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SECTION I

Parlons plutt
du
Management
de Projet
Quelquun qui matrisera les
mthodes fondamentales de sa
discipline et aura appris penser et
travailler de manire autonome saura

toujours faire son chemin, sans


compter quil sera mieux en mesure de
contribuer aux progrs et aux
bouleversements que celui dont la
formation se sera essentiellement
rsume acqurir des connaissances
de dtails.
Albert Einstein

Les raisons dtre de cet


ouvrage
Le management de projet de papa o
lon pilote les projets vue, au petit
bonheur la chance, a montr ses limites
dautant plus que, contrairement au
pass, les projets actuels ne connaissent
plus de frontires et font intervenir des
ressources, des parties prenantes des

quatre coins du monde.


Lun des facteurs dchec dun projet est
le manque dducation ou de culture en
management de projet de lorganisation,
ou encore linadquation dans les
comptences administratives, humaines
et techniques du Manager de Projet,
ainsi que son inexprience. Un autre
facteur est le manque de mthodologie
ou la mauvaise application dune
mthodologie au sein des organisations.
Les projets chouent ou vont dans le
mur, moins souvent cause du mauvais
choix de technologie que de mauvaises
pratiques ou du manque de culture de
management de projet, de lorganisation
en gnral et du Manager de Projet en
particulier.

Figure 1: Le management de projet


s'industrialise

Lexpertise en management de projet est


aujourdhui une comptence stratgique
pour les entreprises. En effet, le mtier
de Manager de Projet nest plus
considr comme le mtier par
accident . Il fut une poque o les
tches, actuellement du ressort du
Manager de Projet, taient morceles et
indistinctement exerces par divers
collaborateurs. Aujourdhui, on ne
devient plus Manager de Projet par
accident, par la volont de son boss ou
parce que ctait le seul endroit o
atterrir aprs parachutage. En somme, on
ne devient plus manager par manque de
choix. On devient professionnel du
management de projet par formation et
par choix de carrire. Ne simprovise

pas non plus Manager de Projet qui veut,


cela ncessite une formation et surtout
des comptences. En concordance avec
la
ralit
professionnelle,
le
management de projet est devenu une
discipline part entire dans les coles
et universits. Dailleurs, le nombre de
centres de formation et de certifications
professionnalisant le mtier ne cesse de
stendre. Selon PMI, la demande de
professionnels du projet est norme.
Leur prvision est quil y aura en
moyenne un million et demi de nouveaux
emplois vacants dans le secteur pour
chaque anne de la prochaine dcennie.
Cette demande dpasse de loin l'offre et
a prcipit une crise mondiale de
l'ducation en management qui, si elle

n'est pas rectifie, pourrait mettre en


danger $4.5 trillions du PNB d'ici
2016.

Exemple 1: Organisation fonctionnelle par projet


et quipes parpilles dans le monde

Cette forte et rapide croissance est

du une prise de conscience des


entreprises qui ralisent maintenant que
les projets reprsentent les leviers de la
productivit et le passage une
organisation transversale par projets
s'est accompagn de l'mergence du
mtier de Manager de Projet,
particulirement recherch aujourdhui
par les entreprises. Dsormais, cette
fonction spcialise et hautement
critique est devenue incontournable pour
le succs dune organisation.
Les prdictions catastrophistes de
pnurie internationale de professionnel
du management soulignent donc vraiment
la gnralisation de fonctionnement en
mode projet des entreprises. Avec une
demande qui, nous lavons vu, est loin

de se tarir, le mtier dispose dun bel


avenir. Les managers de projet
talentueux seront ds lors trs demands
et les comptences en management de
projet se rendront indispensables pour
lindustrie entire.

Evolution du management de
projet
On peut donc constater un shift du
modle traditionnel vers un nouveau
modle o des professionnels du
management de projet sattellent au
management de projet. Dans le futur,
certaines entreprises, qui nont pas
encore ce degr de maturit en termes de
culture de management de projet, vont
trs vite raliser quil ny a pas dautres
choix dans un monde aussi comptitif
que, dune part, former leurs employs
au standard de management international
et dautre part, inculquer cette culture

lensemble de lorganisation. Pour


quune mthodologie de management de
projet fonctionne, il faut qu'elle soit
ancre dans les gnes d'une organisation
et pas seulement dans ceux des managers
de projets. Il faut galement qu'elle soit
simple et inclusive - cela ne doit pas
tre du latin ni du grec ni du chinoispour les employs et surtout pour les
cadres dirigeants.
Cet ouvrage a pour objectif de
mettre en lumire, grce des cas
pratiques rencontrs en entreprise, la
science et lart de manager un projet en
utilisant les mthodologies standard
internationales.
Il
comprend
un
concentr de cas concrets et dexemples

pratiques que lon ne rencontre pas en


une semaine de formation, mais bien sur
le terrain.
Ainsi,
louvrage
entend
dmontrer, comment appliquer de faon
pratique les techniques, les outils et les
processus au management de projet.
Le mtier de Manager de Projet,
considr par certains comme une
activit trs administrative voire lie au
secrtariat, est devenu une science, avec
ses processus, et un art de la faon
dinteragir avec les gens. Il ne faut
jamais oublier quun Manager de Projet
obtient des rsultats par lintermdiaire
dautres personnes et de son quipe.
Autrefois, on appelait le manager

chef de projet, et son autorit tait


directement assimile sa force
hirarchique
et
bureaucratique.
Aujourd'hui,
dans
la
matrice
dorganisation composite o lquipe est
compose de diffrentes entits,
l'autorit du chef est assimile sa
capacit ngocier et dlguer auprs
des acteurs. Il fait davantage de
management aujourdhui.

Le composant culturel
Le Manager de Projet a une
responsabilit sur le budget, les dlais et
la performance et cela ne simprovise
pas. Il doit galement tre capable de
constituer une quipe, de rsoudre les
conflits, ngocier avec les fournisseurs,
manager la relation client, prparer des

dcisions stratgiques pour les prsenter


sa hirarchie et cela non plus ne
simprovise pas. Le Manager de Projet
doit tenir compte de la diffrence de
culture entre les parties prenantes. En
effet, on ne manage pas de la mme
faon un Japonais avec son nemawashi
ou pre-arrangement, requrant que les
problmes soient rsolus en priv, un
Chinois avec son Guanxi
ou
maintenance du rseau de relation, qui
favorise l'change mutuel entre deux
protagonistes o les deux parties doivent
retourner la faveur faite l'une ou
l'autre, un Russe avec le Blat ou rapports
d'affaires, consistant en lchange de
faveurs, ou encore un Oriental avec son
wasta ou piston, cest--dire le recours

aux relations, les trafics dinfluence et le


favoritisme. Chaque personne sur un
projet vient et compose avec sa culture.
Dmtrius le Cynique disait des gens
sans culture : quils parlent ou ils
ptent, cest la mme chose . Il en va
de mme sur un projet national ou
international. De mme, manager les
stakeholders ne simprovise pas non
plus, surtout si leurs parties prenantes
sont de diffrentes nationalits.
Le Manager de Projet est donc devenu la
force principale pour livrer des rsultats
dans la production dune organisation.
Le projet est devenu le levier de la
productivit et le Manager de Projet
sest rendu indispensable au business.
En somme, lexpertise en management

de projet est une comptence stratgique


pour les entreprises.
Cet ouvrage, dans un style
fondamentalement oral, comme lors dun
cours de management de projet, souhaite
illustrer lusage des lecteurs la faon
de laquelle on manage les projets
internationaux de nos jours, en se basant
sur
une
mthodologie
standard
internationale de manire liminer les
facteurs dimprovisation. Cet ouvrage
est pareil une recette, comme il en
existe
dautres,
sinspirant
des
mthodologies en vogue sur le march,
pratiques au niveau mondial par
plusieurs entreprises internationales.
Cette recette montre comment on

mlange les diffrents ingrdients


(divers processus, un carcan de
techniques, une plthore doutils, des
domaines de connaissance matriser,
des soft skills possder, etc.) pour
cuisiner tout type de plat de projet pour
tout type de secteur.
Faire les choses de faon ad hoc,
comme le faisait papa, peut coter une
fortune. On ttonne, on exprimente, on
tente une chose puis une autre. Je
reconnais quon ne va pas tous manager
des projets 53 milliards de dollars
pour la reconstruction dun pays, o les
conflits politiques, les risques de suret
et de scurit sont autant dobstacles
surmonter, surtout combins aux fraudes
financires et o le seul retour sur

investissement du projet est la


dmocratie restaure. Je vous laccorde.
Mais mme un simple projet a besoin de
suivre une mthodologie. Vous allez
vous en rendre compte trs vite : mme
sur un projet petit budget, plus vous
aurez de parties prenantes, plus il
deviendra impossible de faire du
management de projet au flair, au
feeling, aussi grand ou expriment que
soit le manager du projet.
Une
mthodologie doit donc simposer. La
mthodologie nest pas non plus une
baguette magique, mais elle augmente la
chance de russite du projet. Si
lexprience glane ici et l, en
trbuchant auparavant sur des projets,
aide toujours pour manager le projet

suivant, une mthodologie offre un cadre


que lon peut appliquer dun projet
lautre.

Vocabulaire du management de
projet
Lhomme
du XXIe
sicle
est
multiculturel et le Manager de Projet
doit ltre galement. Il doit pouvoir
intgrer et utiliser les mthodologies de
standard internationales ainsi que leurs
vocabulaires communs, qui sont des
lments essentiels de nimporte quelle
discipline professionnelle, ds lors
quun projet dpasse le cadre national.
En effet, labsence d'une langue
commune ou lexistence de niveaux
diffrents dans la matrise de la langue

au sein de lquipe peuvent transformer


un propos mal formul, dans une
confrence tlphonique ou un courrier
lectronique, en conflit larv. Ainsi,
lun des objectifs de cet ouvrage est de
familiariser le lecteur avec les
vocabulaires internationaux au travers
de
dfinitions,
dexemples,
de
techniques et outils prsents dans cet
ouvrage. Pour cette raison, et afin que le
lecteur se familiarise trs vite avec la
terminologie en vigueur, la version
originale des terminologies sera garde
avec un sous-titre en franais. Ainsi, on
noncera Earned Value (EV) la place
de Valeur Acquise, Work Breakdown
Structure (WBS) la place de
Dcomposition
Hirarchique
des

Travaux, mais cependant, le sous-titre ne


sera jamais bien loin. En tlconfrence
avec vos collgues trangers, vous
saurez donc exactement de quoi il
retourne avec ce vocabulaire commun,
rien ne sera perdu dans la traduction. Je
me souviendrai toujours de cette
personne qui, lors dune confrence
tlphonique en anglais avec des
quipes connectes de partout dans le
monde, o la conversation portait sur un
projet Beijing, la fin de la conf call,
fit observer que le sujet ressemblait
vachement un projet quil tait en
train de prparer pour Pkin.

De la mthodologie la
pratique

Nietzsche disait que la puissance, cest


la mthode. A limage des professions
juridiques, comptables ou mdicales, la
profession de Management de Projet
dispose aussi de son guide de bonnes
pratiques. Il en existe plusieurs sur le
march tels que PMI, Prince 2, Six
Sigma et CMMI entre autres. Prince 2 fut
en Grande-Bretagne, dans les annes 70,
par lOGC (Office of Government
Commerce). Le CMMI est n aux tatsUnis, dans les annes 80, au dpartement
de la dfense. Quant au Six Sigma de
Motorola, il doit sa renomme, dans les
annes 90 la dcision de General
Electric de Jack Welsh de lappliquer et
de lamliorer.

Ce livre a aussi pour humble ambition


de montrer comment mettre en pratique
la mthodologie propose par le Project
Management Institute (PMI) en traitant
dexemples concrets. Il ne sagit pas ici
dun fervent se rfrant des idaux
suprieurs
concernant
cette
mthodologie choisie. Mais lauteur,
votre humble serviteur, est certifi
Professionnel du Management de Projets
(PMP) de cet institut et donc, bien que
form aux autres mthodologies du
march, compte sinspirer ici de ce quil
a pratiqu dans plusieurs entreprises,
essentiellement de PMI. Aussi,
louvrage ne sattardera pas sur le
blabla thorique mais se focalisera
plutt sur la pratique. Sil est bon de

connatre la thorie, il est encore mieux


dtre capable de lappliquer dans la
pratique. Hlas, il nexiste que peu
douvrages apportant une vision
empirique sur ce sujet, illustrant au
travers de cas concrets, dapplication
des outils, techniques et processus
dcrits par la thorie. Cest ce qui ma
pouss rdiger cet ouvrage.
Une approche holistique a t adopte
lors de la rdaction de ce livre, afin de
ne laisser aucune zone dombre pour le
lecteur dsireux de monter une culture
de projet dans son organisation et sur le
management de projet international.
Holistique parat un bien grand
mot appliqu ce sujet. Jai moi-mme
d vrifier sa signification dans le

dictionnaire et bien quayant cherch


utiliser un autre qualificatif, chaque
fois, je retombais sur ce mot. Faute
dune expression plus simple, on
comprendra ici holistique comme
lapproche globale du management de
projet.
On ne peut pas manager un projet sans
savoir ce quest rellement un projet. Et
inversement, on sait ce quest un projet
mais connat-on toutes les tapes
parcourir pour manager le projet avec
succs ? Jai vu des managers de projet
qui ne savaient pas par o commencer.
Cela semble vident mais lon
commence toujours par la phase
dinitiation.

Au fil des pages, on montrera en dtails


comment on peut utiliser de faon
efficace les processus, techniques et
outils dfinis dans le guide du Corpus
des Connaissances en Management de
Projet (PMBOK). Il passe de la
thorie la pratique car, bien que ces
guides existent, ils demeurent trop
thoriques et ne traitent pas de leur
application aux projets. Ce guide est un
produit du Project Management Institute
(PMI). Cet institut, fond en 1969,
association professionnelle but non
lucratif qui propose les mthodes de
Management de projet illustres dans cet
ouvrage, a vu le jour aux tats-Unis, son

sige se trouvant Philadelphie en


Pennsylvanie.
Ses
standards
de
Management de Projets sont aujourdhui
rpandus dans peu prs 200 pays dans
le monde. Ds lors, si lon veut
bnficier
dune
exprience
internationale, autant matriser les
mthodologies en vogue lchelle
internationale.
Les organisations pensent tout connatre
du sujet jusqu ce quelles dmarrent un
projet. Elles se convainquent quelles
disposent de petits projets ne ncessitant
pas de vrai cadre de management de
projet et cette absence, selon elles, leur
fait conomiser de largent. Ces gens qui
pensent petit et pas cher finissent
toujours par payer plus cher leur

amateurisme. Je suis tent de citer ici


quelques compagnies, mais ce ne serait
pas correct et pourrait ruiner ma
carrire. Je men abstiendrai donc.
Louvrage se prsente galement comme
une fentre avec vue sur la vie dans les
tranches du management de projet : les
preuves, les erreurs, la fougue des
novices, les dceptions, la dfaite, les
petites comme les grandes victoires,
toutes ces tapes par lesquelles passe le
Manager de Projet.
Cest un ouvrage dappropriation conu
pour que le lecteur puisse se familiariser
avec les grandes notions de la
mthodologie de management de projet
et apprivoiser le concept illustr par les

diffrents exemples de cas concrets


rellement vcus par lauteur ou ses
collgues. Louvrage est nourri de
lexprience de collgues managers de
projets, de leurs laboratoires de vie
galement.

qui cet ouvrage sadresse-til ?


Les analphabtes du XXIe sicle ne
seront pas ceux qui ne savent pas lire et
crire,
mais ceux qui ne savent pas apprendre,
dsapprendre et rapprendre.
Alvin Toffler

Ce livre capture lessence de la


profession du management de projet. Il
offre une base, un socle sur lesquel
sappuyer pour le dcouvrir. Destin aux
tudiants ou aux excutifs (CEO, CFO,
CTO, VP, etc.) qui nont quune vague ou
aucune notion de management de projet,
pour mener bien leur projet et
svaluer - pour ceux qui pratiquent dj
le management de projet - pour
implmenter une culture de management
de projet dans une entreprise, ou encore
prparer leur diplme de professionnels
en management de projet. Jinsiste sur le
rle de lorganisation dans la culture du
management de projet. Il est destin
ceux qui pensent que se marrer et faire
la fte nest pas une fin en soi et quil est

primordial de poursuivre linstruction


tout au long de sa vie, quelque soit le
niveau o lon se trouve dans sa carrire
et mme si lon matrise dj tout. Cet
ouvrage a t conu lattention de ceux
qui souhaitent apprhender la thorie du
management de projet au moyen de la
pratique. Je voulais produire de lor,
pour ceux qui ont soif daugmenter leurs
connaissances,
pour
dmontrer
limportance
dune
culture
du
management de projet au sein dune
organisation et pour ceux avides de les
intgrer et de les appliquer dans leur
milieu professionnel.
Je veux
madresser aux tudiants ou aux
professionnels
juniors
dsireux
dapprendre, ainsi quaux professionnels

confirms prts dsapprendre et


rapprendre. A cette fin, vous trouverez
des exemples concrets tirs de faits
divers rels - o les noms ont t
changs pour viter toute poursuite
judiciaire -, des outils et techniques
accompagns de templates dont on peut
immdiatement se servir dans sa vie
quotidienne, o le copier-coller est
autoris.

Pourquoi le CEO (Chief


Executive Officer) ou PrsidentDirecteur Gnral (PDG), les
vice-prsidents (VP) et autres
directeurs dune organisation
devraient-ils lire cet ouvrage ?
Actualiser vos connaissances, lisez.
Richard Templar
On doit avoir une approche TopDown,
venant
du
conseil
dadministration,
pour
inculquer
efficacement une culture de management
de projet au sein dune organisation. Et,

pour cela, ces PDG, VP, etc. doivent


vraiment savoir ce que comportent les
mthodologies de management de projet.
Ces personnes doivent faire un choix sur
la mthodologie inculquer leurs
employs pour que leur organisation
demeure comptitive. Ils connaissent le
ratio entre projets russis et manqus
dans leur organisation, mais ne savent
peut-tre pas comment y remdier, mis
part employer des consultants externes et
croiser les doigts pour quils leur
apportent la solution. Cet ouvrage
illustre lavantage, pour une entreprise,
de bnficier dune mthodologie. La
mthodologie
utilise
par
une
organisation est toujours limage de
ceux qui composent le comit de

direction. Jai vu des entreprises qui


pensaient
possder
une
relle
mthodologie de projet en sadjoignant
une secrtaire, un leader technique ou
une personne ayant suivi une formation
de Manager de Projet en 3 jours pour
expdier le projet. Et la culture de
management de projet sarrte l. Il y a
du chemin.
Cet ouvrage est un aperu dune
approche de management de projet
base sur une mthodologie.
Cela peut leur donner une ide relle de
ce quil se passe dans les tranches du
management de projet, et donc une ide
de ce quil faut implmenter comme
mthodologie pour les types de projets
au sein de leur organisation. Je peux

toujours offrir mes services pour les


pauler ce sujet. En outre, la plupart
des projets russis ont toujours eu le
support et lattention des excutifs, sans
cela, il est difficile pour un projet de
russir pour une raison trs simple :
mme ces personnes haut places nont
que faire du projet.
Quand on dclare tout-venant que le
CEO, VP ou nimporte quel excutif a
sign le contrat ou la charte du projet,
les gens ont tendance sinvestir plus.

Pourquoi les professionnels


dsireux de devenir managers
de projet devraient-ils lire cet
ouvrage ?

Ce qui importe avant tout


est de ne pas cesser de sinterroger. La
curiosit a sa raison d'tre. On ne peut
sempcher dprouver un sentiment
d' effroi ml d'admiration lorsqu'on
rflchit aux mystres de l' ternit, de
la vie et de la merveilleuse structure de
la ralit. Il suffit dessayer d'en
comprendre un peu plus tous les jours.
Il ne faut jamais perdre une sainte
curiosit.
Albert Einstein
Cest une vidence. Vous avez le
bon ouvrage entre vos mains, vous y
trouverez la mthodologie, les outils, les
techniques avec plthores dexemples
sur comment les utiliser. Je dveloppe

dans cet ouvrage les comptences,


principalement les soft skills, acqurir
imprativement pour devenir un bon
Manager de Projet. Je vous livre
galement ma version des faits sur
comment manager un projet, par o
commencer, reconnatre les tapes
obligatoires, comment faire des
estimations de cots, comment tre un
bon leader dquipe et comment
samuser aussi de temps en temps.
Comment ragir en temps de dfaite et
de victoire (quick win), car le parcours
de management de projet en est jalonn.
Jespre quavec cet ouvrage je vous
aurai incit un peu plus devenir
Manager de Projet. Je vais me montrer
totalement subjectif mais, mon sens,

Manager de Projet est le meilleur job de


la plante car il embrasse tout : la
finance et la comptabilit, le business et
le supply chain, la technique et la
technologie, les ressources humaines et
jen passe.

Pourquoi les tudiants


devraient-ils lire cet ouvrage ?
Les connaissances nouvelles que
nous aurons acquises demain doivent
videmment modifier le point de vue
que nous avons aujourdhui.
Trine
Le mtier de Manager de Projet
est en forte demande et lon a besoin de
personnel la formation approprie. Les
termes projet et management de

projet sment souvent la confusion,


paraissent nbuleux, surtout quand on
na pas encore baign dans le grand bain
du monde des entreprises. Cet ouvrage
peut se rvler trs profitable aux
tudiants dsireux de sorienter vers le
management de projet. Parce quen plus
de traiter dune mthodologie de
management de projet, il offre des cas
concrets et pratiques pour dmontrer ce
quest rellement le management de
projet et ce quil implique. Les
exemples livrent un aperu du monde
des entreprises et de ce que lon attend
du mtier de Manager de Projet.
Louvrage amne le lecteur dans les
tranches du management de projet,
dans un cadre qui nest pas acadmique

mais issu du vrai monde professionnel.

Pourquoi les formateurs en


management de projet
devraient-ils lire cet ouvrage ?
Car entre formateurs, on
demeure curieux de voir comment
lautre aborde ses cours. Cet ouvrage
offre mon approche de la formation et
enseignement du management de projet.
Je ny enlverais rien. Je ne dis pas
quil est complet non plus ou ne contient
pas derreur, cela peut arriver, et
dailleurs je remercie lavance vos
retours sur les ventuelles remarques
suggrer pour cet ouvrage.

Pourquoi les managers de


projet, prparant leurs
certifications PMP devraientils lire cet ouvrage ?
Simplement parce que louvrage
contient beaucoup dexercices qui se
retrouvent souvent dans les examens de
4
heures
pour
obtenir
ladite
certification. Il livre galement des
exemples qui illustrent les dfinitions
donnes par le PMBoK que lon doit
connatre par cur.

Pourquoi une certification en


PMP est-elle utile ?
Quand vous dites possder la

certification PMP (Professionnel du


Management de Projet), solide et
unanimement reconnue dans le monde,
cela implique que vous disposez dune
certaine exprience du management du
projet et que vous tes familiaris au
moins la mthodologie dfendue par
PMI (Project Management Institute)
dans la 4e dition du PMBoK (Project
Management Book of Knowledge). Il
faut savoir que le professionnel qui
valide ses comptences par la
certification PMP est sans conteste
considr par ses collgues et surtout
par les recruteurs, comme un vritable
professionnel du mtier. Cest une
reconnaissance de votre expertise en
management de projet, cest votre

ssame pour dbuter votre carrire


internationale. Ce phnomne de
lgitimation se trouve renforc par le
mouvement continu de standardisation,
de
quasi
industrialisation
des
mthodologies de management de projet
par les entreprises. Celles-ci apprcient
considrablement
la
certification
PMP. Elles recrutent en effet de plus
en plus de personnel certifi PMP et
forment
leurs
employs

la
mthodologie PMBOK pour pourvoir
aux carences en Manager de Projets
professionnels.
Cette certification est mme devenue une
exigence courante aux tats-Unis, que ce
soit en phase de recrutement ou en appel

d'offres. Aujourd'hui, elle prend pied en


Europe. Le PMP ajoute une autre
dimension, lve un doute lors de
lentretien, vous reconnat dj comme
expert en management de projet. Il ny a
rien de pire que de se sentir sans
dimension, sans substance, vide.
Au vu des motifs exposs ci-dessus, le
professionnel
dtenteur
de
la
certification souvre dincalculables
opportunits de carrire.

Pourquoi les managers de


projets confirms, dtenteurs de
leur certification PMP ou de
celle dune autre organisation,
voudraient-ils lire cet ouvrage ?

C'est grce lesprit de curiosit que


nous progressons et dcouvrons le
monde.
V.-R. Dhiravamsa
Parce que plus on en sait, plus on dsire
en savoir, plus lon se montre curieux de
ce que font les autres. Souvent, ceux qui
ont de lexprience et qui sont dj
confirms ou certifis restent immobiles
et croient tout savoir. Cet ouvrage
montre une perspective du management
de projet, un angle peut-tre diffrent du
leur. Obtenir la certification PMP ou
autre en management de projet est
comme possder le permis de conduire :
on peut lavoir obtenu depuis des
annes, mais si lon a trs peu roul, on

ne peut sestimer expriment. Ajoutons


aussi quau moyen de cet ouvrage, les
managers de projet dj certifis ont
lopportunit de rafrachir leurs acquis
et de tirer parti du cas prsent pour
mditer sur leur approche personnelle.
Auraient-ils abord le projet de la mme
manire ? Toute connaissance que lon
ne continue pas dvelopper rgresse.

Pourquoi ceux qui souhaitent


dvelopper leurs carrires dans
le management de
projet devraient-ils lire cet
ouvrage ?
Lhomme priv dducation ne sait

pas se servir de sa libert.


Kant
Jen ai connu des personnes qui,
une fois leur diplme reu, se sont
considres comme des lites et ne
se sont, depuis, plus jamais remises en
question. Eh bien, cet ouvrage ne
tombera jamais dans leurs mains, car ces
gens savent dj tout. Cet ouvrage
sadresse ceux qui veulent dvelopper
une comptence dans leur mtier li au
management de projet. Ce qui compte
nest pas le niveau que lon dsire
atteindre : tre le meilleur dans son
domaine, tre le meilleur au monde ou
encore tre matre de lunivers ; ce qui
compte, cest de faire de son mieux et de

donner le meilleur de soi-mme tout


moment. Et, avec un peu de chance, on
atteint le niveau o lon veut tre. Et on
se sent mme parfois invincible quand
on adopte cette attitude. La plupart des
gens cherchent une solution, un moyen
pour progresser Il faut faire des
sacrifices pour cela, il ny a pas de
miracle. Lire un ouvrage sur un domaine
qui nous intresse ne peut pas tre
considr comme un sacrifice. Le seul
moyen
dapprendre,
cest
par
lexprience, les erreurs. Apprendre,
cest aussi se former, luniversit ou
dans dautres institutions. Enfin,
apprendre, cest lire, se tourner vers la
littrature qui ajoute une dimension en
nous. Cet ouvrage a cet humble objectif

dajouter un petit quelque chose de plus


dans le domaine du management de
projet.
Ce qui en sortira vous enrichira peuttre dune nouvelle information, peut
vous paratre vident de prime abord,
moins que votre rythme de vie effrn
actuel vous empche dy rflchir ou
encore de la mettre en pratique.

Un ouvrage tir de faits


divers et des expriences des
autres
Pour apprendre, il faut une attitude
active et non passive. Cest en nous
exerant que nous nous perfectionnons.
Pour assimiler ces principes, mettez les

en actions, appliquez les chaque fois


que loccasion se prsente.
Bernard Shaw
Cest lexprience qui accrot le savoir,
pas les mots. Cest la pratique des
entreprises, le vcu de mes collgues et
de mes pairs managers de projet que jai
essay de capturer dans cet ouvrage.
Lire lexprience des autres peut tre
bnfique. Lire, cest comme vivre ces
expriences soi-mme et cest parat-il,
le seul moyen de vivre plusieurs fois.
En effet, lors des sminaires, congrs ou
simple vnement autour du management
de projet, jai chang pas mal dides
autour du sujet et ces changes sont aussi

capturs dans cet ouvrage.


Au dbut, je vivais ces sminaires ou
congrs sur le thme du management de
projets, de programmes ou ngociations
comme un sacrifice de mon temps libre,
un effort supplmentaire. Mais ladage
dit que, pour raliser nos rves, il faut
passer par ce chemin-l. Je voulais
tellement devenir expert du sujet que je
faisais passer cet effort avant tout autre
plaisir de la vie. Aujourdhui, cela nest
plus le cas, cest devenu un plaisir de
participer ces vnements, cest une
rencontre avec moi-mme et avec mes
pairs, cest un enrichissement personnel.
Il y a une telle diversit dans les
expriences des autres et cette diversit
de la rencontre ne peut qutre

enrichissante. Jai toujours hte de me


rendre aux suivants et dailleurs, pas
mal dides de cet ouvrage, sa
substance-mme proviennent de ces
rencontres, des conversations avec ces
personnalits extraordinaires. Pardonnez
ma manire de mexprimer, jai peuttre perdu quelques ides en chemin.
Certaines personnes naissent avec ces
aptitudes, pas moi, jai d faire
beaucoup deffort.
tre riche jusqu prsent, ctait
avoir. tre riche, dsormais,
ce sera appartenir un rseau,
dvelopper des capacits
dappartenance.
Jacques Attali

En participant ces vnements,


on croise des hommes et des femmes qui
partagent le mme enthousiasme sur le
management
de
projet
ou de
programme : lenvie dapprendre ce
mtier. Nous avons tous cette mme
qute : le dsir de nous panouir, de
maintenir un rseau Cest aussi
loccasion de prendre lair et du recul
en se rendant dans ces lieux diffrents de
notre milieu professionnel, parmi
dautres personnes au contact desquelles
progresser et se reconnatre. Lors de ces
moments, on apprend souvent les
dernires nouveauts du mtier.
Oui, certains congrs ou sminaires sont
payants, mais vous ne perdrez jamais

votre argent en rencontrant des


professionnels
aux
personnalits
extraordinaires, surtout si vous dsirez
devenir un jour lun dentre eux, si vous
dsirez faire partie de ceux qui sont
alls au bout de leurs rves, ces
managers de projets de grande
envergure,
auteurs
de
plusieurs
ouvrages, keynote speaker, etc. Le retour
sur investissement pour la suite de votre
carrire
est
inestimable.
Personnellement, pour ne citer que deux
noms parmi tant dautres, jai eu
loccasion de rencontrer et de dner
avec Gary R. Heerkens, auteur de
plusieurs livres sur le management de
projet, lors dun congrs PMI Milan
en 2010. Jai aussi eu loccasion

dassister un workshop et de pouvoir


discuter avec Harley Lovegrove dont le
parcours
professionnel,
pourtant
dpourvu de formation universitaire,
ma fortement impressionn. Il a fait
mieux mes yeux que certains
Centraliens. Dailleurs, cet ouvrage est
n dune discussion avec Harley alors
que je lui faisais part de mon dpit de ne
pas trouver, dans la littrature franaise,
de livre traitant de la mise en pratique
dune
mthodologie
standard
internationale comme dans la littrature
anglophone, et que jaimerais tellement
pouvoir conseiller un livre en franais
qui parlerait de ces mthodologies
ceux qui jenseigne le management de
projet en France, il me rpondit de

lcrire et de le faire publier moi-mme.


Un ouvrage comme je dsirerais quil en
existe en franais pour mieux parler de
mthodologie en management de projet
bas sur de la pratique, un ouvrage qui
se voudrait tre un pense-bte , une
bote outils et de techniques, que lon
peut appliquer tout de suite dans son
quotidien de Manager de Projet, ou qui
offre une ide pratique avec un cas
concret du monde des projets et voici
cet ouvrage.
Ces
moments
sont
incroyablement riches denseignements
personnels et rencontres mouvantes. Je
ny ai pas rencontr la femme de ma vie,
mais plutt le job de mes rves. Ce que

jessaie de dire, cest que si ces


rencontres changent ne serait-ce quune
seule chose en nous, cest le regard que
nous portons sur notre propre carrire,
notre propre approche du management
de projets, notre propre dmarche pour
faire face aux crises : elles donnent
envie de nous aligner sur ce que nous
avons entendu. Ces rencontres sont
comme des miroirs qui nous renvoient
notre propre condition et situation, l o
nous puisons notre force pour aller de
lavant. On dit que le contentement de
soi et labsence de participation dun
besoin socioculturel peuvent tre des
symptmes de dficiences personnelles
et sociales. Le Manager de Projet doit
toujours chercher aller vers les autres,

ses pairs, ses collgues, en vue dun


enrichissement personnel. La relation
avec les autres nous constitue comme
tre humain ; elle est comme le socle sur
lequel chacun peut construire sa vie.
Tout au long de notre existence, elle
nous faonne ; c'est dans la relation que
se joue une grande partie de notre vie.
Combien de fois a-t-on rencontr des
gens qui nous ont marqus ou ont marqu
vie notre parcours ? Nous avons tous
des modles, des hros, des hommes et
des femmes que nous rvons
dapprocher au moins une fois dans
notre vie. Eh bien, jai rencontr les
miens dans des workshops o jai t
convi, o je me suis moi-mme invit,
ou lors dvnements organiss par les

chapitres de PMI.

La structure de louvrage
Louvrage se divise en plusieurs
sections de la faon suivante :
1. Introduction : au cas o vous ne
lauriez pas remarqu, cest ce que
vous tes en train de lire. Les raisons
de cet ouvrage et lintrt de le
lire ainsi que limportance de faire
partie dun rseau de Manager de
Projet. Merci de mavoir lu jusquici
et jespre que vous me suivrez
jusquau bout.
2. Les sens, lessence et les raisons
dtre des projets : quest-ce quun
projet ? Quelles sont les raisons

dtre dun projet ? Certaines


organisations savent-elles quon
tablit des projets pour conomiser
de largent ou, encore mieux, pour
faire de largent et quen aucun cas il
ne sagit den perdre ou den
gaspiller sur des projets peu
rentables pour lorganisation ?
Pourquoi se donne-t-on la peine
dtablir un projet ? La dfinition
relle
dun
projet
et
ses
caractristiques. Le mode de
slection ou la gense des projets.
Comment un projet peut-il tre le
levier pour atteindre les objectifs
stratgiques dune organisation ?
3. Le besoin de mthodologie: La

puissance est la mthode, disait


Nietzsche. Pourquoi est-ce dautant
plus vrai pour le management de
projet, quelle que soit la taille du
projet ? Pourquoi lutilit dune
culture de management de projet estelle si difficile comprendre dans
certaines organisations ? On
sattardera sur le rle des Offices de
Management de Projet (PMO) qui
sont aux managers de projet ce que
les tours de contrle sont aux pilotes
davion. En clair, les PMO,
dpositaires de la mthodologie de
lorganisation, vitent les collisions
entre projets, autorisent le lancement
dun autre, guident le projet de sa
phase initiale sa phase de clture,

donnent la priorit un projet par


rapport un autre.
4. La science et lart du management
de projet : Cette section illustrera
lutilisation dans le cas pratique de
la science du management de projet.
Lensemble des composantes de cette
science sera discut et illustr par
des exemples concrets - les neuf
domaines de connaissances (1Intgration du projet, 2- Scope, 3Dlai, 4- Cot, 5- Qualit, 6Ressources
Humaines,
7Communication, 8- Risques, 9Approvisionnement), les 5 groupes
processus
(1Initiation,
2Planification, 3- Excution, 4-

Contrle et Suivi, 5- Clture) ou


encore les outils et les techniques qui
la composent. Le management de
projet est lart de dlguer et cela
ncessite des comptences (soft
skills).Cette section traite galement
des comptences requises pour
manager un projet ou un programme.
5. Le bilan : Nous aurons fait le tour de
la question sur le management de
projet, alors, de quoi traiter ensuite ?
Vous avez russi un projet et vous
dsirez poursuivre, vous avez
manqu un projet et vous dsirez
ouvrir un bar, vous voulez devenir
Manager de Projet Ce dernier
chapitre traite des perspectives de

dveloppement de carrire dans le


management de projets ou de
programmes. Il voque aussi la
question du crdit accord celui
qui dsirerait postuler au poste de
Vice-Prsident (VP) aprs le
management de projet. Jai connu des
entreprises o le Manager de Projet
sest fait un nom aprs avoir rat un
projet, et a mme obtenu une
promotion : VP.

Caractristique de louvrage
Louvrage a pour objectif de fournir des
informations
pratiques
sur
le
management de projet. Pour ce faire, des
signes ont t conus afin que le lecteur
puisse reprer plus rapidement les sujets
qui lintressent.
Signe
Signification
Dfinition : ce signe se
rfre la dfinition
dun mot, qui est souvent
celle rfrence dans le
PMBoK
(Project
Management Book of
Knowledge) de PMI.

Exemple : ce signe se
rfre des exemples
qui sont issus de cas
concrets pratiques ou
des templates prts
tre utiliss au quotidien
Loi : ce signe se rfre
des lois qui portent
souvent le nom de ceux
qui les ont cres. Le
management de projet
obit quelques lois.
Technique : ce signe se
rfre une technique,
souvent
issue
du
PMBOK. Je rappelle
que le management de

projet est lapplication


de ces techniques.
Outil : ce signe se
rfre un outil, souvent
issu du PMBOK. Je
rappelle
que
le
management de projet
est lapplication de ces
outils.
Processus : ce signe se
rfre un processus,
souvent
issu
du
PMBOK.
Le
management de projet
ncessite le management
efficace de processus
appropris.

Ceci nest pas un nime cours


thorique, qui peut plonger le lecteur
dans un coma profond, mais davantage
un livre pour veiller son ct acteur.
Cest un ouvrage daction, livrant de
nombreuses tudes de cas pratiques.
Lhomme est un tre de relation qui
naccde lui-mme que sil est
interpell par lautre. Louvrage nest
pas un brviaire ni une leon ; je
naime pas ce mot car il peut voquer,
sur un ton condescendant, que cest l le
seul chemin, comme si jtais dtenteur
de la vrit sur le management de projet.
Plusieurs mthodologies existent et elles
se valent toutes : il ne faut pas oublier

que la seule mthodologie qui compte


est celle qui marche, whatever
works disent les Anglais, en respectant
lthique de la profession. Lobjectif de
cet ouvrage, qui est aussi un livre
daction, est galement dinterpeller le
lecteur, quil soit CEO, tudiant,
employ ou Manager de Projet confirm.
Au travers de ce livre je vous invite
vous interroger sur lexistence, au sein
de votre organisation, dune telle culture
de management de projet, je vous invite
dcouvrir ou revoir des
connaissances, confronter vos ides
par rapport la situation donne :
quaurait entrepris le lecteur dans un cas
ici prsent ? Comment auriez-vous
appliqu telle ou telle technique dans

votre quotidien ? Gardez-les lesprit


pour
pouvoir
les
appliquer
automatiquement sans efforts. Traduisezles en actions, appliquez-les chaque fois
que loccasion se prsente. Il faut faire
partie de ceux qui nattendent pas la
prochaine occasion pour agir. Le
moment de faire ses preuves, cest
maintenant ! Surtout, ne pas suivre la
voie de ceux qui travaillent sur un projet
et prfrent croire quils feront mieux
sur le suivant, ou celle de ceux qui sont
ternellement en attente de la mission
idale ou du projet idal. Cela narrive
jamais. Sans rserve, il faut sy mettre et
prendre les choses en mains ds
maintenant. Apprendre une nouvelle
langue, un nouveau sport ou nimporte

quelle mthodologie suppose de


lapplication, de la rigueur et de la
discipline. A vous, lecteur ou
organisation, de trouver le moyen
dimplmenter
efficacement
la
mthodologie de management de projet
qui vous convient. Jespre juste que cet
ouvrage pourra vous tre utile et en
inspirer certains. Jespre que vous
serez de ceux qui penseront, comme moi,
que le management de projet est plus
quun mtier, que cest une faon de
vivre.

SECTION 2
Essence et
Sens des
Projets
La comprhension du mot
projet constitue la base du
management de projet. Cependant, ce
terme est aujourdhui associ tout et
nimporte quoi, en particulier dans les
organisations
sans
culture
du
management de projet. Vous ntes pas

convaincu ? Faites donc le tour des


bureaux en demandant vos collgues
de dfinir le mot projet . Les
rponses pourraient vous surprendre. Or,
sans connatre les caractristiques ou la
gense dun projet, il est difficile den
manager. Pour cette raison, lobjectif de
cette section est de dterminer lessence,
les sens et les raisons dtre dun projet.
Un homme sans projets est l'ennemi
du genre humain
Roger Nimier

Patchwork - Un tour
ensemble (pot-pourri) sur les
ides reues concernant les
projets
Quest ce quun projet ? Telle
est ma premire question aux auditeurs
des formations que je dispense.
chaque fois, je reois autant de
dfinitions quil y a de participants. Par
exemple, le premier de classe me
rpond toujours, sur le ton si
caractristique du pdant talant ses
connaissances, que les projets ont des
buts et des objectifs clairement exposs
afin de produire des rsultats bien
dfinis et quils sont toujours

accompagns de la mme constante : la


satisfaction dun besoin spcifique. En
bon auditeur, il ajoute ensuite quun
projet est progressivement labor, le
rsultat final tant spcifi et dvelopp
tout au long de sa ralisation, de mme
que les objectifs sont uniquement
numrs en son dbut, puisquils seront
labors et dfinis de faon plus prcise
au fur et mesure de sa progression.
Les choses les plus belles sont celles
que souffle la folie et qucrit la
raison.
Il faut demeurer entre les deux, tout
prs de la folie quand on rve,
tout prs de la raison quand on crit.
Andr Gide

Certains participants ayant le


got du romanesque me rpondent quun
projet est lide de se projeter vers
lavant, de transformer les visions,
mme les plus folles, en un but
atteindre. Entreprendre un projet, cest
vivre ses rves au lieu de les rver. Et
cest prcisment lorsquon passe
laction quon commence entreprendre
un projet. Des exemples ? La tour
mtallique haute de plus de mille
pieds construite en centre-ville par
Eiffel laube du XXe sicle, ou encore
les premiers pas de Neil Armstrong et
Buzz Aldrin sur la Lune en 1969,
constituaient des ides assez folles pour
leurs
poques
respectives.
Plus

rcemment, Marc Dufeil, devenu


ttraplgique, a vu son rve se
concrtiser force de tnacit: le projet
de construction d'un catamaran adapt
son handicap pour raliser un tour du
monde, ainsi que la promotion de lconavigation. En ce qui me concerne,
lide dcrire cet ouvrage mest venue
de lenvie de voir exister un livre grce
auquel on apprendrait le management de
projet par la pratique et les exemples.
Les rponses plus classiques
dfinissent un projet comme un ensemble
dactivits auxquelles on sadonnera ou
qui seront excutes par les spcialistes
de chaque discipline implique.
Certains se lancent alors dans une

vritable dmonstration en postulant


quun projet nest autre que la solution
un problme identifi par le Business et
dont lunique objectif est la rsolution
de cette complication. Selon eux, on peut
considrer un projet comme accompli et
russi lorsque le problme pour lequel il
a t cr est rsolu. Et, plus question de
plaisanter, les dmonstrateurs devenus
tribuns continuent dargumenter coups
de citations, se rfrant Einstein selon
qui un problme sans solution est un
problme mal dfini . Alors que je me
prparais rpondre quun problme
mal dfini peut aussi suggrer un nombre
infini
de
solutions,
une
dmonstratrice continua en affirmant
que pour rellement trouver une rponse

ce problme entier, il faudrait une


analyse approfondie pralable des
besoins partir desquels on pourrait
suggrer une ou plusieurs solutions.
S'il n'y a pas de solution, c'est qu'il
n'y a pas de problme
Un anonyme
Et, insista-t-elle, il conviendrait surtout
dviter leffet papillon postulant quun
changement mineur dans la dfinition du
problme est capable dengendrer des
consquences considrables sur la
solution implmenter. Elle suggra
alors de surmonter lobstacle en
saccordant sur le problme avant
dentamer sa rsolution, afin de ne pas

radiquer lun des symptmes, mais bien


la complication toute entire. La
dmonstratrice termina son soliloque
en affirmant que lun des facteurs
dchec dun projet est la mauvaise
dfinition de la solution au problme en
question. Je me demandais si je ne
devais pas lui proposer de donner le
cours ma place

Figure 2: Pont Rajeev Ghandi

Problme mal dfini: le pont


Bendra et Worli Bombay
Objectif du projet : la c
chef-duvre en termes
banlieues de Bombay par la mer, afin d
minutes pour une distance de huit k
solution aux problmes de congestions
Mombay. La rduction du trajet devait
temps gagn dans dautres activit
lconomie locale et au pays entier. Lob
stress et damliorer ainsi la qualit d
concernes. Cependant, selon The Eco
dfini et la congestion sest vue dplac
ne remporte donc pas un franc succs,
construction a accus un retard de cinq
lInde cinq fois plus que le budget allou

Exemple 2: Problme mal dfini

Jentends galement des rponses


plus laconiques, dont les nonciateurs
arguent que les projets visent un
changement bnfique lorganisation
ou un changement conomique et social
durable, la preuve tant la cration du
transistor,
vritable
rvolution
mondiale.
Lauditeur conclut alors
quun projet est un vecteur de mutation
positive.
Quelques potes dans laudience me

renvoient des mtaphores, comparant


les projets des courses de voitures,
possdant un dbut et une fin dtermins,
et passant par des jalons (milestones)
comme
lors darrts au stand. Le
Manager de Projet nest alors autre que
le directeur dcurie charg de diriger la
comptition (comprenez le projet) et
dcisionnaire de la stratgie (du
management) ds le dbut de la course.

Figure 3: un projet est comme une course de


voiture

Tout au long de la comptition, le


directeur dcurie contrle et anticipe

les problmes et chaque arrt, stand ou


milestone, on fait le point : a-t-on
suffisamment dessence ou de budget
pour continuer et atteindre les objectifs ?
Est-il ncessaire de changer les
pneumatiques ou autres ressources pour
terminer la course ? En somme, on
procde au management chaque tape
ou milestone. Cette explication est
interrompue par un tudiant dsireux de
comprendre pourquoi, si tout est
contrl et manag chaque tape pour
que les escales restantes se droulent
bien, Jean Alsi lors des Grands Prix
dAutriche en 1999 et dAustralie en
1997 est tomb en panne dessence.
Outre les potes, quelques comiques
assistent visiblement mon cours

Alors, sagissait-il de management au


petit bonheur la chance ? Quand les
changements de pneus ou les
ravitaillements se droulent mal, est-ce
d un mauvais management du
directeur dcurie ou son quipe ?
Quand un projet accuse des problmes,
la faute vient-elle du manager ou du
manque de formation ou de pratique de
son groupe? Le directeur dcurie a-t-il
mal manag ses tapes ou bien sa
ressource (le pilote) ne la-t-elle pas
assez cout ?
Viaduc de Millau: exemple de
projet qui vise un changement
conomique et social durable
Ce projet 320 millions

deuros, construit en 3 ans, est


actuellement le pont le plus haut du
monde, un record que peut
galement enregistrer son ensemble
pile-pylne. Ce viaduc a permis de
dvelopper
les
activits
commerciales et industrielles de la
rgion Aveyronnaise et suscite des
vagues de tourisme. Sa construction
a galement veill lintrt de
nombreuses personnalits politiques.
Exemple 3: Projet qui vise un changement
conomique et social

Un projet qui choue parce quon ne


peut plus lui consacrer le budget
ncessaire peut-il tre le rsultat dune
mauvaise communication entre le
Manager de Projet et son quipe ou bien
sagit-il simplement de mauvais

management? Plus souvent quon ne


limagine, des projets se voient
abandonns comme une voiture arrte la
course pour plusieurs raisons : un
manque de budget (tout comme une
panne dessence) ou la soudaine inutilit
du projet, par exemple.
Que penser de la rponse de cet auditeur
selon lequel un projet implique un
groupe dactivits interdpendantes,
planifies et excutes selon une
certaine squence afin de crer un
produit unique ou un service dans un
dlai prcis, dans le but de raliser des
bnfices ?
Puis tour tour, jentends quun projet

est limit dans le temps ou encore quun


projet
ncessitera
toujours
un
financement. Puisque les images valent
parfois mieux quun long discours, voici
la photo quun auditeur propose afin
dillustrer le mot projet :

Exemple 4: Projet avec dure et budget

En rejoignant les autres auditeurs, il


ajoute ensuite quun projet est dot

dune dure, dun dbut et dune fin


dfinis, ainsi que dun budget.
Enfin, jai rappel que selon le
PMBOK le projet est un moyen utilis
pour raliser le plan stratgique dune
organisation.
Alors, laquelle de ces dfinitions est
correcte ? Les rponses de ces auditeurs
se rvlent en fait toutes exactes. Que
reste-il ds lors enseigner ? Avant de
se concentrer sur une vritable
dfinition, il convient daborder
quelques caractristiques de projets
importants quil est bon de garder en
mmoire. En effet, la connaissance de
ces spcificits aide la comprhension

de la dfinition et des sens dun projet,


et facilite ainsi son management.

Un projet est avant tout du


Business avec un retour sur
investissement (ROI) positif

En vrit, les projets sont avant


tout du Business, et non de la
technologie. Leur objectif fondamental

est lobtention dun rsultat dont le


Business pourra tre le bnficiaire : la
diminution de certains cots ou
laugmentation des revenus.
Certaines
compagnies
peroivent
uniquement les projets comme une
solution des problmes ponctuels,
tandis que dautres les considrent
comme le vritable levier de leurs
productivits. Quoi quil en soit,
lobjectif ultime est trs simple : faire
de largent ou en conomiser en
rduisant
certains
cots,
do
limportance de mesurer attentivement le
fruit de chaque euro investi dans le
projet. Cela sappelle le retour sur
investissement ou ROI (Return on
Investment). Le ROI est un concept

encore mal compris et mal utilis par les


organisations. Il sagit du lien entre le
management de projet et les objectifs du
Business, les projets reprsentant des
investissements financiers issus du
Business. Si un projet ne gnre pas de
ROI, il ne doit tout simplement pas voir
le jour, puisquil est lanc dans le but de
rcolter de largent ou den conomiser.
Cela explique que tout projet require un
calcul du ROI, ce que certaines
organisations-dont on se demande si
elles devraient se rclamer but
lucratif- tendent oublier, continuant
gaspiller de largent sur des projets qui
ne leur rapportent pas le moindre
centime.

Figure 4: Retour sur Investissement (ROI)

Un projet doit toujours rpondre aux


objectifs stratgiques du Business dans
une
organisation.
Or,
qui
dit
Business dit aussi profit . Le ROI
est loutil qui mesure la performance
dun projet et chaque organisation se
doit de savoir au bout de combien de
temps elle commencera tirer des
bnfices de celui quelle planifie de
lancer. Tout dabord, il sagit dinvestir
de largent pour entreprendre le projet
en question, avant de dterminer le dlai
de rcupration de cette somme. Pass
ce seuil de rentabilit, lorganisation
commencera rcolter le fruit de son
investissement (voir Figure 1: Retour

sur Investissement). Cependant, si un


projet ne peut accder son seuil de
rentabilit que pass quatre ou cinq ans,
ou pire, sil na aucune chance de
latteindre, mieux vaut ne pas le mettre
en marche. Demandez toujours le
rsultat du calcul du seuil de rentabilit
ceux qui vous proposent la
responsabilit dun projet afin de
dterminer sil est vou lchec, car
autant travailler sur un projet qui
rapporte. En effet, les organisations
comparent les projets via leurs ROI et si
le vtre est ngatif, cela risque fort de
vous dvaloriser leurs yeux, ce qui est
ngatif pour le dveloppement de votre
carrire.

ROI positif du projet 1


Dollar 1 pixel: Tout le
monde gardera lesprit le projet
dAlex Tew. 21 ans, il lana son
site Internet en esprant collecter
suffisamment dargent pour financer
ses tudes, refusant d'entrer dans la
vie professionnelle cribl de lourdes
dettes. Alex Tew investit donc un
montant dans son projet et gnra
des revenus dune manire simple :
en vendant chaque pixel de sa page
daccueil au prix dun dollar tout
compagnie dsireuse dy apposer
son logo. En quelque mois, il mesura
le succs de son projet par un ROI
estim un million de dollars US :
son pari tait remport. Pour
information, Amazon (fond en
1994) a seulement commenc

dgager du profit en 2001, tandis


que Ryanair (cr en 1985) a peru
ses premiers bnfices en 1995. Si
pour certains le ROI est immdiat,
pour dautres il requiert donc
beaucoup de patience. Pour preuve,
le stade de Wembley (projet 800
Millions) ou encore le Millenium
dme Londres (projet 43
Millions) sont des projets dont le
ROI est discut au quotidien dans les
journaux anglais. Mais cela ne
signifie aucunement quil faille
sentter. Car, comme le disait si
bien Einstein, la folie, cest de
continuer faire la mme chose et
attendre des rsultats diffrents.
Exemple 5: ROI positif

Il est dailleurs de notorit publique

que
les
entreprises
considrent
davantage les managers de projet qui
elles doivent la russite des projets qui
rapportent le plus dargent. On a
tendance confier les responsabilits
ceux qui ont fait dun projet qui rapporte
lentreprise un succs. De mme, leur
mmoire devient soudainement trs
courte lorsquil sagit de se rappeler
ceux qui ne leur ont rien rapport, ou
pire, ceux qui ont rat leurs projets,
alors perus comme une source de
dpenses et de gaspillage. Vous voulez
un bon conseil ? Rendez-vous dans une
organisation o lon saura vous
apprcier votre valeur et o lon
ninsultera pas votre intelligence en
vous confiant des projets qui ne

rapportent rien ou qui sont vous


lchec.
Ton destin dpendra de ta rputation.
Dans toute organisation, le Manager de
Projet qui gagne a toujours raison et on
lentoure de mille soins, celui ou celle
qui perd a toujours tort et se retrouve
vite lch(e). On peut se retrouver trs
rapidement tre le mouton noir au milieu
du troupeau blanc.
Chaque fois que vous voyez une
entreprise qui russit,
dites-vous que c'est parce qu'un jour
quelqu'un a pris une dcision
courageuse
Anonyme

Quest-ce quun projet

russi?
Un chec survient lorsque lon n'arrive
pas ses objectifs. Si on considre tout
dsir que lon parvient satisfaire
comme tant un succs, alors on peut
qualifier tout projet dont les buts sont
atteints de succs . Si le cas survient,
il convient en tout cas den tirer de la
satisfaction et de savourer le moment.
Or, jai constat que peu dquipes
clbrent leurs victoires. Cest un tort,
mais ce nest pas le sujet pour linstant,
la question tant plutt la suivante :
comment dfinir un projet russi ? Sur
un plan personnel, on peut se dire que le
projet est une russite parce quon na
pas t licenci, ou que cela na pas fait
la Une des journaux, ou encore que

personne nen parle. Cela vrifie alors


ladage : pas de nouvelles, bonne
nouvelle. On peut tre anim dun
sentiment de fiert et de satisfaction
face au devoir accompli en livrant
les objectifs du projet. On peut se
rjouir de la collaboration russie o le
travail dquipe a march. On peut
galement se rjouir que chacun des
membres de lquipe projet ait pris sa
responsabilit dans lintrt du collectif.
Et ce sont autant de succs personnels.
Mais dun point de vue organisationnel,
le succs dun projet peut tre mesur de
diffrentes faons.

Succs mesur partir de la


valeur cre pour le Business

Peut-on considrer un projet


livr dans les dlais et dans les budgets
impartis comme un succs ? On peut
certes fliciter le Manager de Projet
pour son travail, mais que faire si le
projet livr nest plus utile? Sil ne
fournit plus la valeur espre par le
Business, pour laquelle il a t lanc ?
notre poque, tout change une
vitesse fulgurante, et une valeur attendue
lors du lancement de projet peut
rapidement ne plus tre lordre du
jour. Cest alors que, mme si le
Manager de Projet a correctement
travaill et livr des rsultats
correspondants aux dlais et au budget,
le projet entier est jeter. De plus, qui
dit gaspillage dit aussi chec .

Jeff Berman, dans son ouvrage


Maximizing Business Value, dfinit le
succs comme suit:

La valeur cre pour le Business par le


projet correspond lun des objectifs
stratgiques du Business. Sil nest pas
atteint, la valeur espre par le Business
quivaut zro, et il en est alors de
mme pour le projet, aussi excellent et
respectueux des dlais et des budgets
quait pu se montrer le Manager de
Projet.
Le ROI est lun des outils qui mesure la
valeur cre par le projet pour le

Business. Il calcule donc galement le


succs du projet en fonction de
laugmentation des revenus du Business
ou encore de la baisse des cots. Un
projet livr au-del des dlais et des
budgets impartis peut donc encore tre
considr comme un succs si son ROI
peut toujours tre positif et apporter la
valeur espre par le Business.
Galileo : Un projet 3,4 milliards
deuros accusant un retard de
cinq ans par rapport au calendrier
initial peut il encore livrer de la
valeur ?
Galileo, dont le lancement
des
deux
premiers
satellites est prvu en avril 2011 (sil
nest pas nouveau postpos), peut

toujours livrer la valeur pour laquelle


il a t lanc. Ce projet, futur
systme europen de localisation par
satellite, a t conu pour
concurrencer le GPS amricain. Il
garantira l'autonomie de l'Union
Europenne vis--vis des USA dans
de domaines stratgiques tels que les
applications militaires.
Exemple 6: Projet avec retard et au-del du
budget pouvant rencontrer un ROI positif

Le ROI se mesure une fois le projet


livr, mais se dfinit bien avant son
lancement, durant sa phase de slection.
Or, certaines organisations entreprennent
des projets au petit bonheur la
chance , sans dmontrer en amont la

valeur pour le Business au moyen dun


calcul du ROI et dun Business Case
solide.
Ces
entreprises
perdent
beaucoup dargent car elles ne peuvent
plus recouvrer ce qui a t investi.
La valeur cre pour le Business est
donc la garantie de succs du projet et
doit en reprsenter le but ultime. Jai
ctoy normment dentreprises qui
sabraient le champagne ds la signature
du contrat dun projet de quelques
millions, tandis quelles navaient pas
encore valu en interne et de faon
approfondie,
que
ce
soit par
lintermdiaire dun Business Case ou
dun calcul de ROI, si le projet pouvait
livrer des bnfices et partir de quel

moment. Lorsquelles se rendaient


compte du cot de ralisation rel du
projet, elles en venaient toujours se
demander pourquoi elles lavaient lanc.
En effet, au fur et mesure de sa
ralisation, le projet ne se rvlait
ralisable quaccompagn de cots
exorbitants, tandis que le retour sur
investissement approchait le zro. Mais
le pire dans cette histoire, est que dans
100% des cas, ces compagnies
senttaient toujours raliser le projet,
soucieuses de ne pas perdre la face. De
plus, puisque personne ne prenait la
responsabilit de stopper net laventure,
le gaspillage continuait. Ainsi, chaque
organisation devrait mettre en place un
mcanisme capable darrter tout projet

qui ne livre plus la valeur attendue, sil


ne respecte plus les objectifs
stratgiques du Business.
Le groupe Standish, dans son Chaos
Manifesto 2009, recommande pour tout
projet reprsentant un grand risque la
mise en place dun Kill Switch : un
interrupteur capable de dclarer le
projet en mode fin de vie ou
mort . En effet, Standish estime quon
devrait prdterminer pour chaque
projet un stade partir duquel il nest
plus raisonnable dy engager des
investissements. Cet interrupteur serait
alors activ ds que les jalons ou les
objectifs du Business ne seraient plus
rencontrs, afin dempcher le projet de

continuer sa marche vers une mort


certaine. La dcision darrt serait alors
irrvocable. Dailleurs, un Manager de
Projet devrait avoir le courage de
conseiller la mise mort de son projet si
celui-ci ne rpond plus aux objectifs
stratgiques du Business, ou du moins de
donner son opinion tous les dcideurs
de lorganisation, comme par exemple
au comit de pilotage (steering
committee). Puisquon vous a confi les
clefs du camion, ne labandonnez pas en
route, mais conduisez-le destination et
parquez-le correctement, que ce soit
vers la tombe ou vers la vie. A ce
propos, avez-vous regard le nombre de
projets qui figurent au cimetire de votre
compagnie ? Sil est lev, cela signifie

que votre organisation est dote dune


culture de management de projet.
En effet, une organisation qui sait tuer
les projets qui ne rapportent plus est
plus mature.
Chaque fois que vous voyez une
entreprise qui choue,
dites-vous que c'est parce qu'un jour
quelqu'un n'a pas pris une dcision
courageuse
Anonyme

Succs mesur partir de la


satisfaction du client
Les groupes de personnes qui
reoivent ou qui vont tre amens
utiliser le rsultat, le service ou le

produit livr par un projet sont les


clients. Ils sont dune grande
importance, puisque la russite dun
projet se mesure galement laune de
leur satisfaction. Il est donc crucial de
manager correctement leurs attentes en
termes de cots, de temps, de qualit ou
de fonctionnalit. La dception est la
diffrence ngative entre attentes et
ralit, et la satisfaction est la diffrence
positive entre les attentes et la ralit :
Si attentes ralit < 0, alors
dception des utilisateurs, le
projet na pas livr ses promesses
Si attentes ralit = 0, alors,
satisfaction des utilisateurs, le
projet a livr exactement ses
promesses

Si attentes ralit > 0, alors,


satisfaction et excitation des
utilisateurs, le projet a t livr
au-del de ses promesses
Dans le monde comptitif
daujourdhui, le triomphe des projets
est la cl du succs dune organisation.
Une entreprise sachant livrer des projets
qui satisfont ses clients se porte trs
bien et dgage une grande part de
march.
Projet iPad dAPPLE - Projet
succs
avec
une
grande
satisfaction du client
Lobjectif du projet de
lentreprise de Steve Job
tait de produire une tablette

lectronique oriente vers


les
mdias tels que les livres, les
journaux, les magazines, les films, la
musique et les jeux ; mais galement
vers l'Internet et l'accs au courrier
lectronique. Le projet a remport
un franc succs auprs des clients
puisquun million d'iPad a t vendu
seulement en lespace mois.
Exemple 7: projet satisfaction du client

En revanche, une organisation qui ne


sait pas livrer des projets de bonne
qualit ni dans les dlais, ni dans les
budgets allous, risque de mcontenter
le client. Or, ladage veut quun acheteur
du racontera son exprience dix
personnes, tandis que le chaland satisfait
nen fera cho qu trois individus. Lors

de chaque livraison dun projet, limage


de lorganisation est donc rapidement
mise en pril. Un client satisfait reste
fidle, au contraire dun client insatisfait
qui risque daller voir ailleurs si le
ravissement de ses attentes ne sy trouve
pas. Or, les enjeux conomique et
financier tirs de la satisfaction ou de
linsatisfaction
des
clients
sont
considrables : dans le premier cas (un
projet satisfaction positive), le
business continue avec lacqureur.
Dans lautre cas (un projet satisfaction
ngative), dans le meilleur des
scnarios, lorganisation devra engager
des cots supplmentaires pour pallier
la dception du client. Ces cots
supplmentaires comprennent les cots

des retours, du retravail, des remises et


des remplacements de matriel.
Souvenez-vous de Toyota, oblig de
rapatrier des millions de vhicules afin
de les rparer. Dans le pire des cas,
lorganisation risque carrment de
perdre le client, ce qui reprsente un
dgt financier la valeur des contrats
actuels, proches ou futurs ds lors
compromis. Lorganisation se verra
subsquemment
dans
lobligation
dengager des dpenses supplmentaires
en temps et en argent, afin de compenser
la perte du client et de dbusquer
dautres acheteurs.
Ainsi, il est dans lintrt des
organisations de livrer des projets en

mesure de satisfaire le client. Pour ce


faire, il ne tient qu lentreprise de
mettre
en
place
les
bonnes
mthodologies permettant lamlioration
significative de la performance, en
mesurant tout type de processus la
lumire des attentes du chaland.
Introduction de Six Sigma chez
General Electric (GE)
pour
amliorer la satisfaction du
client
Le "Six Sigma" est une
mthode qui permet de
mesurer statiquement la performance
actuelle d'un produit ou d'un service
et de rechercher les solutions pour
renforcer la satisfaction de la
clientle. Jack Welsh, dans son livre

Winning, a class Six Sigma parmi


les quatre rvolutions
qui ont
chang GE galit avec celles des
services de l'e-business et de
l'internationalisation. Selon ldition
de Mars 2010 de Business Digest,
au cours des cinq premires annes
de sa mise en place, le Six Sigma a
permis GE dconomiser environ
cinq milliards de dollars. Le concept
de Six Sigma est devenu un mythe
par la grce du lgendaire patron de
General Electric : Jack Welch.
Exemple 8: Mthodologie pour amliorer la
satisfaction du client

Un projet avec un bon impact


conomique, social ou
environnemental

Limpact du projet est souvent plus long


que sa dure de ralisation. Un projet
rencontre un succs lorsquil obtient un
impact
social,
conomique
ou
environnemental. En somme, un projet
succs
apporte
toujours
une
amlioration, un changement bnfique.
Autrement, il ne doit pas exister.
Projet avec un impact social,
conomique ou environnemental
Microcrdit
au
Bengladesh : Le projet
Grameen de Muhammad Yunus,
surnomm le banquier des
pauvres , tait doffrir aux plus
dmunis un accs des capitaux, en
proposant un micro-crdit. Cela eut

un impact immdiat sur les plans


social et conomique, dabord au
Bengladesh, ensuite dans le monde
entier, ce qui a dailleurs valut
Yunus de dcrocher le prix Nobel
dconomie.
Les projets intgrs du Sixime
Programme
Cadre
de
la
Commission Europenne : Ces
projets ont pour objectif de favoriser
la comptitivit europenne et
daider la rsolution de problmes
socitaux majeurs. Par exemple, le
projet AMMA, dont le but tait
damliorer notre comprhension de
la mousson dAfrique de louest et
de ses consquences sur les
environnements physique, chimique
et biologique lchelle rgionale et

mondiale, a eu un impact socioconomique et sur la sant en


Afrique de lOuest.
Exemple 9: Projet succs avec un impact
social, conomique ou environnemental

Pyramide du succs dun projet


cinq niveaux
Lors du congrs de PMI Milan en
2010, sest tenu un workshop concernant
les outils et techniques utiles pour
manager un projet. Jy suis entr en
grande discussion avec Gary R.
Heerkens sur la mesure du succs dun
projet au sein dune organisation. Pour
lillustrer, Gary tablit une pyramide
cinq niveaux, comme le fait Maslow
avec les besoins.

Figure 5: Pyramide de succs d'un projet

Niveau 1 : On sintresse la
performance dun projet : est-il livr
dans les temps ? Entre-t-il dans les
budgets impartis ? Les qualits et
fonctionnalits attendues ont-elles t
respectes ?

Niveau 2 : On sintresse
lefficience du projet, la manire
dont il a t manag. Lart et la
science du Manager de Projet sont
directement valus ce niveau.
Niveau 3 : On tente de dterminer
lefficacit du projet : a-t-il atteint
ses objectifs fonctionnels ? Le
problme pour lequel il a t lanc
est-il rsolu ? Si les utilisateurs
finaux du projet dplorent le rsultat,
lefficacit est faible. En revanche, si
leurs feedbacks sont bons, les
fonctionnalits attendues ont t
correctement livres.

Niveau 4 : On observe limpact du


projet (ROI) : a-t-il atteint les
objectifs stratgiques du Business ?
Peut-il toujours livrer les valeurs
espres ?
Niveau 5 : On vise lamlioration
de lorganisation : tout projet amne
une amlioration des processus
dans une entreprise. Par exemple,
lquipe en charge du projet a-t-elle
document les leons inculques?
Je dtaillerai les trois premiers
niveaux dans les paragraphes venir,
puisquils figurent au cur de cet
ouvrage. Le niveau 4 vient dtre dfini
en dtails dans les paragraphes

prcdents. Parlons alors du niveau 5.


On peut aisment rencontrer des
organisations qui napprennent ni de
leurs erreurs, ni de leurs succs. Or, une
entreprise qui est continuellement en
train de sinstruire et damliorer ses
processus et procdures, est une
organisation
qui
accorde
de
limportance au succs.

Template pour capturer les le


sur un projet
Ce qui a Ce qui na Re
fonctionn pas
fonctionn
Planification du
projet
Contrle
et
suivi du projet

Acquisition et
utilisation des
ressources
Management
de
lquipe
projet
Communication
Management
des risques
Management
du contrle des
changements
Management
des problmes
(issues)
Formation
Management
des vendeurs et
des contrats

Dfinition des
exigences
Quelles sont les trois leons-cls qui peuve
123Selon vous, quels sont les trois domai
ncessitant rellement une amlioration ?
proposez-vous ?
123Selon vous, quels sont les trois aspects q
de ce projet ?
123Dans lensemble, le projet a-t-il rempli
Gnre-t-il dj des bnfices anticips ?
-

Le scope du projet a-t-il t correctemen


spcifications ont-elles t respectes?
Avez-vous quelque chose ajouter ?
Exemple 10: Template pour capturer les leons
apprises sur un projet

Et pour quun projet aboutisse


rellement une victoire et quon en
rcolte vraiment du profit, il est
ncessaire den tirer des leons via un
feedback. Cependant, de nos jours, les
entreprises se concentrent le plus vite
possible sur le prochain projet, sans
prendre le temps dapprendre grce aux
erreurs du pass.

Dans les facteurs environnementaux de


toute entreprise, on devrait donc trouver
une base de donnes qui contienne
lhistorique des projets et surtout, un
document nomm leons tires du
projet qui vient dtre livr . Ainsi,
chaque fin de projet, le Manager de
Projet constituerait ce document. Pour ce
faire, il disposerait de trois solutions :
soit une runion de tous les acteurs
concerns,
soit
une
interview
individuelle de chacune des parties
prenantes, y compris les membres de
lquipe projet, soit la distribution dun
template.
Cependant, dans ce dernier cas, le

Manager de Projet devrait rendre


compte des succs et checs du projet,
ainsi que des amliorations apporter
dans le futur. Ce genre de document est
utile toute organisation qui souhaite
samliorer. Chaque Manager de Projet
sur le point de dbuter un projet aurait
alors fouiller dans cette base de
donnes historique afin de sen inspirer
et dviter ainsi de commettre les mmes
erreurs que prcdemment.

Statistiques sur les succs des


projets de 2000 2009
Puisque les faits sont souvent plus
loquents que les mots, observons les
statistiques effectues par le Groupe
Standish International sur les taux de

succs des projets IT de 2000 2009


(Figure 6: Taux de succs des projets
IT). Celles-ci dmontrent que les projets
considrs comme des succs ne
dpassent mme pas les 35% chaque
anne, de 2000 2009. Dans le contexte
qui nous occupe, un projet est dfini
succs sil a t livr dans les dlais
et quil ne dpasse pas les budgets
impartis avec les caractristiques
requises.
Le fait que je viens dobserver parle de
lui-mme : les organisations ncessitent
davantage de culture de management de
projet.

Figure 6: Taux de succs des projets IT


(Extrait du "The Standish Group, Chaos
Summary Report 2009)

Dans son rapport, le Groupe Standish


International explique galement que la

probabilit
de
russite
diminue
considrablement mesure que la taille
du projet augmente. Plus spcifiquement,
61% des projets qui ont cot moins de
$ 750,000 se sont vus couronns de
succs, tandis que seulement 2% de ceux
dont le cot dpassait $ 10 millions ont
t une victoire.
Ainsi, chaque organisation aurait tout
intrt classer ses projets par tailles et
dfinir une mthodologie de
management de projet adquate en
fonction de ce critre.

Taille de
Projet
Succs
Plus de 10M$
0%
6M$ - 10M$
6%
3M$ - 6M$
13%
750k$ - 3M$
19%
<750k$
62%

Discutable
11%
20%
36%
18%
15%

Ech

Tableau 1: Taux de succs des projets IT par


taille
(Source: Chaos Summary Report 2009 du
Standish Group)

Si les projets peuvent tre


classifis par tailles,
comment dterminer cellesci?
On dit souvent que la taille nest
pas importante. Mais comme nous
venons de nous en apercevoir (Tableau
1: Taux de succs des projets IT par
taille), plus la taille du projet est grande,
plus il y a de risques quil choue. La
complexit des projets ne peut que crer
une confusion et des surcots que nous
essayons pourtant tous dviter. Une
entreprise peut avoir une plthore de
projets, des petits comme des
mgaprojets, en passant par des projets

de taille moyenne. Mais dtermine-t-elle


une approche spcifique pour le
management de chaque projet ou en
possde-t-elle des diffrentes, quelle
choisit dappliquer en fonction de la
taille ? Encore faut-il savoir classifier
ses projets Dans votre organisation,
comment les groupe-t-on? En fonction
des cots investis ? Du nombre de
ressources utilises? Du dlai imparti ?
La taille de chaque projet peut tre
base sur sa complexit, son importance
politique et stratgique, son cot total, la
taille et le niveau de lquipe projet, le
degr de changement que le projet peut
crer, etc.
Chaque organisation doit

tablir une dfinition de la taille.


Lentreprise qui dispose dj dune
culture de management de projet
possde sa propre faon de classifier les
typologies de projets et la mthodologie
de management de projet en fonction de
sa taille. Je vous laccorde, la
construction du plus haut gratte-ciel au
monde (le Burj Dubai) est un
mgaprojet de huit annes qui a
ncessit un budget de 4,1 milliards de
dollars amricains et le travail de 12
000 ouvriers.
En tous cas, si vous connaissez la taille
de votre projet, vous pourrez dterminer
les bons processus utiliser afin de le
raliser avec succs. On a beau inventer
et dcouper les critres de slection et

essayer de les objectiver au maximum, il


arrive ncessairement un point o il faut
jouer arbitraire et dterminer si ce
projet est petit, grand, large ou extra
large. Vous trouverez ci-dessous une
tentative de dfinition de la taille des
projets. Cependant, je rappelle quil est
indispensable de se donner des balises
personnalises selon l'organisation si
lon veut manager les projets
proprement et les raliser avec succs.
La taille du projet donne une indication
sur le type de management de projet
adopter.

Typologie de projet par le


budget
Rien nempche une entreprise
de
classifier ses projets par budgets, et de
dfinir un guide de management de
projet pour chaque taille de projet,
comme le montre lexemple ci-dessous.

Exemple de typologie de
Catgories

Risque

Budget

Extrmement
Large (XL)

Large (L)

lev

lev

Suprieur

10M

Entre
3M
et

10M

Medium (M)

Medium

Entre
500K
et
3M

Petit (S)

Faible

Infrieur

500K

Exemple 11: Typologie de projet classifi par


budget

Linconvnient de ce type dapproche est


que la taille ne dtermine pas
limportance politique ou stratgique du
projet. Si cela se trouve, un projet de

20k peut tre stratgique pour le


Business et sa ralisation peut ncessiter
les meilleures ressources, quitte les
faire sortir dun mgaprojet le temps de
raliser le petit projet importance
capitale pour le Business.
Comit de pilotage pour un projet
Large ou Extra Large
Dans lexemple ci-dessus, toute
organisation concerne par la russite de
ses projets met en place un comit de
pilotage (steering committee) lorsquil
sagit dun projet de taille large ou extra
large.
Certaines
organisations
abandonnent trop souvent le Manager de
Projet son sort, ce qui favorise
lchec. Pour quun projet (et surtout un
grand) connaisse le succs, lappui dun

comit est ncessaire.


Afin dobtenir des rsultats positifs, il
faut dresser et dfinir trs tt les points
suivants :
Les membres du comit de
pilotage : Qui doit faire partie du
comit ?
Les rles et responsabilits:
Quels
sont
les
rles
et
responsabilits de chaque membre du
comit et le rle de lquipe projet ?
Il faut tablir proprement une
structure de gouvernance du projet.
Sassurer que les rles et
responsabilits ainsi que la structure
de gouvernance sont correctement
assimils par les membres du comit
de pilotage et de lquipe projet. On

ne veut pas dun micro-management


ni dune implication trop passive du
comit de pilotage, mais bien dun
support constant, mme quand il
sagit dimplmenter des dcisions
impopulaires. On a ici besoin dun
comit qui discute en toute libert et
sans arrire-pense, les bonnes
comme les mauvaises nouvelles.
Processus : Comment ce comit de
pilotage devrait-il fonctionner ? (voir
exemple ci-dessous)
Management du projet : Quels
mthodologie et processus doit-on
mettre en uvre pour raliser le
projet ?
Exemple de processus pour Comit

de Pilotage (CP) pour un


projet large (L) ou Extra
Large (XL)
Pilotage et Communication
Quelle
information sera
Exigences du
passe
business?
lquipe projet?
De quelle
Rapport
information le
hebdomadaire?
comit a-t-il
Dbriefing en facebesoin pour faire
-face?
proprement du
Contenu?
pilotage?
Comment le
Runion rgulire
comit de
avec les parties
pilotage et le
prenantes
sponsor vont-il
(stakeholders) cls?
communiquer

entre eux et
avec les parties
prenantes
(stakeholders)?
Quelles
informations
doivent tre
communiques
vers les parties
prenantes du
Business et les
clients externes?
Runion

Frquence des
runions

Copie des rapports


de runion du comit
de pilotage vers les
parties prenantes?

