
oramentria de transporte, em ligao com os rgos de execuo.
PLANEJAMENTO DO TRANSPORTE
LOGSTICO
1. CONSIDERAES INICIAIS
a. A atividade de transporte exige um planejamento contnuo e integrado. A
continuidade refere-se ao tempo, enquanto que a integrao aos escales envolvidos. Isto
155
significa que o planejamento muito abrangente, com abordagens diferenciadas,

conforme a oportunidade e o escalo em que se realiza.
b.Transporte atividade da logstica organizacional ou logstica operacional,
dependendo das circunstncias e do local onde seja realizado (ZI, ZA e ZC).
2. PLANEJAMENTO
a. Concepo geral
1) O planejamento de transporte est intimamente vinculado s misses de
transporte. Estas misses decorrem de decises tomadas pelos comandos operacionais e
surgem no decorrer do Estudo de Situao para o Apoio Logstico, do qual integrante o
Estudo de Situao dos Transportes. Desta forma, o Estudo de Situao dos Transportes
conforme as IP 101-5 (Estado-Maior e Ordens) tem as mesmas caractersticas tanto no
Transporte Administrativo como no Transporte Operacional.
2) Ao realizar-se o Estudo de Situao de Transportes, necessariamente, sero
analisados os fatores da deciso, para se chegar a uma Deciso. Durante esta anlise,
alguns quesitos peculiares atividade de transporte devero ser respondidos, a seguir:
a) Misso
- O que transportar?
- De onde transportar?
- Para onde transportar?
- Quando transportar? (imposio de prazos)
b) Inimigo
- Qual sua interferncia?
c) Terreno
- Quais suas caractersticas?
d) Meios
- Com que transportar?
- Quando transportar?
- Quanto custa transportar?
3) O levantamento das linhas de ao dever ser feito buscando-se responder
seguinte pergunta:
- Como transportar?
4) Analisados os fatores da deciso e as linhas de ao, por meio da resposta aos
quesitos, chega-se Deciso, que ser expressa por meio dos Planos e Ordens
decorrentes. No caso dos transportes isto poder ocorrer por meio de um dos seguintes
documentos:
- Pargrafo 4.Logstica, de um Plano de Operaes;
- Anexo de Apoio Logstico a um Plano de Operaes;
- Plano de Apoio Logstico (Pl Ap Log); e
- Plano de Transporte.
5) A escolha do documento a ser utilizado depender da importncia que assumir a
atividade de transporte no quadro geral da operao.
156
6) Um Plano de Transporte ser sempre indicado quando a misso de transportar

tiver prioridade em relao s demais atividades logsticas, ou mesmo se essa misso
exige um documento especfico.
7) O planejamento pode ser classificado quanto finalidade, em:
- oramentao;
- mobilizao;
- misses de transporte; e
- execuo.
8) O planejamento de oramentao, de natureza administrativa, realizado para
que se estabeleam os recursos necessrios ao atendimento das necessidades de
transportes. Os documentos bsicos deste tipo de planejamento so os Planos de
Transporte e os documentos especficos elaborados pelo Departamento Logstico (D Log)
e pela Diretoria de Transporte e Mobilizao (D T Mob).
9) O planejamento para o levantamento das misses de transporte realizado pelo
Grande Comando Logstico a fim de apoiar as aes relacionadas com o emprego de
Unidades, no quadro de um exerccio de campanha ou de uma operao.
10) O planejamento para a execuo das misses de transporte realizado pelo
Grande Comando Logstico, em decorrncia do planejamento para levantamento das
misses de transporte, a fim de cumprir as misses estabelecidas. Seu documento bsico
o Programa de Transporte.
3. PLANEJAMENTO (1 Fase)
a.O planejamento (1 Fase) tem incio com o levantamento das necessidades de
transporte, e se encerra com a emisso do plano de transporte.
b.No seu decurso, observados os quesitos formulados, so abordados os seguintes
pontos necessrios deciso:
- levantamento da carga a transportar;
- levantamento das alternativas de itinerrios;
- fixao dos prazos e prioridades;
- seleo dos modais de transporte a empregar;
- levantamento dos meios disponveis; e
- estudo geral dos deslocamentos.
4. PLANEJAMENTO (2 Fase)
a.O planejamento (2 Fase) tem incio com a distribuio do Plano de Transporte
e se encerra com a emisso do Programa de Transporte de cada GU/U.
b.No seu decurso sero abordados os quesitos abaixo relacionados, voltados
para cada uma das misses de transporte:
- o que transportar;
- de onde transportar;
- para onde transportar;
- quando transportar;
- com que transportar; e
- quanto custa transportar.
c.Os seguintes pontos devem ser abordados:
- levantamento da carga a transportar;
157
- levantamento das alternativas de itinerrios;

- fixao de prazos;
- levantamento dos meios disponveis;
- alocao de pessoal e carga nos veculos;
- formao dos comboios;
- estudo dos deslocamentos; e
- clculo dos custos.
d. A abordagem de cada tpico realizada no estudo do planejamento de cada
modal.
5. PLANO DE TRANSPORTE
a. Conceito
o documento no qual o Grande Comando Logstico difunde as suas
diretrizes para o atendimento das necessidades de transportes decorrentes de uma
operao.
b. Contedo
1) Dever conter as seguintes informaes:
- misso recebida;
- conceito da operao;
- definio das GU e U a serem apoiadas;
- empresas civis que sero contratadas;
- prioridades de deslocamento;
- prazos;
- restries ao movimento;
- medidas de segurana;
- diretrizes para o apoio logstico; e
- diretrizes para a circulao e o controle de trnsito.
c. Difuso
1) O plano deve ser difundido a todos os elementos envolvidos.
2) Quando se tratar de transporte logstico administrativo, estas informaes so
repassadas por meio de uma Requisio de Transporte (RT).
6. PROGRAMA DE TRANSPORTE
a. Conceito
o documento no qual o Grande Comando Logstico difunde a maneira como
as misses previstas no Plano de Transporte sero cumpridas.
b. Contedo
1) Dever conter as seguintes informaes:
- pessoal, carga ou animal a transportar;
- modal de transporte empregado;
- quadro resumo dos meios necessrios;
- quadro resumo dos meios contratados;
- organizao dos comboios/composies;
- quadro de Embarque/Desembarque; e.
- quadro de custos.
c. Difuso
O Programa de Transporte deve ser difundido a todos os elementos envolvidos.
158
TRANSPORTE MILITAR RODOVIRIO

d. CONSIDERAES INICIAIS DO TRANSPORTE RODOVIRIO
O transporte rodovirio realiza-se, normalmente, sobre as rodovias. No entanto, em
distncias curtas, pode ser feito atravs campo. o meio normal para vencer os espaos
entre os terminais e os depsitos ou instalaes diversas, complementando as outras
modalidades de transporte.
Essa modalidade amplamente empregada para atender as variadas necessidades
de transporte, em virtude da extenso da malha rodoviria nacional, constituindo-se,
muitas vezes, na nica alternativa vivel em relao aos demais recursos virios.
O transporte rodovirio caracteriza-se por:
1) Apresentar grande flexibilidade;
2) Ser de operao simples;
3) oferecer grande disponibilidade em meios e pessoal especializados para a
mobilizao;
4) permitir uma recuperao relativamente fcil de suas vias e seus meios;
5) permitir a realizao do transporte "porta-a-porta" sem depender de modais
complementares;
6) sofrer influncia das condies climticas;
7) ter reduzido capacidade para o transporte de grandes massas; e
8) possuir alto custo operacional, dependendo das condies de trafegabilidade das
estradas.
2. TERMINOLOGIA
a. Cavalo-mecnico - veculo de trao sem o reboque ou carroceria.
b. Faixa de trfego - faixa longitudinal da pista delimitada para o deslocamento de
veculos.
c. Gabarito de livre passagem - definido em funo dos obstculos laterais e
suspensos, tais como, pontes, viadutos, tneis e taludes de corte, existentes em cada
trecho rodovirio, e representa a menor seo transversal livre para a circulao dos
veculos rodovirios carregados.
d. Pavimento - a superestrutura de uma rodovia, constituda por um sistema de
camadas de espessuras finitas, assentadas sobre o terreno de fundao.
e. Ponto de revezamento - o local onde se processa a substituio de semi-reboques
ou de motoristas.
f. Reboque - veculo rodovirio, sem trao prpria, destinado a transportar cargas, cujo
peso totalmente distribudo sobre as prprias rodas. dotado de dispositivo para engate
em viatura tratora.
g. Revestimento - camada destinada a resistir diretamente s aes do trfego,
impermeabilizar o pavimento, melhorar as condies de rolamento no que se refere ao
conforto e a segurana e transmitir, de forma atenuada, as aes do trfego s camadas
inferiores.
159
h. Semi-reboque - veculo rodovirio, sem trao prpria, destinado a transportar

cargas, cujo peso parcialmente transferido ao veculo trator.
i.
Unitizao - o agrupamento de peas individuais de um carregamento em uma
nica unidade, maior e mais pesada, com o objetivo de facilitar o manuseio nos
transbordos.
3. PLANEJAMENTO DO TRANSPORTE
a. GENERALIDADES
No presente captulo esto relacionadas s etapas essenciais a serem abordadas
no planejamento de qualquer tipo de transporte rodovirio, seja ele operacional ou
administrativo, sob a forma de seis questionamentos:
- o que transportar?
- de onde e para onde transportar?
- quando transportar?
- como transportar?
- com que transportar?
- qual o custo do transporte?
b. PESSOAL, MATERIAL E ANIMAL A TRANSPORTAR.
1). Para o transporte de tropa e viaturas so indispensveis, o conhecimento do
efetivo de cada Unidade a ser transportada, bem como o comprimento, a largura, a altura
e o peso bruto de cada viatura ou equipamento militar orgnicos.
2). Para o transporte de suprimentos
necessrio
tonelagem e o volume de cada classe de suprimento a transportar.
que
se obtenha a
3). O transporte de animais segue os mesmos procedimentos do transporte de

materiais, com as devidas adaptaes.
c. ORIGEM E DESTINO
1) Levantar as necessidades de :
a) deslocamento prvio da tropa para o local de embarque;
b) busca e/ou entrega prvia de cargas em terminais para unitizao; e
c) transbordo final de carga, para completar o transporte porta-a-porta.
2) O transporte rodovirio da tropa e do seu equipamento orgnico flexvel quanto
aos locais de embarque e desembarque, j que no exige equipamentos especializados
para a sua execuo.
3) As Unidades que possuem equipamentos pesados orgnicos, tais como blindados
e equipamentos de terraplenagem, necessitam selecionar locais que propiciem condies
satisfatrias para o embarque e desembarque, seja pela existncia de rampas fixas ou
mveis, seja pela possibilidade de preparao prvia do terreno por elementos de
engenharia.
4) O embarque e o desembarque de grande quantidade de suprimento exige locais e
equipamentos apropriados para sua concentrao, manipulao e distribuio. Na escolha
desses locais, deve-se considerar o apoio de estabelecimentos militares e, na falta destes,
de terminais civis e equipamentos de movimentao de carga passveis de mobilizao.
d. PRAZOS E PRIORIDADES
160
1) As datas limites para o trmino de cada operao de transporte, normalmente

so fixadas, bem como o grau de prioridade que deve ser dado aos diversos itens de
suprimento e/ou Unidades a transportar.
2) O recompletamento ou a recuperao de viaturas orgnicas, bem como as
medidas administrativas necessrias obteno dos veculos requisitados, podero
necessitar de mais tempo destinado preparao da misso.
e. ITINERRIOS
1) De posse dos pontos de origem e destino do deslocamento, deve-se realizar uma
pr-seleo das alternativas disponveis de percurso, entre os locais definidos para
embarque e desembarque, que forem proporcionadas pela malha viria existente. Neste
levantamento, se for o caso, dever ser considerado a possibilidade de interferncia do
inimigo.
2) O percurso poder ser dividido em trechos, conforme as necessidades,
empregando-se uma ou mais modalidades de transporte, observadas as caractersticas da
malha viria, o interesse da misso e os prazos.
f. MEIOS DISPONVEIS
1). Rodovias
a) Os dados bsicos referentes s rodovias so:
(1) capacidade mxima de trfego;
(2) rampas (mximas e mdias);
(3) tipo de pista de rolamento;
(4) largura da faixa de rolamento;
(5) existncia de acostamento e tipo de revestimento; e
(6) trafegabilidade.
2).Gabaritos e capacidades de obras-de-arte e outras limitaes passagem de
veculos de grande porte.
3) Pontos crticos
a) locais de travessia de rios
b) pontes precrias;
c) trechos montanhosos; e
d) locais de visibilidade difcil, etc.
4) Controle do trfego e das cargas:
a) postos fiscais existentes;
b) locais onde existem balanas para veculos;
c) postos de polcia rodoviria; e
d) estatsticas de trfego.
5) Instalaes de servios:
a) postos de abastecimento;
b) oficinas mecnicas;
c) borracheiros;
d) socorro mecnico; e
e) pronto-socorros.
6) Os dados acima citados podem ser obtidos em consultas junto s Regies
Militares, Diretoria de Transporte e Mobilizao (DTMob), ao Departamento Nacional de
161
Estradas de Rodagem (DNER), aos Departamentos Estaduais de Estradas de Rodagem

(DER) e aos rgos municipais.
G. TERMINAIS RODOVIRIOS
1) Os terminais previamente escolhidos para operaes de carga, descarga ou
transbordo de suprimento e/ou viaturas devero ser cuidadosamente estudados e, sempre
que possvel, inspecionados por elementos da equipe responsvel pelo planejamento.
2) Os dados bsicos para o planejamento, referentes aos terminais so:
a) localizao;
b) capacidade do terminal (toneladas/dia);
c) vias de acesso;
d) facilidades para operaes intermodais;
e) reas cobertas para depsito de material e alojamento de pessoal;
f) reas para estacionamento de equipamentos e viaturas;
g) sistema de iluminao, tendo em vista a possibilidade de trabalho noturno;
h) existncia e possibilidade de uso de rampas fixas para embarque e desembarque
de equipamentos e viaturas;
i) tipo, quantidade e capacidade dos equipamentos de movimentao de cargas;
j) condies de segurana;
l) reas de plataformas; e
m) comunicaes.
h VECULOS RODOVIRIOS
1)Normalmente os meios rodovirios possuem uma capacidade de transporte de
considervel flexibilidade.
2)As Unidades dispem, para seu transporte, de diversos tipos de viaturas militares,
conforme os respectivos Quadros de Organizao.
3)Conforme a sua destinao, as viaturas de transporte podem ser:
a) de pessoal;
b) especializadas;
c) no especializadas; e
d) motocicletas.
4) As viaturas militares, na sua maioria, podem ser empregadas em qualquer
terreno. A viatura de mais largo emprego para o transporte de carga e pessoal a de 5 t.
Sua capacidade em estrada pode ser considerada como o dobro de sua capacidade
normal para qualquer terreno (ou seja, 5 t), podendo ainda ransportar 20 homens
equipados.
5) Os veculos de carga, alm da capacidade, podem ser diferenciados pelo tipo de
carroceria, como:
b)
carga seca (de madeira ou alumnio);
b) granis slidos (caambas);
c) graneis lquidos (tanques);
d) produtos frigorificados (caminho frigorfico); e
e) transporte de equipamentos ou veculos pesados com ou sem lagarta (cavalo mecnico,
semi-reboque e ba).
162
6) Para complementar as necessidades de transportes militares, sero

considerados, alm das viaturas militares, os veculos de empresas civis a serem
mobilizados.
4. ALOCAO DE PESSOAL E CARGA NOS VECULOS
c)
Pessoal
A tropa deve ser distribuda pelos veculos militares ou civis.

