________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia)

ndice

ndice ___________________________________________________________ 1

Questo 1 A ______________________________________________________ 2

Questo 1 B ______________________________________________________ 6

Questo 2.1 ________________________________________________ 10

Questo 2.2 _____________________________________________________ 11

Bibliografia _____________________________________________________________ 19
Anexo (cronograma) ________________________________________________ 20

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia)

Questo 1 A

Os operrios das chamins deram lugar aos cognitrios os operrios do

conhecimento. E as fontes de riqueza que j foram a terra, a fora e o capital tm
agora a sua gnese nos recursos intangveis que habitam as mentes criativas dos
membros organizacionais. (Toffler)

Nos ltimos anos as organizaes tm vindo a sofrer vrias mutaes.

Denotam-se mudanas da envolvente cada vez mais rpidas e complexas, com altas
taxas de inovao tecnolgica, uma presso para a globalizao da actividade
econmica, e a emergncia de novos mercados. Por forma a responderem a estas
presses e oportunidades, as organizaes de hoje deparam-se com o desafio de
repensarem as suas actividades. Assim, tem-se assistido, ao surgimento de novas
formas organizacionais. A presso para a exibio de mltiplas formas de flexibilidade
como factor competitivo da organizao, e a alterao registada no que respeita
constituio da fora laboral traduziu-se na emergncia de novos valores,
expectativas, e avaliaes face ao trabalho e relao estabelecida entre os
indivduos e as empresas.
A vantagem competitiva reside agora na inovao, na flexibilidade, na
capacidade de mudar, e no potencial criativo das organizaes que so capazes de
responder atempada e eficazmente aos desafios de uma nova economia.
Uma organizao deve continuamente e sucessivamente adaptar-se ao
feedback do ambiente, mais notavelmente ao mercado (vendas, clientes,
caractersticas do mercado) ou ento falhar. A verdade fundamental que a
organizao se deve adaptar ou morre.
Ambientes turbulentos como os actuais compelem as organizaes a
aprenderem constantemente sob a pena de no serem capazes de proceder
constantemente sua prpria renovao. 1
Como nos diz John Browne, Presidente da British Petroleum, A aprendizagem
est no corao da capacidade de uma empresa para se adaptar rapidamente a um
ambiente em mudana. a chave que permite identificar oportunidades no
vislumbradas por outros e explor-las rpida e completamente. (...) uma empresa tem
que aprender melhor do que os seus concorrentes, e que aplicar esse conhecimento
nos negcios mais rpida e extensivamente do que eles. 2
As organizaes devem criar processos que levem auto-reflexo e autocorreco.
Indivduos, equipas e organizaes devem pensar acerca do que
pensam, aprender acerca do modo como aprendem, serem mais
inovadores acerca do modo como inovam. As equipas necessitam de
reflectir acerca do modo como funcionam como equipa. E as
organizaes devem reflectir acerca do modo como funcionam como
organizao, e sobre os sistemas e estruturas que fomentam a
aprendizagem (Harris). 3
Como nos refere Kotter, vivemos j no na terceira, mas na quarta vaga a da
economia baseada na aprendizagem. 4

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003; p.297.
Idem; p. 295.
3
Idem; p.295.
4
Idem; p.319.
2

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Aquilo que torna uma organizao competitiva tornou-se neste momento o

trabalhador intelectual, aquele que capaz de transformar uma realidade em algo que
contribua para o alcance dos objectivos das organizaes. O trabalhador
contemporneo deve estar permanentemente num processo de busca e
desenvolvimento, ou seja, de aprender a aprender.
Etimologicamente, aprender vem do latim ad prendere, que significa dar formas
s coisas, dominar o caos. esta capacidade de controlar a desordem, frente a um
universo catico e a um futuro utpico, de criar valor a partir do processamento da
informao (Zorrinho, 2001) e de usar o conhecimento disponvel e aplic-lo de forma
produtiva que se pedem ao trabalhador contemporneo.
Falo de um tipo de aprendizagem orgnica, que comporta correces,
modificaes, adaptaes dinmicas, sendo a base do processo de autorenovao
contnua. Aprender visto como um processo evolutivo coloca nas decises do homem
a capacidade e a responsabilidade de ser um co-construtor de um processo de futuro
desejado. E o mundo actual no deixa outra alternativa que no seja desenvolver essa
capacidade de aprender a aprender.
Para que tal suceda, importa que o clima emocional da organizao fomente a
aprendizagem com os erros, estimule as correces no caminho conducente aos
objectivos, assegure a receptividade e lubrifique o sistema mobilizador. Uma
organizao deve aprender para identificar e corrigir os erros.
Nos ltimos anos, as organizaes tm ficado cada vez mais conscientes de
que o seu sucesso ser determinado pelas capacidades, aptides, talentos e
experincias dos seus trabalhadores, passando a atribuir maior relevncia gesto
estratgica de recursos humanos.
Tambm se impe a corroso de qualquer rotina defensiva organizacional, ou
seja, qualquer poltica, prtica ou aco que evita o embarao ou a ameaa aos
elementos envolvidos, e, ao mesmo tempo, evita a aprendizagem de como reduzir as
causas desse mesmo embarao ou ameaa. Estas rotinas so anti-aprendizagem e
sobre-protectoras.
A esponja organizacional eficaz absorve e dissemina. Alimenta as esponjas
individuais, mas tambm se nutre nelas. Aprende e desaprende. Move-se de acordo
com as necessidades, mas procura aprender rotinas que lhe melhorem a eficincia. 5
A aprendizagem organizacional abrange dois processos distintos, embora
complementares, os de aprendizagem e de desaprendizagem: a aprendizagem
consiste nas etapas de aquisio de informao, utilizao de informao, inovao e
rotinizao; atingida a rotinizao, as organizaes devem evitar ficar presas a nveis
disfuncionais de inrcia, e assim no devem cessar de procurar informao capaz de
sugerir novos produtos e processos, tornando deste modo possvel um estado
contnuo de (re) ajustamento envolvente.
A esponja (mvel) embebida que se espreme para voltar a embeber-se... 6, as
esponjas apenas podem ser espremidas com sucesso se estiverem previamente
embebidas. E tambm apenas podem exercer o seu papel absorvente se forem
previamente espremidas. H uma complementaridade entre o processo de aquisio
de informao e o de criao de conhecimento nas organizaes. dela que depende
fortemente a capacidade de renovao organizao.
O processo pode ser descrito deste modo: as organizaes necessitam de
absorver informao e conhecimento adequados. Estes conhecimentos necessitam,
para serem pertinentes, de ser disseminados pela organizao. Quanto mais os
membros organizacionais forem seres aprendentes, mais podem aproveitar com
sucesso as informaes e conhecimentos captados. A eficcia deste processo
depende muito dos mecanismos de comunicao no interior da organizao bem
como dos canais que ligam a organizao ao exterior. A organizao necessita de
5
6

Idem; p.301.
Idem; p.299.