Dcision du CP?
tat du
projet rgulirement?
chanciers
(schedule)?

Mensuelle,
hebdomadaire?
Quel jour?
Mettre une srie
dans le calendrier de
chaque personne et

lavance?
Le Manager de
Qui facilitera
Projet? Le directeur
les runions?
de programme? Le
sponsor? Le client?
En gnral, on ne
Qui prendra
trouve personne ici.
les notes et fera
Choisir quelquun que
les compteslon veut former au
rendus?
management.
La mme personne
Qui va
quen haut. Le
manager le
Manager de Projet
fichier log
peut le faire mais on
daction et en
limagine dj
faire le suivi?
dbord par le projet.
Prise de dcision
Quel sera le
Vote?
processus de

prise de
dcision?
Qui peut
participer la
prise de
dcision?
Quels types
de dcisions
peut prendre le
CP?
Quels types
de dcisions
peuvent prendre
les membres de
lquipe projet?
Quels types
de dcisions

Consensus?
Ordre den-haut?
Quels membres du
CP?
Quelles parties
prenantes?
Le Manager de
Projet?
Activation du Kill
Switch ?

peut prendre le
Manager de
Projet?
Escalade
Comment les
problmes vontil tre escalads
pour
la
rsolution
de
lquipe projet
vers le comit
de pilotage?
Quels
problmes
le
Manager
de
Projet
peut-il
rsoudre
et
quand
est-il
autoris le
faire ? Quels

Seulement durant
les runions du CP?
De faon
hebdomadaire par le
Manager de Projet?
A chaque fois quil
y a escalade par le
Manager de Projet?

sont
les
problmes dans
lesquels le CP
doit
tre
impliqu?
Rsolution des conflits
Comment les
disputes et les
conflits doiventils tre rsolus ?

Dcision du
sponsor?
Consensus du CP?
Dcision
individuelle?

Exemple 12: Processus de fonctionnement du


Comit de Pilotage

Typologie de projet par leffort


Certaines compagnies dterminent la
typologie de projet en fonction de
leffort fournir en termes de jourshommes, comme suit :

Typologie de projet par


lEffort
Catgories
Effort (jour-personne
Maintenance
Infrieur 50
Petit
Entre 50 et 500
Moyen
Entre 500 et 3000
Large
Entre 3000 et 20 0
Extrmement
Suprieur 20 00
Large
Exemple 13: Typologie de projet classifi par
l'effort

On rappelle pour les novices et pour


ceux qui prtendent connatre la formule
sur le calcul de leffort.

A savoir quun effort gal 60 peut


signifier:
1. Quil faut 1 jour 60 personnes pour
raliser le projet.
2. Quil faut 60 jours 1 personne pour
raliser le projet.
3. Quil faut 15 jours 4 personnes
pour raliser le projet.
4. Quil faut 5 jours 12 personnes
pour raliser le projet.
5. Etc. (si vous ne comprenez toujours
pas, peut tre le management de
projet nest-il pas fait pour vous.
Avez-vous dj pens essayer le
commercial ?)

Neuf femmes ne pourront faire un


enfant en un mois.
Proverbe chinois
Dans ce cas, le Manager de Projet dose
en fonction de leffort la mthodologie
privilgier pour un projet ou un autre.
Nous verrons dans la section
management de projet quil ne faut
jamais tomber dans le pige du boss qui
insiste pour que vous ralisiez un projet
en un minimum de temps. Cela revient
mettre le maximum de ressources sur
votre projet, ce qui peut tre un
problme. Cependant, il convient de
garder lesprit que sil faut toujours
neuf mois une femme pour faire un
enfant, Il est impossible pour neuf

femmes de mettre au monde un bb en


un mois. Il faut galement tenir compte
de la loi de Brooks selon laquelle
ajouter des ressources sur un projet en
retard accroit encore son ajournement.

Loi de Frederick Bro


un projet en retard s
ce retard. En effet, le p
au nouveau systme
ngligeable que la prod
en question ne peut co
besoin de formation. D
de de communications.
Loi 1: Frederick Brooks sur les ressources

Typologie par heure et par


revenu

Pour certaines entreprises, un projet


1M constitue une routine, tandis que
pour dautres, il peut sagir dun
mgaprojet. Nous avons dj abord le
fait que chaque organisation devait
dfinir la taille de ses projets en
fonction de ses pratiques. Jolyon
Hallows, dans son livre The Project
Management Office Toolkit , affirme
quun projet qui compte le plus dheures
(effort) peut ne pas tre celui qui dtient
le plus petit revenu. Il conseille alors la
classification de la taille de projet soit
par les revenus soit par le nombre
dheures (Exemple 14: Typologie de
projet classifi par nombre d'heures et
de revenus

Typologie de projet par


nombre dheures et de
revenus
Quel est le plus petit projet
1
entrepris ?
Petite
2
Moyenne
3
Large
4
Quel est le plus grand projet
5
entrepris ?
Exemple 14: Typologie de projet classifi par
nombre d'heures et de revenus

Selon lui, il faut galement fouiller dans


les facteurs environnementaux de

lorganisation, et particulirement dans


la base de donnes qui contient
lhistorique des projets. Une fois ceci
fait, entrez dans le tableau ci-dessus,
dans la range n 1, le plus petit nombre
dheures passes sur un projet (par
exemple Heure Min= 100) ralis par
votre organisation. Ensuite, faites de
mme pour le revenu, et insrez dans le
tableau, dans la range n 1, le plus petit
revenu que votre organisation ait reu
dun projet (par exemple Revenu Min =
10k). Ces valeurs peuvent cependant ne
pas tre issues du mme projet.
Maintenant, faites de mme pour le plus
grand nombre dheures passes sur un
projet (par exemple : Heure Max=
12.000), et le plus grand revenu jamais

gnr par votre organisation (par


exemple Revenu Max= 2M).
Enfin, pour construire votre abaque,
vous devrez appliquer la formule
suivante :
Heure Petite = (Heure Max
Heure Min) /4 + Heure Min = 3075
Heure Moyenne = (Heure Max
Heure Min) /4 + Heure Petite = 6050
Heure Large = (Heure Max
Heure Min) /4 + Heure Moyenne =
9250
Il suffit alors de faire de
revenus en arrondissant.
construire votre abaque
Typologie de projet

mme pour les


Vous venez de
(Exemple 14:
classifi par

nombre d'heures et de revenus


Donc, si vous tes amen grer un
projet de 7000 heures qui produira 1.7M
, si lon se rfre labaque, votre
projet est de classe moyenne en nombre
dheures et de classe large en termes de
revenus.
Encore une fois, la classification des
projets, que ce soit par budget, par
revenu ou par effort, revient
lorganisation, et la mthodologie
utiliser pour manager le projet doit se
faire en fonction de la taille de celui-ci.
Nous tudierons les mthodologies dans
la prochaine section.

Le projet et la triple, voire la


quadruple contrainte
Tout le monde a certainement dj
entendu parler des triples contraintes
comme illustration de linterdpendance
des variables dun projet. Ces dernires
varient dune entreprise lautre :
certaines
organisations
accordent
davantage dimportance lquilibre
entre les variables de cot,
les
ressources et le dlai, tandis que
dautres sintressent plus lquilibre
entre les variables de cot, le scope et
le dlai. Enfin, certaines entreprises
sattardent sur lquilibre entre les
variables de cot, le temps et la qualit.

Toujours est-il que le dlai figurera


inlassablement dans ces contraintes, car
il est lennemi de tout projet, ainsi que
les cots, puisque largent est la racine
de tous les maux, surtout quand il sagit
de projets.

Figure 7: Triple Contrainte

Mais quelles que soient les variables


prises en compte dans la triple
contrainte, lide (toujours la mme) est
la suivante : les modifications apportes

lune des variables se feront aux


dtriments des autres et
auront
obligatoirement des consquences sur
elles.

Scope du projet (c
travail effectuer po
rsultat, prsentant
spcifies. (PMBoK
Scope : Somme de
fournir sous forme de
Dfinition 1: Scope ou Scope d'un projet

Modification du dlai : Sur un


projet donn, si on dcide de rduire
le dlai de livraison du projet tout en
maintenant le scope et la qualit
convenus, alors il convient dajouter
plus de ressources et donc par

consquent, davantage de budget.


Autrement, si lon veut dpenser
moins dargent, ou en tout cas ne pas
en dpenser plus, il faut alors
accepter de rduire le scope et la
qualit dfinis au pralable.
Modification du budget : Si lon
veut rduire le cot dun projet
donn tout en maintenant le scope et
la qualit convenus, il faut alors
augmenter le dlai de livraison du
projet. Sinon, si on cherche rduire
les cots tout en faisant preuve
dimpatience et en conservant le
mme dlai, voire en le rduisant, la
solution se trouve dans la rduction
des attentes sur le scope et la qualit

convenus.
Modification du scope : Un
changement de scope du projet
entraine
inluctablement
une
modification du cot et des dlais du
projet. Redfinir le scope revient
toujours modifier le cot et le
dlai. Lun des facteurs dchec des
projets est le changement de scope
non contrl (scope creep). Le
Manager de Projet doit instituer un
processus de management intgr du
changement de scope qui permettra
de dlimiter correctement les
frontires du projet : la dpendance,
ce qui ne figure pas dans le scope,
les contraintes, les hypothses. Il faut

promouvoir la culture du management


du changement de scope. Nous
aborderons dans la section 3 le
management intgr du changement
de scope.

Scope creep (Drive


de caractristiques
projet) sans tenir co
cots et les ressourc
(PMBoK)
Dfinition 2: Scope Creep ou Drive du scope

Gary R. Heerkens est lauteur de


plusieurs livres sur le management de
projet. Jai eu loccasion de le croiser
dans un workshop sur les outils,
templates ettechniques lors du congrs

de PMI en Europe en 2010. Selon lui, la


dimension de la triple contrainte nest
pas suffisante et il convient den ajouter
une quatrime. Ainsi, on aurait :
1. Cots : Le projet a-t-il respect les
cots initiaux ?
2. Temps : Le projet a-t-il respect le
temps imparti sa ralisation ?
3. Fonctionnalit : Le projet a-t-il livr
toutes les fonctionnalits attendues ?
4. Qualit : Le projet ne souffre-t-il
pas de dfauts ou de dfaillances
particulires ?

Figure 8: Quadruple Contrainte

Il mentionne galement quil existerait


une zone dchange o lon troque
souvent la qualit ou la fonctionnalit au
dtriment du temps et des cots. Ainsi,
sur un projet donn, plus on rduit les
ressources (temps, cots), plus on troque
sur le scope (fonctionnalit, qualit). Un
exemple classique est lentreprise qui
rogne sur les cots des tests quelle
organise partiellement, avec pour
consquence directe une absence de
contrle
de
la
qualit
des
fonctionnalits. Certaines organisations
se passent carrment de tests et livrent
un projet de trs mauvaise qualit. Selon
vous, laquelle de ces contraintes Toyota

a bien pu troquer dans cette situation o


le constructeur automobile japonais a d
rappeler plus de dix millions de
vhicules dans le monde depuis
l'automne 2010, dont la grande majorit
aux Etats-Unis, pour cause de diffrents
problmes, essentiellement le blocage
des pdales d'acclration en position
enfonce ou dans des tapis de sol ?
En priode de crise, les managers de
projets se trouvent face un budget plus
serr, draconien, et des deadlines plus
rigoureuses, trs strictes. Cela ne devrait
pourtant pas tre le cas, et surtout
concernant la drive du scope (scope
creep). Sachez donc dire non lorsquon
vous demande de livrer un projet

infaisable ni dans les dlais ni dans les


cots impartis. On a dj vu que troquer
certaines fonctionnalits ou la qualit
afin de rduire les cots noffre pas un
produit, un rsultat ou un service fini
mais bien quelconque. Sachez partir,
surtout si on vous demande de sacrifier
la qualit, car il ny a rien de plus
honteux et de pire que de livrer un projet
de pitre valeur. De plus, les personnes
qui vous auront demand de le faire
risquent de vous reprocher ce manque de
qualit par la suite, mme si elles se
trouvent lorigine de la coupe du
budget et de la rduction du dlai de
livraison.

Objectifs S.M.A.R.T. des


projets
Lnonc des objectifs de projets est
lun des facteurs de russite dun projet.
Lchec est en effet invitable lorsque
les buts ne sont pas clairs. Si vous ne
savez pas o vous allez, vous risquez de
vous retrouver ailleurs sans le savoir.
Nous avons vu que les problmes mal
dfinis engendraient une infinit de
solutions. Afin dliminer tout facteur de
malentendu, et donc dchec du projet, il
est primordial de bien noncer ses
objectifs. Pour cela, la mthodologie
SMART est gnralement propose. Les
objectifs doivent donc tre :

Spcifiques : Le projet doit tendre


vers un objectif cibl.
Mesurables : On peut vrifier avec
le client que le produit rpond aux
spcifications demandes telles que
la taille, le poids, la puissance et la
capacit. Cest un indicateur de
succs du projet.
Atteignables et ambitieux : Il est
possible de raliser l'ouvrage avec la
technologie et les connaissances
disponibles ou accessibles ce jour,
mme sil est urgent d'innover.
Raisonnables et ralistes :
Lentreprise na pas promis la Lune.
Elle a la capacit de rpondre la
demande et le changement demand

est sa porte mme s'il s'agit d'un


dfi.
Temps (inscrit dans les temps) : La
date de remise du produit, et par
extension le dlai, sont respects.
Il est prfrable, voire conseill, de
formuler les objectifs du projet par un
verbe daction, car lide est
dentreprendre une srie dactions par la
suite pour atteindre les objectifs du
projet.

Enonc dobjectifs de projet : Enviro


(ETC) : Les objectifs de ce projet se d
1. Implmenter un Environn
simple dusage, fiable et
travail en quipe, des works
tlconfrences, des prsentations o

crise (War Room) ou les runions no


2. Utiliser dans cet ETC les no
communication (vidoconfrences e
(les outils de visualisation, des tabl
ou whiteboard, chat, etc.) afin que
physiquement se rencontrer da
constamment en mesure de partag
leurs ordinateurs portables vers u
virtuellement, afin dinciter la dis
dcisions ensemble plus rapidement.
3. Mettre en place un processus pou
discipline puissent travailler ensem
physiquement, soit virtuellement,
temporelles, culturelles et organisa
renforcs par les technologies mises
4. Mettre en place un processus de c
pas intrinsquement une question de
de personnes. Ainsi, il faut crer le

les conditions appropries pour un


compte des tiers de Napolon (voir c
5. Faire des conomies sur les dpens
naura plus se dplacer. Il suffit en
entrer en contact avec ses collgues
Exemple 15: Enonc des objectifs d'un projet en
suivant la mthodologie SMART

Dans la ralit, jai vu les objectifs


de ce projet atteints un par un comme ils
ont t annoncs ci-dessus. Ils taient
spcifiques et on pouvait les mesurer
tout au long du projet, ainsi quaprs. De
mme, ils avaient un caractre ambitieux
mais atteignable la fois, car ils
demandaient lutilisation de la nouvelle
technologie en vogue. En plus, ces
objectifs taient ralistes et surtout

raisonnables, car on peut toujours


ajouter un peu de fantaisie draisonnable
dans ce genre de projet. Ce projet a t
livr en 6 mois, et son utilisation ainsi
que son exploitation sont devenues de
plus en plus populaires, ne faisant que
crotre et du mme coup, gnrant
beaucoup de revenus. De plus, le
Business a galement vu les cots de
dplacement rduits, car les quipes en
remote se dplaaient moins souvent et
la productivit de lquipe a t
optimise en les faisant travailler
ensemble et en brisant lapproche
silo o chaque membre de lquipe
participe de faon isole partir de son
bureau ou de chez lui. Le ROI est trs
positif pour le Business et je ne peux

que recommander la mise en place de


cet ETC chez les entreprises qui veulent
encourager le tltravail et dfendre la
plante en rduisant la congestion
gnre par les trafics routiers dus aux
allers-retours que ncessite le travail.
Et comme parfois, un dessin vaut mieux
que mille mots, voici ce qui a t
implment (voir Figure 9: Projet ETC).
"Si tu ne sais pas o tu vas, tu risques
de mettre longtemps y arriver"
Proverbe Touareg

Figure 9: Projet ETC

Lun des exemples dutilisation de cet


ETC est de servir toute quipe de
projet de salle de crise (War Room)
pour toute discussion relative au

management des projets. LETC est


devenu la pice dans laquelle il est
possible de dbattre des problmes, des
moyens de rsoudre les crises relatives
au
projet,
ou
de
frquentes
interprtations errones. On fait un
brainstorming par exemple sur des
solutions adopter, on discute du
planning, des risques avec image
lappui, car les informations visuelles
pertinentes peuvent tre affiches par le
biais doutils de visualisation installs
dans la salle de crise. Par exemple, les
images des personnes prsentes aussi
bien dans la salle quen tltravail sont
diffuses sur lcran 1. Ceux qui sont en
tltravail peuvent alors tre vus et voir
les autres personnes prsentes dans

lETC avec une webcam et galement


partager leurs crans dordinateur sur
tout cran prsent dans lETC. Ensuite,
larchitecte est capable de projeter
lcran de son ordinateur sur lcran 2,
le dveloppeur qui est en tltravail, sur
lcran 3 et le Manager de Projet, sur le
whiteboard (tableau blanc) sur lequel il
peut galement procder des
modifications ou crire en direct le
compte-rendu de la runion. Il lui est
ensuite possible de sauvegarder ce qui a
t crit sur le whiteboard (et que tous
auront vu et accept) sur son propre
ordinateur, et denvoyer le rapport qui
il le souhaite. LETC est devenu un
endroit reconnu pour la communication
entre co-quipiers, puisque cest le

moyen le plus simple de sentretenir


physiquement ou virtuellement avec
toutes les personnes impliques dans le
projet. De mme, il sest transform en
un lieu o les meilleures dcisions
peuvent tre prises trs rapidement, sans
devoir attendre la prochaine rencontre
en face--face avec lquipe ou
sadonner de longs changes demails.
Par exemple, quand une quipe se
retrouve au mme endroit, les processus
de dcision se prennent rapidement.

Le tiers de Napolon concernant la


employs
Selon Gary Starke et D
dans leur ouvrage Ch
toute population, il existe
au changement :

Le 1er groupe (10% - 30%) soutie


De manire gnrale, il sera prt te
Le 2me groupe (40% - 80%) accep
voir quelle ide lemporte avant de
personnes soumises lautorit.
Le 3me groupe (10% - 30%) ne
prises et il rsistera activement ou
changement.
Loi 2: le Tiers de Napolon sur la rsistance
tout changement

Un projet possde des


stakeholders (parties
prenantes)
Le
succs
de
tout
projet
repose
entirement
sur le degr
dimplication
et la force dengagement des personnes
qui sont amenes y contribuer, mais
aussi de celles qui sont en mode
silence bien
qugalement
intresses par les rsultats. Ces

personnes, qui peuvent avoir une


influence faste ou nfaste sur lissue
dun projet, sont appeles les
stakeholders. Elles peuvent tre internes
ou externes la compagnie et leur
influence est considrable en dbut de
projet, surtout lors de la dfinition des
objectifs et de lobtention du budget. Il
faut donc une approche rigoureuse dans
le management de ces stakeholders dont
le manque de support est lun des
facteurs dchec des projets.

Stakeholders
(par
organisations telles qu
entreprises ralisatrice
dans le projet ou dont les intrts peuv
ou ngative par lexcution ou lachve
peuvent galement influencer le projet e

Dfinition 3: Stakeholders ou Parties Prenantes

Dans un environnement de projet de


plus en plus complexe et de plus en plus
multiculturel, une bonne comprhension
des stakeholders est cruciale. Par
exemple, un trs bon Manager de Projet
(vous qui est tes en train de me lire)
devrait toujours avoir une ide prcise
des stakeholders hostiles au projet
(ceux qui auront un impact ngatif sur
lui, en retenant des informations ou en
refusant de le supporter), de ses allis
(ceux qui dfendront bec et ongles le
projet et qui lui seront bnfiques), des
dcideurs (ceux qui ont un grand pouvoir
dinfluence sur la prise de dcision le
concernant)
ou
des
dtenteurs

dinformations les plus pertinentes


contribuant la russite du projet. Un
bon Manager de Projet doit avoir
analys au pralable les stakeholders et
dtermin lesquels sont faibles ou trs
occups, lesquels tendent abdiquer
leurs rles et toujours laisser lquipe
de projet prendre les dcisions. Le
Manager de Projet doit galement
dterminer qui est responsable de la
dcision finale et qui doit supporter ou
accorder les finances ou les ressources.
Enfin, le Manager de Projet doit savoir
dterminer lequel des stakeholders peut
perdre gros si le projet nest pas sign
ou encore, lequel a tout intrt
prvenir ou empcher la dcision
dentreprendre le projet dtre prise.

Afin datteindre
ce
degr
de
comprhension des stakeholders, il faut
commencer par les identifier. Ensuite, il
convient dtablir le contact avec eux
efficacement, afin de se constituer un
rseau de relations sur le projet et du
mme coup, une crdibilit. En effet,
sans vouloir vous mettre la pression, il
est indispensable de faire bonne
impression lors du premier contact et de
construire sa crdibilit en inspirant la
confiance et le respect aux stakeholders.
Jai tellement vu de managers de projet
se faire griller sur ce point

Stakeholders par catgo


Individus

Groupes

Extern
socit

Prsident,
VP
Sponsors
du projet
Manager
du projet
quipe
projets
Utilisateurs
Clients
finaux
Managers

Comit de
direction
Comit de
pilotage
(Steering
Committee)
Les
quipes
Le support
Utilisateurs
(Clients)
Etc

Clie
Les
actionn
Les
gouver
Les
Con
Autr
organi
norma
Fou
Etc

Propritaires
du projet
Etc.
Exemple 16: Stakeholders par catgorie

Si le courant passe et quil y a du


respect et de la confiance mutuelle, cest

un point positif pour tout le monde et


surtout pour le projet. Car dans ce cas,
on a tendance tre plus gnreux,
mieux couter, ne voir que le bon ct
et se surpasser. Dans le cas contraire,
si la premire impression est mauvaise
et que le courant passe mal, on pourrait
tre du et passer ct de ce quon est
en mesure doffrir de meilleur, tout en ne
se concentrant que sur les points de
discorde. Mais rien nest perdu, et la
situation peut toujours tre retourne,
mme si cela devient difficile pour le
management du projet. Soit, il ne faut
surtout pas vous laisser impressionner
puisque de toute faon, les stakeholders
vont jouer les gentils, les polis, tant
quon ne leur demandera rien. Mais ils

vous botteront en touche ds que vous


solliciterez leur engagement. Vous devez
donc susciter leur adhsion au projet et
tenir vos promesses.

Identifier les stakehold


processus qui consiste
organisations touches p
informations pertinentes
participation et leur
projet. (PMBoK)
Dfinition 4: Identifier les Stakeholders

Pour identifier les stakeholders (parties


prenantes), il faut tout dabord savoir si
elles sont des entits internes ou
externes lorganisation et qui
possdent
les
caractristiques

suivantes :
Sponsorise le projet : La personne
qui supporte financirement le projet.
Son influence est donc grande car
sans financement, il ny a pas de
projet. Le sponsor peut tre le comit
de direction ou lun de ses membres,
une institution publique ou prive,
etc.
Par
exemple,
lUnion
Europenne
finance
les
3,4
milliards deuros du projet Galileo
(GPS Europen) qui sera exploit
par le priv une fois oprationnel.
Ont un intrt ou un gain
particulier dans la compltion du
projet : Un projet cre un service, un
rsultat, ou un produit unique pour

une cible particulire, et cest cette


cible qui trouve un gain ou un intrt
dans laboutissement du projet.
Peuvent avoir une influence
positive ou ngative sur la
compltion du projet : Certaines
personnes veulent peut-tre la mort
du projet et ont une grande influence
sur ses mcanismes de lancement et
darrt. Il faut dterminer qui peut
apporter son support ou qui va
devenir un obstacle la ralisation
des activits du projet.
Projet ITER Cadarache:
stakeholders
sur
un
mgaprojet
Ce projet est destin vrifier la
faisabilit scientifique et technique

de la fusion nuclaire comme


nouvelle source dnergie .
Sponsor : Au dpart,
son cot tait chiffr
4,6 milliards d'euros pour les dix ans
de construction, dont 45 %
revenaient la charge de l'Europe et
9 % celle de chacun des six autres
partenaires (Chine, Core du Sud,
tats-Unis, Inde, Japon et Russie). Il
faut ajouter cela 4,8 milliards
d'euros pour les vingt ans
d'exploitation.
Les pays membres du projet : la
Russie, la Chine, la Core du Sud,
les tats-Unis, le Japon, l'Union
Europenne, l'Inde ( hauteur de
10%), la Suisse (en raison de son
association au programme europen
de recherche) et le Brsil, qui a

galement pos sa candidature afin


de rejoindre le projet. En 2007, le
Kazakhstan a fait savoir qu'il dsirait
tre membre part entire du
programme, ce qui peut se raliser
sous rserve de l'accord des
gouvernements
des
autres
partenaires.
Management de lITER: Ralis
par un ensemble d'instances o se
runissent les diffrents membres.
La principale instance est le Conseil
ITER, situ Moscou, en Russie. Il
est compos de huit membres : deux
europens, deux russes, deux
japonais et deux amricains.
Le conseil de lITER : Assist d'un
comit
technique
(appel
le
Technical advisory committee ou
TAC) et d'un comit de management

(le Management advisory committee


ou MAC).
Exemple 17: Identification de Stakeholders sur
un projet

Les attentes des stakeholders et ce


quon attend deux en relation avec le
projet
Il ny a pas de recette pour le succs,
mais il existe une recette pour
lchec : essayer de faire plaisir tout
le monde
Man Ray
Quand on a identifi les stakeholders,
ltape suivante est de dterminer les
attentes de chacun dentre eux :
quattendent-ils du projet ? Quest ce
que le projet attend deux ? Et quel est
limpact du projet sur eux ? Vous
trouverez autant de besoins et dattentes

quil y a de stakeholders. En effet,


chacune des parties prenantes tient ce
que ses propres intrts soient assouvis
par le projet. Or, il faut manier lart du
management de projet pour combler le
foss entre les attentes des stakeholders
et ce que le projet peut leur donner. De
mme, faire cohabiter sur le mme
projet tous ces gos ncessite beaucoup
de diplomatie, et il faut savoir construire
un pont entre les intrts de chacun, qui
peuvent parfois tre conflictuels. Ainsi,
le management de projet est aussi
lapplication des outils et techniques
appropris pour satisfaire les exigences
des stakeholders.
Projet Nabucco: attente

(conflictuelle) des stakeholders sur


un projet
Nabucco est un projet de
construction de pipeline
qui permet lUnion Europenne
(UE) davoir du gaz en provenance
de lAsie Centrale afin de ne pas
dpendre exclusivement de la
Russie. Or, dans le projet concurrent
(South Stream), initi par les Russes
pour capter la mme ressource
gazire, on retrouve lItalie qui est
un tat membre de lUnion
Europenne (UE) et qui fait donc
partie du projet Nabucco. Ainsi, on
peut retrouver le mme stakeholder
sur deux projets concurrents, mais
ses attentes ne seront pas les mmes
selon le projet et de mme, ce
quattendent les deux projets du

stakeholder
diffrent.

peut

tre

gal

ou

Exemple 18: Attente conflictuelle des


stakeholders sur un projet

Dans tout projet, en parallle avec


lcriture de la charte de projet et bien
avant de rdiger le plan de management
du projet ou de dfinition de scope, il
faut faire un exercice de mapping des
attentes des stakeholders sur le projet et
ce que ce dernier attend des
stakeholders, et de son impact sur eux.
On peut par exemple aboutir un
rsultat comme indiqu ci-dessous.

Analyse et mapping des att


inversement, mapping de l
Le projet consiste organiser et diri

Manager de Projet, en loccurrence lor


livrer la crmonie de mariage du sic
crmonie stend sur un an afin dav
lieu et la date et de planifier correctem
les poux ont demand que les rjouiss
augmente la tche du manager du proj
toute la prparation. Avant de dfinir
retroplanning partir de la date pr
Manager de Projet doit au pralable
prenantes.
P.S: Toute ressemblance avec des perso
Ce projet est de la fiction et sert juste
danalyse des attentes des stakeholders
Exemple 19: Analyse et mapping des attentes
des stakeholders du projet

Attente du

Partie
prenante

Nicolas

Rle

Le futur
poux

Stakeholder d
projet

La future
pouse ne
change pas
davis.
Crmonie
montrant quil
est le roi du
monde.
La belle-mr
ne gche pas la
soire.
Les excompagnons d
la future mari
ne viennent pa
en nombre la
crmonie.

Bien collecte
les cadeaux
(cash, verseme
sur compte
offshore, etc.)
Rdiger le
rgime
matrimonial
(contrat de
mariage).
Publication
des bancs dans
tous les journa
et tlvisions d
monde.
Crmonie
parfaite.
Choix des
prestataires
(animation

Carla

La future
pouse

musicale,
dcoration
florale, traiteur
voiture).
La belle-mr
ne gche pas la
soire.
Que les excompagnons d
la future mari
ne viennent pa
en nombre la
crmonie.
Prparer les
faire-part.
Rserver les
voyages de
noces.
Rflchir au
vux.

Jacques

Maman

Silvio

Pre du
mari

Mre du
mari

Pre de la
marie

Pouvoir
exposer ses
peintures sur le
lieu de la
crmonie.
Des ttes de
veaux et de la
Corona.

Sassurer qu
y a un nombre
gal dinvits d
la part des deu
familles.
Etablir un
planning et un
budget prcis
pour

Marisa

Franois

Mre de la
marie

Manager du
projet
(organisateur)

lvnement.
Prsence de
mannequins.
Une visite
mdicale
prnuptiale, y
compris une
analyse
psychique du
futur gendre.

Obtenir un
budget illimit
une totale
indpendance
pour organiser
crmonie.
Prompte
coopration et
envie de

Dominique

Le tmoin du
mari

collaboration d
deux familles
pour prparer
crmonie.
Pouvoir joue
son rle sans
aucune
influence.
Connaitre
commande
pour viter
toutes mauvais
surprises pour
lenterrement d
vie de garon.
Une liste des
amis (sil en
existe) invite
pour
lenterrement d

Sgolne

Le tmoin de
la marie

vie de garon.
Un mariage
juste et
participatif.
Dfinition de
primtres de
son rle.
Accepter
quelle ne
contrle pas la
situation au
diable la peur d
ridicule.
Une indicatio
sur ce que
naime pas la
marie pour
lenterrement d
vie de jeune fil
pour viter une

exprience
dplaisante.

Les invits

Prsents au
mariage

Hbergemen
Transport.
Garderies.

Exemple 20: Analyse et mapping des attentes


des stakeholders du projet (suite)

noter que dans cet exemple (Exemple


19: Analyse et mapping des attentes des
stakeholders du projet), le projet attend
du Manager de Projet une prise en
compte de la diffrence de culture entre

les deux familles lors de la crmonie.


Cela signifie que, lors de la dfinition
du scope et du plan de management du
projet, le Manager de Projet doit tenir
compte des traditions des deux cultures
pour organiser la crmonie, et vrifier
si le placement dinterprtes chaque
table nest pas ncessaire, ou si la
crmonie ne devrait pas se tenir dans
les deux langues concernes.
Technique danalyse des stakeholders
Afin de mener bien lexercice cidessus, savoir lidentification et
lanalyse qualitative des attentes de
chacun des stakeholders et de ce que le
projet attend deux, on peut sentretenir
en face--face avec chacune des parties
prenantes. Cela permet de dterminer

leurs attentes et dexprimer ce que le


projet attend deux. Lors de cet
entretien, il faut tre en possession de la
charte du projet. la suite de cette
runion, il faut avoir obtenu une
signature de leur engagement pour la
russite du projet. Je le rappelle encore,
lun des facteurs dchec du projet est
linsuffisance, voire labsence de
support des stakeholders. Sur un projet
international, il arrive que vous
voyagiez partout dans le monde. Oui,
vous devrez donc prendre des avions,
changer votre routine de mtro-boulotdodo, aller laroport, subir les trajets,
etc. Mais cest un mal ncessaire pour le
bien du projet. Quand les choses
tournent mal et que certaines parties

prenantes commencent se dsengager


du projet, lastuce est de sortir le petit
papier sur lequel elles ont sign leur
engagement. Ceci peut tre un contrat, un
teaming agreement, un accord de
consortium, ou ce quon veut, mais il
faut un papier sur lequel le stakeholder
a pris connaissance du projet, a compris
le contenu, et sest engag livrer sa
part et supporter le projet jusquau
bout.

Technique danalyse des stakeholders par u


1. Mesurer la comprhension
projet par les stakeholder
limportance du projet ? Ont-ils compris le

de sengager dans le projet ?

On peut poser les questions suivantes par exe


Quelle est son impression sur le pro
mesure-t-il limportance de leffort qu
Cet effort est-il vraiment ncessaire?
quant au fait de fournir cet effort?
Quelle est sa comprhension de
vraiment clair? Est-ce SMART? Pourq
Cela vaut-il le coup pour le stakeho
argent sur ces objectifs ? Pourquoi? Po

Qui a les besoins les plus critiqu


absolument se faire?
Quels sont les challenges ou obs
impact important sur le rsultat de
stakeholder de faon gnrale?

2. Il faut sinterroger sur limplication perso


projet.

Quel est limpact du rsultat du pro

soit pour des bnfices ou des pertes?


Quels bnfices tirerez-vous directe
projet?
Comment les changements potentie
sur vous ou votre rle dans le projet?
Quel degr de support les lea
offriraient-ils ce projet? Adoptent-ils
les comportements appropris pour sup
tes-vous prt et souhaitez-vous su
ses livrables? Si on vous dem
personnellement dans la planification o
seriez-vous daccord ?
3. Faites un rapport sur le contenu de lentre
Exemple 21: Technique d'analyse des
Stakeholders

Un projet a des hauts et


des bas, des temps forts et des
temps faibles
Enfin, avant de dcortiquer la
dfinition dun projet laquelle on se
rfrera tout au long de louvrage, il
conviendrait de mentionner une dernire
caractristique des projets : comme dans
la vie, les projets traversent des hauts o
tout parat beau et des bas o plus rien
ne va, comme lillustre le graphique
imagin par Els van Mourik et Danny
Hearty dans Knowing me Knowing
you: an intellectual training resource
pack, Largas .

Figure 10: cycle de vie haut et bas d'un


projet de Els van Mourik et Danny Hearty

Un projet est une aventure humaine


vcue par le Manager de Projet,
lquipe de projet et les stakeholders.
Des liens se crent entre ces parties : de
laffinit, de lanimosit, certains vont
devenir des allis, dautres des
rsistants au projet, etc. Chaque
exprience vcue sur un projet est
unique car, mme si on recommence le
mme projet avec les mmes personnes
au mme endroit, tout sera ralis
diffremment. Comme lors de toute
aventure, chacun sent dfiler toute une
palette dtats : de la joie la colre,
en passant par la frustration et le stress
et mme, par la paranoa. certains

moments, des membres du projet ou des


stakeholders ny croiront plus, alors
que dautres seront encore remplis
doptimisme. Faire aboutir un projet
revient gagner la guerre que lon mne
dans les tranches, en tirant le maximum
de ses ressources, o on livre
diffrentes batailles contre le temps, le
budget, la qualit, le scope, les
problmes prvus comme imprvus, tout
en essayant de maitriser les diffrents
facteurs environnementaux tels que la
culture, la politique, les nouvelles
technologies, les intrts parfois
divergeant
et
conflictuels
des
stakeholders, la mthodologie de
management de projet etc. Cest une
affaire de stratgie, de tactique, de

calcul, et parfois de survie du projet.


Au dpart, les sceptiques se montreront
rsistants au projet, ny croiront mme
pas. Mais au fur et mesure de leur
collaboration active, ils finiront par y
adhrer. Dans le cas contraire, il sera
ncessaire de les remplacer.
Ceux qui ont lhabitude de
manager des projets savent quon
nattend pas Godot sur un projet, il sy
passe toujours quelque chose. Parfois,
tout se droule bien tandis qu dautres
moments, tout se passe mal et le
Manager de Projet se sent abandonn(e)
et tenu(e) injustement responsable de la
situation, mme si elle est due des
facteurs que lon ne contrle pas: une

nime escalade du client, un conflit


ouvert entre stakeholders (intrts
conflictuels), la dmission dune ou
plusieurs ressource(s), une crise
financire (par exemple : Les grands
chantiers de Duba retards ou annuls
cause de la crise), un accident (une
plate-forme ptrolire de BP qui coule
dans le golfe du Mexique suite une
explosion, provoquant la pire mare
noire jamais survenue aux Etats-Unis),
une catastrophe naturelle (le Newmont
Nevada Energy Investment tait prt
lancer son projet 533 millions de US
Dollar pour crer une
centrale
charbon dans le dsert du Nevada, mais
louragan Katrina sest invit sur la liste
des risques, et toutes les ressources

humaines et matrielles ont t


rquisitionnes pour rparer les dgts).
Quand on prend plaisir raliser un
projet, le temps passe vite. Mais si cest
le sentiment contraire qui nous anime, on
commence douter, surtout quand les
rsultats tardent se montrer. ce
moment-l, on peut toucher les heures
sombres du projet car tout le monde est
atteint par
lincertitude.
Depuis
lantiquit, la distance entre le Capitole
et la roche Tarpienne reste toujours
courte. De lchec la russite, il ny a
souvent quun pas, mais un pas qui cote
normment deffort et de conviction.
Si le monde explose, la dernire voix
audible sera celle dun expert
disant que la chose est impossible.

Peter Ustinov
Dans les moments de bas , lorsquon
a limpression que le projet touche le
fond, le Manager de Projet est, pour une
raison encore inconnue, souvent dsign
comme le responsable de la situation.
Beaucoup de managers de projets nen
pouvant plus de leur travail ont laiss le
navire
sans
capitaine,
devenus
incapables de contrler la situation. Or,
je le rappelle, lun des facteurs dchec
du projet est le manque de support des
stakeholders. Et dans ces moments de
crise o le moral est au plus bas, le
Manager de Projet peut se sentir triste et
seul.
Certains managers de projet ont alors

tendance vouloir dmissionner, ce qui


nest pas une attitude responsable. Il faut
en effet puiser dans ses rserves,
chercher ce petit effort extra , pour au
moins
dlguer
proprement
la
responsabilit un nouveau Manager de
Projet. Ceci dit, il convient de laisser le
temps au nouveau capitaine du navire de
prendre ses aises avant de repartir de
plus belle, sauf bien sr, si on vous
demande de faire votre valise avec effet
immdiat ou si lquipage a conspir
pour vous jeter par-dessus bord en
pleine mer. Un bon Manager de Projet
nabandonne pas, mais au contraire
persvre, quitte changer dapproche,
de stratgie, voire dquipe. Il continue
et affronte les obstacles, lun aprs

lautre. Dans ces moments, se rendre


dans des cercles de managers de projets
(comme cit dans le chapitre sur le
PMI) aide relativiser. Cela permet
en effet de demander des conseils nos
pairs, dont beaucoup sont prts offrir
leur soutient, aussi tonnant que cela
puisse tre. Si vous abandonnez au
premier obstacle, pensez exercer un
autre mtier car tout projet a ses
montagnes gravir, qui dailleurs nous
rendent plus humbles et nous renvoient
souvent notre propre condition. Vous
voulez une technique pour positiver
lquipe de projet pendant les runions
o lon traite de ses problmes ?
Commencez par parler de ce qui a
fonctionn, de ce quon a fait

correctement : cela ouvre les runions


sur du positif. Il ny a rien de plus beau
que la sensation davoir franchi des
murs immenses et de rcolter les fruits
des efforts intenses fournis pour livrer le
projet temps. Il mest arriv plusieurs
fois de passer des nuits entires avec
lquipe projet vrifier les livrables,
faire en sorte quils soient parfaits et
professionnels avant de les envoyer. Je
ne comprends pas ceux qui rendent des
torchons et en sont fiers. On ne fait pas
aux autres ce quon naimerait pas que
lon nous fasse, savoir remettre une
copie de pitre qualit.
Il n'y a point d'exprience qui lve
mieux un homme

que la dcouverte d'un plaisir


suprieur, qu'il aurait toujours ignor
s'il n'avait point pris d'abord un peu de
peine.
Emile Chartier dit Alain
Mais les mauvais moments finissent
toujours par passer. En fortifiant nos
positions ici et l dans les tranches, en
persvrant et en travaillant dur, les
premiers rsultats visibles finiront
toujours par arriver. Nous verrons plus
tard dans la section 4 comment on
contrle un projet. Car avec un bon
management, on peut toujours atteindre
des sommets. Cest dans la tempte que
lon juge rellement et quon peut
rpondre cette question : est ce que le
Manager de Projet tient-il vraiment la

barre dans la tornade?


Lenvie
dmesure que doit avoir le Manager de
Projet peut lui fabriquer les russites et
les victoires. De lchec la russite, il
ny a souvent quun pas, mais un pas qui
cote normment deffort et de
conviction. Ainsi, des bas on peut
remonter dans les hauts de nouveau
avec ce petit pas pour soi, qui est un
grand pas pour le projet.
Ces moments surviennent lorsqu on a
limpression que tout est sous contrle,
que les risques sont matriss, que les
problmes ont des solutions et que le
plan se droule comme attendu, quand
on commence voir le bout du tunnel
avec un morceau de rsultat positif.
Cette sensation est proportionnelle

lexcitation, et sur un projet, ce


sentiment survient souvent, comme par
exemple lorsque lon rend une copie
conforme, un livrable qui dpasse toute
attente, etc. Ce que nous ressentons est
lexcitation dun travail accompli et,
plus la tche a t ardue, plus cette
impression est importante. La libert
cest la conscration, on se sent lger et
libre aprs une victoire.
Il y a toujours une dynamique prsente
lors du dmarrage dun projet, que le
Manager de Projet devrait chercher
capitaliser pour en tirer profit. Il faut
savoir qu partir du dbut officiel du
projet, le nombre de personnes
impliques dans le projet va crotre de

faon significative, ainsi que les


changes dinformations, que ce soit
sous forme demails ou de runions
physiques ou virtuelles par des
confrences tlphoniques ou des
vidoconfrences. Dans ces conditions,
il peut vite devenir difficile davancer,
de faire des progrs pour le PM qui
risque de perdre rapidement son
enthousiasme lide de travailler sur
quelque chose de nouveau. Sur un projet,
il faut tre capable de se prparer
physiquement leffort avec plaisir car
mener la tche est surtout physique et
ensuite seulement, mentale. Un projet
mobilise donc la fois les nergies et
les esprits.

Il y a aussi un temps pour clbrer, qui


ne survient pas forcement la fin du
projet, mais par exemple chaque terme
de milestone ou de livraison de
livrables importants. Les quipes
tendent oublier de fter les victoires.
Pourtant, clbrer, cest sarrter un
moment, regarder le chemin parcouru et
le partager avec les autres. Cest
loccasion
dhonorer
la
bonne
collaboration ou de la renforcer, mais
aussi de faire le deuil du projet. Ce sera
aussi la transition entre le projet qui
vient de se finir et lautre qui commence.
Le vide laiss par un projet que lon
vient de terminer peut tre dstabilisant
car on passe du jour au lendemain dun
effort intense une vie normale.

Certaines personnes ont du mal oublier


le projet, victimes des retombes
dadrnaline qui laissent un vide
immense, celui quoccupait le projet.
Chaque Manager de Projet devrait
apprendre faire le deuil de son projet
et galement apprcier ce moment de
rpit entre deux projets.

Dfinition dun projet


Tout au long de cet ouvrage, nous
allons nous rfrer la dfinition du
projet fournie par le PMBoK et qui
snonce comme suit :

Projet : un effort tem


crer un produit, un
Un projet a un d
(PMBoK)
Dfinition 5: Projet

Un projet cre un produit, un


service ou un rsultat unique

Lobjectif dun projet est


toujours de crer un produit, un service
ou un rsultat unique. Le rsultat unique
cr par un projet peut tre la mise en
place dune solution afin de rsoudre un
problme identifi pour lequel le projet
a t cr. Le rsultat est unique car il ne
rsout que le problme en question. Par
exemple, le projet dcrire un livre offre
un rsultat unique : louvrage. Mme si
le mme auteur rcrit luvre, le
rsultat
sera
diffrent
puisque
lexprience vcue par lcrivain est
unique lorsquil rdige la premire
dition.
Top Kill British Petrolium (BP):
un projet qui cre un rsultat

unique
Lobjectif de projet est de
colmater provisoirement la
fuite des puits de ptrole l'aide
d'une boue trs paisse. Cette
solution a t imagine pour
rsoudre le problme caus par la
fuite dun puits de ptrole qui a
gnr une mare noire et un
dsastre cologique sans prcdent
dans le golfe du Mexique.
Exemple 22: Projet qui cre un rsultat unique

Un projet qui cre un service peut


tre par exemple la construction dun
site de rencontre pour VIP, qui
consisterait en la mise en relation de
personnes appartenant une classe
sociale privilgie. Dans ce cas, le
projet cre un service unique et mme si

plusieurs entreprises mettent en place le


mme type de service, il reste toujours
unique car chaque compagnie aura sa
spcificit dans la faon de raliser le
projet. Mme si on procde un copiercoller, il y aura toujours une diffrence
puisque les crateurs du projet,
lenvironnement, le chemin parcouru
durant le projet restent uniques.
ROC Air France : un projet qui
cre un service unique
Le Rappel Oprationnel
Clients
(ROC)
dAir
France est un dispositif trs ractif,
au service des clients et qui offre un
lien direct et permanent avec le
Centre de Contrle des Oprations
ariennes de la compagnie. Ainsi, en

cas dimprvu sur un vol, la


compagnie avertit personnellement et
le plus tt possible les passagers.
Exemple 23: un projet qui cre un service
unique

Pour ceux que le mot unique


incommode, il faut savoir que cela
signifie simplement que la ralisation du
projet est une exprience unique. En
effet, on entreprend un ensemble unique
dactivits et si le projet est
recommencer, il ne se ralisera peut-tre
plus avec les mmes ressources, les
mmes environnements. De par leur
nature, les projets sont des vnements
qui ne se droulent quune seule fois.
Sinon, on aurait affaire une routine, et
donc une opration.

On ne
sait jamais ce quon peut obtenir dun
projet. En tout cas, lapplication dune
bonne mthodologie de management de
projet est lun des facteurs capables
daugmenter les chances de russite dun
projet. Bien que des lments rptitifs
se rencontrent dans certains livrables,
lensemble des activits menes a un
caractre unique. Lobjectif du projet est
singulier et ne sera ralis quune seule
fois une certaine poque donne.

Ainsi, chaque projet est unique et cre


un service, un produit ou un rsultat
unique. Par exemple, si lon passe ses
vacances toujours au mme endroit,
toujours la mme priode et toujours
avec le mme budget, chaque dition est
unique car spcifique, et elle aura
toujours une diffrence avec les autres.
Le produit, le service, ou le rsultat est
unique car il est diffrent des autres
produits, services ou rsultats, mme si
le projet est une deuxime exprience.
Passe Navigo RATP : un projet
qui cre un produit unique
Le passe Navigo est le
systme de carte puce
sans contact qui utilise la technologie
de
radio-identification,
plus

souvent dsigne par le sigle RFID.


Il contient les titres de transport
utilisables en le-de-France pour
l'accs aux rseaux de transports
dans cette zone.
Exemple 24: Un projet qui cre un produit
unique

Cest un peu comme redoubler sa


classe : on peut apprendre la mme
chose, mais la faon dont les cours vont
tre dispenss sera diffrente. Le projet
se droule dans un lieu et un contexte
spcifiques. Refaire le mme projet est
possible, mais ni le contexte ni le lieu
ne
seront identiques, on trouvera
toujours des spcificits. Le projet fait
appel diverses comptences et
implique souvent plusieurs acteurs.

Recommencer le mme projet avec les


mmes comptences et les mmes
acteurs et en suivant le mme chemin
parcouru est impossible. Chaque tape
vcue aura sa dissemblance, ce qui fera
que le projet est unique. Ainsi, on peut
conclure que chaque projet a ses propres
spcificits et caractres qui tendent le
rendre unique.

Un projet est un effort


temporaire
Un projet sera toujours un effort
temporaire car il consiste monter
intentionnellement une srie dactivits
pour accomplir un objectif prcis dans
un dlai dfini : rsolution dun

problme,
besoin
dinnovation,
opportunit stratgique du business,
demande du march ou dun client,
obligation lgale, etc. Ensuite, une fois
lobjectif atteint, le projet est cltur et
on libre les quipes pour se focaliser
sur un nouvel objectif. Les efforts
consentis sont temporaires et ne durent
que pendant la ralisation du projet : du
dbut sa fin. Et temporaire ne signifie
pas ncessairement une brve dure de
projet. On dit aussi que les choses les
plus temporaires sont les plus
permanentes, savoir que le processus
tend sterniser et dans ce cas, lon
aboutit un long projet ou une opration.
Le projet de crer la Burj Duba a mis 5

ans par exemple, mais rares sont les


projets qui dpassent 24 mois dans une
entreprise. Un projet tablit toujours un
calendrier raliste, il comportera
toujours un dbut et une fin et la dure
entre
son
dmarrage
et
son
aboutissement peut varier de quelques
semaines, quelques mois ou quelques
annes. En revanche, limpact du projet
est souvent plus long que sa dure de
ralisation. Et le rsultat unique de ces
projets peut tre durable.
Leffort concd pour mener bien le
projet est donc temporaire et ne dure que
le temps du projet, mais limpact du
projet peut tre durable.

Un projet nest pas une

opration
Les projets sont totalement diffrents des
oprations de routine. Organiser le
travail en projet prend sens dans la
situation o le scope, le temps pour
raliser le projet et le cot sont des
livrables cls et ncessitent des
ressources aussi bien humaines que
matrielles pour garantir la russite du
rsultat. On a vu que ceci demande un
travail unique et quun projet est un
effort temporaire. Une opration de
routine est mene quand un rsultat bien
dfini est amen tre rpt plusieurs
reprises. Effectuer chaque soir la
sauvegarde de donnes dun systme
dinformation, par exemple, est une

opration de routine. Le rsultat


demande que les ressources cooprent
de faon rgulire et accomplissent des
activits rptitives.

Figure 11 : Projet vs Opration

Ces oprations de routine peuvent se


poursuivre sans une fin dtermine. Cela
ne veut pas dire que ces oprations sont
simples, elles peuvent tre trs
sophistiques. Limpression dun journal
au quotidien est une opration de routine
au processus trs sophistiqu. Plus ce
processus est optimis, mieux on
minimise la chance dchouer, et mieux

on rduit les cots de production. Ces


oprations de routine utilisent des
procdures qui permettent de travailler
de faon prdictible et efficace.
Opration : Entretien des routes
communales, des chemins et des
canalisations
Les
oprations
de
dneigement,
de
nettoiement, de commodit et de
sret ne sont pas considres
comme des projets. Ce sont des
activits de routine. Lentretien des
espaces verts, des fosss, des
stations de pompages, des dpotoirs
et des canalisations sont des
oprations et non des projets.

Exemple 25 : Opration : un projet nest pas


une opration

Un projet a un dbut dtermin et une fin


dtermine. Passe la date de clture, le
projet entre souvent dans un mode
dopration et de maintenance. Quand un
site Web rentre en mode oprationnel, il
ne reste plus qu lentretenir au
quotidien, le faire vivre. Les petites
modifications apportes au site feront
partie des oprations de maintenance. En
revanche, les grandes modifications du
site, ncessitant une transformation
considrable, ressortiront dun projet de
changement (change request) en vue
damliorer le site. Ces demandes de
changement (change request) ont un

dbut et une fin dtermins et sont donc


temporaires le site passant, terme,
nouveau dans un mode oprationnel. Un
projet passe donc en mode opration
lorsquil touche sa fin (Figure 11 :
Projet vs Opration). Dans les
estimations de cots de projet, il faut
tenir compte des cots oprationnels au
terme du projet galement. Un projet
peut galement tre organis pour mettre
fin une opration de routine, le
dmantlement dune usine nuclaire,
par exemple. Les projets peuvent
galement troubler le cours dune
opration de routine.
Une des caractristiques dune opration
est quelle se base sur un modle de

cot OPEX (Operational Expenditure


ou dpenses de fonctionnement ou
dexploitation). Les projets, par contre,
sappuient souvent sur un mode de cots
CAPEX (Capital expenditures ou
dpenses dinvestissement) car un projet
est un investissement, do limportance
du retour sur cet investissement et la
date o lon atteint le seuil de
rentabilit. Un projet peut utiliser un
mixte de CAPEX pour les matriels et
OPEX pour les ressources humaines qui
travaillent sur le projet.

Un projet a un dbut
dtermin
Tout projet a un dbut dtermin,

survenant aprs la signature dun


document officiel dans lequel on
reconnat formellement lexistence du
projet, et autorise le manager du projet
engager les ressources et le budget
ncessaires pour le mener bien dans un
dlai tabli.
Charte de Projet
Dans le guide PMBOK, la charte de
projet reprsente ce document officiel.
La signature du document dinitiation du
projet (Project Initiation Document)
officialise le dbut dun projet pour les
organisations
qui
utilisent
la
mthodologie Prince 2.

Contenu de la Char
1. Historique du projet

2. Les besoins du business motiv


3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

bnfices futurs du projet (Bu


Objectif du projet
Facteurs critiques de succs d
Cots du projet et modle de
nonc prliminaire du scope
La population impacte par le
Les processus impacts par le
Les exigences fonctionnelles c
Frontire du projet : ex
dpendance, hypothses
Liste des stakeholders avec le
La structure de gouvernance e
Risques Initiaux
Macro-planning - Chronologie
projet.

Exemple 26 : Contenu de la Charte de Projet

Quand on est nomm Manager de


Projet, il faut toujours rclamer le
document officiel sign par tous les
stakeholders du projet, ainsi que par le
sponsor. Il ne faut jamais commencer un
projet sans sa charte. Savez-vous quelle
est la question que tout Manager de
Projet doit se poser avant daccepter la
responsabilit de manager un projet ? Ce
nest pas du tout le scope mais, bien
avant toute chose, la question du
pourquoi vouloir lancer ce projet.
Pourquoi lorganisation veut-elle se
donner la peine et dpenser de largent
pour entreprendre ce projet ? Pourquoi
devriez-vous vous dmener jours et nuits
pour assurer la russite de ce projet ? Le
document officiel, la charte du projet ou

autre PID, doit rpondre tous ces


pourquoi. Ce document dcrit la vision
du projet que tous les stakeholders
devraient comprendre et partager et
constitue surtout leur engagement
atteindre les objectifs de ce projet, do
le besoin de signature de ce document lien unissant tous les stakeholders
durant le projet. Si la charte de projet
est signe par une personnalit trs haut
place dans la hirarchie dune
organisation alors, vous verrez que vous
naurez aucun mal obtenir le support
financier et mme motionnel du plus
grand nombre. En revanche, si le
document nest pas sign ou sign par
une personne sans grande influence dans
lorganisation, vous aurez sans doute

plus de difficult capter lattention des


autres sur le projet. Lune des raisons
de lchec dun projet est le manque de
support de la hirarchie et des
stakeholders influents.
Ce document peut comprendre une page
pour un simple projet ou plusieurs pour
un projet plus consquent. Il revient
chaque organisation, selon les types et la
taille de ses projets, de dfinir la
mthodologie de management de projet,
les processus et techniques, les outils et
templates utiliser, ainsi que de
dterminer quelles seront les personnes
habilites signer la charte.
Une fois la charte de projet signe par
les parties prenantes, notamment par le

sponsor, le manager du projet est


officiellement tenu responsable de livrer
le projet dans les temps et le budget
allou. Il est responsable du choix de la
mthodologie suivre pour mener le
projet bien. Il est donc galement du
ressort du Manager de Projet de
dterminer le moment propice pour
organiser la runion de kick-off de son
projet.
Lobjectif dune runion kick-off est de
regrouper, pour la premire fois,
lensemble de lquipe projet. Si
lquipe est virtuelle, on runit tout le
monde dans la mme salle. Toutes les
informations ncessaires et disponibles
ce moment pour mener bien le projet
sont ainsi livres lquipe.

1.
2.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Sujets aborder pendant l


Historique du projet
Objectif du projet
3. Le cycle de vie, la
choisie pour le proj
Les diffrentes phases du proj
La dure du projet (si connue)
du projet
La prsentation des stakeholde
La composition de lquipe pr
La matrice de responsabilit (R
La communication
Les standards, pratiques et pro
projet
Les outils utiliser
La prise de conscience des livr
phase et par qui

13. Explorer la faon de travailler


virtuelle
Exemple 27 : Sujets aborder pendant la
runion de kick-off

Gense dun projet


Il faut savoir quil se passe un
certain nombre de choses avant quun
projet ne dmarre. La gense dun
projet dbute au moment du rve ou de
la vision de raliser un projet et se
clture la signature de ce document
officiel, autorisant formellement le
dmarrage du projet. Celui-ci peut se
rvler tre un long priple, chaotique,
o beaucoup de facteurs rentrent en jeu :
des enjeux stratgiques pour la

compagnie, peut-tre mme de raison


politique ou lgale, la ngociation dun
contrat, etc.
Projets identifis lors de la
planification annuelle
Chaque organisation dispose de
procdures (ou processus) pour
identifier et autoriser le lancement de
projets en fonction de la taille de celuici. Gnralement, le lancement de
nouveaux projets se dcide lors de la
planification annuelle ou semestrielle en
fonction des compagnies. Les budgets y
sont dtermins pour les portfolios, les
programmes et projets en cours et les
nouveaux projets ou programmes y sont
identifis parce quils peuvent mieux

rpondre aux buts, objectifs ou stratgies


de lorganisation pour les annes
venir.
Ces moments sont, pour les managers de
programmes ou de projets, loccasion de
dfendre leurs programmes ou projets.
Pour les projets ou programmes en
cours, les managers qui ont du mal
comprendre comment leurs budgets sont
dpenss et qui ne peuvent prouver que
leurs travaux sont ceux qui ont le plus de
valeur, risquent de se retrouver, un jour
ou lautre, en proie au malaise et au
doute. Le management de portfolio, que
lon verra plus tard, permet votre
organisation de rpondre aux questions
les plus fondamentales et les plus
complexes concernant le travail

accompli et la valeur produite.


Projets identifis tout
moment en cours danne
Dautres projets sont identifis
en cours danne, hors de la
planification annuelle ou semestrielle.
Des projets dont la ralisation sest vue
obligatoire par la force des choses, des
vnements imprvus, dun accident,
dun problme surmonter rapidement,
etc. Ces projets ntaient pas planifis.
Le projet de Toyota, o le constructeur
rappelle 400.000 de ses voitures
hybrides pour un problme dans le
systme de freinage, par exemple, est
dict par la force des choses. Un autre
exemple est celui dune organisation

dployant de la tlphonie sur IP, qui


saperoit que son rseau ne supporte
pas la voix. Hors, pour une ToIP, le
rseau doit tre clair. Investir donc
pralablement dans les rseaux.
Lerreur peut tre de choisir le
lancement dun projet parce quil nous
faut tout simplement liquider un tropplein de budget pour viter den perdre
une partie lanne suivante, pour
rsoudre un faux problme, ou encore
lorsque lon est limit par le budget ou
le temps.
Mais revenons cette priode
de
gestation,
didentification
et
dautorisation dun projet : elle
comporte plusieurs phases qui scartent

du propos de cet ouvrage puisque nous


nous intresserons plutt au projet
partir de son dmarrage officiel.
Toutefois, je vais donner un aperu
succinct de la gense des projets dans ce
paragraphe, en commenant par dcrire
les raisons dun projet, pour terminer
ensuite par son mode de slection au
sein des organisations.
Le parcours, depuis le dsir de raliser
un projet au moment de son dmarrage
officiel, peut tre illustr de faon
synthtique travers le cycle de vie du
business simplifi ci-dessous :

Figure 12 : Cycle de vie du Business

Phase 1 : Besoin de projets et leur


finalit
La finalit du projet est la toute premire
question que tout Manager de Projet
devrait se poser avant daccepter son
management. Pourquoi conoit-on ce
projet ? La charte de projet, nous
lavons vu, rpond cette question en

offrant la vision du projet, en cernant le


problme rsoudre et surtout, en
dfinissant les critres de succs du
projet. Plus la vision est claire, plus tnu
sera le besoin de motivation : une
simple vision forte de lobjectif du
projet permet dtablir facilement une
approche hirarchique top-down de la
structure des tches (WBS) raliser.
Le management du projet devient plus
facile quand lon garde toujours sa
finalit en vue. En somme, un manager
ne saurait livrer proprement un projet
sil nen comprend pas lessence, le but
et les raisons dtre et encore une fois,
la charte du projet en offre la rponse.
Selon le PMBoK, les projets sont

habituellement autoriss la suite dune


ou de plusieurs des considrations
stratgiques suivantes :

1. Demande du march : Les entreprises


ont besoin dexister sur le march si
elles veulent survivre et la tendance du
march les oblige constamment
adapter leurs stratgies pour faire du
profit. Elles entreprennent donc des
projets pour demeurer comptitives.

Projets lancs suite la deman


1. Le march du Sky
altitude, projet dqu
Wifi), par exemple, est en f
satur et il faut sattendre
entreprennent des projets su
passagers dun avion de co

chatter - tout ce que lon ef


2. Le march demande galemen
cologiques sur les nergies re
qui est polluant et dont le ra
dj perceptible.
Ainsi, p
entreprises se sont lances
caractre cologique en cra
nergies renouvelables : ner
photovoltaque), hydraulique,
de la biomasse.
Exemple 28 : Projets lancs suite la demande
du march

Exemple 29: Demande du march de projet


cologique WADI RUM

Exemple 30: Demande du march de projet


cologique - General Electric Ecomagination

2. Opportunit stratgique, besoins


daffaires : un changement de
situation ou de configuration comme la

faillite dun comptiteur, un vnement


quelconque survenu quelque part qui
change les donnes du march comme
lindpendance dun pays ou la
possibilit de tirer avantage dune
situation actuelle peuvent tre vus
comme des opportunits stratgiques
amenant des bnfices - premier
objectif du business. Par ailleurs, le
business peut aussi tout simplement
avoir besoin daffaires dans une
rgion. Pour ces deux raisons, les
organisations autorisent le lancement
dun projet.

Projets lancs suite une opp


daffaires
1. Les compagnies pt

opportunit stratgique dans


qui a rendu indpendants les
En effet, elles avaient beso
monde et cette situation leur a
ptrolires locales.
2. Le projet doloduc BTC trav
(Gorgie) et Ceyhan (Turqu
inspir un film de James Bon
stratgie d'indpendance politi
avaient grand besoin de ce
conomiques. Il faut souligne
BTC a t lun des plus impo
du XXIe sicle.
3. La cration des produits dri
des produits courants ou ser
dun aroport pour recevoir
arien - reste une opportunit
daffaires.
4. La ralisation dun projet d

lpidmie de grippe A, en
compagnies pharmaceutiques.
5. Diffrents projets sont lancs
de catastrophe naturelle (Ha
Afghanistan, etc.).
Exemple 31 : Projet lanc suite une
opportunit stratgique ou de besoin daffaires

6. Demande du client : la plupart des


projets dmarrent galement parce
quun client a besoin de satisfaire ses
besoins stratgiques. En temps de
conjecture conomique favorable,
nombre de projets sont entrepris par
les clients. En revanche, en temps de
crise conomique, on constate moins
de demande de la part des clients,
donc moins de projets et certaines
entreprises, dont les socits de

services, sont les premires victimes


de cette diminution de la clientle.

Projets lancs suite la demande du


1. Le Stade de France : Le
ralisation, 400 millions
dun grand stade en rgion parisienn
personnes.
2. Les Transports de Londres, organe
lanc un appel doffres pour remplac
1920 et qui taient presque en r
Manager de Projet car on y ren
100.000 voitures et 800 trains par jo
quotidien circulent sur ces deux p
intressant pour le Manager de Proj
circulent 18 heures durant sans
seffectuer pendant les 6 heures rest
pire encore, la circulation sur la

Heathrow express, tait permise 24


faire fermer le pont 3h par jour po
encore plus intressante sur le man
Ce projet a t dune grande ru
naiment pas ce genre de pression
ailleurs. On rve tous de grands proj
Exemple 32 : Projets lancs suite une
demande du client

Nous connaissons tous ladage affirmant


que le client est roi. Le client se montre
toujours exigeant et sattend ce quon
lui offre toujours plus en payant moins.
Tout Manager de Projet devrait pouvoir
grer les attentes du client en dfinissant
bien le scope dun projet, car le client
viendra toujours le modifier ou y ajouter
un nouvel lment. Ainsi, le Manager de
Projet devrait toujours mettre en place

un mcanisme de management de
changement intgr sur tout projet. Un
changement de scope entrane un autre
projet avec un budget et un dlai
diffrents de ceux dfinis prcdemment.

3. Innovation,
avances
technologiques : Les projets de
Recherche et Dveloppement(R&D)
motivent les organisations qui veulent
se trouver la pointe de la recherche
et du dveloppement de nouveaux
produits ou rsultats. Les avances
technologiques, issues des rsultats
des projets R&D, obligent les
organisations adapter leur stratgie.
Celles qui ne sadaptent pas signent
leur mort. Il leur faut se renouveler,

sinon la concurrence sempare du


march,
gnralement
par
la
ralisation de projet dont le rsultat, le
produit ou le service possde un
caractre novateur. En effet, il est
ncessaire que les organisations
innovent, dveloppent une nouvelle
faon de procder pour viter leur
dislocation, car les concurrents, eux,
ne sarrtent jamais. Linnovation est
le matre mot du forward thinking
(penser vers lavant) des compagnies
actuelles pour exister sur un march et
cela se fait travers des projets. Les
avances technologiques permettent
aussi aux entreprises de lancer
dautres projets, qui ntaient pas du
domaine du possible sans la perce ou

la dcouverte de ces progrs.

Projets lancs suite linnovation o


Les grandes avances dans
ont permis aux entreprises
en plus petits. Un nanomtre est un m
si petite quil est difficile de se la rep
dans ce domaine a permis le dvelop
nano : Ipod, test de grossesse, crm
mnagers, tlvision cran plat,
portables, portables, etc. Plusieurs m
ces nouvelles technologies. Dautres
applications pour la sant, lnergie,
avances permettent aux entreprises
march avec des nouveaux produits
mettent en place travers des projets.
Exemple 33 : Projets lancs suite l'innovation
ou aux avances technologiques

4. Obligations lgales : les organisations


sont obliges de lancer des projets
pour
saligner
sur les lois ou
rglementations qui viennent dentrer
en vigueur.

Projets lancs suite aux obligat


1. Les phosphates s
domestiques en Fran
cette date, les entreprises
domestiques contenant des p
des projets pour enlever les p
produits.
2. Un autre exemple dobligatio
projet dtablissement pour c
dfinir l'ensemble des choix p
particulires que l'quipe d
mettre en uvre, en collabora
partenaires (parents, lves,

conomique), pour raliser le


du pouvoir organisateur. Le
du public et de l'environnemen
3. Enfin, un autre exemple est
pouvoir bnficier de laide f
lUnion Europenne, a pour o
danalyse cot-bnfice de lim
ou dinfrastructures de tran
demand.
Exemple 34 : Projets lancs suite aux obligations
lgales

Identification dun projet


Nous venons de voir les besoins
ncessitant le lancement de projets.
Mais le processus didentification de
ces besoins varie dune organisation
lautre. Les organisations les identifient
ordinairement en utilisant lune ou les

deux approches suivantes :


Une approche descendante (TopDown) : lexpression des besoins
dun projet provient du haut de la
hirarchie, du comit de direction ou
de toute personne dcidant des
stratgies de lorganisation, de
loptimisation de son business. Cette
approche est trs oriente vers
lobjectif du business. Elle peut
reprsenter un inconvnient car, ce
niveau de dcision, on ne connat pas
forcment les dtails de la ralit du
terrain.
Quelques
compagnies
utilisent une approche systmatique
top-down, pour nidentifier que les
programmes ou les initiatives plus
consquentes.

Une approche ascendante


(Bottom-Up) : lexpression des
besoins de lancer un projet seffectue
suivant un processus de soumission
de la part des niveaux tactiques ou
oprationnels de lorganisation, qui
cherchent optimiser les oprations
ou les processus. La plupart des
compagnies disposent souvent dun
systme en place pour solliciter les
propositions. Linconvnient de cette
approche est que la hirarchie ne
tient pas souvent compte de ces
demandes.
Enfin, dans les deux approches,
gnralement, les managers de projet ne
participent pas

cette
phase

dexpression des besoins de projets. En


gnral, elle est souvent mene et
exprime par le Business, moins
quelle nmane directement du conseil
dadministration de lorganisation ou
des niveaux oprationnels comme le
manager de programme ou de portfolio.
Phase 2 : Slection des projets par
Business Case
En gnral, les informations requises
pour prendre les dcisions concernant la
slection et la hirarchisation ou plutt
la priorisation (privilgier un projet par
rapport un autre) dun projet sont
gnralement contenues dans un
document intitul le Business Case ou le
cas daffaires. Chaque Manager de
Projet possde sa propre faon de faire.

Personnellement, je prfre dcortiquer


le Business Case puis la Charte du
Projet avant de membarquer sur un
nouveau projet. Cela na aucun sens
dentamer un projet si les raisons pour
lesquelles il a t choisi ne sont pas
rdiges proprement et signes par la
hirarchie.

Business Case
document de
projet. Cest don
dun projet denvergure. Ce docu
projet, son plan de financement,
engager pour le raliser, et traite e
Lobjectif du business case pour
1. Quels sont les bnfices et l
Business ?
2. Pourquoi ce projet est-il

3.
4.
5.
6.

financement ?
O le projet doit-il tre impl
Quand le projet doit-il tre im
Quelles sont les personnes
projet ?
Comment peut-on implment

Dfinition 6: Business Case

Le Business Case ou le cas daffaire :


cest le document qui, dun point de vue
business, offre toutes les informations
sur les bnfices ou retour sur
investissement (ROI) que lon peut
esprer du projet. Ce document permet
de savoir si le projet rpond aux besoins
du business et si cela vaut le coup que
lorganisation sy investisse. Ce
document dmontre la viabilit de

chaque projet. Un business case nest


quune meilleure estimation un
moment donn et ce document est donc
mettre jour tout au long du projet, si
celui-ci est slectionn. On peut ainsi
valuer, en fonction des progrs, si le
projet peut encore atteindre le bnfice
escompt ou non. Un bon business case
est une srie de meilleures estimations
bien tayes, qui sont continuellement
vrifies et mises jour. On y voit si les
bnfices attendus seront toujours au
rendez-vous. Ce document offre une
valuation et une validation conomique
exhaustive de lintrt de lancer le
projet. Il dcrit les raisons et offre une
justification du projet base sur les

cots estims, les risques impliqus et


les futurs bnfices et valeur attendus.
On dtermine dans ce document les
bnfices tangibles (quantifiables et
mesurables) et intangibles (qualitatifs,
tels
limpact
sur
limage
de
lorganisation) de lancer le projet. Il est
trs important que les bnfices
tangibles soient aussi mesurables que
possible afin de disposer de bases de
comparaison pertinentes et de pouvoir
comparer avec un maximum dexactitude
les diffrentes propositions de projets.
Ceci pourrait donner limpression que
monter ce document ncessite beaucoup
de travail, ce qui est le cas. Mais il ne
faut pas oublier que ce document est

utilis pour distinguer les projets qui


obtiennent un financement de ceux qui
nen obtiennent pas.
Dans certaines organisations, en plus de
ces documents, il faut tenir compte des
considrations politiques ou dautres
lobbyings trs forts dun individu ou
groupe dindividus pour le lancement
dun projet.

Un projet prsente une


fin dtermine lorsque ses
objectifs sont satisfaits
Le but du projet est atteint
lorsque ses objectifs sont satisfaits.
Leffort temporaire pour crer un
produit, un service ou un rsultat se
termine lorsque le produit, le service ou
le rsultat dsir est livr et rencontre
ou excde la satisfaction des
stakeholders. Le projet a rsolu le
problme pour lequel il a t cr.
Un projet a atteint ses objectifs quand
tous les critres de succs dfinis dans

la charte de projet ont t respects. Au


dbut du projet, le Manager de Projet
dfinit les critres dacceptation du
produit, du service ou rsultat attendu du
projet. Ce sont ces critres que lon
vrifie au moment du handover ou
livraison du rsultat au client. Si ces
critres ne sont pas dfinis lavance,
on peut sattendre un dsaccord,
mcontentements sur le produit, service
ou rsultat livr. Il ne faut jamais tomber
dans ce pige. Et, de toute faon, sans
avoir dfini lavance les critres de
succs, on ne pourra jamais considrer
quun projet a atteint ses objectifs et est
une russite. Ces critres vitent donc
les ambiguts la fin du projet quant au
rsultat attendu. Il ny a rien de pire

quun projet que lon ne peut pas


clturer parce que son commanditaire
nen est pas du tout satisfait. Un tel
document peut tre un cahier de tests o
la russite de ces derniers signerait le
succs du projet. Si les objectifs sont
bien dfinis de faon SMART, alors le
Manager de Projet naura aucun mal
vrifier si les objectifs spcifiques du
projet ont t respects. Ces objectifs
sont techniques, fonctionnels, temporels
et financiers. Comme nous le verrons
dans la section Management de Projet, le
Manager de Projet aura mis en place des
mtriques (dlai, cots, qualit,
bnfices, ressources) pour mesurer le
progrs et la performance du projet tout
au long du processus. Le systme de

mesure de performance et de progrs


doit tre dfini lavance, au mme
moment que le scope. Ce systme de
mesure quantitative doit inclure le cot,
le dlai, les risques, la qualit, les
bnfices et les ressources. chaque
milestone atteint dans le projet, le
Manager de Projet doit raliser le bilan
cet instant de ses mtriques, et doit
galement mesurer ou estimer, suivant
ces indices donns, ce qui lui reste
accomplir pour mener le projet bon
port (objectifs atteints).
Le management de projet consiste
influer sur ces mtriques pour atteindre
les objectifs du projet.
Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque

pas de les atteindre.


Sun Tzu
Ce nest quen suivant ces mtriques que
le Manager de Projet sassure que le
projet a tenu toute sa promesse en livrant
le produit, le service, le rsultat voulu
tels quils ont t spcifis par le client
ou le sponsor. Vrifier si le projet
satisfait ses objectifs ne se fait donc pas
la dernire minute, mais plutt tout au
long de sa phase dexcution et de
contrle. Avec le systme de mtriques
mis en place, on effectue en permanence
cette vrification de la qualit des
livrables et de la viabilit financire du
projet, afin de ne pas avoir de surprise
au moment de la livraison. Nous

verrons, dans la section 4 : management


de projet, les seuils franchir pour
passer dune phase lautre sous des
conditions de Go ou No-Go, pour
poursuivre le projet en fonction des
mtriques. Ainsi, on ne passe pas
ltape suivante si les livrables de la
phase prcdente ne se sont pas avrs
concluants par exemple, ou si lon ne
peut plus atteindre les objectifs par
manque de temps ou de budget.
Si la charte du projet marque le
dmarrage officiel dun projet selon
PMBOK, le processus clore le
projet consiste finaliser toutes les
activits. Les objectifs du projet sont
atteints,
on
clt
aussi
tout

approvisionnement,
les
souscontractants. Nous verrons en dtails,
dans la section 2 : management de
projet, le groupe de processus de clture
de projet car il y a un certain nombre
dactions mettre en place et effectuer
pour clore proprement un projet.
Un bon Manager de Projet doit toujours
clore son projet de faon efficace et sans
ambigut avant de passer un autre.
Le Manager de Projet doit clore
proprement le projet en ralisant
linventaire des travaux terminer et
passer des contrats avec les services
oprationnels et fonctionnels de
lentreprise afin que ces derniers
prennent en charge ce quil reste faire.