1) Veculos militares
A distribuio do pessoal pelas diferentes viaturas dar-sede acordo com a
distribuio prevista no apronto operacional de cada Organizao Militar.
2) Veculos civis
Os nibus so os veculos civis normalmente empregados para o transporte de
pessoal podendo ser contratados ou requisitados.
b. Viaturas
1) Geralmente, as viaturas rodovirias deslocam-se por seus prprios meios,
exceto:
a) as viaturas blindadas sobre lagartas; e,
b) os equipamentos pesados de engenharia.
2) Entretanto, qualquer tipo de viatura poder ser transportado em semi-reboques,
visando minimizar o desgaste das mesmas e os custos decorrentes.
3) Os Quadros de Distribuio de Meios (QDM) das diversas Unidades prevem os
semi-reboques apropriados para o transporte das viaturas blindadas ou equipamentos
pesados de engenharia, devendo ser empregados meios civis, requisitados ou
contratados, caso a quantidade disponvel seja menor que a necessria.
4) Tanto no transporte com meios orgnicos como no contratado ou requisitado,
dever se escolher os semi-reboques necessrios de modo a minimizar o nmero de
veculos empregados, obedecidas as seguintes restries:
a) no exceder a capacidade em peso do semi-reboque;
b) no exceder a capacidade de trao do cavalo-mecnico; e,
c) em princpio, no exceder a largura e o comprimento teis do semi-reboque.
c. Suprimentos Militares
1) A maioria dos suprimentos militares pode ser acondicionada em veculos de
carga no especializados. Entretanto, algumas classes de suprimento requerem veculos
ou unidades especiais, para o transporte de determinados itens especficos, tais como:
a obedecendo s prescries relativas a cada material.
-Para o transporte de combustvel, poder valer-se diretamente das empresas
distribuidoras de derivados de petrleo ou prever o emprego de viaturas cisternas militares
e civis (con) Classe I
Podem ser transportados em caminhes do tipo fechado ou aberto. Poder haver
necessidade de caminhes-frigorficos para o transporte de gneros perecveis.
163
b) Classe III
- So transportados tratadas ou requisitadas).
-Em comboios militares, o combustvel poder ser transportado em tonis ou
cambures.
c) Classe V
- A dotao de munio pode ser conduzida com o pessoal (dotao individual),
quando for o caso de se fazer essa distribuio, e nas viaturas e reboques da Organizao
Militar. Se necessrio, pode ser transportada em caminhes civis requisitados ou
contratados.
2)Em qualquer dos casos, observar o disposto no Regulamento do Transporte
Rodovirio de Produtos Perigosos, do Ministrio dos Transportes, e nas normas especficas
da Diretoria de Suprimento (DS) do Departamento Logstico (D Log).
5. DESLOCAMENTO
a. Generalidades
O movimento de veculos que exceda a capacidade mxima de qualquer trecho no
dever ser planejado, a menos que seja prevista uma melhoria ou uma manuteno
adequada do trecho.
b. Interferncia do trfego civil
1) O trfego de natureza civil nas rodovias a serem percorridas, no deve ser
ignorado.
2) Em geral, o DNER, os DER e os rgos municipais possuem informaes que
permitem uma avaliao bastante precisa da tonelagem e da natureza do trfego.
c. Formao do comboio
1) Sabendo-se o que transportar, devero ser formados um ou mais comboios que
atendam s necessidades militares. Devem ser evitados os comboios excessivamente
longos, respeitando, sempre que possvel, a manuteno de frao constituda, no mnimo
em nvel de Subunidade.
2) Estabelecer, com base nas caractersticas tcnicas da rodovia a percorrer, uma
velocidade mdia conveniente e um valor apropriado de intervalo entre veculos que
permitam o cumprimento da misso, respeitadas as orientaes contidas no C-25-10
Transportes Motorizados.
d. Estudo da viabilidade do deslocamento
1) Se a tonelagem gerada for menor ou igual capacidade da rodovia, o comboio
poder circular sem nenhuma restrio.
2) Se a tonelagem gerada for maior que a capacidade da rodovia, o resultado de
sua soma com a do trfego civil necessariamente ser maior que a capacidade
operacional da via ou, at mesmo, que a sua capacidade mxima. Assim sendo, no
sentido de permitir o cumprimento da misso, devem ser consideradas as aes abaixo:
a) preservar o trfego civil, remanejando o deslocamento militar para rotas
alternativas, realizando para estas o mesmo estudo de viabilidade feito para o eixo
principal; e
164
b) preservar o deslocamento militar, restringindo o trfego civil por meio de uma das
seguintes formas, com o auxlio do DNER:
- remanejar, parcial ou totalmente os veculos civis para rotas alternativas; e
- bloquear, parcial ou totalmente, o trfego civil por intervalos de tempo
perfeitamente definidos.
3) A capacidade operacional da via pode ser ultrapassada desde que o volume de
trfego gerado pelo deslocamento militar no se caracterize como um fluxo contnuo e
prolongado e, ainda, no exceda a capacidade mxima da via.
4) Em qualquer dos casos estudados, quando a rodovia apresentar um volume de
trfego intenso, poder se prever o deslocamento noturno, depois de ultrapassado o
horrio de pico, desde que a segurana e a misso no sejam comprometidas, como
forma de minimizar a interferncia no trfego civil e os danos ao pavimento.
5) O planejamento dever permitir uma certa flexibilidade, em funo de condies
climticas adversas, acidentes, quedas de barreiras, manuteno da via, etc, que podero
alterar a capacidade operacional da rodovia.
6) Se no planejamento ocorrer alguma restrio ao trfego civil, deve-se divulgar
com antecedncia as medidas restritivas adotadas, quando a situao ttica o permitir.
Esse procedimento atenuar o impacto negativo das limitaes junto aos usurios da
rodovia.
6. QUADRO DE MOVIMENTO
a. O Quadro de movimento descreve como se executar o deslocamento, fixando
os horrios e a durao do embarque, do deslocamento e do desembarque.
b. Na confeco do quadro devero ser definidos, a partir do grupo data/hora do
trmino da misso de transporte, os prazos e/ou horrios das operaes a seguir
discriminadas na ordem cronolgica inversa de partida (do ltimo ao primeiro comboio).
1) Horrio de chegada do comboio:
a) ltimo comboio: obtido em funo do prazo de concluso da misso, abatido de
um intervalo de tempo suficiente para a operao de desembarque e outras providncias
necessrias para o emprego posterior da tropa e/ou suprimento; e
b) demais comboios: obtido em funo do horrio de chegada do comboio posterior,
abatido um intervalo de tempo necessrio para garantir o espaamento suficiente entre a
testa e a cauda de dois comboios sucessivos, de modo a permitir a circulao de veculos
civis e facilitar a coordenao do movimento.
2) Horrio de partida do comboio.
No transporte rodovirio existe uma grande flexibilidade quanto aos locais de
embarque e desembarque, o que permite a realizao de tais operaes por diversas OM,
em diferentes Z Reu.
7. CLCULO DO CUSTO DO TRANSPORTE
a. Transporte em veculos contratados
O custo do transporte com a utilizao de veculos contratados ser calculado
levando-se em considerao a tarifa mais o seguro junto s empresas contratadas.
b. Transporte em viaturas militares
Fazem parte dos custos operacionais do transporte rodovirio, os seguintes itens:
1) pagamento de pessoal (dirias), se for o caso;
165
2) despesas de oficina;
3) peas;
4) combustvel;
5) leos e lubrificantes; e
6) pneus.
Obs: o consumo de combustvel de cada viatura poder ser levantado com o auxlio
das tabelas de Unidade Carburante (UC), ou ento por meio de dados da prpria OM.
8. PROGRAMA DE TRANSPORTE RODOVIRIO
O Programa de Transporte Rodovirio deve conter as seguintes informaes:
a.organizao sucinta dos comboios;
b.horrios de embarque, desembarque e deslocamentos;
c.resumo do material requisitado;
d.itinerrio percorrido podendo assumir a forma de um diagrama;
e.alocao do pessoal nos veculos, se for o caso; e
f. previso de custos.
9. OUTRAS INFORMAES
Os principais dados que devem ser confirmados em um reconhecimento, tendo em vista o
Planejamento do Transporte, so:
a. obras-de-arte principais e as condutas decorrentes de suas interdies ou
destruies;
b. regies de estrangulamento do trfego, tais como:
1) trechos de serra onde o trfego se torna lento;
2) trechos parcialmente interditados por obras;
3) trechos com pistas em condies precrias, obrigando a reduo de velocidade;
4) trechos com muitas curvas, aumentando o tempo de percurso; e
5) trechos de terrenos instveis, que podem comprometer o leito da rodovia, pela
queda de barreiras ou aparecimento de depresses;
c. existncia e localizao de recursos, materiais e humanos, que interessem
manuteno da rodovia;
d. articulaes com outras rodovias ou demais meios de transporte;
e. entroncamentos rodovirios e sua importncia;
f. instalaes existentes ao longo do itinerrio que interessem manuteno e ao
abastecimento das viaturas;
g. capacidade e especializao das unidades hospitalares prximas ao eixo de
deslocamento; e
h. informaes sobre o sistema de controle de trfego.
10. EXECUO DO TRANSPORTE
a.
EMBARQUE
166
1).Normalmente, a prpria OM embarca o seu pessoal e material, o que, aliado

grande flexibilidade na escolha dos locais de embarque ou Z Reu, torna a operao
bastante simples.
2).O embarque efetuar-se- conforme o dispositivo estabelecido no planejamento,
obedecendo, sempre que possvel, ao prescrito no apronto operacional da Unidade.
3). Em funo do efetivo a embarcar, das condies das instalaes, das condies
meteorolgicas e da hora do embarque, podem ser necessrias providncias adicionais,
como iluminao de campanha, instalao de toldos e outras medidas que devam fazer
parte do planejamento.
4). O transporte de suprimento exige um planejamento mais detalhado, por
necessitar de medidas que especifiquem:
a) horrios de chegada e partida dos comboios;
b) emprego de equipamento de movimentao de cargas;
c) reas de armazenagem;
d) utilizao de instalaes civis;
e) locais de estacionamento; e
f) segurana das instalaes, da carga, das viaturas e dos equipamentos.
5). Quando as reas selecionadas para estacionamento forem muito pequenas,
podem ser reservados praas pblicas ou outros locais prximos Z Reu ou ao terminal.
Neste caso, impe-se a ligao com os rgos de controle de trnsito e de administrao
pblica.
6). Os processos de carregamento em veculos rodovirios podem ser divididos em
dois grupos:
a) Por rolamento
Normalmente empregado no embarque de viaturas, utilizando rampas e/ou
plataformas de embarque, que podem ser:
(1) instalaes fixas j existentes nos terminais;
(2) equipamentos mveis, orgnicos ou no da viatura transportadora; e
(3) improvisadas, decorrentes do emprego eventual de meios de fortuna, ou ainda,
pela adequao do terreno atravs de equipamento de engenharia.
b) Por iamento
(1) Utiliza qualquer equipamento para levantar e deslocar cargas. Estes
equipamentos podem pertencer aos terminais rodovirios, principalmente os
especializados em transbordo de cargas, tais como: pontes rolantes, carregadores
frontais, carregadores laterais e outros.
(2) Os equipamentos podem tambm ser deslocados de OM ou de
estabelecimentos civis para o terminal rodovirio.
7. Ancoragem de viaturas e cargas volumosas
a) A ancoragem da carga poder constituir-se em um ponto de estrangulamento no
cumprimento dos prazos de deslocamento.
b) A experincia tem demonstrado que a adoo de um equipamento de ancoragem
previamente preparado de grande valia, pela economia de tempo nessa operao, pela
padronizao de procedimentos e pela melhoria da segurana.
c) Normalmente, as empresas rodovirias civis j possuem seus prprios meios de
amarrao.
d) Devem ser efetuados treinamentos prvios de ancoragem para o embarque, de
modo que toda a tropa fique habilitada a faz-lo. Nesses treinamentos deve ser
estabelecido o nmero ideal de elementos para fazer a ancoragem de cada viatura ou
167
equipamento. Desse modo, nos planos de embarque de cada subunidade ou frao

devem estar designados os elementos executores da ancoragem.
b). DESLOCAMENTO
1). Os deslocamentos dos comboios devem obedecer s normas constantes do
C25-10 - Transportes Motorizados.
2). Na primeira parada prevista para o comboio dever ser feita uma minuciosa
reviso da ancoragem e da amarrao da carga e veculos embarcados para corrigir as
falhas decorrentes da acomodao do material carregado.
c). SEGURANA DO DESLOCAMENTO
1). Sero apresentadas a seguir algumas medidas de segurana que podero ser
adotadas pelos diversos escales envolvidos na operao, visando minimizar a
vulnerabilidade de um comboio em deslocamento.
a)
cargo do comandante da organizao militar
(1) Dentro das possibilidades, manter as fraes constitudas por comboio,

estabelecendo medidas de disciplina e segurana de viagem, coerentes com a situao
da tropa e as possibilidades do inimigo.
(2) Nos deslocamentos operacionais, dependendo da possibilidade de atuao do
inimigo:
- manter as guarnies dos blindados, em condies de pronta resposta, com as
armas de pequeno calibre das viaturas ou o armamento individual em condies de
utilizao;
- manter o sistema de comunicaes das viaturas blindadas em funcionamento;
- instalar as metralhadoras leves ou pesadas em viaturas no especializadas,
quando isto for exeqvel, adotando procedimentos semelhantes ao anterior;
- empregar o destacamento precursor para balizar o itinerrio a percorrer,
distribuindo-se, ao longo do mesmo, patrulhas para guardar os pontos crticos;
- instruir a tropa sobre alertas que possam ser acionados quando da passagem em
pontos crticos;
- sempre que possvel, os elementos de engenharia devero ser colocados em cada
comboio, visando eventual apoio diante da atuao do inimigo; e
- adotar o deslocamento por infiltrao, permitindo a maior dissimulao do
movimento, apesar do comprometimento do seu controle.
2) A cargo do escalo superior (em princpio)
a) Emprego de comboios com cargas simuladas, para dificultar a ao do inimigo.
b) Reconhecimento e patrulhamento dos itinerrios por meios areos.
c) Planejamento do emprego das Polcias Rodovirias para controle do trnsito nas
travessias de centros urbanos, entroncamentos e vias com grandes volumes de trfego
civil, visando a facilitar o escoamento do comboio.
d) As seguintes medidas, de natureza logstica, podero ser adotadas em funo do
estudo de situao:
- transporte de rao fria em condies de atender o pessoal durante o
deslocamento.
168
- previso da utilizao das instalaes de Unidades militares ao longo do itinerrio

para pernoite e alimentao da tropa.
- previso de locais de parada para as principais refeies, que podero ser
confeccionadas em cozinhas de campanha; e
- nas paradas noturnas para repouso, planejamento, em coordenao com o
escalo superior, de todas as medidas de segurana para acampamento ou
acantonamento.
e) No caso dos suprimentos, depois de realizados os transportes para a
concentrao no TO, prosseguem os transportes para atender ao fluxo logstico. Este
menos volumoso e urgente que aquele, embora contnuo e de alta prioridade. Assim,
todas as prescries apresentadas para o transporte de tropa podero ser aqui
empregadas na medida em que sejam cabveis.
d. DESEMBARQUE
a. No transporte de suprimentos deve ser prevista a iluminao de campanha nos
terminais e reas de desembarque previstos para operaes noturnas.
b. As reas internas reservadas ao estacionamento nos terminais, podem no ser
suficientes para acolher um nico comboio, em conseqncia podero ser necessrias
ligaes com elementos de controle de trnsito e da administrao municipal no local de
destino, para utilizao de logradouros pblicos prximos, a fim de permitir o
reajustamento do dispositivo. Sero providenciadas tambm, junto a essas entidades, as
medidas necessrias ao controle do trfego urbano.
c. Considerando-se que as reas de concentrao so, preferencialmente,
afastadas das cidades, ideal que o desembarque seja feito fora dos ncleos urbanos. As
dificuldades para o desembarque seriam compensadas pelas facilidades de acesso s
reas de concentrao.
d. No caso da previso do emprego de mais de uma modalidade de transporte,
ocorrer o problema de transbordo.
e. Para o transbordo sero tomadas as medidas sugeridas acima, com o cuidado de
observar que haver uma duplicidade de meios de transporte e a necessidade de um
prazo bem maior que para o embarque na origem. Considera-se, tambm, a possibilidade
de uma operao dificultada pelas intempries, luz e outros bices.
e. MEDIDAS COMPLEMENTARES
1). GENERALIDADES
conveniente que as OM operacionais programem instrues para a tropa, visando
ao aprendizado das normas e condicionamentos do transporte por rodovia, com vistas
eficincia e segurana da sua realizao em quaisquer condies de prazo, horrio de
embarque (inclusive noturno), mau tempo e at com a possibilidade de atuao do
inimigo.
2). INSTRUO
a) Formao e treinamento de equipes chefiadas por graduados para:
(1) instalao de rampas; e
(2) ancoragem das cargas e viaturas blindadas por tirantes e calos.
b). Formao e treinamento de equipes de orientao do embarque, para garantir o
fiel cumprimento dos Planos e Programas de Transporte, bem como do apronto
operacional de cada OM, em tempo hbil.
c). Formao e treinamento de equipes de segurana contra acidentes.
d). Medidas de segurana
169
(1) verificao da existncia e da situao das cargas dos extintores orgnicos de