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trabalhar para captar e disseminar informao em reas diferentes das habituais.

Depois de ter aprendido os movimentos que a tornaram bem sucedida, tem de denotar
capacidade para desaprender e adquirir novos movimentos e captar novos
conhecimentos. Necessita de colher sinais da envolvente que lhe permitam ajustar-se.
Se permanecer estvel torna-se eficiente num processo cujos efeitos esto
desajustados da envolvente. A informao/conhecimento que recolhe deixa de ser
pertinente para o seu desenvolvimento, e a informao/conhecimento que dissemina
perde relevncia para os membros organizacionais que necessitam de aprender e,
assim, responder s solicitaes da envolvente.
A aprendizagem requer desaprendizagem, ou seja, a capacidade de descartar
comportamentos aprendidos com o objectivo da melhoria das respostas s
solicitaes da envolvente e/ou como fruto da necessidade de optar por processos
produtivos mais eficientes. A desaprendizagem pode ser to difcil como a
aprendizagem, devido rotinizao, a processos psicolgicos que tendem a levar as
pessoas a repetir comportamentos que no passado originaram bons resultados.
Segundo Harris, (...) do mesmo modo que necessitamos de criar organizaes que
aprendem, tambm necessitamos de fomentar as organizaes que desaprendem.
Para progredirmos e nos desenvolvermos, devemos estar preparados para
desaprender ou abandonar as prticas que nos conduziram aos sucessos passados. 7
E, o processo de desaprendizagem pode revelar-se importante por duas
ordens de razes: tende a conduzir remoo de comportamentos inadequados,
gerando um efeito de ruptura com o passado e cria assim oportunidades de
aprendizagem e de inovao para efeitos de substituio dos comportamentos
removidos.
Desaprender ser capaz de despojar-se do velho, de no sentir-se ameaado
com o novo, de ter esperana na capacidade humana de construir algo melhor, de
usar a liberdade de ser e de fazer acontecer aquilo que desejamos. Neste sentido,
desaprender condio para reaprender, para mudar, para nos transformarmos a ns
e ao mundo. 8
A informao tem ento que ser assimilada pela organizao, isto , integrada
no repertrio de conhecimento disponvel, atravs de processos decisrios que
suscitem a colaborao de todos aqueles que detm informao e/ou conhecimento
relevante para a tomada de deciso, deve ser difundida internamente, disseminada
entre pessoas e unidades organizacionais.
A liderana tem neste campo um papel fundamental, segundo Dess e Picken,
Os lderes dessas organizaes devem ser proactivos na facilitao da aprendizagem
organizacional e no encorajamento da adaptao positiva a mudanas externas. 9 H
uma forte relao entre organizaes que aprendem e lderes que aprendem. Cabelhes fomentarem na organizao um clima favorvel aprendizagem contnua,
mudana, flexibilidade, inovao e s respostas ajustadas s mutaes na
envolvente. Devem ser tolerantes quando cometem erros se no querem destruir a
iniciativa at porque a tomada de riscos e os erros caminham de mos dadas.
Um ambiente saudvel e criativo aquele onde todos, incluindo o lder, podem
cometer erros, tomam responsabilidade por tal cometimento, aprendem to
brevemente quanto possvel e avanam. (Harris).10
preciso que as organizaes ofeream um ambiente propcio ao
desenvolvimento e aplicao do conhecimento, um clima organizacional de
7

Idem; p.312.
FIALHO, Cndido; SERRANO, Antnio, Gesto do Conhecimento, FCA - Editora de Informtica;
p.92.
9
PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003; p.295.
10
Idem; p.316.
8

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confiana e de parceria de forma a que o trabalhador possa localizar e ser localizado

como clula de conhecimento dentro de um sistema de aprendizagem organizacional
e, por ltimo, uma valorizao do conhecimento.
Fazer do campo de desenvolvimento da empresa uma parte do campo de
desenvolvimento do indivduo um objectivo maior da moderna gesto empresarial.
Porque a aposta no capital humano ser o principal alicerce para uma slida
construo das empresas do futuro.
Segundo Peretti (1997), cabe formao adaptar os recursos s mudanas
estruturais e s modificaes das condies de trabalho, resultantes da evoluo
tecnolgica e da evoluo do contexto econmico bem como determinar e assumir as
inovaes e alteraes a realizar para assegurar o desenvolvimento da empresa.
A formao ento um instrumento destinado a dinamizar um clima de
aprendizagem permanente dentro da organizao, sendo
(...) utilizada nas organizaes como um instrumento para desenvolver, no
conjunto dos colaboradores, as competncias que melhor se ajustam s
necessidades de progresso e produo de vantagens concorrenciais de
cada organizao no difcil e turbulento mercado moderno. A prtica eficaz
de formao aumenta a capacidade adaptativa da empresa no seu meio
ambiente, cria um ambiente favorvel mudana e ajudar a gerar os
dinamismos organizacionais necessrios produo de respostas rpidas
e adequadas aos constantes desafios dos mercados. 11
Torna-se tudo isto bastante importante para que a organizao possa
distinguir-se da concorrncia: sendo capazes de inovar de forma mais consequente e
sustentada e almejando nveis de eficincia operacional mais elevados. Para este
ltimo propsito, revela-se crucial a capacidade de rotinizao.
Quando a vantagem da organizao baseada em conhecimento colectivo.
Neste caso, os problemas estratgicos so de menor intensidade, pois nenhum
indivduo isoladamente pode levar o conhecimento para casa, assim como no fcil
para outra organizao imitar esse conhecimento. Num mundo em constante mudana
s vencero as organizaes que aprendem, que pensam, que inovam.
(...) as organizaes mais aptas a lidar com a mudana de modo eficaz
so as que aprendem continuamente. (...) a mudana alimenta a
aprendizagem, a aprendizagem alimenta a gesto da mudana, os
indivduos
aprendem
mais
proficuamente
em
organizaes
caracterizadas por climas aprendentes, as organizaes so tanto mais
aprendentes quanto mais os seus colaboradores denotam propenso
para a aprendizagem contnua. 12
As pessoas, por intermdio da aprendizagem e do conhecimento, recriam-se,
tornam-se capazes de fazer o que nunca conseguiram, adquirem uma nova viso do
mundo e das suas relaes, ampliam as suas capacidades de criar, de fazer parte do
processo generativo da vida.13

11

A . Caetano & J. Vala (Orgs.) Gesto de recursos humanos: Contextos, processos e tcnicas, Lisboa:
Editora RH; p.338.
12
PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003; p.296.
13
FIALHO, Cndido; SERRANO, Antnio, Gesto do Conhecimento, FCA - Editora de Informtica;
p.48.