Nous verrons plus tard, dans la section


4, les processus qui permettent de clore
proprement un projet.

Un projet a une
fin dtermine lorsque les
objectifs du projet ne sont
plus atteints ou ne sont plus
jugs utiles
Malgr les efforts du Manager de Projet,
il arrive quun projet soit arrt en cours
de route pour diverses raisons. Livrer le
projet dans les dlais et dans le budget
peut ne pas tre suffisant, si le projet ne
rend pas la qualit attendue, ou pire, sil
ne rpond plus aux besoins du business,
comme un retour sur investissement qui

ne sera plus atteintpar exemple, ou


encore, si le projet ne rsout plus les
problmes pour lesquels il a t lanc.
On a vu, dans les paragraphes
prcdents, que la performance du projet
est mesure continuellement tout au long
du processus par le systme mtrique
mis en place en dbut de projet. A partir
du moment ou une ou plusieurs variables
du systme mtrique (dlai, cots,
bnfices, qualit, risques, ressources,
etc.) ne conviennent plus ou ne peuvent
plus tre contrles, il devient logique
dinterrompre le projet. Par exemple, le
dlai ne peut plus tre atteint, les cots
ne peuvent plus tre pris en charge, il
faut un budget supplmentaire que
personne ne veut financer, les bnfices

attendus du projet ne seront plus atteints,


les fonctionnalits que lon cherche
implmenter ne pourront pas ltre et la
qualit du projet en ptira sont autant de
facteurs qui empcheront datteindre les
objectifs du projet.
Il faut toujours mettre en place, en dbut
du projet, un mcanisme de Kill Switch
qui prdterminerait les conditions
partir desquelles il nest plus
raisonnable de poursuivre et dinvestir
sur un projet.
La folie est de toujours se comporter
de la mme manire
et de sattendre un rsultat
diffrent.
Albert Einstein

La suggestion de larrt dun projet doit


toujours venir du manager du projet. Une
dcision darrter un projet doit tre
finale. Il ny a pas de honte
abandonner de tels projets, le pire serait
de persister par orgueil ou pour cacher
ses erreurs. Un Manager de Projet doit
savoir valuer et suspendre son projet
ou, en tous cas, proposer son
interruption, et cest lorganisation par
la suite den valuer la poursuite ou non.
Mais jamais cette dernire ne persiste
poursuivre le projet pour des raisons
inconscientes, bien sr, mais bien en
faisant du damage control, en limitant
autant que possible les dgts. La charte
du projet confie au Manager de Projet la

responsabilit de lissue de son projet.


Cest intelligent de la part du Manager
de Projet darrter le saignement dun
projet en linterrompant compltement.
Le plus tt est le mieux pour ne pas
gaspiller davantage dargent et de
ressources.
Projets arrts en cours de route
California
DMV
("California Department
of Motor Vehicles") a lanc en 1987
un grand projet pour introduire de
nouvelles technologies dans la
gestion des permis de conduire. Le
projet a t arrt en 1993, aprs
avoir cot 45 millions de dollars. En
fait, le projet tait volontariste ; il
n'avait convaincu ni les dirigeants ni

les utilisateurs et ses spcifications


taient confuses.
American Airlines: un projet de
rservation de chambres d'htel et
de location de voitures a t
abandonn en 1994 aprs avoir
cot 165 millions de dollars. On
explique l'chec par le trop grand
nombre de partenaires impliqus,
l'imprcision et l'instabilit des
spcifications,
le
manque
d'implication des utilisateurs.
Exemple 35 : Projets arrts en cours de route

Quand un Manager de Projet sent que le


projet lui chappe ou quil ne le contrle
plus totalement, son sens de lthique et
son honntet intellectuelle doivent
lobliger suggrer son interruption, au
lieu de persister dans le mauvais chemin

en prtendant livrer ce que lon ne peut


pertinemment plus livrer. Dans certaines
organisations, il existe des managers de
projets spcialistes des missions de
recherche et de sauvetage de projets en
pleine dtresse. Ce nest pas une honte
de faire appel eux.
Les facteurs dchec dun projet
Un chec survient lorsque le projet na
pas fonctionn ou lorsquil ne rpond
pas aux attentes des stakeholders. Un
projet arrt en cours de route est un
chec. On a vu que plusieurs facteurs
entrent en jeu pour expliquer les checs
des projets. En gnral, ces facteurs
tournent toujours autour des lments
suivants :

Les choix des ressources : le


destin dun projet est dtermin, dans
cet ordre, par les ressources, les
processus et la technologie. Les
ressources, commencer par le
Manager de Projet, nont pas t la
hauteur car elles ne disposaient pas
des comptences et du savoir-faire
ncessaires pour mener bien le
projet.
La mauvaise dfinition de
lobjectif
stratgique
ou
du
problme rsoudre : les initiateurs
du projet nont peut-tre pas bien
cern les objectifs stratgiques ni le
problme rsoudre. Les projets ont
t lancs pour les mauvaises raisons ;

la collecte
incomplte.

des

exigences

est

Le changement de scope non


contrl (scope creep) : les exigences
survenues en cours de projet nont pas
t intgres proprement. Lexpansion
des exigences peut crer un dsastre
sur un projet.
Le manque de support de
lexcutif et des stakeholders : il
pourrait y avoir une implication
passive ou une insuffisance, voire un
manque total de support de la part des
stakeholders.
La traverse du dsert du Manager de
Projet

Quand un projet choue, il est


inluctable pour le Manager de Projet
dtre expos aux critiques. Jusqu
preuve du contraire et pour ceux qui ne
connaissent pas en dtails le projet,
lchec du projet sera toujours attribu
au Manager de Projet : on parlera de sa
comptence administrative, humaine et
technique. On parlera, tort ou raison,
des sries de mauvaises dcisions prises
par le Manager de Projet, qui ont fait
que le projet a dj consomm la totalit
de son budget alors que lon se trouve
seulement mi-chemin par exemple, ou
que le retard de plusieurs mois dans la
livraison du projet est imputable une
mauvaise grance ou encore, que bien
que les retards taient rcuprables, il

na pas su proposer de mesures et


dactions correctives appropries. On
dira encore que le Manager de Projet
sest noy et enferm dans des livrables
ou des processus et mthodologies trop
lourds suivre et quil na pas fait
preuve de pragmatisme pour garder sa
mission en tte. Le Manager de Projet va
entendre de tout.
Dailleurs, quand un projet fonctionne,
on flicite souvent lquipe projet pour
son succs, alors que sil choue, on
sen prend exclusivement au Manager de
Projet. On ne mentionne jamais le
manque de dynamisme de lquipe
durant un projet o une certaine inertie
sinstalle et devient source dchec.

Dans ces moments-l, le Manager de


Projet peut ressentir une grande solitude
et traverser un long dsert par la suite,
car personne ne voudra confier un projet
denvergure un manager qui vient den
rater un. Le Manager de Projet doit faire
preuve dune grande humilit et
recommencer par de petits projets.

Un projet peut faire partie


dun programme ou dun
portfolio
Chaque organisation possde sa propre
structure. Mais, en gnral, on peut
constater que les projets font partie des
portfolios ou des programmes comme le
montre la figure ci-dessous o le

portfolio X comprend plusieurs projets


et programmes et o les programmes se
subdivisent leur tour en projets.

Exemple 36:Portfolio de projets et de


programmes

Portfolio
Une organisation peut disposer de
plusieurs portfolios de projets et de
programmes. Cest ce niveau que lon
dfinit ses objectifs stratgiques. Le
portfolio saligne clairement avec les
objectifs stratgiques de lorganisation
fixs par ses leaders. Les objectifs
stratgiques peuvent tre dcomposs en
sous-objectifs qui peuvent tre des
projets. Mais si ces projets sont trop
importants, on les dcompose euxmmes en sous-projets, le projet
devenant donc un programme constitu
son tour de plusieurs projets. En

observant des projets depuis la


perspective du portfolio, nous pouvons
considrer les projets moins comme des
efforts individuels que comme un
ensemble interconnect.
De plus, linterdpendance des projets
ou programmes met en vidence leurs
objectifs et buts respectifs qui, mis
ensemble, reprsentent les objectifs du
portfolio, et vitent les jeux politiques,
moins objectifs, sur la slection des
projets. On y trouve moins de projets
redondants ou se chevauchant et surtout,
on y trouve une organisation sense.
Lanalyse
de
Portfolio
permet
dexaminer des questions telles que :
Comment les ressources pour le Projet
A1 seront-elles impactes si le Projet A2

ou le Projet B se voit retard ? Elle


offre galement une optimisation de
lallocation des ressources associes
aux projets ou programmes. Une
organisation via portfolio ne peut
quamliorer la communication au sein
de lentreprise entire.
Portfolio V2D (Vido, Voix et
Donnes)
Dans le cadre de rduction
de cot de communication,
de voyages et doprations, un grand
groupe international, prsent dans
plus de 100 pays dans le monde,
veut capitaliser sur les technologies
mergentes
et
fait
de
limplmentation de la nouvelle
technologie mergente base de
tlphonie sur IP (ToIP), un objectif

stratgique. Pour ce faire, il a cr


un portfolio quil a nomm V2D
pour la convergence du Triple play
Voix, Vido et Donnes.
Nous avons vu que les
portfolios de projets rvlent les
valeurs et pour le portfolio
V2D, celles-ci pourraient tre les
suivantes :
Rduction significative de cot
en termes de communication
locale ou internationale, de
voyages et doprations.
Rduction du temps de latence
du business en augmentant le
temps de rponse des employs
mobiles qui peuvent cette fois
accder
aux
donnes
de
lentreprise tout moment, quelle

que soit leur situation au sein de


lentreprise ou dans un bureau
virtuel en travail distance (chez
le client ou chez soi).
Favoriser lquilibre entre le
travail et la vie sociale en
simplifiant la faon de travailler,
tout en augmentant la productivit
des quipes, qui sont souvent
virtuelles car situes plusieurs
endroits.
Participer la prise de
conscience cologique en offrant
la possibilit du travail distance
avec un bureau virtuel. Ceci peut
tre une premire rponse la
congestion du trafic routier en
permettant le tltravail
lemploy.
Exemple 37 : Un portfolio de programmes et de

projets

Le portfolio dvoile les valeurs dune


vision ou dune opportunit qui peuvent
rapporter des bnfices lorganisation.
Le portfolio souligne aussi les menaces
qui psent sur lorganisation et
implmente, travers les projets ou les
programmes, les plans pour contourner
ces menaces ou les transformer en
opportunits.
Le portfolio permet donc le changement
stratgique dans une entreprise.
Dailleurs, un bon management de
portfolio peut servir dacclrateur de
sortie de crise en implmentant les bons
programmes et les bons projets. Il faut
savoir que les organisations qui
nvoluent pas risquent lobsolescence.

Exemple 38: Portfolio

Programmes
Le programme dveloppe les valeurs,
les opportunits, les changements de
stratgie. Juste en dessous du portfolio
dans la pyramide, on remarque les
projets et programmes qui peuvent tre

interdpendants ou directement lis,


mais qui visent ensemble atteindre
lobjectif du portfolio. Afin de mieux
grer et implmenter le portfolio, on le
divise en projets indpendants qui ne
renvoient quau portfolio, ou en
plusieurs programmes composs de
projets interdpendants. Un programme
reprsente donc plus quune addition de
projets,
car
ces
projets
sont
interdpendants et la russite ou lchec
dun projet influe sur les objectifs du
programme, et donc du portfolio.
Programme issu du portfolio
V2D
Programme Voix et
Donnes : ce programme
est compos de 3 projets

interdpendants :
a)
Projet ToIP : via plusieurs
projets, il consiste en la migration
vers la tlphonie sur IP de tous
ses sites dans le monde. En effet,
comme
toute
innovation
technologique, la ToIP doit non
seulement simplifier le travail mais
aussi faire conomiser de l'argent.
Les
entreprises
dpensent
normment en communications
tlphoniques, or le prix des
communications de la ToIP
(Tlphonie sur IP) est drisoire
en comparaison. En particulier,
plus les interlocuteurs sont
loigns, plus la diffrence de prix
est
intressante.
Importantes
rductions mises en vidence pour
des
communications

internationales, celles-ci deviennent


encore plus intressantes dans la
mutualisation voix/donnes du
rseau IP inter-sites (WAN). Dans
ce dernier cas, le gain est
directement
proportionnel
au
nombre de sites distants.
b) Projet Donnes : lobjectif du
projet est doffrir un service de
donnes en implmentant les
dernires
technologies
et
infrastructures pour accder vos
mails, aux informations de
lentreprise ou effectuer des
remontes terrain partir de votre
mobile ; dassurer, enfin, une
scurit daccs aux donnes
sensibles et confidentielles.
c)
Projet Convergence : il se
concentre sur la convergence

numrique,

savoir,
le
dveloppement d'appareils multifonctionnels.
Bnfices
pour
lusager : une rduction des cots
des produits grce des conomies
d'chelle de services incluant
lintgration par linformatique de
lensemble des moyens de
communication du consommateur
(voice, e-mail, web, fax, etc.).
Programme Vido : ce
programme se focalise sur le
dveloppement de services et
produits offrant la possibilit de
vidoconfrence et de messageries
instantanes. Il permet ainsi
lorganisation de rduire ses cots de
dplacement tout en offrant ses
employs la possibilit de runions
frquentes.

a) Projet Vidoconfrence : le
but de ce projet est doffrir un
service
unique
global
de
vidoconfrence dployer sur
tous les sites de lentreprise. La
valeur ici est la rduction du cot
en
vitant
les
frquents
dplacements de ses quipes pour
les runions en face--face. Le
service peut offrir galement un
systme
de
tl-prsence
permettant
de
voir
ses
interlocuteurs l'chelle 1, avec
la sensation de pouvoir se
regarder 'les yeux dans les yeux'.
b) Projet IRC : offrir un produit
permettant
dtablir
une
communication Audio/Vido de
PC PC facilitant ainsi le travail
de deux collgues situs sur des

sites distants. Un produit unique


de
messagerie
instantane,
principalement sous forme de
discussions chats, qui permet
galement le transfert de fichier.
Exemple 39 : Programmes issus du Portfolio
V2D

Le programme dveloppe la valeur, les


opportunits, les changements de
stratgies. Un programme intgre
plusieurs projets, mais il est plus quune
addition de projets, il dveloppe une
valeur en coordonnant les bons projets.
Un programme type englobe plusieurs
projets comprenant des dpendances
mutuelles
qui,
collectivement,
remplissent lun des objectifs du
business.

Projets
Cest ce que lon peut voir en bas de la
pyramide, les projets interdpendants.
Car si le programme dveloppe de la
valeur, le projet livre de la valeur. Un
projet peut se raliser de cette manire,
indpendamment de tout, mais en
gnral, il dcoule dun programme ou
directement dun portfolio comme lont
dmontr les exemples ci-dessus.
Le Manager de Projet doit pouvoir
cheminer vers le haut car son projet doit
rpondre au besoin fix par les
portfolios
managers,
eux-mmes
rpondant un besoin stratgique plus
haut niveau. Votre projet est une russite
sil satisfait aux stratgies fixes par le

business. Mme sil a t livr dans les


temps et dans le scope, sil nest plus
align avec lobjectif stratgique de
lorganisation, il quivaut alors une
perte de temps et dargent, mais il aura
constitu un bon exercice pour pratiquer
le PM.
On a donc bien vu que les projets
peuvent tres indpendants comme
driver galement de portfolios ou de
programmes.
Le
projet
ETC
(Environnement de Travail Collaboratif)
mentionn plus haut fait partie, par
exemple, du portfolio V2D.

Les Projets Intgrs iss


Recherche et de Dvel

Commission Europenne
Les objectifs du 6e Programme Cadre R
vision du Conseil Europen sous-tend
lobjectif de Barcelone 2002 de faire
plus comptitive et la plus dynamique
dans le monde.
Pour la mise en uvre de cet Esp
Commission europenne a mis en place
a) Les rseaux dExcellence : dont
la fragmentation des efforts de rec
restructuration et une intgration dur
b) Projets Intgrs : dont les objec
sont de "Favoriser la comptitivit e
problmes socitaux majeurs." Un e
haut qui consiste amliorer no
dAfrique occidentale et de son im
chimique et biologique lchelle
possdant galement un impact so
Afrique de lOuest.
Exemple 40 : Projets issus de portfolios ou de

programmes

Un projet a un cycle de vie


constitu de plusieurs phases
Chaque projet comporte un
cycle de vie, qui nest autre que
lensemble des phases qui le compose.
Cest le cadre de rfrence, un cadre
auquel le management de projet doit
toujours se rfrer. Le travail li la
construction relle des livrables du
projet est accompli travers ces
diffrentes phases. Le travail dtaill
dlaboration des livrables sappelle
le cycle de vie .

Le cycle de vie du
squentiel des phases
sont dtermins en fo

lorganisation ou les
projet. La documentat
sur une mthodologie
Dfinition 7 : Cycle de vie d'un projet

Dans toute organisation, mme dans


celles ne disposant pas de mthodologie
propre pour manager un projet, que ce
projet soit simple ou complexe, son
cycle de vie possde toujours les
caractristiques suivantes :
1. Dmarrage du projet ;
2. Organisation et prparation ;
3. Excution du travail du projet ;
4. Clture du projet.

Figure 13 : Projet phase unique : en cascade

La dure des phases dpend du projet.


Diffrentes dures de phases sur
diffrents projets
Viaduc de Millau : ce
projet a connu 13
annes de phase de prparation,
d'tudes techniques et financires et
3 annes de phase dexcution du
chantier. (Source : Wikipdia).
Stade de France : Lune des
caractristiques de ce chantier fut sa
rapidit dexcution. Les 800 000 m
de terrassement ont t effectus en
5 mois et les 180 000 m de bton
couls en un an. Les amnagements
techniques, la pose du toit,
linstallation de la tribune mobile de
25 000 places se sont galement

effectus en un an. (Source :


Wikipdia).
Exemple 41 : Diffrentes dures de phases sur
diffrents projets

Chaque projet est unique et comporte


des activits comme des livrables
distincts. Mais quels que soient les
processus de management de projet que
lon utilise, les caractristiques du cycle
de vie de projets ne vont pas changer.
Mme face un projet rduit, on passe
toujours par ce cycle, mme si certaines
phases ne sont qu'un exercice mental. Ce
qui change dune organisation lautre,
cest la manire de traiter chacune des
phases et le passage dune phase
lautre. Quand on ne dispose pas de

mthodologie, on traite les travaux de


manire hasardeuse, en tentant ceci ou
cela, en se souvenant soudain davoir
oubli un lment, et ainsi de suite. Dans
un cadre o il manque une mthodologie,
on agit aussi de faon ractive :
chaque situation nouvelle, on se contente
de ragir. Lidal est de fonctionner de
manire proactive et structure. Les
sections suivantes vont permettre cela.

Un projet peut tre manag


par phase et par tape
Nous avons dj abord le fait
quun projet est constitu de plusieurs
phases. Il faut galement savoir que les
objectifs de chacune de ces phases
peuvent tre atteints en plusieurs tapes,

aborde lune aprs lautre, tout comme


le suggre Robert G. Cooper dans son
livre Winning at New Products, paru
aux ditions Addison-Wesley. On peut
galement poser la condition suivante :
pour passer dune tape la suivante, il
faut franchir la porte dtape, comme
illustr dans lexemple ci-dessous.

Exemple 42 : Porte dtape vs phase

La porte dtape (stage gate)


Cette porte dtape peut tre vue comme
un checkpoint obligatoire par lequel

le projet doit passer pour parvenir


ltape suivante. Cest le point de
contrle qui sert vrifier la fois si
les objectifs de ltape sont atteints et
sil est toujours utile de continuer le
projet et de passer lpreuve suivante.
En effet, si lobjectif du projet nest plus
align avec ceux de lorganisation et
donc que le projet nest plus utile pour
le business, ou bien si lon se rend
compte quil nest plus en mesure de
livrer le ROI attendu, autant arrter et
fermer dfinitivement la porte menant
la prochaine tape. Il nest en effet pas
recommand dattendre la fin du projet
pour se rendre compte quil nest plus
utile
de
le
poursuivre.
Cela
reprsenterait des dpenses inutiles.

chaque porte dtape, on analyse donc


les mtriques (cots, dlai, scope,
qualit, etc.) du projet et on se propulse
vers les tapes restantes pour voir si, en
tenant en comptes des mtriques actuels,
les objectifs de ces tapes, et donc du
projet, peuvent toujours tre atteints.
Dans le cas contraire, on apporte les
ajustements ncessaires : cela sappelle
faire du management de projet. Pour ce
faire, il faut de la mthodologie et cest
lobjectif de la section suivante.

Section 3
Besoin de
Mthodologie

Mthodologie : E
techniques d'un d
Systme de pratiques
de rgles utilises par
discipline (PMBOK
Dfinition 8 : Mthodologie

La seule mthodologie qui vaille est


celle qui fonctionne, celle qui donne des
rsultats, aussi laborieuses que puissent

tre les actions entreprises. Alors,


pourquoi un Manager de Projet, ayant
toujours men bien ses projets sans
suivre de mthodologie particulire,
devrait-il changer du jour au lendemain
? Ce Manager de Projets dont les
techniques, la manire de procder ont
fait leurs preuves durant des annes,
pourquoi devrait-il changer ? Par esprit
douverture aux pratiques de qualit qui
ont dmontr leur efficacit, par envie
dlargir ses horizons vers les
mthodologies
de
standard
internationales et surtout, sans montrer
de suffisance dans le fait de penser dj
tout savoir, par curiosit dapprendre et
de se tenir au courant des ides
existantes comme des nouveauts.

Notons encore que lindividu familier


dune mthodologie reconnue dtient
lavantage de sintgrer dans nimporte
quelle organisation usant de la mme
mthodologie.
Par
ailleurs,
la
comptence en management de projet
tant transfrable, lindividu concern
peut passer dun secteur dindustrie un
autre. Ces diffrents atouts offrent la
possibilit dune mobilit internationale
en travaillant sur des projets de tout type
et de tout secteur en faisant appel une
mme mthodologie.
Lhomme intelligent apprend par sa
propre exprience.
Le sage apprend par lexprience des
autres.

Lignorant, lui, n'apprend jamais.


Confucius
Par mthodologie, il faut entendre la
manire de manager le projet, celle-ci
incluant lorganisation et les pratiques
mises en place.

Pourquoi ce besoin dadopter


une mthodologie standard ?
Comment valuer la maturit du
management de projet au sein de votre
organisation ? Les projets sont-ils
manags proprement ? Existe-t-il des
plans de projet, une charte de projet, des
rapports
mensuels
sur
ltat
davancement du projet ? Ces derniers
sont-ils communiqus verbalement ou

via des templates ? Les projets sont-ils


suivis par une personne habilite, par un
team leader procdant de faon ad hoc ?
Cette personne possde-t-elle les
qualifications ncessaires ou se voit-elle
assigne ces tches ponctuellement ?
Dmarre-t-on les projets de faon
formelle ? Ce sont autant de questions
quil faut se poser.
Afin de dmontrer la ncessit dune
mthodologie au sein dune organisation,
il suffit de rpertorier lensemble des
projets effectus dans le pass et
dtudier de quelle manire et dans
quelles conditions ils ont t livrs. Les
faits ci-dessous sont-ils familiers votre
organisation ?

1)
La plupart des projets sont
termins tardivement et dpassent
souvent les budgets impartis ;
2) Le rsultat du projet ne rpond
pas aux exigences de fonctionnalit
imposes par le client ;
3) On a limpression de rinventer
la roue chaque fois que lon
dmarre un projet ;
4)
On a limpression que lon
dcouvre pour la premire fois les
produits que lon livre chaque
projet ;
5) Les techniques et les processus
prconiss par le Manager de Projet
ne sont pas appropris et ncessitent
dtre adapts pour chaque projet ;

6)
Lorganisation pense que le
processus de management de projet
est une affaire de comptence
relevant du Manager de Projet ;
7) Dans votre organisation, ds que
lon voque de meilleures pratiques
et des modles, nombre de managers
pensent immdiatement surplus de
travail, retards et "paperasserie" ;
8)
Les outils et templates sont
crer pour chaque projet. Votre
organisation
pense
que
le
management de projet est un logiciel
- lorsque vous discutez de
management de projet avec certains
managers, ces derniers imaginent, de
prime abord, que vous envisagez

dinstaller
un
logiciel
vous
permettant
damliorer
votre
comptence en tant que Manager de
Projet ;
9) Il na pas sembl vident ceux
qui ont mont le projet, de prendre en
compte dans lchancier et dans le
budget, le temps ncessaire pour le
grer efficacement ;
10)
Les projets aboutissent
quand mme malgr labsence de
planification et de management
propres du projet, au prix d'un stress
important
et
dheures
supplmentaires consenties durant le
cycle de vie.
Je pourrais citer ici nombre de

compagnies dont les points mentionns


ci-dessus font partie du quotidien, mais
je crains pour ma carrire en my
risquant. Je naimerais pas subir le
mme sort rserv Zo Shepard,
lauteure dAbsolument dborde ou
Comment faire 35 heures en un mois

(Albin Michel), qui t sanctionne par


10 mois d'exclusion de son poste dont
elle avait tenu la chronique acide dans
son livre. Certaines entreprises se sont
fait la rputation dtre constamment en
mesure de manager efficacement leurs
projets. Mais la plupart dentre elles ne
jouissent pas d'une telle renomme.
Les annes se suivent et se
ressemblent
pour
certaines
organisations ; chaque projet leur vaut

une dcouverte car, aucune leon, aucun


enseignement ne sont tirs des projets
prcdemment effectus. On sattelle
galement aux projets de faon
laborieuse, sans aucunement sy
impliquer, non parce que cela demande
un investissement non dsir en temps et
en effort, mais parce que les leaders
prfrent jouer les politiques pour
conserver leurs postes et positions au
sein de lorganisation.
Il est difficile dtre un bon Manager de
Projet dans une entreprise qui naccorde
pas dimportance aux comptences en
matire de management. Par exemple, si
vous consacrez du temps dfinir
correctement le projet et que le client
vous demande par la suite pourquoi vous

yavez consacr tant de temps, vous ne


serez sans doute plus trs enthousiaste
quant planifier votre prochain projet.
Pour demeurer efficace, toute entreprise
doit promouvoir un processus commun
de management de projet.
Avant de rentrer dans le vif du sujet sur
les mthodologies qui fonctionnent, le
lecteur peut juger de la diffrence entre
mthodologies avec lexemple ci-aprs:
Ple Sud : mme projet pour un
monde de diffrence dans les deux
mthodologies utilises (Source :
Wikipedia)
Le projet consiste devenir
les premiers hommes
atteindre le Ple Sud gographique. Il
existait une rivalit lgendaire au

dnouement tragique, lune des plus


mmorables de tout le XXe sicle, entre
le Norvgien Roald Amundsen et le
Britannique Robert Falcon Scott. On
sait que lexpdition conduite par Roald
Amundsen fut une grande russite
alors que celle mene par Scott se solda
tragiquement par la mort des membres
de lquipage sur le chemin du retour.
Les raisons du succs dAmundsen et
de lchec de Scott ont toujours t un
sujet de controverse et de discussion,
mais une chose est certaine, ils avaient
tous deux des approches diffrentes.
Mthodologie de lexpdition
britannique Terra Nova conduite par
Robert Scott
Scott, qui prparait une expdition
fonde sur les notes et les cartes d'une
route dfriche par son ex-lieutenant,

hte ses prparatifs, ngligeant ses


calculs de vitesse, de distance et de
consommation de rations. Seize
hommes entameront le voyage en
utilisant des vhicules chenills, des
chiens qui rejoindront bientt le camp
de base et des poneys qui finiront
abattus pour servir de nourriture. Trois
groupes
de
douze
hommes
poursuivirent ensuite lascension du
glacier, hissant et tirant eux-mmes leur
matriel. Un seul dentre eux tentera la
conqute du Ple, les deux autres se
voyant renvoys au fur et mesure
selon les latitudes atteintes, la
composition de lquipe polaire tant
dcide par Scott au cours-mme du
voyage. L'erreur de Scott dans cette
expdition fut sans conteste d'avoir
ignor, l'inverse de Roald Amundsen,

l'apport prpondrant des chiens de


traneaux
groenlandais
dont
la
rsistance, la force de traction et la
rapidit assurrent le succs du
Norvgien. Il avait opt pour des
poneys qu'il fallut abattre rapidement, le
contraignant alors poursuivre sa route
en utilisant la seule traction humaine. Il
disait que ces conditions rendraient sa
victoire plus humaine et plus noblement
accomplie, mais cette conception lui
aura finalement cot trs cher. Bien
quil ait atteint le Ple Sud un mois plus
tard aprs Amundsen, il na jamais
planifi
son
retour.
Hagards
d'puisement et sans chiens pour flairer
leurs prcdentes traces, les membres
de lexpdition perdirent un temps
prcieux alors que l'hiver approchait
inexorablement. Ils finirent par mourir

de froid et de faim avant davoir pu


rejoindre la cte du continent.
Mthodologie de lexpdition
norvgienne conduite par Roald
Amundsen
Le succs de l'expdition d'Amundsen
tint une prparation soigne, des
quipements de bonne qualit, des
vtements
appropris
(en
peau
animale), une tche principale simple
(Amundsen ne fit pas de relevs
pendant le voyage au Ple et ne prit
que deux photos), une bonne
connaissance des chiens d'attelage et
l'usage effectif des skis. En contraste
avec l'expdition de Scott, celle
d'Amundsen est sans surprise et bien
planifie, aussi bien pour laller que
pour le retour. Amundsen et ses

hommes staient prpars pour le


voyage au Ple. Ils amlioraient leur
matriel, particulirement les traneaux.
Ces traneaux taient du mme modle
et fabricant que ceux de Scott et
pesaient 75 kg chacun. Lquipe
dAmundsen russit diminuer leur
poids jusqu' 22 kg. Les tentes et les
bottes furent galement amliores.
Utilisant des skis et des chiens
d'attelage, Amundsen et son quipage
crrent des dpts de ravitaillement en
ligne droite vers le Ple Sud. Ils
emmenrent quatre traneaux et 52
chiens (ils prvoyaient dabattre
quelques chiens au retour en vue de
nourrir les hommes et lattelage).
Utilisant
une
route
jusqu'alors
inconnue, ils parvinrent au plateau
polaire suite une ascension de quatre

jours. Le 14 dcembre 1911 quinze


heures, ils atteignirent le Ple Sud.
Scott en tait alors encore distant de
572 km.
Conclusion
Pour un projet identique, mme
pour deux managers de projet aussi
expriments soient-ils, tout est dans la
mthodologie.
Une
erreur
dans
lapproche et cest le rsultat final qui
en ptit. Quand un critique acerbe
demanda Amundsen s'il n'avait pas eu
tout simplement de la chance alors
qu'elle avait manqu Scott,
Amundsen rpondit : La victoire
sourit ceux qui ont pris les
dispositions ncessaires, on appelle cela
la chance, la dfaite attend ceux qui
n'ont pas pris les prcautions

ncessaires, on
malchance .

nomme

cela

la

Exemple 43 : Mme projet men par deux


personnes aux mthodologies distinctes

Dans un monde sans mthodologie,


chaque Manager de Projet est une le qui
possde sa propre approche du
management.
Certains
russissent,
dautres sen sortent, et enfin, quelques
uns chouent. Mais on se rend vite
compte que plus un projet est important
et complexe, plus il devient impossible
de faire du management de projet au
flair, au feeling et au petit bonheur la
chance, aussi expriment que soit le
manager du projet : une mthodologie
est donc primordiale.
Des difficults peuvent tre surmontes

laide de
mthodologies de
management efficaces et de processus
bien dfinis, que lon peut rpter et qui
ont fait leurs preuves. Cela ne veut pas
dire quune organisation avec un PMO et
une gouvernance forte garantisse
forcment la russite dun projet, car il
arrive que la lourdeur des processus le
ralentisse et provoque un retard, mais
cela augmente seulement sa chance de
russite.

Les organisations
standardisent leurs
mthodologies
Nombre dorganisations standardisent
leurs mthodologies de management de
projet. Dans le monde ultra-comptitif

daujourdhui, mme les entreprises les


plus traditionnelles reconnaissent la
ncessit dadopter une mthodologie
quelle soit dveloppe en interne ou
base sur la pratique du march (PMI,
Prince2, CMMI, Six Sigma, SCRUM,
Agile, etc.)
dans le cadre du
management de projet. Ladoption dune
mthodologie augmente non seulement
la la productivit, mais elle est surtout
le seul moyen de survie dune
entreprise.
La ralisation dun projet peut, en
recourant non une mthodologie de
management de projet mais
lexprience du manager, aboutir un
succs. Les pyramides dgypte ont-

elles t construites suivant une


mthodologie ou sur base de
lexprience et surtout du gnie
dImhotep? Cette exprience permet de
faire face aux vnements inattendus et
susceptibles dentraver la russite du
projet. Toutefois, il faut mettre un
bmol cette approche : lorsque le
projet dpasse une certaine ampleur, en
dpit dexcellentes capacits, aussi
importantes soient-elles, le Manager de
Projet nest plus dans la possibilit de
contrler seul le projet et lon court
forcment au fiasco si une mthodologie
nest pas mise en place. Si lon avait us
dune mthodologie lpoque des
pharaons, on aurait peut-tre construit
les pyramides en un rien de temps,

moindre cot et en vitant tant de pertes


humaines. Bien planifie et documente,
la ralisation de ce projet naurait
surtout plus constitu le mystre qui est
parvenu jusqu nous aujourdhui.
Lapplication dune mthodologie,
mme suivie la lettre, noffre aucune
garantie de succs par la seule vertu de
sa norme ou de sa rputation, mais
augmente considrablement les chances
de russite dun projet. Dailleurs, les
connaissances dcrites dans le guide ne
doivent pas toujours tre appliques de
manire uniforme pour tous les projets.
Il est de la responsabilit de chaque
organisation
de
dterminer
la
mthodologie la mieux adapte pour ses

types dactivits et de projets. De mme,


cest chaque quipe de management de
dterminer lapproche spcifique
adopter pour chaque projet, par rapport
cette mthodologie dfinie. Souvenezvous, tout projet est unique. Ce qui est
prcieux, dans la standardisation dune
mthodologie commune de management
de projet au sein dune organisation,
cest que le mme processus peut servir
pour tous les projets. On peut les
rpter. Il faut dpasser les prjugs sur
lefficacit illusoire des mthodologies
et le retard quengendrent leurs
applications.
Certes,
la
bonne
mthodologie est celle qui a fait ses
preuves et qui fonctionne, mais doit-on
rpter des actions fastidieuses parce

quelles donnent des rsultats ? Ne fautil pas plutt les viter parce quelles
sont laborieuses ? Les formules
gagnantes pour un projet peuvent ne plus
ltre pour le prochain, mais les
processus, techniques et outils
composants dune mthodologie
peuvent rester les mmes.

Projet russi grce


mthodologie
Scope du projet : construire une cen
dans un dsert isol pour supporter les
Newmont au Nevada. (Source : P
Novembre 2009)
Ce projet au budget de 533 millions
convoit, dcern par PMI, du meil
grce lapplication efficace dune mt
Ils ont livr le projet 10 mois lavance
le cyclone Katrina qui ntait pas pr

initiaux et qui aurait pu gnrer des c


lcosystme du projet sen est trouv
rares car elles taient affectes en prior
reconstruction de la ville dvaste par l
millions dheures ont t prestes sans
aurait pu tout retarder. Depuis son ex
accompli plus de 99% de disponibilit
exigences du contrat. Et la cerise sur le
de dollars US ont t conomiss en
observe dans les revenus. Pensez-vo
ou la simple exprience du Manager
Projet et son quipe se sont tout
rigoureusement les fondamentaux du m
qualit, performance - et avaient mis
ncessaires. Selon les acteurs de ce p
management de projet valorisant les rela
Exemple 44 : Projet russi grce lapplication
efficace dune mthodologie

Il faut savoir quen dbut de projet,

lors de la phase de dmarrage, tout


arrive de faon chaotique et frntique et
cest le Manager de Projet qui introduit
de la structure et de lordre au projet en
imposant sa mthode. Soit sa mthode
lui est propre et base sur son
exprience, soit elle est issue de bonnes
pratiques. Bien sr, dans les deux cas,
la prsence dune mthodologie ne
garantit pas le succs du projet, la
meilleure dentre elles tant dailleurs
celle qui a fonctionn et qui a rencontr
du succs. Mais, en suivant les bonnes
pratiques du mtier dj prouves, on
adjoint un facteur chance supplmentaire
la probabilit de russite du projet. Un
succs est un effort, il narrive pas par
hasard, il faut tre structur, coordonn

et pouvoir adapter une mthodologie de


base efficace au projet vis. Une
mthodologie offre un cadre formel
structur et organis. Un management de
projet efficace est essentiel pour le
succs dun projet. Disposer dune
mthodologie augmente la chance de
russite du projet. Llaboration sur
mesure dune mthodologie revient au
Manager de Projet.
Une comptence acqurir est
la capacit manager lquilibre entre
les mthodologies et leur application
dans la vie relle. Mettre en uvre
lensemble des processus et suivre la
lettre le contenu dune mthodologie ne
peut que ralentir, voire suspendre le
projet et compliquer considrablement

la vie du Manager de Projet. Celui-ci


doit au contraire faire preuve de
pragmatisme, de souplesse et pourra
alors tout aussi bien manager un projet
avec une feuille de papier tout en suivant
la mthodologie. Le pragmatisme et la
simplicit sont les matres mots dun
sain management, limage du principe
du KISS (Keep It Simple Stupid) prnant
une simplification telle que les choses
en deviennent limpides et accessibles
mme aux plus niais. Je nai jamais
rencontr dorganisation suivant les
processus, techniques et outils 100% :
la mthodologie sert plutt de cadre
pour aider le Manager de Projet livrer
les projets de faon efficace, idalement
selon une approche pragmatique et

flexible.
Lobjectif de cet ouvrage est de
montrer comment lon peut appliquer la
mthodologie propose par PMI dans
le PMBOK, qui nest autre quun guide
de bonnes pratiques du management de
projet.

Une mthodologie limage


de lorganisation
"La victoire sourit ceux qui ont pris
les dispositions ncessaires,
on appelle cela la chance, la dfaite
attend ceux qui n'ont pas pris les
prcautions ncessaires, on nomme
cela la malchance".
Roald Amundsen

Certaines organisations pensent tre


dotes de mthodologies de management
de projet parce quelles ont envoy du
personnel en formation mais, bien que
celui-ci lui revienne en arborant
firement de beaux certificats, elles
continuent pourtant de procder comme
auparavant. Il y va de la responsabilit
propre de chaque entreprise de
dterminer la mthodologie la plus
adquate quant ses activits et projets
et cela ne se limite pas envoyer ses
employs en formation de management
de projet, quoique ce soit dj un bon
dbut.
Deux approches coexistent pour mettre
en place une mthodologie de

management de projet:
laborer sa propre
mthodologie : personne dautre que
lorganisation ne peut comprendre
aussi bien les types de projets que la
structure dj en place, ainsi, il lui est
plus facile de crer une mthodologie
sur mesure qui reflte parfaitement sa
philosophie et ses pratiques. Les
organisations peuvent adapter les
bonnes pratiques du march, ou les
imiter, voire les amliorer - chose
nanmoins ardue. De nombreuses
entreprises procdent actuellement de
cette faon.
Acheter une mthodologie : en

laborant sa propre mthodologie,


lorganisation peut tre surprise
dapprendre
quelle
ressemble
finalement la plupart de ces bonnes
pratiques dont les gens usent, car on
aura toujours besoin de planifier,
dintgrer un chancier du projet, de
grer le contenu et les risques, de
communiquer, etc. Ainsi, lachat
dune licence permettant l'utilisation
dune mthodologie prexistante et
prouve peut faire gagner du temps
lorganisation : il lui suffira tout
simplement de la personnaliser pour
quelle sadapte ses activits et ses
types de projet. En gnral, les
mthodologies
pr-labores
contiennent dj tout ce quil faut

pour une organisation russie.

Figure 14: Mthodologie customise l'image


de l'organisation

De toute faon, peu importe qui invente


la mthodologie, limportant est dtre
en situation de la mettre en uvre au
sein de lorganisation.
Il ne faut jamais perdre de vue que la
mthodologie doit tre limage de
lorganisation, et surtout pas linverse :
ce nest pas parce que les managers de
projet saffichent firement avec leur
certification professionnelle et quils
clament pratiquer efficacement le
management que tout le monde se pliera
leur mthodologie. Pour certaines
compagnies, qui dmontrent un manque

vident de culture en ce domaine, le


management de projet nest rien de
moins que la manire dexpdier les
projets dans les temps et le budget
impartis.

La justification dune
mthodologie
La bonne pratique existe mais elle nest
pas suffisante. Chaque compagnie et
organisation doit pouvoir laborer la
sienne en fonction de ses attentes et de
ses besoins propres. Pour ce faire, une
organisation devra tre capable de
customiser une mthodologie en fonction
des types de projet quelle entreprend,
en les classifiant soit par la taille (ce qui
a t vu en section 1), soit en fonction

des exigences du projet et de la


technologie ncessaire sa ralisation,
comme expliqu par la figure cidessous.

Figure 15: Choix de la mthodologie en fonction


des exigences et de la technologie

On peut dnombrer au moins quatre


types de mthodologie :
Mthodologie pour un projet
simple : Quand les exigences sont
connues presque 100% et que le
Business Case est clair pour tout le
monde, avec uniquement un lger
dlai entre linvestissement et le
retour (ROI) et que par-dessus tout la
technologie pour raliser le projet est
claire et certaine, alors le projet est
simple et on est dans un mode de
management de projet classique.
Mme une organisation non dote
dune mthodologie propre de
management peut russir ce type de
projet. Quoiqu il y en ait qui

trouvent encore le moyen dchouer...


Une version light customise des
mthodologies comme PMI, Prince
2 est par exemple approprie pour
ce type de projet.

Figure 16: Projet simple : Exigences claires et


connues

Mthodologie pour un projet


compliqu : Nous nous trouvons ici

dans une configuration o les


exigences sont connues et claires
jusqu un certain point, disons
autour de 80%, et o le Business
Case est encore sujet lvaluation
des experts. Il peut galement exister
un dlai pour le ROI. Nous sommes
aussi dans un cas o la technologie
pour raliser le projet nest pas
claire ou certaine, dans le
dveloppement ou la construction par
exemple. Ici, un travail en
collaboration avec le client et les
utilisateurs finaux est utile pour
dterminer et finaliser le rsultat du
projet en affinant les exigences. Une
version full customise des

mthodologies comme PMI, Prince


2 est par exemple approprie pour
ce type de projet.

Figure 17: Projet complexe - Exigences presque

connues et claires

Mthodologie pour un projet


complexe: Dans ce cas de figure, les
exigences sont trs peu connues en
dbut de projet, peut-tre jusqu
20%, et le Business case est
seulement spculatif, tandis que
linvestissement est incrmental sans
avoir un ordre de grandeur sur le
ROI. Nous sommes galement dans le
cas o la technologie nest pas
certaine et o il faut peut-tre
changer darchitecture, par exemple.
Il sagit donc dun projet typique
dinnovation o on sattend obtenir
comme
rsultat
une
rupture
technologique (breakthrough). Les

stratgies suivre ne sont pas bien


dfinies dans ce cas car on spcule
mme sur les objectifs du projet. La
mthodologie
Agile,
ou
ses
processus comme le SCRUM pour le
dveloppement des logiciels, est
approprie pour ce type de projet.

Figure 18: Projet complexe - Exigences trs peu


connues et pas claires

Mthodologie pour un projet


chaotique o rgne lanarchie : Ici,
tous les stakeholders sont en conflit
ouvert sur les exigences du projet, le
Business case et larchitecture, loin
dtre clairs et accepts par tout le
monde. Cette relation conflictuelle
rend le projet chaotique car une
anarchie
sinstalle.
Certains
sinterrogent sur les investissements
colossaux faits en amont pour
lesquels il ny a pas de retour
visible, tandis que dautres se posent
des questions concernant les raisons
pour lesquelles le Business lance ce
projet,
etc.
Dans
ce
cas,
lorganisation a besoin de revoir

toute son approche dans la slection


dun nouveau projet avant de dfinir
la mthodologie adopter pour le
management du projet. Il sagira
alors forcment de lune des trois
mthodologies cites ci-dessus.
Chaque organisation devrait pouvoir
valuer le niveau de maturit de
management de projet en son sein et
commencer implmenter cette mthode
au bon endroit. Ne pas trop en faire, au
dbut,
sous
peine
de
noyer
lorganisation, mais procder de faon
graduelle. Pour certains, le management
de projet cote et ne gnre que de la
paperasse inutile, mais ils ne savent pas
combien et cest pourtant une question
critique pour le business. Avoir une

mthodologie ne signifie pas disposer


dun assistant, dune secrtaire, dun
leader technique pour manager le
management de projet. Ce nest pas
parce quune personne est responsable
dexpdier un projet que cette personne
possde les qualifications requises pour
le management de projet.
Pour quune mthodologie fonctionne
dans une entreprise, il faut quelle soit
ancre dans la culture de la compagnie
et de chacun de ses employs, que ceuxci aient lassurance de parler de la
mme chose en utilisant un vocabulaire
commun, au niveau national comme
international, quun project charter, un
Risk Log ou un EVM soit compris de la
mme faon partout et dans un langage

accessible ; non comme ces posters aux


termes complexes, affichs firement
mais inutilement sur les murs pour
montrer quune mthodologie existe au
sein de la compagnie Linformation
doit tre comprise par tous, aussi bien
par les consultants externes qui lont
implment et qui ne sont plus prsents
dans la compagnie, que par les managers
qui ont pass commande de la
mthodologie. Enfin, cette dmarche doit
tre stimule par le management et la
direction. Dans certaines entreprises, le
dmarrage du projet se fait toujours suite
la signature du project charter. Tout le
monde dans lorganisation doit savoir ce
quest un project charter. Tout le monde

doit avoir une connaissance des


mthodologies de management de projet
ou de programmes ou de portfolio. Il ne
faut pas que des personnes de pays
diffrents puissent penser que Beijing et
Pkin sont deux villes distinctes.

Une mthodologie et un
vocabulaire commun
Les mthodologies offrent une
terminologie commune normalise. Un
tel vocabulaire commun est un lment
essentiel de nimporte quelle discipline
professionnelle. Issu de la mme
mthodologie, il offre aux managers de
projets comme lorganisation entire
lassurance dtre compris, de ne pas se
tromper de sujets, en vitant tout

malentendu. Il ne sagit pas dtre un


fanatique des jargons compliqus,
inaccessibles tous, mais simplement
dutiliser des jargons issus des bonnes
pratiques utilises et pratiques par bon
nombre dentreprises.
Un vocabulaire commun offre une
communication plus claire pour toute
lorganisation. Quand vous managez un
projet o les parties prenantes sont
parpilles partout dans le monde et
dont langlais est habituellement la
premire langue, voire la deuxime, il
est impratif de pouvoir parler de la
mme chose : project charter, steering
committee, mthode des Earned Value,
etc. Pour certaines personnes, le mot
planning signifie un fichier Gantt alors

que, pour dautres, il comprend le


scope, la dure, les chanciers ou
encore les limites du projet.
Toutefois, ne vous en faites pas, cet
ouvrage nest pas rdig dans un style
jargonnant spcialis, mais davantage
dans
un
langage
simple
et
comprhensible par une vaste audience,
tout en utilisant les vocabulaires issus du
PMBOK. Lide ntant pas de saturer
le lecteur avec des termes compliqus et
sophistiqus mais dillustrer lessentiel
des vocabulaires matriser travers
des exemples.
Quand les intresss parlent des langues
diffrentes, il vaut mieux utiliser des
graphiques ou des dessins avec un

vocabulaire accessible tous, quune


liste puces dans une langue que la
majorit ne peut comprendre.
Les entreprises qui standardisent ou
industrialisent leur mthodologie de
management de projets sont souvent des
multinationales aux sites et la clientle
internationaux, ce qui justifie lusage
dun langage commun ; l'anglais tant
(hlas) devenu le langage de rfrence
dans la communication internationale.

Meilleure intgration de la
mthodologie travers les
PMOs
De plus en plus, on constate une
explosion de faon significative, au sein

des organisations - et cela quel que soit


le secteur dindustrie - de centres
dintelligence et de coordination de
management de projet, dont lobjectif est
de se concentrer sur les donnes
tactiques des projets et que les
entreprises utilisent comme arme
stratgique dans le management de leurs
portfolios de projets. Ces centres sont
plus connus sous le nom doffices de
management de projet (PMO) ou encore
bureaux de projets, dont nombre
dentreprises ralisent aujourdhui les
valeurs ajoutes et dont le rle varie
d'une organisation l'autre. Mais,
gnralement, ce PMO nest autre
quune entit ou un groupe entier au sein
dune organisation dont lobjectif est de

standardiser et dindustrialiser les


mthodologies de management de
projets, en dfinissant et en maintenant
les mthodologies, les pratiques et les
processus ainsi que les outils et
techniques de management de projets. Le
PMO reprsente, aux yeux des managers
de projet, ce que les tours de contrle
sont aux pilotes davions. Le PMO vite
galement les collisions entre projets,
autorise le lancement dun nouveau,
guide le projet de sa phase initiale sa
phase de clture, donne la priorit un
projet par rapport un autre. Ces entits
centralises, voues lamlioration des
pratiques et des rsultats des managers
de projet, autorisent un contrle du
management de projet au niveau de

lorganisation au dtriment dun contrle


unilatral par le Manager de Projet. Les
PMO font la promotion de la valeur de
la mthodologie en place et dmontrent
comment cette mthodologie peut se
traduire en termes de succs du
business. En ce sens, les PMOs, qui
dfendent les intrts du business et ses
diffrents aspects, sont le lieu indiqu
pour les prises de dcisions concernant
les projets, dans lintrt suprieur du
business,
comme
par
exemple,
lactivation du Kill Switch afin de
suspendre un projet ne livrant plus la
qualit attendue par le business.
Les PMOs, qui influent globalement
sur la mise en place dune mthodologie

de management de projet et sur la mise


en action des objectifs stratgiques
dune organisation, doivent se fonder sur
les mthodologies les plus notoires et
les plus pratiques.

Le chapitre de PMI et
limportance des rseaux de
Manager de Projets
Toute relation est illusoire, mais on
ne peut se passer d'autrui.
Le monde extrieur vous donne
continuellement l'occasion de vous voir
et de vous observer, donc une chance
de vous transformer.
Swami Prajnanpad

PMI organise des congrs, sminaires


et workshops partout dans le monde,
mais ces vnements sont surtout
organiss par rgion grce la prsence
de ce quon appelle Chapitre, qui nest
autre que lassociation des managers de
projet ou de programme o tout change
dinformation sur les mthodologies
stablit, o tout rseau se cre. En
France par exemple, les chapitres PMI
sont prsents dans la moiti nord, tandis
que deux autres existent louest et dans
le sud. Ces chapitres organisent
galement des confrences, rpondent
aux sollicitations des entreprises qui
souhaitent connatre la mthodologie de
management de projet propose par
PMI, ses rfrentiels (standards) et ses

certifications.
Lappartenance un groupe ou
lidentification un groupe tel que ces
chapitres peut donner des repres et
reprsente galement une force, surtout
lorsque lon se sent isol avec ses ides
au sein de sa propre entreprise. On peut
rencontrer les membres de ces chapitres
en face face et parler de nos difficults
dans lapproche de tel ou tel autre
problme dans un projet, ils sont
toujours prts conseiller, montrer la
voie. Surtout si faire partie de lun
dentre eux est tout ce dont vous rvez,
vous faire membre de ces chapitres ne
peut que vous tre bnfique. Ladage ne
dit-il pas que si vous frquentez les
winners, vous pouvez en tre votre

tour ? Discuter avec ses pairs de ses


challenges au quotidien, de ses succs,
des vnements qui nous ont inspirs,
peut tre source dinspiration et peut
mme crer des nergies positives pour
la suite. Que lon discute de notre vie
personnelle ou professionnelle, dun
vnement social, dun livre ou dun
film, cette interaction sans la moindre
arrire-pense
est
toujours
rafrachissante
et
un
pur
plaisir. Particulirement dans les
moments difficiles, disposer de rseaux
dintrts communs rend les choses plus
tolrables. Vous verrez que le mtier de
Manager de Projet peut tre trs difficile
parfois, surtout quand la pression est
son paroxysme. Pas besoin de coach,

vous reconnatrez, lors dvnements


comme celui-l, ceux qui partagent vos
valeurs, vos aspirations, votre humour et
votre passion pour le management de
projet.
Les chapitres PMI offrent un accs
linformation sur le management de
projet, les mthodologies, on y change
des ides. Ces chapitres intgrent les
usages et autres qui simposent et se
pratiquent aujourdhui dans la plupart
des organisations au niveau des
managements de projet. Lune des
grandes richesses de ces moments est
sans doute leur vibrante et permanente
activit, anime par des personnalits
aussi marquantes que surprenantes. Je
retiens de ces rencontres des va-et-vient

incessants dans diffrents endroits, des


conversations
passionnes,
une
atmosphre dbullition intellectuelle
autour du management de projet.
Sans faire de dmagogie ni de publicit,
lun des grands bnfices dtre membre
de ces chapitres est la possibilit de lier
contact avec les autres managers de
projet localement et globalement.
Si vous souhaitez devenir Manager de
Projet ou si vous ltes dj ou si vous
tes une organisation la recherche
dune mthodologie de management de
projet, vous devriez apprcier la valeur
de ces moments de connexion avec les
autres, de cration de rseaux,
dchange de bons procds.

Section 4
Le
Management
de Projet
On ne peut comprendre le
management de projet si lon ne
comprend pas ce quest un projet. Nous
venons de voir la section 2 lessence,
les sens et les raisons dtre des projets.
Lesquimau dispose de 18 mots pour
dire neige , et nous nen possdons

pas autant pour dsigner le terme


projet . Par contre, nous disposons de
toutes les caractristiques vues dans la
section 2. Il est important de comprendre
ces diffrentes caractristiques si lon
veut matriser le management de projet.
On ne peut non plus pas
matriser le management de projet si
lon ne comprend pas la ncessit dtre
organiser et dutiliser une mthodologie.
De fait, lobjectif de la section 3 tait de
dmontrer quune mthodologie de
management de projet offre une structure
et augmente la chance de russite du
projet.
Bien que rien ne vaille la
pratique commettre des erreurs de
manire en tirer davantage de leons,

tout comme lon napprend pas nager


dans les livres ou sur le bord de la
piscine
mais
en
se
risquant
immdiatement dans les eaux profondes
cette section tentera, en toute humilit,
de traiter en profondeur, au travers
dexemples de techniques, doutils et de
processus de la science et de lart du
management dun projet. Elle dvoilera
les fondamentaux du management de
projet, pouvant servir de socle sur
lequel toute personne dsireuse dtre
Manager de Projet, ou ltant dj, peut
sappuyer au quotidien pour comprendre
et pratiquer de faon efficace le
management de projet. Cette section
offre galement divers exemples pouvant
servir dexercices ceux qui prparent

leurs certifications de Professionnels du


Management de Projet (PMP). Enfin,
tout un chacun peut faire usage de cette
section comme bote outils, pense-bte
dans le cadre de son travail ou de son
apprentissage du management de projet
au quotidien.
Le management de projet nest
pas larcane dune pseudo-science aux
tranges terminologies et pratiques, cest
la fois une science et un art. Cest tout
dabord une science dans la mesure o il
repose sur des techniques et des
processus prouvs et rutilisables qui
permettent de raliser le projet avec
succs. Cest un art ensuite, parce quil
implique aussi de grer et dtablir des
relations avec des personnes et parce

quil exige du Manager de Projet


dadapter des comptences intuitives
des situations qui sont absolument
spcifiques chaque projet.

Le management de
projet en gnral
Si un projet correspond un
effort temporaire fourni pour crer un
produit, un rsultat ou un service unique,
le management du projet nest rien moins
que la coordination des activits menant
au rsultat, produit ou service
initialement dfini en tenant compte dun
certain nombre de paramtres et de
facteurs le tout orchestr par le Manager
de Projet. Ce faisant, ce dernier doit
pouvoir interconnecter les diffrentes

comptences et mtiers devant intervenir


sur les activits du projet. Le Manager
de Projet doit galement fdrer les
diffrentes exigences des stakeholders
qui peuvent influencer positivement ou
ngativement le projet.

Quand plusieurs personnes


interviennent et concourent la
ralisation dun mme objectif, celui du
projet, il est bon de laisser une seule
personne le soin de diriger et de
coordonner chacune des activits des
intervenants ou encore acteurs de projet.
Cette personne est le Manager de Projet,
au cas o certains lecteurs se poseraient
encore la question ce propos. Cest
cette personne qui mettra en place la
mthodologie approprie pour livrer le
projet duquel elle est responsable et ce
en se basant sur la mthodologie
inhrente son organisation (si elle
existe) ou sur sa propre exprience.
Cette personne peut sinspirer galement

de lapproche
ouvrage.

propose

dans

cet

Manager de Projet
lentreprise ralisatri
projet (PMBOK).
Dfinition 9 : Manager de Projet

En somme, il revient au
Manager de Projet de faire tout ce qui
est ncessaire pour mener bien les
efforts temporaires afin de russir le
projet, et cela en respectant lthique de
la profession. En outre, le PMBOK
comporte une charte sur lthique que
tout professionnel du management de
projet certifi PMP a le devoir de
respecter. On a vu dans les sections
prcdentes quun projet russi possde

un ROI positif et quil offre une grande


satisfaction au client. On a vu galement
quun projet russi est un projet qui
rpond les surpassant mme parfois
aux attentes des stakeholders qui,
souvenez-vous, sont ces personnes ou
groupes de personnes influenant
positivement ou ngativement le projet,
mais dont la participation est importante.
Ainsi, le management de projet consiste
galement manager autant les attentes,
de plus en plus grandes et parfois
divergentes, des stakeholders - qui se
montrent
de
moins
de
moins
raisonnables au fur et mesure que le
projet avance -, que les contraintes des
ressources alloues au projet.

Figure 19 : Les paramtres dynamiques dun

projet

Ces contraintes peuvent se traduire par


un budget qui parat se rduire de plus
en plus, une technologie qui change en
permanence ou des fluctuations dans la
communication avec tous les acteurs du
projet.
Il revient donc au Manager de Projet de
jongler avec des facteurs et des
paramtres qui voluent tout au long du
projet et de les prendre en compte dans
la coordination des activits pour
raliser les objectifs du projet. Ces
diffrents paramtres et facteurs sont
interdpendants et dynamiques tout au
long du projet. Aussi, une modification
de lun dentre deux entrane presque
invitablement un changement chez les

autres, la triple ou quadruple contrainte


en tant la preuve.

Primtres et
Facteurs environnementaux
Ces facteurs environnementaux
peuvent tre la limite de la technologie,
le climat politique, la grve, la culture,
linfrastructure, le systme dinformation
de lorganisation, les rglementations
des organismes de normalisation et tout
autre
vnement,
contrainte
ou
dpendance
pouvant
influencer
positivement ou ngativement le
management
dun
projet.
Les
paramtres sont les cots, le scope, le
dlai, la qualit, les ressources la
disposition du projet, les risques et

lapprovisionnement du projet.

Figure 20: Les Facteurs Environnementaux dun


projet

Sur les projets dimension


internationale, les stakeholders et

quipe
projet
sont
souvent
multidisciplinaires, multilingues et
multiculturels.
Le management de projet consiste donc
manager
des
ressources
multidisciplinaires, multilingues.
Le management de projet demande
galement de jongler et de tenir en
compte de la diffrence de culture entre
les stakeholders sur un projet
international. Dans la culture europenne
et amricaine, on tend respecter la date
dfinie pour un deadline. En Asie,
lapproche est diffrente, on est plutt
tent de faire des concessions ici et l
indpendamment de lengagement pris.

Impact de la rforme des 35 he


Lintroduction de cette r
ressources a eu un impa
France. Plus le projet est grand, plus s
En consquence, lorsquun projet est d
devient impossible sans une bonne
lexemple de limplmentation du p
dhadrons) du CERN. Cet appareil
particules le plus puissant au monde
lexprience scientifique la plus onreu
neuf milliards de dollars. On ne peu
Manager de Projet en tenant compte de
les ouvriers et certains ingnieurs frana
moins que les quarante heures par se
autres nationalits demeuraient elles au
du temps de travail a certainement pro
sur le dlai et comme nous lavons v
Scope, Cot), cela aurait galement de
Ds lors, on ne peut quimaginer l
historique. Le CERN a donc choisi

Management) pour la management de c


Exemple 45: Facteur Environnemental

Dans certains pays, on napprcie pas


dtre pris par surprise par des
questions impromptues lors des
runions : le Manager de Projet doit
donc veiller envoyer les questions
lavance. Quand les interlocuteurs sont
de langues diffrentes, il faut utiliser des
prsentations, des dessins et user dun
vocabulaire simple comprhensible pour
tous, do lintrt des mthodologies de
standard international qui possdent leur
propre terminologie.

Management dun projet de ralisatio


mille pieds en 1887 dont le Ma
entrepreneur nest autre que Gustave E
Objectif : L'ambition dune tour mtalliqu

construire en centre-ville. (So

Facteurs et paramtres pr
Exigences des stakeholders et sur
parties prenantes fut difficile. Le Mana
le projet au maire de Barcelone o
exposition universelle. Ce dernier refus
surtout beaucoup trop onreux . Il
diable, dpensant des fortunes en artic
publiques pour trouver preneur. Finale
universelle de 1889, il signa une conve
financement et l'emplacement au centr
Budget : Il avana de sa poche 80
8,5 millions de francs or. Les autorits
vingt ans, dater du 1er janvier 18
reviendra la ville de Paris.
La spcification et solution t
d'innombrables problmes techniq
technologiques de l'poque. Les diffi
rve de tour hantait le paysage fantasm
l'poque, sans succs. Puis, vint l'ide

sinventaient chaque tape de la


galement imaginer les ascenseurs hyd
novateurs pour lpoque.
Facteurs environnementaux : L
suscita d'ardentes hostilits. Ds le
protestation des artistes contre son dif
remarquables de lpoque. Mfionsdit alors Eiffel ses contestataires.
tendre non plus en croire les quelque
tour s'croulera et tuera des milliers de
sommet, les visiteurs seront asphyx
s'enfoncera sous terre crant un vritab
Ressources humaines : Le Manag
l'avancement des travaux, dut cep
retentissante des ouvriers du chanti
conditions de travail risques, une a
n'avait plus qu'une ide en tte, accept
(pour l'poque). Environ 250 ouvriers
Dlais : Le Manager de Projet res
contrainte dachever son projet avant

de 1889.

Rsultats
Si la dception est la diffrence n
prenantes et la ralit, et si la satisfac
lexigence des parties prenantes et la r
que le projet a t un succs la gran
des clients (visiteurs). Lobjectif est a
monde pour lpoque (1889), dont on
technique et de la rapidit remarquable
Retour sur investissement (ROI) : o
mesure galement ce quoffre en re
projet. Moins de six mois aprs son in
de deux millions de visiteurs, ce qui no
seulement rcuprer les cots quil inv
fit galement fructifier. En tout cas,
lHistoire aujourdhui.

Conclusion
Eiffel a fait tout ce qui tait en son pouvo

tenant compte des paramtres et facteurs


En somme, il a accompli l du trs bon m
Exemple 46: Environnement et primtres dun
projet tenir en compte

La culture
La culture est la faon dont les
stakeholders et les membres de lquipe
projet voient et font les choses. Chacun a
sa vision en fonction de sa propre
culture. Cette dernire reprsente un
ensemble partag de valeurs et de
croyances que tout Manager de Projet se
doit de prendre en compte. La culture est
ce qui est conscient et inconscient
comme le montre la figure ci-dessous.

Figure 21: Iceberg de la culture

La culture possde donc la structure


dun iceberg : une partie visible et une
partie invisible qui peuvent tre plus ou
moins faciles reconnatre. Cependant,

il apparait que 90% de la culture est


submerge.
La culture est comme un filtre partir
duquel les gens interprtent la ralit et
peroivent leurs futurs. Elle reprsente
en quelque sorte une faon cohrente et
distinctive de la manire dont la
personne concerne voit le monde. Tout
Manager de Projet doit tre capable de
prendre en compte la culture, visible et
invisible, de chacun des membres de
lquipe projet, ainsi que des
stakeholders.
Pour les Chinois par exemple, la
relation importe beaucoup. Aussi, un
chec dans lun des aspects relationnels
peut endommager lentiret des
rapports. En Chine, tout Manager de

Projet doit donc tenir compte du guan


xi ou maintenance du rseau de
relation , qui est intensment
personnel, chaque individu ayant son
propre guan xi et investissant du
temps pour le dvelopper et le
maintenir. Cela donne au PM un
avantage comptitif et une grande
capacit viter les conflits, deux points
trs profitables pour le projet.
Au Japon, les cots, largent et les
dlais sont des sujets culturellement
sensibles aborder Il y existe en
effet le concept de nemawashi ou
pre-arrangements qui exige que les
problmes soient rsolus dans le cadre
priv, afin dviter lhumiliation qui
accompagne souvent les disputes

publiques. Pour le pays du soleil levant,


le simple fait de prendre une dcision
est un chec, puisquelle devrait tout
simplement faire surface naturellement.
Or, Nemawashi rend les rapports
transparents, sans surprises pour
personne. L, une approche des relations
est prendre en compte.
Ainsi, la mthodologie choisie par le
Manager de Projet doit tenir compte des
idiosyncrasies des varits de cultures
que prsentent les stakeholders et les
membres de lquipe projet.
Le travail du Manager de Projet est de
faire en sorte de rduire le foss entre
les cultures des stakeholders, mais aussi
de sassurer que chaque personne
participant au projet contribue cet

effort de comprhension. Chacun doit


donc faire un pas vers lautre afin de
rduire ce foss entre les diffrentes
cultures.

Figure 22: chacun fait un pas vers lautre pour


combler le gap culturel

Nous pouvons donc comprendre


aisment que sans une bonne
mthodologie de management de projet
etun savoir-faire, le Manager de Projet

risque dtre vite dbord par les


vnements, surtout quen dbut de
projet les informations tendent fuser
de toutes parts.

Le Management
connaissances, de
techniques aux acti
les exigences. Ce
ncessite le man
appropri. (PMBOK
Dfinition 10 : Management du projet

Dsormais,
cette
dfinition
du
management de projet (Dfinition 10 :
Management du projet) sera la rfrence
fondamentale du management de projet
dans cet ouvrage. Toute personne
dbutante considrera cette dfinition

comme acquise, comme un axiome. Et


peut-tre quun jour, elle laborera ellemme sa propre dfinition du
management dun projet. La seule
constante est le changement et rien ne dit
que le management de projet
daujourdhui sera pareil demain.

Le management
de projet est
lapplication des
connaissances
Pour apprendre, il faut une attitude
active et non passive. Cest en nous
exerant que nous nous perfectionnons.
Pour assimiler ces principes, mettezles en actions,
appliquez les chaque fois que
loccasion se prsente.
Bernard Shaw

Le management de projet est


lapplication
efficace
de
nos
connaissances propres en la matire,
comme le management des cots, des
risques, des ressources humaines et de
la qualit par exemple. La science du
management de projet propose, la
mthodologie PMI, identifie neuf
domaines
de
connaissance
de
management de projet que tout Manager
de Projet doit tre capable dappliquer
de faon efficace. Chaque domaine de
connaissance est compos de processus,
excuts avec des outils et des
techniques. Une bonne connaissance de
chacun de ces domaines permet
dappliquer et de mettre en uvre

efficacement les processus qui les


composent.

Figure 23: Les 9 domaines de connaissances

dfinis dans le PMBoK

Aujourdhui, certains managers


de projet se spcialisent la manire
des mdecins qui se spcialisent de plus
en plus dans un domaine comme la
chirurgie, la radiologie, etc. dlaissant
la mdecine gnrale. En plus de
certification en PMP, il existe
aujourdhui la certification PMI-RMP
qui atteste ceux qui veulent devenir
Professionnels du Management des
Risques et sont donc les spcialistes des
connaissances sur les risques.

La dimension Business
Toutefois, le Manager de Projet devrait
ajouter ces neuf domaines de

connaissances une bonne comprhension


du Business. On a vu quun projet est
cr dans le but de satisfaire les
objectifs stratgiques du Business. En ce
sens, un Manager de Projet qui a des
connaissances et qui comprend les
intrts du Business et ses diffrents
aspects possde un atout supplmentaire
pour manager un projet, ce qui est
galement peru comme un plus sur
un CV. Le Manager de Projet qui
comprend le Business peut largir son
champ daction. Il est mme de
prendre les bonnes dcisions dans
lintrt suprieur du Business et pas
dans celui du projet. Il sagira par
exemple de tuer un projet en activant le
Kill Switch quand celui-ci ne rapporte

plus la valeur attendue du Business.


Cest aussi une faon dlargir son
champ daction vers dautres horizons
plus larges et plus intressants, plutt
que de se limiter au management du
projet. La participation llaboration
du Business Case, ou encore des
sessions de planification stratgique du
Business est galement trs gratifiante.
Le respect dune organisation voue un
Manager de Projet impliqu au niveau
du Business peut galement saccrotre
puisque vous frquenterez les gens du
Business et leur dmontrerez tous les
jours vos comptences. Et cela renforce
lattachement du Manager de Projet avec
le Business, car il fait le lien entre le
Business et les projets. Pour les

managers de projet ambitieux et qui font


partie intgrante de la vie du Business, il
nest pas impossible de postuler la
fonction de CEO du groupe par la suite.
Il nest pas interdit de rver. Jack Welsh
na-t-il pas gravi tous les chelons en
commenant comme ingnieur chez GE
et en terminant sa carrire en tant que
CEO ? Il est dailleurs reconnu comme
lun
des
dirigeants
les
plus
emblmatiques aux tats-Unis durant la
priode 1980-2000.

Figure 24: Les Intrts du Business d'abord

Management de lintgration
du projet

Ce domaine de connaissances force

rflchir
concernant
la
colonne
vertbrale du projet. Il lui offre un
cadre, une formalisation et une
reconnaissance officielle de lexistence
du projet au sein de lentreprise, ainsi
lautorisation formelle au Manager de
Projet dengager les ressources et le
budget ncessaire. Cela recouvre les
processus ncessaires pour sassurer
dune bonne intgration de tous les
lments du projet.

Figure 25: Management de l'intgration


du projet
(Source : PMBoK)

Elaborer la charte du
projet
Tout Manager de Projet doit

pouvoir initier un projet. Nous avons vu


dans la section 1 que le dmarrage de
projet doit se faire suite la signature
dun document officiel reconnaissant
formellement le projet et autorisant le
Manager de Projet engager les
ressources et dpenser le budget
allou.
Le point de dpart de tout projet
La premire question quun
Manager de Projet nouvellement assign
un projet doit se poser est la suivante :
Pourquoi se donne-t-on la peine de
dvelopper ce projet ?
Ce projet nest-il pas vou lchec ou
ne prsente-t-il pas un degr lev de
risque ? Quelles sont les parties

prenantes et quattendent-elles du
projet ? Quels sont les risques ? Qui va
financer ce projet ? conomisera-t-on de
largent ou en rapportera-t-on ? Telles
sont les questions se poser lorsquon
vous prsente pour la premire fois un
projet, et cela avant mme den voquer
le scope.
La charte du projet devrait amplement
rpondre toutes ces interrogations. Il
faut une vision claire qui peut vous
donner un sentiment de confiance. Cest
ce quoffre la charte du projet. Nul
besoin de cent pages, cependant les
informations critiques doivent tre
documentes et approuves par tous les
stakeholders.

Le PM qui vient de se voir confier la


responsabilit dun projet doit donc
jeter un il sur la charte du projet. Sil
nen existe pas, il revient alors au PM
de la rdiger. La signature de cette
charte de projet reconnait officiellement
lexistence du projet et autorise le
Manager de Projet engager les
ressources et utiliser le budget allou
ce projet.

Charte du projet
sponsor du proje
lexistence et donne
daffecter des r
activits de ce proj
Dfinition 11: Charte d'un projet

Si la destination na pas t dfinie

au dpart,
il est difficile de dire que lon est
perdu.
Proverbe chinois
Pourquoi ne faut-il jamais
commencer un projet sans Charte de
Projet signe ?
Chaque organisation dispose de
procdures pour autoriser le dmarrage
des projets. Celles qui utilisent une
mthodologie base de PMBoK
dveloppent la charte du projet pour les
raisons suivantes :
Le pourquoi du projet : la charte
de projet rpond la question
pourquoi lorganisation se donnet-elle la peine de raliser ce

projet?
Existence du projet : la signature
de
ce
document
reconnait
officiellement lexistence du projet
au sein de lorganisation.
Manager de Projet appoint
officiellement : la signature de la
charte
de
projet
reconnait
formellement le manager du projet
et lautorise engager les
ressources de lorganisation et
dpenser les budgets allous aux
projets.
Support Financier et
motionnel des membres de la
direction : la signature de la charte
de projet par les cadres de la

direction offre la garantie de leur


soutient au projet sur les plans
financier et motionnel. Ces
excutifs seront les premiers
supporters du projet dans les
moments difficiles, les ngociations
ou les conflits de haut niveau,
puisquils auront sign la charte. Il
est crucial dobtenir lappui des
cadres excutifs tels que les
directeurs de programmes ou viceprsidents
du projet,
voire
prsidents directeurs. Plus haut se
situe le soutien, mieux cela sera
pour le projet. Car ces personnes,
en signant la charte de projet,
sengagent tout mettre en uvre

pour le mener bien.


Si la charte de projet na pas
encore t labore lassignation du
Manager de Projet, celui-ci se doit
dinsister pour la dvelopper et surtout
la faire signer par le sponsor du projet,
les personnes qui ont appoint le
Manager de Projet et les membres des
comits de direction, ou toute personne
ayant une grande influence dans
lorganisation quant au lancement et
larrt dun projet. Il pourra par exemple
sagir du prsident directeur gnral.
Vous pouvez en effet tre certain que la
charte dun projet signe par un tel
individu ouvre les portes et facilite les
relations, puisque personne ne veut le

dcevoir. Mais si la charte du projet, ou


tout autre document quivalent nexiste
pas, faut-il se donner la peine de lancer
tout de mme le projet? Cela dpend de
vous : un projet qui na aucun appui dans
les hautes sphres, qui nest pas reconnu
officiellement et formellement dans
lorganisation, vaut-il vraiment la peine?
Chacun a ses ides sur le dveloppement
de sa carrire. Aussi, si vous tes de
ceux qui prfrent simplement travailler
sur nimporte quel projet, quelque quen
soit lissue, allez-y ! Mais si vous
voulez un projet qui a de fortes chances
dtre men terme, faites en sorte que
ce document de charte de projet soit
sign.

Soulignons encore une fois


limportance de la signature de la
charte de projet
Elle va permettre tous les
stakeholders, le steering committee et
les membres du projet dtre la mme
page concernant les objectifs du projet,
ses exigences, les chances, les
risques, les gains, etc. Cest un accord
pass avec les parties prenantes sur la
vision du projet et la direction
prendre. Cest enfin synonyme de leur
engagement sur le projet. Jai vu trop de
projets mourir faute de bonne connexion
ou de bonnes personnes pour soutenir le
projet dans les moments difficiles.
La charte du projet est un outil

descalade pour le Manager de Projet


chaque fois quun stakeholder sort du
cadre de laccord.
La signature de la charte de projet par
les hauts responsables peut vous faire
percevoir que vos intentions gagnent en
puissance et en force. Vous allez vous
sentir
glorieusement
invincible,
visualiser le bon droulement, la fin, le
succs, car cest un grand pas mme si
tout reste faire. Avoir sign la charte
du projet vous donne le sentiment que
rien au monde ne peut entraver le succs
de ce projet. Tout le monde a offert son
soutien, son aide, les choses sont claires
lavance. Toutes les conditions sont
runies pour mener le projet bien.