cada viatura;
(2) verificao da amarrao e ancoragem do material embarcado;
(3) verificao das tampas dos tanques de combustvel das viaturas e de todo
material inflamvel; e.
(4) verificao das cisternas de gua, que devem estar completamente cheias.
TRANSPORTE MILITAR FERROVIRIO
1. CONSIDERAES INICIAIS TRANSPORTE FERROVIRIO
a. Esta apostila trata das atividades de planejamento do transporte ferrovirio de
pessoal, veculos ou cargas de natureza militar.
b. A modalidade de transporte ferrovirio avulta de importncia em uma mobilizao,
particularmente no territrio nacional de dimenses continentais, por permitir o transporte de
grandes cargas a longas distncias.
c. Caractersticas do transporte ferrovirio:
1) apropriado ao transporte de grandes volumes a longas distncias e em espao de
tempo relativamente curto, formando eixos de ligao entre reas;
2) o meio de transporte terrestre mais econmico, desde que bem exploradas as
suas potencialidades;
3) altamente vulnervel s aes areas e de sabotadores, principalmente em pontos
crticos como pontes, viadutos, tneis, etc;
4) necessita de pessoal especializado para seu funcionamento;
5) possui um sistema gerencial prprio em tempo de paz;
6) tem pouca flexibilidade, em termos de deslocamentos, para fins de planejamento de
alternativas;
7) depende, normalmente, de complementao de outra modalidade para realizar o
transporte porta-a-porta;
8) o transporte mais adequado s unidades blindadas, devido ao peso e volume de
suas viaturas orgnicas; e
9) utilizado em casos excepcionais no Teatro de Operaes Terrestre (TOT), em
especial na Zona de Combate (ZC), reas onde tm preferncia os meios rodovirios, por
proporcionarem maior flexibilidade.
2. TERMINOLOGIA
a. Bitola - distncia que separa os trilhos de uma via frrea. Pode ser larga (1,60
m) ou mtrica (1 m).
b. Carro- destinado ao transporte de pessoal.
c. Carro - fator - carga fictcia, expressa em toneladas, que deve ser adicionada
ao peso bruto de cada vago para obteno do peso total do trem. tabelada em funo das
caractersticas de cada trecho ferrovirio para o clculo da formao de suas composies
ferrovirias.
d. Capacidade bruta de trfego - pode ser expressa em nmero de trens por dia
ou em toneladas por dia que podem circular em determinado trecho ferrovirio.
e. Comprimento de um trem - expresso em metros, obtido pela soma do
comprimento, engate a engate, de cada vago, acrescido da soma dos comprimentos das
locomotivas que tracionam a composio.
f. Desvios - trechos de linhas paralelas linha principal onde uma composio
se coloca a fim de permitir o cruzamento com outra composio. So utilizados, tambm,
para estacionamento, carga, descarga, manobras, abastecimento, etc. Normalmente, situase em uma estao ferroviria.
170
g. Dormentes - nome dado s travessas em que assentam os trilhos da linha

frrea.
h. Gabarito de livre passagem - definido em funo dos obstculos laterais e
suspensos, tais como pontes, viadutos, tneis, taludes de cortes, estaes ferrovirias, etc.,
existentes em cada trecho ferrovirio; representa a maior seo transversal livre para a
circulao dos veculos ferrovirios carregados.
i. Local de baldeao - local onde feito o transbordo de carga ou de pessoal de
uma composio para outra. Normalmente coincide com os locais onde uma ferrovia se
articula com outra de bitola diferente.
j. Material de trao - conjunto que compreende todas as locomotivas.
l. Material rodante - conjunto formado por carros e vages.
m. Nmero mximo de locomotivas - representa o nmero mximo de unidades
de trao que podem ser empregadas em uma composio ferroviria. fornecido pela
empresa responsvel pelo trecho, em funo de caractersticas tais como: comprimento de
tneis, traado da linha, etc.
n. Nmero mximo de vages - representa o nmero mximo de vages que uma
locomotiva pode tracionar sem que haja perda de trao.
o. Tara - peso de um veculo sem a carga.
p. Trem - o conjunto formado por uma ou mais locomotiva e os seus respetcivos
vages.
q. Truque - rodas metlicas destinadas ao deslocamento de vages de passageiros
ou de carga sobre os trilhos.
r. Unitizao - o agrupamento de peas individuais de um carregamento em uma
nica unidade, maior e mais pesada, com o objetivo de facilitar o manuseio nos transbordos.
s. Vago - carro destinado ao transporte de carga ou de passageiro.
1. GENERALIDADES
No presente captulo esto relacionadas s etapas essenciais a serem abordadas no
planejamento de qualquer tipo de transporte ferrovirio, seja ele operacional ou
administrativo, sob a forma de seis questionamentos:
- o que transportar?
- de onde e para onde transportar?
- quando transportar?
- como transportar?
- com que transportar?
- qual o custo do transporte?
2. PESSOAL, MATERIAL E ANIMAL A TRANSPORTAR
a. Para o transporte de tropa e viaturas so indispensveis, o conhecimento do efetivo
de cada Unidade a ser transportada, bem como o comprimento, a largura, a altura e o peso
bruto de cada viatura ou equipamento militar orgnicos.
b. Para o transporte de suprimentos necessrio que se obtenha a tonelagem e o
volume de cada classe de suprimento a transportar.
c. O transporte de animais segue os mesmos procedimentos do transporte de
3. ORIGEM E DESTINO
a. Levantar as necessidades de:
1) deslocamento prvio da tropa para o local de embarque;
2) apanha e/ou entrega prvia de cargas em terminais para unitizao; e
3) transbordo final de carga, para completar o transporte porta-a-porta.
171
b. No caso do transporte ferrovirio de viaturas e reboques, os locais de embarque e

desembarque sero definidos em funo da necessidade de utilizao de rampas.
4. PRAZOS E PRIORIDADES
a. Normalmente, so fixadas, as datas limites para o trmino de cada operao de
transporte, bem como o grau de prioridade que deve ser dado aos diversos itens de
b. Em se tratando de transporte de suprimentos para reposio do Nvel Operacional,
caso o intervalo entre duas remessas sucessivas no esteja estabelecido, deve-se fix-lo em
funo das necessidades militares.
5. ITINERRIOS
a. De posse dos pontos de origem e destino do deslocamento, deve-se realizar uma
pr-seleo das alternativas disponveis de percurso, entre os locais definidos para
embarque e desembarque, que forem proporcionadas pela malha viria existente. Neste
levantamento, se for o caso, dever ser considerado a possibilidade de interferncia do
inimigo.
b. O percurso poder ser dividido em trechos, conforme as necessidades,
empregando-se uma ou mais modalidades de transporte, observadas as caractersticas da
malha viria, o interesse da misso e os prazos.
6. MEIOS DISPONVEIS
a. Instalaes fixas
1) Os dados bsicos para o planejamento, referentes s instalaes fixas, so:
a) rede ferroviria disponvel
b) capacidade bruta de trfego;
c) capacidade programada de trfego;
d) comprimento dos desvios;
e) caractersticas de ptios e terminais (na origem, no destino e para troca de
truques, se for o caso);
f) restries de gabarito de livre-passagem;
g) bitola; e
h) integrao com outras ferrovias.
2) Todos os dados anteriormente citados devem ser obtidos em consultas s
Superintendncias ou Unidades Regionais responsveis pelo trecho em estudo.
3) De posse da capacidade bruta e da capacidade programada de trfego
e por meio de assessoria da empresa ferroviria envolvida, ser determinado o nmero
de trens que podero trafegar por dia com o mnimo de interferncia no trfego normal da
ferrovia.
4) Em tempo de paz, deve-se evitar causar problemas ao trfego normal da
ferrovia. Em tempo de guerra, esse detalhe condicionado pelos prazos de emprego
das tropas, os quais podem, em determinadas circunstncias, preterir toda a atividade
normal da via.
5) O deslocamento de um trem, independentemente de sua prioridade, ser sempre
realizado com paradas para reabastecimento, troca de trao e equipagem, inspeo de
vages ou da prpria carga e, eventualmente, para permitir cruzamento a outro trem de
maior prioridade. Para viabilizar tais paradas, deve-se obter o comprimento do maior desvio
172
de cada ptio com parada programada. O menor destes valores ser adotado como
comprimento mximo do trem a ser formado.
6) Os ptios ou terminais, previamente, escolhidos para operaes de embarque,
desembarque ou transbordo devero ser cuidadosamente estudados e, sempre que possvel,
inspecionados por elementos da equipe responsvel pelo planejamento. So dados
indispensveis a anlise de ptios e terminais:
a) localizao;
b) capacidade (nmero de vages movimentados por dia);
c) vias de acesso;
d) facilidades para operaes intermodais;
e) reas cobertas para depsito de material e alojamento de pessoal;
f) reas para estacionamento de equipamentos e viaturas;
g) sistema de iluminao, tendo em vista a possibilidade de jornada noturna;
h) existncia e possibilidade de uso de rampas fixas para embarque e desembarque de
equipamentos e viaturas;
i) tipo, quantidade e capacidade dos equipamentos de movimentao de cargas;
j) condies de segurana do local;
l) reas de plataformas;
m) comunicaes; e
n) interferncia no trfego ferrovirio.
7) O gabarito de livre passagem do trecho permitir ao planejador definir a altura e
largura mxima das cargas a serem transportadas. Ocorrendo a necessidade de transportar
carga com dimenses superiores s do gabarito, poder ser realizada mudana parcial ou
total da modalidade, transbordo da carga na seo crtica, deslocamento do eixo da via ou
mesmo remoo do obstculo. Contudo, qualquer soluo dever ser fruto de uma anlise
das conseqncias que trar operao militar e ao trfego normal da ferrovia.
8) A bitola do trecho a ser utilizado determina o tipo de veculo a ser empregado.
9) Complicadores do transbordo:
a formao dos trens dever ser calculada para as diferentes bitolas exigindo
maior tempo de planejamento;
b) o nmero de veculos ferrovirios envolvidos no transporte ser duplicado; e
c) haver duas concentraes de material ferrovirio em dois lugares distintos.
10) Complicadores da troca de truques:
a) o universo para escolha dos veculos ferrovirios fica bastante restrito, uma vez que
nem todos os vages permitem a troca de truques; e
b) a escolha de ptios para a operao de troca de truques oferece restries, uma
vez que poucos ptios esto em condies de execut-la
11) Complicadores comuns s duas solues:
a) acrscimo considervel de tempo na execuo da operao de transporte; e
b) elevao do custo do transporte.
12) Tipos de transbordo
a.Veculos ferrovirios
1) Locomotivas - Devem ser
a) tipo;
b) quantidade; e
c) comprimento.
considerados os seguintes dados:
173
2) Carros - Para o transporte de pessoal, em princpio, sero empregados os

seguintes tipos :
a) carros de passageiros;
b) carros-dormitrio para :
- Posto de Comando (PC);
- feridos e doentes; e
- repouso.
c) carros-restaurante para:
- confeco de raes quentes; e
- refeitrio.
3) Vages - Para o Transporte de viaturas, equipamentos e suprimentos, os tipos de
vages mais empregados so:
a) vages-plataformas para:
- viaturas sobre rodas;
- viaturas sobre lagartas;
- obuses ou canhes AR;
- equipamentos mecnicos; e
- outros materiais ou peas de maior porte.
b) Vages fechados para:
- materiais ou equipamentos de menor porte; e
- suprimentos em geral.
c) Vages-gndolas para:
- materiais de construo (brita, areia, etc.); e
- equipagem de pontes.
d) Vages-tanques para:
- combustveis; e
- gua.
e) Vages-frigorficos para:
- suprimentos frigorificados; e
- medicamentos que exijam condies especiais de temperatura para conservao.
4) Para planejar o emprego de cada tipo de carro ou de vago so necessrios:
a) quantidade disponvel;
b) tipo de bitola;
c) possibilidade ou no de substituio de truques;
d) tara;
e) largura til, em metros, exceto para vages-tanques;
f) comprimento e volume til, em metros, exceto para vages-tanques;
g) capacidade dos vages-tanques;
h) lotao;
i) pontos de amarrao da carga;
j) necessidades de se realizar adaptaes em vages plataforma para o transporte de
viaturas blindadas; e
l) capacidade das rampas fixas e/ou mveis.
7. ALOCAO DE PESSOAL E CARGA NOS VECULOS
a. Pessoal
O efetivo deve ser distribudo pelos diversos carros, obedecendo aos seguintes
critrios:
174
1) em princpio, o escalo subunidade no dever ser desmembrado durante o

transporte; e
2) o armamento individual e a bagagem individual, desdobrada no equipamento do
militar (mochila) e no saco de roupas do conjunto de estacionamento, seguem junto com os
militares nos carros de passageiros. O restante da bagagem que no puder ser colocada
nas viaturas orgnicas reunido por
unidades constitudas e embarcado em vages fechados.
b. Viaturas
1) As viaturas devem ser alocadas nos diversos tipos de vages-plataformas, de modo
a minimizar o nmero de veculos ferrovirios necessrios, obedecidas as seguintes
restries:
a) no desmembrar, em princpio, o escalo subunidade;
b) no exceder a capacidade do vago;
c) manter um espaamento mnimo de 50 cm entre viaturas;
d) deixar um espao livre de 50 cm entre a extremidade do vago-plataforma e a
viatura mais prxima; e
e) normalmente, o equipamento orgnico transportado como carga nas prprias
viaturas e reboques. Em geral, o peso prprio das viaturas embarcadas em uma prancha
ferroviria fica muito aqum da sua capacidade, devendo, por isso mesmo, as viaturas serem
transportadas carregadas.
2) Em princpio, dever ser designada uma guarda para cada vago, constituda de 2
homens, para segurana do material transportado.
3) Observar os pontos de amarrao e a dimenso e capacidade dos cabos de ao
para fixao.
c. Suprimentos
1) Classe I
Devem ser transportados em vages do tipo fechado, podendo ser necessrio
vages-frigorficos para o transporte de alimentos perecveis.
2) Classe III
So transportados, normalmente, em cambures, tonis, viaturas cisternas e vagestanques. Tanto as cisternas quanto os vages-tanques s devem transportar combustvel se
estiverem completamente cheios.
Os vages que transportam esses suprimentos devem
dispor de extintores de incndio apropriados, bem como dispositivos para a fuga de
eletricidade esttica das cisternas.
3) Classe IV
O material de construo o que requer menor nmero de medidas
cautelares. Quando ocorrer o seu transporte juntamente com outras classes de suprimento,
devem ser colocados frente dos demais, para absorverem melhor a detonao de
eventuais minas ou explosivos empregados pelo inimigo.
4) Classe V
A dotao de munio pode ser conduzida com o pessoal ou nas viaturas e
reboques. Se necessrio, pode ser transportada em vages fechados, de preferncia
colocados na cauda do trem. Devem ser adotadas as mesmas medidas contra a eletricidade
esttica.
175
5) Os vages-tanques, conforme as normas de segurana das empresas

ferrovirias, devem transportar granis lquidos sempre com carga plena. Em conseqncia,
para os vages-tanques parcialmente carregados com combustveis ou gua, dever se
adotadas as seguintes providncias:
a) completar sua carga, majorando a quantidade de suprimento a transportar;
b) suprimir o vago da composio ferroviria, alocando o suprimento a ele destinado
em outro tipo de vago, acondicionado em tonis, cambures, etc; e
8. FORMAO DOS TRENS
a. Do ponto de vista do transporte de natureza militar, importante formar trens que
possam deslocar-se da origem ao destino sem parties. Do ponto de vista do sistema
ferrovirio, h que se respeitar s restries de comprimento e peso mximo suportado em
cada trecho da via.
b. As seguintes medidas devero ser consideradas :
1) a diviso do percurso em trechos. Esta diviso obrigatria quando ocorre
:
a) a mudana do combustvel de trao, trazendo como conseqncia
necessidade de substituio da locomotiva;
b) a existncia de mais de uma Superintendncia ou Unidade Regional no
percurso, pertencente ou no mesma empresa, que, por imposio da
regulamentao ferroviria, obrigue a substituio da locomotiva; e
c) grandes variaes nas caractersticas fsicas do traado da via, que
influenciem diretamente na capacidade de trao da locomotiva.
2) Levantar:
a) as condicionantes crticas dos trechos;
b) o tipo de locomotiva adequada;
c) a capacidade mxima de trao da locomotiva no trecho;
d) o nmero mximo de locomotivas que podem ser empregadas em um nico trem;
e) o comprimento mximo do trem no trecho;
f) o peso mximo do trem no trecho; e
g) o carro-fator mximo do trecho.
a. O Quadro de Movimento descreve como se executar o deslocamento, fixando os
horrios e a durao do embarque, do deslocamento e do desembarque.
b. Na confeco do quadro, devero ser definidos, a partir do grupo data/hora do
discriminadas na ordem cronolgica inversa de partida (do ltimo ao primeiro comboio):
1) horrio de incio do desembarque;
2) horrio de trmino de desembarque;
3) durao do desembarque;
4) horrio de chegada do trem;
5) durao do deslocamento;
6) horrio de sada do trem na origem;
7) horrio de trmino de embarque;
8) durao do embarque; e
9) horrio de incio de embarque.
176
c. Terminados os clculos, o planejador ter os horrios crticos a serem cumpridos na