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Questo 1 B
Gioia et al. (2000:79) a preocupao estratgica da gesto no a preservao
de uma identidade fixa mas a capacidade de gerir e equilibrar uma identidade flexvel
14
luz das mudanas nas imagens externas.
Quando falamos de cultura organizacional, referimo-nos quilo que a
organizao valoriza, ou seja, conjunto de valores partilhados pelos membros da
organizao, o qual funciona como um esquema interpretativo, historicamente
desenvolvido e socialmente mantido, providenciando aos constituintes organizacionais
um contexto de significados sobre a organizao e a realidade que ela ocupa (Fiol,
Hatch e Golden-Biddle, 1998).
Como refiro no tpico, o que importa actualmente a criao de uma
identidade flexvel luz das mudanas ferozes da envolvente, o que se torna
complicado, pois o que se verifica muitas vezes nas organizaes o cultivo duma
rotina defensiva isto , polticas, prticas ou aces que evitam o embarao ou a
ameaa aos elementos envolvidos, e, ao mesmo tempo, evitam a aprendizagem de
como reduzir as causas desse mesmo embarao ou ameaa. Perante este cenrio as
reaces dos indivduos so: evitar quanto possvel o embarao e a ameaa; agir
como se no o tivesse a evitar; no discutir se se passar o atrs enunciado.
Fomentam ento uma forma de se protegerem a si prprios. Estas rotinas so antiaprendizagem e sobre-protectoras.
Tendemos a recear experimentar o desconhecido, pelo que resistimos
mudana, mas tambm vivemos com a certeza de que, para sobrevivermos, temos de
mudar, um dilema que no fcil de vencer pelas organizaes.
Uma das maiores dificuldades inerentes a este processo assim o facto de
(...) as organizaes precisam de conjugar eficincia e eficcia e, portanto, inovao e
rotina.15
As organizaes s conseguiro distinguir-se da concorrncia sendo capazes
de inovar de forma mais consequente e sustentada e atingindo nveis de eficincia
operacional mais elevados, mas tambm se revela crucial a capacidade de
rotinizao.
Uma gesto eficaz e eficiente dos recursos implica o evitamento de 2 situaes
simtricas: as respostas rotineiras a problemas que exigem inovao; e, as respostas
inovadoras a problemas que no exigem mais do que procedimentos de rotina.
As rotinas so uma componente central do funcionamento das organizaes
porque permitem que alguns processos de trabalho sejam executados de forma
automtica, assim contribuindo para a eficincia. Mas, pela fora do hbito e por aco
da inrcia organizacional, as aces rotinizadas podem continuar a ser utilizadas para
alm do tempo devido e em situaes pouco apropriadas. E o processo de
desaprendizagem possibilita o questionamento e a remoo de modos de aco
institudos mais adequados. Ao desaprender as suas rotinas, uma organizao cria
condies para instituir novos modelos de actuao, desejavelmente mais adaptados
s caractersticas da envolvente e s suas prprias necessidades.
As culturas agem para se preservarem a elas prprias, a protegerem a sua
prpria existncia. As organizaes esto constantemente numa tenso dinmica
entre as foras que puxam para a mudana e as foras que resistem mudana.
A organizao tem ento de interiorizar na mente dos seus colaboradores que
mudar os ajudar a alcanar o que mais importante para eles, em circunstncias que
esto a mudar. Deste modo deve conciliar a mudana com a continuidade de forma a
preservar uma identidade.
14
15

Caetano, outros, Manual de Psicossociologia das Organizaes, McGrawHill, 1996; p.313.

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003; p.310.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia)

(...) a no ser que os lderes aprendam eles prprios a no ser que possam
reconhecer as suas prprias vulnerabilidades e dvidas a aprendizagem
transformacional nunca chegar a acontecer (Schein, 2002, p.105)16 Assumem ento
os cargos de topo uma funo importantssima: ser proactivos na facilitao da
aprendizagem organizacional e no encorajamento da adaptao positiva a mudanas
externas.
Como cinco papis-chave de Liderana destacam-se a articulao uma viso
estratgica que motive e inspire as pessoas; a realizao de empowerment (poder,
informao e conhecimento) a todos os membros organizacionais; a acumulao e
partilha do conhecimento interno; a obteno, integrao e disseminao interna da
informao externa; e, o desafio do statu quo e fomento da criatividade. Os lderes
devem criar uma cultura de sensibilidade envolvente visto que influenciam os seus
colaboradores de mltiplas e diferentes maneiras: servem como modelos de actuao
que os seus colaboradores tendem a imitar; projectando sobre os seus colaboradores
elevadas expectativas de desempenho, podem reforar entre eles os sentimentos de
auto-eficcia e autoconfiana; induzindo a participao dos seus colaboradores na
tomada de deciso; revelam aquilo que deve ser considerado importante e/ou
prioritrio; podem influenciar a cultura da organizao. E o estabelecimento destas
atitudes uma das dificuldades com que se depara qualquer organizao.
Outro dos desafios a tarefa da organizao no se deixar enlevar pelos
sucessos do passado, nem se agarrar a eles como se fossem o passaporte para o
sucesso futuro. Hoje, tudo depende da capacidade para se ajustar imparavelmente
envolvente e dela retirar os inputs para fornecer melhor outputs.
A organizao modelada de acordo com as exigncias de grupos
poderosos, tais como os accionistas, sindicatos, clientes e gestores de
topo, ficando assim a eficcia associada a conceitos como a satisfao
de clientes, a aprendizagem organizacional, a capacidade de adaptao
e a legitimidade.17
A ideia e o desafio que a organizao e os seus profissionais eliminem as
lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam.
Uma organizao deve continuamente e sucessivamente adaptar-se ao
feedback do ambiente, do mercado (vendas, clientes, caractersticas do mercado) ou
ento morrer.
Deste modo, toda a informao tem que ser assimilada pela organizao,
disseminada entre as pessoas e todas as unidades e dever ser captada e gerida
atravs do recurso a um amplo leque de fontes, incluindo clientes, concorrentes e
fornecedores; afinando os sistemas de processamento de informao de modo a
garantir que a circulao da informao no impedida; aumentando a sensibilidade a
sinais fracos, ou seja, a informao que, no o parecendo no momento presente,
poder vir a revelar-se crucial no futuro.
Fomentar uma cultura de aprender a aprender ao nvel organizacional e
individual torna-se muito complicado.
A aprendizagem um processo por vezes rduo. Desperta desconforto,
ansiedade, medo, risco, mas se isto for compreendido mais fcil de ser ultrapassado.
necessrio que a aprendizagem se transforme num modo de vida. O desafio
colocado s organizaes descobrir as formas pelas quais o processo de
aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento

16

Idem
FIALHO, Cndido; SERRANO, Antnio, Gesto do Conhecimento, FCA - Editora de Informtica;
p.100.
17

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia)

organizacional pode ser administrado para atender de forma superior s suas

necessidades estratgicas. 18
O papel deste trabalho intelectual exige formao e ambiente organizacional
que oferea a busca de novos contedos e oportunidades para o uso pleno do
conhecimento existente, e isto constitui um desafio para qualquer organizao.
Este conhecimento criado por indivduos e uma organizao no pode criar
conhecimento sem eles. Deste modo, a organizao deve ter em mente que deve aliar
os objectivos sociais, organizacionais e individuais.
A capacidade de descartar comportamentos aprendidos, com o objectivo de
dar melhores respostas s solicitaes da envolvente e/ou como fruto da necessidade
de optar por processos produtivos mais eficientes pode ser to difcil como a
aprendizagem, devido rotinizao que tende a levar as pessoas a repetir
comportamentos que no passado originaram bons resultados.
fundamental que todo o trabalhador v renovando o seu conhecimento, para
evitar que este se torne ultrapassado. O conhecimento est em constante mutao, de
modo que a renovao constante do mesmo ser um factor de vantagem competitiva
para a organizao. Isto requer um contnuo reflectir sobre o conhecimento e sobre os
processos de aprendizagem, o que nem sempre fcil de conseguir.
Outra das dificuldades reside no evitamento da imitao por parte de
competidores. A gesto deve tentar controlar essa difuso do seu poder competitivo
nestas reas, pois pode levar reduo da relevncia estratgica das competncias
da organizao.
A funo central da organizao a organizao do conhecimento existente,
tornando-o aplicvel e criando novo conhecimento, de forma a optimizar o
desempenho organizacional relativamente concorrncia. 19
Numa poca em que os recursos humanos so generalizadamente
considerados como um dos principais factores determinantes da competitividade das
organizaes, a gesto estratgica de recursos humanos deve envolver a concepo
e a implementao de um conjunto de polticas e prticas internamente consistentes,
que garantem que o capital humano da organizao contribua para alcanar os
objectivos do seu negcio (Huselid, Jackson e Schuler, 1997).
(...) Para se conseguir a vantagem competitiva atravs das pessoas,
torna-se necessrio reter e atrair os melhores colaboradores e dotar a
organizao de um quadro de trabalhadores de alta qualidade. Mas os
ganhos de uma organizao devem-se no apenas ao facto de ela ter
melhores recursos do que as outras, mas, tambm, ao facto de ela ser
capaz ou no de fazer melhor uso desses recursos (Cunha, Gomes e
Cunha, 1999). 20
Existem prticas de Recursos Humanos potenciadoras de implicao
organizacional (vinculao do indivduo organizao), tais como: processos de
recrutamento e de seleco de novos membros para a organizao; os processos de
socializao dos membros recm-chegados; planos de formao profissional; sistema
de incentivos laborais.
Algumas das resistncias mudana esto inscritas na prpria natureza da
organizao (caractersticas estruturais, a prpria cultura), da que a cultura
organizacional deva ser trabalhada de modo a fomentar a mudana e esta comea
principalmente nos indivduos, se eles so incapazes de mudar, a organizao como
um todo tambm no o conseguir.

18

Idem; p.69.
Idem; p. 70.
20
Idem; p. 116.
19

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia)

Assim, os gestores devem procurar explorar as razes pelas quais acontece a

resistncia, e certificarem-se das aces que eles prprios devem adoptar ou evitar
para que os processos sejam bem sucedidos. fulcral que denotem comportamentos
exemplares, que adoptem aces congruentes com as suas prdicas e que revelem,
eles prprios, disposio para mudar.
Deve ter-se em mente ento que s ocorre verdadeira mudana radical
quando h receptividade para a mudana, quando da resulta mobilizao, e quando
as aces resultantes permitem aprender.
Mas tambm h que ter em mente que a mudana requer um certo nvel de
estabilidade. De modo a manter um sentido de identidade, os indivduos tm que sentir
um nvel bsico de confiana e conforto.
Existem assim alguns elementos-chave que contribuem para uma maior
facilidade de estabelecimento desta cultura nomeadamente o uso intensivo da
informao, um nmero reduzido de nveis hierrquicos, o trabalho inter-funcional
grupos de trabalho e de soluo de problemas, e um processo decisrio
acentuadamente participativo.
No interessa perante que questo de negcio est a organizao, a soluo
comea e termina com as suas pessoas. a fora de trabalho que se deve adaptar a
qualquer mudana, alinhar o comportamento s prioridades do negcio, ou estar
pronta para os desafios de amanh.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 10

Questo 2.1

1. Quais so os mecanismos mobilizados pela SKV com vista definio,

consolidao e difuso da sua Viso e Cultura?

2. Existe uma estratgia e um plano de aco definido (a curto, mdio e longo prazo)
com o intuito da obteno dos objectivos da organizao?

3. Em que medida os discursos dos gestores se traduzem em aces? Cumprem o

que anunciam?

4. Quais so as iniciativas dos gestores de topo na preparao de potenciais

processos de mudana?

5. Quais so os mecanismos de comunicao instalados na empresa com vista

circulao da informao (interna e externa)?

6. Com que frequncia a administrao ou os gestores de topo se renem com os

colaboradores dos nveis hierrquicos inferiores da empresa (se que o faz)?

7. Que tipo de iniciativas so desenvolvidas pela organizao com vista a incentivar e

pr em prtica as ideias e sugestes desenvolvidas pelos colaboradores?

8. Que razes so enunciadas pelos colaboradores quando decidem abandonar a

SKV?

9. Existe um sistema de avaliao de desempenho dos colaboradores de todos os

nveis hierrquicos e algum sistema de incentivos inerente?