Mais ne perdez pas la dynamique pour


entamer la suite, savourez ce moment,
cette motion positive et pensez la
suite, autorisez vous en vouloir plus.
Contenu de la charte de projet
La charte de projet ne doit pas tre
interminable, elle peut rester trs highlevel . Ce document contient la solution
aux problmes pour lesquels le projet a
t cr. Il doit donc reprendre les
objectifs stratgiques de lorganisation
pour lesquels le projet a t autoris.
Un bon document de charte de projet
devrait contenir au moins ce qui suit:
Historique: le contexte dans lequel
le projet a t initialis, en insistant
sur lexistence dun problme

rsoudre et dun objectif stratgique


atteindre. Il doit expliquer
lobstacle que le Business cherche
surmonter en initiant ce projet.
Exigences et bnfices du
Business et justifications de ces
bnfices : on peut se rfrer ici au
business case (cas daffaires). Cette
partie
dmontre
les
besoins
spcifiques du Business que ce projet
adresse et surtout, les justifications
des bnfices (ROI) attendus en
dveloppant ce projet. Il sagit de
dmontrer sur plusieurs annes
comment on va rduire les cots et
augmenter les revenus.
Objectif du projet: nous devons

traduire ici les besoins du Business


en une liste high-level contenant
les objectifs du projet. Cette partie
devrait offrir une bonne vision des
objectifs que le projet doit raliser et
statuer sur la dfinition du succs du
projet pour viter toute ambigit.
Enfin, une bonne liste des objectifs
du projet aide dterminer la faon
dont on va grer le projet. Il faut
inclure les facteurs critiques de
succs du projet.
Facteurs critiques de succs : il
sagit didentifier les critres
capables daffecter le succs du
projet. La conduite du changement, la

formation, la prparation intense, un


pilote sont par exemple des critres
de succs.
Cots: la liste des cots aussi bien
en
CAPEX
(les
dpenses
dinvestissement du capital), quen
OPEX (dpenses dexploitation), en
incluant les cots de ralisation du
projet ainsi que les cots pour la
partie oprationnelle et maintenance
du projet. On fait appel ici au
processus estimer les cots des
groupes de processus Planification.
La technique destimation Top-Down
avec un ordre de grandeur (ROM) de
50% suffit ce niveau.

nonc prliminaire du scope : il


s'agit d'une brve description des
livrables que le projet doit raliser.
Cette partie contient galement les
critres de succs de chaque
livrable.
La population impacte par le
projet : dresser la liste des
dpartements, des services, ou des
quipes impactes par la ralisation
de ce projet. Dcrire de quelle faon
ils seront touchs.
Les processus impacts par le
projet : rdiger la liste des

processus
impacts
par
limplmentation du scope du projet.
Cette tape est trs importante pour
le management du changement,
souvent men par un autre Manager
de Projet.
Exigences fonctionnelles cls :
dresser la liste des exigences
fonctionnelles du projet. Une
expansion de ces exigences peut
provoquer un dsastre sur le projet.
Il faut se contenter de ce qui est
absolument ncessaire et sans plus.
Autres exigences : ne pas
oublier pour raliser le projet :

Exigences en termes de
logicielle et infrastructure
Exigences en termes de
dploiement
Exigences en termes
doprations, performance et
support
Exigences en termes de
management de configuration
Frontires du projet: dlimiter
lavance le projet et considrer les
points suivants :
Exclusions du scope: toujours
mentionner noir sur blanc tout ce
qui ne sera pas ralis dans le
scope du projet : les livrables, les

services ou produits, ou autres


activits.
Contraintes: documenter les
contraintes
organisationnelles,
techniques, ou encore financires
ayant une influence faste ou
nfaste sur le projet. Spcifier les
limitations dans lesquelles le
projet doit oprer.
Dpendance: documenter toute
dpendance externe pouvant avoir
une influence sur le scope, la
qualit, le planning ou le budget
du projet.
Hypothses: au dbut du
projet, il existe trs peu
dinformations. Il faut donc faire

une srie de suppositions.


Dressez
une
liste
des
circonstances et vnements qui
doivent survenir pour que le
travail soit un succs. Les
hypothses sont supposes vraies
mme si elles ne constituent pas
des faits 100%.
La structure de gouvernance et
organisation du projet : documenter
la structure de gouvernance du projet,
identifier le sponsor, nommer le
Manager de Projet et les membres de
lquipe projet sils sont connus ce
stade. Il faut complter cette partie
par une liste de tous les

stakeholders,
dtermins.

sils

sont

dj

Risques Initiaux : dresser une liste


des circonstances et vnements qui
pourraient affecter ngativement le
succs du projet. On fait appel ici au
processus Identifier des groupes
de processus Planification. Il faut
associer ces risques avec une
probabilit d'occurrence et un plan
de mitigation afin de les liminer,
maitriser, transfrer ou viter.
Macro-planning - Chronologie
high-level de lchancier du
projet : documenter la chronologie

des activits du projet, les dates de


dbut et de fin. Nous avons toujours
besoin de rapidit sur les projets,
puisque le temps est lennemi de tout
projet et quil faut raliser
rapidement les objectifs du projet
afin daccomplir ceux du Business.
Plus vite on ralise le projet, plus
vite on achvera les objectifs du
business. Un rythme lent peut tuer le
projet.
Comptences cls pour lcriture de la
charte de projet: ngociation,
communication
Rdiger un tel document
ncessite beaucoup de ngociations. La
charte de projet est le fruit de

discussions et darrangements sur le


budget, le scope, les ressources et
lengagement des directeurs de projet ou
encore des membres du comit de
direction. La ngociation est mene avec
le sponsor du projet, les quipes
techniques, le comit qui pilotera le
projet, etc. En somme, avec les
stakeholders. On a la carrire quon
mrite. On choisit ses projets et le
Manager de Projet peut juger partir du
document de la charte du projet sil
correspond ses aspirations en termes
de challenges et de carrire.

laborer le plan de
management du projet

Tout Manager de Projet doit


pouvoir laborer un plan de management
du projet, qui dcrit la faon dont on
compte manager les vnements, prvus
et imprvus, sur le projet. Ce document
doit comprendre la manire donc on va
grer les livrables du projet, les cots,
les ressources, la qualit, les risques,
etc. Afin de le rdiger au mieux, le
Manager de Projet doit faire appel son
organisation
:
les
systmes
dinformation
disponibles,
les
procdures en place sil en existe (et les
crer dans le cas contraire) et tenir
compte des facteurs environnementaux
de lentreprise. Au besoin, le Manager
de Projet peut faire appel aux jugements
des experts mtiers pour finaliser son

document. Ce plan de management du


projet est la bible du projet et on doit
pouvoir y puiser toutes les directives
suivre lors de lexcution du projet. Si
on ne sait pas quelle mthode adopter
concernant
le
management
des
changements, il faut se tourner vers ce
document. Si on ignore o archiver les
livrables, ou si on ne sait pas comment
grer la qualit, cest encore ce
document que lon doit consulter. Ce
dossier est donc videmment amen
tre mis jour tout au long du projet.

Plan de Management du Projet de To

Introduction : Le manag
travers ses livrables. Ce do
manager les livrables du projet, les prob

les risques, les ressources humaines, la


de scope en cours de projet. Chaque
dossier avant de commencer le projet
quil ignore comment traiter dun point

1. Plan de Management des livrables

Le plan de management des livrables a


Sassurer que tous les livrables
Dfinir les responsables de chaq
Contrler et surveiller ltat da
Sassurer que les livrables seron
Sassurer que les exigences p
claires

Dfinition
Un livrable est dfini comme un rsulta
un lment qui doit tre produit pour c
projet.

Il y a 3 types de livrables :
1. Livrables sur papier : Busines

rapports dtat davancement d


du projet, etc.
2. Livrables software : fichiers d
scripts et les applications dvel
3. Livrables hardware : les qu
Gateway, Serveur de Communi

Processus
Chaque membre de lquipe proj
pour enregistrer les dtails et les descri
est responsable. Il est requis dentrer les
Nom du livrable
Description
tat davancement
Date de dbut
Date de fin
Effort
Les milestones lis ce livrable
Le Manager de Projet doit consolider

membres du projet un rapport dtat d


ainsi du projet.

2. Plan

de Management
Management)

des

Le plan de management de tous


projet a pour les objectifs suivants :
Sassurer que tous les problm
quils ont t soumis latte
rsolutions ont t adresses en te
Utiliser un processus dcisionn
de lquipe projet, concernant la r
Fournir les moyens de
concernant le projet ou l'quipe.
Maintenir un fichier log (Issu
dcisions prises lors de la rsolutio
Offrir une grande visibilit d
l'quipe projet.
Enfin, sassurer que tous les pr
de rduire leur possible impact n

Dfinition

Problme : Tous les points, questions,


qui empchent le projet davancer et qu
pas impacter ngativement le projet.
Fichier log de problmes : Fichier dan
rsolution, est document.
Indicateur de svrit : Il faut dtermi
limpact du problme:
Vert : Pas dimpact encore sur la
peut tre rsolu temps.
Jaune : Le problme peut ne pa
avoir un impact sur le dlai du pro
Rouge : Le problme ne sera p
impact sur le dlai de livraison du
Critre de svrit : Il faut dterminer
sur le projet :
Critique : Le projet tout entier
nest pas rsolu.
Majeur : Lun des livrables maje

pas rsolu.
Medium : La non-rsolution du
le dlai de livraison dun livrable.
Mineur : Le problme est un
doit tout de mme procder sa d
Processus
Chaque membre de lquipe doit suivre
suivantes :
1. Identification du problme
2. Documentation du nouveau pr
Log) avec le niveau de svrit
3. Examen du problme (au choix
3.1. Affecter une ressource po
3.1.1.
Investigation et
3.1.2.
Examiner la solu
3.1.2.1.
Valider l
tre un changement du
3.1.2.2.
Rejeter l
3.1.2.2.1. (Retour

3.2. Escalader le problme ver


3.2.1.1.
Recomm
3.3. Rejeter car ce nest pas u
4. Implmentation de la solution
5. Fermeture du point dans le fich
de lquipe de la rsolution

Figure 26:Processus de M

3.

Plan de Management du changem


Le changement de scope peut survenir

une identification des modifications des


toujours souhaitable car cela rduit
changement de scope. Aussi, toute
identifie au plus tt dans le but de rd
dlai du projet.

Dfinition
Changement de scope : Il a lieu dtr
effectue sur lune des dimensions du s
Le budget attribu au projet
Les livrables que le projet dev
Les exigences du business et se
exemple)
Lorsque les spcificits techniq
chang
Le dlai du projet ou le dla
majeurs
Lorganisation : un changement
lorganisation

Change Request Formulaire : Ce


tout changement de scope. Les lment
La description du changement s
Une analyse de son impact su
nombre de jours et du cot
La date souhaite et lquipe qu

Processus
Le formulaire de Change Request ainsi
Log) sont les outils utiliser pour l
scope. Tout changement de scope doit
dans ce fichier log. Chaque demande se
sera faite pour limplmenter ou le rejet
1. Identification du changement
travers le formulaire de Project
2. Documentation du nouveau p
Request log
3. Examen du problme (au choix
3.1. Affecter une ressource po
3.1.1.
Investigation et

3.1.2.
Examiner la solu
3.1.2.1.
Valide
tre un changement du
3.1.2.2.
Rejeter l
3.1.2.2.1. (retour
3.2. Escalader le problme ver
3.2.1.1.
recomm
3.3. Rejeter car ce nest pas u
4. Implmentation de la solution
5. Fermeture du point dans le fich
6. Informer lquipe de la rsoluti

Figure 27: Plan de Managem

4. Plan de management des Ressourc

Pour un management plus efficace d


suivante doit tre considre :
Travailler avec une petite qui
sur le projet
Organiser une runion hebdom
ltat davancement du projet, de
susceptibles de survenir (Risques)
Chacune des cinq personnes
dautres ressources sur le projet,
dans lquipe projet afin de limite

5. Plan de Management de la Comm

1. Runion hebdomadaire avec les m

discuter des progrs, des problme


2. Runion mensuelle avec le comit
pour prendre des dcisions conc
ltat davancement du projet ain
critiques.

3. Rapport mensuel dans lequel il co

- Les milestones atteints


- Les milestones encore at
Les cots engags et une
les objectifs du projet
Approche des runions

1. Assurez-vous que tous les partic


2.
3.

4.
5.
6.

lagenda, lheure de la runion et


Faites une liste de ce que chacun d
Si la runion ncessite une prsen
sassurer que les projections sont
pas perdre de temps lors de la r
outils multimdias.
Les tlphones portables doivent
Un fichier doit contenir tous les
runions.
Les problmes non-rsolus doiven
des problmes (Issues Log).

Management de conflits
1. Les conflits devraient tre consid
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

dveloppement.
Il convient de toujours essayer
besoins et les demandes de chacu
de prendre une dcision ou de for
Choisissez un moment et un endr
conflits et les explorer.
Ecoutez ouvertement, sans opposi
Rptez votre interlocuteur
demandez si cest correct.
Reconnaissez et admettez les argu
Offrez votre point de vue sans pro
exprimant sur un ton de reproche
Cherchez trouver un terrain den

6. Plan de Management de la Qualit

Pour des raisons de qualit assurance,


adopt :
Le projet sera effectu selon les
Une ressource du dpartemen
constituera lunique point de cont
Une ressource du dparteme
pour vrifier la conformit de la
scurit et darchitecture en vigue
Lexprience de lquipe projet

7. Plan de Management des Risques

Les risques seront identifis et admi


projet.

Activits
Administration du fichier risque
(Risks Log)

Tous les risques seront laffaire


toute lquipe projet
Tous les risques avec un impact
critique seront passs en revue
Tous les risques sont passs en
revue

Identification
Tous les membres de lquipe projet so
risques et les transmettre au Manager
dans le fichier log des risques (Risks Lo
Evaluation et rponse aux risques
Le Manager de Projet est responsable
donc impliquer les ressources avec les
limpact des risques ainsi que des
identifis.
Exemple 47: Plan de Management d'un projet

de ToIP

Diriger et piloter
lexcution dun
projet
Je hais ces curs pusillanimes qui
force de
tout planifier nosent rien
entreprendre
Molire
Le plus grand dfaut des
managers de projet est de se focaliser
directement sur cette tape sans passer
pralablement par celles de prparation.
La phase dexcution doit toujours tre
prcde des phases dinitiation et de

planification ; vidence quil faut


souvent mentionner car son importance
nest pas reconnue par tout le monde.
Mme si vos managers vous mettent sous
intense pression pour livrer le projet au
plus tt, il ne faut jamais sauter les
tapes de prparation et dinitiation. Il
ne faut jamais mettre la charrue avant les
bufs : rien ne sert de courir, il faut
partir point.
Avec la direction et le pilotage
de lexcution du projet, on se situe dans
le processus de ralisation des objectifs
du projet, en fournissant chacun des
livrables, avec les fonctionnalits et
qualits telles que dfinies par les
exigences du projet comme dcrites dans
le scope du projet.

Figure 28: Piloter et Diriger lexcution du


projet

Cest force de-mails,


dappels tlphoniques, de runions ou
dentretiens individuels avec les
stakeholders et lquipe de projet, et en
sappuyant sur le plan de management du
projet que le Manager de Projet doit
excuter et diriger le projet en
respectant les points suivants :
la qualit dfinie des livrables ;
lthique du mtier car la fin ne
justifie pas tous les moyens ;
le dlai imparti pour excuter le
projet en respectant lchancier,
souvent appel planning et les
milestones dfinis auparavant
durant la phase de prparation. Le

Manager de Projet doit se


demander sil est ncessaire
dappliquer la Loi de Parkinson
qui consiste utiliser lentiret du
temps imparti une tche, mme si
le temps effectif pass excuter la
tche est moindre. Le Manager de
Projet doit valuer si son planning
souffre du syndrome du calendrier
qui consiste attendre la date
prvue pour dmarrer une tche,
mme critique ;
le budget autoris dans la charte
de projet.

Planning (chancier du
excute et dirige son projet
au pralable. Il doit influencer positiv

meilleur de son quipe pour excute


dfinies afin datteindre les objectifs du

Exemple 48 : chancier (planning) du projet


ToIP

Durant ce processus, le Manager de


Projet doit user de lart du management
de projet dans lapplication de la

science
du
management
des
stakeholders et des ressources du
projet. Ceci, en tirant le meilleur de son
quipe, en tenant compte de la culture de
chaque membre -car cest ce moment
que lon commence former, engager
lquipe projet, quelle soit compose
de ressources internes ou des
prestataires - et en organisant des
runions rgulires avec elle. Par
exemple, le Manager de Projet doit
regarder si ses ressources ne sont pas
victimes du syndrome de ltudiant, qui
consiste ne dmarrer son activit que
la veille de la deadline dfinie pour
fournir le livrable. Le Manager de Projet
doit galement grer les stakeholders,
afin que le projet satisfasse leurs

attentes et quil bnficie de leurs


influences positives. Le Manager de
Projet doit galement prendre en compte
la loi de Brooks dans le management de
ses ressources, dterminant quun ajout
de ressources sur un projet en retard
accrot son retard.
Le management du projet en
priode calme ne permet pas dvaluer
ltendue des comptences du Manager
de Projet. En revanche, en priode de
crise, en pleine tempte, on peut
rellement apprcier si le Manager de
Projet tient efficacement la barre. En
effet, diriger et piloter lexcution du
projet revient aussi faire du
management en temps de crise des

ressources et des stakeholders, chacun


contribuant raliser les objectifs du
projet. Des problmes surgissent lorsque
lune ou lautre des ressources narrive
pas livrer sa partie, par manque de
comptence ou cause de malheureux
concours de circonstances, indpendants
de sa volont ; ou encore, lorsque le
projet ne satisfait pas aux attentes dun
ou plusieurs stakeholders. Pour ces
raisons, durant lexcution du projet,
certains stakeholders ou membres de
lquipe projet auront ainsi dtrior
lambiance et la confiance dans le projet
ou lquipe projet, dautres encore les
auront ruins, tandis que certains auront
travaill les rtablir et le Manager de
Projet, plate-forme autour de laquelle

tout le monde doit graviter, se doit de


rediriger les parties dans la bonne
direction : celle qui permet la
ralisation des objectifs du projet dans
une atmosphre de confiance et de
sereine collaboration. Le Manager de
Projet doit se montrer bon leader en
temps de crise, il doit pouvoir faire
bouger les choses avec un vrai sens de
lurgence et de laction.
Le Manager de Projet doit user de la
science de lapplication efficace de ce
processus, laide des outils et de
techniques que nous verrons de faon
exhaustive plus tard, pour diriger et
excuter le projet jusqu ce que tous
ses objectifs soient atteints.

Processus Suivre et
matriser le travail du
projet
Le Manager de Projet doit
galement suivre, contrler et matriser
ce quil a excut et dirig et ce faisant,
il doit mener des actions aussi bien
prventives que correctives ds que cela
savre ncessaire pour rester dans le
primtre du scope du projet. Ainsi,
pendant toute la phase dexcution du
projet, le Manager de Projet doit
constamment satteler excuter,
contrler ensuite ce quil a excut et
intgrer dans la planification, les actions
correctives et prventives, comme le
montre la figure ci-dessous. Le Manager

de
Projet
doit
se
rpter
continuellement je planifie, jexcute
et je contrle et se remotiver sans
cesse jusqu ce tout ce qui a t
planifi soit excut.
Pour ceux qui dsirent approfondir le
sujet, je conseille les ouvrages sur
Deming et son cercle Plan-Do-CheckAct (PDCA). Certains managers de
projet suivent et contrlent leurs projets
avec une seule feuille de papier A4 l
ou dautres ncessitent davantage de
support.

Figure 29 : Cycle de planification Excution - Contrle et Suivi

Mais en gnral le Manager de Projet


doit suivre ce qui est dfini dans le plan
de management du projet pour contrler
et grer son projet au quotidien. Dans le
cas de lexemple (Plan de Management
du projet ToIP), le Manager de Projet
doit quotidiennement suivre et contrler
les points suivants :
Le budget, les chanciers et les
milestones: on peut par exemple
utiliser des checklists pour passer
dune tape une autre comme suit :
Questions sur le
Rponse
programme/projet
Avez-vous abord toutes les
questions pendantes avant de
clore cette phase ?
L'analyse
de
pr-

investissement a-t-elle t
ralise et les rsultats ont-ils
t reports ?
Les archives relatives au projet
ont-elles t cres et stockes
selon les pr-requis relatifs la
gestion des archives du
groupe?
Questions relatives aux
Rponse
finances
Les
rsultats
financiers
rapports (rels dont produits
recevoir / charges payer) au
comit de restructuration (ou
l'organe
directeur)
correspondent-ils ceux du
grand livre ?
La
dernire
estimation
comptable (mise en vigueur
graduellement) est-elle en

accord avec les rsultats


financiers rels et a-t-elle t
incluse
dans
l'analyse
mensuelle ?
Questions sur la conception
Rponse
du processus oprationnel
(incluant Sox)
La personne responsable du
management de la transition
peut-elle
garantir
une
prestation
de
services
informatiques conforme aux
exigences Sox ?
Les sponsors cls et la
direction
comprennent-ils
l'architecture du processus
oprationnel vise ?
Le processus a-t-il t bien
dfini et le modle de proprit

des donnes a-t-il t ralis ?


L'identit du propritaire des
processus et donnes a-t-elle
t formellement documente
et convenue ?
Les processus oprationnels
identifis en tant que manuels
ont-ils t documents et
convenus ?
Questions sur le
management de
Rponse
l'implmentation et du
changement
Les changements oprationnels
visant raliser les valeurs et
les
bnfices
sont-ils
ralisables ? Les bnfices
escompts sont-ils ralisables ?
Le projet incluait-il une
valuation de la capacit de

changement ? Les questions


cls relatives au changement
sont-elles connues et ont-elles
t abordes ?
Questions relatives la
gestion des donnes et des
Rponse
informations
Les exigences pour la qualit
des donnes ont-elles t
convenues et documentes ?
Questions relatives
l'laboration des
Rponse
applications
Les risques inhrents
l'laboration des applications
ont-ils t identifis et les
mesures
d'attnuation
appropries / en vigueur ontelles t documentes dans le

registre des risques et les plans


de gestion des risques ?
Les systmes actuels affects
par le projet ont-ils t
identifis ?
Une valuation de haut niveau
des pr-requis du systme a-telle t dveloppe sur la base
du
plan
du
processus
oprationnel de haut niveau ?
Quel est le niveau de traabilit
des exigences de l'entreprise et
des
exigences
non
fonctionnelles inhrentes aux
rsultats attendus pour la
spcification, la conception et
le contrle ?
Comment les aspects lis aux

donnes inhrentes la
solution ont-ils t dfinis en
matire
d'intgration,
d'interfaces, de modle de
donnes,
de
rgles
de
validation, de donnes relatives
la migration et de pr-requis
de conversion ?
Quels
sont
les
critres
d'acceptation de la solution
teste et ont-ils t approuvs
par les parties intresses ?
Quelle est la structure du
modle de test global pour le
projet, savoir, sous forme de
divers
tests
relatifs

l'intgration, l'aspect technique


et la rgression ? Dans quel
ordre ces tests se droulent-ils,
quels sont les scnarios

couverts, de quelle manire les


donnes sont-elles obtenues et
quels outils seront utiliss ?
Questions relatives
Rponse
l'assistance (infrastructure,
applications et services)
Un/les gestionnaire(s) de la
prestation de services a-t-il /
ont-ils bien t engag(s) et
participe(nt)-t-il(s) activement
au projet ?
Un modle d'appui a-t-il t
bauch et toutes les parties
intresses ayant un rapport
avec l'assistance et
l'organisation des oprations
ont-elles t engages ?
Dans le budget du projet
intermdiaire, un budget des
dpenses a-t-il t prvu pour

la transition d'appui ?
Une estimation des cots a-telle t dveloppe pour une
exploitation et une gestion
intgrale (licences, matriel,
logiciels et ressources) ?
Le mcanisme de
recouvrement des cots a-t-il
t bauch pour la facturation
et le recueil de tarifs ?
Les impratifs commerciaux
relatifs la solution IT ont-ils
t tablis avec les parties
intresses cls ?Les rsultats
escompts pour une entente de
niveau de service ont-ils t
obtenus grce cela ? En se
basant sur ces donnes,
connaissez-vous le niveau du
plan de reprise aprs sinistre

requis ? tes-vous en
possession des informations
ncessaires pour faire de bons
choix en matire de conception
de systme et d'interface
utilisateur, afin de satisfaire
aux exigences de l'entreprise ?
Questions relatives
Rponse
lapprovisionnement
(prestations externes)
Si des tierces parties facturer
sont engages durant cette
tape projet, sont-elles sous
contrat ?
La stratgie de passer par une
socit de prestation externe at-elle t approuve par le
service des achats?

La stratgie a-t-elle t
correctement excute (appel
d'offres, etc.) ?
Exemple 49: checklist pour passer d'une phase
une autre

Le fichier Log des Problmes


(Issues Log): tout Manager de Projet
doit pouvoir rendre compte des
problmes survenus durant le projet
dans un fichier quil met jour au
quotidien. Non seulement doivent y
figurer les problmes rencontrs,
mais aussi les actions entreprises et
quil convient dentreprendre pour
les rsoudre, sans oublier daffecter
chaque action une ressource, qui

doit son tour monter un plan


daction pour les rsoudre. Il
convient galement didentifier la
source des problmes lorsqu'ils
surviennent, car cela facilite la
recherche de solutions. Selon Neal
Whitten, dans son ouvrage Nononsense Advice for Successful
Projects, tout Manager de Projet doit
garder en tte les 3 premiers
problmes critiques qui affectent son
projet et qui ncessitent une attention
particulire. Cela ne veut pas dire
que les autres problmes sont de
moindre importance, seulement quil
ne faut jamais perdre de vue ces 3
premiers problmes critiques, dont le

lourd impact sur lissue du projet


ncessite un management efficace.

Exemple 50 : Problmes Log

You will never find time for


anything. If you want time, you must
make it.

Charles Buxton
Le fichier Log des Risques (Risks
Log) : tout Manager de Projet doit
pouvoir non seulement identifier les

risques, ces vnements susceptibles


dentraver la bonne ralisation du
projet, mais aussi proposer un plan de
contingence dans le cas o ces
risques deviennent des problmes
avec impact nfaste sur le projet.
Nous verrons, dans le paragraphe
outils et techniques , comment lon
identifie les risques et comment lon
value le facteur de risque sur le
projet. Le management du projet
revient identifier rgulirement les
risques et mettre en place les plans
daction dattnuation ou dvitement
de ces risques.

Exemple 51 : Risques Log

Le fichier Log des Demandes de


changements (Change Request
Log) : tout Manager de Projet doit
contrler et suivre toutes les
demandes de changement survenues
pendant le projet. Le Manager de

Projet doit saisir la nature du


changement et les actions relatives au
traitement de ce changement, ainsi que
le rsultat de la demande de
changement et sa mise en place au cas
o la demande a t accepte. Le
management de projet revient au
processus de mise en uvre du plan
de
management
intgr
des
changements.
Le rapport de performance : pour
surveiller et contrler proprement
lexcution du projet, il faut
galement mettre en place un rapport
mensuel
de
performance
afin
dvaluer si le projet peut toujours
livrer les valeurs pour lesquelles il a

t lanc et faire du management en


fonction.
Le Manager de Projet et sa liste
des actions

Chaque Manager de
dactions raliser, d
Cette liste doit comp
dans le Risks Log, le
Log et celles dci
nombreuses runions
le Manager de Projet
liste et de mme,
dfinir les actions pr
3 des problmes renc
La liste des actions
explique les longues
arrive mme quon en

aprs ce travail. Il fau

Mettre en uvre la mat


changements de scope
Toute demande de changement
de scope souhaite doit tre soumise
un comit de changement de scope
(Change Control Board ou CCB) via le
formulaire de demande de changement
(Exemple 52 : Formulaire de Demande
de changement). Ce comit (CCB) passe
en revue toutes les demandes de
changement
de
scope,
value

lopportunit de les implmenter ou de


les rejeter, et fait en sorte que les
changements par lui approuvs soient
incorpors dans les livrables, les cots,
les risques et le planning du projet.
Cette activit est mene du dbut jusqu
la fin du projet.
Formulaire de Demande de
changement
Nom du
Changement ID :
changement :
CRTOIP#1
Priorit :
Niveau de Risque :
1 = Critique
2 = Majeure
1 = Haut
3 = Moyenne
2 = Moyen
4 = Mineure
3 = Bas
5 = Basse
raliser par :
Changement de

scope associ :
Cot
Dlai
dimplmentation dimplmentation
:
:
Description du changement propos, en
incluant les bnfices :
Impact si le changement nest pas
effectu :
Impact du pire scnario en implmentant
le changement :
Scnario de retour en arrire :
Impact sur le service ou autre business en
implmentant le changement :
Comment ce changement peut-il modifier
les paramtres du scope original :

Rsolution :
Approuv
Rejet
Date:
Signature :
Nom et Titre : (les membres du CCB ont
la responsabilit de rejeter ou dapprouver
les changements)
Exemple 52 : Formulaire de Demande de
changement

Clore le projet
On a vu, dans la section 2 (rfrence),
quun projet se termine quand il a atteint
ses objectifs ou quand ses objectifs ne
peuvent plus tre atteints. Dans les deux
cas, il faut toujours clore proprement le
projet. Pour ce faire, le Manager de
Projet doit prparer et mener
soigneusement les actions suivantes :
Vrifier que tous les objectifs du
projet sont atteints ou bien
documenter les raisons pour
lesquelles le projet a t arrt ;
Rendre compte du rsultat aux
stakeholders, aux clients et sa

direction ;
Dans le cas o le projet est un
succs, prparer le contrat pour le
handover ou transfert du projet
vers lquipe qui soccupera de la
maintenance et du support du
rsultat du projet ;
Dans le cas o le projet est un
chec, faire une estimation du cot
pour clore le projet et prparer le
contrat pour mener les actions de
clture ;
Dans les deux cas, documenter le
retour dexprience en prenant un
recul sur le projet. Une organisation
doit pouvoir continuellement tirer
parti des leons du pass, des

difficults rencontres, des checs


et des succs obtenus ;
Terminer tous les contrats
dapprovisionnement ;
Archiver tous les documents du
projet.

Management du scope du
projet
Par le calcul, estimez si l'ennemi peut
tre attaqu, et c'est seulement aprs
cela que la population doit tre
mobilise et les troupes leves;
apprenez distribuer toujours propos
les munitions de guerre et de bouche,
ne jamais donner dans les excs du trop
ou du trop peu.
Sun Tzu

Ce domaine de connaissance sur le


management du scope du projet
comprend les processus et les activits
qui permettent de recueillir les besoins,
de dfinir le scope requis pour le projet
et de sassurer quil est implment

durant le projet et que toute drive de


scope (scope creep) est contrle et
matrise.

Figure 30: Management du Scope du projet

(Source : PMBoK)
On ne le martlera jamais assez, mais un
Manager de Projet doit pouvoir manager

le scope, le scope et encore le scope et


seulement le scope requis par le projet.
On a vu que le scope est le total ou la
somme des livrables raliser pour
atteindre les objectifs du projet.

Recueillir les exigences


On a vu quun projet est cr
pour rsoudre un problme et quil
convient de bien saccorder sur le
problme dans son entiret avant
dentamer sa rsolution, afin den
radiquer non pas lun des symptmes
mais bien lentiret du problme. Ceci
revient recueillir les exigences du
projet, tape o il faut clairement se
poser la question des besoins rels du

client, du commanditaire et autres


stakeholders du projet. Une mauvaise
dfinition de ces besoins peut avoir un
effet papillon sur le rsultat du projet,
savoir quun changement mineur dans la
dfinition du besoin est capable
dengendrer
des
consquences
considrables sur la solution
implmenter. Il est plus commode de
dvelopper un ensemble de besoins
techniques et fonctionnels. Et pour ce
faire, il faut aller recueillir ces besoins
auprs des personnes pour qui le projet
est cr, autrement dit, collecter la voix
des stakeholders.
On peut identifier trois sources pour
collecter la voix des stakeholders:
Information directe

Entretiens en face--face ou par


tlphone ;
En ralisant une tude par email, tlphone, ou des templates
prdfinis ;
Runion des commerciaux ;
Feedback des employs.
Observation
En visitant le client ;
En procdant des tests de
marketing ;
Panel de clients ;
Un salon ou forum.
Recherche
Analyse du march ;
Cahier de dolances, livre dor,
etc. ;
Le registre des ventes ;

Publications ;
tudes commandites.
On peut identifier trois niveaux de
besoins dans la voix des stakeholders :
Les besoins de base, qui ne sont
pas souvent exprims tellement ils
sont vidents. Par exemple, le client
a besoin quon lui livre une voiture
avec 5 portes et un porte-bagages sur
le toit. Dans cet exemple, il va de soi
que le client dsire une voiture en
parfait tat de marche.
Les besoins en termes de
performance, qui sont souvent
exprims haut et fort par le client,
mesurables directement et dont
limportance et la valeur ajoute se

feront remarquer tout de suite sils


font dfaut dans la solution. Par
exemple, le client veut une voiture
qui peut parcourir une distance de
100 mtres en 4 secondes.
Les besoins en termes
dexcitation, qui ne sont pas connus
voire pas esprs du tout par le client
et dont limportance et la valeur
peuvent tre spculatives. On peut
dire au client, par exemple, quon
peut lui fournir une voiture qui non
seulement peut faire du 100 mtres en
4 secondes mais qui peut aussi
dcoller et se transformer en avion.
Toutefois, pour augmenter la chance
de russite dun projet, il faut se

contenter de ne collecter que ce quil


faut en termes de besoins, en se
gardant den rajouter.
Une fois que les besoins sont
proprement collects et bien dfinis, on
peut alors passer ltape suivante pour
dterminer le scope. Ce nest que
lorsquon dispose dune ide claire et
prcise de nos besoins rels que lon
peut russir. On ne le rappellera jamais
assez mais un des facteurs dchec dun
projet est la mauvaise dfinition des
besoins.

Dfinir le scope
Une
fois
les
exigences
recueillies, il faut passer la dfinition

du scope. Il faut toujours garder en tte


cette vision de la fin, du rsultat, du
produit tout au long du cycle de vie du
projet et cette vision est offerte par le
scope. Lnonc du scope du projet
comprend toujours une liste des
livrables, les objectifs SMART du
projet et une description des critres de
succs du scope livr. Le livrable
correspondant ce processus est
lnonc du scope (Exemple 53 : nonc
du scope du projet ToIP).
Impact dune mauvaise dfinition du
scope
Si le scope nest pas dfini
proprement, cela peut avoir un impact
financier lourd sur le projet, car ceci
revient travailler et retravailler le

livrable jusqu ce quon obtienne le


rsultat attendu. Cette attitude, ceci soit
dit en passant, est une approche
damateur sans mthodologie. Faire et
refaire revient dire que les exigences
nont pas t recueillies proprement ou
ne sont pas transcrites proprement dans
la dfinition du scope. Une telle
situation reprsente un cot et augmente
le dlai de livraison du projet. Do
limportance de la vrification et du
contrle du scope. Un scope mal dfini
et non contrl entrane une perte
dargent, de productivit et surtout de
crdibilit du projet. Cest la route
menant directement dans le mur de
lchec, o il ne reste plus qu nous
lamenter. Plus la taille dun projet est

grande, plus il est difficile de manager


le scope do la ncessit dune
mthodologie et de bons processus pour
contrler le scope. Alors, minimiser le
scope devient un moyen daugmenter la
chance de russite dun projet, de livrer
dans les dlais et budget impartis et, ce
qui nous importe davantage, de livrer le
projet la grande satisfaction du client.
nonc du scope du projet du ToIP

1. Objectif

Lobjectif de ce projet est la


tlphonie sur IP de plus
compagnie multinationale. Il sagit
tlphonie existante, devenue obsolte
nouvelle technologie IP. Lobjectif du p
pas tre seulement dquiper les emplo
tlphones IP offrant plus de fo

galement de rduire les dpens


communications tlphoniques, ca
communications de la ToIP (Tlph
drisoire en comparaison avec
traditionnelles.

2. Scope

La solution choisie est une architecture


PABX sera plac dans un datacenter en
permettant la connexion de tous les site
scope du projet sera donc le suivant :

1. Dploiement de la partie centr

centre de donnes (Datacenter) e


2. Dploiement du site en Afrique
utilisateurs, que lon rattache
partie centrale (PC) ;
3. Dploiement du site en Asie
utilisateurs que lon rattache
partie centrale (PC) ;

4. Dploiement dun site en Eur

1000 utilisateurs que lon rattach


partie centrale (PC) ;
5. Dploiement dun site en Am
comprenant 1000 utilisateurs q
par la suite la partie centrale (P

3. Exclusion du scope

Le scope du projet ToIP ne compren


place et en conformit du rseau cou
LAN (cblage, QoS, alimentation sur
partie WAN (dbit, classes de service...
pr-requis que chaque site doit mener
budgets avant que tout dploiement ne

4. Frontires du projet ToIP


1. Dpendances : les dploieme

commencer que si les pr-requ


qualit du rseau couvrant au

(cblage, QoS, alimentation su


la partie WAN (dbit, classes d
bel et bien implments et respec
2. Hypothses et Suppositions :
quipements et la bascule des lig
durant la nuit ou un week-end
perturbations. Pour les sites co
500 utilisateurs, les bascules s
tranche afin de minimiser les ris
gnrale pendant la monte en
faon, l'entreprise continue de d
analogiques pendant que la
progressivement.
3. Contraintes : il faut mettre
multitude
de
comptence
l'intervention d'experts en tlp
d'experts en rseaux IP, ainsi

irrprochable de projet
mthodologie de management d

5. Critres de succs
1. La formation : il est indispensab

projet de fournir une formatio


utilisateurs et aux administrateu
Chaque formateur dispose du ch
que les utilisateurs cls ou les
qui agiront ensuite comme de
leurs collgues. Outre la form
mettre en place des petits gu
manuels.
2. Management du changement : il
irrprochable conduite du c
d'viter tout rejet de la nouv
sous-estimation de l'impact
solutions sur les habitudes des

tre un facteur dchec. Il fa


daccompagnement irrprochab
avant, pendant et aprs la migra
3. Management du projet : le mana
est l'un des aspects les plu
dploiement de solution de ToIP
4. Collecte des donnes et des
galement impliquer trs tt les
sont eux, au final, qui auro
solution au quotidien. Les prin
l'chec de projets de tlphonie
pas dans d'improbables c
technologie, c'est plutt dans l'i
requis, quil faut bien collecter.

6. Liste des livrables


ID

Livrables non ngociables

L1
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
L9
L10

Spcification fonctionnelle et
technique
Rapport sur laudit des sites
Configuration Hardware du
systme
Document darchitecture
Plan de Management du Projet
Rapport dvaluation du rseau
Rapport dinstallation des sites
Document de configuration
Document de test de recette
Document dacceptation du site

Exemple 53 : nonc du scope du projet ToIP

Crer un WBS
La WBS est le moteur qui fait
tourner tout le projet. La WBS est un

outil pour organiser et dfinir le scope


total du projet qui peut tre critique pour
donner une bonne estimation du projet.
Les activits qui ne figurent pas dans la
WBS ne font pas partie du scope.

WBS (Work Breakd


hirarchique, axe su
projet doit excuter p
et produire les livra
dfinit le contenu tota
Dfinition 12: WBS

La WBS consiste dcomposer le projet


(niveau 1) en diffrents sous-projets
(niveau 2), lesquels se subdivisent
encore en divers composants (niveau 3)
et ainsi de suite en fonction du niveau de
dtail que lon veut obtenir selon les
informations que lon dispose. Plus on

passe dun niveau un autre, plus


dtaill en est le scope.
La WBS ne montre pas la squence
selon laquelle les activits doivent tre
effectues, cela reprsente juste un
groupe dactivits pour raliser les
objectifs du projet. La WBS sera le
cadre de toutes les estimations en dlai
et en cot. La WBS peut ne pas tre
symtrique, le niveau de dtail peut tre
diffrent pour chaque groupe.
Chaque tche identifie doit avoir un
critre de finition et dacceptation : on
doit pouvoir dterminer si la tche est
acheve ou non et si elle est conforme
lexigence du client.

Exemple 54: WBS du projet ToIP

En gnral, une WBS est accompagne


dun dictionnaire de WBS (Exemple 55 :
WBS Dictionnaire), dans lequel on
trouve, comme dans tout dictionnaire, la

description, la dfinition de ce que


comprend une tche.
ID
1.1

1.2

1.3

WBS Dictionnaire
Dfinition
Recueillir les exigences : faire
linventaire de la situation
actuelle des plans de
numrotation, des lignes
analogiques et numriques, de
lintgralit des liens tlcoms, et
collecter par la suite la cible que
l'on souhaite atteindre.
Concevoir la solution : dfinir
une architecture conforme aux
exigences ayant la capacit de
s'intgrer l'existant.
Prparer lintgration : raliser
une maquette afin de tester en
conditions "relles" les solutions

1.4

proposes et lvaluer avec les


utilisateurs cls.
Migrer le site : commander et
livrer les quipements, ensuite
les installer, les configurer, les
tester et, enfin, basculer les sites
les uns aprs les autres durant
les fins de semaine de
prfrence. Cette activit
comprend la formation des
utilisateurs.
Exemple 55 : WBS Dictionnaire

Vrifier le scope
Tout livrable livrer au client
est soumis une vrification avec le
mme client afin de formaliser
lacceptation du livrable par le client.
On est alors en phase recette du

livrable qui nest autre que la


vrification de la conformit de
l'ouvrage lexigence formule par le
client. Ce dernier vrifie que le livrable
respecte toutes les exigences le
concernant, auquel cas le livrable est
formellement accept. Dans le cas
contraire, il faut travailler de nouveau
sur le livrable afin datteindre les
exigences du client.

Exemple 56 : Vrification du scope

Dans le cas o le scope et


notamment les critres dacceptation
sont mal dfinis, il arrive quon se
renvoie la balle car le client naccepte
pas le livrable tel quil est alors quon a
lintime conviction quil est parfait. On
se situe ici dans le cas o le client
nobtient aucune satisfaction et o il
savre ncessaire de retravailler sur le
livrable, ce qui cote en temps et en
argent. Do limportance de dfinir au
pralable une bonne dfinition du scope
et surtout des critres dacceptation des
livrables. La recette du dernier livrable
marque la fin du projet, car si tous les
livrables sont livrs, cela revient dire
que les objectifs du projet ont t livrs.

Contrler le scope
Tout au long du projet, le scope
peut voluer travers les demandes de
changement (Change Request) qui
demeurent invitables sur un projet.
travers ce processus, if faut une analyse
de variance entre le scope dfini et
laddition au scope, une valuation des
risques et des impacts sur le scope, le
cot et le dlai pour implmenter ce
changement. Dans le formulaire de
demande de changement (Exemple 52 :
Formulaire de Demande de changement),
il faut faire une recommandation au
comit de changement de scope (CCB)
sur les actions prventives ou
correctives mettre en place pour
intgrer le changement et cest au tour de

ce comit (CCB) dapprouver ou de


rejeter la demande (voir processus
mise en uvre de la matrise intgre
des changements de scope).

Management du Dlai du
projet
la fin, ce ne sont pas les annes
coules de votre vie qui comptent,
mais la vie qui a inond ces annes.
Abraham Lincoln

Un projet est limit dans le


temps, il a un dbut et une fin
dtermins. Le temps coul entre le
dbut et la fin du projet reprsente la
dure pour raliser les objectifs du
projet, et leffort du management du
projet consiste au management efficace
de ce dlai. Toutes les activits
raliser pour atteindre les objectifs du

projet doivent tre effectues en


respectant ce dlai, qui est parfois
impos. Dans certains cas, tout retard de
livraison du projet dans les dlais
impartis peut induire des pnalits
proportionnelles au nombre de jours ou
de mois de retard. Dans dautres cas,
cela peut tourner au scnario
cauchemardesque quand on essaie de
livrer un projet avec une contrainte de
dlai car le danger est de prcipiter le
projet avec le risque de raliser les
tches la hte. Ctait le cas du projet
dextension du stade de football de
Furiani qui ntait pas prt temps avant
le jour du match. Les organisateurs et les
autorits comptentes laissrent quand
mme le stade accueillir les spectateurs

dans les tribunes mtalliques qui


seffondrrent comme un chteau de
cartes sous leur poids et prcipitrent
4.200 personnes dans le vide, plus de
quinze mtres plus bas. Criant, le
rsultat de lenqute laisse entrevoir les
failles du management de ce projet : les
gradins ont t construits sans plans
pralables ni notes de calculs et qui plus
est, ont t termins la hte avec les
moyens du bord, sans se soucier de la
tragdie qui se tramait.
Le management du dlai est donc capital
dans le management dun projet. Il
consiste dcider de la faon dont le
temps sera utilis pour raliser le projet
dans les dlais impartis. L'objectif du
management du temps court et du temps

long est d'identifier et d'adopter la


manire la plus efficace de raliser un
projet. Le succs dans le management du
temps lors d'un projet revient
lapplication efficace du domaine de
connaissances Management du Dlai,
qui nest autre que lapplication efficace
des 5 processus qui lui sont associs.

Figure 31: Management du dlai du projet


(Source : PMBoK)

Ce domaine de connaissances recouvre


les processus ncessaires pour achever

le projet en temps voulu. Un management


du dlai efficace permet de s'assurer que
le projet est ralis dans les dlais
impartis.
Il
permet
galement
d'empcher le projet de dpasser le
budget.

Dfinir les activits


On a vu quun projet implique
un groupe dactivits interdpendantes
planifies et excutes afin de crer un
produit unique ou un service dans un
dlai prcis. Cet ensemble dactivits
sera excut par les spcialistes de
chaque discipline implique en faisant
appel des techniques (chemin critique,
jugement
dexperts,
Precedence
Diagramming Method, Schedule Value,

etc.) et en utilisant les outils appropris


(Figure 32 : Un projet implique un
groupe dactivits interrelies).
Le processus Dfinir les
activits revient, partir de lnonc
du scope et du WBS, faire une liste
exhaustive des activits ncessaires
entreprendre pour raliser les objectifs
du projet. Ces activits peuvent tre
constitues de plusieurs tches (Exemple
58 : Liste des activits du projet ToIP).

Figure 32 : Un projet implique un groupe


dactivits interrelies

Dfinir les activits revient galement


dresser une liste des milestones ou
jalons, qui sont les points ou vnements
significatifs du projet (Exemple 57 :
Liste des Milestones).

M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7

Milestones
Fin de collectes de donnes
Architecture finalise
Audit du rseau (WAN, LAN)
effectu
quipements reus sur sites
Site central dploy
Site Afrique dploy
Site Asie dploy

D
Ju
Ju
A

A
S
O
N

M8
M9
M10

Site Europe dploy


Recette de tous les sites
Transfert de tous les sites aux
quipes de Support et
Maintenance

D
Ja

Ja

Exemple 57 : Liste des Milestones

Activits du projet ToIP


0. Phase 0 : kick-off
1. Phase 1 : Recueillir les ex
a) Recueillir les spcifications fo
utilisateurs ;
b) Recueillir les spcifications tec
c)
Faire linventaire de la
numrotation, lignes analogiques
liens tlcoms ;
d) Rflchir la cible que l'on so
e) Valider les performances du
une charge supplmentaire et su

f)
Faire le bilan des qui
documenter les besoins supplm
ToIP.
2. Phase 2 : Concevoir la solution - d
a) Analyser la faisabilit et vr
peut rpondre aux exigences du
des quipements intgrer l'exis
b) Faire l'inventaire fonctionnel
voir s'il correspond au cahier des c
c)
Analyser les performances
LAN) en prenant en compte
d'interoprabilit ;
d) crire le document darchitect
3. Phase 3 : Prparer lintgration
a) Raliser une maquette afin d
les solutions proposes et vrifier
aux spcifications fonctionnelles, m
critres de disponibilit et de tolra
configuration multi-site) ;
b) Dvelopper les interfaces ave

systme d'information tels que


mtiers (CRM, gestion de conta
donnes...) ;
c) valuer la solution avec les uti
4. Phase 4 : Dployer la solution
a) Dployer la solution au datace
i) Commander et livrer les q
ii) Installer et configurer le PA
iii) Faire les tests dacceptation
b) Dployer les sites Afrique ;
i) Commander et expdier les
ii) Installer et configurer les q
iii) Faire les tests dacceptation
iv) Basculer les sites les uns ap
v) Former les utilisateurs sur c
c) Dployer les sites Asie ;
d) Dployer les sites Europe ;
e) Dployer les sites Amrique.
5. Phase 5 : Clturer le projet ToIP
a) Mener une session avec lq

pour rcolter les retours dex


documentant les difficults renco
lon a rat ou moins bien ralis,
russi et plutt bien ralis sur le p
b) archiver tous les livrables et
base de donnes des historiques d
c)
relcher lquipe du projet
lorganisation ;
d)
terminer les relations contr
prestations ;
e) archiver tous les documents co
f) Clbrer la fin du projet.
Exemple 58 : Liste des activits du projet ToIP

Organiser les activits


en squence
Les groupes dactivits du
projet sont interrelis et doivent tre

planifis et excuts selon une certaine


squence. Ainsi, une fois que la liste des
activits est dfinie, il faut dterminer
lordre le plus appropri dans lequel on
veut que les tches soient excutes. Il
ne faut pas avoir peur dutiliser des
post-it surtout quand on dtermine
lordre avec son quipe ou avec un
groupe de personnes. Cest un exercice
assez ludique o lon mlange le fun et
le travail. chaque post-it, on attribue
une activit ; ensuite, on place les
activits les unes derrire les autres ou
en parallle avec les autres : cela
aboutit une reprsentation schmatique
des liens logiques entre les activits du
projet dans lordre chronologique. On se
rfre, dans ce cas, la technique des

PDM
(Precedence
Diagramming
Method) ou encore mthode des
antcdents dans laquelle les activits
du planning sont reprsentes par des
rectangles (nuds).

Exemple 59 : Organiser les activits en squence :


Diagramme de Rseau

On verra en profondeur cette technique


ainsi que les contraintes que peuvent

rencontrer chacune des activits ou des


tches dans la section sur les outils et
techniques . En effet, il existe 4 types
de
contraintes
ou
de
liens
dinterdpendances entre les tches :
1. Dbut Dbut (DD) : une tche ne
peut dmarrer que si la tche avec
laquelle elle est en relation DD
commence. Par exemple, la tche
configuration Asie ne peut
commencer que si la tche
configuration Afrique a
dmarr.
2. Fin Dbut (FD) : le travail de la
tche successeur peut commencer
quand le travail de la tche
prdcesseur est termin. Par

exemple, lactivit concevoir la


solution ne peut commencer que
quand lactivit recueillir les
exigences est termine.
3. Fin Fin (FF) : une tche ne peut
se terminer que si la tche avec
laquelle elle est en relation FF est
termine. Par exemple, la tche
Test&Recette Europe ne peut se
terminer
que si
la tche
Test&Recette Amrique est
termine.
4. Dbut Fin (DF) : dans les
planifications juste temps (Justin-Time), la tche prdcesseur qui
doit tre planifie juste temps et

sa tche successeur correspondante


ont une relation DF. Mais, dans la
ralit, ce type de relation se
produit moins souvent que les
autres. Oui, vous pouvez faire
limpasse sur ce type de contrainte.
Quand on organise les activits dun
projet en squence, il est galement
important de connatre les notions
suivantes :
Lead ou Avance (Modification
dun lien logique permettant
dacclrer lactivit successeur) :
quand on veut superposer 2 tches
en faisant commencer la tche
successeur bien avant que la tche
prdcesseur ne soit termine. Dans

lexemple ci-dessous, la tche


Test & Recette Afrique peut
dmarrer 2 jours avant la fin de la
tche

Test
&
Recette Datacenter .

Exemple 60 : Lead ou Avance

Lag ou Retard (Modification


dun lien logique permettant un
retard de lactivit successeur) :

quand on veut crer un temps de


latence avant que la tche
successeur ne commence quand la
tche prdcesseur est termine.
Dans lexemple ci-dessous, la tche
successeur ne peut commencer que
15 jours aprs la fin de la tche
prdcesseur, du fait du dlai
dexpdition des quipements.

Exemple 61 : Lag ou Retard

Lorsque les tches ne sont soumises


aucune contrainte et nont aucune

relation dinterdpendance avec les


autres, elles sont dites indpendantes et
peuvent seffectuer tout moment durant
la ralisation du projet.
Certains managers de projet ne prennent
pas le temps de prparer le diagramme
de rseau, qui offre une vue densemble
des liens logiques entre les activits, et
organisent directement les squences des
activits dans les outils tels que MS
Project, Primavera ou autre. Certes, cela
peut marcher car cela fait gagner du
temps mais cest moins pratique, le drag
and drop est moins facile avec ces
outils.
En ne listant que les activits,

sans tablir de dure, mais en tenant en


compte des relations dinterdpendance
entre ces activits, ils arrivent tout de
suite au rsultat ci-dessous. Cette
approche a lavantage de mettre en
vidence les milestones du projet.

Exemple 62 : Organiser les activits en


squences sur MS Project

Estimer les ressources


ncessaires aux
activits
Ce processus consiste
identifier les ressources ncessaires
pour le projet dans son intgralit. Cette
activit se fait en relation avec le
processus destimation des cots du
domaine
de
connaissance
du
management des cots car chaque
ressource reprsente un cot. Il est
important de garder l'esprit que les
ressources comprennent les personnes,
ainsi que l'quipement et le matriel.
Toutefois, plusieurs types de ressources
sont distinguer :
Ressource renouvelable:

ressource qui, aprs avoir t


alloue une ou plusieurs tches,
est nouveau disponible en mme
quantit. Larchitecte qui a travaill
sur le premier site peut tre rappel
sur le deuxime site si les deux
sites ne se font pas en parallle.
Les quipements utiliss pour
lvaluation du rseau (WAN,
LAN, etc.) du premier site peuvent
tre rutiliss pour le deuxime site
si les deux sites ne se font pas en
parallle. Les cots, dans ce cas,
sont souvent prlevs parmi les
budgets OPEX.
Ressource consommable : quand
une
ressource
nest
pas

renouvelable,
elle
est
consommable. Son utilisation est
instantane et limite dans le temps.
Largent nest utilis quune fois sur
une activit. Le PABX, une fois
install, nest plus utilis.
Pour estimer les ressources ncessaires
aux activits dun projet, on peut faire
appel une mthode heuristique au
moyen de rgles empiriques, en fouillant
dans la base de donnes historiques de
projet de lorganisation. Un autre moyen
est de sentretenir avec les experts de
chaque activit. Dans les deux cas, il
faut aboutir un rsultat comportant une
liste
exhaustive
des
ressources
ncessaires au moyen dun RBS
(Resources Breakdown Structure) ou

dun autre format.

Estimer la dure des


activits
Le processus estimer la dure
des activits consiste estimer le
temps ncessaire pour raliser les
activits individuellement, mais aussi le
projet dans son intgralit. Chaque tche
faisant partie dune activit est une entit
lmentaire localise dans le temps par
une date de dbut et/ou de fin, dont la
ralisation ncessite une dure quil faut
estimer lavance. Il y a plusieurs
faons destimer la dure de chaque
activit, comme en faisant appel un

jugement dexperts, par exemple, ou en


se basant sur sa propre exprience. Il
suffit simplement destimer le nombre de
jours ncessaires pour raliser chaque
activit et den dduire le nombre de
jours total pour raliser le projet dans
son intgralit. Dans lexemple cidessous, il faut 98 jours pour raliser le
projet dans son intgralit. Cette dure
est donne par le chemin critique.

Exemple 63 : Estimation des dures des activits d'un


projet

La squence d'activits la plus longue


est appele chemin critique. Tout retard
accus dans une des activits constituant
le chemin critique a une incidence sur
l'intgralit du projet.

laborer lchancier
du projet
No battle plan survives contact
with the enemy.
Helmuth von Moltke
Le
processus

laborer
lchancier du projet est plus connu
en France comme le planning. Il sagit,
dans cette partie, de combiner les
rsultats des 4 autres processus
prcdemment vus :
Dfinir les activits ;
Organiser la squence des
activits ;
Estimer les ressources
ncessaires aux activits ;

Estimer la dure des activits.


L'laboration de lchancier ncessite
l'allocation de temps pour chacune des
activits en fonction de la disponibilit
des ressources et des limites
budgtaires. Par exemple, si la dure
dune activit doit tre dune semaine et
quune ressource nest disponible que
35h dans une semaine, il faut alors
prvoir une deuxime ressource pour
raliser le travail dans le dlai dfini.
Donc, un problme que peut rencontrer
le Manager de Projet est dorganiser
dans le temps la ralisation de tches,
compte tenu de contraintes temporelles
(dlais, contraintes denchanement) et
de
contraintes
portant
sur
la
disponibilit des ressources requises. Il

est de coutume de mettre les meilleures


ressources sur les activits du chemin
critique, car un retard sur ce dernier
cause un retard sur lintgralit du
projet. Le challenge est donc, pour le
Manager de Projet, de combiner le
calendrier
de
disponibilit
des
ressources avec la dure des activits et
les deadlines forcs ou autres types de
contraintes pour effectuer chacune des
activits du projet dans les dlais
impartis. Lchancier dvelopp est
trs souvent reprsent par un
diagramme de Gantt (Figure 71:
Planification et suivi des activits
(Diagramme de Gantt).
Il ne faut jamais sengager sur un
planning dtaill pour un projet de

longue dure. Il faut aller dans les


dtails sur le temps court et rester high
level sur le temps long. En effet, il
peut se passer plusieurs choses entretemps. Pour ce faire, il faut utiliser la
technique de llaboration progressive.

laboration Progre
continu dun plan au
dtailles et des estim
durant le droulemen
et fiabilit du process
ces itrations succe
Dfinition 13: laboration Progressive

Lchancier qui vient dtre dvelopp


doit tre considr comme le planning
de rfrence (baseline) sur base duquel
on mesurera tout avancement et la

performance sur le projet.

Matriser lchancier
The Plan is the first casualty of War
Attribu Napolon
Aucun planning ne peut garantir qu'un
projet se droulera comme prvu du
dbut la fin, do limportance de le
contrler et de matriser lchancier
tout moment du projet. Le contrle de
lchancier permet d'envisager les
facteurs pouvant avoir une incidence sur
le planning d'origine et de les manager
en consquence. Avant toute excution
dun projet, le Manager de Projet doit
disposer dun planning de rfrence

(schedule baseline) sur base duquel il


peut valuer lavancement et le progrs
du projet. Nous verrons, dans le
paragraphe sur les outils et
techniques , les techniques (Earned
Value, Schedule Value, Fast tracking,
Crashing, EVM, etc.) pour suivre la
performance du projet en terme de
planning mais, en gnral, il faut
comparer ltat actuel au moment du
contrle par rapport ltat de rfrence
(baseline). Dans lexemple ci-dessous
(Exemple 64 : Contrle et suivi des
chanciers (planning)), la tche ID#1
(Phase 0 : Kick-off) a t effectue
100% dans les dlais impartis ; en
revanche, la tche ID#2 (Phase 1 :

collecte des exigences) nest effectue


qu 32% et son dlai de livraison
accuse un retard de 4 jours : en effet,
elle devait prendre 10 jours mais on
constate quelle ne peut aboutir que 4
jours plus tard. Le Manager de Projet
doit donc faire du management en
analysant la cause du retard et son
impact sur le reste du planning. En
fonction du rsultat, il doit prendre des
mesures correctives pour remdier ce
retard et des mesures prventives sur les
autres actions qui dpendent de cette
tche ID#2 ; ensuite, il doit intgrer,
dans
son
nouveau
planning,
limplmentation de ces mesures.

Exemple 64 : Contrle et suivi des chanciers


(planning)

Le contrle du planning d'un projet et le


respect de ses dlais peuvent tre
facilits par le calcul de l'cart de dlai

(Schedule Variance - SV).


Pour le calcul, il faut considrer les
suivantes :
Earned Value (EV): cest la
valeur acquise ou encore le cot
budgt pour le travail effectu
jusquau moment o lon fait le
calcul.
Planned Value (PV): cest la
valeur planifie ou encore le cot
budgt du travail prvu. Cest le
cot prvu dans le budget pour les
activits planifies jusquau
moment o lon fait le calcul.
Ce calcul consiste valuer le cot

budgt du travail effectu (EV) par


rapport au cot budgt du travail prvu
(PV) et lcart de dlai ou de prvision
seffectue comme suit :
Schedule Variance (SV) [SV=EV-PV]
Le SV sinterprte comme suit :
SV <0 : le projet est en retard
par rapport au planning car un
volume de travail infrieur au
volume prvu a t accompli ce
stade.
SV>0 : le projet est en avance
par rapport au planning car un
volume de travail suprieur au
volume prvu a t accompli ce

stade
En fonction de cette information, le
Manager de Projet fait du management
en effectuant les ajustements ncessaires
en
implmentant
des
mesures
prventives pour conserver lavance ou,
au contraire, en implmentant des
mesures correctives pour rattraper le
retard.

Management du cot du
projet
Car lamour de largent est la racine
de tous les maux.
Timothe, VI, 10, Bible

On dit que largent est lun des puissants


leviers du pouvoir dans le couple et que
cest aussi une des principales sources
de conflits, surtout quand il ny en a pas
ou pas assez. Cest aussi le cas sur un
projet. Il ny a pas de projet si lon ne
trouve pas de sponsor pour le financer.
En effet, chaque activit sur le projet a
un cot. Encore faut-il savoir estimer le
montant ncessaire pour raliser ce
projet. Une fois le montant obtenu, il faut
encore pouvoir le dpenser proprement
sans le gaspiller et sans sortir des
objectifs du projet. Pour ce faire, il faut
matriser ce montant tout au long du
projet. Ce domaine de connaissance
comprend les activits qui permettent

aussi bien destimer les cots et


dtablir le budget dun projet, que de
matriser les cots de faon ce que le
projet soit achev dans le budget
approuv, en livrant les objectifs pour
lesquels il a t dmarr et financ.

Figure 33: Management du cot du projet


(Source : PMBoK)

Le plan de Management du projet,


notamment le plan de Management des
Cots,
devrait
comprendre
les
recommandations suivre pour manager
les carts des cots.

Plan de Management des cots du


Introduction

Lobjectif de ce document
mener durant le projet en

Mise en place du management des

Une commande SAP est cre pour r


effectue au cours du projet doit tre im
Le budget enregistr sur ce numro de
suivants :
1. Un budget CAPEX: couvre les
(prestation de service par une soc
matriels divers.
2. Un budget OPEX : couvre le

uvrant sur le projet.

Le budget du projet a t estim avec


+/-10% en utilisant une mthode param
ont t estims en jour-personne, et
lunit.
Lestimation et les rapports mensuels su
EURO ().

Outils

Un fichier Excel est mis en place pour l

Financement du projet

Le projet sera financ comme suit :


1. 100% du budget CAPEX par le c
2. 70% du budget OPEX par le clien
3. 30% du budget OPEX par le Bus
le contrat)

Le propritaire du budget (Budget Own

Le budget est disponible 100% au db


Toute demande dextension du budget s
Moins de 15% du budget tota
une demande auprs du budge
dexception justifiant sa demande
Au-del de 15% : le Manage
committee en appuyant sa deman

Les raisons dune extension du budget p


Le Comit du Contrle de Cha
de modification, ce qui ncessite
Risques inconnus non capturs
Tout litige avec le client sera manag co

Estimation des cots

La premire estimation des cots a t


valuation devra tre rvise la fin de
aura dfini toutes les activits utiles la

Les provisions pour les risques ont g


lestimation.

Budget

Le budget couvre tout ce qui a t


comprend pas les cots des ressources
travailler sur le budget.
Les rserves sur le budget peuvent tre
committee.
La rfrence des cots (cost baseline)
design. Tout suivi de cot se fondera su

Contrle des cots

Lquipe projet fournira un timesheet


imputant son temps pass sur le proje
pour le projet.
Toute commande dquipement et de m
cot du projet.
Lquipe financire enverra au M
hebdomadaire reprenant les achats pa

attribu au projet.
Le Manager de Projet utilisera la techn
analyser la performance et les prvision
Le Manager de Projet rdigera un rappo
Mensuellement au steering com
Prvisions des cots
Les cots rels engags (O
Le budget CAPEX: Vale
Acquise
Le budget OPEX : Vale
Acquise

Hebdomadairement, dans son t


Les cots rels engags (O
Valeur Planifie vs Co
CAPEX)
Les dviations des cots par rapport
traites comme suit :

Projet reprsentant un surco


un surcot par rapport la rfre
mais si, toutefois, il est rcup
contentera dcrire un rapport d
lgre drive du cot.
Projet reprsentant une d
surcot nest plus rcuprable
refinancement du projet auprs d
est infrieur 15%, et auprs d
contraire.
Exemple 65: Plan de Management des cots du
projet ToIP

Estimer les cots ROM (Rough Order of


Magnitude)
Estimer des cots fait partie du

quotidien du Manager de Projet tout au


long du cycle de vie du projet. Cest une
partie dterminante dans le management
de projet parce que lissue du projet en
dpend. Si l'estimation des cots totaux
pour raliser le projet est trop basse, le
risque est trs grand de mettre en danger
la ralisation du projet moins que le
sponsor naccorde une rallonge aux
cots estims en cours de projet ou
quun autre sponsor vienne secourir le
financement du projet. Si, au contraire,
l'estimation des cots totaux pour
raliser le projet est trop leve, il y a
le risque de ne pas trouver de sponsor
pour financer le projet. La technique
destimation est une science que le
Manager de Projet devrait matriser tout

au long de son parcours professionnel en


management de projet. Nous verrons,
dans la section Outils et techniques ,
les diffrentes mthodes et techniques
pour estimer les cots du projet.
Cette estimation des cots totaux
pour raliser le projet doit toujours
comporter une indication de prcision
dordre de grandeur ou ROM (Rough
Order of Magnitude) (+/- x%) :
Estimation avec un ordre de
grandeur (ROM) de 50%: cette
estimation se fait un stade o lon
a trs peu dinformations sur le
projet, o lon ne connat que les
grandes lignes. On retrouve souvent
ce genre destimation dans les
livrables comme un Business Case

ou un Project Charter. Lestimation


ce moment du projet est souvent
moins prcise car elle comporte
une prcision dordre de grandeur
(ROM) de 50%, savoir quil y a
50% de probabilit que le cot
total pour raliser le projet soit en
de ou au-del des cots estims.
Les estimations faites ce stade
sont en gnral stratgiques car le
but final est davoir une ide du
cot total ncessaire pour raliser
le projet. Ce cot estim peut alors
servir dterminer les besoins de
trsorerie, prendre les dcisions
appropries - comme dterminer si
le projet vaut la peine dtre
entrepris ou convaincre les

sponsors de financer le projet - ou


encore
peut
influencer
la
ngociation commerciale en cours
pour vendre le projet. En tout cas,
ce cot estim ce stade propose
des choix sur ce quil est possible
de faire sur le projet, qui peuvent
lever des incertitudes majeures
lies ce mme projet. Ces
incertitudes peuvent concerner les
cots de la partie technique, lgale,
sociale, etc. Lestimation peut donc
crdibiliser le projet auprs des
dcideurs ou acheteurs potentiels
du projet. En gros, ce stade, le
calcul prvisionnel des cots doit
rpondre la question de ce quil
est raisonnablement possible de

supposer que le projet cotera.


Estimation avec un ordre de
grandeur (ROM) de 10%: cette
estimation est plus prcise et elle
se fait un moment o le projet est
dj initialis et o des
informations plus dtailles (WBS)
sont disponibles. On peut ainsi
affiner la premire estimation avec
un ordre de grandeur de 10%,
savoir quil y a seulement 10% de
probabilit que le projet ne se
termine pas dans le budget estim.
Cette estimation nest possible que
quand on a dj estim la dure des
activits et dfini les types et
quantits de ressources ncessaires

pour chacune des activits. On se


repose sur les WBS et ses rgles de
100% pour raliser ce type
destimation.

Exemple 66: Estimation de cot partir du WBS


avec Compte de Contrle

Facteurs prendre en compte dans


lestimation des cots
Pour raliser le projet, il faut estimer
tous les cots directs et indirects
imputs au projet. En gnral, il faut
tenir compte au minimum des facteurs
suivants :
Les ressources humaines: les
ressources internes et externes qui
ont des activits sur le projet.
Cots des quipements et
matriels: surtout les acquisitions
dquipements ou de logiciels et
autres priphriques, les outils

dinstallations, peinture, etc.


Les infrastructures : cot de
location ou dachat.
Le contrat dapprovisionnement:
dans le cas o lon fait un achat ou
lacquisition dune solution, dun
produit, dun service externe.
Les frais gnraux: les cots
impliqus dans la maintenance de
lenvironnement du projet, les
fournitures,
les
impressions
daffiches ou de posters, tlphone,
etc.
Support des diffrents services :

certains services tels que lobtention


dun support peuvent tre payants.
Formation : certaines ressources
ncessitent une formation avant
dentamer
un
projet,
do
lempressement des entreprises
embaucher des consultants externes
qui nont pas besoin dtre forms
pour le temps du projet.
Frais de mission (billets, repas,
taxi, etc.) : les dplacements dans le
cadre du projet sont imputs sur les
cots du projet.
Cots des salles de runions
(salles, tlphones, etc.) : il arrive,

quand lquipe nest pas locale, que


les runions se passent dans des
htels, des aroports ou dautres
lieux offrant cette possibilit. Il faut
savoir que pour certains projets,
mme si lquipe est locale, pour des
raisons de confidentialit ou tout
simplement dans le cadre dun
teambuilding, les runions se passent
en dehors des locaux de lentreprise.
Les provisions pour les risques :
Lestimation est faite dans les
conditions normales, o tout se
droule comme prvu. Mais dans un
projet, tout ne se droule jamais
comme prvu et les choses peuvent
aller mal. Il faut identifier les risques

sur un projet, qui sont des problmes


potentiels susceptibles de mettre en
danger la russite du projet.
Transfrer, viter ou attnuer ces
risques sils se transforment en
problmes gnre des cots quil faut
prvoir dans la rserve.
Ces facteurs prendre en compte varient
dun endroit lautre, alors si le projet
est international, il faut tenir compte de
la ralit du pays. Dans lexemple cidessus, vous pouvez constater que si les
efforts sont les mmes pour effectuer une
activit, les cots restent diffrents car
le cot de la main-duvre change en
fonction du pays.

Dterminer le budget

Ce processus revient additionner


tous les cots estims pour obtenir les
cots totaux pour raliser le projet, ce
qui nest autre que le budget initial du
projet que le Manager de Projet est
autoris dpenser sur le projet. Ce
budget chelonn en fonction du
planning sert de rfrence de base (cost
baseline) pour mesurer la performance
du projet.

Exemple 67: Budget du projet ToIP

Matriser les cots

Il ne faut jamais perdre de vue quil


faut livrer le projet dans le budget
dfini et approuv. Le Manager de
Projet nest pas autoris dpenser 1
de plus sauf stipul autrement dans le
Plan de Management des Cots. Ainsi,
il est crucial de connatre tout moment
ltat des dpenses dj engages et
celles qui restent engager pour
raliser les objectifs du projet. Le vrai
management de projet seffectue
lorsquon joue avec les mesures
correctives ou prventives afin de
permettre lachvement du projet dans
les dlais et budgets prvus.
Comme pour le planning, avant toute

excution dun projet, le Manager de


Projet doit disposer pralablement dun
budget de rfrence (cost baseline) sur
base duquel il peut comparer ltat
financier du projet tout au long de son
droulement. Nous verrons, dans le
paragraphe sur les Outils et
techniques , les techniques (Earned
Value, Schedule Value, EVM, etc.) pour
suivre la performance du projet en
terme de cots.
Contrle des cots
Le contrle des cots d'un projet peut
tre facilit par le calcul de l'cart de
cot ou Cost Variance (CV). Pour le
calcul, il faut considrer les suivants :
Earned Value (EV) ou Valeur

Acquise : cest la valeur acquise


ou encore le cot budgt pour le
travail effectu jusquau moment o
lon fait le calcul.
Actual Cost (AC) ou Cot Rel :
cette valeur correspond au cot rel
du travail effectu. On fait ici
laddition de tous les cots
imputables au projet pour raliser
le travail effectu. Cela comprend
les cots directs ainsi que les cots
indirects.
Ce calcul consiste valuer la
diffrence entre le cot budgt du
travail effectu (EV) et le cot rel
(AC). Lcart de cot seffectue comme

suit :
Cost Variance (CV) [CV=EV-AC]
Le rsultat du CV sinterprte comme
suit :
CV <0 : le projet dpense plus que
prvu, on perd de largent, il faut
comprendre pourquoi le projet
dpense plus quil ne le faut et
apporter des mesures correctives afin
dy remdier.
CV>0 : le projet dpense moins
que prvu, le Manager de Projet est
un conome et matrise les cots
dpenss sur le projet.
En fonction de cette information, le

Manager de Projet fait du management


en effectuant les ajustements
ncessaires.
Performance du projet en termes de
cots
Il est aussi important de connatre tout
moment la performance du projet en
termes de cots, ce qui peut tre facilit
par le calcul de lIndice de Performance
des Cots (CPI : Cost Performance
Index).
Le CPI est le rapport entre le cot
budgt du travail effectu (EV) et le
cot rel (AC).
Cost Performance Index (CPI) [CPI

Le rsultat du CPI sinterprte comme


suit :
CPI < 1 : le rendement du projet en
termes de cot est faible. Si le CPI
vaut 0,67 au bout de 3 mois sur le
projet, cela veut dire que pour 1
investi sur le projet, on en rcupre
67 centimes deuro en valeur de
travail effectu au bout de 3 mois.
CPI > 1 : le projet a un bon
rendement en termes de cot. Si le
CPI est 1,30 au bout de 3 mois,
cela veut dire que pour 1 investi sur
le projet, on en rcupre 1,30 en

valeur de travail effectu. Le


Manager de Projet peut se fliciter
ici. Mais cela arrive rarement sur un
projet.
Mesures de Prvision en termes de
budget
En effet, le Manager de Projet doit, au
moment de son rapport, avec les
informations sa connaissance, valuer
limpact de ltat financier actuel du
projet sur le budget total dfini pour sa
livraison. cette fin, le Manager de
Projet doit se demander si, selon ltat
financier actuel, il peut toujours livrer le
projet dans le budget imparti ou sil faut
faire une demande de budget
supplmentaire auprs du sponsor. Pour
ce faire, partir de ltat actuel

financier, le Manager de Projet doit faire


une estimation du montant ncessaire
pour raliser le projet, et faire du
management de projet en consquence,
ce qui revient estimer le montant des
mesures correctives et prventives
prendre pour livrer les objectifs du
projet.
Avec la mthode des Earned Values
(EV) ou Valeurs Acquises (VA), on peut
galement mesurer les prvisions en
termes de budget partir dinformations
et de connaissances disponibles au
moment o ces prvisions sont
effectues. Pour ce faire, on peut faire
appel aux suivants :
Cot Final Estim ou Estimate at
Completion (EAC) : on fait une

estimation des prvisions sur le cot


total la fin du projet partir du
Budget en fin de parcours ou Budget
at Completion (BAC), qui nest autre
que le budget initialement planifi
pour faire le projet. Elle se calcule
comme suit :
[EAC=BAC/CPI]
Il se peut que, le budget total
initialement prvu ne soit plus
viable, ainsi, le Manager de Projet
doit vraiment chercher dautres fonds
auprs du sponsor sinon le projet se
trouverait en danger. Le BAC
correspond 1,23M dans notre
exemple, (Exemple 67: Budget du
projet ToIP) ou le budget Total

CAPEX vaut 975k et le budget Total


OPEX vaut 348k.
Cot Estim pour achvement ou
Estimate to Complete (ETC) : on
peut estimer le cot ncessaire pour
achever le travail qui reste faire
pour terminer le projet. En dautres
termes, cela rpond la question du
cot restant ncessit pour finir le
projet. Il se calcule comme suit :
[ETC=EAC-AC]
La comparaison du cot que lon
vient destimer pour mener le projet
son terme avec le budget restant
nous indique si le budget a besoin de
rallonge ou pas. Le management du

projet se fait en consquence suivant


ce qui est dfini dans le plan de
management de cots (Exemple 65:
Plan de Management des cots du
projet ToIP).
En rsum, ce processus permet davoir
une reprsentation de ltat de dpenses
du projet un instant donn et il permet
galement destimer les prvisions pour
terminer le projet.