execuo da misso. Nada impede que sejam includas folgas para cobrir eventuais
substituies de equipes de carregamento e/ou descarregamento, amarrao da carga, etc.,
at mesmo para dar uma maior flexibilidade ao planejamento. Neste caso, os horrios
calculados devero ser antecipados com os intervalos julgados necessrios.
d. O quadro dever ser confrontado com as disponibilidades da empresa ferroviria, de
forma a compatibilizar os horrios de partida dos trens mobilizados com o trfego normal.
e. Havendo necessidade de introduzir modificaes nas datas e horrios previstos,
estes devero ser feitos de tal forma que as novas datas e horrios nunca ultrapassem os
dados constantes do Quadro Horrio, por se tratarem de dados crticos.
10. CUSTOS
a. As tarifas para o transporte de pessoal so dadas por passageiro, em funo do tipo
de carro requisitado.
b. A tarifa para o transporte de cargas dada por tonelada, em funo das distncias a
percorrer.
c. Em qualquer dos casos, os valores dessas tarifas devem ser obtidos atravs de
contatos com cada empresa ferroviria responsvel pelo transporte.
d. O custo do deslocamento dever ser discriminado por Elemento de Despesa,
podendo assumir a forma de um quadro.
11. PROGRAMA DE TRANSPORTE FERROVIRIO
Deve conter as seguintes informaes :
a. organizao detalhada das composies ferrovirias;
b. origem e destino do deslocamento, horrios de incio e trmino de embarque e
desembarque, de partida da origem e de chegada ao destino;
c. material rodante empregado;
d. itinerrio a ser percorrido;
e. distribuio de pessoal; e
12. OUTRAS INFORMAES
Na realizao de reconhecimentos, alguns dados devem ser confirmados,
tendo em vista o planejamento do transporte e, em especial, a segurana do
deslocamento.
a. Obras-de-arte e condutas decorrentes de sua interdio ou destruio;
b. Regies de estrangulamento do trfego, tais como:
1) trechos de serra onde o trfego se torna lento;
2) trechos onde distncia entre duas estaes longa;
3) trechos com linha em condies precrias, obrigando reduo de velocidade;
4) trechos com excesso de curvas, que aumentam o tempo de percurso; e
5) trechos de terreno instvel, que podem comprometer o leito da ferrovia, pelo
surgimento de depresses ou queda de barreiras.
c.Existncia e localizao de recursos, materiais e humanos, que interessam
manuteno da ferrovia.
d. Articulaes com rodovias ou com outros modais de transporte.
e. Entroncamentos ferrovirios e sua importncia.
f. Instalaes existentes e sua natureza.
g. Capacidade dos ptios e desvios localizados ao longo do itinerrio.
h. Informaes sobre o sistema de controle do trfego.
177
EXECUO DO TRANSPORTE
1. CONCENTRAO NO LOCAL DE EMBARQUE
a. Os ptios ferrovirios normalmente no possuem reas amplas onde se possam
concentrar tropas, principalmente motorizadas, mesmo de valor unidade.
b. necessrio um estudo minucioso com assessoria da administrao ferroviria,
utilizando-se cartas locais e reconhecimento local, para organizar o dispositivo.
c. Quando essas reas forem muito pequenas, podem ser selecionados praas
pblicas ou outros locais prximos ao terminal. Neste caso, impe-se a ligao com os
rgos de controle de trnsito e de administrao pblica.
d. Outra medida para compensar esta deficincia consiste em se aumentar o intervalo
entre unidades e subunidades, de tal modo que a chegada de uma coincida com o trmino
do embarque da precedente.
e. Em funo dos efetivos a embarcar, das condies locais, das condies
meteorolgicas e da hora do embarque, podem ser necessrias providncias adicionais,
como iluminao de campanha, instalao de toldos e outras que devem fazer parte do
planejamento.
2. EMBARQUE
a. O embarque ser realizado conforme o dispositivo estabelecido no planejamento,
obedecendo sempre que possvel, aos seguintes princpios:
1) embarque em fraes constitudas;
2) vages de passageiros retaguarda;
3) os blindados e as viaturas devero ser embarcados na seguinte ordem:
a) blindados sobre lagartas;
b) blindados sobre rodas; e
c) viaturas.
4) em todos os vages devem existir meios de comunicao sem fio;
5) deve ser instalado em um vago-plataforma de cada trem um equipamento rdio em
condies de se ligar com outras composies e com os PCR ou PCA;
6) em funo da situao ttica (possibilidade de atuao do inimigo):
a) as guarnies dos blindados devero viajar nas prprias viaturas; e
b) dever ser instalado nas viaturas sobre rodas, armamento porttil coletivo em
condies de emprego.
c) Quando as plataformas ferrovirias no possurem largura suficiente para o
transporte de blindados sobre lagartas, podero ser confeccionados dispositivos de
alargamento dos vages-plataforma, com chapas de ao de largura adequada e de
comprimento suficiente para abranger todo o carro de combate.
d) Processos de embarque
Os processos de carregamento de vages podem ser divididos, genericamente, em
dois grandes grupos :
1) por rolamento
Nesse processo so utilizadas rampas e/ou plataformas de embarque, que podem ser
instalaes fixas j existentes nos Terminais, equipamentos mveis ou equipamentos de
emprego fortuito disponveis (Fig 4, 5 e 6).
178
Figura 4 - Rampas de acesso.
Figura 5 - Rampa mvel
179
Figura 6 - Rampa improvisada.

Com o intuito de agilizar o carregamento, podero ser empregados estrados de
interligao de vages, a fim de permitir o deslocamento por sobre toda a composio,
particularmente de viaturas sobre rodas (Figura 7).
Figura 7 - Estrados de interligao

2) por iamento
a) o processo que utiliza qualquer equipamento desenvolvido para levantar e
deslocar cargas.
b) Estes equipamentos podem pertencer aos terminais ferrovirios, principalmente
os especializados em transbordo de carga: como pontes rolantes, carregadores frontais,
carregadores laterais e outros.
c) Os equipamentos de iamento podem tambm ser deslocados de OM ou
estabelecimentos civis, com o objetivo de capacitar o terminal ferrovirio s operaes de
carregamento.
d. Ancoragem de viaturas e cargas volumosas em vages-plataformas
1) A ancoragem da carga poder constituir-se em um ponto de estrangulamento a
afetar os prazos de deslocamento. A experincia tem demonstrado que a adoo de um
equipamento de ancoragem previamente preparado de alta valia.
2) Dever ser levantada a necessidade de material para a realizao de ancoragem de
cda tipo de viatura, blindada ou sobre rodas (Figura 8 e 9).
3) A responsabilidade pela ancoragem, embora caiba ao elemento mais antigo em
cada composio, tem a sua execuo a cargo dos respetcivos chefes dos carros blindados
ou comandantes de frao das viaturas.
4)Devem ser efetuados treinamentos prvios de ancoragem, de tal modo que toda a
tropa fique habilitada a faz-la. Nesses treinamentos deve ser estabelecido o nmero ideal
de elementos para ancorar cada viatura ou equipamento. Desse modo, nos planos de
180
embarque de cada subunidade ou frao, devem estar designados os elementos

executores da ancoragem.
5) A seguir, so apresentadas algumas medidas preparatrias para o transporte
embarcado de viaturas sobre rodas, a serem adotadas em funo da situao:
a) realizar inspeo tcnica com vistas ao emprego aps o desembarque;
b) rebaixar capota e toldo com armaes, quando puder ocorrer problema de
gabarito;
c) proteger acessrios e outras partes mais frgeis;
d) reduzir a calibragem dos pneus em funo dos prazos de emprego no destino; e
e) cobrir a viatura e os reboques com lona.
3. DESLOCAMENTO
a. Generalidades
1) O deslocamento de uma composio ferroviria, mesmo como trem militar, deve
ser tambm controlado pela prpria ferrovia, inclusive em situao de mobilizao, j que
esse deslocamento apenas um dentro do complexo contexto da operao ferroviria.
Todavia, tal controle sofrer condicionamentos para adequar-se ao planejamento do maior
escalo militar da rea envolvido na operao.
2) Em situaes de conflito, as Regies Militares e o Cmt do TO devero exercer
controle sobre as ferrovias existentes em sua rea, juntamente com a administrao da
empresa.
b. Reviso do carregamento
Aps o incio do deslocamento, dever ser efetuada uma parada na primeira
estao onde a composio puder estacionar num desvio, a fim de verificar e reajustar a
ancoragem das cargas volumosas sobre os vages-plataforma.
c. Passagem em gabaritos reduzidos
1)Tendo em vista que as ferrovias em sua maioria foram construdas numa poca
em que no havia cargas com as atuais dimenses dos CC, algumas obras-de-arte e
cortes oferecem restries passagem de certas cargas. Em vrios deles, a passagem
deve ser a baixa velocidade, para evitar que as oscilaes dos vages acarretem
choque do material transportado com os obstculos. Em poucos casos h impedimento de
passagem das atuais viaturas militares existentes no Pas .
2)Experincias realizadas demonstram que uma folga de 10 cm de cada lado da
parte mais larga do conjunto vago-viatura compatvel com a passagem
cuidadosamente executada, desde que no seja em ponte ou viaduto em curva. Apesar
disso, conveniente contar com o assessoramento de um tcnico da ferrovia sobre o
problema da oscilao lateral, devido s caractersticas do trecho, da via frrea e do
sistema de suspenso dos vages-plataformas (pacotes de molas cansados,
desregulados, etc.). Isto poder causar uma maior ou menor oscilao, sendo que a parte
mais alta da carga ter, em relao parte mais baixa, um maior desvio lateral, que
poder exceder os 10 cm citados.
3)As mesmas experincias demonstram que, quando o gabarito de livre passagem
for menor que a largura da carga a transportar (exemplo: lagartas de blindados
excedentes s larguras das plataformas) e esta restrio ocorrer 10 cm abaixo do nvel do
piso da plataforma, a passagem por este obstculo exigir apenas uma reduo de
velocidade, no impedindo o deslocamento.
4. SEGURANA DO DESLOCAMENTO
181
a.Uma tropa quando se desloca por ferrovia, apresenta vulnerabilidade maior do que
se fosse transportada por rodovia ou via area. Isto conseqncia de:
1) dificuldade de acompanhamento por escoltas, o que no ocorre nos outros dois
casos;
2) maior vulnerabilidade de toda a via a bombardeios ou a sabotagem; e
3) menor sigilo contra observao terrestre ou area.
b.Em face de essas vulnerabilidades, impem-se medidas de segurana que sero
adotadas de acordo com a situao. As medidas apresentadas, embora de responsabilidade
do escalo superior, devem ser do conhecimento dos escales subordinados.
c.Dentro das possibilidades, manter fraes constitudas por trem e por vago,
estabelecendo medidas de disciplina e segurana de viagem coerentes com a situao da
tropa e as possibilidades do inimigo. O oficial mais antigo ser o Cmt do comboio.
d.Nos deslocamentos administrativos, em tempo de paz, obter
autorizao da administrao da ferrovia para que um ou dois homens viajem nos
vages-plataformas que conduzam viaturas ou carros blindados, a fim de checar
constantemente as amarraes.
e.Nos deslocamentos operacionais, dependendo da possibilidade de atuao do inimigo,
deve-se prever a (o):
1) alocao das guarnies dos blindados nos mesmos, em condies de pronta resposta
por meio das armas de pequeno calibre das viaturas ou do armamento individual. O sistema
de comunicao das viaturas deve estar em funcionamento e um observador deve ser
postado na escotilha do carro ou vago;
2) instalao de metralhadoras leve ou pesada em viaturas no especializadas,
quando isto for exeqvel, adotando procedimentos semelhantes ao item anterior;
3) transporte de algumas rampas portteis, distribudas ao longo da composio, de
modo a agilizar o desembarque mediante fracionamento da composio;
4) emprego de vages adaptados para observao (h vages para o transporte de
granis slidos, "hoppers", que possuem escotilhas que podem atender a este objetivo);
5) emprego de vages-gndolas com atiradores em condies de responder a
ataques terrestres ou areos. A chapa de ao desses vages j uma boa proteo
contra tiros terrestres com incidncia transversal. Estes vages podem receber proteo
adicional com a colocao de sacos de areia ao longo das paredes;
6) emprego de vages-gndolas carregados com pedras, areia ou outros materiais,
frente da locomotiva, para absorver efeitos de detonao de minas;
7) colocao de locomotivas no meio ou atrs das composies;
8)emprego de trens especiais para escoltas, que reconhecero o itinerrio a
percorrer, distribuindo ao longo do mesmo patrulhas para guardar pontos crticos;
9)instruo tropa sobre alertas que possam ser acionados quando da passagem
em pontos crticos; e
10)colocao de elementos de engenharia em cada composio, sempre que
possvel, visando um eventual apoio diante da atuao do inimigo.
f. Medidas a cargo do escalo superior
1)Emprego de trens com cargas simuladas, para dificultar a ao do inimigo.
2)Reconhecimento e patrulhamento de itinerrios por meios areos (avies e
helicpteros).
3)Agrupamento mximo de trens para facilitar a proteo area.
4)Distribuio de trens de manuteno ao longo das linhas ou em acompanhamento
aos de transporte de tropa.
182
5)Associao de patrulhamento rodovirio ao patrulhamento areo, quando houver

rodovias paralelas ferrovia e que lhe sirvam de alternativa em caso de emergncia.
g. Medidas de disciplina de viagem
1) Em funo da srie de medidas preconizadas para o deslocamento, devero ser
adotados procedimentos rigorosos para que falhas de pessoal no o comprometam.
2)Tais procedimentos devem ser previamente estabelecidos e apresentados como
instruo tropa na fase de treinamento, com o cuidado de designar um responsvel
pelos mesmos em cada vago.
h. Medidas logsticas para o deslocamento
Essas medidas sero adotadas conforme as necessidades decorrentes do estudo
de situao.
1)Transporte de rao fria em condies de atender todo o deslocamento.
2)Transporte de gua potvel nos reboques-pipas do comboio e colocao
de cambures de gua nos carros, para atender tropa.
3)Colocao de um nmero de carros-restaurante que atendam confeco de
refeio quente para o efetivo transportado, quando disponveis.
4) Nos casos de deslocamentos longos e na falta de carros-restaurante,
planejamento de locais de parada para as principais refeies, que podero ser
confeccionadas em cozinhas improvisadas em vages fechados.
5) Caso seja prevista parada noturna para repouso, planejamento de todas as
medidas aplicadas a acampamento ou acantonamento, em coordenao com o escalo
superior. O emprego de bivaque neste caso normalmente ineficaz, por ser mais
desconfortvel que as poltronas dos carros de passageiros.
i. Medidas para o transporte de suprimentos
1) Depois de realizados os transportes para a concentrao no TO, prosseguem os
transportes para atender ao fluxo logstico. Este transporte menos volumoso e urgente
que o anterior, embora contnuo e de alta prioridade.
2) Assim, todas as prescries apresentadas para o transporte de tropa
podero ser aqui empregadas, na medida em que sejam cabveis.
5. DESEMBARQUE
a.Generalidades
O desembarque de um trem militar, em condies normais, exigir medidas de
menor vulto que aquelas referidas ao embarque. Quando estas condies fugirem
normalidade, ento tornar-se- uma operao especial. Sero apresentadas, a seguir, as
vrias situaes possveis para um desembarque.
b. Desembarque normal
1)O ptio deve ser preparado pela prpria ferrovia, mediante contatos com os
comandos militares, procurando coloc-lo em condies de receber o trem militar j
fracionado, para favorecer o desembarque.
2) Do mesmo modo que no embarque, deve ser prevista iluminao de campanha,
se necessrio, nos ptios e reas de desembarque previsto para operaes noturnas.
3) As reas internas do ptio ferrovirio, como j visto, podem no ser
suficientes para acolher nem mesmo um nico trem com tropas, o que equivale a um
efetivo em torno de uma SU. Conseqentemente, faz-se necessrio que haja ligaes
com os elementos de controle do trnsito e da administrao municipal do local de
destino, para adequar logradouros pblicos prximos ao reajustamento do dispositivo.
Sero providenciadas tambm, junto a essas entidades, as medidas necessrias ao
controle do trfego urbano.
183
4)Considerando que as reas de concentrao so preferencialmente afastadas das