10. O que que a empresa SKV entende por boas prticas?

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 11

Questo 2.2
Apresento de seguida o conjunto de aces que implementaria na SKV com
vista a anular os problemas detectados pelo diagnstico realizado ao clima e capital
humano.
Alerto desde j que todos os colaboradores da empresa deveriam ser
totalmente informados de que a organizao vai sofrer uma interveno para que no
surja qualquer tipo de especulaes ou resistncias numa fase posterior.
Todas as aces deveriam ser realizadas de modo intensivo, complementarse-iam umas s outras e grande parte delas poderiam mesmo ser postas em prtica
simultaneamente.

Resoluo do Caso
(Scholz, 1987) a cultura organizacional o conjunto de formas de pensar e fazer
comuns aos membros da organizao how things are done around here. As crenas,
os valores, normas e filosofias dos membros de uma organizao determinam como
que as coisas funcionam numa dada organizao. Mas, por outro lado, a conscincia
implcita, invisvel, intrnseca e informal da organizao que determina o comportamento
21
individual dos seus membros.

Um dos problemas mais flagrantes que a SKV empresa ter de resolver o

facto de possuir uma cultura pouco focalizada em objectivos e no cliente.
Deste modo, eu comearia por pr em prtica um projecto de estabelecimento
de objectivos (a curto, mdio e longo prazo) e uma aco de sensibilizao e
orientao para o cliente.
Estas necessidades ganham maior relevo quando nos apercebemos que a
definio, consolidao e difuso de objectivos, dentro de uma organizao, ajudam a
clarificar a direco que as pessoas devero seguir bem como ajudar a coordenar as
aces de diferentes pessoas de uma forma rpida e eficiente:
O que voc pode fazer (...) tornar os objectivos e os mtodos
suficientemente transparentes para que os seus empregados tenham
vontade de tomar alguns riscos calculados. Voc deseja que centenas de
pessoas faam escolhas informadas e actuem atempadamente. No
quer que elas (...) fiquem ansiosas por no saberem se o chefe quer
realmente significar o que diz. 22
importante que a SKV defina claramente o que valoriza, onde quer chegar e
qual o seu posicionamento face ao exterior.
A lacuna no que respeita orientao para o cliente torna-se ainda mais
evidente quando uma organizao actualmente s consegue vingar se se adaptar
sucessiva e continuamente ao feedback da envolvente, especialmente s vendas, aos
clientes e s caractersticas do mercado.
Comearia ento por realizar uma srie de reunies intensivas em que os
principais directores da empresa procurassem definir a misso e a viso; o sucesso
dos departamentos em termos de objectivos quantificveis; os mercados que vo ser
servidos; os produtos e servios que vo ser distribudos e por quem; o que requer o
mercado/clientes; bem como, os objectivos de performance para todas as dimenses
21
22

Rocha, J. A. Oliveira Gesto de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presena, 1997; pg.59.
PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003 ; p.87.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 12

relevantes da performance organizacional. Objectivos que devero ser claros,
especficos e desafiantes em termos de dificuldades. Com todos estes elementos bem
definidos e interiorizados ento o caminho estar traado.
Aps estarem definidos os objectivos julgo ento ser necessrio aplicar duas
aces: formao e propaganda (comunicao).
Atribuo primeira tambm um carcter informativo na medida em que o
objectivo seria colocar os indivduos a par dos objectivos da empresa e daquilo que
dever ser realizado para os atingir. Seria uma formao dada a todos os elementos
da organizao embora comeasse primeiro pelos superiores hierrquicos que so
automaticamente tomados como modelos e nestas questes a exemplificao muito
importante; de seguida, esta formao seria estendida aos restantes nveis
hierrquicos.
Nesta formao haveria tambm que contemplar a questo da sensibilidade
para a orientao para o cliente e a necessidade de uma recolha sistemtica e
intensiva de informao, a qual dever dar origem a um esforo de anlise para a
identificao das foras e fraquezas da organizao, bem como das ameaas e
oportunidades na envolvente. Esta informao que s se torna realmente valiosa se
for devidamente difundida internamente, isto , disseminada entre as pessoas e
unidades organizacionais.
Como segunda aco considerei a comunicao com o objectivo da repetio e
propaganda at os objectivos e estas atitudes ficarem bem interiorizadas na cabea
dos indivduos. Deste modo sugeria a distribuio mensal de um boletim informativo
aos colaboradores com todas as informaes relacionadas com a organizao (aco
desenvolvida mais frente).
Importa que o clima emocional da organizao fomente a aprendizagem com
os erros, estimule as correces no caminho conducente aos objectivos, assegure a
receptividade e lubrifique o sistema mobilizador, caso contrrio estas medidas no
surtiro qualquer efeito.
Se todos os objectivos forem devidamente alcanados ou mesmo
ultrapassados de forma continuada ento isto quer dizer que a SKV ter alcanado o
sucesso desejado.
No futuro seria tambm importante a realizao de revises peridicas, ou seja,
a confrontao do desempenho individual e organizacional com os objectivos
definidos, analisando-se os progressos, resolvendo-se os problemas e redefinindo, se
necessrio, alguns objectivos (tri ou semestralmente).
Todo este processo seria acompanhado pela empresa de consultadoria que
realizou o diagnstico apresentado que estaria presente em todos os passos que
enunciei. Seria uma aco desenvolvida de modo intensivo pela sua urgncia (3
meses), mas alertaria desde o incio para o facto de ser necessria uma elaborao
mais completa e exigente no futuro.

A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como o total da soma
dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar
23
a necessria coordenao entre as mesmas.

As organizaes formalizam os comportamentos com o objectivo de reduzir as

suas variaes, mas tambm para poder antecip-los e control-los. Contudo, num
ambiente em constante mudana e em que uma organizao que no se adapte mais
cedo ou mais tarde morrer, esta rigidez no tem sentido e no surte efeitos positivos.