Management de la qualit du
projet
La qualit de la vie d'une
personne est en rapport
direct avec sa volont d'exceller,
quel que soit le domaine o elle
s'exerce.
Vince Lombardi

La satisfaction dun client est


directement lie la qualit du rsultat,
du produit ou du service final livr par
le projet. Il va donc sans dire que le
management de la qualit sur un projet
revt une importance capitale. Six Sigma
est une mthodologie rpute pour sa
mthode structure de management,

visant une amlioration de la qualit et


de l'efficacit des processus.
Le management de la qualit est
un domaine de connaissance qui
comprend les activits de planification
et de mise en uvre de lassurance et du
contrle de la qualit du projet. Les
processus lui correspondant doivent
faire partie des activits de routine du
Manager de Projet. Livrer un projet de
qualit ne doit pas tre quun acte. Cela
doit galement devenir un automatisme
pour
le
Manager
de
Projet.
L'habitude est le grand guide de la vie.
Selon David Hume dans A Treatise of
Human Nature, cest ce principe seul
qui rend lexprience profitable et qui

permet danticiper lavenir une suite


dvnements semblables ceux
constats dans le pass. Sans linfluence
de lhabitude, nous ne connatrions de
faits que ceux immdiatement prsents
aux sens et la mmoire et nous ne
saurions ajuster les moyens aux fins ou
employer nos pouvoirs naturels la
production dun effet voulu.
Le domaine de connaissance du
management de la qualit du projet
recouvre les processus ncessaires
(voir figure ci-dessous) la
vrification du fait que les rsultats
satisferont les besoins qui ont mens
lentreprise du projet.

Figure 34: Management de la qualit


(Source : PMBoK)

L'assurance qualit (dans le processus


mettre en uvre lassurance
qualit ) fait rfrence aux activits de
projet planifies et excutes pour
garantir la qualit et la conformit aux
normes en vigueur du rsultat, du produit
ou du service livr par le projet.
Les activits de lassurance qualit

peuvent sorganiser comme suit:


Les activits qui sassurent que le
projet est bien dfini, quil dispose
des ressources ncessaires et quil
est bien pilot pour raliser les
objectifs du Business.
Les activits qui sassurent de la
conformit et de la qualit de la
solution livrer en rapport avec les
besoins des stakeholders, et les
objectifs du projet.
La mise en place dun mcanisme
de porte dtape, souvent caractris
par des checklists chaque fin
dtape, qui assure un contrle
progressif des livrables tout au long
des phases et diffrentes tapes du

projet.
Les cots de la qualit (Cost of Quality
COQ)
Vous avez peut tre lu lexcellent
ouvrage de Philip B. Crosby traitant de
lart et la manire dobtenir la qualit,
La qualit, cest gratuit . Mais sur un
projet, je peux vous assurer que la
qualit nest jamais gratuite, mme si
bien souvent, hlas, les activits
relatives lassurance qualit sont
comprises dans les overhead ou frais
gnraux du budget du projet. En effet,
les managers de projet estiment rarement
les cots associs la qualit dans le
budget du projet. Pourtant, cest lune
des activits les plus importantes, non

seulement parce qu'elle conduit la


correction des problmes, mais aussi
parce qu'elle donne confiance aux
intervenants et aux clients en un produit
fini exempt de dfauts. Le cot pour
retravailler sur le rsultat, le produit ou
le service livr par le projet est souvent
plus lev que le cot de la qualit luimme.
(Cost of Quality COQ): ce terme
dsigne les cots induits tout au long
de la vie du produit en investissant
sur les actions de prvention de nonconformit aux exigences. Il existe
galement des cots de lchec
(Failure cost), ou encore cots de la
mauvaise qualit, aussi bien trouvs

en interne durant lexcution du


projet
quen
externe,
alors
dcouverts par le client.
La mthode statistique Design of
Experiments (DOE) est souvent
utilise dans le processus planifier
la qualit afin de dterminer le
nombre et le type de tests ainsi que
leurs impacts sur le cot de la
qualit.

Planifier la qualit

Ce processus consiste en la mise en


place dun plan de contrle du projet en
fonction du type de risque et du niveau
de complexit du projet. Il comprend les
lments suivants:
Profil projet: le management de la
qualit dpend du profil du projet,
dfinit par ce qui suit :
Conformit : antitrust, loi
Sarbanes-Oxley (SOx), ISO 9000,
niveau de classification des
informations,
normes
internationales, etc.
Risque : valuer le risque pour le
Business, la complexit de la
solution, lassurance de livraison

du projet.
Contrle et livrables : dcrire
les points de contrle et les
livrables obligatoires pour le
projet. Dans lexemple cidessous, les points de contrle
sont les Portes dEtape PE1, PE3
et PE5.

Exemple 68: Livrables Obligatoires et Points de


Contrle

Les autorits de lAssurance

Qualit du projet : il est


ncessaire de dfinir au pralable
les personnes disposant dun
pouvoir de dcision et garantes
de la qualit des points suivants :
Exigences du projet
Solution technique du projet
Opration et Support la fin
du projet.

Evaluation Revu
des
des
Risques
Exige
R: Responsible
P: Participant
Manager de

Projet
Autorit sur les
exigences (garant
des exigences)
Autorit sur la
solution (garant
de la solution)
Autorit sur la
Maintenance &
Support
Exemple 69: Assurance Qualit - Matrice de
responsabilit

Plan de Management de la
qualit: il dcrit comment effectuer
lassurance qualit durant le projet.
Chaque
organisation
devrait
possder un guide, dvelopp par la

division ou le dpartement qualit,


traitant du management de la qualit
sur un projet. Cest sur ce guide que
le Manager de Projet devrait
sappuyer pour rdiger son plan de
management de la qualit de son
projet. Il est important que celui-ci
soit fiable car il peut permettre de
vrifier si le processus de
management de la qualit fonctionne
correctement. Grce un plan de
management de la qualit performant,
on peut tre en mesure de confirmer
que les objectifs de qualit d'un
projet sont atteints.
Les Mtriques Qualit : il faut

dfinir les mtriques appropries


selon les normes de qualit du projet
pour chaque livrable. La dfinition
est une explication dtaille sur la
faon dont on mesure les parties
distinctes d'un projet, comme par
exemple les dates de dbut et de fin
d'une activit. La mesure de ces
mtriques, mene dans le processus
mise en uvre de lassurance
qualit
,
a
pour
objectif
lidentification
des
lments
ncessitant des amliorations via des
demandes de changement (Change
Request).
Les Checklists Qualit: chaque
fin de phase, ou chaque fin dtape

dans le cas dune mthodologie


comportant les portes dtapes, il
faut toujours dresser une Checklist.
Ces listes de contrle permettront de
vrifier que les d'tapes de contrle
qualit ont bien t effectues.

Exemple 70: Assurance Qualit Checklist par


porte dtape

Le plan damlioration des


processus : ce plan dcrit les

diffrentes tapes danalyse des


processus afin didentifier les
activits
menant

leurs
amliorations. En effet, l'assurance
qualit vise amliorer la valeur des
processus et des produits finaux d'un
projet. Tout problme rencontr
durant l'excution des activits
relatives l'assurance qualit doit
tre rectifi. La correction des
problmes peut mener une
amlioration de l'efficacit, une
rduction des cots de production et
un renforcement de la qualit du
produit.
Accord
et
signature
des
stakeholders: Il est trs important

dobtenir
la
signature
des
stakeholders du projet sur le plan de
contrle
afin
dviter
tout
malentendu. Ainsi, chaque
problme rencontr, il suffirait de
consulter ce document afin de trouver
la solution adopte. Il faut galement
inclure dans le plan de management
de projet la faon dont on effectue sa
mise jour. Il est aussi possible que
le planning du projet change au cours
de son cycle de vie. Par consquent,
les activits de lassurance qualit
peuvent galement tre amenes se
modifier. Il faut sassurer que, quel
que soit le changement de planning,
les personnes signataires en dehors
du projet seront toujours en position

dhonorer leurs engagements vis-vis du plan de contrle du projet


(PCP).
Accord sur le Plan de
Contrle du projet (PCP)
PCP
Nom du Noms des
accept Manager reprsentants
par
Qualit du Steering
Committee
(Comit de
pilotage) et
du sponsor

Au nom
du PMO
ou de la
personne
qui a
mandat
le
Manager
de
Projet

Date
Exemple 71: Signature et accord sur le Plan de
Contrle du Projet (PCP)

Mettre en uvre lassu


Ce processus consiste en des
audits qualit dont lun des objectifs est
lidentification des lments ncessitant
une amlioration. En effet, ils soulignent
l'cart accidentel des objectifs de
qualit d'un projet. Quand on effectue les
activits dun projet, il est impratif de
faire auditer la qualit du projet, en
valuant le systme de management de la
qualit du projet.
Les audits qualit d'un projet peuvent
tre annoncs ou non, planifis ou
spontans. Mais en gnral laudit se
droule chaque porte dtape afin
dvaluer la qualit livre par ltape
avant dentamer la suivante. Ainsi, on

peut introduire une demande de


changement pour amliorer le processus,
implmenter durant ltape suivante.
Les audits qualits peuvent tre mens
par un individu ou par un groupe
indpendant. La liste non-exhaustive cidessous dcrit les diffrentes approches
possibles pour effectuer laudit du
projet :
Une revue par un membre de
lquipe : la revue de la qualit est
effectue par un membre de lquipe
projet, qui possde les comptences
requises pour analyser les donnes
de projet, en utilisant les checklists
dfinies au pralable dans le
processus dfinir la qualit . Cette
approche est souvent utilise sur un

petit projet faibles risques.


Une revue de la qualit par ses
pairs : la revue de la qualit est
conduite en face--face par un pair
extrieur au projet, qui possde les
comptences requises pour examiner
et valuer de faon objective les
donnes du projet.
Une revue par un panel
dexperts : cette revue de la qualit
est souvent planifie et est effectue
de faon priodique.
Une revue participative des
groupes
potentiels
de
stakeholders : cette revue de la

qualit est souvent lue pour les


revues des exigences et des designs
de la solution sur des grands projets
ou programmes, et dont lobjectif est
dtablir de manire efficace un
terrain dentente entre les groupes de
stakeholders concernant la solution
et la qualit de celle-ci.
Une revue par une quipe
dauditeurs
indpendants
externes : la revue de la qualit est
effectue
par
des
auditeurs
indpendants qui ne sont impliqus
dans aucun conflit au sein de
l'organisation, dans la mesure o cela
compromettrait la crdibilit de
l'audit. Cette faon dauditer est

frquemment observe sur les projets


larges, complexes, critiques pour le
Business et pour lesquels le steering
committee peut ne pas tre impartial.
Cette approche est souvent effectue
juste
avant
ltape
dun
investissement lourd excuter sur le
projet ou juste avant le grand
dploiement du projet.
Il va de soi que pour quun audit soit
crdible, ses rsultats doivent tre
mesurs de manire honnte et
dontologique et de mme, lauditeur
doit avoir trait les donnes du projet de
manire dontologique. Aussi, le
Manager de Projet et les membres
d'quipe
doivent
connatre
les
responsabilits d'un auditeur pour viter

de s'immiscer dans son travail ou de sy


opposer.

Mettre en uvre le con


Ce processus consiste
drouler les activits dfinies dans le
Plan de Contrle du Projet (PCP) qui
inclut les mtriques et les checklists,
afin dvaluer les performances du
projet en matire de qualit et de
recommander
les
modifications
ncessaires via le processus de
changement de contrle intgr.
Pour ceux qui nont pas envie de relire
le PCP dcrit plus haut, en quelques
mots, les activits de ce document
comprennent les points suivants :

Assurance Solution qui concerne


les activits et les processus conus
pour valuer la solution et la
mitigation des risques dimplmenter
cette solution.
Vrification qui consiste en la
confirmation par inspection que les
exigences du projet ont t
respectes et que les processus
appropris ont t appliqus. Cette
activit rpond la question le
projet a-t-il livr correctement, selon
les processus et standard?
Validation qui consiste en la
confirmation que les exigences du
projet sont alignes sur les besoins et
les attentes des stakeholders. Cette

activit rpond la question le


projet a-t-il livr correctement ce
quon attendait de lui ?

Management des Ressources


Humaines du projet
Qui connait lautre et se connait, en
cent combats ne sera point dfait ;
qui ne connait lautre mais se connait,
sera vainqueur une fois sur deux ;
qui ne connait pas plus lautre quil ne
se connait sera toujours dfait.
Sun Tzu

Manager un projet demande une


articulation claire entre les suivants :
Activits ncessaires au projet : le
scope et le WBS que lon a dfinis ;
Le planning : quand et comment vat-on effectuer ces activits ;
Les ressources : les personnes
mobilises pour effectuer ces
activits. Mieux encore, comment

excuter ces activits avec le moins


de ressources possible car chaque
ressource reprsente un cot
imputer sur le budget du projet.
Il sagit donc dobtenir le maximum de
rsultats avec un minimum de
ressources, tout en respectant bien sr
les rgles du code du travail, car ces
ressources sont des hommes et pas des
esclaves. On ne les manage pas partir
dun fichier excel comme si elles ne
reprsentaient quun chiffre et un cot
sur le projet. Une nuance que certains
managers de projet oublient parfois. Les
ressources sont plus que des ressources,
ce sont des personnes humaines, avec
des motions, dfauts et qualits. Le

manager doit se montrer homme ou


femme de ressource dans lart de
manager les personnes. On abordera cet
art dans la section 5, tandis quon se
concentrera plutt, dans les paragraphes
ci-dessous, sur la science du
management des ressources humaines.
Manager les ressources, cest aussi
sentendre avec elles sur la manire de
travailler et de vivre ensemble.
Lentente et laffinit crent des liens de
solidarit qui poussent lun et lautre
avoir envie de ne mnager aucun effort
et de se dpasser pour le projet.
Sur un projet, il sagit dabord
dacqurir ces ressources que lon
affecte sur les activits du projet. Il

convient ensuite de dvelopper ces


ressources pour susciter leur intrt et
leur motivation, non seulement
effectuer ces activits sur le projet, mais
galement spanouir personnellement
pour quelles aient limpression, en
sortant du projet, davoir acquis une
dimension supplmentaire dans leurs
comptences et leurs carrires. Enfin, il
sagit galement de diriger, suivant un
plan de management dfini au pralable,
ces ressources humaines pour livrer les
objectifs du projet. Cest l tout ce en
quoi consiste le management des
ressources humaines travaillant sur le
projet.
Le

management

des

ressources

humaines, dans notre contexte de


livraison dun projet, na rien voir
avec le management des ressources
humaines dans une organisation. On
parle ici du management des ressources
humaines travaillant sur le projet. Ce
domaine de connaissance comprend les
processus et les activits qui permettent
la planification, le recrutement, le
dveloppement et le management de
lquipe de projet.

Figure 35: Management des Ressources


Humaines du projet
(Source : PMBoK)

Qui sont ces ressources


humaines ?
Le management de ressources humaines
concerne toutes les ressources humaines
qui contribuent au projet :


Les membres de lquipe
projet : lensemble des personnes
qui vont travailler pour livrer les
livrables du projet. Le Manager de
Projet fait raliser les activits du
projet par lquipe projet, quil faut
constituer, dvelopper et, par la
suite, manager tout au long du projet.

Les parties prenantes


(Stakeholders) : le sponsor, les
clients, les utilisateurs finaux. Le
Manager de Projet doit manager les
attentes des diffrentes parties
prenantes. On a vu, au dbut de
louvrage, quelles sont les parties
prenantes du projet.

Les ressources en support de

lquipe projet issues des autres


dpartements
fonctionnels
de
lorganisation : les personnes qui
soccupent de la facturation, qui
passent les achats, les juristes, les
personnes qui grent la logistique ou
toutes autres ressources impliques
indirectement sur le projet relevant
dautres dpartements fonctionnels et
dont les cots ne sont pas imputs au
projet.

Les managers du Manager de


Projet, les managers de portfolio et
de
programme,
les
cadres
suprieurs et dirigeants : les
personnes qui sengagent supporter
le projet et donc offrir les

ressources ncessaires au projet. Ces


personnes ont d signer la Charte du
projet. Un des facteurs dchec dun
projet est le manque de support et la
passivit de ces personnes-l.

Le Manager de Projet : on
oublie souvent que le Manager de
Projet doit sautogrer, prendre sur
lui, et doit faire preuve dautomotivation tout en manageant le
projet et ses ressources.
Ressources virtuelles et multilingues
Lquipe virtuelle et multilingue est un
phnomne en plein essor et qui se
dveloppera de plus en plus. En effet,
dun ct, le business dpasse la
frontire
nationale
et
seffectue

davantage entre plusieurs pays


diffrents endroits du monde do la
prsence
internationale
des
organisations, et, de lautre, on remarque
laugmentation croissante de ressources
en tltravail. Virtuel signifie que
les ressources se voient disperses
gographiquement sur plusieurs lieux de
travail dans diffrents pays, voire
continents, et ne sont pas bases au sige
de la compagnie do le projet est
manag. Ce fait complique de plus en
plus le management de ces ressources
par le Manager de Projet.
Ressources Normales vs
Virtuelles
La diffrence cl entre une quipe

normale et une virtuelle se situe au


niveau du nombre de face--face. Rares
sont les situations o lquipe au
complet se situe au mme tage, o elle
se retrouve la machine caf,
djeuner ensemble ou sortir boire un
verre pour approfondir la discussion. La
communication entre lquipe projet se
fait davantage par le biais de la nouvelle
technologie. Les comptences en
intelligence motionnelle du Manager de
Projet sexpriment moins car tout se
passe en virtuel, plus souvent par e-mail
ou confrence tlphonique et, donc, on
ne peut pas observer les informations
non verbales telles que le langage
corporel ou encore les expressions du
visage. On ne peut compter que sur le

ton de la voix, le rire qui peut manifester


lenthousiasme de lautre au tlphone.
Des yeux qui brillent, une moue ou
nimporte quel mouvement du visage en
disaient long auparavant sur les
motions basiques dune personne
comme la joie, la tristesse, la surprise,
la peur, langoisse, le dgot, lintrt,
la confusion, la dtermination. En
confrence tlphonique ou par e-mail,
ce nest plus le cas. Rvolu aussi le
temps des runions o lon apprcie les
beaux sourires qui distraient, les
dcollets qui dconcentrent ou encore
les joutes verbales yeux dans les yeux.
Le charisme dun Manager de Projet
perd un peu de son effet en virtuel.

Management plus complexe des


ressources virtuelles
Le management des ressources humaines
travaillant sur un projet est donc plus
complexe quand lquipe projet est
virtuelle, et le nombre de difficults
auxquelles le Manager de Projet doit
faire face augmente en consquence. On
peut rpertorier, sans tre exhaustif, ces
difficults comme suit :
Activits : la complexit du projet
est moins visible toute lquipe
virtuelle car chaque membre ne peut
voir que sa partie ou une petite partie
qui le concerne, dautant plus que les
activits
sont
des
tches
interdpendantes et le fait que
lquipe soit virtuelle rend plus

complexe la faon de faire


collaborer ses membres. Le Manager
de Projet doit laborer un plan pour
que la coopration sur ces tches soit
la plus efficace possible.
Espace : les ressources ne se
trouvent pas aux mmes endroits la
plupart du temps sauf quand on
organise des runions en face--face
ou autre occasion de team-building
qui sont rares et coteuses, car le
projet doit supporter le cot du
dplacement.
Ce
manque
de
proximit, souvent propice la
confiance des ressources, ajoute la
complexit du management. Lquipe
est disperse sur plusieurs sites ou

plusieurs continents, et il est donc


difficile dtablir entre coquipiers
la connaissance mutuelle et la
frquentation
informelle
que
cherchent souvent certains membres
pour travailler sur la mme
frquence.
Temps : les ressources ne se
trouvent pas dans le mme fuseau
horaire. Quand il est 14h30 en
France, il est 21h30 Shanghai et il
est 7h30 Chicago. Il est dj
difficile pour le Manager de Projet
de trouver un crneau horaire qui
convienne tout le monde pour
regrouper lensemble des ressources

la mme runion aux horaires de


travail. Si vous ajoutez une ressource
se trouvant en Australie, vous vivrez
alors un cauchemar dans votre
management des ressources car
14h30 en France correspond minuit
et demi le jour daprs Sidney. En
plus de cette complexit engendre
par le fuseau horaire, il y a aussi un
impact sur lquilibre entre la vie
prive et personnelle de certaines
ressources. En effet, pour une
confrence tlphonique 7h lest
des US, les ressources de Kuala
Lumpur y participent 20h et le
Manager de Projet en France la suit
14h. Donc, au moins une des

ressources doit assister la conf en


dehors des horaires de travail.
Technologie : la collaboration se
fait la plupart du temps par le moyen
de la nouvelle technologie de
linformation et de communication :
le-mail et le tlphone sont le plus
souvent employs et on utilise les
tls ou vidoconfrence, lintranet,
Wikis, blogs, facebook internes et
autres mdias asynchrones et
synchrones, comme dautres outils
encore plus sophistiqus pour les
organisations qui en ont les moyens
(exemple de lETC). La disponibilit
des outils technologiques et leur

utilisation adquate par lquipe sont


des facteurs critiques de succs pour
une quipe virtuelle. La difficult est
que certaines personnes ne possdent
pas les mmes outils en fonction de
lendroit o elles se trouvent.
Certaines ressources en tltravail ne
disposent pas de fax par exemple.
Culture : les prfrences et la
diffrence de cultures de chaque
membre de lquipe virtuelle
compliquent la relation de travail car
chacun se prsente avec son propre
style et sa faon de faire. Le Manager
de Projet doit avoir une bonne
comprhension du style de chacun en

laborant son plan de management


des ressources humaines.
Langue : souvent, la langue de
travail choisie est langlais, mais
chaque membre a un niveau diffrent
dans la matrise de cette langue et le
niveau lu-crit-parl sinterprte
diffremment selon chaque individu,
do lintrt dun vocabulaire
commun et dune mthodologie
commune de management de projet.
Un propos mal formul ou mal
interprt peut gnrer de graves
conflits, que certaines personnes
grent parfois trs mal et qui
affectent leurs vies personnelles.

Motivation : comme le dit


ladage loin des yeux, loin du
cur , un membre de lquipe peut
ne pas se sentir intgr lquipe
projet. Certaines ressources marchent
laffectif et si elles ne se sentent
pas considres par leurs camarades,
elles ont tendance se montrer moins
performantes. Dautres ressources se
sentent isoles et ont limpression
dtre laisses pour compte, ce qui
entrane une baisse de motivation.
Pour elles, le pire est labsence des
autres. Il faut faire particulirement
attention aux ressources qui virent
dans la paranoa quand elles ne

reoivent ni e-mails ou coups de


tlphone aprs quelques heures. Le
Manager de Projet doit les suivre
particulirement,
les
appeler
personnellement pour discuter de
leurs intrts sur le projet et
lextrieur, et les motiver. Le
Manager de Projet doit se comporter
comme une mre qui veille davantage
sur son enfant le plus fragile.
Le Manager de Projet doit tenir compte
de toutes ces complexits dans son plan
de management de ressources humaines,
sinon, les risques dchec du projet sen
voient multiplis.

Elaborer le plan de res

Un Manager de Projet obtient


des rsultats par lintermdiaire de son
quipe et des stakeholders. Il faut
pouvoir tirer le meilleur deux, pas en
les cravachant mais en les traitant
comme des personnes qui feront la
diffrence, qui abattront ensemble et
tiendront la distance pour atteindre les
objectifs du projet. Pour ce faire, il faut
dvelopper une grande et troite relation
de travail, ne pas penser quen termes de
travail mais plutt de travail bien fait,
les traiter comme on aimerait quon nous
traite, tre capable de tenir compte de
limpact de la virtualit de lquipe
projet, et pour cela, soit on les manage
au petit bonheur la chance, en esprant
que le rsultat sera la hauteur des

esprances du projet, soit on prpare un


plan lavance pour manager toutes ces
ressources. Il y a des managers de projet
chanceux qui se trouvent toujours au bon
endroit au bon moment avec les bonnes
ressources pour livrer les objectifs dun
projet sans recourir un plan. Mais,
pour ceux qui ne veulent pas tout miser
sur la chance, il est toujours conseill de
sappuyer sur un plan de management
des
ressources
humaines
qui
participeront votre projet. Il ne sagit
pas de faire un copier-coller dun plan
de management dun autre projet que
vous nallez mme pas appliquer, mais
vraiment den dfinir et den laborer un
vous-mme qui soit personnalis vos
ressources et votre projet, en fonction

de sa taille et de son type.


Ce plan de management des
ressources humaines est un document qui
doit tre mis jour tout au long du projet
en fonction de lvolution du projet et de
lquipe projet. Ce document doit faire
partie du plan de management du projet
labor plus tt (voir exemple). Il sert
de guide tout au long du projet sur ce
quon a lintention de faire avec les
ressources, savoir comment les
acqurir et avec quelles comptences,
comment les dvelopper et, enfin,
surtout comment les diriger.

Plan de Management des Re

La Matrice de responsabilit (RACI)


Un projet est comme un sport colle

Projet, et lquipe est reprsente pa


savoir qui joue quel poste. Il fau
Responsabilits tout en dcrivant les
le reporting et la dure de linterven
sassurer que les rles soient bien d
lquipe comprenne son importance
Nom
Rl
Raymond
Ma
Myriam
Lea
William
Lea
Fatima
Lea
Thierry
PM
Rama
Stee
Jean-Pierre
Stee

Les comptences et connaissances re


Il faut documenter les compte
travailler sur le projet. Il faut fai
savoir-faire requis par le projet par p

Intgration de lquipe
Kick-off : La runion de kick
ressources qui seront impliques sur

Team-building : il sagit de df
pour les activits de teambuilding. U
est le fait que ses ressources humain
plaisir le faire. Mme si lquipe
crer, maintenir et dynamiser la sy
tous ensemble au pub ou au res
lapproche associe les activits de loi

Plan de formation : il est n


dterminer les besoins en formations
lquipe projet et les planifier.
organiser : formation virtuelle dist
via du coaching ou un apprentissage
entame dj sa tche. Par exemple,
celle abordant les technologies de lin

lquipe va devoir utiliser tout au


embauche les managers de projets,
produits de lorganisation ne pourra
de Projet et pour lorganisation elle-m

Les lieux gographiques et les condit


Dcrire o se trouvera le sige du
Dcrire les localits gographiques
Dfinir la frquence des dplace
documenter mme les membres qu
autres pour se dplacer ;
Dfinir les besoins en termes de d
Dcrire o se trouvent la war ro
facilits utilises pendant le projet ;
Dfinir les horaires de trav
compensation pour les heures travail
Documenter les priodes o les co
se passe un moment critique du pr
Dcrire le plan de back-up dune r
Dcrire les processus de demande

doit tre conforme celui de lorg


travaille sur le projet, le Manager
lapprobation de la demande de cong
Plan dacquisition des ressources
Les besoins de ressources par p
en termes de ressources en fonctio
intgralit par priode (phase, tape)
priode pour viter tout ''gaspillage'
que ne soit attribue chaque a
ncessaire sa ralisation.
Mode dacquisition : dcrire le
en interne dun autre dpartement,
localit gographique ou en externe,
projet, etc.
Processus dacquisition de la re
on va acqurir cette ressource e
impliques pour ce faire. Par exemp
dfinitivement sur le projet ou la co
le temps du projet ?
Remplacement de ressource

expos la Loi de la chaise vide,


procdures de remplacement de ress
on ne peut rien contre les turn-ove
membres de projet quil va fallo
quivalentes de mmes qualification
ressource pour mauvaise performa
mettre en place une procdure pour

valuation de la performance et Rc
valuation de la performance :
l'valuation de la performance de c
valu et mesur, et quelle frque
valuation concerne tous les memb
externe ou interne.
Rcompense : dcrire le mod
performance de chacun des membre
primes, bonus, formation, une poign
rcompense quand la ressource perf
partie concerne les membres de l
externes doivent tre rcompenss p

Exemple 72 : Plan de Management des


Ressources Humaines

Ce plan de management des ressources


du projet doit tre valid par tous les
stakeholders et le Manager de Projet
doit disposer du support de ses cadres
dirigeants et de son organisation pour
son implmentation durant le projet. Au
risque de me rpter, lun des facteurs
dchec dun projet est le manque de
support et la passivit de lorganisation.
Si le plan de management des ressources
humaines est bien dfini, alors il devient
trs facile de drouler tous les autres
processus comme constituer, dvelopper
ou encore diriger les ressources

humaines. En revanche, si le plan est


mal dfini, le Manager de Projet court
un grand risque de ne savoir que faire
lorsquune situation non prvue par le
plan de management des ressources
humaines ce dclenche, demandant du
manager quil ou elle improvise, laissant
encore une fois le rsultat aux mains du
hasard.

Constituer lquipe de
Dans ce processus, il sagit
dappliquer ce qui a t dfini dans le
document de plan de management des
ressources
humaines
ci-dessus,
notamment la partie acquisition des
ressources pour une phase ou tape du
projet pour certaines ressources et pour

dautres jusqu la fin du projet. Il faut


sassurer alors d'avoir les ressources
adquates en nombre et en qualification.
Ressource Interne
Toute entreprise en avance sur la
mthodologie de management de projet
doit disposer dune base de donnes des
ressources dans laquelle on peut trouver
au minimum les comptences, les
connaissances, le savoir-faire ainsi que
la disponibilit de ces ressources.
Les ressources internes sont issues de
lorganisation et empruntes aux
diffrentes units fonctionnelles. Bien
que les ressources empruntes rendent
compte au Manager de Projet tout au
long du projet, les chefs restent leurs

chefs dans leurs entits respectives. En


effet, autrefois on appelait le Manager
de Projet chef de projet, car son
autorit tait directement assimile sa
force hirarchique et bureaucratique.
Toutes
les
ressources
humaines
travaillant sur le projet taient alors
sous ses ordres directs. Aujourd'hui,
dans
la
matrice
dorganisation
composite o lquipe est emprunte
diffrentes entits, chaque ressource
emprunte relve de deux responsables,
lun fonctionnel mtier et lautre
oprationnel. Les ressources qui
travaillent temps partiel sur le projet
ajoutent une dimension complexe la
tche du Manager de Projet, surtout celle

de faire prvaloir sa priorit sur cette


ressource
partage.
Aujourdhui,
l'autorit du chef est assimile sa
capacit ngocier et dlguer auprs
des acteurs. Il fait ds lors davantage de
management que par le pass. Le PMO
peut aider en cas de litige sur la
priorisation dune ressource travailler
sur un projet plus que sur un autre.
Ressource Externe
En gnral, on se tourne vers les
ressources externes pour les raisons
suivantes :
La ressource nexiste pas en
interne : quand lorganisation ne
trouve pas, dans sa base de donnes,
de ressources avec les comptences

et le savoir-faire requis ;
La ressource nest pas disponible
en interne : quand les ressources
aux comptences et savoir-faire
requis se trouvent dj occupes par
dautres
projets
et
dans
limpossibilit de quitter ces projets
en cours ;
La ressource est disponible en
interne mais se trouve dans une
autre ville, pays ou continent o le
projet doit se drouler : sur certains
projets, il vaut mieux constituer des
quipes locales, savoir toutes les
ressources sont prsentes sur le lieu
o se droule le projet, afin de

diminuer
la
complexit
du
management de ces ressources
virtuelles ainsi que la difficult
livrer les livrables du projet
distance. Ceci constitue donc un
choix stratgique.
Dans ce cas, les ressources humaines
sont des prestataires de services venant
de socits de service ou des
indpendants. Ces ressources peuvent
aussi tre fournies par les partenaires
locaux de lorganisation le temps du
projet. Nous verrons en dtails
lacquisition de ces ressources dans le
paragraphe sur le domaine des
connaissances
sur
les
approvisionnements.

Dvelopper lquipe d
Dans ce processus, il sagit
dimplmenter ce qui a t dfini au
pralable dans le document de Plan de
Management des Ressources Humaines,
pour que lquipe apprcie de
collaborer ensemble sur le projet,
quelle amliore ses comptences et se
dveloppe professionnellement comme
personnellement sur ledit projet. Dans la
culture chinoise, le chef ne dveloppe
pas les comptences de son quipe, ce
qui est une source de dmotivation.
Il existe plusieurs faons de

dvelopper lquipe projet, dont


notamment les suivantes :
Teambuilding: il faut dvelopper
lalchimie, cette interaction dune
personnalit avec une autre, car les
ressources sont amenes vivre une
aventure commune : le projet
raliser. Une quipe qui sentend et qui
communique bien
travaille plus
facilement et a tendance livrer des
rsultats extraordinaires. Un bon tat
desprit engendre la performance.
Quand
lalchimie
existe,
elle
transforme les membres de lquipe
projet, mme les plus ordinaires, en de
vritables winners. En revanche,
quand lalchimie ne prend pas, elle
change les membres de lquipe, mme

les ressources les plus talentueuses, en


losers. Les activits de teambuilding,
pralablement dfinies, aident le
Manager de Projet constamment
dvelopper et maintenir la synergie et
la dynamique de groupe tout au long du
projet.
Mentoring : faire bnficier dun
mentor certaines ressources ne peut
quamliorer la chance de succs du
projet tout en dveloppant la ressource
elle-mme. Certains managers de
projet senior peuvent venir encadrer et
coacher un junior pour livrer
proprement son projet par exemple.
Formation : il faut former les

ressources aux connaissances que le


projet ncessite, mais galement leur
offrir des formations quelles pourront
utiliser plus tard sur un autre projet, ce
qui peut constituer pour elles une
source de motivation. La formation
contribue au dveloppement de la
ressource.
Style de travail et prfrences des
ressources : il faut constamment
sensibiliser les ressources sur la
diffrence entre les cultures, les
prfrences et le style de travail de
chacune des ressources. Il faut toujours
amliorer et dvelopper les conditions
de travail de chaque ressource sur le
projet.

Encore une fois, on ne peut pas


improviser cette partie, il faut la dfinir
au pralable dans le document de Plan
de Management des Ressources
Humaines.

Diriger lquipe de pro


Manager les ressources en fonction du
planning
Pour excuter le planning, il faut
diriger les ressources afin quelles
excutent leurs tches respectives dans
les dlais impartis. Pour contrler un
planning, il faut galement contrler les
ressources. L'un des moyens de contrle
des ressources consiste grer leur taux
d'utilisation. Le taux d'utilisation des
ressources dsigne la quantit totale de

travail attribue chacune delles. Le


Manager de Projet doit planifier
soigneusement les activits afin de ne
pas surcharger les ressources.
Certaines ressources participent
lintgralit du projet, dautres sont
appeles le temps dune phase, dune
tape ou, tout simplement, dune activit.
Les ressources peuvent varier du tout au
tout au fil du projet, et ceci peut
entraner une baisse de productivit et
une mauvaise utilisation des ressources
auxquelles le Manager de Projet doit
faire attention. Par exemple, retirer des
ressources dune activit afin de les
rpartir plus uniformment sur le projet
peut allonger la dure de lactivit et,
par consquent, la dure totale et

augmenter le cot du projet.


Manager la motivation de lquipe et
leffet dacclration finale
On a tous connu nos 24 heures
chrono o tous les membres du projet
travaillent ensemble jour et nuit, non pas
pour sauver le monde dun dsastre
imminent comme Jack Bauer dans la
srie, mais juste pour livrer le projet
temps. On a tous connu avec lquipe
projet et les stakeholders cet effet
dacclration finale, savoir cet lan,
cette nergie ou encore ce dynamisme
particulier qui nous habite et nous
mobilise quand on se rapproche de la fin
dune phase, dune tape ou du projet.
Idalement le Manager de Projet devrait

pouvoir donner le mme lan et crer le


mme dynamisme au quotidien pour
garder ses troupes motives, et leur
moral au beau fixe tout au long du projet.
Mais il est difficile de maintenir cet
effet dacclration finale jusquau bout.
Comme on la vu plus tt, le projet
connatra des hauts et des bas et il faut
garder lesprit que la joie vient
toujours aprs la peine.
Des outils qui restent trs populaires
pour manager la motivation des
ressources sur un projet sont les
suivants :
Incitation positive : un bonus,
une prime, au minimum une tape sur
lpaule par exemple, quand la

performance de la ressource est


bonne sur le projet ;
Incitation ngative : mise
lcart du projet, par exemple,
quand la performance de la
ressource ne correspond pas aux
attentes sur le projet.
Le Manager de Projet peut considrer
galement les suivants :
Un management participatif :
offrir aux membres de lquipe la
possibilit de donner leurs avis sur
le projet, de participer la prise de
dcision, au choix de la stratgie
faut-il arrter le projet ou pas ?par exemple. Lide nest pas de

rallier lquipe sa dcision, pour


mieux se ddouaner plus tard parce
quon na pas envie de porter seul
la responsabilit dune dcision
risque, quand on nest pas sr du
rsultat, car cette dcision nous
appartient. Par contre ce projet est
aussi le leur, ils ont un avis
donner sur le sujet, les faire
participer aux dcisions est chose
normale. Il faut les faire participer
tout pour maximiser et runir les
conditions du succs ou la
construction de la solution. Ainsi,
le membre du projet a limpression
dexister et ne doit pas sexcuser
dexister parce quil sest ml aux

prises de dcisions. Un bon


Manager de Projet sait couter les
avis, les prconisations et ne
ressent pas cela comme une honte
ou un signe de faiblesse. Il doit
savoir encourager lesprit de
challenge en incitant son quipe
participer tout.
Lempowerment: encourager son
quipe se responsabiliser et
prendre plus dinitiative,
sinvestir davantage dans le projet
sans la blmer si elle choue. Le
Manager de Projet se met au
service de lhomme de terrain,
celui ou celle qui excute les

activits et sengage tout lui


fournir, les meilleurs outils, le
meilleur
environnement.
Le
Manager de Projet doit dvelopper
un climat qui autorise la prise de
risque en leur faisant confiance. Ce
nest pas une incivilit que de
laisser lautre sexprimer et mettre
de meilleures ides que soi. Il faut
valoriser ses apports et ses prises
dinitiatives, pour que lautre ne
devienne pas lennemi du manager
du projet si ses ides ou opinions
diffrent des siennes.
Faire lloge de son quipe : le
Manager de Projet doit reconnatre

publiquement, en lexprimant haut


et fort, le travail bien fait, et savoir
rcompenser par les incentives
positives, par exemple. Il faut louer
et promouvoir lquipe au sein de
lorganisation, et dire quel point
cette quipe est dvoue et
performante. Il faut viter de laver
le linge sale de lquipe en public
et, surtout, dbruiter des rumeurs
ou des jugements sur tel ou tel autre
membre de lquipe.
Dveloppement personnel :
Manager de Projet doit garantir
dveloppement personnel de
ressource et surtout viter de

le
le
la
la

garder sur le projet contre son gr.


Il doit aider au dveloppement de
ses ressources et est en retour en
droit de demander limplication
totale de la ressource sur le projet.
Le Manager de Projet doit
sengager tenir sa promesse et
doit surtout viter de lancer des
paroles en lair. Le Manager de
Projet se doit de trouver les moyens
de transmettre du savoir-faire et de
passer du temps dvelopper leurs
comptences et leur vision.
Bannir le micro-management :
un Manager de Projet doit viter
tout micro-management de la part

du management de projet. Il ny a
rien qui dmotive plus une
ressource quun Manager de Projet
qui simplique davantage dans ses
tches, contrlant tout et prenant
des microdcisions en lieu et place
des intresss. Jai mme rencontr
des managers de projet qui
finissaient par effectuer les tches
des membres de lquipe projet. Il
faut laisser son quipe innover et
faire preuve de crativit car,
sinon, il y aura une baisse
dimplication
du
membre,
engendrant
une
baisse
de
motivation.

Le soutien moral tout


moment : le Manager de Projet ne
doit pas donner son quipe
limpression quil la nglige,
surtout celle dont les membres
sont distants, en tltravail, en
remote.
Les
appeler
individuellement de temps en
temps, en dehors des runions en
groupe, pour discuter de tout et
rien, leur prouvera quon ne les
oublie pas.
Il est aussi possible de dfinir une charte
sur la motivation et de la distribuer
tous les membres de lquipe projet.

Une charte sur la motivation distrib


Wenger, surnomm le professeur Outre
son quipe de football. (Source : The Gua
Lquipe:

Une quipe est aussi f


La force motrice d'une quip
crer et maintenir d'excellentes r
peut ajouter une dimension sup
dynamique d'quipe.
Cette attitude peut tre utilise
sur la reconnaissance et les ava
lquipe apporte nos propres
renforcer et approfondir les relati
attendent une quipe forte et unie
Notre quipe devient forte :

En affichant une attitude positiv


En laissant tout le monde
l'quipe

En ayant la conviction inbr


notre objectif
En croyant en la force de l'qui
En voulant toujours plus en d
En se focalisant sur notre comm
En tant exigeant avec nous-m
En tant frais et dispos pour ga
En mettant l'accent sur le fa
persvrant jusqu' la fin
En croyant notre identit qua
jouant le jeu que nous aimons jou
En se serrant les coudes
En restant les pieds sur terre e
tant que personnes
En affichant le dsir de gagner
En profitant de la chance qui n
quipe et en y apportant notre co
acquis
Exemple 73 : Charte de motivation dune quipe

Manager les conflits avec les


ressources toxiques
On ne devrait jamais tourner le dos
un danger pour tenter de le fuir.
Si vous le faites, vous le multiplierez
par deux.
Mais si vous l'affrontez rapidement et
sans vous drober,
vous le rduirez de moiti.
Winston Churchill
Tout le monde compte sur le Manager de
Projet pour livrer un projet avec succs,
et cela passe par des ressources
performantes
qui
travaillent
efficacement. Mais le chemin emprunt
par un projet nest pas souvent parsem

de roses : il arrive que des conflits


clatent entre des membres de lquipe
projet, entre stakeholders ou encore
entre le Manager de Projet et un membre
de lquipe ou des stakeholders.
Un bon Manager de Projet ne se
dgonfle pas, fait face aux conflits et se
doit de trouver des solutions. Il gre les
crises qui peuvent survenir entre les
personnes au jour le jour et nattend pas
que les problmes se rsolvent deuxmmes avec le temps, car la situation
peut empirer. Selon le philosophe
Michel Serres, une crise est un passage
entre lordre et le dsordre. Le Manager
de Projet passe son temps imposer une
structure et de lordre son management

dans lequel un conflit peut survenir et


tout chambouler.
Les conflits restent une priode difficile,
parfois trs difficile pour le Manager de
Projet amen rsoudre de nombreuses
contradictions sans nuire ses relations
avec lensemble des ressources
impliques, et surtout sans empirer la
situation.
Parfois, dans ces moments de crise, le
rle de Manager de Projet peut savrer
intenable. Un livre ne suffit pas et ce
nest dailleurs pas lobjectif de cet
ouvrage : il faut une formation et du vcu
pour devenir expert du management de
conflit. Ne vous dcouragez pas pour
autant, les quelques lignes ci-dessous

donnent quelques pistes pour manager


les crises. Pour ce faire, le meilleur
moyen est de se montrer proactif et de
percevoir les signes avant-coureurs, les
flairer et prvenir leur dveloppement.
Le pire est dattendre et de se
convaincre quavec le temps, tout
sarrangera. Plus on attend, plus la
situation peut empirer. Sur un projet, les
sources de conflits peuvent tre
nombreuses mais les suivantes sont
rcurrentes tout projet :
Une ressource toxique : toute
personne dont les actions ou
inactions volontairement ngatives
ont une influence et un impact
ngatifs sur le progrs du projet est

toxique et peut polluer latmosphre


du projet. Les signes sont souvent :
Attitude je men-foutiste : la
ressource zappe les confrences
tlphoniques, ne rpond jamais
au tlphone, livre le minimum, se
montre indiffrente au sort du
projet ;
Critique : la ressource
distribue des mots trs durs
comme des critiques destructives
lendroit du projet et de ses
membres, elle se montre trs
agressive, sauto-manage et pense
quelle sait tout ;
Refus de lautorit : la
ressource refuse les ordres du

Manager de Projet en invoquant


quil nest pas son chef ;
Ressource qui nest pas sa
place : la ressource a t assigne
contre son gr des activits sur
le projet, elle trane les pieds,
rve dune vie meilleure ailleurs
et surtout pas sur ce projet-l.
Certaines personnes passent leur
vie se dire quelles seraient
mieux ailleurs sur des projets
venir ou encore sur tous ceux sur
lesquels elles ont travaill. Rien
ne les satisfait jamais ;
Conflit entre des membres de
lquipe projet : une des
ressources branle la cohsion de

lquipe projet. Ces gens peuvent


perturber
le
bien-tre
de
lquipe ;
La surcharge de travail dune
ressource : la ressource peut ne pas
avoir de comportements toxiques
mais est tout simplement dborde ;
elle preste, par exemple, 80 heures
au lieu des 35h dans la semaine. Et,
dans ce cas, le problme peut venir
du Manager de Projet car ce dernier
ne sait pas allouer ni le temps ni la
dure des activits pour son quipe
projet Le Manager de Projet est
responsable du travail fourni par
cette personne sur son projet et se

doit de rsoudre
perturbatrice.

son

attitude

Conflit daffectation de la
ressource : une ressource qui
travaille temps partiel sur le projet
peut tre une source de conflit avec
les autres managers de projet qui
utilisent cette mme ressource sur
leurs projets. Il y a souvent un
problme de priorisation de la
ressource. On a beau faire des
plannings, on sait quil peut y avoir
un changement de dernire minute
venant tout chambouler et demandant
lapport dune ressource dj
rserve un autre projet, o son

absence peut retarder les deux


projets qui impliquent la mme
ressource. On a beau planifier, ce
sont des choses qui arrivent ;
Conflit dintrts entre
stakeholders : on a vu que les
parties prenantes sur un projet
peuvent toutes avoir des attentes
diffrentes. Chacun va donc dfendre
ses intrts personnels et cela peut
dgnrer en situations conflictuelles
quand les attentes ne convergent pas.
La loi de la chaise vide : la
ressource cl du projet part au
mauvais moment. Ceci peut avoir un

impact dvastateur sur le projet car


ce dpart peut mettre en pril le
rsultat.

Loi de la chaise vide


lquipe projet quitte so
du projet.
Loi 3 : Chaise vide

Approche pour rsoudre les conflits


Lindividu qui ne sintresse pas
ses semblables est celui qui rencontre
le plus de difficults dans lexistence et
nuit le plus aux autres
Alfred Adler
Lune des difficults dun Manager de
Projet est de rsoudre les conflits : un
Manager de Projet dpend de ses
ressources pour effectuer les travaux du

projet, et il suffit que lune ou plusieurs


dentre elles ne livrent pas ce quon
attend delles et cest le conflit assur.
Afin de rsoudre ces conflits au
quotidien, on peut penser, en respectant
lordre donn, lapproche suivante :
1. Remise en cause : le Manager de
Projet doit dabord se remettre en
cause car le problme peut venir de
lui. En effet, il peut tre la source
du problme et des comportements
conflictuels affichs par
des
membres ou des stakeholders. Il
devrait donc commencer par valuer
sil agit correctement, en nhsitant
pas demander leurs avis aux
personnes concernes. Si cest le

cas, cest aussi se montrer


professionnel que de reconnatre ses
erreurs et denvisager de se corriger
par la suite. Dans le cas contraire,
donc si le Manager de Projet est
fautif, il faut alors prvoir un
entretien, tlphonique dabord, et si
cela empire, un face--face.
2. Entretien : le Manager de Projet
doit avoir un entretien individuel
avec la personne avec qui le conflit
existe. Il devrait avoir lieu dans un
cadre neutre, pas dans les couloirs
sur le chemin de la cantine, et pas
nimporte quelle heure ni la vavite, cela ne doit pas tre un coup de
tlphone juste avant de quitter le

travail. Il faut toujours envoyer une


demande de runion une heure qui
convienne aux deux parties en
mentionnant spcifiquement lobjet
de la runion qui nest rien moins
que discuter du conflit. Au cours de
cet entretien, on demande cette
personne ce qui ne va pas, ce quon
peut envisager de faire ensemble
pour que les choses aillent mieux. Il
ne sagit pas l de paroles en lair, il
faut tablir un plan daction avec la
personne.
3. Tierce personne : si les choses ne
samliorent pas, il faut impliquer
une tierce personne, le manager de la
ressource si cest un conflit caus

par une ressource, le steering


committee pour arbitrer et trancher
sil sagit de conflits dintrts de
stakeholders, etc. En Chine, les
conflits se rglent lamiable : on ne
peut pas louer la rapidit de la
justice chinoise mais, en revanche,
on peut applaudir leur approche par
la mdiation via une tierce personne
pour rsoudre les conflits.
4. Escalade : si les choses ne
samliorent vraiment pas, il faut
monter trs haut dans la hirarchie
afin de trouver une solution
acceptable pour tout le monde.
Certains managers de projet ont peur
de cette escalade pour diverses

raisons : ils pensent jouer au bad


cop , ils ne veulent pas crer de
problme la ressource lorigine
du conflit ou encore ils craignent le
jugement de ces personnes plus haut
places qui pourraient penser quils
manquent de comptences pour
rgler eux-mmes le conflit. Il ne faut
jamais hsiter sen remettre la
hirarchie qui dispose dune plus
grande autorit pour rsoudre un
conflit.
Comme un projet ne se fait pas sans
conflit, il ne faut pas hsiter, en dbut de
projet, dfinir les chartes de bonne
conduite ou une charte de management
de conflit que lon fait lire toutes les

ressources impliques sur le projet.


Charte de Management des co
Je vais :

Considrer les
opportunits de dveloppem

Chercher comprendre
des parties impliques av
des solutions ;

Choisir le moment opport


du sujet du conflit ;

couter ouvertement d'au

Rpter l'autre personne


si cest correct ;

Reconnatre les points val

Exprimer nos points de


jugement ni dune faon ag
Chercher trouver un ter
Exemple 74 : Rgle de base de management de
conflits

Management des runions avec les


ressources
Un Manager de Projet passe sa vie en
runion sil le veut, mais il devrait en
limiter le nombre afin de mettre en place
les actions dcides entre deux runions.
Les runions se font souvent sous la
forme de confrences tlphoniques ou
vidoconfrences avec une quipe
virtuelle, ce qui rend les runions encore

plus complexes car il manque le face-face,


permettant
dvaluer
la
communication non-verbale de lautre,
savoir sa posture, ses mouvements, son
regard, son dcollet, etc. Et, surtout, on
ne sait pas si linterlocuteur lautre
bout du monde fait semblant dcouter et
vaque dautres choses pendant la
runion au lieu de participer de faon
active. Jai personnellement surpris des
participants des runions virtuelles
chatter sur des sites de rencontres.
Communication verbale et paraverbale
Durant ces runions, le Manager de
Projet ne peut donc compter que sur sa
communication verbale avec ses mots et

sa prose, ou encore sur sa


communication para-verbale en jouant
sur le ton et le volume de sa voix ainsi
que le rythme de ses paroles afin de ne
pas rendre monotone la runion. Ainsi, il
doit donc stimuler la participation active
et lengagement des ressources pour que
ces runions soient pertinentes et
efficaces.
Afin de faciliter ces runions, le
Manager de Projet peut dfinir
lavance des guides et des procdures
pour les runions et recueillir laccord
de tout le monde pour que tous adhre
lesprit de ces guides et procdures
(voir exemple).

Guide et procdure pou

1. Les
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

runions en face--fac
_________Jours/Semaines/Mois.
Les runions en visio ou tlc
_________Jours/Semaines/Mois.
Linvitation pour les runions se
Projet.
Lordre sera envoy ____jour(s)/
___.
La runion est prside tour de
de lquipe.
Le compte-rendu de runion se
diffrents membres de lquipe.
Le compte-rendu de la runion d
la runion.
On a le droit de rectifier le com
sinon tout silence est considr
rendu. Qui ne dit mot consent.

9. La runion doit commencer


10.
11.

12.
13.
14.
15.

16.

retardataires.
Chaque membre de lquipe doit v
Il est demand chaque membre
darrter toute autre activit e
virtuelles.
Lagenda de la prochaine runion
Les sujets discuter offline seron
la runion.
Les problmes que lon na pas
seront ajouts dans le fichier log d
Les participants qui ne peuvent
envoyer leurs points de vue
lorganisateur de la runion, o
prendra les actions et les dcisions
Les runions ne sont pas le th
comptitions pour les ides les p

faire avancer le projet ensemble


Exemple 75 : Guide et Procdure de runion

Quelques rgles de base pour une


runion russie
Enfin, pour des runions efficaces, tout
Manager de Projet doit prendre en
compte les quelques rgles de base cidessous :
Ordre du jour : il faut toujours
soumettre un ordre du jour sur les
points discuter, les dcisions
prendre, le suivi des progrs des
actions en cours, les actions venir,
etc. Cela aide les participants se
prparer lavance. Norganisez que
des runions utiles o les gens ne

parlent pas pour ne rien dire et qui ne


sternisent pas ;
Runion participative : la
mthode de papa consistant ne faire
parler que le Manager de Projet
pendant que le reste coute est
rvolue. On nest pas dans un style
de leadership paternaliste o tout va
sens unique. Lquipe reconnat la
comptence mais pas lautorit. Il
faut inciter les participants la
runion sexprimer, un dbat doit
avoir lieu, les points chauds doivent
tre discuts, et il faut viter de
verser dans la tendance franaise
(selon les Hollandais, du temps o je

travaillais aux Pays-Bas) : on parle


beaucoup, on coute peu et, surtout,
on ne dcide de rien. Une runion
durant laquelle tout le monde
participe peut souder lquipe ;
Runion ouverte toute ide ou
initiative : il faut souvrir et couter
les opinions de chacun, il faut
accepter lesprit de challenge de son
quipe ou des stakeholders sans
snerver et verser dans une raction
motionnelle. Il ne faut pas craindre
les
critiques
car,
lorsquon
entreprend quelque chose, on est
doffice expos la critique. La
runion est le lieu indiqu pour ce

faire et non pas lextrieur ni dans


le dos de la personne concerne.
Support de runions : il faut des
slides ou un autre document crit
partag en ligne avec lensemble des
participants. Non seulement, cela
aide la concentration des
participants mais galement la
comprhension du message
vhiculer pendant la runion, surtout
pour ceux qui ne connaissent pas
suffisamment la langue employe. Un
dessin ne vaut-il pas des milliers des
mots ?
Les comptes-rendus de runion :

il faut rdiger les actions, les


dcisions et distribuer le compterendu tout le monde. En cas de
litige ultrieur, on pourra toujours se
rfrer ce compte-rendu.
FUN : il est important de crer une
bonne atmosphre dans laquelle les
participants peuvent samuser tout en
travaillant, de ne pas organiser de
runions monotones o les gens ne
prennent pas de plaisir venir et
participer. Nhsitez pas vous
former la technique danimation de
groupe si vous ntes pas laise
pour tre la chaire des runions.
Mme si certaines personnes les

regardent bizarrement et ne les


prennent pas au srieux, les
personnes joviales ne sont pas
forcment des charlots. Ce sont aussi
des professionnels qui, contrairement
aux coincs, peuvent exprimer des
choses srieuses et saignantes avec
le sourire.
valuer la performance de son quipe
Manager des ressources, cest aussi les
valuer, leur fournir un feedback de
leurs performances aussi bien sur les
activits dont elles soccupent que sur
leurs attitudes, ou encore les points
amliorer comme les points forts. Le
Manager
de
Projet value
la
performance de chaque membre de

lquipe projet et fait du management en


consquence en prenant des actions
prventives ou correctives. Le membre
de lquipe valu peut apprendre de
cette valuation et en tirer les
consquences appropries. L'valuation
continue, priodique ou pisodique est
ncessaire pour une amlioration de la
performance. On procde cette
valuation aussi bien sur les internes que
sur les externes car on veut amliorer la
performance de tout le monde sur le
projet. Il est hallucinant de voir que
certaines compagnies nvaluent pas du
tout la performance des externes sur
leurs projets, comme si cela les laissait
indiffrentes et satisfaites, quelle que

soit la performance. Ne pas stimuler la


performance dune ressource peut avoir
un impact direct sur sa motivation car,
quels que soient ses efforts, elle sera
toujours une ressource externe et pour
certaines organisations, les ressources
externes sont considres comme des
personnes de seconde zone. Certains
managers de projet devraient se
renseigner sur leffet pygmalion sur une
quipe de projet.

Effet Pygmalion : Pygmali


une statue reprsentant une
la vie. Dans lenseignement,
il est prouv que la perform
subordonn dpendent de ce
Si lattente est forte, les performances suiven

Loi 4 : Effet Pygmalion

Les internes, les responsables des


ressources humaines, ainsi que le
manager de la ressource implique sur
le projet ont souvent besoin de linput du
Manager de Projet pour valuer la
performance et les mrites du membre
du projet, et cela joue souvent sur le
dveloppement de leur carrire.
Ce nest pas le propos de ce livre de
dcrire en dtails lvaluation de la
performance, et la littrature est dj
inonde douvrages sur le sujet, mais il
est bon de rappeler quil faut juste que
le Manager de Projet soit capable de
mettre
en place
un dispositif
dvaluation fond sur des lments

objectifs.
Manager la notion de plaisir sur un
projet
Jamais les curs sensibles
naimrent les plaisirs bruyants, vain
et strile Bonheur des gens qui ne
sentent rien et qui croient qutourdir
sa vie cest en jouir.
Jean-Jacques Rousseau
Plus que toute autre chose, cest la
notion de plaisir qui constitue la cl de
la russite. On a vu que ltat desprit
engendre la performance. La notion de
bien-tre dune ressource est un facteur
de succs pour le projet. Quand une
ressource prend du plaisir travailler

sur le projet, cela ne peut lui tre que


bnfique : on avance plus facilement
mme sil faut franchir des murs
immenses, et cela conduit forcment
de meilleurs bnfices et une rentabilit
amliore. Cette ressource va servir de
bon ambassadeur et va promouvoir le
projet.
Bien videmment, tout le monde na pas
la mme conception du plaisir. Pour
certains, le plaisir vient aprs leffort,
pour dautres, le plaisir satteint en
mme temps que leffort comme
travailler en chantant par exemple. Pour
un bon Manager de Projet, le plaisir
consiste privilgier lhomme par
rapport la ressource. Voir lhomme

spanouir sur son projet est une source


de plaisir. Il ny a pas non plus de
plaisir plus grand pour le Manager de
Projet que de voir son quipe
comprendre et valider ses ides, comme
partager sa faon de faire. Un trs bon
Manager de Projet sait cultiver cette
notion de plaisir quand les ressources
viennent travailler sur son projet sans
bouder ni traner la patte.

Figure 36: Joie d'un Manager de Projet jouant

au golf avec son quipe projet

Chacun peut concevoir ses notions de


donner aussi du plaisir ceux qui
travaillent sur son projet ; on rencontre
souvent les comportements suivants:
Laisser les choses se faire
naturellement ;
Acqurir un nombre suffisant de
ressources pour que toutes puissent
jouir dun quilibre dcent entre vie
professionnelle et vie prive, et cela
parfois au dtriment dun cot plus
lev du projet. On essaie souvent de
dpenser moins en tirant le maximum
des ressources quon a notre
disposition ;
Dvelopper et maintenir un

environnement qui encourage le


progrs et le dveloppement
personnel de chacun et qui rduit le
stress ;
viter la culture du blme, les cris,
les engueulades : chacun a droit
lerreur ;
Renforcer lesprit dquipe en
dehors du bureau - des sorties ad hoc
limproviste, quelques bires dans
un pub en regardant un bon match de
rugby ne font pas de mal -, assurer la
petite ambiance, faciliter les
connaissances mutuelles et la
confiance.
Organiser occasionnellement des
djeuners ou des dners dquipe : ce

ne sera pas le grand soir, mais juste


manger, boire ensemble et partager
dautres choses que le travail. Cela
peut souder lquipe et librer
certaines tensions. En Chine, le dner
est mieux vu car plus informel, plus
dtendu, les pintes se descendent
facilement et cela peut avoir un effet
cathartique sur un groupe qui ne se
voit pas souvent. Su
Rester honnte et intgre vis--vis
de son quipe de projet. Cette notion
est dveloppe plus tard (Page 117).
La rputation dun Manager de Projet se
mesure au succs de son projet mais
aussi son management des ressources
humaines qui ont travaill sur son projet.

Le Manager de Projet ne doit pas


oublier que ce sont ces mmes
ressources qui vont rpandre sa
rputation. Les managers de projet
jouissant dune bonne rputation nont
aucun mal attirer et garder les
ressources doues de talents sur leur
projet. Manager les ressources, cest
aussi sassurer de sentendre avec elles.
Une impression positive et durable
dpend du type de relations que lon a
entretenues avec elles. Il est important
que cela colle entre le Manager de
Projet et chacune de ses ressources car
il lui serait sinon trs difficile dobtenir
quelque chose dune personne qui ne
lapprcie pas forcment et qui se trouve

juste sur le projet par obligation.

Management des
Communications du projet
Il y a un moment o les mes se
touchent et
savent tout sans quon ait besoin de
remuer les lvres.
Maeterlinck

Tous les acteurs du projet vont


peu ou prou participer, contribuer et
assister aux mmes vnements du
projet, mais en fonction de leurs intrts
et points de vue respectifs. En effet,
chacun percevra diffremment les
vnements. La communication sur les

vnements du projet et autour deux est


laspect le plus crucial du management
de projet. Le domaine des connaissances
sur le management des communications
recouvre lorganisation interne et
externe en matire de communication sur
le projet. Cest--dire la manire dont
les acteurs doivent communiquer, les
canaux utiliser et la frquence de ces
communications. Ce domaine de
connaissance comprend les processus et
les activits qui permettent la gnration
approprie et en temps voulu des
informations du projet, ainsi que leurs
archivage, diffusion, stockage et
dclassement dfinitif. En effet, la
communication comprend galement la

documentation, que certains managers de


projet abhorrent car ils la considrent
comme un fardeau administratif. Il est
vrai que cela demande un effort
substantiel, mais si le Manager de Projet
est organis et ne documente que ce qui
est ncessaire pour le projet, cette tape
peut devenir une routine. Il faut viter de
tomber dans le pige dalourdir le
processus de management par des
documents qui ne servent pas au projet.
Les PMOs offrent un guide sur la
mthodologie et les templates utiliser
sur les projets, mais il revient au
Manager de Projet de nutiliser que ce
qui est utile son projet.

Figure 37: Management des Communications du


projet

La communication linstinct, sur le


plan de lchange de contenu, peut
atteindre ses limites lorsque le nombre
dinterlocuteurs est important. Il devient

alors difficile de prendre connaissance


des demandes de chaque membre de
lquipe et de chaque stakeholder et de
les concilier, sachant que pour un groupe
de N personnes, le nombre de
communications ou relations possibles
est de :

Sur un projet, un Manager de Projet, en


plus de son quipe projet, peut interfacer
avec plusieurs acteurs comme dmontr
dans le schma ci-dessous :

Exemple 76: Interface d'un Manager de Projet

Cette communication est dautant plus


difficile lorsque la relation est virtuelle.
Il est donc important didentifier les
personnes avec qui le Manager de Projet
doit communiquer et de planifier par la
suite le type de message (rapport sur
ltat davancement, rapport sur les
Earned Value, rapport pour le steering
committee, etc), la frquence de la
communication entre ces personnes et
enfin, les canaux de communication
(Web, e-mail, tlphone, SMS, vido,
Facebook du projet, etc.) En termes de
canal de communication, lutilisation
des mdias sociaux (Facebook du projet
par exemple) est grandissante. Quelque

chose a chang dans le monde du travail:


des mdias sociaux sont utiliss depuis
longtemps pour communiquer avec les
clients. Mais aujourdhui, nous avons la
possibilit dutiliser ces outils de
communication pour travailler sur nos
projets et avec nos quipes de projets.
Le Manager de Projet doit galement
tre en mesure de traiter des
informations telles que les documents de
leons apprises, les archives du projet,
le contrat avec le client, les
prsentations et rapports gnrs tout au
long du projet et les feedbacks des
stakeholders, qui sont autant de
communications.

Identifier les stakeholders

prenantes
Aprs pourquoi lancer un
projet ? , la question que tout Manager
de Projet doit se poser est la suivante :
quelles sont les parties prenantes? Quels
sont leurs objectifs ? Quel est limpact
de ce projet pour elles ? Quelles sont
leurs attentes ?
Sil faut identifier de faon
exhaustive les stakeholders, cest parce
que le succs de tout projet repose
entirement sur le degr dimplication et
la force de lengagement des personnes
qui sont amenes y contribuer, et mme
de celles qui sont silencieuses mais ont
quelque intrt dans les rsultats du
projet. Ces personnes sont les

stakeholders du projet. Elles peuvent


tre internes ou externes la compagnie
et leur influence en dbut de projet est
considrable.
Nous avons vu dans la section 2
que dans un environnement de projet de
plus en plus complexe, une bonne
comprhension des stakeholders du
projet est cruciale. Il convient
videmment de les identifier, mais un
trs bon Manager de Projet devrait
galement dterminer les stakeholders
hostiles (qui auront un impact ngatif sur
le projet), les allis du projet (qui le
dfendront bec et ongles et lui seront
bnfiques), les dcideurs (qui ont un
grand pouvoir dinfluence sur le projet)

ou les dtenteurs dinformations les plus


pertinentes capables de contribuer la
russite du projet.

Lune
des
techniques
didentification repose sur llaboration
dune liste par
catgories de
stakeholders
qui
ont
besoin
dinformations sur le projet, comme le
montre le tableau ci-dessous :
Groupe de
Stakeholders
Validation
des livrables

Description:
Toute
personne qui
examine et
valide
les
livrables
Les
personnes
qui managent

Nom(s): C
D

Projets
dpendants

dautres
projets
pouvant tre
impacts par
ce projet
Toute
personne
Impacts par impacte
les rsultats
directement
par le rsultat
de ce projet
Toute
personne
directement
implique
Contributeur dans
ce
projet (par
exemple,
lquipe
projet)

Responsable
de la
ralisation

Fournisseur,
intgrateur,
etc.

Sponsor

Toute
personne
comptable et
responsable
de
la
ralisation du
projet
Les groupes
ou personnes
externes
ncessaires
la mise en
uvre
du
projet
Le groupe ou
la personne
qui
va
sponsoriser
le projet

Propritaire
ou
exploitant

Utilisateurs

Les
personnes
qui
vont
prendre en
charge
la
responsabilit
du
rsultat
du
projet
(par
exemple, le
service
support
et
maintenance)
Les
personnes
qui vont tre
amenes

utiliser
le
rsultat
du

projet
Etc.
Exemple 77: Identification de Stakeholders

Planifier les communicatio


Lorsque les stakeholders ont t
tous identifis, il faut laborer un plan
de communication avec eux, qui dfinit
les lments suivants :
Les exigences des stakeholders :
dfinition des besoins en termes
dinformation et de communication
de chacun des stakeholders. Pour ce
faire, le Manager de Projet devra
conduire une analyse des exigences
des stakeholders en termes de
communications. Quel stakeholder
veut quelle information?

Les attentes des stakeholders :


comme nous lavons vu dans la
section 2, il faut analyser les attentes
des stakeholders du projet et ce que
le projet attend deux.
Les types de messages : le
Manager de Projet doit prparer et
identifier
les
informations

communiquer aux diffrents groupes


de stakeholders, lors des diffrentes
phases du projet. Il existe trois types
dinformation de base orients sur :
1. Le projet : information gnrale
sur le projet tel que ltat
davancement, les risques, les
problmes, les changements, etc.
2. Les processus : implmentation

de processus pour la diffusion


dinformations particulires
chaque groupe spcifique de
stakeholders (voir par exemple
le processus pour le steering
committee)
3. Analyse des stakeholders :
information
qui
rpond
spcifiquement aux besoins de
chaque stakeholder.
Responsabilit : dfinition claire
des rles et responsabilits imputs
aux personnes en charge de la
cration des notes de communication
et du rapport davancement. Ceux-ci
seront ensuite distribus aux
diffrents stakeholders.

Rcepteurs de linformation :
recensement des stakeholders pour
chaque liste de diffusion pour les
diffrents types de communication
sur le projet.
Canaux de communication : il
existe plusieurs mthodes pour
partager linformation, qui varient en
fonction des destinataires et du
contenu de linformation. Il faut
veiller ce quil y ait un mlange de
communication dans les deux sens et
dterminer
le
canal
de
communication par catgorie de
stakeholders
et
par
type
dinformation. Par exemple, on peut
archiver les prsentations faites au

steering committee sur le portail du


site web du projet et envoyer le lien
tous les stakeholders par e-mail.
Un autre exemple est la dfinition sur
un
projet
des
canaux
de
communication utiliser comme
suit :
Canal
Site Web du
projet
(intranet)

Message/Contenu
News sur le projet,
annonce,
calendrier,
vnements,
charte
dorganisation, la
matrice RACI,
archive des
documents du
projet, etc.

Rcep
Equipe
projet

Stakeh

Employ
intress
par le p

E-newsletters Une
communication
de
lorganisation sens unique sur le
projet: vision et
impact du projet
dans
lorganisation.
Magazine
spcialis,
journaux
papier ou
tlviss
Evnement
groupe

Tous le
employ
lorgan

Informations sur le Le gran


projet diffus au
public
grand public.

Vision et impact
du projet dans

Tous le
employ

lorganisation.

Posters

Sensibilisation,
partage
dinformations cls
sur le projet.

Tous le
employ
lendro
le poste
affich

Brochures /
Tracts
dpliants
prospectus

Conseils et astuces Les


sur les
utilisate
informations cls
connaitre

Email
(sortant)

Bote email
fonctionnelle
du projet

concernant un
projet.
News relatives au
projet, annonces,
vnements,
rponses aux
commentaires ou
autres demandes.
Demande
dactions, de
ressources,
dinformations
relatives au projet.
Peut tre utilis
pour organiser des
runions ou des
vnements.
Rception des
rponses aux
demandes

Groupe
spcifiq

Tous le
membr
lquip

(e-mail
entrant)

dinformation,
suggestions des
employs,
rponses
diffrentes tudes
sur le projet.
Demande
dinformations
issues du site web
du projet.

projet

Demo (face-face)

Le rsultat
complet ou en
partie du projet.

Client

SMS

Demande urgente
dinformations.

quipe
projet

Exemple 78: Canaux de communication

Frquence de communication : il
convient de renseigner dans le
document de plan de communication
la frquence des communications.
Type

Canaux

Frquence

Kick off

Face--face

Une fois le 1
avril
Toutes les tr
semaines le
mardi de 9h
16h GMT
Hebdomada
Mardi de 14
16h GMT
Tous les
premiers jeu

Discussion
Design

Face--face

Vidoconfrence

Discussion
Service

Face--face

du mois de 9
16h GMT

Vidoconfrence

Bihebdomad
Mercredi de
14h 16h
GMT

Face--face

Tous les
premiers lun
du mois de 9
16h GMT

Email

Hebdomada
en fin de
semaine

Progrs
du projet

Discussion
Face--face
gnrale

Tous les deu


mois
Lundi de 9h
16h GMT

Face--face

Tous les
derniers jeud
du mois de 9
12h GMT

Vidoconfrence

Ncessaire
chaque fois

Comit de
pilotage

Exemple 79: Frquence de communication sur


un projet

Processus descalades : il faut


galement documenter la faon dont
on procde aux escalades, et qui en

fait le suivi.
Mis jour du plan de
communication : enfin, il convient
de dfinir dans le plan de
communication le processus de sa
mise jour. Par exemple, on ne
devrait pas disposer du mme plan
de communication en temps de
crise quen temps normal .
Nous avons vu que le projet traverse
des eaux troubles par moment o la
communication doit tre plus
frquente que dhabitude. On peut
galement, par exemple, dfinir un
plan de communication diffrent
dune phase une autre.

Diffuser les informations


Il sagit maintenant de rendre
linformation disponible, selon les
dlais dtermins, aux diffrentes
parties prenantes identifies, chacune
recevant le type dinformation dfinie
plus tt dans le plan de communication.

Exemple 80: Diffusion de la communication

Si le document du plan de
management de la communication est
bien rdig, cette partie se droulera
parfaitement.
Sinon,
il
sagira
dimproviser tout au long du projet, ce
qui peut tre vu comme un manque de
professionnalisme de la part du Manager
de Projet. Cela peut dboucher sur un
conflit avec certaines parties prenantes
qui risquent de se plaindre du manque
dinformations sur le projet.
Le Manager de Projet doit sassurer
que linformation distribue est claire et
complte, que le destinataire la reoit
correctement par
le canal
de
communication dfini auparavant et que

le contenu est comprhensible.


Bien entendu, la mthode de
distribution des informations doit tre
dfinie au pralable et customise en
fonction du destinataire. Nhsitez pas
utiliser les templates prdfinis par les
PMOs pour les diffrents rapports
envoyer.

Manager les attentes o


stakeholders
La communication avec les
parties
prenantes
est
un
lment important, voire essentiel dans
le management de projet. Un bon
Manager de Projet se doit de mettre en
place une ligne de communication avec
toutes les parties prenantes, ainsi quun
mcanisme permettant de garder les
stakeholders impliqus et toujours au
courant de ltat davancement des
projets. Le Manager de Projet doit
manager de faon active les attentes
pralablement
dtermines
des

stakeholders, en communiquant et en
travaillant avec eux afin de les satisfaire
au mieux. Pour ce faire, le Manager de
Projet peut sappuyer sur les fichiers de
log suivants :
Actions Log : liste des attentes
des stakeholders traduites en un
certain nombre dactions mener.
Problmes Log : liste des
problmes survenus lors de
lexcution du projet et dont la
non-rsolution peut avoir un
impact ngatif sur le projet.
Changements Log :
changements survenus lors de
lexcution du projet.
Un
changement peut avoir une

consquence faste ou nfaste par


rapport
aux
attentes
dun
stakeholder sur un autre.
Ces fichiers de log doivent tre
mis jour et monitors de faon
proactive. Le Manager de Projet doit
sassurer de rsoudre toutes les
difficults. Car les problmes nonrsolus peuvent se transformer en source
de conflits et de retard pour le projet. Un
bon management des attentes des
stakeholders
augmente
considrablement la chance de russite
dun projet.

Rendre compte de la pe
Pour surveiller et contrler

proprement lexcution du projet, il faut


galement mettre en place un rapport
mensuel de performance, pour valuer si
le projet peut toujours livrer les valeurs
pour lesquelles il a t lanc, et faire du
management en fonction. Le comit de
pilotage (steering committee) a besoin
de ce rapport pour jouer pleinement son
rle de pilotage du projet, et les
stakeholders en ont besoin galement
pour savoir o en est le projet. Dans ce
rapport, on devrait voir apparatre au
moins les lments suivants :
Un bilan de sant gnrale du projet :
certains lappellent aussi KPI (Key
Performance Indicator) ou ICP
(Indicateurs Cls de Performance).
Grce un indicateur (
, , ), on

devrait disposer de ltat global du


projet.

Bilan de sant gnrale du

De srieux problmes affecte


impact significatif sur sa ralis
plans dactions correctives so
dpend le retour au vert ( ).

Des problmes et des risques s


du projet et peuvent avoir un i
Les actions correctives et le

place, et le retour au vert ( ) d

Le projet se droule dans les


quil existe des risques et des p
ne peuvent en aucun cas a
ralisation du projet .

Exemple 81: Rapport - Bilan de sant gnrale


du projet

La sant globale du projet dpend des


paramtres suivants :
Niveau de confiance et de
certitude
pour
livrer
le
projet (haut , moyen , bas ) : il
faut rellement se demander si lon
est toujours confiant quant la
ralisation des objectifs du projet.
Il faut sappuyer sur des faits et non
pas sur une intuition.
Gouvernance du projet(active
, partielle , inexistante ) : il faut
valuer si une structure de
gouvernance effective et claire est

en place et si elle fonctionne de


faon active en dfinissant les
directions prendre et en
manageant de faon efficace les
problmes
et
les
risques
susceptibles de nuire au projet.
Plan de ralisation des
bnfices(atteignable
,
difficilement
atteignable , inatteignable ) : il faut
mesurer si le projet peut toujours
raliser un ROI positif comme
dfini dans le Business Case.
Dpendance du projet(sous
contrle , problmes mineurs avec
un risque trs grand , problmes

significatifs ) : il faut valuer si les


dpendances externes au projet sont
sous contrle ou si elles peuvent
avoir un impact significatif sur la
ralisation du projet.
Ressources du projet :
(disponibles
et
comptentes
, problmes mineurs avec un risque
trs

grand , en sous-effectif ou

manque de comptence ) : il faut


valuer si le projet est en souseffectif ou en sureffectif, si les
ressources disposent des bonnes
comptences,
ncessitent
des
formations ou encore manquent des
comptences requises pour raliser
les objectifs du projet.