reas urbanas, seria ideal que o desembarque se efetuasse fora destas. As menores
facilidades para o desembarque seriam compensadas por maiores facilidades de acesso s
reas de concentrao.
c. Desembarque com transbordo
1)Tendo em vista a diversidade de bitolas existentes no Brasil, pode ocorrer o
problema de transbordo.
2)Para o transbordo sero tomadas as medidas sugeridas para o desembarque normal
em rea urbana, com o cuidado de observar que haver uma duplicidade de meios
ferrovirios e a necessidade de um prazo bem maior que o do embarque na origem.
Considera-se tambm, a possibilidade de ser uma operao exposta ao mau tempo, noturna
ou com outras dificuldades.
3) necessrio um planejamento detalhado para evitar grandes retardos no
prosseguimento do deslocamento. Como dado para referncia, em uma situao normal e
com a tropa treinada, possvel efetuar um transbordo em 6 horas, desde que no haja
transbordo manual de pequenas cargas. Isso ressalta a importncia de que o material de
dotao seja transportado diretamente nas viaturas orgnicas embarcadas.
d.Desembarque em situao de emergncia
1)Em situaes de emergncia, face atuao do inimigo, poder ocorrer
desembarque de blindados ao longo da linha, inclusive com fracionamento da
composio. Caso a situao exija, devem ser desembarcados tambm as viaturas e
equipamentos sobre rodas, aproveitando as mesmas rampas colocadas para as viaturas
sobre lagartas.
2)Nesse momento, as fraes de engenharia embarcadas, com o auxlio de
seus tratores, devem preparar uma camada de terra sobre o leito ferrovirio, a fim de
facilitar a manobra das viaturas no desembarque. Na falta de fraes de engenharia
embarcadas, a tropa lanar mo das ferramentas individuais, ou de dormentes
disponveis que cobriro o espao existente entre os trilhos.
3)As solues abaixo podero ser adotadas quando no houver a possibilidade
dos deslocamentos das viaturas sobre o leito ferrovirio, margem da linha, e no houver
caminhos que permitam a sua sada:
a)deslocamento do trem at um local favorvel; e
b)abertura pelas mquinas de engenharia dos caminhos necessrios.
MEDIDAS COMPLEMENTARES
1. GENERALIDADES
a. Para que uma operao de transporte ferrovirio seja coroada de xito,
fundamental que a tropa receba instruo prtica a respeito.
b. de todo conveniente que as OM operacionais programem instrues
visando ao aprendizado das normas e condicionantes do transporte por ferrovia, com
vistas eficincia e segurana da sua realizao em quaisquer condies de prazo,
horrio de embarque (inclusive noturno), mau tempo e possibilidade de atuao do
inimigo.
c. apresentado, a seguir, um roteiro que engloba aspectos importantes a
abordar. Todavia, somente com um estudo de situao especfico ser possvel identificar
todo o elenco de providncias necessrias em cada caso.
2. INSTRUO
a. Formao e treinamento de equipes chefiadas por graduados para
1) instalao de rampas de topo mveis, seja de equipagem, seja improvisada;
184
2) instalao de dispositivos de alargamento de vages-plataformas (quando

necessrios para blindados sobre lagartas);
3) instalao de estrados de interligao de vages; e
4) ancoragem das cargas atravs de tirantes e calos.
b. Formao e treinamento de equipes de direo e orientao de embarque,
para fiscalizao das seguintes prescries:
1) viaturas e reboques devem ser embarcados com a frente voltada para o
sentido de movimento do trem;
2) ao carregar em uma mesma plataforma duas viaturas de pesos
acentuadamente diferentes, a viatura mais pesada dever ser carregada sobre o truque
dianteiro do vago;
3) entre duas viaturas, canhes ou obuses carregados em um mesmo vago e
muito prximos, devem ser colocados elementos de amortecimento de choques, tais
como: coxins de palha ou lona, pneumticos, etc.;
4) as viaturas sobre rodas devem estar com trao total durante a operao de
embarque;
5) o intervalo mnimo entre duas viaturas num mesmo vago deve ser de 0,5
metro, a fim de no prejudicar a segurana das amarraes;
6) diminuir a presso dos pneus para reduzir oscilaes, sempre que a situao
permitir;e
7) acionar os freios-de-mo das viaturas e equipamentos depois de
embarcados.
c. Formao e treinamento de equipes de segurana contra acidentes, visando:
1) colocao e adequao de extintores junto ao material rodante embarcado e
nos demais vages;
2) reviso da ancoragem do material embarcado;
3) vistoria das tampas dos tanques de combustvel das viaturas e de todo
material inflamvel transportado;
4) reviso da carga de gua das cisternas, que devem estar totalmente cheias
ou vazias; e
5) reviso dos freios-de-mo e dispositivos de alarme dos vages.
GENERALIDADES DO TRANSPORTE AQUAVIRIO MILITAR
1. CONSIDERAES INICIAIS
a. Esta apostila trata das atividades de planejamento do transporte aquavirio
de tropa, pessoal, veculos ou cargas de natureza militar.
b. A modalidade de transporte aquavirio compreende os transportes martimos
(ocenico e costeiro ou de cabotagem) e o de guas interiores (fluviais e lacustres).
c). A Marinha de Guerra responsvel pelos transportes militares aquavirios,
excluindo os orgnicos das outras Foras Singulares, dentro de suas respectivas reas de
jurisdio.
d. Ao Ministrio dos Transportes cabe a coordenao do transporte martimo,
nele compreendidos a frota mercante e o sistema porturio.
e. Em tempo de guerra, a Marinha Mercante ser mobilizada para
complementar os meios existentes em tempo de paz.
f. O Comando da Marinha responsvel pela mobilizao das embarcaes
provenientes da Marinha Mercante, definindo as especificaes dos meios flutuantes a
serem requisitados, as adaptaes necessrias e os estaleiros onde sero executados os
servios, e pela fiscalizao das obras e coordenao dos pagamentos aos armadores e
estaleiros.
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g. Ao Comando do Exrcito incumbe, com vistas ao uso do transporte aquavirio

para o cumprimento de suas misses operacionais, elaborar os planos de transporte
correspondentes, para que os escales competentes possam apresentar Marinha de
Guerra suas necessidades e condies de execuo.
h. O Exrcito, em tempo de paz, poder utilizar os servios da Marinha Mercante
para a realizao de transportes administrativos.
i. O transporte aquavirio caracteriza-se por :
1) possuir capacidade de transportar grandes volumes a longas distncias;
2) ter possibilidade de levar qualquer tipo de carga;
3) apresentar custo mais baixo que o transporte rodovirio, ferrovirio ou areo;
4) apresentar flexibilidade para alterar seu itinerrio, quando martimo;
5) ser de fcil controle;
6) sofrer relativa influncia da ao do inimigo, particularmente quando escoltado;
7) ser lento;
8) ser sujeito a retardo ou interrupes, em virtude de congestionamento ou
destruio de terminais ou seus acessos;
9) exigir terminais especializados, muitas vezes distantes de comunidades e reas
industriais importantes;
10) exigir um certo grau de unitizao do material a ser transportado; e
11) proporcionar conforto na evacuao de feridos e doentes, quando se dispuser
de embarcaes apropriadas a esses encargos.
j. Convm assinalar que, no deslocamento de cargas volumosas a grandes
distncias, o transporte aquavirio poder ser o mais rpido no contexto da operao,
uma vez que as outras modalidades, em geral, empregam maior nmero de viagens.
l. O transporte aquavirio compreende elementos bsicos e complementares.
1) Elementos Bsicos:
a) As aquavias - martimas, fluviais ou lacustres, naturais ou artificiais, nacionais ou
internacionais.
b) Os meios flutuantes , navios ou embarcaes menores, de grande variedade; e
c) Os terminais e as instalaes porturias.
2) Elementos complementares
a) Organizao para efetuar a operao; e
b) Infra-estrutura de manuteno e reparo de material fixo e flutuante.
m. Apesar da existncia de grande nmero de aquavias naturais (martimas e
fluviais ou lacustres), h necessidade de se estabelecer aquavias ou trechos especficos
utilizando-se os recursos artificiais, como os canais e as eclusas.
n. O sistema aquavirio constitudo pelas vias navegveis situadas em guas do
domnio martimo, fluvial e lacustre nacional, na forma da legislao em vigor, incluindo
suas instalaes e seus equipamentos.
o. Os planos e programas de transporte devero abranger o deslocamento das
OM, desde suas origens at os destinos previstos, incluindo todas as modalidades de
transportes envolvidas.
2. TERMINOLOGIA
Aguada - proviso de gua potvel que um navio transporta para consumo da
tripulao e do pessoal embarcado.
Anteparas - divises verticais do casco, que repartem o navio internamente.
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Aquavias interiores - canais que permitem a passagem do trfego de

embarcaes fluviais, incluindo lagos, rios, enseadas e baas. Normalmente, se
desdobram pelo interior do territrio ou ao longo da linha de costa.
Armador - pessoa ou firma que equipa, mantm e explora comercialmente
embarcao mercante, podendo ser ou no o seu proprietrio.
Autonomia - espao de tempo durante o qual uma embarcao pode
permanecer navegando sem necessitar de reabastecimento. Depende de seu raio de
ao, da capacidade de aguada, dos suprimentos que pode transportar e da capacidade
das cmaras frigorficas.
Boca - a maior largura de uma embarcao.
Cbrea - espcie de guindaste, podendo ser fixo ou flutuante.
Calado - distncia vertical entre a superfcie da gua em que a embarcao
flutua e a face inferior de sua quilha, ou ainda, profundidade mnima de gua necessria
para a embarcao flutuar.
Carga em viatura - toda carga que a Unidade, Subunidade, Frao e/ou

destacamento transporta em viaturas e reboques. tambm denominada de carga em
depsito mvel.
Carga geral - denominao que recebe toda a carga acondicionada em caixas,
cambures, sacos, tambores ou embalagens diversas.
Carga pesada - denominao que recebe qualquer suprimento ou equipamento,
excludas as viaturas e reboques, pesando acima de 4.540 kg ou excedendo a 2,8 m.
navio.
Carregamento - colocao efetiva de tropa, equipamento e suprimento em um
Ciclo de transporte - tempo necessrio ao carregamento de um veculo, seu

deslocamento at o local de destino, descarga, retorno ao local de origem e preparao
de uma nova carga.
Coberta - local destinado ao alojamento ou refeitrio.
Costado - revestimento ou forro exterior do casco acima da linha dgua, em
embarcaes de grande porte.
navio.
Embarque - carregamento de tropas , equipamentos e suprimentos em um
Escotilha - abertura retangular que permite a passagem de um compartimento

para outro, situados em pavimentos diferentes.
Estiva servio de movimentao de carga a bordo dos navios nos portos, o
qual compreende a retirada e a arrumao desta nos pores e nos conveses.
Guia de coberta - militar da tropa embarcada designado para exercer o controle
do pessoal instalado em determinada coberta.
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Grupamento de embarque - formao administrativa, temporria, de todo o

pessoal, com suprimentos e equipamentos que embarca em um s navio.
Operao anfbia - operao militar com o emprego de tropas e suprimentos
transportados por via aqutica.
Pallet - plataforma porttil sobre a qual so agrupadas e fixadas cargas de diversos
tamanhos e manipulado como uma unidade. Tambm denominada de paleta.
Pau de carga - aparelho de fora para suspender grandes pesos que normalmente
equipa navios de carga geral.
Peloto de navio - pessoal da tropa transportada organizada especialmente para
auxiliar a execuo de tarefas de carregar e descarregar um navio.
Plano de carregamento - documento
que indica como a tropa e seus
equipamentos sero estivados a bordo de uma embarcao.
Plano de embarque - plano contendo instrues e informaes concernentes
organizao para o embarque, designao de navios, suprimentos e equipamentos a serem
embarcados, localizao e determinao de reas de embarque, medidas de controle e de
comunicaes e instrues complementares referentes ao embarque.
Ponto de desembarque - rea em terra designada para o desembarque de
pessoal e material constitutivo de um Grupamento de Embarque.
Ponto de embarque - rea em terra designada para o embarque de pessoal e
material de um grupamento de embarque.
Popa - parte posterior de uma embarcao.
Porto - local que oferece abrigo s embarcaes e permite o embarque e
desembarque de pessoal e carga.
Porto organizado - aquele que est aparelhado para atender s necessidades
da navegao, bem como movimentao e guarda de mercadorias
Proa - parte anterior de uma embarcao.
Quilha - viga longitudinal de uma embarcao, disposta em todo o seu
comprimento, na parte mais baixa do seu casco.
Raio de ao - maior distncia at onde o navio pode afastar-se de sua base e a
ela regressar, sem necessitar de reabastecimento de combustvel.
U
nitizao - o agrupamento de peas individuais de um carregamento em uma nica
unidade, maior e mais pesada, com o finalidade de facilitar o manuseio nos transbordos.
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1. GENERALIDADES
No presente captulo esto relacionadas as etapas essenciais a serem abordadas no
planejamento de qualquer tipo de transporte aquavirio, seja ele operacional ou
administrativo, sob a forma de seis questionamentos :
1) o que transportar?
2) de onde e para onde transportar?
3) quando transportar?
4) como transportar?
5) com que transportar?
6) qual o custo do transporte?
2. PESSOAL, MATERIAL E ANIMAL A TRANSPORTAR
a. Para o transporte de tropa e viaturas so indispensveis, o conhecimento do efetivo
de cada Unidade a ser transportada, bem como o comprimento, a largura, a altura e o peso
bruto de cada viatura ou equipamento militar orgnicos.
b. Para o transporte de suprimentos necessrio que se obtenha a tonelagem e o
volume de cada classe de suprimento a transportar.
c. O transporte de animais segue os mesmos procedimentos do transporte de
3. ORIGEM E DESTINO
a. Levantar as necessidades de :
1) deslocamento prvio da tropa para o local de embarque;
2) apanha e/ou entrega prvia de cargas em terminais para unitizao; e
3) transbordo final de carga, para completar o transporte porta-a-porta.
b. O transporte aquavirio, apresenta restrio no tocante escolha dos locais de
embarque e desembarque devido:
1) necessidade da existncia de portos ou embarcadouros;
2) necessidade de reas de estacionamento compatveis com os efetivos e/ou
tonelagens a embarcar ou desembarcar; e
3) ao tipo de embarcao disponvel, que pode necessitar da
utilizao de equipamentos porturios para carga e descarga.
4. PRAZOS E PRIORIDADES
a. Normalmente, so fixadas as datas limites para o trmino de cada operao de
transporte, bem como o grau de prioridade que deve ser dado aos diversos itens de
b. Os prazos para a realizao do transporte aquavirio sero fixados em funo da
disponibilidade porturia ou da concentrao de meios flutuantes.
c. Nas situaes de emergncia, por meio de contatos com a Marinha de Guerra,
deve-se verificar os prazos para as adaptaes necessrias nas embarcaes, bem como a
previso dos tempos de durao para as operaes de embarque e desembarque da carga a
transportar.
5. ITINERRIOS
a. De posse dos pontos de origem e destino do deslocamento, deve-se realizar uma
pr-seleo das alternativas disponveis de portos para o embarque e o desembarque.
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b. Dependendo dos portos pr-selecionados, poder haver a necessidade de se

planejar os deslocamentos complementares empregando outras modalidades de transporte.
6. MEIOS DISPONVEIS
a. Instalaes fixas
1) Terminais
a) Os terminais aquavirios compreendem os portos, os ancoradouros, as praias e
outros locais da linha costeira ou margens ribeirinhas ou lacustres, utilizados para embarque
e desembarque de carga, viaturas ou de tropa
b) Os terminais ocenicos ou fluviais e lacustres so normalmente utilizados sob a
responsabilidade da Marinha de Guerra, que emprega o pessoal do terminal civil, mobilizado
ou contratado e o material j instalado.
c) O comando do terminal responsvel pela descarga de suprimentos e
equipamentos, pelo desembarque de tropa e pela evacuao de pessoal e material,
responsabilizando-se tambm pela guarda e armazenamento temporrio de carga bem como
pelo estacionamento e alimentao de pequenos efetivos, por tempo restrito.
d) Em operaes militares, com possibilidade de atuao
do inimigo, devem ser evitadas concentraes significativas de meios flutuantes em
um mesmo terminal, descaracterizando alvos compensadores.
e) Os seguintes fatores so fundamentais para a seleo dos terminais necessrios
obteno de uma adequada disperso:
- situao das foras amigas, tanto operacional quanto no-operacional:
- capacidade total exigida do terminal;
- possibilidades do inimigo;
- quantidade, capacidade e proximidade dos portos, praias e outras reas adequadas
para a descarga das embarcaes;
- pessoal e equipamento disponveis para o estabelecimento e a operao dos
terminais, incluindo os recursos locais; e
- disponibilidade e proximidade de meios rodovirios ou ferrovirios, visando a
intermodalidade.
f) O planejamento e o controle da chegada de navios e outras embarcaes aos
terminais favorece a disperso e aumenta a segurana.
g) desejvel que alguns dos terminais possuam uma grande capacidade ou uma
capacidade ociosa em relao ao planejamento de sua utilizao para permitir, em
determinadas circunstncias, que navios sejam remanejados face destruio de algum
terminal pelo inimigo, ou ainda, para preservar as atividades econmicas essenciais da
regio
h) Os terminais devem ter equipamento adequado para o manuseio de volumes
padronizados.Em conseqncia, a carga deve ser, tanto quanto possvel, unitizada.
i) A capacidade de um porto para o planejamento deve considerar os seguintes fatores
:
- A capacidade de atracao, que depende:
- da profundidade dos canais de acesso;
- dos obstculos navegao;
- das dimenses da bacia de evoluo;
- da extenso e profundidade da linha de cais e dos embarcadouros existentes;
- da capacidade dos fundeadouros e de suas caractersticas;
- da atividade area, de superfcie e submarina do inimigo;
- das condies do mar; e
- das condies climticas;
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A capacidade de carga e descarga, que depende:

- equipamento existente no cais para execuo do transbordo;
- equipamento do navio;
- do equipamento disponvel para manuseio de carga;
- das barcaas e pontes existentes;
- da rea dos galpes de material em trnsito;
- da mo-de-obra local;
- da necessidade de disperso ttica;
- da atividade do inimigo;
- das condies climticas; e
- das condies do mar;
- A capacidade de desembarao, que depende da :
- capacidade de intermodalidade do porto;
- capacidade dos dutos existentes;
- capacidade dos aeroportos; e
- atividade do inimigo.
2) Aquavias
a) As aquavias exteriores (ocenicas), praticamente, no possuem limitao de fluxo.
No planejamento da utilizao dessas vias devem ser consideradas :
- rotas que interligam os terminais; e
- distncias em milhas nuticas entre esses terminais.
b) As aquavias interiores apresentam limitaes que devem ser conhecidas. Essas
limitaes abrangem, normalmente, a profundidade, largura, obras de arte, declividade e
irregularidade do leito, a existncia de pontos que limitam a altura das embarcaes, a
variao decorrente do regime das guas, etc.
c) As limitaes impostas pelas aquavias
interiores refletem-se, diretamente,
na capacidade das embarcaes que nelas navegam, impondo restries a seus calados
ou durao do ciclo de transporte, pela reduo da velocidade em alguns trechos ou
imposio de paradas obrigatrias em transposio de eclusas. (
d) As aquavias interiores adquirem, quando preparadas para a navegao, uma
capacidade de escoamento de carga muito superior s demais vias de transporte,
constituindo-se em fator importantssimo na integrao dos transportes interiores do pas e
no planejamento de operaes militares.
e) Os recursos e os equipamentos para as aquavias interiores compreendem bateles,
balsas, rebocadores, sistema empurrador-chata, alm dos meios prprios dos terminais, tais
como molhes, cais, meios de carregamento e descarregamento das embarcaes,
instalaes de manuteno e de comunicaes, etc.
f) No planejamento de utilizao das aquavias interiores devem ser considerados os
seguintes fatores:
- integrao com as demais vias de transporte como um meio de diversificar e ampliar
as possibilidades de transporte;
- enchentes peridicas e os perodos de estiagem (regime das guas);
- influncia das mars e do clima sobre o nvel das
guas (regime das guas);
- disponibilidade de pessoal especializado, tal como operadores de barcaas, pilotos e
operadores de rebocadores;
- quantidade e condies do equipamento e das instalaes militares locais;
- tipos e caracterstica de embarcao adequada para a aquavia considerada;
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- necessidade de servios de engenharia (construo de pontes e cais, remoo de

obstculos, limpeza de canais, alargamento e aprofundamento de passagens,
estabelecimento de pontos de transbordo, instalaes necessrias rede rodoferroviria,
etc.), quando for o caso.
g) As aquavias interiores tm baixa vulnerabilidade aos ataques areos e de artilharia,
em razo de se apresentarem como alvos lineares. No entanto, podem ser extremamente
vulnerveis s aes de foras irregulares, em aes de destruio de comportas, de
passagens, de equipamento flutuante, de canais e de passagens.
3) Meios flutuantes
a) Os meios flutuantes so classificados, normalmente, em funo do servio para o
qual so utilizados.
b) Os navios mercantes aptos a atender a qualquer tipo de trfego, recebem a seguinte
classificao :
- navio de passageiros;
- navio de carga geral;
- navio porta-contineres;
- navio porta-barcaas; e
- navio porta-carretas e porta-vages - denominado Roll-on-Roll-off (RO/RO);
possui convs corrido e superposto, livre de obstruo, dotado de rampas de acesso,
por meio das quais feito o carregamento e a descarga do material.
- navio graneleiro - transporta granis slidos; atinge a capacidade de 280.000 t, com
calado em torno de 23 m e comprimento de 350 m.
- navio petroleiro - geralmente navio de grande porte, alguns com capacidade superior
a 400.000 t e calado acima de 25 m.
- navio especial para transporte de gs liquefeito ou natural.
- navio misto petrleo-minrio - denominado Oil-Ore (O/O); com tonelagem mdia de
145.000 t e calado de 18 m.
- navio misto petrleo-cereal-minrio - denominado Oil-Bulk-Ore (OBO); para o
transporte de petrleo, granis secos ou minrios, com tonelagem entre 75.000 t com calado
de 14m e 170.000 t com calado de 19 m.
- navio "SOC" - denominao abreviada de "Slurry Ore Carriers"; para o transporte de
minrio misturado com gua.
- navio de passageiros e carga (mistos).
4) Os navios de guerra destinados ao transporte e mais empregados nas operaes
militares, so os seguintes :
a) navio-transporte de rgos de comando - nele esto localizados o comandante da
Fora embarcada e seu Estado-Maior (EM), de onde partem todas as ordens durante as
operaes;
b) navio-transporte de carga - semelhantes aos navios mercantes de carga geral.
Necessita de adaptao para ser utilizado como navio de guerra;
c) navio-transporte de carga de assalto - com caractersticas semelhantes ao navio de
carga. Possui velocidade que permite acompanhar qualquer fora-tarefa e empregado,
normalmente, nas operaes anfbias;
d) navio-transporte de material comum;
e) navio-transporte de tropa - possui instalaes adequadas ao transporte de homens,
juntamente com os seus equipamentos de combate;
f) navio-transporte de munio - possui cmaras refrigeradas para cargas perigosas
que devem ser mantidas em um ambiente de temperatura constante;
g) navio-tanque - especialmente construdo para o transporte de petrleo e de seus
derivados;
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h) navio de apoio mltiplo - dispe de instalaes adequadas para transportar e

abastecer outros navios, com itens necessrios s operaes;
i) navio de provises - possui pores ventilados e cmaras frigorficas para a
conservao dos alimentos;
j) navio de desembarque - destinado ao transporte de
tropa, carga e viatura, desde o porto de embarque at o de desembarque; e
l) navio doca - um tipo de navio de desembarque onde uma determinada rea
inundada de tal forma que as embarcaes e/ou viaturas-anfbias partam diretamente de
seu interior.
5) Em caso de mobilizao ou de transporte logstico de uma tropa em tempo de
paz, os navios que tm maior potencial de emprego so os seguintes:
a) navio de carga geral ou cargueiro
- Possuem vrios compartimentos estanques entre si, chamados pores, os quais
se destinam ao transporte dos mais diversos tipos de carga. Estes pores podem ser
divididos em nveis, chamados cobertas, e o acesso a estes pores e cobertas so feitos
atravs de escotilhas e escadas.
- Normalmente possuem paus-de-carga ou guindastes que possibilitam a carga e a
descarga nos pores.
b) navio RO-RO:
- destinados ao transporte de veculos, podendo tambm ser empregados para o
transporte de contineres e carga geral, desde que unitizada;
- possui rampa para o embarque e o desembarque de viaturas diretamente no cais,
sem a necessidade do emprego de aparelhos de fora. As rampas podem ser localizadas
na popa, costado ou proa, havendo a possibilidade de existir mais de um acesso no
mesmo navio;
- no possuem separaes verticais (anteparos) no seu interior, o que compromete
a estabilidade da embarcao em caso de avarias, pela falta de estanqueidade;
- possui vrios nveis (conveses) para o carregamento, cujo acesso se d por meio
de rampas internas, fixas ou mveis, ou ainda por elevadores; e a possibilidade de operar
sem a necessidade de sofisticados locais de atracao, a independncia em relao aos
equipamentos porturios, a possibilidade de carregar e descarregar em curto espao de
tempo, aumentando a rotatividade da embarcao, fazem com que o navio RO-RO tenha
prioridade de atracao na maioria dos portos nacionais
6) A avaliao da capacidade de transporte dos meios flutuantes obtida a partir de
suas caractersticas, entretanto, o tipo da carga e de sua arrumao a bordo determinar
diferentes capacidades para um mesmo navio.
7) A diversidade de navios e do material a embarcar no permite, normalmente, a
aplicao de um planejamento padro de embarque que atenda a todas as necessidades.
Assim, para cada plano de operao corresponder um plano de embarque e de
carregamento especfico.
8) Para a obteno de dados de capacidade e outros que interessam ao
planejamento, pode-se utilizar o seguinte roteiro:
a) nome da embarcao;
b) armador (nome e endereo);
c) estaleiro (nome e endereo);
d) classe de navegao (cabotagem, etc.);
e) propulso (tipo);
f) tonelagem lquida;
g) data de construo;
h) comprimento total;
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i) boca mxima;
j) altura mxima do mastro;
l) calado mximo;
m) velocidade mxima;
n) raio de ao;
o) autonomia;
p) capacidade total de combustvel e lubrificante;
q) tripulao (postos e nmero de tripulantes);
r) equipamentos de comunicao;
s) aplicao (carga geral, passageiros, granis, etc.);
t) transporte de passageiros:
- capacidade dos camarotes;
- capacidade dos alojamentos; e
- capacidade dos pores de bagagem;
u) transporte de passageiros e de carga geral:
- dados relativos ao transporte de passageiros;
- capacidade de carga dos pores.
7. ALOCAO DE PESSOAL E CARGA
Esta fase do planejamento visa quantificar a tropa, as viaturas e o suprimento a
transportar, em termos de rea ocupada ou volume, de forma a permitir o estudo da
distribuio desses efetivos e materiais nos meios flutuantes disponveis.
a. Pessoal
1) A disponibilidade de navios de transporte de tropa pela Marinha de Guerra nem
sempre suficiente para atender s necessidades em transporte daquela prpria Fora. Em
conseqncia, torna-se necessrio prever a utilizao de embarcaes civis.
2) Adaptaes e reas necessrias aos alojamentos.
a) A tropa dever ser alojada de duas maneiras distintas:
- beliches tipo macas, destinados a cabos e soldados; e
- contineres - alojamentos para oficiais, subtenentes e sargentos.
b) Os beliches podero ser duplos ou triplos. Em caso de emergncia ou em viagens
de curta durao, os beliches podem ser substitudos por camas de campanha.
b. Viaturas
Para o levantamento da rea a ocupar nas embarcaes, os dados das viaturas a
transportar devem ser consolidados num quadro com todos os veculos a embarcar, suas
dimenses e o seu peso corretamente especificados. No caso de viatura com reboque, as
dimenses e o peso a considerar so o de cada um isoladamente.
c. Suprimentos
1)O suprimento a ser transportado, em funo do tipo de meio flutuante empregado,
poder ou no estar embarcado em viaturas.
2) Deve ser estudado o tratamento a ser dado
ao material que
ser
transportado no embarcado em veculos,
sendo necessrio definir o tipo de
embalagem da carga , a utilizao ou no de volumes-padro ou de "pallets" ou paletas
3) A alternativa de transportar o suprimento embarcado em viaturas tem como
vantagem diminuir significativamente os tempos de embarque e desembarque, alm de
simplificar a estiva da carga e conferir uma grande flexibilidade execuo do planejamento.
Nos navios "RO-RO", os veculos, por seus prprios meios, tem acesso a todos os
pores atravs de rampas, ficando a estiva com apenas o estacionamento do veculo.
194
No caso dos navios de carga geral, o sistema "viatura-carga" funciona como um

"pallet" ou um continer, conforme o veculo possua carroaria aberta ou fechada. Isto
permite o iamento do conjunto como um todo por ocasio do embarque ou do
desembarque, bem como o seu correto posicionamento no poro do navio.
4) A unitizao da carga no acomodada em viaturas necessria para diminuir
extravios, furtos e choques, como tambm para facilitar o manuseio da carga no
transbordo para outros modais.
5) Para facilitar a estiva da carga necessrio empregar equipamentos do tipo
empilhadeira, na movimentao dos volumes unitizados no interior das embarcaes.
6) Alguns itens de certas classes de suprimento requerem cuidados especficos, tais
como :
a) Classe I
Devem ser transportados em contineres do tipo fechados ou abertos ou at
mesmo em "pallets". Para os gneros perecveis ser necessrio empregar,
obrigatoriamente, contineres frigorificados
b) Classe III
- Devem ser transportados conforme as prescries particulares de cada item,
observado
o
disposto no Regulamento do Transporte de Produtos Perigosos do
Ministrio dos Transportes.
- Para o transporte de combustvel, poder se utilizar a prpria empresa
distribuidora de petrleo, ou se empregar viaturas cisternas militares e civis, contratadas,
de contineres- tanque, ou ainda de tonis ou cambures.
c) Classe V
Devem ser transportados conforme as prescries do Regulamento de Transporte
Rodovirio de Produtos Perigosos, do Ministrio dos Transportes, e das normas
especficas das Diretorias gestoras.
d) Classe X
Desta classe de suprimento, o item que deve receber ateno especial, a gua,
devido ao efetivo da tropa que pode ser transportada e durao do deslocamento.
Aspectos como reabastecimentos, consumo dirio por homem, normas para o consumo,
etc, devem ser perfeitamente estudados e definidos.
8. ALOCAO DE MEIOS
a. Esta fase do planejamento somente ser efetuada quando se estiver planejando
o transporte administrativo de tropa, em tempo de paz, em embarcaes da Marinha
Mercante.
b. Para a realizao de operaes anfbias, os tipos de carregamento utilizados em
navios, segundo a Marinha de Guerra, so os seguintes:
1) carregamento administrativo
- Utilizado quando no se espera, no porto de destino, ameaa do inimigo e quando
no se pretende empregar a tropa taticamente.
- Neste tipo de carregamento, deve-se procurar conseguir
o mximo de utilizao dos espaos destinados tropa e carga.
2) Carregamento de combate
195
- Deve facilitar o desembarque de tropa, a fim de torn-la em condies de pleno

emprego logo aps a chegada em terra.
- Neste tipo de carregamento as medidas de ordem ttica predominam, no
havendo a preocupao da utilizao econmica do espao disponvel a bordo.
- Os mtodos
de
carregamento de
combate mais apropriados para o
assalto so os seguintes :
a) carregamento por Unidade de Combate - toda ou parte de uma Unidade
integralmente carregada em um s navio, acompanhada dos equipamentos e suprimentos
essenciais.
b) estiva horizontal - consiste na distribuio lateral de equipamentos ou cargas do
mesmo tipo, de tal modo que possam ser descarregados, simultaneamente, de dois ou
mais pores.
c) estiva vertical - permite a descarga de itens diversos, com seletividade, sem a
necessidade de descarga prvia de outros. Exige maior espao livre sob a escotilha, a fim
de permitir acesso ao material
c. algumas verificaes prvias podero reduzir a quantidade de embarcaes a
serem utilizadas num determinado deslocamento, tais como:
1) calado dos portos de origem e destino;
2) existncia de equipamentos
determinados tipos de embarcaes; e
porturios
que
viabilizem
o emprego de
3) em aquavias interiores:
- dimenso dos canais, eclusas, etc;
- variao da vazo, conforme a poca do ano; e
- curvatura do rio.
a. O Quadro de Movimento descreve como se executar o deslocamento, fixando os
horrios e a durao do embarque, do deslocamento e do desembarque.
b. Na confeco do quadro, devero ser definidos, a partir do grupo data/hora do
discriminadas na ordem cronolgica inversa de partida:
1) horrio de incio do desembarque;
2) horrio de trmino de desembarque;
3) durao do desembarque;
4) horrio de chegada da embarcao;
6) horrio de sada da embarcao na origem;
7) horrio de trmino de embarque;
8) durao do embarque; e
9) horrio de incio de embarque.
c. O quadro dever ser confrontado com as disponibilidades da empresa aquaviria,
de forma a compatibilizar os horrios de partida das embarcaes mobilizadas com o
trfego normal.
d. Havendo a necessidade de introduzir modificaes nas datas e horrios
previstos, estes devero ser feitos de tal forma que as novas datas e horrios nunca
ultrapassem os dados constantes do Quadro Horrio, por se tratarem de dados crticos.
196
10. CUSTOS
a. De maneira geral, o custo do transporte pelo modo aquavirio obtido pela
soma de trs parcelas distintas, a saber:
1) o custo do deslocamento;
2) o custo dos servios porturios; e
3) o custo das adaptaes realizadas nas embarcaes.
b. O custo do deslocamento obtido junto companhia de navegao contratada,
em funo do efetivo e da tonelagem do material a ser transportado.
c. O custo dos servios porturios refere-se utilizao dos servios oferecidos nas
instalaes porturias, tais como:
1) servios de embarcao:
a) utilizao de rebocadores para a atracao;
b) suprimento d'gua;
c) fornecimento de energia eltrica;
d) coleta de lixo; e
e) utilizao de rebocadores para desatracao.
2) Servios de movimentao de cargas (capatazia), seja para o embarque ou para
o desembarque:
a) via armazm;
b) direta;
c) baldeao direta; e
d) depsito em armazm para posterior embarque.
3) Utilizao de equipamento porturio (guindastes, cbreas, empilhadeiras, etc.);
4) Transportes de mercadorias em veculos do prprio porto,
instalaes porturias.
no interior das
5) servios complementares, tais como :