23

MINTZBERG, Henry, Estrutura e Dinmica das Organizaes, Publicaes D. Quixote, 1995; p.20.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 13

Uma estrutura muito rgida, com muitos nveis hierrquicos e pouca
responsabilizao convinha s organizaes que operavam em circunstncias
estveis, mas as organizaes que tm necessidade de uma capacidade de inovao,
ou adaptao como resposta a um ambiente sempre em mudana, precisam de um
tipo de estrutura muito diferente.
Era esta realidade que eu tentaria mostrar ao topo da organizao, o facto da
flexibilizao das fronteiras hierrquicas, quer ao nvel vertical quer ao nvel horizontal
ser um factor de grande importncia na obteno do sucesso na actualidade e faria-o
atravs da realizao de workshops. Depois de bem interiorizada a obrigatoriedade de
mudar estes aspectos estruturais, ou seja, o porqu, seguir-se-ia a fase do novo
desenho da estrutura, tambm realizado em grupo pela direco. Para compreender
como a SKV se estrutura, primeiramente tentaramos compreender como que
funciona, isto , as suas componentes, quais as funes que cada um desempenha e
como essas funes se inter-relacionam. Seria importante este grupo, juntamente com
a equipa de consultadoria, estudar tambm como os fluxos de trabalho, de autoridade,
de informao e de decises se irrigam na organizao.
A partir deste trabalho, a organizao estaria capaz de definir os nveis
hierrquicos realmente necessrios e de estabelecer uma maior responsabilizao
dentro das competncias de cada um e se fosse necessrio a criao de um plano de
desenvolvimento de competncias para facilitar esta medida.
Seria uma medida mais uma vez apoiada pela equipa de consultadoria j
frisada, rondaria cerca de 1 ms (desenvolvida de modo intensivo) e teria um custo
mediano.
(...) a no ser que os lderes aprendam eles prprios a no ser que possam
reconhecer as suas prprias vulnerabilidades e dvidas a aprendizagem
24
transformacional nunca chegar a acontecer (Schein, 2002, p.105)

Os indivduos que exercem funes de topo e de liderana nas organizaes

actualmente devem ser pr-activos na facilitao da aprendizagem organizacional e
devem encorajar os seus subordinados a assumirem uma atitude positiva de constante
adaptao s mudanas externas. Toda a gente contribui para a cultura de uma
organizao, mas os gestores superiores tm uma responsabilidade particular. O que
quer que faam tem um impacto substancial no campo da organizao.
Para anular o problema relacionado com a ausncia de uma liderana eficaz na
SKV eu propunha a realizao de uma conveno com os directores, os gestores e os
principais supervisores, ou seja, os nveis hierrquicos superiores da empresa, a
realizar durante um fim de semana no exterior da empresa (num hotel, por exemplo) e
conduzida pela equipa de consultadoria que realizou o diagnstico e que viria a
acompanhar a SKV em todo este processo.
Esta conveno visaria uma mudana de atitudes e maior eficcia do pessoal
de topo da organizao e compreenderia vrias etapas: primeiro, em vrios grupos, os
indivduos descreveriam a sua forma actual de actuar; segundo, seria apresentado o
modelo de liderana desejado e mais eficaz atravs da apresentao de vdeos e de
casos concretos de empresas que vingaram devido a estas mudanas de atitude; e
terceiro, os indivduos deveriam ser incentivados a implementar no quotidiano o
comportamento referido, mostrar como os lderes actualmente devem tomar riscos,
encarar os erros como experincias teis para a aprendizagem, aproveitar todos os
momentos para procurar obter ideias e opinies junto dos seus colaboradores, estar
disponvel para ouvir os outros, mostrar que necessrio aprender num contexto em
constante mudana. Esta formao visaria ento incutir-lhes estes elementos e
24

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 14

mostrar-lhes como a sua postura determinante na empresa visto que so tomados
como modelos pelos trabalhadores, que lhes cabe inspirar e motivar as pessoas, o
modo como estes podem projectar sobre os seus colaboradores elevadas expectativas
de desempenho. Se as suas aces no coincidem com os objectivos da organizao
ento impossvel alcan-los, devem ento estar cientes da importncia do seu
papel e dos elementos-chave para uma liderana de sucesso.
Claro que esta aco no poderia ficar por aqui. Posteriormente, nos primeiros
tempos, deviam ser realizadas reunies entre estes indivduos e elementos da equipa
de consultadoria de modo a serem aconselhados em caso de possveis problemas,
dvidas, angstias, dificuldades no futuro.
Estas medidas teriam um custo mdio/alto e num espao mdio de tempo traria
resultados importantssimos para a empresa SKV.
(...) a comunicao ocupa um lugar central porque o tipo de estrutura e os objectivos da
25
organizao so quase sempre determinados pela comunicao (Chester Barnard)

Considero que a SKV tem de criar mecanismos de comunicao que

funcionem em todos os nveis organizacionais, pois s se a informao circular a
organizao poder funcionar. Deve dar-se uma crescente importncia qualidade da
comunicao, o seu contedo e apresentao; multiplicao dos canais utilizados;
clareza e fora dos conceitos; e divulgao dos valores.
As reunies com elementos dos vrios nveis hierrquicos que j sugeri
anteriormente podem ser tambm entendidas como uma forma de comunicao na
medida em que podero fornecer directivas para o desempenho das funes,
informao a cerca dos processos e prticas da organizao, feedback aos
subordinados a cerca da sua performance, e tambm a inculcao de objectivos.
No que respeita a estas questes, a distribuio mensal de um boletim
informativo a todos os trabalhadores com a actual situao da empresa, principais
objectivos, potenciais mudanas, vitrias alcanadas, atitudes e comportamentos
chave bem como destaques para os colaboradores que se destacaram ao longo do
ms tambm se tornaria importante.
Estas medidas juntamente com uma atitude de total abertura e de saber ouvir
por parte dos superiores tambm ajudariam criao de um clima de boa relao na
organizao dando uma ideia aos trabalhadores de que participam tambm nos
processos de deciso (factor motivacional).
Quanto fraca comunicao entre front-office e back-office, eu sugeria que
todos os dias se realizassem pequenas reunies, de curta durao, cerca de 30
minutos, no incio do dia de trabalho entre os principais supervisores destas partes da
organizao para que se tornasse mais fcil uma coordenao das funes, solues
de problemas, partilha de informaes e resoluo de conflitos. Instalada na
organizao esta prtica vir fomentar a prtica de partilha de informaes
importantes.
A manuteno desta aco teria um custo mdio seria levada a cabo pelo
departamento de marketing e comunicao em parceria com o de recursos humanos,
devia der implementada deste o primeiro momento em que se iniciaria estas
intervenes e teria um carcter contnuo trazendo benefcios a curto/mdio prazo.
impossvel mudar as organizaes que no aceitam o perigo da forma actual de
fazerem as coisas (...) as organizaes s mudam quando as pessoas nelas mudam, e as

25

Rocha, J. A. Oliveira Gesto de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presena, 1997.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 15

pessoas s mudaro quando aceitarem nos seus coraes que a mudana tem de
26
acontecer. (Sir John Harvey-Jones, cit. in Crainer, 1999, p.148)