Scope(stable , problmes
mineurs avec un risque trs grand
, problme significatif ) : il faut
valuer si le scope est stable et si
le processus dintgration du
changement de scope fonctionne de
faon effective.
Un rapport sur lchancier du
projet: chaque Manager de Projet doit
tre capable de mesurer si son projet
prend du retard ou de lavance par
rapport la planification initiale. On
peut calculer, par exemple, le
Schedule Variance (cart de dlai) en
pourcentage entre la dure totale du
projet initialement prvue et la dure
totale du projet restime linstant du

rapport. Nous verrons cette partie dans


les dtails dans le paragraphe sur les
outils et techniques.

Bilan de lchancier du
projet
Projet reprsentant un retard
irrcuprable : le projet
reprsente un retard de plus de
20% par rapport la rfrence
initiale de lchancier (schedule
baseline), et ce retard nest plus
rcuprable : il ncessite une
rinitialisation du projet et son
impact sur le business est
critique.
Exemple: le projet davion de
transport militaire polyvalent
conu par Airbus (Airbus
A400M), o la France devait
recevoir son premier A400M au

bout de 77 mois,
soit
le 31 octobre 2009. Des
difficults
techniques
et
politiques
ont
retard
le
programme, qui suite quoi la
France naura son premier avion
en service quentre 2012 et
2013, soit 4 ans ou 208
semaines plus tard (SV= 170%).
(Source : Wikipedia)
Projet reprsentant un retard
rcuprable
:
le
projet
reprsente un retard entre 5% et
20% par rapport la rfrence
initiale de lchancier (schedule
baseline), mais il est toutefois
rcuprable.
Exemple: la dure initiale du
projet est de 50 jours, et la dure

restime avant le rapport est de


58 jours : la SV vaut donc 16%.
Projet dans les dlais : le projet
est lgrement en avance ou en
retard par rapport la rfrence
initiale de lchancier (schedule
baseline).
Exemple: la dure initiale du
projet est de 50 jours, et la dure
restime avant le rapport est de
52 jours : la SV vaut alors 4%.
Exemple 82: Rapport - Bilan de lchancier du
projet

Un rapport sur le budget du projet :


chaque Manager de Projet doit tre
capable de mesurer le cot dj
dpens et estimer le budget des

travaux restant faire par rapport la


planification initiale. On peut calculer,
par exemple, le Cost Variance (cart
de cot) en pourcentage entre le cot
total du projet initialement prvu et le
cot total du projet restim linstant
du rapport. Nous verrons cette partie
dans les dtails dans le paragraphe sur
les outils et techniques, notamment la
technique des Earned Values (Valeurs
acquises).

Bilan sur le budget du pro

Projet reprsentant une dviation


reprsente un surcot significatif par
(cost baseline). Ce surcot nest
demande de refinancement du proje

Exemple: le cot du programme

programme, un total de 20 milli


l't 2009, 25 milliards d'euros, p
2010 (+ 7,7 milliards, soit
PricewaterhouseCoopers (PWC) av
mener bien le programme (sans
31,3 milliards d'euros.

Projet reprsentant un surcot r


surcot par rapport la rfrence i
est toutefois rcuprable.

Projet dans les budgets : le co


impartis du projet par rapport
baseline).
Exemple 83: Rapport sur le budget du projet

Management des Risques du


projet

Seuls ceux qui prennent le risque d'ch


spectaculairement russiront brillammen
Robert Fitzgerald Kennedy

Avant daborder le management des


risques, il faut avant tout sentendre sur
la notion de risque. Pour cela, il faut
prsenter les mmes dfauts et des

qualits diffrentes ou encore partager la


mme dfinition des choses. Pour
certains, lincertitude sur les retours sur
investissement est un risque, car on
sexpose la perte de linvestissement.
Par exemple, on court le risque de
perdre un investissement immobilier
une poque o la demande faiblit car le
march seffondre pour cause de crise
conomique (le credit crunch). Pour
dautres, le risque est une indication sur
la grande probabilit dune consquence
ngative srieuse dun vnement. Par
exemple, un escalier sans rampe est
peru comme dangereux : dans certaines
organisations, il est obligatoire de la
tenir car le risque dune chute peut tre

fatal. Pour dautres encore, tout


vnement futur ou une condition
pouvant empcher le projet datteindre
ses objectifs est un risque.

Risque : vnemen
concrtisation aurait u
objectifs du projet. (P
Dfinition 14 : Risque

Sur un projet, le risque est quelque


chose qui menace la capacit du
Manager de Projet maintenir lintgrit
dun ou de plusieurs paramtres du
projet quil a promis de livrer. Par
exemple, le Manager de Projet a promis
de livrer des rsultats une certaine
date, mais cause dvnements
imprvus indpendants de sa volont, il

nest pas en mesure de tenir ses


promesses. Autre exemple : le Manager
de Projet ne maintient pas un
environnement sain au sein de lquipe
projet, qui court le risque de se
dtriorer

tout moment car


lenvironnement dpend de la culture et
de la faon de faire de chacun. Plus le
Manager
de
Projet
dispose
dinformations sur la culture et la faon
de faire de chacun, plus il rduit le
risque que lambiance se dgrade.

Figure 38: Risque - Information vs Incertitude

On peut donc dire que le risque est une


mesure de lincertitude autour dun
vnement ou dune condition. Par
incertitude,
jentends
absence

dinformation, de connaissance ou de
comprhension du rsultat, de leffet,
des consquences dune dcision ou
dun vnement. Moins on dispose
dinformation, plus lincertitude est
totale et donc plus grand est le risque.
Plus on dispose dinformation, plus on a
de certitude et moins grand est le risque
(Figure 38: Risque - Information vs
Incertitude).
Les incertitudes peuvent se dcliner
comme suit :
Les connues (Knowns) : cest une
position ou un vnement qui ne
comprend aucune incertitude. On sait
que cela va arriver. Par exemple, on
sait quon prouvera moins de

douleur quand on arrtera de se


frapper la tte contre un mur.
Les inconnues (Unknowns) : cest
une position ou un vnement dont on
connat lexistence mais dont on ne
peut savoir comment elles vont
heurter le projet. Par exemple, un
cyclone dont on connat les forces
mais dont on ne peut prvoir
comment il touchera la ville.
Les connues-inconnues (Knownunknowns) : cest une incertitude
que lon peut identifier. Par exemple,
en travaillant dur, le Manager de
Projet peut sattendre une

augmentation de salaire, mais on ne


sait pas quel moment ni quel sera le
montant de laugmentation. Un autre
exemple est le tremblement de terre :
on sait quil existe mais on ne sait
pas comment il peut affecter Hati ou
la Nouvelle-Zlande.
Les inconnues-inconnues
(Unknown-unknowns): ce sont des
positions ou des vnements dont on
ne peut pas imaginer lexistence. Le
SIDA avant que la maladie ne soit
dcouverte, par exemple, ou encore
le Mediator, ce pseudo-mdicament
qui a dj tu des milliers de
personnes qui, la base, ne

connaissaient que les proprits


curatives du mdicament et ne
souponnaient pas son effet mortel.
Un autre exemple est l'accident
nuclaire de Fukushima la suite
du tremblement de terre et tsunami du
11 mars 2011. Le risque li au
sisme et au tsunami avait t pris en
compte, mais si, pour le sisme, ces
dispositions taient suffisantes, elles
ne l'ont pas t pour le niveau d'eau
induit par le tsunami. Cela imposera
srement rexamens des risques
unknowns-unknowns sur les autres
centrales japonaises.
Le management des risques peut
tre diffrenci des managements de

problmes (Issues), car les problmes


sont dj existants et le projet est en
train den subir les consquences. Les
risques, par contre, sont susceptibles de
causer des problmes lorsque les
vnements ou les conditions, qui
ntaient que des menaces pour le
projet au dpart, se cristallisent en
problmes.
Le domaine de connaissance
sur le management des risques du projet
comprend les processus et les activits
qui permettent de planifier, didentifier,
danalyser et de matriser les risques du
projet.

Figure 39: Management des Risques du projet

Le management des risques est une


approche pour anticiper et traiter les
vnements, qui peuvent causer une
dviation significative du projet de ses
objectifs. Le management des risques est

une activit qui doit tre effectue tout


au long du projet. Le Manager de Projet
se doit de rendre rgulirement compte
de ces risques chaque runion
dquipe projet ou avec le steering
commitee.

Planifier le Manageme
Le document de Plan de
Management des Risques (PMR)
susceptibles de heurter le projet doit
tablir la manire daborder les risques
tout au long du projet, et planifier les
activits de management de ces risques.
Le Manager de Projet, en collaboration
avec lquipe projet, les stakeholders,
le sponsor, le steering committee et les
experts amens travailler sur le projet,
doivent contribuer la mise en place de
ce document de Plan de Management des
Risques.
Je rappelle que chaque projet

est unique : chaque document sur le Plan


de Management des Risques doit donc
tre personnalis et rdig en fonction
du type, de la priorit ou de
limportance
du
projet
pour
lorganisation. En effet, deux projets de
mme type mais dune importance ou
dun degr de criticit diffrent, ne
courent pas les mmes risques.
Par exemple, construire un stade
de football sans la contrainte de
lorganisation dune Coupe du monde
exigeant de finir le stade avant le dbut
du Mondial prsente un risque de retard
moindre quune construction sous
contrainte de temps.

Plan de Management des Risques

Dfinition
Afin dviter les confus
commune de ce que comporte le manag
la dfinition et la signification prcism
va travailler et pour lequel le Plan de M

Risque : il est reconnu comme


avoir un effet potentiellement n
succs du projet tels que, par ex
de linfrastructure du rseau ou e
Business Partenaires, la fiabilit d
distinct des problmes qui se so
sont dtermins au niveau de lq

Plan dactions de mitigat


risques ont t identifis et prior
pour les manager. Pour chaque r
tre labor. Ce document doit

prventives qui peuvent rduire,


produire. Lors de llaboration de
dpendances entre les risques ou
examines. Il faut viter de rdu
lamplifier dans un autre. Un
plusieurs risques identifis.

Plan de contingence : le
mesures ractives mettre en
risque que lon ne peut pas viter
plusieurs plans de contingence d
mis en uvre si le risque se produ
tre dfinis par lensemble de lq

Probabilit doccurrence :
identifi de se transformer en r
peut tre class comme suit :
chelle

Probabilit

Cri

Presque certain

Probable

Possible

Incertain

atte

Il e
pos
Il y
lv
Il
lv

Afin de dterminer le montant


risque, le Manager de Projet doit
calcul de probabilit.

Impact : Il faut mesurer le n


facteurs de succs du projet.

chelle

Impact

Critre

Critique

Majeur

Moyen

Mineur

Tous le
menac
Presque
projet s
Quelqu
pourron
On peu
risque

Afin de dterminer le montant


risque, le Manager de Projet d
financier.

Le facteur du risque : le nivea


de la probabilit et de limpact d
dterminer le niveau du risque
identifis dans le but de concen
traiter le risque. Le niveau du risq

Facteur de Risque = P

Le Fichier de Risque Lo
comprendre les risques identifis
mitigations des risques et les
Manager de Projet est responsab
que la mise jour du PMR.

Manager le niveau et la priorisation


Le management et la priorit donner p
fonction du niveau de risque comme su
Critique
Le comit de directio
Le Steering Committ

en mettant en place p
mitigation ainsi que le

Majeur
Le Steering Committ
Le Manager de Proje
mettant en place puis
mitigation ainsi que le

Moyen
Le Manager de Proje
mettant en place puis
mitigation ainsi que le

Mineur
Lquipe projet prend

Processus de Management des risque

Figure 40: Processus de

Le processus suivant doit tre suivi t

1. Identifier les risques : chaque

projet et les stakeholders do


brainstorming pour identifier le
mettre en travers du projet en u
anime par le Manager de Pro
projet peuvent y tre invits. to
membre de lquipe projet ou sta
tout risque potentiel au Manager d

2. Analyser & valuer le risque

Steering Committee ou le Manag


le niveau de risque associ. En
Steering Committee ou le Mana
pour traiter le risque.

3. Rpondre au risque : la ress

soumettre un plan dactions de


Manager de Projet ou au Steeri
valider la proposition de plan.

4. Documenter le risque : le Manage

fichier Log des risques, chaque ri


chacun dentre eux.

5. Contrler et surveiller le risque : l

un suivi des tats de chaque risqu


jour le niveau de risque et la rpo
Exemple 84: Plan de Management des Risques

Ce document de Plan Management des


Risques (PMR) doit tre mis jour tout
au long du projet par le Manager de
Projet. Il doit tre distribu tous les
membres de lquipe qui doivent
consentir lutiliser au fil du projet, sy
rfrant chaque fois quil sagira de

traiter des risques.

Identifier les Risques


Au dbut de tout projet, il faut
identifier tous les problmes potentiels
qui peuvent mettre mal le projet et,
surtout, il ne faut pas oublier de
documenter leurs caractristiques. Cet
exercice qui consiste balayer le
spectre des risques est raliser avec
lensemble de lquipe projet et avec les
stakeholders. Il ne faut pas hsiter
convier tout expert pouvant contribuer
la session didentification des risques.
Ce processus est itratif, on peut
identifier les risques tout au long du
projet, avec lquipe projet galement,

qui remonte les risques en suivant le


processus dcrit dans le plan de
management des risques.
Il faut bien identifier autant les risques
isols , que les risques non-isols .
Les risques isols sont ceux qui se
produisent durant une phase et qui nont
dimpact que sur cette phase du cycle du
projet. Les risques non-isols sont ceux
qui ont un impact sur plusieurs phases ou
sur tout le projet.
Afin didentifier les risques, il existe
plusieurs techniques : on peut faire
appel, par exemple, des techniques
comme le brainstorming ou encore la
technique Delphi.
Afin de mieux stimuler la pense ou la

crativit des participants, on peut


utiliser un support en partant, par
exemple, des lments suivants :
La frontire du scope du projet :
les suppositions faites pour dfinir
le scope, les dpendances avec
dautres projets ou ressources et les
contraintes du projet ;
Les leons apprises des projets
prcdents du mme type : dans
une organisation dote dune culture
du management de projet, ce genre
dinformation est disponible et riche
denseignement, surtout par rapport
ce qui sest mal pass dans un
autre projet similaire ;
Checklist : il ne faut pas hsiter

se servir dune checklist galement.


En effet, lune des techniques
didentification des risques consiste
utiliser des checklists. Il faut
utiliser la checklist conue pour le
type de projet que lon veut raliser.
Si cette checklist nexiste pas, rien
nempche le Manager de Projet et
son quipe, ainsi que les
stakeholders, den laborer une,
propre leur projet.
Les diffrents types de checklist
Checklist 1 - Les domaines typiques
o les incertitudes sont leves : afin
didentifier les problmes potentiels, il
faut considrer le projet dans sa
globalit et la relation entre les sources

typiques de risques et les objectifs du


projet :
Scope : ltendue et la dfinition
des activits, les omissions ou les
erreurs de design, le changement de
scope ;
Dlai : lestimation de la dure du
projet et des activits, la date de fin
de projet impose ;
Cot : lestimation des cots, le
cot du support et de maintenance, un
budget limit ;
Technologie : lattente du client, la
probabilit de succs, la capacit
dvoluer, le succs du design ;
Ressources : la qualit, la
quantit,
la
disponibilit,
la

comptence, la dfinition des rles


et responsabilits ;
Organisation : la priorit et les
connaissances de lorganisation, la
coordination
entre
diffrents
dpartements ;
Commercialisation : le volume de
vente, le prix, les attentes des
utilisateurs, la probabilit de succs
commercial, la qualit ;
Facteurs externes : la rgulation,
les actions ou ractions des
concurrents.
Checklist 2 - Les problmes potentiels
spcifiques : dans le cas o votre
organisation
possde
une
liste
prexistante de tous les problmes

potentiels spcifiques, collects auprs


de projets de mme type, alors, si votre
projet sen rapproche, il vous faut
prendre tous les documents dj produits
sur votre projet (la charte du projet, le
scope, le WBS, le budget, etc.) et
vrifier pour chacun dentre eux si un ou
plusieurs des problmes mentionns
dans la liste prexistante sont
susceptibles de se produire sur votre
projet. Ce genre de checklist existe dans
les organisations qui ont une vraie
culture de management de projet.
Checklist 3 - Les risques autour du
planning : dans lenvironnement de
projet de nos jours, une attention
incroyablement dmesure est donne au

planning. Ce type de checklist ne se


focalise que sur les positions ou
vnements qui peuvent avoir un impact
sur le planning :
Le dveloppement de
lchancier du planning :
La date de fin est dicte par le
management ou par le dsir de
faire
plaisir

certains
stakeholders, ce qui a pour
impact un planning irraliste et
irralisable ;
Certaines activits peuvent
manquer galement car on a
surestim les ressources cls ;
Lquipe qui a fait le planning
est diffrente de celle qui excute

le planning ;
Le planning a t ralis pour
un certain groupe qui nest plus
disponible ;
La deadline irraliste ne sert
qu dmotiver lquipe projet ;
Etc. ;
Problmes client :
Changements des exigences du
client ou incessant changement de
scope ;
Les revues, les dcisions, les
communications effectues
Le client ne sengage pas avant
que
les
choses
ne
se
matrialisent ;
Le client est trop impliqu ;

Imposition dune contrainte non


ncessaire ou irraliste ;
Linfrastructure fournie par le
client est de mauvaise qualit ;
Le client a des attentes
irralistes en termes de dlai ;
Etc. ;
Problmes interpersonnels :
Une mauvaise relation au mieux
ou, au pire, une relation
conflictuelle entre les membres de
lquipe projet ;
Les membres de lquipe projet
nont ni foi ni passion pour le
projet ;
Les membres de lquipe projet
ne sont pas rellement motivs

travailler sur le projet ;


Certains membres de lquipe
projet tardent monter en
comptences sur le projet ;
Certaines ressources cls se
retirent en cours du projet ;
Les ressources critiques ne sont
pas disponibles au moment o le
projet en a grandement besoin ;
La responsabilit assume par
un membre du projet est trop
grande pour ses comptences ou
le costume porter pour une
grande responsabilit est un peu
large pour la ressource ;
Problmes de management et de
politiques :

Le management impose
beaucoup de restrictions ou
dordres lquipe projet ;
Le management de la part du
sponsor et de lexcutif est
inexistant ;
Rduction des ressources
impose par le management ;
La revue et les dcisions du
management prennent plus de
temps que prvu ;
Les dcisions du management
ne motivent pas lquipe ;
Implication trop tardive de la
partie
prenante
pour
la
maintenance et le support ;
Les activits non core du

projet telles que la logistique, le


lgal, le ddouanement ont un
impact sur le projet ;
Etc.
Quelle que soit la technique utilise, il
est primordial didentifier les risques et
de documenter leurs caractristiques.
Courir le risque de ne pas le faire
revient un peu naviguer en pleine mer
sans boussole ni matriel de sauvetage
en ne comptant que sur son sens marin.
Ctait un peu lapproche de papa que
lon essaie dviter en suivant une
mthodologie avec des processus bien
dfinis.

Mettre en uvre lana

Lanalyse qualitative consiste


prioriser les risques en les valuant.
Cette activit de classification des
risques par ordre de priorit est
essentielle car on peut ainsi vraiment
concentrer les efforts sur les risques les
plus menaants pour le succs du projet.
Tous les risques nont pas les
mmes niveaux dimportance : il faut
trouver une faon de les dterminer et de
les classifier par ordre dimportance. Il
va de soi que les risques les plus
importants ont une priorit plus grande.
Il y a plusieurs faons de faire,
de la plus simple la plus complique
selon votre style de management de
projet. On verra dans ce paragraphe,

deux approches pour classifier les


risques par ordre de priorit.
Analyse de niveau des risques par la
probabilit et limpact
Impact
Quand un risque est identifi, il faut
raliser
une valuation de la
signification de ce risque. Une des
mesures pour lvaluer est son impact,
ou effet, qui se traduit typiquement par
un cot additionnel si le risque est
amen se produire.
On peut exprimer limpact des risques
en termes financiers, notamment le cot
de leffet. Il y a souvent trois lments
considrer dans son valuation :

Dlai : limpact sur le planning


pour livrer le projet et le cot de cet
impact ;
Performance : impact sur la
performance technique du rsultat
attendu ;
Image : impact financier sur la
relation avec le client pour le
business en cours et pour le futur ; et
impact sur limage du projet sur le
march. Par exemple, le fait que
Toyota rappelle plus de 400.000
voitures cause dun systme de
freinage instable a caus du tort ce
constructeur dautomobile.
Chaque organisation dtermine, en
fonction de son type de projet, sa propre

dfinition des impacts. Une des faons


est de les dfinir comme suit :
Impact
5 : Svre
4 : Majeur
3 : Modr
2 : Mineur
1 : Trivial

Perte de
Profit
De 85
100%
De 50
84%
De 21
49%
De 5 20%
Moins de
4%

Augmentatio
Cots
Plus de 50

De 30% 5

De 10% 2

De 5% 9
Moins de 4

Exemple 85 : Dfinition d'impact des risques

Probabilit (%)
Un risque est, de par sa nature, alatoire
mais on peut toutefois lui associer une

probabilit doccurrence. Lautre mesure


utilise pour dterminer le niveau de
risque est donc la probabilit que le
risque se produise. On peut lexprimer
en pourcentage ou en description (trs
certaine, probable, incertaine, etc.) qui
reflte la possibilit du risque de se
produire. Des questions typiques pour
aider lvaluation de la probabilit
des risques incluent les suivantes :
Quels taient les risques dans un
projet similaire ?
Combien de fois ce risque sest-il
produit dans les autres projets
similaires ?
Quels sont gnralement les
risques dans ce domaine de

business ?
Combien de fois ces risques
staient-ils produits dans ce
domaine de business ?
Quand on calcule la probabilit
dun risque, il est important dviter de
prendre en compte les mesures qui ont
dj t mises en place pour minimiser
la possibilit du risque de se produire
ou pour rduire son effet. La probabilit
du risque doit tre considre comme la
possibilit dapparition sans que des
mesures spciales de prvention soient
dj mises en place.
Chaque organisation dtermine, en
fonction de son type de projet, sa propre
dfinition des probabilits. Une des

faons est de les dfinir comme suit :


Classement
Probabilit
5

%
Probabilit

Probabilit
doccurrence

Plus de 85%

Presque
certaine

De 50%
Probable
85%
De 21%
Possible
49%
De 1% 20% Peu probable

Moins de 1% Improbable

4
3

Exemple 86 : Dfinition des probabilits des


risques

Niveau de risque
Une des faons de classifier le niveau

des risques est de combiner la


probabilit doccurrence des risques
avec leur impact sur le projet comme
suit :
Niveau de Risque = Probabilit x Impact

Une fois que la probabilit et limpact


de chaque risque ont t estims, on peut
alors procder une classification par
niveau de risques.
On peut, par exemple, utiliser une
Matrice dvaluation des risques en
utilisant des indicateurs dtat
(
, , ) comme suit :

Probabilit

X
1

Impact

3
4
5

Exemple 87 : Matrice d'valuation des risques

Ou le niveau des risques peut, par


exemple, tre dfini comme suit :
Inacceptable ( ) : le risque doit
tre rduit par une technique de
transfert de risques ;
Indsirable ( ) : le risque doit tre
rduit par une technique de

mitigation.
Un plan daction
prventive dtaill et une analyse des
impacts sont requis ;
Acceptable ( ) : le risque peut tre
trait par une technique dacceptation
mais il faut surveiller la moindre
aggravation. Les activits normales
damlioration continuelle doivent
sappliquer.
Le
cot
dimplmentation dune mesure
prventive peut tre plus grand que le
cot doccurrence du risque. Dans ce
cas, on accepte le risque.
Un risque avec une probabilit faible
doccurrence est dun niveau acceptable
pour le projet sauf si son impact est
extrmement svre pour le projet. De

mme, un risque avec un faible impact


est aussi dun niveau acceptable pour le
projet.
Chaque niveau de risque doit tre
rvalu
rgulirement
car
la
probabilit doccurrence ainsi que son
impact peuvent changer au cours du
projet.
Analyse de niveau des risques par le
score et limpact
Dans cette analyse qualitative, la
classification des risques peut se faire
galement par le calcul de limpact du
risque et du score par catgorie
dvaluation comme suit :
Niveau
de
Risque
=
(Score/Points Possibles) x Impact

On peut distribuer lquipe projet ou


aux stakeholders
un
formulaire
dvaluation des risques par catgorie
(voir exemple ci-dessous). Cette
approche par catgorie peut apporter
une meilleure rponse au risque, plus
structure.

valuation par catgorie des risq


de limpact et du score
Id1. Engagement
1
2
3
et
responsabilit
du client
1 Est-ce que le
client a
compris et
Oui En gros Un pe
accepte les
conditions du

contrat ?
Est-ce que le
client a
compris et
accepte la
charte du
projet ?
Est-ce que le
client a
compris et
accepte
l'impact d'un
retard dans le
planning sil ne
met pas
disposition les
ressources
ncessaires
durant la dure
du projet?

Oui En gros

Un pe

Oui En gros

Un pe

Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
2. Dfinition de
loffre
1 Loffre rpond
clairement aux
spcifications
Oui En gros Un pe
et exigences du
client
2 Les exigences
du client sont
comprises et
Oui En gros Un pe
documentes
clairement
3 Les objectifs
du projet sont
bien dfinis et
Oui En gros Un pe

clairs
(SMART)
4 Le scope du
projet est
Oui En gros Un pe
suffisamment
dtaill
Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
3. Planning
1 Le planning est
raliste et
permet de
raliser toutes
Oui En gros Un pe
les activits
dans les dlais
impartis
2 Est-ce que le

dlai est
critique pour le
client ?
3

Non

Oui

Le chemin
critique est-il
Oui En gros Un pe
identifi ?
4 Tous les
livrables dfinis
dans le contrat Oui Presque Un pe
sont-ils
identifis ?
Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
2
3
4. Exprience et 1
capacit
1 A-t-on

lexprience et
Oui Presque Limit
la maturit
pour mener un
tel projet ?
2 Dispose-t-on
de
suffisamment
de ressources
Oui Presque Limit
comptentes,
au savoir-faire
adquat ?
Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
5. Dure
1 Est-on certain
de disposer des
ressources

pendant la
dure du
projet ?

Oui

Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
6. Cadre lgal
et
contractuel
1 Dans le cas o
les termes et
les conditions
ne sont pas
Oui
Non
standards,
N/A
loffre a-t-elle
t revue par
les juristes ?

Questions Rpondues/Score To

Impact (5=Critique ; 1=Mineu


Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa

7. Technologie
1

Le vendeur
dapplication
sest-il engag
sassurer de
la compatibilit
et du support
de son logiciel
pour une
priode gale
notre
engagement
envers le
client ?

Oui
N/A

Questions Rpondues/Score To

Impact (5=Critique ; 1=Mineu


Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
8. Complexit
de la
solution
1

Les ressources
cls sont-elles
disponibles
Oui Presque certain
pour tacler les
besoins du
client?
Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa

9. Finance
1

Tous les cots


ont-ils t
identifis et
sont-ils inclus
dans les
estimations?

Oui

Non

Les termes de
livraisons sontils clairement
Oui
Non
dfinis et
compris par
tous ?
Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa

10. Intgrateurs

et soustraitants
1

Tous les
termes du
contrat avec le
client sont-ils
inclus
galement dans
celui des
intgrateurs
(i.e : garantie,
facturation,
pnalits,
performance,
etc.) ?
Dans le cas o
le sous-traitant
dveloppe un

NA

Oui

logiciel, a-t-on
pris toutes les
dispositions sil
devient
insolvable ?

Oui

Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
1
2
3
11. Handover vers le
Support
1

Tous les
accords pour le
passage en
mode opration
sont-ils

Oui

formellement
documents
avec le client ?
Le processus
de traitement
des erreurs
issues du projet
en mode
opration est-il
en place ?

Oui

Questions Rpondues/Score To
Impact (5=Critique ; 1=Mineu
Niveau de Risque = (Score/Points Possibles
Impa
Exemple 88 : valuation par catgorie des
risques en fonction de limpact et du score

Le tableau ci-dessous, dans lequel on a


associ une valeur de poids chaque
catgorie, rsume le rsultat de
lvaluation des risques par catgories.
Ce poids correspond au degr
dimportance de chaque catgorie par
rapport aux autres catgories.
RSUM DES RISQUES
1. Engagements et
responsabilit du client
2. Dfinition de l'offre
3. Planning
4. Exprience et capacit
5. Dure
6. Cadre lgal et contractuel
7. Technologie

Impact
par
catgorie
5
4
3
5
3
3
3

8. Complexit
9. Finance
10. Intgrateurs et soustraitants
11. Hand-over vers le
Support

3
3
3
3

Le tableau ci-dessus ou le graphe cidessous montre le niveau de risque par


catgorie. Grce ces rsultats, il ne
nous reste plus qu concentrer nos
efforts sur les niveaux de risques les
plus grands, traiter en priorit.

Exemple 89: Spectre des niveaux de risques par


catgorie

Mettre en uvre lana


risques

Ce processus consiste lanalyse


numrique des effets des risques
prcdemment identifis et prioriss sur
lensemble du projet. Contrairement
lanalyse qualitative des risques qui
implique gnralement une valuation
instinctive de diffrentes catgories de
risque, lanalyse quantitative ncessite
des donnes statistiques quantifiables
numriquement. Pour ce faire, soit il faut
quantifier lvaluation qualitative que
lon vient deffectuer, soit il faut des
donnes empiriques dont les sources
peuvent tre les suivantes :
Des donnes issues dune tude ou
de consultation ;
Des donnes historiques issues des

expriences et leons du pass sur


dautres projets ;
Des sessions de brainstorming ;
Simulation ou test ;
Experts sur le sujet.
Mthode des Trois Points (Minimum,
Probable, Maximum)
Lanalyse quantitative des risques peut
seffectuer de diffrentes manires.
Lune dentre elles repose sur les
estimations ponctuelles de nature
dterministe, par exemple en affectant
des valeurs chaque activit du WBS et
en valuer lissue.
Dans lexemple ci-dessous destimation
des cots, on examine les points

suivants :
Lestimation de cot
maximum reprsente le pire des cas,
le risque est de devoir investir plus
pour le projet ;
Lestimation de cot probable
reprsente le cas le plus probable ;
Lestimation de cot minimum
reprsente le cas le plus favorable.
COTS
Phase Activit

Maximum
Probable
(au pire)

quipements 150 000 115 000


Phase Collecte des
40 000 30 000
1
exigences
Design :
Phase conception
60 000 50 000

de la
solution
Prparation
Phase
de
3
l'intgration
Phase
4
Dploiement
Phase Hand-over
5
support

20 000

18 000

25 000

20 000

16 000

12 000

311 000 245 000


Exemple 90 : Analyse quantitative des risques
Mthode des Trois Points

Dans cet exemple, il faut toujours


prendre en compte les causes
spcifiques qui se cachent derrire les
valeurs min. et max., et, surtout, il ne

faut jamais hsiter demander sur quelle


base ces estimations ont t faites.
La simulation Monte-Carlo
Il existe sur le march nombre doutils et
de techniques pour effectuer les analyses
quantitatives ; @Risk ou Crystal Ball
sont, entre autres, des exemples de
logiciel danalyse quantitative des
risques. Ces outils reposent souvent sur
des analyses de risque stochastiques de
la simulation Monte-Carlo. Cette
approche ncessite une plage de
distributions de probabilits pour
chaque activit, ce qui reprsente le
profil des risques. Les distributions de
probabilits les plus frquentes sont :
A : Distribution
B : Distribution

Uniforme

Toutes les valeurs


ont une chance gale
de se raliser

Triangulaire

Le sommet du
triangle
reprsente la
valeur la plus
probable

Ensuite, une fois que le choix de la


distribution est fait, il faut lancer la
simulation autour de 500 1000
itrations et en valuer le rsultat.
Enfin, ces rsultats peuvent tre
prsents par des graphes qui sont
beaucoup plus simples lire, surtout

quand on doit prsenter les risques dans


un rapport.
Voici ci-dessous quelques diagrammes
frquemment utiliss.
Diagramme 1 : Diagramme de
distribution de frquence
doccurrence
Une distribution de probabilit
dans le diagramme ci-dessous dcrit la
frquence d'occurrence de valeurs
destimations de cot total du projet. On
voit que sur 150 itrations, le cot total
le plus probable pour raliser le projet
est de 250k. Le diagramme montre
combien de fois un cot estim se
produit.

Figure 41: Analyse quantitative des risques Diagramme de frquence doccurrence

Diagramme 2 : Courbe de
probabilit
Cette courbe montre la probabilit
de finir le projet en-dessous ou au-

dessus du budget. Avec un tel rsultat, on


peut affirmer quil y a 85% de chance
que le cot total du projet soit de 250k.

Figure 42: Analyse quantitative des risques -

Courbe de probabilit

Planifier les rponses


Il sagit maintenant de parer aux
risques susceptibles de heurter le projet
en mettant en place des plans dactions
prventives ou correctives afin de les
viter ou encore un plan de contingence
quand le risque heurte le projet.
La rponse au risque dpend des
organisations car chacune a ses propres
critres de risques et seuil au-del
duquel il nest plus question de prendre
des risques. Par exemple, une personne
a le choix entre trois solutions pour sa

pension de retraite : le premier choix est


plutt conservateur et implique que son
employ pargne 100% de la valeur de
sa pension ; le deuxime choix implique
que lemployeur pargne 50% de sa
pension et place les autres 50% en
bourse sachant que ce placement peut
fluctuer en fonction du march. Si le
march se porte mal au moment o le
salari part la retraite, il peut perdre la
quasi-totalit des 50% jous en bourse
mais il pourra toujours rcuprer les
autres 50% cotiss par son employeur.
En revanche, si le march se porte bien,
le salari aura gagn dj les 50%
pargns et il aura fait fructifier les
autres 50% placs en bourse. Dans ce

cas-l, le salari gagnera davantage que


dans le premier choix qui lui est offert.
Enfin, le troisime choix implique que le
salari autorise son employeur placer
en bourse 100% de sa pension : on est
dans la configuration a passe ou a
casse car sa retraite dpend du
march. Le salari peut gagner trs gros
comme il peut aussi perdre trs gros et
doit tre prt mentalement accepter ce
rsultat ngatif en plus de la perte
financire. Chacun a son seuil de risque
et ses critres de prises de risques et la
rponse ces risques est diffrente
dune personne lautre comme dune
organisation lautre.
Seuil et critre de risques

On tombe souvent sur les critres de


prise de risque suivants :
Critre Maxi-max : Maximum de
mise avec maximum de risque. On est
dans un cas ou ceux qui prennent des
risques sont trs optimistes car ils
maximisent le rsultat en passant par
un quitte ou double . Cest le cas
du salari qui autorise son employeur
placer 100% de la cotisation pour
sa pension en bourse. Ils peuvent
tout gagner comme tout perdre. Na-ton pas dit un jour que ceux qui
risquent de tomber trs bas peuvent
monter trs haut aussi ?
Critre Maxi-min : Maximum de

mise avec un minimum de risque. On


est dans un cas o ceux qui prennent
les risques sont concerns par les
pertes potentielles. Ils vont alors
tablir un seuil maximum au-del
duquel ils ne prendront pas de risque
pour minimiser la perte. Ils
minimisent en quelque sorte le
maximum de pertes. On est dans le
cas o le salari autorise son
employeur miser seulement 50% de
sa pension en bourse et de cotiser
normalement les 50% restants ;
Critre Mini-max : Minimum de
mise avec un maximum de regret. On
est dans le cas de figures des grands

losers, des perdants qui essaient de


tirer le maximum de ce qui aurait pu
tre gagn en prenant un minimum de
risque. Ne dit-on pas que ceux qui
risquent peu gagnent peu aussi ? La
dcision prise minimise le maximum
de regret. On est dans le cas o le
salari ne laisse pas son employeur
placer en bourse la cotisation pour sa
retraite. Le salari prend un minimum
de risque et sera garanti de recevoir
le maximum de ce qui est plac.
Rponses aux risques qui menacent le
projet
Afin de parer aux risques susceptibles
davoir un impact ngatif sur le projet,
le PMBoK recommande les techniques

suivantes :
Transferts des risques : il sagit
de dplacer limpact dune menace
vers un tiers, ainsi que la
responsabilit de la rponse ce
risque. Ce mcanisme de transfert ne
modifie pas la probabilit de
survenance du risque ni de ses
consquences. Le risque nest donc
pas limin pour autant et existe
toujours, seulement, lorganisation
cde un risque, par dfinition
alatoire, une tierce organisation.
Cest un peu comme transfrer la
patate chaude vers une tierce
personne, la patate reste chaude mais
elle nest plus dans vos mains. Par
exemple, on peut sous-contracter la

partie risque. On peut tout aussi


bien prendre une assurance, qui
fournit une prestation lors de la
survenance du risque. On peut
penser, par exemple, sassurer
contre les risques suivants :
Dommages matriels directs :
il faut se protger contre les vols
ou dgts causs aux matriels et
quipements du projet. Par
exemple, il arrive que des
quipements que lon vient de
livrer disparaissent. Dans ce cas,
soit il faut transfrer la
responsabilit vers le client, soit
on prend une assurance contre les
vols sinon cest au projet de
prendre en charge le cot de

remplacement des quipements


disparus ;
Pertes indirectes
consquentes : il arrive que le
projet soit victime indirectement
dinterruption de business du
client pour cause de crise
financire mondiale empchant le
client de continuer le projet dans
les dlais prvus ;
Protection juridique
professionnelle : elle permet de
se dcharger des problmes
juridiques et administratifs qui
peuvent perturber le droulement

du projet. Elle permet de faciliter


le rglement des litiges sur les
erreurs de design ou dexcution
ou encore en cas dchec de
livrer le projet avec la
performance exige.
Etc.
Attnuation des risques : il sagit
ici de rduire la probabilit
doccurrence ou dimpact dun risque
en dessous dun seuil acceptable. Par
exemple, afin dattnuer les risques
dans un dploiement de Tlphonie
sur IP (ToIP), insister sur la
prparation et commencer un site
pilote rduit considrablement les

risques de dploiement. Un autre


exemple est un grimpeur qui
attnuerait le risque de mettre sa vie
en danger par une corde. Aller dans
une salle descalade pendant
plusieurs mois avant de sattaquer
une vraie falaise peut attnuer les
risques de chute galement.

Mitigation des risques q


imposs
On trouvera toujours, au sein dune o
mesure dimposer la date de fin dun
certains managers de projet, facilemen
tendance obir aveuglment et prend
planning, souvent au dtriment de la qu
Ces managers de projet vont tomber

tablir le planning en partant de la date


les activits en remontant vers la date d
A ces managers de projet, je conseille l

tape 1 : commencer faire le p


processus tels quils sont expliqus d
managements du dlai. ce stade, il
crer son planning en respectant les poi
1. Ne tenir en compte que les
compte les activits faire e
acclrer les travaux ;
2. Ne tenir compte que des ress
projet en temps normal avant
3. Ne pas mettre dacclration (
ou dautres considrations sp

tape 2 : comparer la date de fin du pla


de fin impose afin dvaluer le nombre

Figure 43: Risque - Plann

tape 3 : Maintenant, on peut comm


peut prendre pour rduire la dure du
chaque tche en analysant toute inform
lon peut compresser, le changement d
comme suit :

Approche
Compression
Tche B :
Ajouter deux
Architectes
Rseaux
Faire Tches
D et C en
parallle
Tche A :
Assembler les
quipements
avant de les
expdier

Dlai Cot Risque Inc


Co
10
jours

10
jours
5
jours

tape 4 : classifier et prioriser la liste


compression de dlai requis en augm
risques. Il faut travailler avec son q
confiance pour livrer le projet la date

issue de ltape 3.

tape 5 : le Manager de Projet doit fa


qui prennent les dcisions et sassurer
avec les cots et risques supplmentaire
Exemple 91 : Mitigation des risques quand la
date de fin dun projet est impose

vitement des risques : il sagit


de manipuler le planning en
introduisant des modifications au
plan de management de projet,
modifications destines liminer le
risque ou protger de son impact
les objectifs du projet. Il ne faut pas
liminer la possibilit darrter le
projet si le risque persiste car,
parfois, le jeu nen vaut pas la
chandelle. On a dj tellement

rencontr dorganisations qui ont


accept de signer le lancement de
projets perte juste pour le prestige
davoir gagn un contrat, alors que le
risque de ne pas avoir un ROI positif
tait toujours prsent. La sagesse
serait, dans ce cas, darrter le
projet ;
Acceptation du risque : il sagit
daccepter de courir le risque et den
subir les consquences ngatives si
le risque se matrialise. Lquipe
projet accepte donc de ne pas
modifier le plan de management du
projet pour rpondre au risque, soit
parce quon ne trouve pas dautres

stratgies adquates soit parce que le


risque est invitable. Dans ce cas, il
faut donc modifier le planning en
incluant un buffer pour excuter le
plan de contingence, et en incluant
une rserve dans le budget du projet
pour prendre en charge le cot de
lexcution du plan de contingence.
Accepter la prise de risque peut
avoir des cts positifs car cela peut
rvler une capacit entreprendre
une action avec une certaine marge
dincertitude.

Surveiller et matriser
Il y a des managers de projet qui
sont en mode raction chaque fois

quil arrive quelque chose dimprvu


leur projet. Certains ne voient pas les
choses arriver et se posent sincrement
la question de savoir ce qui a bien pu se
produire sur leur projet alors quils
nont absolument pas conscience de leur
rle dans le dsastre qui vient davoir
lieu. Certains PM veulent tre bien vus
et afficher un projet qui semble parfait,
pour ce faire, ils nvoquent donc pas
les risques ou alors les renient. Enfin, il
y a les chanceux dont le projet sest bien
droul quelques dviations prs.
Mais la chance nest-elle pas due au fait
que les mesures de prvention et les
actions de corrections effectues par le
manager ont tout simplement rencontr

un succs pour liminer ou attnuer


limpact des risques ? Ces managers de
projet ont bien anticip et trait en amont
tous les vnements qui auraient pu
avoir une consquence nfaste sur leur
projet. Ce type de Manager de Projet
sait faire vivre son fichier de Risques
Log et de Problmes Log afin de mieux
contrler et surveiller le projet. Ce
Manager de Projet a aussi russi
identifier les risques, a su les valuer et
a su y apporter les rponses
appropries. Il nest point besoin de
rappeler quidentifier les risques nest
pas un exercice auquel on se prte
seulement en dbut de projet, au
contraire, il doit faire partie intgrante

du quotidien du Manager de Projet. En


agissant de la sorte, le Manager de
Projet
surveille
et
matrise
continuellement les risques. Certains
managers de projet se contentent
seulement de discuter des actions en
cours et de celles venir. Cependant,
chaque runion sur ltat et les progrs
du projet avec lquipe projet ou avec
les stakeholders, il faut toujours aborder
les risques et les problmes en cours et
prendre les dcisions adquates, que
cela soit des actions de prvention ou de
correction pour contrler et surveiller
les risques constamment tout au long du
projet.
Les amateurs, ou ceux qui nont

jamais manag de projet, ne se prparent


pas aux dsastres, ne font pas leffort de
penser aux scnarios du pire et
prsument que tout va toujours bien se
passer. Nanmoins ce ne sera jamais le
cas, il y aura toujours une dviation. Le
professionnel du management du projet
ne laisse rien au hasard. Il dcle,
contrle et matrise les risques qui
peuvent survenir sur un projet. Ainsi,
quand le scnario du pire vient se
raliser, il est prt avec son plan
daction de mitigation, sans improviser,
ni compter sur le petit bonheur la
chance .

Management des
Approvisionnements du
projet

Ds les premires phases d'un


projet, lcriture de la Charte de Projet
ou encore pendant la prparation du
Business Case, toute organisation est

amene se poser la question du make


or buy , savoir, si elle a la capacit
de raliser le projet elle-mme (inhouse) ou, pour dautres raisons
stratgiques du business, si elle doit
externaliser la ralisation du projet. Les
options suivantes soffrent alors
lorganisation :
1. Ralisation du projet totalement
en interne : le projet est ralis
avec les moyens dont dispose
lorganisation en interne, savoir les
matriels, les logiciels et les
ressources humaines ;
2. Ralisation du projet avec des
ressources
mixtes
composes
dinternes et dexternes : le projet

est ralis en interne et il faut


acqurir en externe soit du matriels,
des logiciels, des tudes, des
rsultats, ou encore des services
dans le cas o lorganisation na pas
la comptence sur certains aspects
du projet, ou encore si ses
ressources ne sont pas disponibles
pour ces derniers. Elle peut alors
faire appel des prestataires pour
raliser une partie du projet pendant
un laps de temps donn tout en
conservant la responsabilit du
projet. Les lois sociales en France ne
permettent pas dembaucher et de
dbaucher le personnel facilement.
En faisant appel un prestataire,

lorganisation s'offre les services de


spcialistes
pour
une
dure
dtermine. Elle peut galement
profiter
des
transferts
de
comptences qui ont souvent lieu
entre les lments externes et les
quipes
internes.
En
effet,
lorganisation doit faire monter en
comptences ses ressources afin de
raliser le projet. Pour ce faire, elle
est oblige d'investir lourdement en
formations coteuses et pouvant
monopoliser le temps de travail de
ses collaborateurs. Ds lors,
travailler avec des spcialistes
externes, experts dans leur domaine,
permet lorganisation dtre la

pointe tous les niveaux. Travailler


avec une socit externe permet
aussi de bnficier des dernires
technologies disponibles dans un
domaine donn au travers de
lexternalisation. La performance et
la comptitivit s'en trouvent ainsi
optimises ;
3. Ralisation du projet avec des
ressources totalement externes :
lorganisation achte le service, le
produit ou le rsultat que le projet
devait livrer une compagnie
externe. Ainsi, lorganisation peut,
par exemple, se focaliser sur son
cur de mtier et transfrer la
responsabilit de la ralisation du

projet la compagnie sous-traitante,


qui doit sengager sur des rsultats
dans un dlai et un budget dfinis
dans le contrat. Il est parfois plus
facile dobtenir ces garanties de
rsultat avec une quipe externe
quinterne, car il existe un moyen de
pression la compagnie externe qui
est celle des pnalits en cas de
retard dans la livraison du projet, ou
encore celle des ddommagements
en cas de non respect de clause ;
Le domaine des connaissances
du management des approvisionnements
du projet traite la gestion des biens et
services
fournis
par
dautres
organisations fournisseurs qui livrent

une ou plusieurs parties du projet.


Il comprend les processus et les
activits qui se rapportent lachat de
services, de produits ou des rsultats
ncessaires au projet.

Figure 44: Management des approvisionnements

du projet (PMBoK)

Planifier les approvisi

Acqurir tout ou une partie


dun produit, dun rsultat ou dun
service pour raliser le projet ncessite
prparation et planification, sans quoi le
Manager de Projet avance en
improvisant, ce qui diminue la chance de
succs de son projet. Cette planification
doit tre aligne avec la stratgie
dapprovisionnement de lorganisation.
Le plan des approvisionnements doit
comprendre au minimum les lments
suivants :
1. Le contexte du projet : il faut
dfinir le contexte qui justifie la
ncessit de faire appel une
compagnie de sous-traitance sur le

projet. Pour ce faire, il faut dfinir


les suivants :
Objectif du business : on doit
sinterroger sur les raisons
motivant le business faire appel
un fournisseur. Il faut laborer
un cahier des charges prcis qui
comprend la dfinition des
objectifs que la compagnie soustraitante doit atteindre. Ce
document
doit
comprendre
galement
les
exigences
fonctionnelles du business ainsi
que les exigences techniques ;
Le scope du projet : il faut
dfinir le primtre dintervention
de chacun - le client et, surtout, le

fournisseur - en incluant les


frontires du scope du projet
telles que les contraintes pour
raliser le projet, les hypothses
mises pour finaliser le scope et,
enfin, les dpendances par
rapport dautres projets ;
La matrice RACI sur le
projet : il faut dfinir les rles et
responsabilits
de
lquipe
interne et externe sur le projet. Il
est conseill de disposer dun
responsable de la fonction
externalise en interne - rle qui
incombe souvent au Manager de
Projet - qui doit tre charg du
lien entre les deux structures.

2. Les exigences commerciales : une


fois que le contexte du projet par
rapport

lintervention
du
fournisseur est bien dfini, il faut
passer la dfinition des exigences
commerciales, savoir les besoins,
par phase du projet, pour lesquels il
faut tablir une relation stratgique et
commerciale avec un fournisseur ou
un partenaire de business afin de
rpondre au contexte du projet
ncessitant
lutilisation
dune
compagnie ou dune personne soustraitante. Par exemple, les besoins
suivants :
Besoins de fournisseur en

quipements tlphoniques en
phase dinitiation du projet ;
Besoins de service
dintgrateurs tlphoniques tout
au long du cycle de vie du projet ;
Etc.
3. Lapproche commerciale : il faut
ensuite dfinir la faon dont on va
rpondre au contexte du projet et ses
exigences
commerciales.
Dans
certaines organisations, la direction
des
achats
fixe
lapproche
commerciale : par exemple, quand le
montant de lachat est infrieur une
certaine somme (50k par ex.), le
Manager de Projet garde le champ

libre. Cependant, si le montant est


suprieur au seuil fix par
lorganisation, il devra passer devant
un comit (Sourcing Board) ou par
le dpartement dachat pour faire
valider son approche. En gnral, et
suivant le march (public ou priv)
et les rgulations locales, les
organisations
disposent
des
possibilits suivantes :
Un fournisseur existant :
lorganisation peut faire appel
un fournisseur avec qui elle traite
dj sur un autre projet. Il suffit
tout simplement dajuster le
contrat existant en incluant le
produit, service ou rsultat que le

fournisseur doit livrer.


Appel doffres : lorganisation
peut dcider de mettre plusieurs
entreprises
fournisseurs
en
concurrence pour fournir le
service ou produit qui rpond au
besoin du projet. Des exemples
de sources de diffusion officielles
dappel doffres sont le BOAMP
(Bulletin officiel des annonces de
marchs publics) et le JOUE
(Journal officiel de l'Union
europenne).
Appel
doffres
international
La SOTELMA (Socit de
Tlcommunication du Mali)

a dcid en juillet 2008 de


procder la privatisation de
51% de son capital en
recherchant, pour ce faire, un
partenaire stratgique sur la
base dun appel doffres
international.
Lenvoi du
dossier dappel doffres sest
droul du mois dAot
Octobre 2008 et la rception
de 4 offres comprenant un
dossier
administratif
et
technique, sans oublier une
offre financire, en janvier
2009. Cette dernire opration
a port Maroc Tlcom la
tte des prtendants car elle
avait propos la plus forte
somme (165 milliards de
francs CFA soit 252 millions

deuros).
Exemple 92 : Approvisionnement - Appel
d'offres international

Appel propositions : sans


passer par un appel doffres
officiel, lorganisation peut faire
appel
aux
entreprises
fournisseurs, avec qui elle a
lhabitude de faire affaires, pour
lui soumettre des propositions
financires et techniques pour la
ralisation dune prestation sur le
projet.
Appel propositions
LUnion europenne
dpense son budget
de 2 manires : les appels

doffres pour le
march
public et les appels
propositions
pour
les
subventions entre autres pour
participer aux Programmes
Cadre de Recherche et de
Dveloppement
Technologique (PCRDT). Par
exemple, dans le domaine du
7e PCRDT concernant la
publication des appels
propositions de la thmatique
Technologie de lInformation
et de la Communication et du
programme de travail ICT
2010, avis a t donn du
lancement
dappels

propositions, notamment le
premier appel propositions
pour le Partenariat Public-

Priv sur l'Internet du Futur,


au titre des programmes de
travail Coopration ,
Ides , Personnes et
Capacits pour des
actions de recherche, de
dveloppement technologique
et de dmonstration (20072013). Les dlais respecter
et les budgets impartis,
comme
les
critres
dvaluation, taient indiqus
dans le texte publi au Journal
Officiel N C196 du 20 juillet
2010.
Exemple 93 : Approvisionnement - Appel
propositions

Fournisseur unique : il arrive


que le processus ouvert et

concurrentiel d'appel d'offres


puisse ne pas tre envisageable,
souvent cause des raisons
suivantes :
lorganisation veut assurer la
compatibilit
avec
ses
produits existants ;
pour des raisons d'ordre
technique, il y a absence de
concurrence, les produits ou
services ne peuvent tre
fournis que par un fournisseur
donn et il n'existe aucune
solution de rechange ni
produits ou services de
remplacement ;
lachat d'un prototype, d'un
produit ou dun nouveau

service doit tre mis au point


par lunique fournisseur.
Lorganisation se voit donc
contrainte davoir recours des
contrats avec un fournisseur
unique. S'il y a bien une situation
que les acheteurs dtestent, c'est
celle de ngocier en position de
faiblesse avec un seul fournisseur
car ce dernier, se sachant unique,
peut abuser de sa position de
force pour exagrer son offre.

Procder aux approvis

Je le rpte encore, avant de passer


toute excution, comme cette tape, un
plan dapprovisionnement doit tre
pralablement bien dfini comme
mentionn dans le processus prcdent.

Figure 45 : Courbe de peine et douleur

La courbe des peines (fig. ci-dessus)


montre que planifier en amont peut tre

douloureux, car cest un exercice intense


requrant normment defforts en dbut
de projet : les informations arrivent de
partout sans aucune structure et il revient
au Manager de Projet de leur imposer un
cadre afin de les grer, les planifier,
tudier les risques, monter un budget,
etc., mais on rcoltera toujours le fruit
de ses efforts de prparation plus tard
dans le projet. Par contre, sans planning
pralable, savoir sans prparation
minutieuse, les douleurs et les peines ne
feront quaccrotre graduellement tout au
long du projet jusqu devenir intenables
parfois. Le manque de planning est un
facteur qui rduit la chance de russite
du projet.

Procder aux approvisionnements est un


processus qui consiste mettre en uvre
ce quon a dfini dans le plan
dapprovisionnement en procdant par
tape comme indiqu dans la figure cidessous.

Exemple 94 : Procder aux approvisionnements

Dans une mthodologie de projet


organise par portes dtape (stage
gates), si le cahier des charges, le plan
projet et les exigences commerciales,
qui justifient lappel un fournisseur, ne
sont pas bien dfinis, rdigs ni encore
valids, on ne peut mettre en place
lapproche commerciale consistant,
moins que lorganisation ne fasse appel
un fournisseur existant ou un
fournisseur unique, en la mise en place
dune procdure dappel doffres ou
dappel propositions. Cette procdure
peut comprendre plusieurs tapes
permettant la diffusion vers les
soumissionnaires
des
informations

ncessaires la ralisation dune


proposition complte et prcise pour
ensuite apprcier leurs rponses sur la
base de critre dfinis au pralable. En
gnral, le projet sous-traiter est lotis
(minimum 1 lot) afin de permettre
chaque soumissionnaire de rpondre
tout
ou
partie
de
lappel
doffres/propositions en tenant compte
de ses vritables comptences.
RFP, RFT, RFQ, RFI, etc.
Dans la procdure de diffusion de
lappel et danalyses des rponses
lappel, lorganisation peut demander un
certain nombre de dossiers plusieurs
fournisseurs potentiels pralablement
identifis, souvent les suivants :

RFP (Request For a Proposal) :


invitation soumissionner dans
laquelle lorganisation demande aux
soumissionnaires un dossier doffres
qui comprend une proposition
technique
et une
proposition
financire. La RFP est assimile
lappel doffres des marchs privs.
RFT (Request For Tender) :
invitation soumissionner dans
laquelle lorganisation demande aux
soumissionnaires un dossier doffres
qui comprend une proposition
technique
et une
proposition
financire. La RFT est assimile
lappel doffres des marchs publics.
RFQ (Request For a Quotation) :

terme commercial B to B dsignant


une demande de devis. Lorganisation
demande aux soumissionnaires les
estimations des cots qui seront
engendrs pour la ralisation d'un
nouveau produit ou d'une prestation
de service. La RFQ peut tre
assimile un appel doffres.
RFI (Request For Information) :
demandes dinformation qui ont pour
objectif dvaluer la faisabilit de
projets sur un plan technique et
financier. Elles doivent permettre de
runir les lments ncessaires la
dtermination de solutions techniques
rpondant au besoin et dexplorer les
diffrents
schmas
financiers

possibles et les cadres contractuels


permettant de les supporter. Ces
demandes
dinformation
ne
constituent en aucun cas un
engagement
prcontractuel
de
lorganisation qui en fait la demande
aux soumissionnaires. Cest juste une
demande invitant le fournisseur
donner plus dinformations sur lun
de ses produits ou services. Une RFI
est moins formelle et plus facile
traiter quune RFP ou une RFQ.
valuation dappel doffres ou dappel
propositions
Les rponses fournies par les
soumissionnaires sont values par une
commission dvaluateurs internes

lorganisation ou par des experts


externes indpendants, auquel cas
lvaluateur sengage alors navoir
aucune participation personnelle aux
projets concerns par les candidatures
expertiser et certifie que lorganisme
auquel il appartient na pas dpos de
candidature et/ou nest pas partenaire
pour un projet et na pas eu un rle de
conseil au montage dun projet. Enfin, il
dclare navoir aucun intrt personnel
qui pourrait influencer son impartialit.
Ce serait contraire toute thique. Il
sagit de sassurer que les valuateurs
prsentent
toutes
les
garanties
ncessaires
de
neutralit
et
dindpendance
vis--vis
de

lorganisation et des projets pour


lesquels cette dernire a lanc lappel
doffres.
Chaque appel doffres ou appel
propositions comprend sa propre grille
dvaluation objective, les critres
dvaluation
objective
tant
pralablement dfinis dans le plan
dapprovisionnement ainsi que dans les
dossiers de RFP, RFQ, etc. Dans la
plupart des cas, on value les suivants :
valuation gnrale
La prennit des
soumissionnaires et les lments
contractuels sont vrifis ;
La fiabilit des comptences,
des quipes et la rigueur des

mthodologies proposes ;
La qualit fonctionnelle et
organisationnelle de la rponse ;
La proximit du prestataire ;
Etc. ;
valuation technique
La comprhension du besoin
exprim ;
La qualit technique et
innovation
scientifique
ou
technologique des rponses ;
Budgtaire
La comptitivit et clart du
budget propos ;
Lanalyse des documents

conomiques ;
Risques
Le choix dune liste prioritaire
senchane ensuite pour lorganisation et
sengagent alors une discussion et des
ngociations auprs de ces
soumissionnaires repris dans la shortlist .

Choix du pays organ


choix du pays hte a t
Pays
Villes Htes
Stades (exigence FIFA : 12)
Propos
A rnover
A construire

Budget
rnovation/construction
(Billion USD)
Lieux spcifiques
dentrainement
Requis
Proposs
Htels spcifiques pour les
quipes
Requis
Proposs
Camps
de
base
dentrainements
Exigence FIFA=64 ;
propos
Htels camps de base des
quipes
Exigence FIFA=64 ; propos

Hbergement (conforme
FIFA)
Exigence FIFA=60 OOO ;
propos
Budget
de
Dpenses
(Millions USD)
Projection vente de ticket
Risques
Stade en construction
Opration dans les stades
Infrastructure pour les
quipes
Evnement concurrent
Aroport et connexion
international
Transport Terrestre
Transport dans les villes htes
Hbergements

Infrastructure pour les TV

On sait tous que la dcision de la


de la coupe du monde de Football
au Quatar.
Exemple 95: Evaluation d'appel propositions
pour organiser une Coupe du Monde

Le contrat entre le client et le


fournisseur
Une fois que le choix du fournisseur est
fait, il faut sceller les accords trouvs
pendant la phase de ngociation par un
contrat. En effet, tout appel un
fournisseur se fait sous forme dun
contrat commercial entre les deux
parties. Lors de la ngociation de celui-

ci, l'objectif de lorganisation est de


mettre sur le fournisseur le maximum de
risques tout en lui donnant un intrt se
montrer efficace et rentable. Quant au
fournisseur, il voudra diminuer le risque
qu'il encourt tout en augmentant son
profit potentiel.
On retrouve souvent les 3 types de
contrats suivants :
1. Contrat cots remboursables : le
client
devra
rembourser
le
fournisseur pour toutes les charges
relatives aux prestations. Les
contrats cots remboursables
comportent souvent des clauses
prvoyant
l'intressement
du
fournisseur en fonction du respect ou

du dpassement de certains objectifs


du projet, par exemple des chances
cibles ou le cot total ;
2. Contrat prix fixe : le fournisseur
sengage effectuer les travaux
lavance, pour un montant fix dans
le contrat et dans un dlai dtermin,
avec ventuellement une clause de
rvision du prix pour le protger de
linflation ;
3. Contrat aux temps et matriels :
cest une forme hybride du contrat
cots remboursables et prix fixe.
Dans ce cas, le dcompte de la
prestation se fait au temps rellement
pass et aux matriels rellement
fournis.

Contrat cots remboursables : CPF,


CPAF, CPIF, etc.
Dans ce type de contrat, le client
rembourse au fournisseur les cots rels
encourus majors de diffrents types
dhonoraires
qui
constituent
gnralement le bnfice du fournisseur.
On rencontre souvent les contrats cots
remboursables suivants :
Contrat en rgie avec prime au
mrite [Cost Plus Award Fee
(CPAF)] : le client rembourse au
fournisseur les cots rels encourus
majors dune prime au mrite ;
Contrat en rgie avec honoraires
fixes [Cost plus Fixed Fee (CPF)] :
le fournisseur est rembours pour les

cots rels encourus admissibles la


ralisation du contrat major
dhonoraire fixe. Cet honoraire fixe,
tant le profit du fournisseur, est
vers au montant convenu dans le
contrat. Gnralement, ce montant
est un pourcentage de la valeur
estime du contrat. moins d'un
changement dans le contrat, ce
montant reste constant tout au long de
son excution. Dans lexemple cidessous, le client paiera toujours au
fournisseur les cots rels encourus
par le fournisseur auxquels il faut
toujours ajouter 50k dhonoraire ;

Exemple 96 : Contrat cots remboursables


avec honoraire fixe (CPF)

Contrat en rgie avec


intressement [Cost plus Incentive
fee (CPIF)]: le fournisseur est
rembours pour les cots rels
encourus admissibles l'excution du

mandat. Par ailleurs, il recevra un


honoraire dont le montant est fix
dans le contrat en plus de la
possibilit de bnficier dun bonus.
Ce bonus sera pay si le cot final
est infrieur la valeur de
l'estimation. Le montant pargn au
contrat sera partag entre le
fournisseur et le client dans une
proportion
entendue
(ratio
client/fournisseur). Dans lexemple
ci-dessous, le client et le fournisseur
staient mis daccord pour un ratio
client de 50% et de fournisseur de
50%. Ils staient galement entendus
sur la cible qui stipule que pour 100k
de cot, le fournisseur se verrait

attribu un honoraire de 20k. Mais


si les cots du fournisseur
savraient plus ou moins levs par
rapport au cot cible (100k), il
faudrait alors ajuster lhonoraire
avec un montant dajustement qui se
calcule comme suit :
(Cot cible Cot Rel) x
Ratio
Par exemple, si les cots du
fournisseur sont de 120k, le montant
dajustement de lhonoraire serait
(100k - 120k) x 50% = -10k,
ainsi, lhonoraire pour 120k de
cots est de 10k, et le prix payer
par le client au fournisseur serait de
130k. De ce fait, autant le

fournisseur que le client ont un


avantage voir le projet se raliser
dans les cots les plus faibles
possibles ;

Exemple 97: Contrat cots remboursables

avec intressement

Contrat en rgie avec


pourcentage des cots [Cost-pluspercentage of costs contract] : il
assure
au
fournisseur
le
remboursement
des
cots
admissibles. De plus, celui-ci reoit
un pourcentage entendu dans le
contrat de ce cot admissible en
profit. Du point de vue du client, ce
type de contrat est pratiquement
inacceptable puisqu'il n'y a aucune
motivation pour le fournisseur
rduire les cots. En fait, le
fournisseur aura plutt tendance

vouloir augmenter les cots puisque,


de ce fait, il augmentera ses profits.
Mais si le client signe ce type de
contrat, il lui faudra faire preuve de
vigilance concernant le contrle des
heures de travail et le cot
d'acquisition des matriaux, pour
s'assurer
que
le
fournisseur
n'augmentera
pas
ces
cots
uniquement
dans
le
dessein
d'augmenter son profit.
Contrat prix fixe : FFP, FPIF, PTA
Pour ce type de contrat prix fixe, o le
fournisseur accepte de fournir le service
dans le dlai imparti et pour un montant
fixe, on rencontre souvent les variations
suivantes :

Contrat prix fixe ou forfaitaire


[Lump Sum - Firm Fixed Price
(FFP)] : dans ce type de contrat, le
fournisseur s'engage excuter le
mandat un prix spcifique fix dans
le contrat.
Contrat prix fixe avec
intressement
[Fixed
Price
Incentive Fee (FPIF)]: ce type de
contrat comporte un cot cibl, un
profit cibl, un prix cibl, un prix
plafond et une formule de partage des
conomies de cot. Si le cot rel
du projet est en de du cot cibl,
alors le montant pargn au contrat
sera partag entre le fournisseur et le
client dans une proportion entendue

(ratio
client/fournisseur).
Dans
lexemple ci-dessous, ce ratio est de
75% pour le client et de 25% pour le
fournisseur, et si les cots du
fournisseur sont plus levs ou moins
levs par rapport au cot cible
(100k), lhonoraire cible de 20k
devra tre ajust en fonction. Par
exemple, si les cots du fournisseur
sont de 80k, alors la variable
dajustement serait (100k-80k) x
25% = 5k, ainsi, pour 80k de
cots, les honoraires du fournisseur
seraient de 25k. En revanche, dans
ce type de contrat, le client ne paiera
pas plus que le prix plafond, ce qui
peut priver le fournisseur de tout

profit, voire mme lui faire encourir


des pertes. En effet, partir dun
certain cot que lon appelle le Point
de Prise en charge Totale [Point of
Total Assumption (PTA)], le ratio
client/fournisseur cesse dexister, et
tout euro de plus dans les cots du
fournisseur devra tre dbours par
lui, tandis que le prix payer par le
client au fournisseur serait toujours
le mme prix plafond. Le PTA se
calcule comme suit :

Dans lexemple ci-dessous, le prix


plafond est de 150k, ainsi les cots

partir desquels le fournisseur doit


se prendre en charge sont de 140k.
Toute dpense du fournisseur au-del
de cette somme sera prise en charge
totalement par lui-mme.

Exemple 98: Contrat prix fixe avec

intressement

Comparaison des risques entre contrat


cots remboursables et contrat
prix fixe
Les risques varient selon le type de
contrat. La figure ci-dessous montre que
le risque est plus lev, pour le
fournisseur, avec un contrat prix fixe
et, pour le client, avec un contrat de type
cots remboursables.
On peut constater les suivants :
Partage des risques : le contrat en
rgie avec intressement (CPIF)
reprsente le type de contrat o le
partage des risques est le plus
quilibr ;

Risques supports par le


fournisseur avec un contrat prix
fixe : dans ce type de contrat, le
fournisseur a la plus grande part du
risque. Si le projet na pas t vendu
perte ds le dpart, la marge de
profit peut tre trs avantageuse pour
le fournisseur. En effet, il a avantage
rduire les cots et se montrer
performant car la marge entre le prix
convenu et le cot rel du projet
deviendra son profit. Ce type de
contrat est gnralement utilis
lorsque les spcifications du projet
sont bien dfinies, car on sait donc
quil ny aura pas de surprise pour
livrer le projet. Si jamais, pour une

raison ou une autre, le service, le


rsultat ou le produit fourni par le
fournisseur ne rencontrait pas la
satisfaction du client, toute rvision
et rparation jusqu atteindre la
satisfaction du client seront la
charge du fournisseur. Par exemple,
comme le Time-to-Market est de
plus en plus court, certains produits
sont vendus aux clients sans mme
tre tests : ainsi, mme si les
spcifications sont claires, si le
produit ne rpond pas aux attentes du
client, le fournisseur doit prendre en
charge le cot des heures de
troubleshooting,
voire
de
dveloppement du produit jusqu

satisfaire le besoin du client. Dans la


plupart des contrats prix fixe, le
fournisseur risque galement de
payer des pnalits en fonction du
nombre de jours de retard ;

Figure 46: Comparaison des risques selon le


type de contrat

Risque support par le


client avec un contrat cots
remboursables : dans ce type de
contrat, une haute part du risque
choit au client car il nest pas
labri du fournisseur qui met du
temps livrer le projet juste pour
augmenter ses cots, et par
consquent pour augmenter ses
profits. Par contre, comparativement
au
contrat
de
type
cots
remboursables avec pourcentage des
cots, le fournisseur n'a aucun
avantage augmenter le prix du
contrat puisque que son profit est
fixe. Par contre, il n'y a pas
d'avantage les diminuer non plus.

Le client devra donc s'assurer un


contrle des cots du projet.

Manager les approvisi


Les organisations dotes dune
culture de management ont leur propre
guide de mthodologie pour le
management des fournisseurs de
services ou de produits sur un projet.
Les autres improvisent ou comptent sur
le savoir-faire du Manager de Projet.

Exemple 99 : le fournisseur intervient durant la


phase de design et d'implmentation du client

En gnral, dans le cas o le fournisseur


fournit un service, le Manager de Projet
est amen manager les suivants :
La relation contractuelle avec le
fournisseur : le Manager de Projet
manage le contrat avec le fournisseur,
comme la facturation ou tout ventuel
changement du scope du fournisseur
sur son intervention sur le projet qui
a un impact sur le contrat sign ;
Le suivi oprationnel : le Manager
de Projet sassure de lavancement,
de la livraison dans le respect des
dlais, des cots, des contraintes

techniques et de qualits dfinies ;


La performance du fournisseur sur
le projet : le Manager de Projet peut
mettre en place un systme de
mtrique (KPI, par exemple) afin
dvaluer
rgulirement
la
performance du fournisseur ;
Les escalades avec le fournisseur
si celui-ci ne performe pas comme
prvu dans le contrat.

Clore les approvisionn

Il faut toujours clore proprement les


contrats avec les fournisseurs. Il est
parfois trs tentant de se serrer juste la
main et de se dire au revoir, mais un
certain nombre de tches doivent tre
effectues et, notamment, il faut que le
Manager de Projet sassure de la
ralisation des tches suivants :
1. Les livrables du fournisseur sont
valids et accepts, ce qui permet de
finaliser
la
participation
du
fournisseur au projet. Sil y a rupture
de contrat, lamiable ou pas,
sassurer que lon rcupre les
livrables du fournisseur mme sils
ne sont pas finaliss ;

2. La facturation : le Manager de Projet


doit sassurer que le fournisseur est
pay selon les accords du contrat et
quil ne reste pas de d en suspens ;
3. Le Manager de Projet doit organiser
une session de lessons learned avec
le fournisseur pour savoir ce qui a
bien et moins bien march. Cette
session de retour dexprience est
ncessaire si lorganisation veut
samliorer dans le futur dans le
management de ses fournisseurs. Une
organisation
qui
valorise
lamlioration de sa mthodologie de
projet oblige son Manager de Projet
toujours documenter les retours
dexpriences et les leons apprises

des projets effectus.

Lapplication de
connaissances
ncessite
le
management
efficace
de
processus
appropris
Comme nous lapprend la dfinition ci-

dessus, le management de projet est


lapplication efficace de chacun des
domaines de connaissance, qui sont euxmmes constitus de processus.
Autrement dit, le management de projet
revient un management efficace des
processus appropris composant chaque
domaine de connaissance.
Un processus est
un
ensemble
dactions
et
dactivits
en
relation les unes
avec les autres,
menes bien pour
aboutir

un
ensemble prdfini
de produits, de

services ou de
rsultats.
Les
processus
de
management
de
projets
sont
excuts
par
lquipe
projet.
(PMBoK)
Dfinition 15: Processus

Ceux qui connaissent bien la 4me dition


du PMBoK auront retrouv les mmes
42 processus rpartis dans les diffrents
domaines de connaissance que nous
avons pu voir dans la section
prcdente. Ces 42 processus sont
ncessaires au management de projet et
sont rpartis en cinq groupes de
processus.

Groupe de processus de
Dmarrage (2 processus)
Il faut dmarrer le projet un moment
prcis. Un dmarrage propre du projet
consiste appliquer efficacement ce
groupe de processus qui reprend les
actions et activits permettant de dfinir
le dbut dun projet. Cela comprend par
exemple la nomination du Manager de
Projet, lautorisation dengager les
ressources ou encore le budget
ncessaire pour raliser le projet.

Figure 47: Groupe de processus de dmarrage


(Source : PMBoK)

Groupe de processus de
Planification (20 processus)
Une fois que le projet est autoris
dmarrer, une multitude dinformations
diverses vient saturer le Manager de
Projet. Il doit alors veiller avoir une
approche structure de manire ne pas
tre submerg par les vnements, ce qui
risquerait de faire chouer le projet. Ce
groupe de processus de management de
projet comprend les actions et activits
qui permettent dlaborer le scope du
projet, daffiner les objectifs et de
dfinir la suite des actions ncessaires
pour atteindre les objectifs fixs.

Figure 48: Groupe de processus de planification


(Source : PMBoK)

Groupe de processus
dExcution (8 processus)
Certains prfrent excuter tout de suite
le projet sans avoir pris le temps de le
planifier correctement. D'autres passent
leur temps planifier sans oser
entreprendre lexcution du projet. Il
faut trouver un quilibre entre ces deux
approches car, comme nous le verrons
plus tard, on revient toujours replanifier et ensuite excuter ce que l'on
vient de planifier.
Cela suppose une bonne connaissance
des processus dexcution dun projet.

Ce groupe de processus comprend les


actions et activits qui permettent
dexcuter le projet tel que dfini dans
le processus de planification.

Figure 49: Groupe de processus excution


(Source : PMBoK)

Groupe de processus de
Contrle et de Surveillance
(10 processus)
Premirement, on planifie. Ensuite, on
excute ce que l'on vient de planifier.
Enfin, on contrle ce que l'on a excut.
Le fait de contrler et de surveiller
constamment ce que l'on fait permet
dviter toute drive lors de la
ralisation du projet. Ce groupe de
processus de management de projet
permet de suivre les progrs du projet
ainsi que de revoir et de rguler son
avancement
et
sa
performance,

didentifier les parties pour lesquelles


des modifications du plan savrent
ncessaires et dentreprendre les
rectifications correspondantes.

Figure 50: Groupe de processus de contrle et


suivi de projet
(Source : PMBoK)

Groupe de processus de
clture (2 processus)

Figure 51: Groupe de processus de clture de


projet
(Source : PMBoK)

Certains managers de projet pensent que

le projet est termin lorsque la dernire


livraison a t effectue. Pour dautres,
cest la facturation au client de la
dernire livraison qui marque la fin du
projet. Il faut viter de se prcipiter et
d'estimer trop rapidement le projet
termin : il est ncessaire de le clturer
proprement. Ce groupe de processus
comprend les actions et activits qui
permettent aussi bien de finaliser toutes
les phases engages pour mener bien
le projet que de clore formellement le
projet.

Elaboration sur mesure


Lapplication de ces processus ne doit
pas se faire de manire quivalente pour
tous les projets : chaque projet est

unique et il va de la responsabilit du
Manager de Projet et de son quipe
dappliquer les processus appropris
avec la rigueur adquate. Il ne sert par
exemple rien dalourdir le management
dun projet petit budget, car cela peut
le freiner ainsi que provoquer un
surcot.
La mthodologie et par
consquent, les processus qui la
composent, doivent tre customiss en
fonction du type de projet. Par exemple,
selon sa taille, sa complexit ou les
revenus qu'il gnrera.

Les phases de projet ne sont


pas les groupes de processus
de management

Ces groupes de processus ne


reprsentent en aucun cas les phases du
projet, bien qu'ils doivent senchaner
comme montr dans la figure cidessous :

Figure 52: La relation entre les 5 groupes de


processus

Les phases du projet ne sont pas les

groupes de processus du management de


projet, elles sont les divisions
lintrieur dun projet qui offrent un
meilleur point de contrle chaque fin
de phase pour permettre de diriger le
projet de faon efficace. En effet, sur un
projet plus complexe, la squence du
groupe de processus peut tre rpte
dans chaque phase, comme montr dans
lexemple ci-dessous.