a) movimentao de volumes para vistoria;
b) pesagem;
c) carga ou descarga em veculos estranhos administrao do porto;
d) emisso de documentos; e
e) pesagem de mercadorias carregadas em
veculos.
11. PROGRAMA DE TRANSPORTE AQUAVIRIO
O Programa de Transporte Aquavirio deve conter as seguintes informaes :
a.organizao das embarcaes;
b.horrios de embarque, desembarque e deslocamentos;
c.resumo do material requisitado;
d.itinerrio percorrido, podendo assumir a forma de um diagrama;
e.alocao do pessoal nas embarcaes, se for o caso; e
EXECUO DO TRANSPORTE
1. DESLOCAMENTO AT O TERMINAL
a. A grande maioria dos terminais localiza-se junto aos grandes centros urbanos,
havendo a necessidade de se estudar o trfego civil ao longo dos possveis itinerrios,
197
para a seleo daquele que menos interfira na atividade da populao. Em princpio, esse
deslocamento dever ser noturno, ou, se diurno, fora dos horrios de intenso trfego.
b. No deslocamento rodovirio at o terminal, as OM que utilizam um mesmo
itinerrio devero ter horrios de incio de deslocamento defasado. As subunidades, em
qualquer situao, devero ter intervalos entre a cauda e a testa de cada comboio.
c. necessria uma ligao com o rgo local encarregado do trnsito para ajustar
o plano de deslocamento at o terminal aquavirio.
d. Quando se tratar de Unidade situada em localidade onde haja escalo superior,
as ligaes devero ser promovidas, inicialmente, por aquele escalo.
e. No caso dos deslocamentos ferrovirios, deve ser lembrado que os ptios
normalmente no possuem reas amplas onde se possam concentrar tropas,
principalmente motorizadas, mesmo de valor Unidade. necessrio, pois, um estudo
minucioso com assessoria da administrao ferroviria, utilizando-se plantas de escala
adequada e reconhecimento no terreno para designar locais
onde o reajuste do dispositivo possa ser feito aps o desembarque.
f. Quando as reas disponveis no interior dos terminais ferrovirios forem de
pequeno porte ou no existirem, podero ser selecionadas praas pblicas ou locais
prximos aos terminais, por meio de ligao com os rgos de controle de trnsito e de
administrao pblica, para a efetiva adoo desta alternativa.
g. Em funo dos efetivos a serem deslocados, das condies do local, das condies
meteorolgicas e dos horrios de chegada das composies ferrovirias, podero ser
necessrias providncias , tais como: iluminao de campanha, instalao de toldos e outras
medidas que devem fazer parte do planejamento.
2.CONCENTRAO NO LOCAL DE EMBARQUE
a. No estudo da concentrao no local de embarque, com a finalidade de definir reas,
dever se levar em conta que esta operao se divide, genericamente, em trs grandes
fases:
1) chegada dos comboios rodovirios e/ou ferrovirios s reas de estacionamento;
2) organizao do dispositivo para o embarque; e
3) realizao de inspeo com a finalidade de se evitar deslocamentos
desnecessrios quando da operao de embarque ou durante o prprio trajeto, onde dever
ser verificado :
a) o estado de vedao das tampas dos reservatrios dos veculos, dos tanques das
viaturas cisternas, dos tambores e dos cambures;
b) o acondicionamento e a amarrao da carga prevista para cada viatura; e
c) o estado das embalagens ou dos volumes que acondicionam o suprimento ou o
material de estacionamento.
b. Devido grande movimentao de viaturas e/ou blindados da Unidade a ser
transportada, nas reas de estacionamento, necessrio que, atravs de reconhecimentos
prvios, seja verificada a necessidade ou no de se executar melhoramentos nos pavimentos
desses locais e/ou de seus acessos.
3.EMBARQUE
a. O transporte por meios flutuantes, seja de pessoal, viaturas e/ou suprimentos, exige
um minucioso planejamento da operao de embarque, para que se processo de um modo
racional e otimizado.
b. Esta exigncia se deve basicamente a dois fatores:
1) As reas porturias esto localizadas junto a concentraes urbanas, normalmente,
em regies centrais com grande densidade de trfego de veculos;
2) O elevado custo do afretamento das embarcaes empregadas.
198
c. Cada grupamento de embarque dever constituir um destacamento precursor, cujo

efetivo dever ser proporcional ao da tropa a embarcar, que ter por misses, dentre outras,
as seguintes:
1) reconhecer os locais de estiva, alojamento, instruo e lazer, refeitrios, enfermarias
e reas de acesso permitido;
2) receber todo o material existente a bordo necessrio ao transporte da tropa, tais
como: beliches, camarotes, equipamento de salvatagem, etc;
3) orientar a tropa que embarca/desembarca;
4) orientar o embarque do pessoal e do material, segundo o Plano de Embarque e
Carregamento.
d.Medidas preparatrias relativas ao pessoal
1) O embarque da tropa organizado e controlado com o auxlio de dois documentos
bsicos: o Rol de Embarque e o Carto de Embarque.
2) O Rol de Embarque, uma listagem do pessoal por embarcaes
empregadas, com a designao dos locais a serem ocupados a bordo.
3) O Carto de Embarque, um documento elaborado para cada militar a embarcar,
contendo informaes relativas a:
a) identificao do militar;
b) identificao do beliche, camarote, alojamento ou coberta a ocupar;
c) identificao dos postos a ocupar em caso de: abandono da embarcao, coliso,
incndio e ao inimiga; e
d) dados relativos frao da tropa a que pertence o militar, seu Grupamento de
Embarque, nome da embarcao, ponto de reunio, etc.
4) A sistemtica de elaborao destes dois documentos a descrita a seguir:
a) uma vez conhecida misso, o comandante da Subunidade envolvida deve
remeter ao S/1 da Unidade, os Cartes de Embarque, em duas vias, referentes aos militares
envolvidos;
b) publicada a organizao para o embarque, o S/1 preenche o campo do carto
destinado a identificar o Grupamento de Embarque e, em ligao com os S/3, o Escalo
Superior e o pessoal do navio, os campos destinados a alojamento, beliche e ponto de
embarque, conforme o caso;
c) em seguida o S/1 elabora o Rol de Embarque e remete os cartes ao comandante
do Grupamento de Embarque, na hiptese da Unidade ser o ncleo da organizao. Em
caso contrrio, ou seja, quando as SU ou fraes integrarem Grupamento de Embarque
nucleado em outra Unidade, o S/1 entregar os cartes ao militar mais antigo desta tropa
que, por sua vez, os apresentar ao comandante do Grupamento de Embarque;
d) os cartes so repassados, ento, ao comandante do destacamento precursor que,
em coordenao com o Imediato do navio, preenche os campos destinados aos postos de
abandono, coliso, incndio e combate, conforme a necessidade, aps o que procede a
distribuio de uma via dos cartes tropa, permanecendo com a outra em seu poder;
e) antes da execuo do embarque, as equipes de instalao do Destacamento
Precursor, colocam as 2 vias dos cartes nas respectivas cobertas, amarradas aos beliches
por cordis; e
f) por ocasio do embarque, a via que se encontrava com o militar recolhida para
verificao pelo Oficial do Destacamento Precursor, confrontando seus dados com os do Rol
de Embarque.
5) Independentemente da durao do deslocamento, devero ser elaboradas e
difundidas Normas Gerais de Ao regulando, entre outros, os seguintes aspectos:
a) procedimento individual durante o embarque, o deslocamento e o desembarque;
199
b) dispositivo a ocupar na embarcao;

c) comportamento e atitudes no caso de abandono do navio, coliso, incndio, extravio
e ao do inimigo, se for o caso;
d) cuidados com o uniforme e a higiene pessoal e a das instalaes da embarcao;
e) consumo de rao;
f) utilizao de instalaes sanitrias;
g) utilizao do servio mdico;
h) medidas de segurana;
i) servios de escala;
j) controle do armamento;
l) disciplina a bordo; e
m) medidas de identificao de viaturas embarcadas.
e. Medidas preparatrias relativas ao material
1) Todo o suprimento e/ou material de estacionamento que no for transportado
embarcado em viatura, dever ser embalado em volumes e identificado.
2) O transporte de suprimento, devido s suas caractersticas peculiares, exige um
planejamento mais detalhado de medidas que especifiquem a necessidade ou no de:
a) utilizao de contineres ou embalagens especializadas;
b) utilizao de equipamento de movimentao de carga;
c) reas de armazenagem;
d) utilizao de instalaes civis;
e) segurana das instalaes, da carga e dos equipamentos; e
f) emprego de viaturas para o transporte do suprimento entre as reas de
armazenagem e a embarcao.
4. OPERAO DE EMBARQUE
a. A operao de embarque constituda por duas atividades distintas: o embarque
propriamente e o carregamento. O embarque diz respeito entrada no navio de tudo aquilo
que transportar, seja pessoal ou material. O carregamento consiste na arrumao do
material a bordo, ou seja, na estiva da carga, segundo um plano determinado.
b. O embarque poder ser precedido de um deslocamento rodovirio do grupamento
de embarque, desde a rea de estacionamento at o local de embarque.
c. Em princpio, a tropa dever ser embarcada aps o trmino do embarque e
carregamento das viaturas e do suprimento, a fim de minimizar riscos de acidentes, desgaste
prematuro da tropa ou a sua disperso em reas do cais ou mesmo do prprio navio.
d. Com o objetivo de abrigar a tropa enquanto aguarda o embarque das viaturas,
poder ser prevista a utilizao de armazm ocioso prximo ao local de embarque.
e. O processo utilizado no embarque de viaturas e/ou suprimento depender
basicamente do tipo de embarcao empregada no transporte. Os processos podem ser
divididos em dois grandes grupos:
1) Carregamento por rolamento.
a) o processo de carregamento empregado nos navios "RO-RO", onde a viatura
desloca-se do ponto de embarque at o local previsto para sua estiva, por seus prprios
meios, utilizando as rampas de acesso internas e externas existentes na embarcao ou dos
elevadores, para alcanar os diversos conveses.
b) O suprimento ou o material de estacionamento no embarcado em viaturas,
dever ser acondicionado provisoriamente em algum tipo de veculo, de modo a permitir o
seu transporte at o local de embarque.
c) A movimentao deste tipo de carga, do veculo at o local previsto para sua estiva
a bordo, dependendo do seu peso e dimenses, exigir o emprego de equipamentos de
movimentao de carga.
200
2) Carregamento por iamento.

a) o processo de carregamento empregado nos navios de carga geral. O material,
seja viatura ou suprimento, colocado no cais ao lado da embarcao e embarcado com o
emprego de guindaste existente no porto ou por meio de dos paus-de-carga do prprio navio,
que podero ainda auxiliar na estivagem (
b) Caso as escotilhas no permitam o iamento de viaturas na posio horizontal,
dever ser previsto o iamento das mesmas na posio inclinada e da carga em separado.
c) Caso as escotilhas no permitam o perfeito acesso totalidade dos pores. No caso
da estiva de viaturas esse fato no traz maiores implicaes pois as mesmas podero
deslocar-se at as suas posies definitivas, uma vez colocadas a bordo. Contudo, com
relao carga, dependendo de seu peso e dimenses, haver necessidade de empregar
equipamentos de movimentao, tipo empilhadeiras ou carregadeiras, para lev-la at
posies previstas para estiva, mormente quando estas estiverem localizadas em ngulos
mortos.
f. A carga ser estivada conforme o previsto no Plano de Embarque e Carregamento e
ser de responsabilidade do comandante do Destacamento Precursor de cada Grupamento
de Embarque e do Oficial de Carga do navio.
5. DESLOCAMENTO
a. O deslocamento de embarcaes, mesmo com carga militar, deve ser controlado
pela prpria empresa de navegao, ou ento, por rgos competentes do Ministrio dos
Transportes, devido s caractersticas peculiares desta modalidade de transporte.
b. Em tempo de guerra, cabe Marinha de Guerra ativar o controle do trfego
aquavirio, integrando o controle civil desse trfego ao controle militar.
c. O deslocamento balizado pelos pontos de origem e destino, alm de pontos
intermedirios de passagem julgados necessrios.
d. Os pontos intermedirios de passagem so estabelecidos em funo da autonomia
da embarcao empregada e da durao prevista para o deslocamento.
e. No caso de comboios de embarcaes, devem ser utilizadas
aquelas que tenham autonomias semelhantes, de forma a facilitar a determinao dos
pontos intermedirios de passagem. Caso no
seja possvel, a autonomia do comboio ter como parmetro a menor dentre as
autonomias das embarcaes do comboio.
f. Em aquavia ocenica, o deslocamento dever ser planejado juntamente com a
empresa contratada, ficando estabelecidos:
2) horrio de chegada a cada ponto intermedirio de passagem;
3) horrio de partida de cada ponto intermedirio de passagem;
4) finalidade de cada parada; e
5) horrio de chegada no destino.
g. Devero ser tomadas depois do incio do deslocamento, no sentido de haver uma
fiscalizao do material estivado, no tocante amarrao da carga acondicionada em
viaturas, com a finalidade de reajust-las devido movimentao da embarcao.
6. TRANSPORTE DE SUPRIMENTO
a. O suprimento militar, geralmente, adapta-se aos processos normais empregados na
navegao comercial civil, exceo feita queles que, por determinao da Diretoria
Provedora, necessitam de escolta ou de algum tratamento especfico.
201
b. Dependendo dos quantitativos a transportar, podero at mesmo ser utilizadas as

linhas comerciais existentes das companhias de navegao, sem a necessidade de
contratao.
7. DESEMBARQUE
a. O desembarque de um navio exige providncias semelhantes s tomadas quando
do embarque, pois as condicionantes existentes no destino, com relao rea porturia,
so praticamente as mesmas que na origem do deslocamento.
b. O desembarque deve ser feito de tal forma que permita um rpido reajuste do
dispositivo e a pronta liberao dos pontos de desembarque e das reas de estacionamento
destinadas concentrao da tropa.
c. A tropa ser desembarcada ainda enquadrada em seus respectivos Grupamentos
de Embarque e assim ser deslocada dos pontos de desembarque at as reas de
estacionamento, quando voltaro s suas fraes originais.
d. O desembarque tambm da responsabilidade do Comando do Destacamento
Precursor, que contar ainda com a atuao dos comandantes das diversas fraes
constitudas para efetuar o controle do pessoal.
e. O controle do pessoal feito com o auxlio dos mesmos
documentos utilizados no embarque: o Rol de Embarque e os Cartes de Embarque.
As vias dos cartes que haviam ficado em poder da tropa so recolhidas e confrontadas com
o Rol de Embarque, sendo conferido desta forma o efetivo que ser desembarcado.
f. Em princpio, a tropa dever ser desembarcada antes do material, a fim de minimizar
riscos de acidentes, desgaste prematuro da tropa ou a sua disperso pelo navio.
g. Os armazns ociosos podero ser utilizados para o abrigo da tropa, por ocasio da
espera para o desembarque das viaturas.
h. medida que as fraes forem sendo organizadas nos locais de desembarque, o
pessoal ser embarcado nas viaturas para o prosseguimento do deslocamento, seja por
rodovia ou ferrovia, conforme o planejamento.
8. DESEMBARQUE DE SUPRIMENTO
a. Estando acondicionado em viaturas, no implicar em maiores providncias, pois
uma vez colocado no local de desembarque poder seguir destino to logo seja liberada.
b. O suprimento transportado isoladamente, mesmo que tenha passado por um
processo de unitizao, exige um planejamento detalhado para evitar algum tipo de retardo
no prosseguimento do deslocamento.
c. O transbordo de modalidades de transporte necessita que os meios de transporte
complementares, aqueles que recebero o suprimento e o transportaro at o seu destino
final, estejam disponveis no porto em tempo hbil a fim de agilizarem a operao.
9. SEGURANA NO TRANSPORTE
a. A segurana do transporte aquavirio pode ser vista sob dois aspectos: a segurana
da embarcao e a da carga transportada.
b. A segurana da embarcao est compreendida no conjunto de fatores que permite
o seu deslocamento, de forma segura, entre dois portos ou terminais.
c. A segurana da carga transportada abrange as condies de embalagem,
conservao, embarque e desembarque, arrumao, controle de estocagem, manuseio e
guarda.
d. Segurana da embarcao
A segurana da embarcao depende da:
1) natureza e caracterstica de construo de sua estrutura e dos equipamentos
instalados, que devem atender aos requisitos tcnicos indispensveis sua operao;
202
2) sinalizao nutica, instalaes existentes nos portos e nas vias navegveis