No mundo organizacional em que (...) tudo se move como se um enorme

caleidoscpio de cores ntidas se tornasse indecifrvel pela extrema velocidade dos
movimentos. 27, importa um correcto planeamento da mudana, ou seja, esta deve
seguir-se por um processo planeado, guiado pela gesto e destinado a conduzir a
organizao de um estado actual para um futuro mais desejado.
Se, atravs da vasta bibliografia sobre a questo da mudana, temos acesso
aos principais factores que levam as pessoas a resistir ento a nossa tarefa est muito
mais facilitada. Eliminando esses mesmos factores podemos fazer com que as
pessoas encarem muito melhor as mudanas, aderindo s mesmas e no dando lugar
desconfiana.
A confiana assume aqui um papel fulcral, pois de ter em conta o facto da
SKV se ter sujeitado a um processo de reengenharia que acaba por quebrar no s a
confiana como instalar na organizao sentimentos menos positivos, da que a
transparncia dever ser a palavra de ordem a partir deste momento e para o futuro.
Sugeria ento a implementao de uma poltica que visasse a realizao de
reunies com os directores, pessoal da gesto, supervisores e representantes dos
trabalhadores sempre que estiverem previstas mudanas considerveis na
organizao com vista sensibilizao dos colaboradores para a necessidade e
viabilidade da mudana. Nestas reunies apresentar-se-ia o estado actual da
empresa, as razes pelas quais se deve mudar e seguir-se-ia a realizao de um
plano de aco, o modo como chegar ao estado desejado.
Com estas reunies haveriam princpios que a mdio/longo prazo seriam
enraizados na cultura e forma de estar da organizao e dos seus colaboradores,
nomeadamente o facto de mostrar aos indivduos que no se consegue evitar a
incerteza em circunstncias actuais; que no se tratam de modo algum de ameaas
segurana e aos interesses pessoais nem est em jogo uma perda de poder e status;
e que o erro no condenvel, tolervel. Todo este processo seria assim
desencadeado com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos
para que os colaboradores sintam que no podem deixar de se empenhar numa
deciso que tambm sua.
Arredados da participao do processo, mais provvel que os empregados
resistam implementao das propostas anunciadas seja por constatarem que elas
no consagram as suas prprias e pertinentes experincias, conhecimentos e
sugestes, seja por considerarem que o processo foi desrespeitador do seu valor
como pessoas vlidas.
O pessoal do topo teria em todo este processo um papel fundamental. Os
esforos de liderana necessrios para implementar as mudanas tendero a ser mais
bem sucedidos se os lderes compreenderem as razes pelas quais as pessoas
resistem mudana, da que em todos os momentos devam saber ouvir os seus
subordinados.
Para ultrapassar as resistncias, os gestores devem insistir na mensagem da
necessidade de mudana, bem como reforar essa mensagem com garantias de
ganhos.
Tomando conhecimento que algo se est a passar e perante a ausncia de
informao emerge um vazio informativo que as pessoas tendem a preencher
frequentemente com suposies que rapidamente se transformam em boatos. E, os
gestores podem debater-se com enormes dificuldades em combater um rumor. Deste
modo, para alm destas reunies aplicava ainda uma outra aco com vista a anular
as resistncias faria circular mensalmente o tal boletim informativo sobre o que se est
26
27

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora, 2003.

Idem; p.58.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 16

a passar na organizao, potenciais mudanas, vitrias alcanadas, destaques para
os colabores que tiveram atitudes chave nesse perodo de tempo, entre outras
informaes. Seria uma aco importantssima no s no evitar da resistncia
mudana como em todos os outros nveis visto que a comunicao e partilha de
informao trata-se de um elemento de sucesso no contexto organizacional actual.
Seria uma forma da informao circular e chegar a todos os elementos da
organizao.
Os sintomas de resistncia mudana traduzem-se em comportamentos
como: reduo do empenhamento com a organizao; hostilidade crescente face aos
iniciadores da mudana; nveis crescentes de absentismo, atrasos, ou sabotagem do
normal funcionamento; reforo das normas intra-grupais e presses dos grupos para a
conformidade dos seus membros; maior propenso para a sindicalizao;
alastramento de conflitos de uma rea para outras. Mais uma vez os gestores da SKV
tm tambm de ser sensibilizados para estarem atentos a potenciais comportamentos
contra a mudana com vista a anul-los o mais depressa possvel.
O conhecimento a informao que muda algo ou algum, quer por transformar-se em
base para a aco, quer por fazer um indivduo ou uma organizao ser capaz de aces
28
diferentes e mais efectivas.

Cada vez mais necessrio satisfazer o cliente de forma permanente,

conhecer as suas necessidades e medir a sua satisfao, sendo necessrio
personalizar a oferta e a relao, da que a questo das boas prticas ganha aqui
releva.
No que respeita falta de referncia quanto a boas prticas, julgo ser uma
questo passvel de ser resolvida com um mtodo de formao do tipo psicolgico
com vista a uma mudana de atitudes dos colaboradores.
Considero que o mtodo adequado seria o estilo behavior modeling:
apresentao conceptual dos comportamentos desejados; exemplificao prtica,
atravs de vdeo, por exemplo; exercitao do modelo; feedback aos formandos
acerca da performance conseguida; incentivo aos formandos para a implementao no
local de trabalho do comportamento aprendido; e no nos podemos esquecer do
momento da avaliao.
Esta formao, para atingir resultados, dever ser realizada em pequenas
unidades, os formandos devem ter uma participao activa, ter em conta a
componente prtica, e a possibilidade de uma posterior aplicao no terreno.
Seria uma formao dada no prprio local de trabalho e prestada por um
formador profissional. A durao da formao seria de uma semana (2 horas dirias),
em perodo ps-laboral. Teria um custo empresa no muito elevado empresa e o
tempo previsto para a aco rondaria um ms (englobando as etapas de preparao;
realizao; e, avaliao inerentes a um processo formativo).
O processo, contudo, no deveria ficar por aqui, os supervisores ficariam
encarregues de uma avaliao constante dos seus subordinados para o caso da
formao no ser atingidos os resultados esperados e serem necessrias outras
medidas, caso contrrio, se tudo correr bem os resultados sero visveis logo a curto
prazo.
Os empregados com uma forte implicao afectiva permanecem na organizao porque
querem, os que tm uma forte uma forte implicao de continuidade, porque precisam, e
28

FIALHO, Cndido; SERRANO, Antnio, Gesto do Conhecimento, FCA - Editora de Informtica;

p.51.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 17

aqueles que tm uma forte implicao normativa, permanecem porque devem (Allen e
29
Meyer, 1990 a : 3).