Exemple 100: Phases vs Groupes de processus


customisation dune mthodologie

Nous pouvons observer dans cet


exemple que, ds la phase 1 dinitiation,
les groupes de processus de dmarrage
et de planification sont prsents. On peut
galement remarquer que l'ensemble des
42 processus ne sera pas appliqu pour
le projet. Ceci est un exemple typique de
customisation de mthodologie ou lon
ne considre que les processus que lon
estime ncessaires la ralisation du
projet.
On
peut
remarquer
galement
lutilisation des portes dtapes dans
cette mthodologie adapte aux besoins

du projet, qui empchent de passer


ltape suivante si celle qui la prcde
na pas donn entire satisfaction.

Figure 53: comptences d'un Manager de Projet


"gold" les 10 commandements

Le management
de projet est
lapplication de
comptences
Un homme comptent est un homme
qui se trompe selon les rgles.
Paul Valry
Le management de projet est
aussi lapplication des comptences aux
activits dun projet pour en satisfaire
les exigences. Ces comptences du
Manager de Projet ne sont pas que la

somme des domaines de connaissance en


management de projet que lon a vu dans
la section prcdente, elles relvent
aussi de leur combinaison, des
potentiels de la personne et de la
performance ; facteur principal de
russite.
Dans les couloirs, pendant les
pauses ou encore au moment du repas ou
de lapritif, jai eu la curiosit de
poser, toutes les personnes que jai
croises lors dun congrs PMI sur le
Management de projet en mai 2010
Milan, la question des comptences que
devrait pouvoir dmontrer un Manager
de Projet. Tous saccordaient dire, de
dans l'absolu, un Manager de Projet

devait pouvoir toucher peu prs tout.


Cela peut paratre effrayant lorsque ce
nest pas notre cas, mais que lon se
rassure, ces personnalits savent aussi
que personne ne peut tre parfait ni aussi
complet, comme dit ladage. Lune
delles releva quun Manager de Projet
doit pouvoir possder une capacit
d'analyse avec attention donne aux
dtails, sans toutefois trop sy arrter.
Une autre prcisa que le Manager de
Projet devait pouvoir dmontrer une
capacit manager les situations
incertaines et avoir la capacit de
prendre un certain nombre de dcisions
sans disposer de toutes les informations,
surtout quand elles sont conflictuelles.
Dautres encore mentionnrent la

capacit relationnelle, la capacit


ngocier et dlguer et une grande
disponibilit malgr une charge de
travail dj importante. En somme, en
posant la question plusieurs
professionnels du management de projet,
on peut conclure quun Manager de
Projet doit pouvoir cumuler un large
spectre de comptences aussi bien
techniques quinterpersonnelles. Ceci
est rarement le cas dans la ralit, car le
Manager de Projet a ses atouts et ses
faiblesses, comme tout le monde.
Toutefois, pour mener bien leurs
projets, les managers de projet devraient
continuellement chercher combler
leurs lacunes en acqurant dautres
comptences, en fortifiant leurs points

forts et en pensant ainsi constamment


leur dveloppement personnel.
En fin de congrs, en relisant
mes notes dans lavion du retour, jai
tabli mon top 10 des dispositions,
capacits et aptitudes spcifiques
importantes que le Manager de Projet
devrait pouvoir possder. Cette liste,
totalement subjective et loin dtre
exhaustive,
comporte
nanmoins
lessentiel mes yeux pour mener bien
le projet dans la bonne ambiance et en
toute honntet et transparence. Chacun
peut disposer de sa propre liste, mais il
vous sera ais, mon sens, de trouver un
point de convergence entre la vtre et
celle de lauteur, votre humble serviteur.

Mon top 10 des comptences possder


est le suivant :
1. Connaissances et performance en
management de projet
2. Fort leadership
3. Bonne communication et sens aigu de
la relation humaine
4. Passion et croyance
5. Enthousiasme communicatif
6. Capacit prendre des dcisions
7. Sens aigu du dtail
8. Maturit motionnelle
9. Comptences managriales
10. Responsabilit, intgrit et honntet
Ces comptences identifies sont
somme toute gnriques et se doivent

dapparatre dans tout mtier. Leur


approfondissement
permettra
au
Manager de Projet de pouvoir penser et
agir de manire efficace dans le
management de son projet.
Certaines
caractristiques
des
comptences cites portent sur les traits
de personnalit des managers de projet
et de leur motivation, dautres sur leur
habilet sociale grer leurs propres
tches tout en maintenant un bon climat
au sein des stakeholders et de lquipe
projet. En effet, ces comptences
sociales interviennent dans sa relation et
son interaction avec tous les acteurs du
projet. On ne le mentionnera jamais
assez, mais le Manager de Projet obtient

des rsultats grce ses ressources et


son influence sur les stakeholders et,
par consquent, grce son application
efficace de ces comptences qui
reprsente tout lart du management de
projet. Au sens tymologique du terme,
lart est la manire de disposer, de
composer habilement avec les gens. Le
management de projet implique un
savoir-faire, une habilit qui nest pas
pure application de techniques et de
processus acquis, mais qui suppose
galement
dautres
comptences
sociales qui ne sont autres que lart
dinteragir et dinspirer les autres,
dinsuffler enthousiasme et la motivation
en faisant preuve de maturit
motionnelle. La russite dun projet

dpend des personnes (quipe projet et


stakeholders) et de la capacit du
Manager de Projet entrer en relation
avec elles et en tirer le maximum du
potentiel de la relation.
Je nai encore jamais crois de
Manager de Projet disposant de
lentiret des comptences cites. Do
limportance de chercher samliorer
tout en sentourant des personnes qui
nous sont complmentaires. En montant
une quipe projet, on prend en compte
cette complmentarit au niveau des
comptences : personne ne peut parvenir
tre aussi performant quun groupe de
personnes runies.

Chacun des lecteurs peut dresser la liste


de ses points forts et faibles par rapport
aux comptences mentionnes en
compltant le tableau suivant :
Mes
atouts

Je matrise ces
comptences

Je peu
ces co

De par sa formation, le Manager de


Projet
hrite
de
connaissances
thoriques sur la science du management
de projet. Il y a appris entre autres la
manire de manager les risques ou de
dresser un planning. Mais lart du
management de projet, lart de composer
avec les autres, les comptences que
lon cherche dvelopper dans cette

section, ne sapprennent pas dans les


livres. Elles peuvent tre innes chez
certains, comme savrer beaucoup
moins
naturelles
chez
dautres.
Nanmoins on peut les dvelopper au
travers de l'observation et du modelage
de personnalits particulirement doues
que nous avons pu observer au travail,
dans les workshops, autour de soi, la
tl, etc.
La vie journalire en enseigne plus
que le livre le plus propre
exercer une influence.
Goethe
Plus que les livres et les
formations, cest la vie qui nous

enseigne, par notre exprience ou celle


des autres, de lire entre les lignes, de
dtecter les vibrations, bonnes ou
mauvaises, de dceler qui est
dconnect du projet, qui ny croit plus,
qui nest pas heureux sur le projet, et
dagir en consquence ; cela mme
lorsque lquipe est virtuelle et que les
communications ne se font que par vido
ou audioconfrence. On napprend pas
dans les livres comment flairer,
comment dtecter quun membre de
lquipe se sent seul ou abandonn sur
un projet, ce qui peut affecter la
collaboration. On dit que 90% de la
communication est verbale, or les
quipes sont de plus en plus virtuelles et

la communication rgle souvent par


courrier lectronique. On ne se croise
plus dans les couloirs mais lors de
vidoconfrences. On sait pourtant que
certaines personnes ont tendance
penser au pire des scnarios quand elles
travaillent en solitaires, do lart de
composer avec les autres. Manager un
projet ne revient pas seulement
manager le budget et le dlai, mais
galement manager les personnes qui
effectuent des tches du projet
virtuellement ou au sein de la socit, ce
qui demande des comptences.
Cette section a pour objectif de
donner un aperu de lart du management
de projet, de lart dobtenir des autres

ce quon leur demande de faire. Les


managers de projet ne sont pas appels
sur un projet pour leur expertise
technique. Ils sont l pour leur savoirfaire en management de projet, savoir,
organiser, communiquer, faciliter la vie
des autres pour faire en sorte que le
projet volue. Si les processus que lon
a cits plus haut sont aiss apprendre
lors de formations, les comptences dont
on parlera ci-dessous ne sacquirent
pas du jour au lendemain. Seule la
pratique quotidienne ou lobservation
dexperts en ce domaine garantit que
lon samliore pour maximiser le
potentiel de toute relation avec les
autres.

Performance en

Management de projet
La performance est le facteur principal
de la russite. Elle se caractrise par
une bonne comprhension et une
pratique efficace et pragmatique des
connaissances, des comptences, des
outils
et des techniques qui sont
reconnus comme utiles pour manager un
projet.
Il est donc capital dacqurir les
connaissances indispensables pour
lutilisation des concepts et des
mthodes de management de projet.
Ainsi, il est ncessaire de connatre au
moins
lune
des
mthodologies
reconnues comme de bonne pratique
telles que, pour nen citer que certaines:

la mthodologie propose par


PMI dans le PMBOK, ne aux
tats-Unis dans les annes 60 ; ou
la mthodologie Prince 2 cre en
Grande-Bretagne dans les annes 70
par lOGC (Office of Government
Commerce) ; ou
le CMMi, mis au point dans les
annes 80 aux tats-Unis par le
dpartement de la dfense ; ou
encore
le Six Sigma de Motorola, devenu
trs clbre dans les annes 90
lorsque le groupe General Electric,
prsid par Jack Welsh, dcida de
lappliquer et de lamliorer.
Il faut savoir que chacune de ces

mthodologies comporte ses propres


rgles de certification. On peut tre
certifi Prince 2 Fondamental ou
Practitioner ; Black Belt pour 6 Sigma ;
CAPM ou PMP ou PgMP avec PMI,
etc.
Pour chacune de ces certifications, il
faut prsenter des examens et assister
des sminaires professionnels. Les
certifications sont dailleurs devenues
une exigence courante dans les grands
groupes internationaux.
Il est trs important de ne pas se
cantonner une seule mthodologie et de
veiller toutes les comprendre, mme si
lon nest pas spcialiste de chacune
dentre elles. En effet, pour tre
performant, il est ncessaire dlaborer

pour chaque type de projet une


mthodologie approprie, sur base de
lapplication efficace des connaissances
assimiles.
Le rle du Manager de Projet est
dadapter au cas par cas une
mthodologie performante, en se basant
soit sur la mthodologie en rigueur dans
sa
compagnie,
soit
sur
des
mthodologies standards ou sur de
meilleures pratiques du march.
Il devient alors vident que la
connaissance
des
processus
de
management est une comptence
incontournable pour quiconque veut
manager un projet.
Cependant, une parfaite matrise de la
thorie nest rien si lon ne sait la mettre

en pratique : un excellent thoricien qui


nest que mdiocre en pratique devrait
se contenter denseigner ou dcrire des
livres plutt que de rellement diriger
des projets.
A contrario, un manager qui a de
lexprience et des connaissances en
management de projet, qui ne se laisse
pas emprisonner dans une seule
mthodologie et qui aborde de manire
pragmatique la gestion de son projet, va
contribuer la russite du projet quil
dirige.
Lexprience est le nom que chacun
donne ses erreurs.
Oscar Wilde
Voil pourquoi il faut toujours quun

Manager de Projet junior soit


accompagn dun mentor expriment
pour laider dans cette tche : nayant
pas encore travers son propre dsert ni
subit les invitables temptes et orages
qui jalonnent le management dun projet,
il se retrouverait dsarm face une
situation de crise et son inexprience
pourrait tre fatale au projet.

Un sens du leadership
Le leadership est comme la beaut,
difficile dfinir.
Mais lorsque vous la rencontrez vous la
reconnaissez.
Warren Bennis
Les managers de projet se doivent dtre
des leaders. Ils sont les architectes et les
responsables de la russite ou de l'chec
d'un projet.

Un leader proactif
Un Manager de Projet doit tre proactif
et non pas ractif. En s'appuyant sur une
vision claire des objectifs atteindre et
du chemin parcourir pour y parvenir, il

doit fdrer une quipe autour de son


projet et crer une mulation positive,
propice l'mergence de l'intelligence
collective au sein d'un groupe de travail.

Figure 54: Manager de Projet leader avec vision


et influence

Un leader avec une vision


Il est important de croire en cette vision
de la marche suivre et d'obtenir la
confiance de son groupe de travail : si
l'on oblige une quipe se plonger dans
une approche qui ne convainc pas, on
condamne le projet l'chec.

Apprendre tre leader en


faisant
Le leadership est comparable la
forme physique:
tout le monde ne peut pas tre un
athlte olympique,
mais chacun peut amliorer sa forme
physique.
Noel Tichy
Certains managers de projet sont des
leaders naturels qui arrivent obtenir
facilement l'adhsion des autres. Si ce
trait de caractre n'est pas inn, il est
toujours possible de l'acqurir. Cela se

traduit par des actions quotidiennes : il


est important de montrer l'exemple, de
mettre la main la pte, d'inspirer les
autres et de les pousser s'investir dans
la ralisation du projet. Le vrai leader
nhsite pas se mettre au service de
son quipe, mme si cela peut sembler
vil ou rabaissant pour certaines
personnes pour qui la position
hirarchique importe plus.

Un leader disponible
Le vrai leader voit son quipe comme
l'ensemble des contributeurs au projet
qu'il mne, mais aussi et surtout comme
des tres humains. Lorsque l'on
considre son quipe comme prioritaire,
tout le reste s'ensuit. Il faut tre
disponible et consacrer le temps

ncessaire la bonne conduite du projet.


Il
faut
galement
s'investir
personnellement
et
prendre
en
considration les requtes de ses
coquipiers.

Un leader avec de lassurance


personnelle
La confiance en soi est aussi un lment
cl pour le Manager de Projet : seuls les
leaders qui ont confiance en eux
accroissent le pouvoir de leur quipe. Il
ne faut pas avoir peur de perdre sa
place. Mais pour autant, le manager doit
toujours mettre son quipe en avant et ne
pas hsiter s'effacer pour que les
honneurs reviennent au groupe. Il faut
penser nous et non plus je . Le

leader doit tre dot de la capacit


davoir confiance en lui sans le faire
remarquer. Aux grands discours, il doit
prfrer la simplicit, une ligne
directrice claire, des plans simples et
des objectifs SMART.
Le Manager de Projet est souvent peru
comme le membre le plus stupide de
lquipe. En effet, les autres membres
sont supposs tre experts dans leurs
domaines. Sur un mme projet, le
manager peut avoir des scientifiques
minents, des architectes clbres, des
membres considrs comme des gnies
dans leurs domaines. Il doit alors tre
capable de faire preuve de leadership
pour conduire son quipe livrer le
rsultat escompt. Pour cela, il faut qu'il

se positionne comme le promoteur de la


vision et du chemin suivre qui mnera
au succs du projet : lquipe suivra
facilement un leader performant, qui sait
donner une direction claire et qui nest
pas brouillon dans sa manire de
procder.

Un leader synergique
Il faut tre un leader synergique dans
le sens dcrit par Robert Blake et Jane
Mouton dans leur livre Les deux
dimensions du management, aux
ditions dOrganisation - voir figure cidessous).

Figure 55: Style de leadership de Blake et


Mouton

Le Manager de Projet doit tre un leader


synergique (ou optimisateur) avec un
style correspondant la zone 9/9. Il
s'agit d'une personne qui sait combiner
le relationnel et la productivit : elle
parvient avoir une bonne relation
dentente avec tout le monde, tout en
assurant la productivit du groupe.
Inversement, si lquipe charge du
projet napprcie pas le leader ou ne
comprend pas sa vision, elle aura du mal
le suivre et donc tre performante.
Ltat desprit engendre la performance.
Le lecteur peut voir ci-dessous les

autres styles de management :


Le style (1/1) : non productif avec
un relationnel pauvre. Il nous est
tous arriv de croiser un jour un
bureaucrate avec ce style de
leadership. Ces personnes sont
souvent antipathiques et peu efficaces
au travail. Loin de moi l'ide quils
reprsentent
les
fonctionnaires
travaillant dans les services publics :
pour en avoir dj rencontr
beaucoup, ils sont loin dadopter ce
style.
Le style (9/1) : trs productif avec
un relationnel pauvre. Le Manager de
Projet correspondant ce style est un
dictateur et la relation avec son

quipe fonctionne grce la peur


qu'il suscite. Il obtient des rsultats
en saffirmant, en donnant des ordres
et en sanctionnant lorsque ces
derniers ne sont pas excuts. Ce
type de leader na que faire des
relations humaines et considre son
quipe comme un simple outil pour
faire aboutir le projet. Cela me
rappelle larme.
Le style (1/9) : non productif avec
un trs bon relationnel. Le Manager
de Projet na aucune autorit et son
seul objectif est de russir bien
sentendre avec tout le monde. Ce
type de leader ne supportera pas les
conflits, tentera de les viter par

crainte de ne plus tre aim ou de


contrarier un membre de son quipe.
Le style (5/5) : mi-productif avec
un relationnel moyen. Ce Manager de
Projet ngocie continuellement et
veut toujours faire des compromis :
la productivit au dtriment du
relationnel et vice versa. Il hsite en
permanence quant la marche
suivre et veut avancer sans frustrer
personne. Les consquences de cette
manire de fonctionner se rpercutent
sur la productivit et sur le
relationnel. Cest le genre de leader
ni-ni, qui ne sera ni gauche ni
droite, ni froid ni chaud. Les rsultats
quant eux ne seront ni bon ni

mauvais, tout comme le relationnel...

Un leader par lexemple


Leadership is the art of getting
someone else to do
something you want done because he
wants to do it.
Dwight D. Eisenhower
Le
Manager
de
Projet
doit
continuellement montrer lexemple,
surtout dans les moments les plus
difficiles o le projet est remis en
question et o lquipe est au bord de la
rupture. Il se doit d'tre persvrant.
C'est lui qui, lorsque le projet se trouve
dans une impasse, doit trouver de
nouvelles solutions tout en maintenant le
cap tabli. Il doit faire preuve de son

aptitude tablir un ordre des priorits,


tmoigner du respect et de lthique et
tendre vers lexcellence. Un projet
mdiocre ne peut tre une option pour un
vritable Manager de Projet.
Le Manager de Projet doit aussi tre
visionnaire tout en tant pragmatique. Il
balise les tapes du chemin court
terme mais aussi long terme. Le
Manager de Projet doit cultiver la
rsilience par le biais de stratgies
cognitives,
comportementales
et
relationnels.

Un leader avec de linfluence


De plus, le Manager de Projet doit tre
la personne d'influence grce qui
l'objectif sera atteint. Le Manager de

Projet doit avoir la capacit influencer


des personnes pour quelles agissent
dune certaine faon et quelles
atteignent des buts communs. En effet,
comme le dit John C Maxwell, le
leadership nest ni plus ni moins qu'une
question d'influence.
Ainsi, le manager doit avoir de
linfluence sur les acteurs du projet
mais aussi sur toutes les personnes qui
gravitent autour : les gens den haut
(directeurs
de
programme,
vice
prsident ou CEO de la compagnie,
etc.), les gens den bas (lquipe
projet et ceux qui contribuent au projet),
et les gens son niveau (ses pairs en
management de projets). En fait, la
principale difficult du Manager de

Projet est de parvenir mobiliser des


acteurs sur lesquels il n'a pas forcment
de pouvoir formel.
Plus son pouvoir de leadership est fort
et tendu, plus il aura une influence
positive sur la performance de son
quipe, mais aussi sur les stakeholders,
ces parties prenantes dont les demandes
quant au projet sont toujours exigeantes.
Paralllement, un Manager de Projet
sans sens du leadership aura une
influence
moindre,
une
autorit
insuffisante sur son quipe, et cela se
traduira par une mauvaise performance
au final. Voil pourquoi un bon sens du
leadership dtermine le succs dun
projet.

Un leader qui inspire


You dont manage people in a battle;
you lead people in a battle
Anonyme
Le Manager de Projet doit tre le leader
capable de crer une ambiance de
travail positive. Il doit inspirer le
respect en prenant en main la
responsabilit du projet et en dessinant
une vision claire et pragmatique de la
direction suivre. Il ne doit pas se
targuer d'tre celui qui contrle, mais
plutt celui qui inspire, celui qui
prpare pour son quipe un chemin
agrable suivre, sans obstacle
craindre. Le Manager de Projet doit
avoir la capacit dinspirer son quipe
prendre une voie, mme sil sagit de

celle qui est la moins traverse mais qui


fait toute la diffrence. En effet, le
Manager de Projet doit savoir par
moment se librer du conformisme
social, des sentiers battus, en osant
affirmer ses diffrences dans ses choix.
Il y a deux manires damener une
personne accomplir une mission : soit
en utilisant la force ou la menace, soit en
suscitant le dsir de remplir la tche
confie. Le Manager de Projet doit tre
quelquun qui attire les talents et pour
cela, il doit tre apprci par son quipe
et donner envie de travailler sur son
projet.
Enfin, les leaders attirent les gens de
manire irrsistible. Si personne ne veut
travailler sur votre projet, c'est que vous

n'tes pas considr comme un leader.

Un sens aigu du dtail


La chance nexiste pas : ce que vous
appelez chance
cest lattention aux dtails.
Sir Winston CHURCHILL
Mme si cela peut sembler paradoxal, le
Manager de Projet doit dmontrer sa
capacit de prendre en compte chaque
dtail, tout en ne senfermant pas dans le
micro-management de ces dtails.
Tel leffet papillon, le moindre dtail
qui na pas t pris en considration
peut avoir un impact majeur sur
lentiret du projet. Selon la loi de
Wilfredo Pareto, dans une large majorit
de situations, 20% des facteurs suffisent

expliquer 80% des rsultats. Il faut


donc prendre garde tous ces facteurs
qui ont une influence cruciale sur le
rsultat final. Face cette rpartition
ingale, il est important que le Manager
de Projet sache tablir un ordre des
priorits. De cette manire, il pourra
focaliser son attention sur les
phnomnes rsoudre.
Sens du Dtail sur laccident de
Challenger en 1986
En
janvier
1986,
la
navette
spatiale amricaine Challenger s'est
dsintgre
aprs
seulement 73 secondes de vol alors
qu'elle voluait 3 200 km/h. Les
joints toriques de lun des deux
propulseurs poudre accols au

rservoir
principal d'hydrogne
navaient pas t tests en conditions
de grand froid car les concepteurs
considraient que le lieu de tir la Floride - bnficiait d'un climat
toujours ensoleill. Le fait est qu'un
phnomne mtorologique touchant
assez frquemment la Floride avait
fait descendre la temprature bien en
dessous de 0 C au cours de la nuit
prcdant le tir. Un dtail oubli qui
a fait toute la diffrence
Exemple 101: Sens aigu du moindre dtail

Historicit du projet et
connaissance de lquipe
Tout en restant concentr sur lobjectif
final, le Manager de Projet doit avoir la
capacit dtre au courant de tous les

dtails de chacune des phases (initiation,


design, dploiement, etc.), pour chaque
activit ou tches qui la composent. Il
doit dmontrer son aptitude
comprendre les spcificits du projet
sans pour autant prendre la place des
experts-technique (le Manager de Projet
est suppos tre le membre le plus
stupide de lquipe projet, nous
lavons dj dit). Cest dailleurs en
portant une attention toute particulire
aux dtails du projet quil pourra
combler ses lacunes techniques et mener
bien ce projet. Rappelons aussi quun
Manager de Projet est recrut non pas
pour son expertise technique, mais pour
sa capacit livrer un projet dans les
temps et sans dpasser le budget prvu.

Voil pourquoi il nest pas rare que les


membres de lquipe rejettent la
responsabilit sur leur Manager de
Projet lorsque les choses se droulent
mal. Cette rgle dor quant la matrise
des dtails du projet sapplique non
seulement la manire dont les phases
sont interconnectes les unes aux autres,
mais galement la faon dont elles sont
mises en application et livres. Rien ne
doit tre laiss au hasard (design, phases
de tests, etc.). Le passage dune tape
la suivante (stage gates) est le moment
propice pour vrifier si rien na t omis
dans ltape o lon se trouve, avant
dentamer ltape suivante.
En ce qui concerne son quipe, le
Manager de Projet doit veiller

comprendre en dtail les rles et


responsabilits de chacun. Il doit
galement contribuer ce que les
collaborateurs sachent toujours quoi
sont occups les autres : cela favorise
lesprit dquipe et dveloppe un
sentiment de loyaut vis--vis du
groupe. Au-del de ces aspects, le
Manager de Projet doit sassurer que ses
collaborateurs savent exactement ce que
lon attend deux, quelles sont leurs
responsabilits ainsi que les dtails du
scope de leur travail. (Nous verrons
plus loin comment il est possible de
dvelopper
une
matrice
de
responsabilit [RACI]).
En rsum, le Manager de Projet se doit
de possder une comptence

dhistoricit , cest--dire une fine


connaissance des lments historiques
de son projet. Pour que cela soit
possible, il doit tre impliqu au
quotidien dans son projet et matriser
chaque dtail sans pour autant cela a
t prcis plus haut sy enfermer.
Cest pour cela que prendre les rnes
dun projet en arrivant en cours de route
peut tre un handicap pour un Manager
de Projet : celui-ci naura pas la
connaissance des faits antrieurs son
arrive.

Figure 56: Manager de Projet avec un sens aigu


du dtail du dbut jusqu la fin du projet

Nous sommes ce que nous rptons


sans cesse.
L'excellence n'est donc pas une action
mais une habitude
Aristote

Intelligence relationnelle
Lattention aux dtails ne sarrte pas
uniquement aux tches techniques. Elle
concerne
galement
la
partie
ressources humaines .
En effet, le Manager de Projet doit
pouvoir dtecter les plus infimes dtails
ou signes (un geste, une phrase, un mot,
un sourire forc, de lamertume etc.) qui

sont susceptibles de tmoigner du


dtachement de certains membres de
lquipe, du manque dintrt personnel
ou collectif quant au projet, du moral du
groupe de travail, dune ambiance
dltre, etc.
Afin de garder au beau fixe lambiance
et le moral de lquipe, de manire ce
que les collaborateurs restent motivs et
concentrs sur le projet, il faut anticiper
les tensions et les anxits en observant
ces petits marqueurs extrieurs, de faon
pouvoir intervenir chaque fois que
cela est ncessaire. Le manager doit
pouvoir reprer les individus qui se
sentent isols, ceux qui ninterviennent
jamais, les sectaires ou les membres
dune quipe de projet qui sont gostes

et opportunistes, au dtriment de
lquipe et du projet. Enfin, il doit
savoir jecter des projets les
terroristes psychologiques qui
gnrent la peur, rpandent des rumeurs
et sapent le moral du groupe.
Un Manager de Projet doit toujours
guetter ces signaux pour tenter de
dcouvrir ce petit quelque chose
dont a besoin son quipe pour amliorer
sa performance ou, tout simplement,
pour se sentir bien sur le projet. Pour
cela, il a besoin de comprendre chaque
individu qui compose son quipe.
Cela ne signifie pas se contenter de
connatre le prnom de chacun, de dire
bonjour et au revoir ou de
rajouter sil vous plat quand on fait

une demande. Tout cela fait partie des


rgles de bonne conduite (mme si cela
nest pas vident pour tout le monde).
Nous parlons ici de la communication
visage humain, des dtails matriels
(outils pour faire avancer le projet, etc.)
et autres arrangements personnels
(respect de la vie prive, horaires
dcents, etc.). Il sagit aussi de prendre
en considration les besoins des
membres quant lavancement de leurs
carrires. Le Manager de Projet ne doit
pas non plus ngliger de dire de manire
explicite son quipe que leurs efforts
et leur travail sont apprcis, et de
rappeler quil est avec eux sur le champ
de bataille, mme lorsque la situation est
problmatique et quil ne sait pas mieux

queux comment la rsoudre.


Un bon Manager de Projet veille aussi
rgler tous les dtails pour faire en sorte
que son quipe mette continuellement
ses efforts, son temps, son attention et
son nergie dans le projet, dans les
meilleures conditions possibles.
Certains managers de projet font preuve
d'une grande aisance relationnelle (avec
lquipe charge du projet, les
stakeholders, les directeurs, etc.) et
connaissent leur projet et leur quipe sur
le bout des doigts. Se demander si cette
comptence est inne ou acquise importe
peu : il faut simplement acqurir et
dvelopper une conscience aige de
limportance des dtails et de
lhistorique du projet et se comporter en

fonction de ces lments.


Les managers de projet qui prennent cela
en considration sont alors capables de
communiquer aux autres leurs souhaits
tout en interprtant les messages verbaux
ou non verbaux venant de leur quipe ou
des stakeholders. Ils prouvent du
plaisir tre en runion et converser
car ils savent quils ne seront jamais
pris de court. Ils sont galement
capables de rpondre des dfis ou
mme des provocations de la part de
personnes extrieures (un client de
mauvaise foi par exemple) d'une
manire qui saura les apaiser plutt que
les enflammer, cest--dire en numrant
les faits et les dtails qui constituent ces
faits.

Les managers de projet expriments


savent galement quil faut parfois
beaucoup plus que des faits ou des
statistiques pour convaincre. Mais une
connaissance dtaille des faits est un
atout, quoiquil arrive
Cela tant dit, il faut tout de mme voir
les
choses
pragmatiquement
et
reconnatre les situations o mme en
prsentant des faits appuys par des
donnes exactes, en disposant des
meilleures ressources possible ou de la
pleine et entire coopration de son
quipe , des lments de politique
interne entrent en jeu. Nous sommes en
effet dans un systme humain o chacun
a ses propres intrts et prfre parfois
valoriser
ou voir
les
choses

diffremment.
Le rle du Manager de Projet est de
prsenter les faits dans les dtails. Une
fois son travail accompli, il doit laisser
aux autres le soin de grer les enjeux
politiques.

Passion et foi dans le projet


Lorsque vous tes passionn, vous
pouvez faire preuve daudace,
parce que vous disposez de cet lan, de
cet enthousiasme,
de ce courage et de cette fivre qui
permettent de soulever des
montagnes.
Richard Templar, Les 100 rgles dor
du management.
Un Manager de Projet doit savoir
sengager et croire en la vision du
business et de lorganisation quil est
cens reprsenter : cest de cela que va
dpendre la russite mme de son projet.

Il est toujours dsolant de voir un


Manager de Projet qui ne croit pas
suffisamment en son projet et qui ne met
ds lors aucune passion dans ce quil
fait. Un projet na aucune chance
daboutir si son manager est sceptique
quant au succs du produit, du service
ou du rsultat quil doit livrer.
Autrement dit, le Manager de Projet doit
avoir foi en ses objectifs et en la marche
suivre pour les atteindre, mme sil
peut arriver que le doute sinsinue
pendant la ralisation du projet.
Toutefois, malgr son enthousiasme, le
Manager de Projet doit se montrer
vigilant, raliste et toujours garder un
discours professionnel. En effet, il vaut
mieux se garder la possibilit

dannoncer des bonnes nouvelles plutt


que dtre contraint de se contredire a
posteriori. Ainsi, il faut absolument
viter de faire de fausses promesses
alors que lon se sait parfaitement
incapable de les respecter.
Lun des facteurs de russite du projet
est le fait davoir ses cts des
stakeholders, des excutifs haut placs
dans lorganisation qui soutiennent les
objectifs atteindre et ne doutent pas
des perspectives que peut livrer le
projet. Ces perspectives doivent tre
claires,
simples
et
facilement
comprhensibles. Surtout, elles ne
doivent pas tre artificiellement
labores ou complexes.
Par exemple, le projet ToIP a t lanc

dans le but de rduire, par un facteur, le


cot de communication de lentreprise.
Citons galement le projet ETC qui a t
dvelopp
pour
augmenter
la
productivit de lquipe virtuelle tout en
rduisant les cots de voyage.
*
*
*
Dgager des perspectives consiste
anticiper ce que sera le futur si le projet
est ralis. Le Manager de Projet doit
tre le promoteur de ces perspectives et
des objectifs atteindre. Il doit
convaincre un maximum de personnes et
notamment ceux qui restent sceptiques
quant aux bnfices du projet. Il est en
effet plus facile de raliser un projet
lorsque lon bnficie du soutien de

personnes qui croient aux valeurs


prnes et lorsque tout le monde se
rassemble pour aider sa ralisation en
offrant tout moment support et
contributions.
En
revanche,
les
personnes qui ne croient pas au projet ne
le soutiendront videmment pas ou, pire
encore, feront tout pour empcher sa
ralisation.
Il est aussi important de ne pas dcevoir
ceux qui cru au projet. Il est donc crucial
de grer correctement leurs attentes en
termes de cots, de temps, de qualit ou
de fonctionnalit. Outre le fait de croire
en son projet, le Manager de Projet doit
aussi tre passionn par ce quil fait, et
pour ce faire, il doit tre friand de
rsolution de problmes. En effet, un

projet nest rien dautre quun problme


solutionner.

Figure 57: Un Manager de Projet dansant son


projet avec foi et passion

Il est trs important dprouver du


plaisir exercer son mtier : les gens
passionns prfrent souvent tre
positifs, quelle que soit la situation
laquelle ils sont confronts. Manager un
projet sans passion naide en rien la
russite du projet De manire
gnrale, passer 8 heures par jour
voire plus soccuper dun travail
pour lequel on ne ressent aucune affinit
doit tre particulirement pnible : cela
reprsente 250 jours sur les 365 que
comporte une anne ! Cest aussi
particulirement prouvant mentalement
et le recul de lge de la retraite doit,
dans ces conditions, tre peru comme

un affront particulirement injuste


Pour le management, cela est dautant
plus vrai quil ny a jamais un moment
de rpit : il se passe toujours quelque
chose de nouveau. linverse dun
passionn du sexe, par exemple, qui
bien que trs enthousiaste ne cabriole
pas 8 heures par jour, 5 jours par
semaine (pour la simple raison que cela
nest pas son mtier), le Manager de
Projet doit tre sur le terrain tous les
jours. Dans ces conditions, subir son
travail et guetter la retraite peut gnrer
du stress, du doute, rendre amer et
donner lenvie de passer autre chose.
Comment peut-on croire un projet et le
mener bien dans de telles conditions ?
Tout le monde savait que c'tait

impossible faire.
Puis un jour quelqu'un est arriv qui ne
le savait pas, et il l'a fait.
Winston CHURCHILL
Enfin, si le manager ne croit pas en sa
russite avant mme davoir commenc
raliser le projet, ce dernier deviendra
effectivement difficile livrer. Et trs
vite, le management se transformera en
un pnible chemin de croix, une
traverse du dsert en solitaire, o le
doute viendra sinsinuer et le but
paratra inatteignable. Pire, le manager
risque de ne plus se sentir la hauteur
de sa mission et cette impression peut
davantage compliquer la situation et
rendre la tche plus ardue encore. En

effet, lorsque le self estime du manager


commence faiblir, cela dresse de
nouvelles barrires entre lui et le
rsultat atteindre.
En rsum, sil fallait nnoncer quun
conseil, ce serait le suivant : il faut
avoir foi en son projet et en la manire
dont on compte le raliser, et il faut
continuellement essayer de rallier les
autres sa cause.

Enthousiasme, congruence et
rsilience
On dit souvent que rien de grand na
jamais t ralis sans enthousiasme et
que cest l lapanage de toutes les
grandes uvres.
Voil pourquoi le Manager de Projet

doit tre le catalyseur dune dynamique.


En effet, rien ne vaut ces moments o le
dynamisme et lenthousiasme sont leur
paroxysme et quun sentiment de toute
puissance, dinvincibilit se dveloppe
pour permettre de traverser facilement
toutes les temptes. Car des temptes, il
en survient de manire imprvisible tout
au long du projet : un manque de budget,
une panne dides, un planning qui ne
tient plus la route, des frasques du client,
une quipe au bord de la dprime, etc.
Le Manager de Projet doit galement
tre capable de communiquer son
quipe son enthousiasme de la vie de
tous les jours et son dsir dexceller.
Lorsque
son
enthousiasme
est
communicatif, toute lquipe charge du

projet peut en bnficier et cela influe


positivement sur le projet : un individu
enthousiaste peut se rvler et
dvelopper ses meilleurs dons. Le
Manager de Projet doit possder la
comptence indispensable de pouvoir
entraner son quipe sans faillir, avec
enthousiasme et esprit combatif.
linverse, sil nentretient pas la flamme
en lui, il ne pourra pas enflammer les
membres de son quipe.

Figure 58: Manager de Projet enthousiaste et


congruent

Lorsque les collaborateurs sont libres de


sautogrer, tout en restant dans le cadre
des processus mis en place, cela
entretient un climat denthousiasme car
chaque membre de lquipe peut ainsi
faire appel sa propre crativit pour
mener sa tche, en bnficiant dune
grande libert. Il ny a rien qui ne
satisfasse plus une personne que
lorsquelle peut diriger les choses sa
manire.
Il est possible pour le manager de
laisser une grande autonomie son
quipe tout en veillant ce quelle suive
les objectifs dfinis. On constate mme

que plus on offre de lautonomie son


quipe, plus elle tend saligner avec
les objectifs car cet alignement se fera
toujours autour de ce qui est achever.
Chaque membre de lquipe effectue
alors sa tche de manire autonome.
Il faut viter les micro-managements au
sein de son quipe car les managers
tombent souvent dans ce pige.

Les thories X et Y
Le Manager de Projet doit viter de
verser dans la thorie X en dirigeant
son quipe de manire autoritaire et en
exerant un contrle normatif. Cette
thorie suppose que lquipe projet est
passive, paresseuse, sans grandes
ambitions,
quelle redoute les

responsabilits et quelle prfre tre


dirige.
La bataille dIna-Auerstedts
le 14 octobre 1806
Ayant
lieu
pendant
la Campagne de Prusse et
de Pologne, cette bataille se termina
par une victoire totale des Franais,
commands par Napolon, contre
larme prussienne mene par
Frdric Le Grand, dont les guerres
pourraient elles seules remplir
plusieurs volumes (elles sont
dailleurs des classiques de lart
militaire). Cette arme prussienne a
t la plus admire et c'est elle qui
eut le plus de succs en Europe. Ds
lors cette dfaite fut militairement
dcisive
et
psychologiquement

dvastatrice. .
L'arme prussienne tait une
machine de guerre bien huile,
hautement centralise et personne ne
pouvait prendre une dcision sans en
avoir reu lordre prcis. Ceci
correspond la thorie X de Mac
Gregor : larme obtenait des
rsultats en nonant des ordres et
ces ordres devaient tre excuts tels
quils avaient t donn, noffrant
aucune autonomie la personne qui
les excutait.
Au contraire, larme franaise de
1806, dont Napolon a hrit lors de
la Rvolution, fut forme partir
dune rserve de citoyens conscrits
et motivs. Comme ils n'avaient pas
eu le temps d'tre form tre des
machines de guerre, ils s'engageaient

sur la ligne prussienne comme un


essaim dinfanterie lgre, de faon
dsordonne et chacun combattait et
agissait sa convenance avec une
grande autonomie, sans pour autant
perdre de vue lobjectif final.
lpoque, la promotion tait base
sur la performance. Dans les termes
de Mac Gregor, cette arme
franaise correspond la thorie Y.
Exemple 102: Thories X et Y

La thorie X fait rfrence ces


personnes qui ne font que leurs 35
heures, ni plus ni moins et qui ont
constamment besoin dtre surveilles.
Au contraire, le Manager de Projet
devrait adopter la thorie Y , faisant
preuve dun style de management qui
laisse beaucoup plus dautonomie son

quipe, aprs avoir clairement dfini


avec elle les objectifs atteindre.
Douglas Mac Gregor, gourou en
management qui a faonn dans son
ouvrage The human side of enterprise
(1960) les thorie X et Y , suggre
que lapplication de la thorie Y
entrane gnralement:
une augmentation de lefficacit et
de la productivit ;
une plus grande inventivit ;
une utilisation plus complte des
ressources que comporte lquipe
projet.
Cest au Manager de Projet de ranimer
et dentretenir continuellement ce climat
car il nexiste pas de situation plus
difficile que celle de traner une quipe

de projet sans motivation. Cela revient


pratiquement forcer quelquun faire
quelque chose contre son gr. Un bon
Manager de Projet sait susciter et
cultiver lenthousiasme en adoptant une
attitude positive, sans jamais se poser en
victime. En effet, il ne peut se permettre
de passer son temps se plaindre des
vicissitudes que comporte le projet, tout
en contemplant le projet se faire sans
lui. Il doit tre le leader de son projet et
non pas tre la trane ou se faire porter
par ses collaborateurs. Ainsi, se
lamenter parce que lon aurait prfr
soccuper dun autre projet, ou que lon
souhaitait travailler dans une autre
organisation ne peut pas tre une attitude
envisageable pour un manager en cours

du projet.
Au contraire, nous le rptons, le
Manager de Projet doit conserver une
attitude positive qui dplace les
montagnes. Et les montagnes dplacer
ne sont pas ce quil manque ! Assurer la
bonne continuit du projet lorsque des
membres
cls
de
lquipe
dmissionnent,
par
exemple,
ou
lorsquun client nest pas satisfait du
projet ou encore quand les stakeholders
sont en conflit ouvert entre eux, etc.
Dans pareilles situations, on attend du
Manager de Projet quil dploie de
lnergie avec lenvie de grandir et de
se dvelopper avec le projet.
Le Manager de Projet doit galement
cultiver un esprit congruent. Il se doit

dtre empathique et son sens aigu des


dtails, ou encore la pertinence de son
intuition devraient lui permettre de
percevoir avec exactitude les attentes et
les sentiments de son entourage. Un
Manager de Projet est congruent lorsque
ses penses, ses mots et ses actes sont en
parfaite adquation.
Il est impossible dtre certain 100%
des hommes, du matriel, des
fournisseurs, des dlais ou du contexte.
Mais le Manager de Projet doit montrer
en toutes circonstances et avec beaucoup
de tnacit quil est l'homme de la
situation. Il doit, tous les jours, partir
avec lintention de dominer son sujet,
son projet. Tout cela ncessite une
intense prparation et ne peut

simproviser au dernier moment.


Mme sil est difficile dtre en
permanence confiant et dtendu, le
Manager de Projet doit toujours rester
optimiste. Devenir morne alors que lon
vit des heures sombres est bien la
dernire chose dont a besoin le projet.
La mlancolie et le stress sont contreproductifs et la meilleure manire de
reprendre le dessus est de travailler en
gardant sa bonne humeur et si possible
son charme.
Le Manager de Projet doit donc
galement tre rsilient dans son travail,
en allant au bout de lui-mme et sans
tirer dautre profit que la satisfaction
davoir fait de son mieux, tout moment,
avec ses moyens. Il est important

dprouver du plaisir livrer un travail


bien fait. Lidal serait de quitter tous
les soirs son bureau en se disant quon a
fait quelque chose de bien. Travailler
dur tout en y prenant plaisir est possible.
Enfin, plus important, le Manager de
Projet qui est enthousiaste envers son
projet devrait aussi ltre envers ses
proches. On croise tellement de
managers passionns et enthousiastes au
travail
mais
qui
deviennent
compltement renferms ou aigris dans
leur vie prive. Mme si cela parait
paradoxal le contraire semble
tellement plus courant ! ce type de
situation est monnaie courante.
Il faut donc veiller garder cet
enthousiasme dans toutes les situations

auxquelles nous sommes confronts,


quelles
soient
personnelles
ou
professionnelles.

Capacit de prendre des


dcisions
On doit toujours peser ses dcisions
en fonction de lopportunit des
circonstances.
Sun Tzu
Le rythme frntique du management de
projet ne permet pas au manager davoir
du recul ou de revenir sur les choix
parfois cornliens auxquels il a t
confront dans lexercice de ses
fonctions. En effet, la nature de son
travail
lamne

rencontrer

rgulirement des situations o il doit


prendre des dcisions difficiles qui
engagent sa responsabilit et dont
dpendent le rsultat du projet. Ces
dcisions sont dautant plus difficiles
prendre lorsquelles entrent en conflit
dintrt avec certains stakeholders ou
certains membres de lquipe charge du
projet.
Il y aura de nombreuses situations o le
Manager de Projet devra agir en
fonction de son propre jugement ou de
son instinct, sans avoir toutes les
informations en main. Il ne peut se
contenter dattendre une directive dicte
par sa hirarchie, qui narrivera peuttre jamais. Il doit avoir la capacit de
prendre des dcisions dcisives, quelle

que soit la manire dont il les prend


que cela soit la suite dun long travail
dvaluation ou dune brve analyse.
Quand une telle situation se prsente, le
manager doit savoir dcider au moment
opportun : il ne peut se permettre de fuir
ses responsabilits ou de retarder
lchance en hsitant sur la rponse
apporter au problme pos. La crainte
de faire des erreurs ne peut servir de
prtexte au manager qui recule devant
une dcision importante. En effet, la
prise de risques est inhrente aux
fonctions quil occupe, et il vaut mieux
prendre une mauvaise dcision que ne
pas prendre de dcision du tout.

Figure 59: Un Manager de Projet capable de


prendre des dcisions

Il ny a rien de pire pour un projet que


davoir un manager indcis dans ses
intentions ou qui tente par tous les
moyens de se dcharger du poids de sa
charge sur quelquun dautre. En
adoptant une telle attitude, le manager
perd la confiance de son quipe et
lautorit quil avait sur elle car, force
de tergiverser sans oser assumer un
choix clair, le projet navance plus.
Un Manager de Projet doit donc tre
capable dassumer des choix clairs,
mme dans un environnement incertain
qui volue constamment. Et au-del de

cet aspect-l, il doit savoir transformer


ses dcisions en actions dcisives pour
permettre son quipe de raliser les
objectifs du projet.

Causes derreurs les plus


courantes dans la prise de
dcisions
Le faible a toujours des doutes avant
de prendre
une dcision, le fort les a aprs.
Karl Krauss
Voici une liste non-exhaustive des
causes derreurs fondamentales les plus
courantes dans la prise de dcisions :
ne pas prendre la dcision de
refuser un projet, alors quon devrait

la prendre ;
dcider de faire un projet quand
rien ne le justifie ;
prendre une mauvaise dcision sur
la justification du projet alors que
celui-ci rsout un faux problme ;
prendre en compte le vrai
problme, mais ne pas utiliser
concrtement la solution ;
ne pas bnficier suffisamment de
la participation de lquipe projet
dans les processus de prise de
dcisions et de rsolutions.

Les diffrentes faons de


prendre des dcisions
Mieux vaut avoir suffisamment
dides pour compenser celles qui

pourraient
tre mauvaises, que de ne jamais se
tromper parce quon na pas dides.
Edward de Bono,
Adepte de la pense latrale
Volontarisme
Voici quelques manires basiques de
prendre des dcisions :
Lautoritarisme : en dictant des
ordres son quipe, sans lui fournir
beaucoup dexplications. On est dans
la thorie X, avec une approche
autoritaire et paternaliste o le
Manager de Projet na mme pas
justifier ses dcisions auprs de son
quipe.

La consultation : en prenant des


dcisions la suite dune srie de
consultations auprs dexperts, de
membres de lquipe, du PMO, des
stakeholders, etc.
Le consensus : en prenant des
dcisions collgiales o il arrive que
personne ne soit satisfait 100% des
dcisions prises car chacune des
parties a d faire des concessions
pour atteindre un compromis, en
mettant en balance les avantages
et les inconvnients de la
dcision prendre. Lun des moyens
pour atteindre ce consensus est de
prsenter lquipe charge du

projet, ou aux stakeholders, une srie


doptions viables, et de demander
une valuation de ces options en
fonction des critres suivants :
a. risques ;
b. rapport cot et bnfice ;
c.
capacit dvolution de la
technologie ;
d.
liste des avantages et
inconvnients.
La Loi du Gupard : en faisant
appel son instinct. Le Manager de
Projet doit savoir appliquer la Loi du
Gupard (Loi 1: Loi du Gupard capacit prendre une dcision) et
dvelopper lart de la prise de
dcision en un clin dil. Cela ne

veut pas dire quil doit prendre des


dcisions sans rflchir - cela parait
vident et ncessaire -, mais il ne
doit pas trop sattarder faire de
longues analyses ou valuations. Il
faut quil soit capable de se jeter
leau, surtout lorsque la fentre de
prise de dcision est trs troite. En
effet, il faut parfois se fier son
instinct. On pourrait objecter que le
management de projet nest pas
comme lart du poker, mais il faut
savoir que les meilleures dcisions
sont parfois issues de linstinct ou
de lintuition.
La Loi du Gupard
Le gupard est le mammifre

le plus rapide sur


terre et il peut
atteindre
une
vitesse entre 112 et
120km/h, avec une capacit
acclrer de 0 103km/h en 3
secondes seulement. Il utilise
cette vitesse pour attraper ses
proies. La Loi du gupard
consiste dclarer que les
dcisions rapides et dcisives
sont meilleures que celles
issues
de
longues
et
interminables analyses. Selon
le Chaos Manifesto du
Groupe Standish, il a t
dmontr
de
manire
empirique que les dcisions
rapides
et
dcisives
augmentent les chances de

russite dun projet


Loi 5: Loi du Gupard - capacit prendre une
dcision en un clin dil

Par exemple, imaginons que vous


tes le manager dun projet qui a une
forte probabilit dtre livr en
retard car votre produit nest pas
encore au point et que votre
dpartement R&D ne vous a pas
donn la date de disponibilit de ce
produit qui est pourtant dj vendu au
client. Juste avant votre prochaine
runion davancement avec le client,
votre commercial vous demande de
ne mentionner au client ni le retard ni
le fait que produit est encore en cours

de dveloppement, car il prpare un


appel doffre li votre projet, et
quun mauvais rapport sur ce projet
peut avoir un impact ngatif. Vous
devez prendre cette dcision trs
rapidement. Que faites-vous ?
Dcidez-vous
de
suivre
les
instructions du commercial et de
vous taire, tout en sachant que vous
tre responsable de ce projet ? Ditesvous la vrit au client, au risque de
fcher votre commercial et de faire
capoter lappel doffre ? Vous faut-il
du temps pour rflchir la bonne
dcision ou allez vous faire
intervenir une tierce personne comme
les stakeholders ou la steering

committee ? Peut-tre allez-vous


passer outre ce commercial et
interroger son suprieur quant sa
faon de faire, que vous napprciez
pas ? Dans votre plan de
management, vous avez d dfinir
une gouvernance du projet. Cela
devrait vous donner la bonne rponse
apporter la demande du
commercial. Lorsquun problme tel que celui prsent dans lexemple
ci-dessus - se prsente, le Manager
de Projet doit avoir le courage de
prendre des dcisions difficiles
comme denvoyer balader un
commercial ou de virer du projet un
membre
de
lquipe
pour

incomptence ou manque de respect


du code de dontologie. Il doit
galement savoir arrter un projet
sil se rend compte quil nest plus
dans lintrt de personne de le
continuer. Dans lintensit du projet,
prendre des dcisions qui semblent
videntes vu de lextrieur nest pas
aussi simple quil ny parait. De
nombreuses personnes, bien quelles
voient que leur projet tourne perte,
persistent dans
leurs
efforts,
notamment par peur de ce que les
gens pourraient en penser.
Les faits et chiffres: la technique
de larbre de dcision peut, par
exemple, tre utilise par le Manager

de Projet avant de prendre une


dcision :
Utiliser un arbre de
dcision pour trancher
Dcision prendre :
faut-il tester ou non le
systme de freinage lusine
avant de vendre une voiture au
grand public ?
Avant de prendre cette
dcision, le Manager de Projet
a en sa possession les donnes
ci-dessous :
Faits et chiffres :
Il y a 100.000 systmes de
freinage tester
Chaque test lusine
cote : 2000

Si le test passe,
lassemblage final cote
1000
Si le test choue, la
rparation du systme de
freinage et son assemblage
cotent 1500
Si le test nest pas effectu
lusine et que la voiture
rencontre un problme avec le
systme de freinage dans les
mains du grand public, le cot
de rapatriement du vhicule et
de sa rparation cote 5000
Les donnes historiques
indiquent que :
90% des tests de freinage
sont un succs ou ne
rencontrent aucun problme
avec le grand public

10% des tests de freinage


sont un chec ou rencontrent
un problme une fois dans
les mains du grand public.
Arbre de dcision:
Sur la base de ces faits et
chiffres, on peut obtenir larbre
de dcision ci-dessous qui
permet
dvaluer
linterdpendance des risques :

la lumire de ce diagramme,
nous pouvons lire :
Cot total si on fait les
tests en usine : 30,5M
Cot total si on ne fait
pas les tests en usine : 20M

Dcision:
Larbre de dcision nimpose
pas de faire des tests au
pralable avant de mettre la
voiture en vente.
Exemple 103: Arbre de dcision

Le pile ou face: en lanant une


pice en lair et en misant sur lune
des faces. Cela peut prter
plaisanterie mais si lon y rflchit
bien, nous avons tous vu ou connu
des personnes jouer et prendre des
risques en lanant une pice de
monnaie.
En conclusion, un Manager de Projet
doit tre un meneur apte prendre
rapidement des dcisions, sans tre

paralys par le poids de cette charge. Il


doit tre capable dassumer ses
dcisions ainsi que les risques inhrents
celles-ci. Il ne doit pas fuir ses
responsabilits ou laisser dautres
choisir sa place. Quitte se faire virer,
autant que cela soit pour ses propres
ides, plutt que cause de celles dun
autre. Et surtout, il ne faut pas oublier
que voir ses choix rcompenss par un
succs est laspect le plus gratifiant dans
le management de projet.

Une bonne communication et


un sens aigu de la relation
humaine
La grandeur dun mtier est avant

tout dunir les hommes ;


Il nest quun luxe vritable et cest
celui des relations humaines
Antoine de Saint-Exupry

Pourquoi une bonne


communication est-elle
importante?
On dit que le management de projet est
une science et un art. Cest la science de
grer des processus et cest lart
dtablir de bonnes relations avec les
gens, avec lquipe charge du projet,
les parties prenantes, les fournisseurs et
surtout le client.
Lorsque lon est Manager de Projet, on
est amen diriger des personnes et

leur demander daccomplir des tches


pour le compte du projet sans pour
autant tre leur suprieur hirarchique. Il
faut en effet interagir avec beaucoup
dinterlocuteurs. Par exemple on
demandera lquipe projet de faire les
activits, aux stakeholders de tenir leurs
engagements, aux personnes charges
des aspects financiers de soccuper des
facturations et des paiements, lquipe
logistique dassembler et de livrer les
quipements et den faire un suivi,
lquipe de support technique de venir
en aide au projet, etc. En outre, le
Manager de Projet doit aussi assurer une
bonne communication avec le client et
obtenir sa satisfaction.

Il est donc ncessaire pour un Manager


de Projet davoir un sens aigu des
relations humaines ainsi quune bonne
communication afin dobtenir de chaque
personne ce quil attend delle, tout en
veillant noffenser personne et en
agissant avec tact et, si possible,
gentillesse.
Il est primordial de noter que la manire
dont on communique un message est
aussi importante que le message luimme : un Manager de Projet doit avoir
de la substance et du style - de la
substance dans le message, du style pour
faire passer ce message.
Il ne faut pas attendre des personnes
avec qui lon travaille quelles soient

toujours accueillantes et dexcellente


humeur : la nature humaine a bon nombre
de limitations et de dysfonctionnements.
Il y a des moments ou certaines
personnes adoptent un comportement
dsagrable ou difficile quil ne faut pas
forcment lier la charge de travail ou
la demande qui a t formule, parfois
de manire pressante, par le manager. Il
peut arriver que ces humeurs soient dues
un manque de sommeil, des
difficults personnelles ou dautres
ennuis temporaires. Et comme le projet
doit avancer malgr tout, le Manager de
Projet doit interagir et composer
intelligemment avec lhumeur et le
comportement de ces personnes. Pour

autant, il faut que ces attitudes restent


passagres ou sporadiques, car de tels
comportements
peuvent
devenir
problmatiques pour le Manager de
Projet sils deviennent habituels ou
permanents. Par exemple, lorsquun
client se met penser quen se montrant
dsagrable il pourra mettre le Manager
de Projet en position de faiblesse pour
obtenir tout ce quil veut de lui.

Les super-sympas, les je-saistout, les frimeurs et grincheux


etc
Voici diffrents types de personnalits
auxquels le Manager de Projet peut tre
confront et avec lesquels il doit

pouvoir interagir:
Les super-sympas : ceux qui
vont toujours accueillir le Manager
de Projet les bras ouverts, avec le
sourire
et
un
enthousiasme
communicatif. Cest un cadeau et un
plaisir de travailler avec eux ;
Les je-sais-tout : ceux qui
pensent avoir une connaissance
suprieure,
qui
se
montrent
condescendants et arrogants, et qui se
demandent toujours quel est, au fait,
le rle du manager ? ;
Les frimeurs : ceux qui
attendent respect et admiration de la
part des autres pour des comptences
quils prtendent possder alors quil

nen est rien ;


Les grincheux : ceux qui
trouvent toujours quelque chose
dire et qui attendent du Manager de
Projet quil fasse quelque chose pour
eux ;
Les ngatifs : ceux qui disent
toujours que tout va mal se passer si
lon ne suit pas leurs opinions et qui
rptent ensuite sans cesse je
lavais pourtant dit mais personne ne
ma cout ;
Les agressifs : ceux qui ont des
comportements hostiles et qui aiment
malmener, et intimider les autres, en
particulier ceux quils trouvent
faibles.

La diplomatie est lart damener les


gens
faire les choses votre manire.
Anonyme
Le Manager de Projet peut tre en
difficult pour obtenir quoique ce soit de
ces personnes sil se laisse dominer et
ne sait pas demeurer sur un mme pied
dgalit avec eux tout en leur faisant
face. Il lui faut avoir un sens aigu des
relations humaines et un bon sens de la
communication, ce qui passe par un
respect et une gentillesse mutuels. Il est
cependant important de rappeler quil
faut savoir tre ferme voire dur face aux
faits - notamment lorsque le projet
livrer prend du retard ou que sa qualit

laisse dsirer -, mais que cela ne doit


pas empcher de traiter avec humanit
les personnes responsables de ces
manquements. La qualit de la
communication est un facteur de
cohsion dcisif dans une quipe projet.
Elle est la base de toute relation intersubjonctive.

Figure 60: Manager de Projet en interaction


avec des stakeholders ayant chacun son humeur

Quest ce quune bonne


communication ?
Quand on sait entendre, on parle
toujours bien.
Molire
Bien communiquer ne signifie pas quil
faut tre extraverti, grand orateur, matre
de la joute verbale ou encore tribun
sachant
parler
avec
beaucoup
dloquence et de dmagogie. Il faut
simplement avoir du tact et de la
diplomatie pour demander son quipe
dexcuter des tches bien dfinies.
Une

communication

efficace

passe

galement par lcrit, notamment lors de


la rdaction des e-mails. Il ne suffit pas
de signer Cordialement : il faut
veiller ce que les directives soient
nonces de manire claire, sans heurter
son interlocuteur par des formulations
trop directives.
En bref, bien communiquer consiste
rendre agrables, harmonieux et
constructifs les rapports que lon
entretient avec ses interlocuteurs.

Figure 61: Manager de Projet avec un sens de


l'coute est un bon communicateur

Voici
quelques
comportements
indispensables que doit matriser le
Manager de Projet pour bien
communiquer :
Sinformer : le Manager de Projet
doit savoir s'informer auprs de tous
les interlocuteurs quant aux rouages
de lorganisation et du client. Il doit
savoir o et comment trouver les
informations utiles pour la ralisation
de son projet.
couter : savoir couter quelquun
est le plus flatteur des compliments

que lon puisse lui faire. Les


personnes qui communiquent le
mieux sont toujours celles qui savent
le mieux couter et non pas
ncessairement
celles
qui
sexpriment le mieux. Un bon
Manager de Projet doit savoir quand
il faut se taire et quand il faut prendre
la parole. Celui qui ne pense qu
parler sans jamais couter lautre
nest pas un bon communicateur.
Le manager doit tre ouvert au
dialogue et possder une maturit
motionnelle qui lui permettra de tout
entendre, notamment les critiques. Il
doit galement possder un bon
esprit de synthse pour pouvoir

prendre du recul par rapport ce


quil aura entendu. Il doit avoir un
sens aigu de lcoute, en montrant de
lintrt et de la sollicitude face
son interlocuteur et en lencourageant
parler davantage. Il ne peut se
contenter de lcouter dune oreille,
en ayant la tte ailleurs, comme sil
coutait de la musique de fond :
premirement, cest un vrai manque
de respect et, deuximement, sil
ncoute pas activement ce que son
interlocuteur a dire, il ne pourra
pas ensuite agir en consquence.
En outre, le Manager de Projet doit
savoir matriser les cls de lcoute
active : donner des feedbacks ou

reformuler les propos de son


interlocuteur. Ces feedbacks et
reformulations sont trs importants
pour sassurer que lon a bien
compris le message que lautre
souhaitait faire passer. Il est
impratif dapprendre rpter ce
que lon vient dentendre pour
sassurer que lon a intgr
correctement le message donn.
S'exprimer: le Manager de Projet
doit possder une aisance l'oral
comme l'crit. Son discours doit
tre cohrent, logique et argument ;
il doit savoir raisonner et tre
rigoureux. Il doit tre capable de

sexprimer simplement et sans


sophistication inutile. Les problmes
et messages simples deviennent
incomprhensibles ds lors quils
sont traits avec tout un vocabulaire
faussement savant. Un Manager de
Projet a besoin dune communication
continue et claire pour sexprimer.
Cest aussi savoir exprimer sa
gratitude et sa fiert en flicitant avec
des mots simples son quipe quand
celle-ci a t efficace et performante.
Ne dit pas-t-on que lloge sincre,
sans flagornerie est le miel de toute
relation
?
Et,
dans
toute
communication, le sourire comme
lhumour nest pas synonyme de

manque de professionnalisme et de
srieux : au contraire, le sourire
donne de lnergie aux gens et le
Manager de Projet ne doit pas sen
priver en sexprimant.
Quand les gens parlent, coutez-les
totalement.
La plupart des gens ncoutent
jamais
Ernest Hemingway
Communiquer : sur un projet, il
ny a rien de plus terrible ou de pire
quun Manager de Projet qui ne
communique pas ou qui communique
mal avec son quipe et avec les
stakeholders. Le Manager de Projet
doit tre constamment connect avec

les autres et savoir tablir des


relations entre les personnes. Un plan
de management de la communication
doit tre clairement dfini et tabli
lorsque lon dmarre un projet. En
effet, le plus motivant pour les
membres de lquipe et surtout pour
les stakeholders, cest davoir le
sentiment quils ne sont pas traits
la lgre, quil sont inclus, et quils
participent rellement au projet. Pour
cela, il faut quils soient informs et
considrs avec respect. Il faut une
communication saine et ouverte,
surtout lorsquil sagit de mauvaises
nouvelles. Lorsque cela nest pas le
cas, certains peuvent devenir inquiets

voire
paranoaques,
car
ces
personnes pensent immdiatement au
pire lorsquils ne sont pas
informsDe plus, quand toute une
quipe se sent en inscurit, son
moral est touch et cela cre avec le
temps une atmosphre ngative, les
relations deviennent pauvres et il
peut y avoir des breakdown
motionnels.
Il faut donc de la prsence en
communication de rsolution de
problmes et en communication de
support
et
dappui.
Une
communication
mauvaise,
insuffisante ou tout simplement
absente peut amener toute une quipe

linsurrection. Pensons lexemple


de ces joueurs de football qui ont
dcid de faire grve en pleine
Coupe du monde de football, parce
que leur coach ne leur parlait pas
assez
Mtacommuniquer : Mta signifie
en grec au-del de , ce qui
englobe et donne du sens. Le
Manager de Projet doit tre capable
de sortir du contenu de son message
pour observer ce qui se passe dans la
relation, avec chaque interlocuteur.
Mtacommuniquer, cest changer sur
sa propre communication au niveau
du contenu ou de la relation. Par

exemple, en tapant sur un verre pour


obtenir le silence, le Manager de
Projet mtacommunique son
souhait de communiquer quelque
chose. Ne pas mtacommuniquer, ne
pas prendre de recul, peut mener au
risque de voir la communication
senfermer dans le conflit. Il faut
savoir dire, quand il le faut,
quelque chose ne va pas . Lorsque
lon tape une mauvaise commande
sur son ordinateur, celui-ci ragit en
envoyant un message derreur ou en
faisant un bruit inhabituel qui nous
alerte. On devrait tre capable de
dtecter ces bruits bizarres dans
nos communications. On peut tre

frustr, taper avec force sur le


clavier, ou le jeter contre le mur,
mais cela naide en rien lordinateur.
De mme dans la communication
entre personnes, ds que lon a
tendance sortir de nos gonds, un
message derreur devrait safficher
dans notre cerveau pour nous dire de
nous corriger et de prendre le temps
de comprendre ce que lautre veut,
tout simplement.

Conqurir : le Manager de Projet

doit savoir encourager les dialogues


et conqurir la sympathie dune
personne pour la mettre dune humeur
favorable et finalement la rallier la
cause que lon souhaite voir
dfendue. Quand une personne
adhre une cause dans ce cas-ci,
le projet - elle peut dmultiplier ses
efforts. Mais pour conqurir ces
personnes, le manager doit faire
preuve de comprhension de lautre
et agir en fonction de cela.
Comprendre sans agir, sans tenir
compte de ce que lautre vient de
dire ou de faire nest pas signe dune
bonne communication. Il faut tre
capable de faire preuve de plus

dattention
humaine
dans
sa
communication, sans prendre les gens
de haut. Un Manager de Projet ne
doit ni juger, ni dnigrer ni colporter
des ragots sur son management, son
quipe, sur les stakeholders, ni sur
quiconque dailleurs. Quand on en
arrive de telles attitudes, cest un
signe de dcouragement. Cela donne
limage dune personne qui a
dcroch et qui a perdu et on ne peut
pas rassembler des personnes autour
dune cause quand on est dcourag
et dfait.

Communication non violente


(CNV)
Tout Manager de Projet dsireux de

communiquer avec plus dauthenticit et


defficacit devrait sinitier la
communication non-violente telle que
modele par Marshall B. Rosenberg. Il
arrive quun Manager de Projet ressente
de la frustration, de la colre, de
lincomprhension envers les membres
de son quipe, les stakeholders, et
surtout vis--vis du client. Il peut en
arriver avoir envie dagir de manire
violente et de se comporter de
manire blessante, sans tact ni
gentillesse, que cela soit volontaire ou
non. Quand la tentation est forte de
briser la rgle dor - qui veut que lon
nanimalise, zoologise ou
physiologise jamais ses adversaires

-, le Manager de Projet devrait se


tourner
vers
ce
modle
de
communication qui peut lui tre
bnfique pour transmettre lempathie,
la coopration harmonieuse et le respect
des autres et de soi.

Figure 62: Modle de communication non-

violente

Ce modle de communication se rsume


en un cheminement en quatre temps :
1. Observation objective de la
situation en mettant de ct
jugements et valuations. Par
exemple, Daniel, le Manager de
Projet trouve la performance de
Philippe, un membre de lquipe
projet, mauvaise. Et de son ct,
Philippe est dmotiv et se plaint
que Daniel ne lcoute pas assez,
ne dveloppe pas ses comptences
et ne prend jamais en compte son
avis.
2. Identification
des sentiments quveille la

situation en les diffrenciant de nos


interprtations et de nos jugements.
Par exemple, Daniel peut sentir de
la colre, de la frustration par
rapport la situation o Philippe
napporte aucune valeur ajoute.
Philippe de son ct traine sa
mlancolie et se sent triste, rejet et
pas intgr dans lquipe et il se
sent vraiment seul.
3. Identification des besoins lis ces
sentiments. Par exemple, Daniel a
besoin que Philippe travaille et se
donne un peu plus pour lquipe.
De son ct, Philippe a de
profondes aspirations de se
dvelopper afin de monter en
comptence sur les tches que

Daniel lui demande deffectuer.


4. Formulation dune demande en vue
de satisfaire ces besoins. Par
exemple, Daniel peut demander
Philippe de sinvestir un peu plus,
de ne pas hsiter demander de
laide aux autres membres de
lquipe. De son ct, Philippe peut
demander quon lenvoie en
formation afin de pouvoir sinvestir
un peu plus.
Enfin, savoir communiquer, cest aussi
avoir une panoplie de comptences en
rserve pour rsoudre les problmes,
car la plupart des changes du Manager
de Projet ne traite que de a. Le
Manager de Projet peut sappuyer sur

cet outil de communication non-violente


en quatre tapes, en respectant lordre,
pour la rsolution de conflits entre les
membres de son quipe, ou avec les
stakeholders.

Possession dune maturit


motionnelle
Ce ne sont ni les chiffres ni les
courbes qui
font bouger les choses mais les
motions.
Michel Serres
La maturit motionnelle aide
dcouvrir notre seuil de tolrance de
manire prvenir les conflits
relationnels avec le client, les

stakeholders et les membres de lquipe


projet. Elle permet galement au
Manager de Projet davoir du recul et de
ne pas se laisser ronger par la pression
et le stress engendrs sur le projet, qui
peuvent
parfois
entraner
une
dgradation de son tat de sant
physique et mental.
Un projet, tout comme la vie, n'est pas
toujours fait que de bons moments, des
vnements moins joyeux en font aussi
partie . Jai t personnellement tmoin
de situations dans lesquelles des
managers de projet craquaient face la
pression de plus en plus intense et aux
stress gnrs par les attentes de plus en
plus grandes des stakeholders (crises

de larmes et de nerfs qui clatent


spontanment, etc.). Nous avons tous nos
limites motionnelles et la goutte qui fait
dborder le vase tient parfois peu de
choses, comme une facture en retard, un
livrable mal rendu, la remarque
dsobligeante dun stakeholder, etc.
Le Manager de Projet doit pouvoir faire
preuve de maturit motionnelle pour
matriser ses motions tout moment,
pas uniquement lors de situations qui
sont
trs
dures

vivre
motionnellement. Il doit pouvoir
percevoir, valuer, contrler et diriger
ses motions par rapport aux actions de
tous les acteurs du projet.

Les moments prouvants

motionnellement sur un projet


Le Manager de Projet doit pouvoir faire
preuve de maturit motionnelle
particulirement face aux situations
prouvantes suivantes :
Les accueils et paroles hostiles :
le Manager de Projet nest pas
toujours accueilli avec le sourire par
le client, les membres de sa propre
quipe ou les stakeholders. Lorsque
leur niveau de satisfaction est au plus
bas et leur exaspration leve, par
exemple lorsquils ont limpression
que le Manager de Projet ne rpond
pas leurs attentes, dans ces
moments de grande tension trs
palpable, ces derniers ne vont pas se

gner pour lever la voix, crier leur


mcontentement et profrer mme des
paroles
trs
dures,
parfois
excessives, lencontre du manager
du projet et de sa performance. Face
ces relations tendues avec le client
et autres stakeholders, la maturit
motionnelle du Manager de Projet
devrait le pousser ne pas vocifrer
en retour, mme si la tentation est
grande, et garder son calme. Il faut
pouvoir tout simplement acquiescer,
leur dclarer que lon comprend leur
colre avant denchaner sur les faits
qui ont abouti ces motions et de
proposer par la suite un plan daction
correctif.

Les paroles les plus destructrices


ne sont pas celles que l'on vous dit,
mais plutt celles que vous dites
vous-mme.
Zig Ziglar
Les mauvaises nouvelles :
l'annonce d'une mauvaise nouvelle
est toujours un moment dlicat, on
sait quelle provoquera un choc et
sans doute la colre du client, du
stakeholder ou dun membre de son
quipe. Le Manager de Projet doit
faire preuve de bravoure en
annonant les mauvaises nouvelles le
plus tt possible et en toute
transparence. Lorsque, par exemple,

le produit livr nest pas fini et est


rempli de bugs ou encore, lorsque le
projet na pas tenu ses promesses et
nest plus en mesure de livrer les
attentes du client, le Manager de
Projet ne devrait pas cacher la
situation sous prtexte que cela
mettra le client hors de lui, car cela
peut avoir un impact consquent sur
le contrat du projet ou encore sur son
plan de carrire. Il faut pouvoir
annoncer les mauvaises nouvelles en
faisant preuve de tact et de recul, en
proposant
immdiatement
damliorer
les
choses
par
llaboration dun solide plan
dactions. Le Manager de Projet doit

faire preuve de comprhension,


dempathie, de prsence et de
maturit motionnelle pour matriser
ses motions en adoptant une mine de
consquence,
en
sexprimant
clairement de faon se faire
entendre sans verser dans lironie et
la froideur.
Les critiques destructives
lendroit du Manager de Projet : le
Manager de Projet est dans laction,
et toute personne se trouvant dans
laction est susceptible dtre
critiqu. Au cours du projet, il est
certain que le Manager de Projet
devra faire face des situations o

ses actions et ses ides seront


confrontes et questionnes, voire
durement critiques. Larme de
dmotivation massive quest la
critique destructive, mme petite
dose, peut provoquer une blessure
motive, peut engendrer du stress et
de la pression inutile en mme temps
que
procurer
un
sentiment
d'incomptence et par consquent,
une baisse de rendement, voire un
burn-out. Le Manager de Projet qui
travaille dur apprcie de recevoir
des
compliments
ou
des
commentaires positifs sur le travail
accompli. Mais il doit pouvoir tre
mme daccepter motionnellement

les critiques de toutes sortes, sans


pour autant les percevoir comme un
chec ni les laisser affecter
srieusement son humeur dans ses
tches professionnelles ou lenvahir
dans sa vie personnelle. Il doit
pouvoir rgler les conflits et
prserver lharmonie dans le contact
avec les autres, ainsi quaccepter que
chacun ait sa propre vision d'une
situation donne. La critique permet
une remise en question et une analyse
de la situation dbouchant, par la
suite, sur un plan dactions correctif
pour rparer les dgts et un plan
dactions
prventif
pour
les
empcher de se reproduire

nouveau.
Le rejet des membres de lquipe
et des stakeholders : dlguer les
activits du projet, ou encore,
demander aux stakeholders de
sengager davantage sur le projet fait
partie des prrogatives du Manager
de Projet. Cependant il est invitable
que
par
moments,
certains
stakeholders difficiles ou membres
de sa propre quipe projet,
ignoreront ces demandes et iront
mme jusqu remettre en cause la
faon de faire, la vision et les
dcisions du Manager de Projet,
jugeant ses dcisions inutiles et

inefficaces. Ce rejet peut tre


motionnellement trs pnible pour
le Manager de Projet, affectant son
estime de soi et lvaluation de ses
comptences. De petits dtails
comme un malentendu peuvent tre
lorigine de dysfonctionnements,
comme dans le cas dun Manager de
Projet dbarquant sur le projet et
dsirant agir rapidement pour
montrer son efficacit et fonctionner
avec ses propres repres sans tenir
compte
des
facteurs
environnementaux. Lorsquon vient
darriver sur le projet, rien ne sert de
se prcipiter, il faut accepter au
dbut de se faire manager par

lenvironnement , dabandonner
certaines certitudes et de sadapter
lvolution de la situation. La
manire
dinterprter
motionnellement le rejet est
importante. Certains ont tendance
jeter lponge et sarrter net,
dautres se lamentent en pensant
quils sont bien seuls au monde et
dautres encore ont la maturit
motionnelle pour saffirmer et
matriser leurs motions. La cl nest
pas vraiment de trouver des excuses
mais des solutions comme, par
exemple, une redfinition de la
matrice
des
rles
et
des
responsabilits de chacun sur le

projet, en demandant que tout le


monde la comprenne et lapplique.
Sentiment disolement : les
organisations deviennent de plus en
plus virtuelles, les runions se font
de plus en plus distance via
ordinateurs et tlphones portables et
le Manager de Projet est amen
travailler avec un client, des
stakeholders et membres de lquipe
projet du bout du monde des
milliers de kilomtres les uns des
autres. Le contact humain se fait rare
et un sentiment disolement peut se
dvelopper car le Manager de Projet,
avant tout animal social, se retrouve

coup de la vie dentreprise, de la


pause caf avec ses collgues, des
open-spacesbruyants. Il peut alors
prouver
une
dsaffiliation
caractrise par des difficults
tablir une relation de subordination
avec les membres de lquipe, en
plus de la dissolution du sens de la
mission collective, limpression de
porter tout seul sur ses paules le
poids, la pression de livrer le projet.
Or, un des facteurs dchecs dun
projet est le manque de support de
lorganisation au Manager de Projet.
Le sentiment d'appartenance un
groupe de ces managers de projet
virtuels sera li au vcu

professionnel collectif avec les


stakeholders, les membres de
lquipe et le client, savoir la vie et
les vnements vcus sur le projet.
Dans
ces
moments
prouvants
motionnellement, le Manager de Projet
doit pouvoir faire preuve dempathie
avec dune aptitude seffacer
momentanment pour comprendre les
raisons
derrire
les
motions
manifestes par le client, le stakeholder
ou le membre de lquipe projet. Le
Manager de Projet ne doit surtout pas se
perdre en excuses ou, pire, chercher
blmer les autres mais, au contraire, il
doit pouvoir tre lcoute et proposer
un plan dactions correctives et

prventives dans les moments difficiles.

tre mature motionnellement


Etre mature motionnellement implique
que le Manager de Projet doive disposer
du savoir-faire et savoir-faire
faire ncessaires pour ne pas tomber
dans les 5 Pchs capitaux du Manager
de Projet.