(ocenicas ou interiores) e da rede de comunicaes;
3) fora militar prevista para a sua defesa; e
4) medidas de segurana de ordem tcnica e legal inerentes prpria embarcao.
e. Segurana da carga
1) As medidas de segurana da carga variam conforme cada tipo :
a)Carga geral - Constituda de artigos acondicionados em embalagens de natureza e
tamanho variado, compreendendo:
-carga comum, que no exige cuidado especial;
- carga especial, que exige tratamento especfico em sua manipulao e conservao;
-carga perigosa, constituda por
produtos que apresentam risco de vida para
quem as manuseia, risco de avaria para outras cargas ou perigo para a prpria embarcao.
b)Carga a granel Transportada sem qualquer acondicionamento; pode ser seca
(cereais, carvo, minrios, etc.) ou lquida (combustveis, gua, lquidos em geral). A
segurana deste tipo de carga varia conforme a natureza do produto transportado.
2) A natureza da embalagem de extrema importncia na segurana da carga,
quanto a avarias, furtos ou extravios, devendo ter estrutura e forma adequada,
estanqueidade e impermeabilizao, assim como informaes claras e visveis quanto ao
contedo.
MEDIDAS COMPLEMENTARES
1. GENERALIDADES
conveniente que as OM programem instrues para a tropa, visando ao
aprendizado das normas e condicionamentos do transporte aquavirio, com vistas
eficincia e segurana da sua realizao em quaisquer situaes.
2. INSTRUO
a. Formao e treinamento de equipes para:
1) confeco de volumes-padro e "pallets", segundo os modelos e as
quantidades especificadas no planejamento;
2) identificao e embalagem criteriosa de todo o material a ser transportado;
3) acondicionamento e fixao dos volumes nas viaturas; e
4) ancoragem das cargas e das viaturas a bordo.
b. Formao e treinamento de equipes de segurana contra acidentes, visando a :
1) colocao e adequao de extintores junto ao material embarcado;
2) verificao da existncia e da situao das cargas dos extintores orgnicos de
cada viatura;
3) reviso da ancoragem do material embarcado;
4) vistoria das tampas dos tanques de combustvel das viaturas e de todo material
inflamvel transportado;
5) reviso da carga de gua ou de combustvel das cisternas, que devem estar
abastecidas conforme as quantidades previstas no planejamento;
6) orientao da tropa em caso de abandono da embarcao, coliso ou
incndio.
203
c. Instruo e adestramento da tropa, abordando os seguintes aspectos, dentre

outros:
1) procedimentos de embarque e desembarque;
2) procedimentos de abandono da embarcao em caso de coliso, incndio e ao
do inimigo;
3)informaes a respeito das reas de circulao restrita;
4)disciplina de bordo;
5)cuidados com o uniforme e a higiene pessoal ;
6)cuidados com o armamento e o material individual;
7)horrio da corporao, quando embarcada; e
8)familiarizao com a terminologia prpria da modalidade hidroviria.
d. Medidas relativas ao pessoal
Dependendo do prazo para a durao do deslocamento, dever ser elaborado um
quadro de trabalho, contendo atividades de instruo, tais como:
1) manuteno do equipamento e do armamento individual;
2) formaturas;
3) treinamento fsico;
4) treinamento de conduta para o caso de abandono da embarcao;
5) treinamento de conduta para o caso de coliso, incndio e ao inimiga;
e. Toda a ligao necessria entre pessoal embarcado e a tripulao do navio,
devero ser feitas por intermdio do Comando do Grupamento de Embarque.
TEMAS PARA REFLEXO
1.Marinha mercante do Brasil
2. Transporte de Cabotagem e Fluvial
3. Aspectos Doutrinrios
204
CONCLUSO
De que serviria o dinheiro na mo do tolo para comprar a sabedoria, visto que no
tem entendimento (Provrbios 17-16)
Esta obra busca passar algumas ferramentas para o gerente executivo que labuta com
a Logstica, com nfase para o transporte. Sua utilizao est interligada ao modelo
andraggico.
Desde o incio do sculo XX, muitos pesquisadores de modelos educacionais
concluram que o sistema pedaggico no respondia plenamente s necessidades das
pessoas adultas, principalmente aquelas que, ao longo dos anos, foram assimilando
conhecimentos e habilidades em diferentes reas do saber.
A pedagogia foi aplicada a crianas e adultos, contrariando a prpria origem que se
refere educao e ensino das crianas (do grego paids = criana).
No ensino fundamental e mdio, as crianas necessitam e aceitam o modelo
pedaggico, entretanto, ao entrar na adolescncia, os questionamentos comeam a ser mais
freqentes, incluindo os mtodos e as pessoas envolvidas na aprendizagem.
O adulto, ao adquirir experincias, vive um conflito ao deparar-se com o modelo
pedaggico. Aceita, muitas vezes, por disciplina, respeitando a autoridade e o mtodo, mas se
sente frustrado por no colocar no jogo da aprendizagem sua vasta bagagem de
conhecimento, fruto de seus acertos e erros ao longo da vida. O adulto sabe o que quer e
aonde quer chegar, pois tem conscincia do que lhe falta agregar.
Em 1926, na Associao Americana para Educao de Adultos, o Professor
Linderman, E.C. apresentou ao mundo uma pesquisa onde convidava os profissionais de
educao a considerar profundas diferenas entre o ensino infantil e o adulto.
Entretanto, somente em 1973 foi que o Prof. Malcom Knowles definiu o termo
Andragogia, como a arte e cincia de orientar adultos a aprender.
O Exrcito Brasileiro, a partir de janeiro de 2003, vem implementando alguns cursos de
ps-graduao lato sensu, baseados no modelo andraggico, como uma das metas do
Programa de Excelncia Gerencial (PEG-EB) daquela Instituio. O modelo possui
caractersticas particulares e incomuns para a Amrica Latina. Algumas delas sero
apresentadas abaixo.
Considerando que um adulto em uma aula ou atividade similar assimila mais os
primeiros 15 a 20 minutos em relao ao restante do tempo de aula, o modelo andraggico
orienta o facilitador que este deve ocupar esses preciosos minutos iniciais para passar o foco
do assunto a ser abordado. Da por diante, o facilitador deve usar a participao dos alunos,
que j foi anteriormente preparada e orientada por Fichas de Estudo Preliminar (FEP).
As FEP possuem caractersticas diferentes daquelas utilizadas no modelo pedaggico.
Devem conter exatamente o que cada grupo de estudo, normalmente denominada
organizao, tem que pesquisar e apresentar. Com dia, hora e local bem ajustados, as tarefas
das FEP devem indicar os temas com as fontes de consulta especfica e genrica. As fontes
especficas, de carter obrigatrio, so limitadas pela bibliografia, incluindo as pginas a
pesquisar, no devendo ser genrica. As fontes genricas devem estimular a criatividade e
idias inovadoras para a soluo da tarefa.
205
Os facilitadores, pea chave no modelo andraggico, devem conhecer e dominar muito

bem os temas das tarefas e atualizar-se antes do dia da aula em que os alunos apresentaro
as solues das FEP. Durante a apresentao das solues, o facilitador mantm o assunto
dentro do foco e refora e/ou complementa com os pontos mais importantes.
O contedo deve ser atual, ou seja, o que foi apresentado em um curso anterior, deve
ser fonte de consulta para o prximo. O modelo andraggico no aceita repetio de idias, a
no ser no que concerne s bases do tema, as quais estaro a cargo do facilitador no incio
de cada sesso.
O modelo andraggico solicita a incluso de atividades interativas, tais como
conferncias, visitas, viagens de estudo, estudo de casos, tutorias, consultorias, seminrios,
simpsios, etc. Com a invaso das ps-graduaes lato sensu, denominadas MBA, as quais
em sua maioria no adotam o modelo andraggico, muitas organizaes e profissionais vm
encontrando dificuldade em assimilar ferramentas que lhes ajudem a melhorar seus
desempenhos profissionais. Entretanto, em busca de um ttulo que possua uma forte chancela
na certificao, os MBA se tornaram um grande comrcio, onde quem tem condies de
pagar mais, ter a melhor chancela. Ao termin-lo, o profissional, muitas vezes, se d conta
de que muito pouca ferramenta foi agregada. Agregar valor, condio impositiva do modelo,
uma parte importante do contedo programtico de um curso que adota o modelo
andraggico, o que demanda custos em pesquisa e tempo.
O modelo andraggico considera as aspiraes pessoais de cada um de seus alunos,
que, na verdade, esto buscando uma elevao social (salrio, promoo, etc) e, em alguns
casos, um determinado reconhecimento. Em conseqncia, as avaliaes so secundrias e
a colocao do aluno ao final do curso o que menos importa. Portanto, neste modelo, a
avaliao um instrumento de acompanhamento para o facilitador e no h qualquer tipo de
classificao ao final do mesmo.
Uma caracterstica fundamental do modelo andraggico o aperfeioamento das reas
cognitivas e emocionais. O curso de ps-graduao lato sensu em Gerncia Executiva de
Transporte e Mobilizao (GETRAM), desenvolvido pelo Exrcito Brasileiro em parceria com a
Cmara Interamericana de Transporte (CIT), aplica o modelo andraggico e em seu programa
so trabalhados os campos da gerncia cognitiva e gerncia emocional, denominado gerncia
total.
Alm de vrias pesquisas realizadas, a escola da vida tem ratificado que a gerncia
emocional muito mais utilizada que a gerncia cognitiva na soluo das tarefas de uma
organizao. Portanto, o GETRAM o primeiro do gnero a ser implementado no Brasil e
segue as caractersticas particulares do modelo andraggico.
Este modelo, aplicado em ps-graduaes, orienta seus alunos para que os Trabalhos
de Concluso de Curso (TCC), conforme estabelece a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT) e o Conselho Federal de Educao, sejam diferenciados, relevantes e
factveis. Em outras palavras, os TCC devem ter aplicao imediata e no permanecer
arquivados em prateleiras, servindo to somente de fonte de consulta.
Considerando os princpios apresentados por Knowles, vrias pesquisas foram
realizadas sobre o tema. Em 1980, Brundage e MacKeracher pesquisaram exaustivamente a
aprendizagem aplicada em adultos e identificaram trinta e seis princpios, bem como as
estratgias para planejar e facilitar o ensino. Wilson e Burket (1989) revisaram vrios
trabalhos sobre teorias de ensino e identificaram inmeros conceitos que do suporte aos
princpios da Andragogia. Cita-se, ainda, Robinson (1992), que, em pesquisa por ele
realizada entre estudantes do ensino fundamental, comprovou vrios dos princpios da
206
Andragogia, principalmente o uso da experincia de vida e a motivao intrnseca em muitos

estudantes.
Seguem, abaixo, algumas das principais diferenas do aprendizado de crianas
(pedagogia) e de adultos (andragogia):
Caractersticas
Aprendizagem
da Pedagogia Tradicional
Professor o centro das

aes, decide o que
Relao Facilitador/Aluno ensinar, como ensinar e
avalia a aprendizagem
Crianas
(ou
adultos)
devem aprender o que a
Razes da Aprendizagem sociedade
espera
que
saibam
(seguindo
um
currculo padronizado).
O ensino
didtico,
padronizado
e
a
Experincia do Aluno
experincia do aluno tem
pouco valor.
Orientao
Aprendizagem
Andragogia
A aprendizagem adquire
uma caracterstica mais
centrada no aluno, na
independncia e na autogesto da aprendizagem.
Pessoas aprendem o que
realmente precisam saber
(aprendizagem
para
a
aplicao prtica na vida
diria).
A experincia rica fonte
de aprendizagem, atravs
da discusso e da soluo
de problemas em grupo.
Aprendizagem por assunto Aprendizagem baseada em

da ou matria.
problemas, exigindo ampla
gama de conhecimentos
para se chegar a soluo.
Fonte: CAVALCANTI, Roberto A, Revista de Clnica Cirrgica da Paraba, Paraba,

1999.
O modelo andraggico recomendado para treinamentos em organizaes, desde
que os facilitadores estejam habilitados para esse fim. Tem sido muito comum o emprego do
nome do modelo para cursos em alguns pases, mas na prtica conservam as principais
caractersticas pedaggicas.
Em muitas organizaes europias e norte-americanas, que buscam implementar a
excelncia da qualidade, esse modelo tem sido a tnica. Os funcionrios so estimulados a
reunies peridicas onde so abordados os problemas nos setores e processos sob sua
responsabilidade e discutidas as possveis solues, supervisionados, sempre que possvel,
por um facilitador.
A organizao em pequenos grupos e a utilizao de todo tempo disponvel so
essenciais para que se atinjam os objetivos desejados. Para a soluo de tarefas, so
empregadas vrias tcnicas, como por exemplo, jri simulado, grupo de oposio, tempestade
de idias, dramatizao, ressaltando-se a do DADO INIMIGO, que estimula e descontrai os
participantes por ser um tpico jogo onde facilitadores e alunos so colocados em igualdade
de condies.
Outra caracterstica importante do modelo a ao de despertar nos participantes
a vontade de se manter atualizado de forma continuada e motivada, atravs de leituras
tcnicas, participao em eventos e etc. Aps o trmino do curso, esse grupo deve se auto
considerar uma famlia e reunir-se periodicamente, quando lhes convier, para tratar de
diversos assuntos, principalmente aqueles de ordem social e profissional. Isso estimulado
ao longo do curso na rea emocional e ajuda a integrao entre as pessoas e organizaes.
207
Em princpio, participantes de cursos anteriores colaboram com os cursos futuros, mantendo

uma soluo de continuidade de comprometimento com a rea em estudo.
O comprometimento de todos imprescindvel. Como num navio, todos chegam
juntos no porto almejado. O facilitador durante as sesses presenciais, conduz, ativa e
permanentemente, a energia do grupo para o foco e acompanha cada um dos participantes
de forma individualizada, mas se dirige sempre ao grupo e no a um determinado membro do
grupo. Usando a empatia ( do grego emptheia: entrar no sentimento), o facilitador
permanece atento para tentar imaginar ou sentir o que cada aluno sente em diferentes
situaes e momentos. Ouvir realmente os sentimentos por detrs do que est sendo dito,
numa completa sintonia emocional. Trabalhando a empatia, torna-se possvel dominar os
principais seqestradores emocionais que mais dificultam o equilbrio e harmonizao do
ambiente organizacional. Valorizando a experincia subjetiva de cada aluno, o facilitador
busca manter o fluxo psicolgico em todas as ocasies, pois essa a melhor maneira de
canalizar as emoes a servio do desempenho e aprendizado, ou seja, fazer o que se
gosta e no sentir o tempo passar . As emoes so positivadas, energizadas e alinhadas
com as tarefas que esto sendo desenvolvidas.
Respeitar a todos e valoriz-los. Adultos no gostam de ficar embaraados frente a
outras pessoas. No existe detrito absoluto, assinalava o romeno Virghuil Gheorguil. Toda
idia tem um valor. Ningum o dono da verdade absoluta, muito menos o facilitador. O uso
de tcnicas de aprendizagem e temas realsticos estimulam e ajudam a participao. No se
enfatizam protagonistas nas organizaes, pois o prprio grupo vai eleger seu lder para cada
situao. Os questionamentos so direcionados s organizaes e seus componentes se
exercitam em combinar a resposta que iro dar. A responsabilidade de todos.
Vrias outras caractersticas particulares do modelo andraggico poderiam ser
abordadas, entretanto foram comentadas algumas julgadas importantes.
Muitos especialistas consideram que a partir da graduao universitria, o modelo
andraggico deve ir substituindo, paulatinamente, o modelo pedaggico na aprendizagem.
comum confundir que tempestade de idias e trabalho em pequenos grupos j
caracterizam o modelo andraggico, contudo esse procedimento est muito longe de ser
verdade. O treinamento dos facilitadores fundamental e imprescindvel. Um curso de
extenso para facilitadores de modelo andraggico dura cerca de 30 horas e exige extrema
dedicao dos participantes.
Em sntese, o modelo andraggico aplicado para adultos experientes em
treinamentos e cursos que tenham caractersticas particulares de ser: a combinao de
aprendizado emocional e cognitivo; atual; interativo; de alto grau de comprometimento pessoal
e com a adio de valores; condicionado individualidade de experincia e cultural;
realstico; em fluxo psicolgico e gratificante.
O facilitador constitui-se na pea chave e deve ser bem treinado para que, atuando
como um catalizador de energia, conduza os participantes ao porto desejado.
208
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209

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c. Manuteno Os planos de manuteno para veculos de carga pesada vm em

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d. Pneus - como sabemos, com os avanos tecnolgicos os pneus tiveram seu

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CcA = custo do capital

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11. O ANJO DA GUARDA

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A necessidade de apressar o deslocamento de seu corpo e seus bens permitiram

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