O que se verifica na nova realidade organizacional o facto de haver uma

grande tenso entre a imagem das organizaes da velha economia e os ideais que
os jovens, pessoas talentosas tm nas suas cabeas. sobre esta questo que
qualquer organizao deve pensar e a partir daqui fazer coincidir os objectivos e
interesses organizacionais com os individuais, pois os indivduos no aceitam
pacificamente o que vem, agem sim com vista a satisfao das suas necessidades e
interesses.
A sada de pessoas da organizao leva a uma perda de conhecimento
individual, mas tambm de rotinas de trabalho ao nvel organizacional, e isto torna-se
mais grave ainda quando se tratam de quadros jovens, talentosos e com grande
competncia como se verifica na SKV.
Eu propunha ento vrias medidas. Uma primeira relacionada com a prpria
socializao destes mesmos indivduos dentro da organizao, ou seja, o processo
pelo qual um novo membro aprende o sistema de valores, as normas, e os
comportamentos da sociedade ou do grupo em que acaba de entrar (Schein, 1968:
3)30. Aconselhava que os futuros jovens colaboradores ao entrarem na empresa sejam
desde logo postos em formao (2 dias) para se inteirarem daquilo que a
organizao, o seus objectivos e o que se espera deles e tambm sugeria que lhes
fosse possibilitado uma breve visita por todos os departamentos da empresa com a
finalidade de absorvem a cultura de cada departamento e assim teriam um panorama
daquilo que a SKV valoriza. Esta socializao inicial seria complementada mais tarde,
anualmente, por programas concebidos para reforar a lealdade dos trabalhadores
para com a organizao. Esta preocupao ganha relevo num momento em que o
capital humano o factor-chave para o sucesso de uma organizao, assim importa
ter recursos humanos, adequados, competentes e principalmente motivados.
Se estes mesmos quadros no encontram na organizao uma valorizao dos
seus talentos e uma preocupao quanto sua motivao e se forem procurados no
mercado de trabalho lgico que se despendem e procuram outro lugar para
trabalhar, isto que a SKV deve ter sempre em mente. Deste modo, penso que a
realizao de concursos intra-organizacionais que visariam premiar as melhores
equipas de trabalho tambm traria benefcios no s para a organizao (estimulando
o trabalho em equipa e uma maior eficcia) como tambm para o indivduo (motivao
e compensao pelo seu esforo e desempenho). Para ilustrar: uma viagem anual no
caso de ser conseguida uma maior quota de mercado, por exemplo.
Propunha tambm a realizao de reunies regulares com os novos
colaboradores (uma delas aos 3 meses; uma segunda aos 6 e a partir da anualmente;
contudo, sem demasiada rigidez deixando sempre em aberto a realizao de novos
encontros quando houver necessidade) para perceber as suas opinies, o que os
preocupa, o que gostariam de mudar na sua actual situao laboral, as razes que os
levam a permanecer na organizao e as razes que os levariam a abandon-la, etc.
E com esta medida a organizao estaria mais prxima do que vai nas cabeas dos
seus colaboradores bem como teria a tarefa mais facilitada no que refere a possveis
necessidades de formao, de mudanas intra-organizacionais ou intradepartamentais, de satisfao dos seus recursos humanos, das necessidades de criar
sistemas de incentivos laborais, entre outras.
Considero que estas aces deveriam ser conduzidas pelo departamento de
recursos humanos da SKV, o custo inerente seria mediano e estipulava cerca de um
ms e meio para a preparao e implementao das medidas propostas.
29
30

Caetano, outros, Manual de Psicossociologia das Organizaes, McGrawHill, 1996.

MINTZBERG, Henry, Estrutura e Dinmica das Organizaes, Publicaes D. Quixote, 1995.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 18

(...) sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa,

suportada na anlise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e
31
comunicao ao mesmo do resultado da avaliao.

Como aco final, mas no menos importante implantaria um sistema de

avaliao do desempenho atravs de uma coleco de percepes sobre o
comportamento dos indivduos e o seu impacto no rumo da organizao recorrendo s
opinies dos superiores hierrquicos, clientes, colegas, subordinados, clientes internos
e externos, fornecedores, ou seja, uma avaliao de 360, um julgamento por mltiplas
fontes de avaliadores.
Tudo isto requer entrevistas de modo a que as pessoas saibam perfeitamente o
que se espera delas. E assim so encorajadas a tornarem-se mais pr-activas no seu
prprio desenvolvimento.
A avaliao de desempenho tem tido um papel de destaque na medida em que
pode ter consequncias significativas sobre a produtividade, quer directamente,
enquanto processo de controlo do desempenho, quer indirectamente, atravs das
suas relaes com a seleco, formao desenvolvimento profissional, promoo e
remunerao da organizao.
Depois desta avaliao os resultados obtidos devem obrigatoriamente ser
transmitidos aos colaboradores, nunca no sentido punitivo, mas sim informativo e de
fazer crescer as pessoas.
Maier (1958) refere trs formas de conduzir uma reunio de avaliao de
desempenho: dizer e vender; dizer e ouvir; e, resoluo do problema.
Seriam aces conduzidas pelo departamento de recursos humanos e
demorariam cerca de um ms a ser implementadas sendo postas em prtica
semestralmente e teria um custo relativamente baixo.

31

Rocha, J. A. Oliveira Gesto de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presena, 1997; pg. 120.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 19

Bibliografia

ARGYRIS, Chris, On Organizational Learning, Blackwell Publishing.

A . Caetano & J. Vala (Orgs.) Gesto de recursos humanos: Contextos, processos e

tcnicas, Lisboa: Editora RH.

CAETANO, outros, Manual de Psicossociologia das Organizaes, McGrawHill,

1996.

FIALHO, Cndido; SERRANO, Antnio, Gesto do Conhecimento, FCA - Editora

de Informtica.
FREIRE, Adriano, Estratgia, Verbo, 1997.

LUCIA, Anntoinette; LEPSINGER, Richard, Competency Models, Jossey Bass,

1999.

MINTZBERG, Henry, Estrutura e Dinmica das Organizaes, Publicaes D.

Quixote, 1995.

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Armnio, A Essncia da Liderana, RH Editora,

2003.

ROCHA, J. A. Oliveira Gesto de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presena,

1997.

________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequncia) 20

Anexo