Les 5 Pchs capitaux du Manager d


On les rencontre dans tout projet, ils
projet.
1.
Ambition dmesure : avid
dfini auparavant dans le scope ou
tapes ncessaires de validation,
renomme, la fortune ou le pouvoir
2. Arrogance : hybris, fiert ou pr
passer pour une personne suprie

que tout le mond


manager le pousse
par peur ou par h
incapable inutile et
doit pouvoir co
prorogatives et ses capacits le
demander de laide ou escalader
ses scopes.
3. Ignorance : le fait de ntre au cou
ntre inform ni des objectifs du
problmes en cours sur les projets,
projet. Ces managers de projets cu
substance. Ce sont souvent des est
leur propre projet qui se laissent un
autres.
4. Abstinence : le fait de vouloir se
dans les dcisions par lchet ou
de responsabilit. Ces managers s
contribuer au projet, refusent

rpondent jamais aux e-mails et a


5. Tricherie : le fait de se mettre im
commenant un jeu de faux-sem
de mentir, de tromper dans le but
ses lacunes, de prendre lavantage
ou encore dviter des confronta
motionnellement nosent pas la
projet nont pas le sens de lthiqu
Loi 6 : Les 5 Pchs capitaux du Manager de
Projet
(Source: Chaos Manifesto 2009 du Standish
Group)

Enfin, sans tre exhaustif, on peut dire


quun Manager de Projet mature
motionnellement doit pouvoir :
valuer avant de juger ;
avoir la capacit et la volont
dassumer
totalement
la

responsabilit de ce quil dit ou fait ;


devenir conscient des choix quil
fait et de l'impact de ces choix ;
comprendre comment il se limite
inutilement et comment il peut, par
choix, affronter et mettre fin ces
limites ;
tre attentif toute la gamme
possible des motions, puisquelles
permettent la communication en
fournissant les bases de la
diffrenciation et le discernement de
son impact ;
prendre sur lui les rejets, les
colres, ravaler sa fiert et
reconnatre ses erreurs ;
faire preuve de capacit de

raction en sachant transformer le


cours du projet en fonction de
nouveaux lments qui se produisent
; en se montrant chercheur de
solutions ; en pensant positivement et
sachant prendre sur lui afin d'viter
de communiquer une quelconque
anxit son quipe.

La force de la maturit
motionnelle
tymologiquement, lmotion est ce qui
met en mouvement, ce qui fait avancer et
agir. La maturit motionnelle dune
personne est souvent prdictive de sa
russite car il semblerait quon ne dirige
pas efficacement sans communication de
son motion et de son dsir (ou de sa

peur). De plus, lmotion est le principal


moteur de nos actions et de ce qui nous
rend humain, et toute connaissance qui
na pas t prcde par une sensation
ou une motion est inutile. La matrise et
la conscience des motions, les siennes
et celles de son client, de son quipe
projet ou encore des stakeholders, sont
donc essentielles car elles affinent notre
apprciation dune situation et prcisent
notre capacit dcider et agir. Cest
cette maturit motionnelle qui lie le
Manager de Projet avec son quipe et
les stakeholders sur un projet, et cette
relation est encore plus forte durant les
moments particulirement difficiles.
Quand les gens sont soumis une forte

pression et un stress intense, ils ont


dhabitude,linstinct de sauto-prserver,
de quitter le navire et dabandonner les
autres pour ne penser qu leur carrire,
mais cette maturit qui soude lquipe
va faire primer lenvie de russir
ensemble sur son intrt personnel. Le
Manager de Projet est responsable de
lissue du projet et doit tre, comme un
pilote, le dernier sortir de lavion
lorsque celui-ci est arriv bonne
destination et que tous les passagers sont
dbarqus, quelle que soit la faon dont
le vol sest droul.
Un Manager de Projet, motionnellement
mature, matrise galement:

Le timing : le Manager de Projet


doit savoir quand il faut laisser
tomber certaines choses, quand
sarrter dans les joutes verbales par
exemple, quand il faut prendre du
recul pour mieux avancer, quand il
faut ouvrir son parachute, quand il
faut lcher prise, reconnatre une
fatigue mentale et motionnelle
entranant une baisse de motivation
et passer la main, etc.
Limpartialit : sous leffet de
lmotion, il faut viter de perdre
son sang-froid car la tentation de
semporter est grande par moment.
Sous le coup de lmotion, le

Manager de Projet mature vite de


faire du favoritisme envers un
stakeholder, il respecte les faits, le
scope et le plan de management.
Enfin, dvoiler ses sentiments et ses
motions nest pas un signe de faiblesse,
mme si lon prfrerait se montrer fort,
matre de soi, invincible, se hisser audessus de sa nature humaine pour
paratre performant. Plutt que de
sacharner avoir lair de ce quon
nest pas, il est bien plus simple et sain
de vivre ce que lon est et dexprimer ce
que lon ressent. Cest aussi se montrer
professionnel que davouer ses erreurs,
de demander de laide. Les managers de
projet
motionnellement
matures
matrisent l'art de vivre de faon

dtendue dans un monde o le time-tomarket des projets est devenu de plus


en plus court et gnre de ce fait une
pression trs forte et un stress intense.

Comptences managriales
Pour un Manager de Projet, la moiti de
la bataille dans les tranches du
management du projet est lenjeu
collectif fort qui consiste faire
travailler ensemble et de manire
efficace des experts multitches mis sa
disposition pour raliser le projet et
cela dans un climat de coopration,
favorisant les attitudes positives et
faisant
appel
aux
comptences
managriales.
Ces
dernires
nimpliquent pas dacqurir un certain

niveau de sophistication en se montrant


plus intelligent que tout membre de son
quipe projet. Il sagit plutt de pouvoir
adopter des comportements adquats par
rapport son quipe, aussi bien en ce
qui concerne les tches lui faire
effectuer que le domaine relationnel.
Cela savre plus facile quand le
Manager de Projet peut composer sa
dream team en choisissant lui-mme son
quipe mais, la plupart du temps, celleci lui est impose par lorganisation en
fonction
des
disponibilits
des
ressources. En tous les cas, quel que soit
le membre de lquipe, choisi ou pas par
le Manager de Projet, interne ou externe
lorganisation, le Manager de Projet

doit pouvoir rvler la cohrence et la


complmentarit de son quipe et la
manager de faon ce quelle dmontre
rapidement un sens de lengagement
orient vers la performance. Un
Manager de Projet qui parvient tirer le
meilleur parti de ses ressources,
possde sa disposition une quipe de
high performers qui sauront faire face
ensemble toutes difficults et dfis que
prsentera le projet.

La cohsion de lquipe avant


toute chose
Jai horreur de ceux dont les paroles
vont plus loin que les actes.
Albert Camus

Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest savoir placer son
quipe projet dans les conditions les
plus favorables possibles pour effectuer
ses tches. Il ne sagit plus de soi mais
de faire passer son quipe avant soi, de
comprendre que son succs dpend
avant tout de celui de lquipe. Altruiste,
le Manager de Projet doit nourrir le
dsir de se rendre utile son quipe et
de rpondre prsent ds quelle a besoin
dcoute, de soutien, doutils, de
conseils, etc. Il doit pouvoir se
surpasser pour lquipe projet, obtenir
pour elle les meilleurs quipements et
outils pour que ses membres puissent
effectuer leurs tches correctement.

Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest aussi laisser du
champ libre son quipe projet pour
quelle puisse se prendre en charge et
que chaque membre excute ses tches
avec sa crativit propre. Cest aussi
faire montre desprit dquipe, savoir
valoriser les participations de chacun
dans leurs tches respectives : le
membre de lquipe qui sent que son
travail est bien valoris a tendance
sinvestir et participer davantage.

Coordonner et diriger avec


autorit et charme
Le charme : une manire de
s'entendre rpondre "oui"
sans avoir pos aucune question
claire.
Albert Camus
Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest galement tre
mme dlaborer un plan et dagir en
excutant et en contrlant ce plan. Le
Manager de Projet doit pouvoir
coordonner et diriger son quipe pour
effectuer le travail en donnant des

orientations claires touten faisant montre


dautorit. Il doit donc pouvoir dlguer
en confiant des objectifs SMART et il
doit connatre les indicateurs de russite
pour les atteindre. Savoir dlguer sans
tomber dans le micro-management, en
sachant limiter ses prrogatives et en
dfinissant clairement les processus que
chacun des membres de lquipe doit
appliquer. Les quipes performantes
reposent sur lapplication de processus
explicites, partags, o les rles des uns
et des autres sont identifis et acts. Le
Manager de Projet doit pouvoir faire
confiance lquipe en lencourageant,
en lpaulant et en la laissant faire
preuve dinitiative, sans ngliger les

ides nouvelles et les pistes cratives.

Figure 63: Manager de Projet qui labore,


excute et contrle son plan de jeu

Enfin, faire preuve de comptence


managriale, cest aussi pouvoir
critiquer et valuer les rsultats obtenus
sous la forme dun bilan, tout en sachant
rcompenser bon escient leffort et la
performance. Le Manager de Projetdoit
pouvoir encourager son quipe
lavance et la fliciter. Ne pas
sapproprier les honneurs ou rejeter la
faute sur son quipe car le mrite revient
avant tout ses membres qui se sont
investis dans le projet .

Un environnement coopratif

agrable et un climat de
confiance
Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest pouvoir crer une
bonne ambiance dans lquipe projet en
suscitant sa loyaut et un environnement
qui encourage le progrs et qui rduit le
stress. Ce nest pas facile mais cest
vraiment essentiel, car limpact dune
atmosphre ngative est trs nfaste pour
le
projet.
Souvenons-nous
du
psychodrame de lquipe de France de
foot en Afrique du Sud, lquipe ayant
fait grve pour protester contre les
dcisions de son management. Dans son
blog sur Sport24, Bruno Roger-Petit
dcrit les faits comme suit : le

slectionneur de l'quipe de France en


est rduit tre injuri par le joueur
qu'il a lui-mme protg, propuls,
impos en dpit de tout bon sens,
persistant lui donner chance aprs
chance dans l'espoir que cela marche. Et
la rcompense de cette dmarche
suicidaire lui est revenue comme un
boomerang sous la forme la plus basse
et la plus immonde : l'injure. Le fautif
est-il le joueur ou son manager qui na
pas suffisamment de comptence
managriale pour crer un climat sain et
un environnement propice au projet de
lquipe, qui tait de devenir
championne du monde de football ?
Pour crer un climat de confiance,

facteur dterminant de la performance


collective, le Manager de Projet doit
pouvoir respecter les diffrences de
chacun des membres qui composent
lquipe projet, pouvoir adapter son
style la sensibilit de chacun, ne pas
toujours essayer davoir le dernier mot,
comprendre le rle de chacun, sassurer
que chacun sache ce quon attend de lui,
le former apporter des solutions et non
pas crer des problmes.
Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest aussi pouvoir
manager les crises au sein de lquipe
afin de garder un climat sain. Il ne faut
surtout pas snerver ni prendre les
choses personnellement, mais garder son

sang-froid et faire preuve dune certaine


maturit motionnelle. Comment ? En
affrontant le plus tt possible les faits.

Le dpassement par la
performance collective
Un gold Manager de Projet doit faire
preuve de comptence managriale en
dveloppant et en maintenant une
performance collective sur un projet o
chacun des membres de lquipe projet,
y compris lui-mme, se dpasse pour les
autres dans lintrt du projet. Cette
performance collective du groupe est
suprieure la somme des performances
individuelles de chacun des membres de
lquipe projet, et elle se manifeste par
les qualits suivantes :

le dpassement de soi : chaque


membre de lquipe projet, y
compris le Manager de Projet,
exploite son potentiel au maximum
pour donner le meilleur de luimme ;
le don de soi : chaque membre de
lquipe projet, y compris le
Manager de Projet, accepte de
cooprer avec des gens quil
n'apprcie pas forcment pour le
besoin de la collectivit.
Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest pouvoir motiver son
quipe projet. On sait que la motivation
nest pas une donne quon peut
dclencher loisir. Il sagit de favoriser

le don et le dpassement de soi au sein


de lquipe. Savoir motiver, c'est crer
les conditions favorables pour que le
projet russisse. Par la consultation et la
concertation, le Manager de Projet
responsabilise son quipe et lui insuffle
de la motivation.
Faire
preuve
de
comptence
managriale, cest aussi pouvoir
dvelopper la notion de partage entre
les membres de lquipe projet. Lenvie
de partager avec les autres favorise le
don et le dpassement de soi. Le partage
ne peut se faire que par le renforcement
de la cohsion de lquipe et
lamlioration
des
synergies
relationnelles.

Enfin, pour amliorer la performance


collective, le Manager de Projet doit
tre mme de sortir chacun des
membres de lquipe de projet de sa
zone de confort (se rfugier derrire
sa comptence et se complaire dans ce
que lon fait sans chercher aller vers le
domaine des comptences des autres).
Pour ce faire, le Manager de Projet doit
pouvoir encourager chacun des membres
de lquipe projet faire don de soi et
se dpasser en sortant de son domaine
de comptences pour le bien de la
collectivit. Jai rencontr un Manager
de Projet qui na pas hsit retrousser
ses manches pour aider un expert
finaliser ses scripts et passer les tests

afin dviter que le projet prenne du


retard. Sur un projet lquipe soude,
surtout pendant la phase dacclration
finale, on voit souvent des membres
sortir de leur zone de confort pour
donner un coup de main leurs
collgues.

Responsable, intgre et
honnte
La politesse cote peu et achte
tout.
Montaigne
Mme si le travail du Manager de Projet
est souvent stressant et que la pression
peut tre trs forte, il ne doit jamais
perdre de vue certaines valeurs
essentielles. Il est tentant daccepter des

cadeaux de fournisseurs ou des parties


prenantes, pour ensuite les favoriser et il
est facile de truquer les chiffres quant
aux performances dun projet Mais
force de courir aprs la russite tout
prix, on oublie rapidement lessentiel.
La fin ne justifie pas tous les moyens : il
faut travailler sans se dtourner des
codes de lthique et en restant honnte,
responsable, intgre et respectueux des
autres. Le Manager de Projet doit donner
de limportance aux moyens quil engage
car ceux-ci conditionneront le rsultat
final.
Il est indispensable que, ds le dbut, le
manager informe son quipe des valeurs,

attitudes et comportements quil attend


deux tout au long de la ralisation du
projet. Et il est primordial quil montre
lexemple dans ce domaine, quil
insuffle un esprit dquipe et de loyaut.
Le Manager de Projet doit faire preuve
de consistance : il doit dire ce qu'il fait
et faire ce qu'il dit. Il doit respecter ses
engagements et tre une personne sur qui
lon peut compter. Cela semble vident
pour les personnes de bon sens mais
lon croise encore occasionnellement
des managers de projet malhonntes
dans leur manire de travailler falsifiant les chiffres quant la ralit
du projet, par exemple -, qui ne sont pas
intgres et qui se mentent eux mme

comme au reste de lquipe. Or le


manque dhonntet, dintgrit et
labsence du sens des responsabilits
tuent invitablement la motivation et
donc la productivit dune quipe.
Voil pourquoi le fait de savoir forcer le
respect et ladmiration sur le projet, non
pas coups de fusil pompe, mais en
montrant lexemple dun travailleur
acharn avec des valeurs saines, est une
stratgie gagnante.
Par ailleurs, si le Manager de Projet doit
tre capable de transmettre son quipe
son souci dintgrit et de respect des
valeurs de lentreprise, il doit galement
promouvoir le sentiment de fiert du
devoir bien accompli qui accompagne

de telles responsabilits. Cela augmente


galement la chance de succs dun
projet.

Figure 64: Manager un projet comme un ange


mme contre les dmons

Respect
Le Manager de Projet doit faire preuve
de respect envers les autres et ne pas se
comporter de manire grossire et
agressive, quelles que soient les
circonstances et mme lorsque les
membres de lquipe-projet, les
stakeholders et surtout les clients,
mnent un combat dloyal et sournois. Il
faut absolument viter de faire sienne la
loi du talion : tout le monde a droit au
respect et une attitude civilise.
Mais respecter son quipe, les
stakeholders ou les clients ne passe pas
uniquement par un comportement

mesur : il faut galement honorer sa


parole et ses engagements, ne pas dire
du mal deux ou rpandre des rumeurs
ds quils ont le dos tourn, faire preuve
de tolrance et dacceptation des
diffrences dans les faons de faire ou
de communiquer Cest aussi avoir
lhonntet et la franchise de parler
ses interlocuteurs sans user de langue de
bois. On croise un grand nombre de
managers
incapables
de
parler
franchement leur quipe lorsque les
choses se passent mal, bien quils
souhaitent voir la situation changer.
Certains prfrent mentir ou rparer
seuls le mal fait plutt que davoir le
courage de mener une discussion avec la

personne concerne. Cela nuit non


seulement au projet, mais galement la
qualit de vie du manager qui voit
encore augmenter ses heures de travail.
La vie peut parfois sembler plus facile
sans confrontation et tre honnte est
souvent pnible, mais il est impratif
dtre franc pour le bien de lquipe et
du projet. Quand tout le monde sait ce
que lon attend de chacun, en toute
transparence, il est alors possible de
rencontrer une certaine fluidit dans la
manire de travailler.
Il ne faut surtout pas croire que pour tre
Manager de Projet il faut se montrer
sophistiqu dans ses attitudes. Il faut, au
contraire, savoir respecter les rgles

basiques de politesse, de gentillesse et


damabilit. Comme je lai dj
mentionn prcdemment, le manager
peut tre svre avec les faits, mais il se
doit de rester agrable avec la personne
responsable de ces faits.

Honntet
Le Manager de Projetdoit tre honnte et
cultiver le souci de transparence. Il doit
pouvoir dire sincrement ce quil pense
et ce quil souhaite, aussi douloureuse
que soit la vrit. Cela est ncessaire
pour rduire les barrires de
communication et pour btir des
relations de confiance durables qui
faciliteront les prises de dcisions.
Le Manager de Projet ne doit surtout pas

succomber la facilit en falsifiant les


rapports sur le projet pour tenter de
masquer
son
incomptence.
Au
contraire, il doit prfrer aux mensonges
une vrit claire, appuye par les faits,
sans avoir recours des subterfuges
pour quelle passe plus facilement. En
cas de difficults, il doit prendre son
courage deux mains et assumer ses
responsabilits.
Tout le monde connait ladage selon
lequel la forme serait plus importante
que le fond. Pourtant, une forme sans
fond ne vaudra jamais la consistance des
seuls faits. Il est donc important que le
Manager de Projet sache parler
honntement, sans biaiser pour tenter de

garder la face ou dviter les


confrontations. En effet, il ny a rien de
pire pour une quipe quun manager qui
ne sait pas se montrer honnte et qui
traite
ses
collaborateurs
avec
condescendance. Mais sil se doit dtre
franc, il doit galement veiller ne pas
profrer de critiques non-constructives
ou dictes par la rancune.

Intgrit
Il y a trois qualits essentielles qui
sont lintgrit, lintelligence et
lnergie.
Mais il ne faut pas oublier que si vous
navez pas la premire,

les deux autres vous tueront.


Warren Buffet
Le Manager de Projet doit conserver une
intgrit toute preuve. Il doit par
consquent viter de faire de la rtention
ou
de
lomission
dlibre
dinformations dans le but de se couvrir,
de couvrir dautres ou encore de
favoriser lune ou lautre personne. Un
Manager de Projet intgre doit
galement veiller viter tout type de
discrimination et tout comportement
quivoque qui risqueraient de crer
confusion et division au sein de son
quipe.
Nous sommes tous influencs dans nos
jugement par nos vcus personnels,

organisationnels, socitaux et culturels


et nous ragissons tous diffremment
face certaines situations. Mais il y a
quelques points sur lesquels une seule
ligne de conduite simpose. Il nest pas
question daccepter des fournisseurs des
cadeaux dun montant suprieur celui
autoris par son organisation. Et si les
cadeaux dont la valeur est infrieure
ce montant peuvent tre accepts, ils ne
doivent en aucun cas influencer le
jugement du Manager de Projet vis--vis
du fournisseur qui lui a donn ce cadeau
- en cas de ngociations pour un
renouvellement de contrat, par exemple.
Le Manager de Projet doit veiller
viter tout conflit dintrts. Rien ne

loblige accepter un cadeau sil a


limpression que le fournisseur essaye
de le soudoyer.

Responsabilit
Un Manager de Projet doit tre capable
dassumer la responsabilit de ses
dcisions, de ses choix et de ses actes
quils soient bons ou mauvais. Il doit
tre capable de laisser son quipe
rcolter les honneurs quand le projet est
russi et prendre son compte les
reproches quand le projet tourne moins
bien. Un Manager de Projet ne doit pas
agir de manire lche en se dchargeant
du poids de ses responsabilits pour
chapper aux consquences de ses
actes ou en blmant le reste de lquipe

pour ses propres manquements. Il est


bien sur beaucoup plus facile daccuser
la logistique qui na pas envoy les
quipements temps, daccuser
larchitecte qui a mal dimensionn la
solution, etc Mais le Manager de
Projetne devrait pas oublier quen fin de
compte, il tait de son ressort de mettre
en place une structure et un cadre
efficaces qui auraient exerc un contrle
sur les produits ou solutions livrer,
pour viter toute erreur.
Par
ailleurs,
un
Manager
de
Projetresponsable doit tre autonome
quand il le faut et savoir demander de
laide quand cela est ncessaire. Il doit
galement tre capable de prendre des

initiatives sans attendre quon lui


formule des instructions. Enfin, il doit
savoir faire front face tout obstacle qui
se prsente devant lui .

Un sens de lthique
irrprochable
Le Manager de Projet doit avoir un
grand sens de la dontologie et de
lthique. La dontologie est la
conscience de ses devoirs et lthique
est la science de la morale. Aujourdhui,
les praticiens du management de projet
certifis PMP par Project Management
Institute (PMI) sengagent se
conformer et respecter le code de

conduite thique et professionnelle dit


par PMI. En effet, PMI a dvelopp un
code de dontologie et dthique
professionnelle ancr sur quatre valeurs
universelles que sont la responsabilit,
le respect, lquit et lhonntet.
Lorsquil travaille sur un projet, le
manager doit donner l'exemple, agir
dans le respect du code dontologique et
crer un environnement thique qui
encadrera les choses faire ou ne pas
faire. Il est essentiel que le manager
souligne et passe en revue le code de
dontologie de lorganisation ds le
dbut du projet.
Lune des caractristiques des gold
managers de projet est de toujours

respecter ces codes thiques et


dontologiques
qui
garantissent
honntet et intgrit dans leurs efforts
pour faire aboutir le projet et cela mme
l o beaucoup auraient envie
dabandonner le projet. Ce sont ces
Managers de Projet qui tiennent bon la
barre et ne quittent pas le navire en plein
tempte, conscients que mme si la
tempte
peut
durer
longtemps,
laccalmie finit toujours par arriver.

Le management
de projet est
lapplication
dOutils et de
Techniques
Toute profession dispose des outils et
techniques qui lui sont propres, en
support de ses mthodologies. Un
chirurgien possde ses propres outils et
techniques dopration. Un policier, ses
propres outils et techniques de

profilings dindividus, non-bas sur un


profil ou quota racial. Un chef, ses
propres outils et techniques de cuisine.
Un Manager de Projet dtient galement
ses propres outils et techniques. On est
un bon chirurgien, un bon policier ou un
bon cuisinier si lon manie proprement
ses outils et techniques. Un bon Manager
de Projet sait utiliser les outils et
techniques adapts aux activits dun
projet. Il parvient galement garder
dans son armoire les techniques
utiliser au quotidien, afin de dbloquer
une situation, de faire preuve de
crativit, de trouver de nouvelles
manires de rgler les problmes. Mais
encore faut-il les connaitre avant de les

possder. Or, cette connaissance nest


pas suffisante si on ne sait pas la mettre
en pratique. Noublions pas que
lefficacit dun outil ou dune technique
dpend dabord du potentiel de celui ou
de celle qui lutilise. Un imbcile avec
un outil reste toujours un imbcile. Un
chirurgien nest bon que sil utilise
efficacement les outils et techniques
propres sa science. De mme, un
Manager de Projet ne peut tre bon que
sil applique de faon efficace les
techniques et outils de son domaine. Le
management de projet comprend donc
lapplication efficace doutils et de
techniques aux activits du projet.
Manager un projet revient utiliser les

bons outils et les bonnes techniques pour


planifier,
estimer,
communiquer,
analyser, suivre ou contrler les
activits du projet. Quelle technique
utiliser pour dvelopper les chances
des activits ? Llaboration progressive
ou le Rolling Wave (Planification par
vagues)? Quelle technique sert estimer
les cots ? Prfre-t-on utiliser une
approche Bottom-Up ou Top-Down ?
Ncessite-t-on
une
estimation
paramtrique ou lestimation par
analogie convient-elle davantage?
Pour manager un projet, il convient
dutiliser les bons outils et les bonnes
techniques pour mesurer la performance
du projet par des techniques de lEarned

Value (Valeur Acquise), par exemple.


Sans mesurer, il est impossible de
manager. On procde alors du
management entre ltat dsir, ltat
actuel et ltat prvisionnel. Il faut donc
valuer les avancements du projet
(Schedule Value, Schedule Performance
Index) et soccuper du management en
consquence, selon quon accuse un
retard ou une avance par rapport au
baseline. Si le projet prend du retard,
quel outil choisir : le Fast Tracking
(Excution acclr par Chevauchement)
ou le Crashing (Compression des
dlais) pour compresser le planning sans
rduire le scope ? Quelle technique
utiliser pour mesurer les menaces afin

quon puisse faire du management en


consquence selon la probabilit que ce
risque devienne un problme et selon
son impact sur le projet ?
On compte les dpenses engages, on
estime les cots ncessaires pour
terminer le projet (Estimation At
Completion), et on fait le management
en consquence selon le budget
disponible. Ces donnes svaluent
grces des outils ddis
lapplication de la technique approprie.
Bien sr, un Manager de Projet doit
pouvoir choisir les bons outils et les
bonnes techniques selon la taille du
projet. On ne tue pas une mouche avec
de lartillerie lourde.

Le management de projet implique


normment de donnes dynamiques,
dinformations,
de
mesures
et
danalyses, ainsi que de communication.
Afin de les traiter proprement, les
managers de projet font appel aux outils
et techniques de management de projet.
Le Manager de Projet et son quipe
utilisent les techniques pour excuter les
activits lies au projet, et se servent
des outils dans lapplication de ces
techniques.
Les paragraphes qui vont suivre auront
pour objectif de passer en revue
certaines techniques et outils que lon
peut appliquer au quotidien pour
manager les activits du projet.

Puisque cet ouvrage est ddi au


management de projet international
impliquant
une
quipe
virtuelle
parpille sur diffrents sites, voire
continents, o la langue de travail est
souvent celle de Shakespeare, nous
utiliserons les termes en anglais avec un
sous-titre franais entre parenthses, afin
de
disposer
dune
terminologie
commune. Lauteur, votre humble
serviteur, prsente dores et dj ses
excuses aux dfenseurs de la puret de
la langue franaise et aux gardiens de
l'orthodoxie orthographique.

Technique

Technique: Procd
par une ressource h
de cration dun pr
dun service et qui
outils (source PMBo
Dfinition 16: Technique

Le Manager de Projet et les


membres de lquipe feront appel ces
techniques afin de faciliter et de mener
bien les activits lies au projet. Ces
ressources peuvent utiliser un ou
plusieurs outils, tout en appliquant la
mme technique.

Technique de collecte

dinformation et daide la
prise dcision
Lorsque lon manage un projet, il
faut collecter beaucoup dinformations
qui souvent apportent une aide prcieuse
dans les prises de dcisions.
Jugement dExpert
Le jugement dexpert est la
technique laquelle le Manager de
Projet fait le plus souvent appel.

Jugement dExpert
expertise dans un cha
connaissance, une disc
fourni par un groupe
dexpertise, lexprienc
PMBoK)
Dfinition 17: Jugement d'expert

Ces experts peuvent tre des


consultants externes ou des membres du
PMO, mais ils sont en tout cas des
connaisseurs dans leurs domaines, pour
intervenir et vhiculer leur expertise sur
une partie du projet. Ils peuvent apporter
un complment de rponse lorsque les
donnes
disponibles
sont
peu
nombreuses ou inadaptes. Dans certains
cas, ils constituent la seule source
dinformation disponible dans un
processus dcisionnel.
On peut obtenir les jugements
dexperts travers plusieurs canaux de
communication, comme par un simple
entretien en face--face ou tlphonique,
par prestation de service, par une tude

statistique, etc.
Il est vident quavec cette
technique, le Manager de Projet utilise
la consultation des experts comme
moyen dcisionnel.
Enfin, dans la quatrime dition
du PMBoK, cette technique est utilise
dans les sept domaines de connaissance
sur neuf et dans au moins dix-huit
processus sur les quarante-deux
existants (voir tableau ci-dessus).

Processus

1.
2.
3.
4.
5.

Elaborer la Charte du projet


Elaborer le plan de Management du pr
Diriger et piloter lexcution du projet
Suivre et Maitriser les activits du pro
Mettre en uvre la maitrise intgre d
changements de scope
6. Clore Projet ou phase

7. Dfinir le scope
8. Dfinir les activits
9. Estimer les ressources ncessaires aux
activits
10. Estimer la dure des activits

11. Estimer les cots

12. Dterminer le budget


13. Identifier les stakeholders
14. Identifier les Risques
15. Mettre en uvre lanalyse Qualitative

risques
16. Mettre en uvre lanalyse quantitative
risques
17. Planifier les Rponses aux Risques

18. Planifier les approvisionnements


Brainstorming

Brainstorming : une
donnes et ides, f
participants membres

souvent utilise pour


ides et des solutions
PMBoK)
Dfinition 18: Brainstorming

Cest une technique


participative qui sappuie sur la
crativit spontane des participants.
Sur un projet, on utilise cette technique
le plus souvent pour :
Collecter les exigences
Dterminer les diffrentes
alternatives pour excuter les
activits dun projet
Planifier le plan de qualit dun
projet
Rsoudre les problmes survenus
lors du projet

Identifier les risques sur un projet


Trouver la solution un problme
Cette activit heuristique peut tre
anime par le Manager de Projet. Cest
un exercice assez ludique o la phase de
production intellectuelle intense plonge
le groupe dans un tat dexcitation. Un
tel
exercice
produit
un
effet
teambuilding car il modifie les relations
entre les membres du groupe, ce qui cre
des liens et fait ressentir une grande
solidarit dans la crativit, lorsque
chacun s'aperoit que les autres ont des
ides.
Pour quune session de brainstorming
fonctionne, il faut respecter ces quelques
rgles de bases:

Exprimer toutes ses ides librement


sans arrire-pense
Ne pas critiquer ni discuter les
ides nonces
Donner le droit chacun de "piller"
les ides des autres
Exprimer une seule ide la fois
par personne
Faire en sorte que chacun parle
tour de rle, pas tous la fois

Identification des risqu

Au dbut et tout au long d


menaces ainsi quun plan pour parer
matrialisent. Tout problme susceptibl
projet est un danger. Il sagit didenti
demain.

En utilisant la technique de brainstorm


room lquipe projet, certains autres ex
1. Dresser une liste exhaustive des
projet

2. valuer la probabilit d'apparition

associant une pondration (8:


Possible, 1: Peu probable)
3. Mesurer le niveau dimpact si le
Haut, 2: Medium, 1: Faible)
4. Dterminer le poids du risque
niveau d'impact. On obtient un p
d'un poids suprieur doivent tr
projet, et sont surveiller avec
infrieur peuvent gnralement
Critique, 32: Haut, 16: Medium,
ID

Problme

Potentiel

spcifique
1
2
3
4

Rseau WAN, LAN


Ressources victimes du syndrome
de la chaise vide
Mauvaises dfinitions des besoins
Manque
de
support
des
stakeholders

Ensuite, lquipe peut continuer le


suivantes :
1. Suggrer les causes probables
2. Suggrer les mesures prventives
3. Pour chaque plan de mitigation,
savoir le moment auquel on
contingence
ID
1

Cause
Probable
Absence

Mesure Prven
de contingence
de Dfinir une p

QoS

QoS,
Renforcer les v
rseau
Turnover trs Redistribution
important
Plan
de
Assistance exter
Manque
Choisir une mt
dexpertise
projet
perm
dveloppement
AGILE, SCRUM
Passivit
Dfinir
un
management
stakeholders

Le rsultat de cet exercice est insr


compte dans les estimations de cots
contingence.
Exemple 104: Brainstorming - Identification des

risques

Avec la banque dinformations gnre


comme rsultat dune telle sance, le
Manager de Projet utilise comme moyen
dcisionnel la consultation, en comptant
sur lintelligence et la crativit de
groupe.
Technique Delphi

Delphi Technique : Te
utilise en recherche
question considre. L
anonyme, aids par u
questionnaire pour so
importants du projet.
soumises nouveau a
rptant le processus,
aprs quelques itration

Dfinition 19: Techniques Delphi

Cette technique permet de


parvenir une dcision par consensus.
En effet, elle contribue rduire la
distorsion des donnes et surtout viter
quune personne en particulier ait une
influence indue sur la dcision
prendre. Il sagit de rallier travers
plusieurs itrations les points de vue et
jugements de plusieurs experts. Dans le
meilleur des cas, le rsultat final est une
solution que les experts nauraient pas
atteinte individuellement. Car une
dcision prise par un groupe dexperts
structur est gnralement plus fiable
que le choix de communauts non
structures ou dindividus isols.

l'origine dvelopp comme outil de


prvision, il a t cr par des militaires
amricains dans les annes 50 afin
d'estimer les effets probables d'une
attaque la bombe atomique massive sur
les Etats-Unis. Au milieu des annes 60,
les chercheurs ont commenc faire
appel cette technique des fins de
prvisions technologiques. Depuis lors,
son utilisation sest tendue d'autres
disciplines
comme
mthode
d'identification et de rsolution de
problmes.
Plusieurs compagnies utilisent cette
technique comme outil de prvision
dvnements ou des tendances du
march en termes dinnovations

technologiques et de leurs applications


dans les diffrents domaines de la vie.
Bell Canada a t le premier
lemployer pour dterminer la tendance
en termes dvolution future des
communications visuelles pour les
tlcommunications.
La technique Delphi comporte plusieurs
tapes impliquant des participants quils
se trouvent dans la mme salle ou en
visioconfrence, ou encore isols les
uns des autres afin dviter toute
influence, puisque certains peuvent
prendre part au projet de faon anonyme.
Ces participants sont employs par la
mme compagnie ou sont des experts
externes
choisis

pour leur connaissance approfondie.


Les tapes se droulent souvent comme
suit :
1. Articulez le problme pour lequel
ces experts sont runis.
2. Demandez aux participants de fournir
des solutions possibles travers
une srie de questionnaires conus
avec soin, dlimitant le paramtre de
leur rponse.
3. Les participants rpondent en
remplissant de faon indpendante le
questionnaire.
4. Les
rponses
du
premier
questionnaire,
ainsi
que
les
argumentaires ayant conduit ses
rponses, seront compiles en un

seul document de synthse distribu


tous les participants.
5. Aprs avoir examin la synthse des
premiers rsultats, les participants
devront prsenter de nouvelles
solutions
en
revoyant
leurs
prcdentes rponses et en se basant
sur la synthse
6. Les
rponses
du
second
questionnaire,
ainsi
que
les
argumentaires ayant conduit ses
rponses, seront compiles en un
seul autre document de synthse
distribu de nouveau tous les
participants
7. Aprs avoir examin la synthse des
deuximes rsultats, les participants

devraient prsenter de nouvelles


solutions
en
revoyant
leurs
prcdentes rponses et en se basant
sur cette synthse
8. On ritre le processus jusqu
lobtention dun consensus survenant
gnralement aprs 4 ou 5 itrations
Sur un projet, en se basant sur les
informations
et
connaissances
disponibles, on utilise cette technique le
plus souvent pour :
Collecter les exigences du projet
Prdire des situations ou des
vnements venir dans le
droulement du projet
Identifier les risques sur un projet

Technique de dveloppement du
planning

Figure 65 : Projet ToIP

On peut organiser les activits du projet


ToIP en squence comme suit :

Figure 66 : Activits en squence

Ou la description des activits est


donne par le tableau suivant :
WBS Description des Activits
A
:
Dploiement de
la
partie
centrale (PC)
dans un centre
de
donnes
1
(Datacenter) en
Europe,
dun

PBX et dun
server Instant
Communicator ;
B
:
Dploiement du
site en Afrique,
comprenant 200
tlphones IP et
un
Media
Gateway, que
lon
rattache
par la suite la
partie centrale
(A) ;
C
:
Dploiement du
site en Asie,
comprenant 300
tlphones IP et
un
Media

Gateway
que
lon
rattache
par la suite la
partie centrale
(A) ;

D
:
Dploiement
dun site en
Europe,
comprenant 100
tlphones IP,
un
Media
Gateway et un
client
Instant
Communicator
que
lon
rattache par la
suite la partie

centrale (A) ;
E : Dploiement
dun site en
Amrique
du
Nord,
comprenant 200
tlphones IP,
un
Media
Gateway et un
client
Instant
Communicator,
que
lon
rattache par la
suite la partie
centrale (A).

On peut voir les activits se drouler les


unes aprs les autres et voir que la dure
totale pour effectuer le projet sera
probablement de 82 jours. Dans un rve,

tout se passe comme on se limagine,


mais dans la ralit, chaque jour nous
rserve sa petite surprise, bonne ou
mauvaise. Les activits se droulent
rarement comme prvu, surtout sur un
projet impliquant de nombreux facteurs
environnementaux internes ou externes
lentreprise, que lon ne contrle pas,
mais pour lesquels on peut toutefois
anticiper la survenance sur le projet. Il
est donc ncessaire deffectuer des
estimations dans le planning, en tenant
compte des imprvus de la vie dun
projet et des incertitudes quils causent
sur la dure de chaque activit. Pour ce
faire, il existe plusieurs techniques qui
consistent combiner lestimation la

plus optimiste, la plus pessimiste ainsi


que la plus probable.
PERT

PERT : Technique d
moyenne
pondre
pessimistes, et trs p
pse sur les estimatio
(Source PMBoK)
Dfinition 20: PERT

Avec:
EPERT est lestimation de la dure
dune activit en appliquant la
technique PERT.
Eoptimiste est lestimation la plus
optimiste de la dure dune activit

du projet.
Eprobable est lestimation la plus
probable de la dure dune activit
projet.
Epessimiste est lestimation la plus
pessimiste de la dure dune activit
du projet.
Dviation Standard
On peut galement, travers la dviation
standard ( ), valuer la probabilit que
lactivit se droule dans les temps
estims ainsi que calculer les risques
associs lestimation sur la dure de
lactivit:

On dit qu :
+/-1 : il y a 68,3% que lactivit
se droule la priode estime par
lestimation PERT.
+/-2 : il y a 95,5% que lactivit
se droule la priode estime par
lestimation PERT.
+/-3 : 99,7% que lactivit se
droule la priode estime par
lestimation PERT.
On peut contrler les risques galement
en fixant une limite +1 par exemple,
partir de laquelle on met en place un
plan pour parer toute ventualit de
retard dans le planning.
Technique des 3 Points

3 Points : Techniqu
applique une moye
optimistes, pessimiste
incertitude pse sur
sous-jacentes. (Source
Dfinition 21: Technique des 3 Points

Avec:
E3Points est lestimation de la dure
dune activit en appliquant la
technique 3 Points
Eoptimiste est lestimation la plus
optimiste de la dure dune activit
du projet
Eprobable est lestimation la plus
probable de la dure dune activit

du projet
Epessimiste est lestimation la plus
pessimiste de la dure dune activit
du projet

Le tableau ci-dessous montre les


diffrentes estimations de la dure de
chaque activit du projet.
Sites

Tches
A.1 Expdition

A : Datacenter

B : Site B

A.2 Installation
A.3 Configuration
A.4 Tests et
Recette
B.1 Expdition
B.2 Installation
B.3 Configuration
B.4 Tests et
Recette
C.1 Expdition

C : Site C

D : Site D

E : Site E

C.2 Installation
C.C Configuration
C.4 Tests et
Recette
D.1 Expdition
D.2 Installation
D.3 Configuration
D.4 Tests et
Recette
E.1 Expdition
E.2 Installation
E.3 Configuration
E.4 Tests et
Recette

Exemple 105 : Estimation de la dure des


activits avec les techniques PERT, 3 Points et

Quant la dure totale du projet, on peut

en tirer les conclusions suivantes :


Dans le meilleur des cas, le projet
dure au total 44 jours.
Dans le pire des cas, le projet dure
au total 177 jours.
Dans les cas les plus probables, le
projet dure au total 82 jours.
Avec lestimation PERT, le projet
dure au total 91,5 jours.
Avec lestimation des 3 points, le
projet dure 1101 jours.
laboration progressive
Plus on a dinformations sur les
activits, mieux on peut affiner le
planning. Un manager de projet doit
pouvoir manipuler la technique de
llaboration progressive des plannings.

laboration progre
continu dun plan
informations dtaille
sont disponibles dura
meilleure prcision
planification est o
successives. (Source
Dfinition 22: Elaboration Progressive

Cette technique permet daffiner non


seulement le planning mais galement
les estimations sur les cots.
La plupart des managers de projet
commencent par un planning quils
affinent au fur et mesure du temps de
linformation disponible. On peut tout
aussi bien se servir dun planning
comme baseline ou comme rfrence sur

base de laquelle on mesurera tout


avancement ou dviation ainsi que la
performance sur le projet.
PDM (Precedence Diagramming
Method) ou mthode des antcdents
Certains managers de projet commencent
directement par les outils logiciels
disponibles sur le march pour prsenter
leur planning. Chaque Manager de Projet
se doit de comprendre le mcanisme
derrire ces outils.
Pour tablir un planning, il existe
plusieurs reprsentations telles que les
suivantes :
La technique GANTT : planning
barres
La technique PERT : mthode des

potentiels tapes et planning des


tches
Le rseau des antcdents :
mthode de planification dans
laquelle l'excution d'une tche est
conditionne par l'accomplissement
d'une ou plusieurs autres tches d'un
rseau d'activits, toutes lies entre
elles.

PDM (Precedence D
des antcdents est
les activits du p
rectangles (nuds).
activits sont relies
montrer la squenc
ralises.
Dfinition 23: Mthode des antcdents

Avec la mthode des antcdents, le


chevauchement ou le recouvrement
d'activits peut se reprsenter grce
quatre sortes de liaisons logiques qui
sont associes entre elles par un dlai
minimum comme suit :
SF (Start to Finish) ou DF
(Dbut-Fin) : cest un lien logique
o la fin de lactivit successeur
dpend du dmarrage de lactivit
antcdente. Cette relation logique
est rarement utilise et cest la raison
pour laquelle elle nest pas illustre
dans lexemple ci-dessus. Je ne vous
en parle que pour vous informer de
son existence.

SS (Start to Start) ou DD (DbutDbut) : cest un lien logique o le


dmarrage de lactivit successeur
dpend du dmarrage de lactivit
antcdente. Dans le diagramme cidessus, lactivit B1 ne peut
commencer que si lactivit A1 a
commenc. Au plus tard, B1 peut
commencer 8 jours aprs que
lactivit A1 ait commenc.

Figure 67: Lien logique Dbut Dbut

FS (Finish to Start) ou FD (FinDbut) : cest un lien logique o le


dmarrage de lactivit successeur
dpend de la fin de lactivit
antcdente. Cest le lien logique qui
est le plus souvent utilis. On voit
par exemple ci-dessous que ni
lactivit A4 ni lactivit B3 ne peut
commencer si lactivit A3 nest pas

acheve. La fin de lactivit A3


permet le dbut des activits A4 et
B3. On voit galement une relation
FD entre B3 et B4.

Figure 68: Lien logique Fin Dbut

FF (Finish to Finish) ou FF (Fin-

Fin) : cest un lien logique o la fin


de lactivit successeur ne peut avoir
lieu tant que la fin de lactivit
antcdente na pas encore eu lieu.
Dans lexemple ci-dessous, lactivit
D ne peut se terminer que si lactivit
C est termine.

Figure 69: Lien logique Fin Fin

Dcalage avec Avance (Lead)


Dcalage avec Retard (Lag)
On peut galement manipuler le planning
en introduisant un retard ou une avance
entre lactivit prcdente et lactivit
successeur.

Exemple 106 : Lead et Lag sur un planning

Dans lexemple ci-dessus, la dure


totale du projet est de 79 jours. Deux

techniques Lead (Dcalage avec


avance) et Lag (Dcalage avec retard)
ont t introduites.

Lead : Modificatio
dacclrer lactivit su
Lag : Modification d
de lactivit successeur
Dfinition 24: Lead - Lag

Le Lead a t utilis de faon avancer


de 10 jours le dbut de lactivit B
(dploiement du site Afrique) avant la
fin de lactivit A (dploiement de la
partie centrale). On peut ainsi acclrer
le droulement des activits.
Le Lag a t utilis de faon laisser 5

jours entre la fin de lactivit B et le


dbut de lactivit C. Les 5 jours
peuvent signifier une rserve au cas o
les activits A et B prennent du retard et
5 jours peuvent constituer une bonne
rserve de temps.
Chemin critique
Le Manager de Projet va tre galement
amen utiliser une technique pour
dterminer le degr de flexibilit pour
quun projet se termine dans les dlais
prvus. Le plus souvent, on utilise la
technique du chemin critique.

Chemin Critique : La
technique d'tablissemen
les activits les moins fle
marges. Ces calculs de

dterminer la squence
d'o dcoule la date de
d'activits la plus longu
retard accus dans une
critique a une incidence
Dfinition 25: Chemin Critique

Le Manager de Projet doit dployer ses


meilleures ressources, matriser et
surveiller particulirement les risques
sur le chemin critique du projet. Toute
dviation sur le chemin critique entrane
une avance (rarement) ou un retard
(certainement) sur la dure du projet.
Dans lexemple suivant (Exemple 107 :
Diagramme des antcdents avec des
contraintes), le chemin critique est A1-

>A2->A3->A4->C->D->E pour une


dure totale du projet de 52 jours. Les
activits B1 et B2 ont une marge libre de
8 jours. Ce qui voudrait dire quon peut
se permettre un retard de 8 jours sans
mettre en danger le dlai de livraison du
projet.
Les contraintes temporelles et de
ressources
Un projet ne se droule jamais dans les
conditions normales , car il peut y
avoir un deadline forc, une dpendance
sur un autre projet ou encore dautres
contraintes comme suit :
des contraintes temporelles :
certaines tches reprsentent des
impratifs de temps prendre en

compte, comme par exemple la dure


alloue des tches qui nest pas
compressible
(livraison
dquipements, formation, etc.), ou
encore par soucis de cohrence
comme, par exemple, linstallation
qui ne peut commencer que quand les
livraisons des quipements sont
effectues ;
des contraintes de ressources :
lutilisation des ressources par tche
est limite dans sa quantit et sa
nature. Par exemple, neuf femmes ne
peuvent accoucher dun bb en un
mois, il faudra toujours neuf mois
une femme pour mettre au monde un
bb. Il existe galement la
contrainte de disponibilit des

ressources.
Sur un projet, un manager doit savoir
manipuler les contraintes et peut
sappuyer sur les types de contraintes
suivants:
LF (Late to Finish ou Date de fin
au plus tard) : cest la date ultime
laquelle une activit doit tre
acheve pour pouvoir respecter les
dlais prvus pour finir le projet. Les
valeurs de LF se calculent en partant
de la fin des activits vers le dbut.
Dans lexemple ci-dessous, 52 jours
reprsentent la dure totale du projet,
donc le paramtre LF pour la
dernire activit sur le planning, en
loccurrence E, ne peut tre qugal

52. partir de cette dernire


activit, on remonte dans le temps et
on dtermine le LS de lactivit, en
loccurrence E, qui nest autre que
LS = (LF-dure de lactivit E). Le
LF de lactivit prdcesseur est gal
au LS de lactivit successeur.
LS (Late Start ou Date de dbut
au plus tard) : cest la date
laquelle une activit doit dmarrer au
plus tard. Le LS se calcule partir
du LF comme expliqu ci-dessus.
ES (Early Start ou la date de
dbut au plus tt) : cest la date
laquelle une activit peut dmarrer

au plus tt. Cette date peut changer


chaque fois quil y a une
modification au plan de management
au fur et mesure que le projet
avance. Le ES se calcule en partant
du dbut.
EF (Early Finish ou encore la
date de fin au plus tt) : cest la
date laquelle une activit est
termine au plus tt. Cette date peut
changer chaque fois quil y a une
modification au plan de management
et au fur et mesure que le projet
avance. Le EF se calcule partir du
ES, en effet EF = ES + dure de
lactivit. Le EF de lactivit

prdcesseur est gal lES de


lactivit successeur.
Free float ou marge libre est le
temps maximum dont une activit
peut tre retarde sans retarder la
date de dbut au plus tt de lune des
activits
conscutives.
Dans
lexemple ci-dessous, la marge libre
est de 28 pour les activits B3 et B4.
Float/Slack ou marge totale est le
temps total maximum de retard que le
planning peut se permettre de prendre
sans rendre critique le dlai du
projet. Il suffit dadditionner toutes
les marges libres.

Exemple 107 : Diagramme des antcdents


avec des contraintes

Planification par vague (Rolling


Waves)

Rolling waves
vague, variante
progressive, dan
terme est planifi

structure de dco
long terme es
lev. La planific
deux autres pri
pendant lexcuti
(Source PMBoK
Dfinition 26: Planification
par vague (Rolling Waves)

Dans lexemple ci-dessus (Exemple 107


: Diagramme des antcdents avec des
contraintes), le planning est dtaill
pour les activits court terme tandis
que le travail moyen et long termes
sont aussi planifis mais pas en dtails.
En effet, les activits A sont dtailles
en A1, A2, A3 et A4.

Fast Tracking - Excution acclre


par chevauchement
Quand la contrainte de temps est
pressante et quil faut rduire la dure
des activits, on peut faire appel du
Fast Tracking.

Fast tracking : une


chevauchement. On com
les tches initialement
(Source PMBoK)
Dfinition 27: Fast Tracking - Excution
acclre par chevauchement

Il ne sagit pas ici de rduire le scope,


encore moins de faire un scope creep,
mais simplement deffectuer les tches
qui devaient se drouler les unes aprs

les autres en parallle. Linconvnient


est quon augmente les risques en
excutant plusieurs tches en parallle et
on peut se poser la question de la
disponibilit des ressources.
Le rsultat dun fast tracking sur un
planning comme celui ci-dessus est la
rduction de 30 jours de la dure totale
des activits comme illustrer dans le
schma suivant:

Figure 70: rsultat d'un fast tracking d'un


planning

Crashing Compression des dlais


Quand la mise en parallle des activits
nest plus possible pour rduire la dure
totale du projet, on peut toujours faire
appel la technique de la compression
des dlais.

Crashing : une techn


du projet ; des actio
dure totale de lcha
Dfinition 28: Crashing Compression des
dlais

Pour rduire la dure totale dun


planning, on rduit avec cette mthode et
aprs
analyse
des
diffrentes
alternatives, la dure dune ou de
plusieurs activits. En effet, on analyse
le cot dun crash par jour de chacune
des activits et on choisit de lappliquer
sur lactivit dont le cot du crash est
moindre. Cela a souvent comme
consquence
laugmentation
des
ressources affectes lactivit, ainsi
quune augmentation des cots, savoir
le cot de chaque crash par jour.

Cot
Dlai Dlai
du
WBS
Tche
prvu
du
crash
Code
(jour) crash
par
jour
A
Datacenter 20 j
5j
1500,00

B
Site B
16 j
4j
800,00

C
Site C
16 j
4j
900,00

D
Site D
14 j
4j
750,00

E
Site E
16 j
5j
600,00

Total 82 j
22 j
Exemple 108 : Crash du planning

Dans cet exemple, le dlai prvu pour le


projet est de 82 jours. Maintenant, que
peut-on faire pour compresser ce dlai
et raliser le projet en 72 jours ? On
peut utiliser la technique du fast
tracking comme dans lexemple cidessus, mais on peut galement
employer celle du crashing. Pour cela,
le tableau indique dj que le nombre de
crash maximum que lon peut se
permettre est de 22 jours. En effet,
chaque activit a un maximum de crash
autoris. Le crash peut tre laddition de
plusieurs ressources pour la mme
activit. Cela a donc un cot, et le cot
du crash par activit nest pas le mme.
Il sagit ici dvaluer le cot de chaque

crash et de choisir de compresser


lactivit dont le cot du crash est
moindre. Dans notre exemple, il est
question davoir besoin de 10 jours de
crash pour compresser notre planning de
82 jours 72 jours. On peut enlever les
5 jours de lactivit E, qui correspond
au cot du crashing le moins cher,
ensuite on peut encore enlever les 4
jours de lactivit D, dont le cot
correspond au deuxime moins cher et
enfin, on peut enlever 1 jour de lactivit
B dont le cot correspond au troisime
moins cher.
Aprs analyse et application de la
technique du crashing, on peut obtenir le

rsultat suivant :
WBS
Code

A
B
C
D
E

Tche

Datacenter
Site A
Site B
Site C
Site E
Total

Dlai
prvu

Dlai
aprs
crash

20 j
16 j
16 j
14 j
16 j

20 j

84 j

82 j

15 j
16 j
10 j
11 j

Exemple 109 : Rsultat aprs crash du planning

La mthode de la chane critique


La mthode de la
chane critique :
elle met laccent
sur les ressources

humaines requises
pour excuter les
tches du projet.
Une marge de
scurit (un buffer)
est ajoute sur
chacune des tches
afin dviter les
gaspillages gnrs
par le syndrome de
ltudiant, la loi de
Parkinson
ou
encore
les
mauvaises
allocations
multitches
de
ressources.
(Source
:

PMBoK)
Dfinition 29: La mthode de la chane critique

Cette technique, inspire de la


Thorie des Contraintes dEliyahu M.
Goldratt, consiste intervenir au niveau
de chacune des tches qui, mises
ensemble, forment le planning. En effet,
avec cette mthode, les plannings sont
vraiment trs dtaills car ils
stablissent partir dun grand nombre
de tches, sur chacune desquelles
chaque responsable ajoute une marge de
scurit. Le planning est respect si
chaque tche est excute dans les dlais
prvus. Le dlai pour excuter une tche
est calcul en fonction des contraintes
des ressources prvues pour la tche.

ce dlai dexcution dune tche, on


rajoute une marge de scurit (un
buffer). La mthode de la chane critique
additionne chaque dlai du buffer
introduit dans chacune des tches, qui
nest pas allou au temps de travail,
pour manager les incertitudes. Et, au
final, le Manager de Projet va grer la
quantit de buffers restants par rapport
aux tches restantes raliser pour
livrer son projet dans les dlais
impartis. Cette quantit de marges de
scurit, rparties dans les diffrentes
tches, a pour but de lutter contre les
syndromes de ltudiant, la loi de
Parkinson et les mauvaises allocations
multitches des ressources.

En effet, les arrts-reprises dus


lallocation des ressources plusieurs
tches peuvent avoir un effet ngatif sur
la ressource, comme la perte de
concentration ou encore le temps
dadaptation. Ainsi, lintroduction dun
buffer pour permettre une bonne
transition la ressource, peut galement
tre une bonne solution pour que la
ressource termine ses tches dans les
dlais prvus.

Le syndrome de l'tudian
que ncessaire devant lui
en reportera le dmarrag
l'intressent davantage.

Loi 7 : Syndrome de l'tudiant

Il existe galement des ressources,


manifestant le syndrome de ltudiant,
qui attendent toujours la dernire minute
pour excuter leurs tches. Combien de
fois na-t-on pas entendu une ressource
se plaindre comme un tudiant quand on
lui annonce une tche faire du jour au
lendemain ? La ressource va demander
plus de temps pour effectuer sa tche,
tout comme ltudiant va demander
davantage de temps pour rviser son
examen, mais ce nest pas pour autant
que cette ressource ou ltudiant va se
mettre au travail ou rviser, il attendra la
dernire minute, savoir la veille. La
mthode des chanes critiques offre une

approche pour lutter contre ce syndrome.

La Loi de Parkinson con


une tche, mme si le temp
moindre.
Loi 8 : Loi de Parkinson

Quand une tche est termine au bout de


3 jours alors que le dlai prvu pour son
excution est de 9 jours, certaines
ressources manifestent un comportement
dcrit par la loi de Parkinson. Elles
auront ainsi tendance occuper tout le
dlai prvu des choses qui les
intressent, et ne dclare leur tche
comme termine quau bout du dernier
jour. Ce comportement est trs frquent
chez les cratifs ou ceux qui ralisent
vraiment des choses compliques.

Le syndrome du calen
prvue pour dmarrer une
Loi 9 : Syndrome du calendrier

Enfin, il existe le syndrome du


calendrier : certaines ressources vont
attendre la date de dbut prvue pour
une tche avant de lever le petit doigt,
mme si la tche est critique et quelles
sont disponibles avant.
Alors, si on combine la loi de Parkinson
avec les syndromes de ltudiant et du
calendrier, pensez-vous que le projet
respectera le planning et sera livr dans
les dlais impartis ? La mthode des
chanes critiques y apporte un lment
de rponse.

Technique de Mesure de
Performance et de Prvision
Technique de la Valeur Acquise ou
Earned Value (EV)
Il ny a pas de management de projet si
lon ne mesure pas rgulirement la
performance du projet en termes de
planning et de cots. Cest sur la base de
ces valuations que lon fait rellement
du management de projet en introduisant
les mesures correctives ou prventives
afin de permettre la ralisation du projet
dans les dlais et budgets prvus.
Earned
Value
Technique (EVT) :
technique de la

valeur acquise pour


mesurer
la
performance
du
travail,
utilise
pour tablir la
rfrence de base
des mesures de
performances.
Dfinition 30: Earned Value Technique (EVT) technique de la valeur acquise

La technique de la valeur acquise (EV) a


t cre par le gouvernement amricain
pour contrler les paiements sur les
avancements des travaux afin dviter de
payer plus que la valeur relle du travail
qui devait tre fait. Cette technique

permet de mesurer un certain nombre de


paramtres que lon dcortiquera dans
ce paragraphe. Pour ce faire, il faut
considrer les suivants :
La valeur planifie ou Planned
Value (PV) : cest la valeur planifie
ou encore le cot budgt du travail
prvu. Cest le cot prvu dans le
budget pour les activits planifies.
La valeur acquise ou Earned
Value (EV) : cest la valeur acquise
ou encore le cot budgt pour le
travail effectu.
Le cot rel ou Actual Cost (AC)
: cette valeur correspond au cot rel

du travail effectu. On fait ici


laddition de tous les cots
imputables au projet pour raliser le
travail effectu.
Afin de mieux illustrer le concept,
utilisons
lexemple
de
projet
dploiement ToIP.

Planned Value (PV) du projet ToIP


Le Manager de Projet a planifi de
dployer le projet ToIP en 5 mois
comme suit :

Mois PV
Mois
25k
1
Mois
40k
2

Mois

Valeur Planifie (PV)


Tches planifies

60k

Mois
80k
4

Mois 105k

Exemple 110 : Valeur Planifie (PV)

Valeur Acquise (Earned Value) et


Cot Rel au cours des 3 premiers

mois
Mais un projet ne se droule jamais
comme planifi, le tableau ci-dessous
montre les valeurs acquises ainsi que les
cots rels durant les 3 premiers mois
du projet.
Valeur Acquise (EV)
Mois EV
Mois 25k

1
Mois 35k

Mois 50k

Tches accomplies

Exemple 111 : Valeur acquise (Earned Value) et


cot rel (Actual Cost)

Performance du projet en termes de


cots et de planning
Le Manager de Projet peut mesurer la
performance de son projet par mois avec
les variables suivants :
Schedule Variance (SV)
[SV=EV-PV] : la variance entre le
cot budgt du travail effectu
(EV) et le cot budgt du travail
prvu (PV). Le SV reprsente

lcart des dlais qui mesure la


performance
en
termes
davancement du planning.
Schedule Performance Index
(SPI) [CPI =
] : la
performance du projet en termes de
planning. En effet, le SPI reprsente
lIndice de performance des dlais
qui mesure les magnitudes de
variations en termes de planning.
Cost Variance (CV) [CV=EVAC] : la variance entre cot
budgt du travail effectu (EV) et
le cot rellement dpens sur le
projet un moment donn dans le

temps
Cost Performance Index (CPI)

[CPI =

] :la performance ou

encore le rendement du projet en


termes de cot.
Paramtre
de mesures
de
performance

Mois
1

Mois
2

Mois
3

SV
SPI
CV
CPI

0k
1
-4k
0,86

-5k
0,87
-7k
0,83

-10k
0,83
-15k
0,79

Mois 1 : le Manager de Projet a

bien manag son planning durant le


premier mois (SV=0 et SPI = 1). En
revanche, il a dpens 4k de plus
que prvu, et pour 1 investi sur le
projet, il ne peut rcuprer que 0,86
centimes dEuro. Le Manager de
Projet doit pouvoir expliquer ce
surcot son steering committee.
Mois 2 :le projet commence
prendre du retard avec seulement
87% de travail effectu compar au
travail prvu (SV=-5k et SPI =
0,87) et pour ne pas arranger les
choses, le projet reprsente encore
un surcot de 7k, soit 3k de plus
que prcdemment. Ceci ne veut pas

dire forcment que le Manager de


Projet et lquipe projet font mal leur
travail. Le projet peut tre ralenti
parce quil est en attente de facteurs
sur lesquels lquipe na pas de
contrle et qui nont pas t
identifis. Ce sont les Unknownunknown que lon a vu en dtails
dans ltude des risques. Toutefois,
le Manager de Projet devrait pouvoir
expliquer ce surcot et, surtout,
prsenter des mesures correctives
pour corriger le tir et des mesures
prventives afin de prvenir tout
risque damplification de la situation.
En gnral, cest en dbut de projet
que lon dpense le plus.

Mois 3 : le projet dans sa globalit


continue avoir du retard (SV=-15k
), mais le SPI montre que le retard
du mois 2 a t rduit lgrement.
Les mesures prises par le Manager
de Projet sont visibles en termes de
planning. En revanche, en termes de
cot, cela saggrave : le surcot a
doubl, le projet dpense plus que
prvu, on perd de largent, le budget
du projet commence vraiment
saigner. Le projet vit au-dessus de
ses moyens. Le Manager de Projet
devrait pouvoir expliquer ce surcot,
et proposer des mesures prises dans
le futur pour contrler et rduire ce

surcot. En esprant que ces surcots


ne soient pas dus des dpenses en
nourriture et boissons alcoolises.
Mesure de Prvisions en termes de
dlai et de budget
Avec la mthode des EVT, on peut
galement estimer les prvisions en
termes de budget et de dlai. On peut
estimer des situations ou des vnements
venir dans le droulement du projet,
partir
dinformations
et
de
connaissances disponibles au moment o
les prvisions sont effectues. Pour ce
faire, on a besoin des paramtres
suivants :
Budget at Completion (BAC) :
budget final initialement planifi

pour raliser le projet.


Estimate at Completion
(EAC) [EAC=BAC/CPI]: cot final
estim un temps donn o lon fait
des prvisions sur le cot total la
fin du projet. Il est trs important de
connatre ce paramtre, surtout quand
le surcot commence augmenter
mois aprs mois, car si cela se
trouve, le budget initialement prvu
(dans notre exemple 105k) nest
plus viable : le Manager de Projet
doit donc vraiment chercher dautres
fonds auprs du sponsor sinon le
projet serait en danger.

Estimate to complete
(ETC)
[ETC=EAC-AC]:
cot
estim ncessaire pour achever le
travail qui reste faire pour raliser
le projet. un temps donn, il faut
savoir combien cela peut coter pour
finir le projet partir du moment o
lon effectue les mesures.

Avec notre exemple de dploiement


dune solution ToIP, le tableau cidessous montre les prvisions estimes
partir du mois 3 pour la fin du projet.
Paramtre
de mesures
de
prvisions
BAC
EAC
ETC

Mois 5

105k
136,5k
71,5k

On peut remarquer que le budget a

besoin de 31k supplmentaires par


rapport au budget initial (BAC) pour
raliser le projet. Soit le Manager de
Projet demande au sponsor de financer
ce budget supplmentaire, soit il rduit
le scope pour finir dans le budget.

Outils
Progresser en changeant ses points
de vue.
Loutil principal de lhomme est son
cerveau .
Charles Pguy

Outils : lment t
logiciel utilis lor
pour gnrer un p
PMBoK).
Dfinition 31: Outils

Dans le management dun projet,


laspect relationnel est le plus important,
les outils ne servant que de support au

manager du projet. Ce ne sera jamais


linverse, aussi sophistiqu que soit
loutil. Les outils ne dictent pas
lapproche en management de projet.
Une organisation devrait toujours
commencer par mettre en place une
mthodologie de management de projet
propre ses types de projet, avant de se
soucier des outils qui devront tre
adapts cette mthodologie.
On peut automatiser les outils pour
gagner en rapidit dans le management
des activits et vnements du projet.
Mais il faut se souvenir que le succs ou
lchec dans lutilisation de loutil
dpendra toujours de lhabilit de la

personne qui le manipule, ainsi que des


processus et de la technique appropris
lapplication laquelle ils sont
destins. Un idiot disposant dun outil
performant demeurera un idiot. Si
lobjectif est denfoncer un clou dans un
mur, un marteau reprsente loutil idal.
Encore faut-il que la personne qui
lutilise sache manier le marteau et
clouer proprement lendroit cible, cela
sans plier le clou, et quelle comprenne
bien le risque quelle court avec le
marteau en tapant par exemple sur ses
propres doigts. De mme, on nemploie
pas un tank pour tuer une mouche. Un
bon management de projet est une affaire
de bon sens. On dit que le bon sens est

la chose la mieux partage au monde,


mais la connerie lest aussi, comme
sarmer doutils disproportionns par
rapport aux objectifs atteindre. Il faut
squiper du minimum doutils, car les
manipuler prend du temps et engendre
donc un cot supplmentaire supporter
sur les frais gnraux du projet. Cest
sans compter les heures de formations
donner aux managers de projets et
lquipe projet amene utiliser ces
outils. Une feuille de papier suffit selon
OPPMI (One Page Project Manager),
mais selon Vyew, il faut utiliser un outil
visuel en ligne qui sert de salle de
runion virtuelle, surtout quand lquipe
est virtuelle.

Un idiot disposant dun outil


performant demeurera un idiot.
Anonyme
Enfin, on trouve sur le march bon
nombre doutils automatiss pour le
management de
projets
et de
programmes qui, jespre, seront un jour
en open source . Le Manager de
Projet a le choix entre faire acheter
son entreprise les outils du march ou se
contenter des outils disponibles au sein
de son entreprise. Dnicher un outil qui
convient nos besoins peut tre un
processus complexe. Une fois quun
outil est disponible, encore faut-il

pouvoir ladapter son projet. Les


entreprises dotes de leurs propres
mthodologies
de
projet
auront
dvelopp en mme temps leurs propres
outils. Ces organisations ont souvent des
bureaux de projets (PMO) qui gnrent
des
templates
et
amliorent
constamment les outils utiliser pour
leur type de management de projet. Dans
le cas contraire, le Manager de Projet,
au sein dune entreprise qui naura
dvelopp ni sa mthodologie de
management de projet ni les outils
appropris, devra sen remettre luimme et faire preuve dimagination dans
la mise en place des outils adapts son
projet, en plus de manager le projet.

Les outils le plus souvent utiliss le sont


pour rpondre aux besoins suivants :
Planification et suivi des
activits : une image valant mille
mots, la plupart des outils
disponibles disposent daffichage
graphique comme la charte Gantt par
exemple, ainsi nomme aprs son
inventeur Henry Gantt et datant du
dbut des annes 1900. On peut y
trouver la liste et la squence des
activits, avec le dbut et la fin de
chacune dentre elles ainsi que le
progrs ralis pour chaque tche.

Figure 71: Planification et suivi des activits


(Diagramme de Gantt)

Tableau de bord : un Manager de


Projet se sert de cet outil daide la
dcision pour piloter son projet de
faon proactive. Ce tableau de bord
doit comprendre un certain nombre
dindicateurs de performance du

projet qui permettent de suivre ltat


du projet et danticiper le futur en
laborant une stratgie partir de ce
tableau de bord. Le pilotage est bas
sur la mesure permanente des
dpenses ralises par rapport aux
prvisions initiales, toujours en
rapportant, une date donne, l'effort
financier accompli l'avancement
technique constat. Chaque point de
contrle du projet devra permettre de
faire une nouvelle estimation des
cots fin dudit projet.
Les indicateurs fondamentaux sont:
1. Suivi des dlais/cots: le
Manager de Projet doit disposer

une date donne des


informations suivantes:
Le cot budgt du travail
prvu (Planned Value)
Le cot rel du travail
effectu (Actual Cost)
Le cot budgt du travail
effectu (Earned Value)
2.

La visualisation de l'tat du
projet : ceci peut se faire
l'aide d'un diagramme de type
GANTT comme on a vu plus
haut, cest au Manager de Projet
de dterminer les indicateurs
complmentaires du suivi de son
projet. Ceci peut se faire par

exemple sur des thmes tels que :


la matrise des risques
la qualit du projet
les aspects scurit
Reporting : le Manager de Projet
doit gnrer un certain nombre de
rapports aussi bien sur ltat
davancement que sur le bilan
financier et le cash-flow du projet.
Associ au tableau de bord et aux
indicateurs de performance, le
reporting donne une synthse des
informations pertinentes caractrisant
ltat du projet. Il doit galement,
dans sa communication, faire un
rapport rgulier sur la performance
du projet et les prvisions jusqu la

fin du projet. Le reporting rpond


deux besoins :
1. pour le manager de projet, de
connatre
l'avancement des
tches au sein de son quipe,
pour le prendre en compte dans
son management du projet,
2. dinformer la hirarchie de
l'avancement du projet, des
problmes existants et des
risques encouru.
Tracking : le Manager de Projet
doit raliser un tracking des cots,
des dpenses ainsi que le temps
pass par chaque ressource sur le
projet.

Fichiers Log : le Manager de


Projet doit disposer dun outil pour
capturer lhistorique des demandes
de changement, les risques et les
problmes survenus sur le projet,
ainsi que les dcisions prises au
cours du projet.
Collaboration en ligne des
quipes virtuelles : comme nous
lavons vu dans le domaine de
connaissance de management des
ressources humaines, les quipes de
projet sont de plus en plus souvent
virtuelles, ce qui ncessite un outil
permettant quelles
collaborent

ensemble dans une salle de runion


virtuelle. Les mdias sociaux sont de
nos jours de plus en plus utiliss par
les organisations qui sont rompues
la culture du management de projet.
Il existe une plthore doutils pour
rpondre chacun des besoins cits cidessus et chaque manager de projet aura
ses prfrences pour lun ou lautre, sauf
lorsquils
sont
imposs
par
lorganisation. Je nimposerai pas
doutils dans cet ouvrage, je vous dirai
simplement que les outils de
management de projet doivent demeurer
simples et faciles dutilisation, les
meilleurs savrant en effet tre les
moins sophistiqus.

Section 5
Encore des
choses
connatre
Lchec ou y a-t-il une vie
aprs la mort dun projet ?
Ce que lhomme a de plus
authentique,
cest sa capacit crer, se dominer,
endurer,

se transformer, aimer et dpasser ses


propres souffrances.
Ben Okri.
Mme si la vie continue aprs la mort
dun projet, cette dernire signe aussi la
mort du Manager de Projet, du moins
pour un temps. La guerre perdue mene
dans les tranches du management de
projet
peut
tre
fatale
aux
dveloppements de carrire dun
Manager de Projet. Un projet mort et qui
na pu tre secouru par lintervention de
lquipe search and rescue est un
projet qui na pas pu atteindre ses
objectifs, qui a gnr des surcots ou
prsente un retard irrcuprable. En
rsum, je vais lcrire ici noir sur

blanc : pour lorganisation, la


responsabilit de lchec choit toujours
au Manager de Projet, mme si les
circonstances et les conjonctures ne
lont pas aid et lui ont mme t
dfavorables. Il faut savoir prendre ses
responsabilits, mais cela ne veut pas
dire tout assumer. Mme quand le
Manager de Projet fait son boulot
correctement, un projet peut dgnrer
tout moment : manque de support de la
steering committee lgard du projet
et du Manager de Projet ; client qui
arrte le projet pour raison financire ;
offre initiale vendue perte empchant
le Manager de Projet de livrer le projet
dans les cots budgts ou pire encore,

ne permettant pas au projet doffrir de


retour sur investissement (ROI). Il suffit
dune petite cause pour que la situation
dgnre en engendrant des effets
dvastateurs et le Manager de Projet
sera toujours associ au sort du projet.
Si celui-ci dgnre, cest le plan de
carrire du Manager de Projet du
moins, dans cette organisation et si ses
ambitions taient de prendre la place du
boss qui risque de tomber leau sil
ne prend pas le contrle des choses
immdiatement. Si vous travaillez pour
ces organisations offrant une promotion
aux managers dont les projets ont t un
chec total, vous pouvez vous estimer
heureux car, dans le cas contraire, il va

falloir ramer et se battre pour rtablir


votre rputation et touffer les rumeurs.
Le Manager de Projet doit garder en tte
que sa rputation dcide de son destin.
Si elle est bonne, son destin le sera
aussi, si elle est mauvaise - et il suffit
dun projet rat pour quelle le devienne
pour un temps -, le Manager de Projet
devra nager contre-courant au moins
pendant un moment. Les malentendus et
les rumeurs propages sur soi sont autant
dobstacles pour se refaire une sant sur
un autre projet.

Il ny a rien de plus frustrant que de faire


lobjet, un jour, de critiques parce que
lon na pas men bien un projet, de
voir sa cote de popularit, si haute
auparavant, seffondrer alors que lon
sapprtait se voir confier les projets
les plus complexes et les plus ambitieux,
dtre vouvoy comme au premier jour
et progressivement mis de ct. Puis un
jour, plus rien. Plus dquipe projet,
plus de stakeholders, parfois plus
damis, plus de coups de tlphone, ni
de-mails, un grand vide et un grand
moment de solitude : tous les projecteurs
sont braqus vers le Manager de Projet,
quon louait il y a encore quelque temps

pour ses qualits et que lon considre


prsent comme un perdant, ce qui ne fait
quaccentuer son mal-tre et son
sentiment de honte inspirs par lchec.
La plus grande gloire n'est pas de ne
jamais tomber,
mais de se relever chaque chute.
Confucius
Dans certaines organisations, au mieux
on confie ces managers de projet
dchus des projets sans risques et qui ne
sont pas critiques pour le business, au
pire, cest la porte ou le placard. Dans
dautres, le dveloppement de carrire
en interne se base sur la rgle des 50%
de Robert Townsend, ce qui amnera

lancien Manager de Projet tre


davantage affect des tches sans
challenges, risques ni complexits.

Rgle de Robert Towns


personne avec un profil
poste, qui a un record de
en six mois, cette person
et tout le monde sera sat
Loi 10: Rgle de Robert Townsend sur les
embauches pour un poste

Un Manager de Projet peut


craquer
Impose ta chance. Serre ton bonheur
et va vers ton risque.
te regarder, ils shabitueront.
Ren Char, extrait des Matinaux

Dans certaines autres


compagnies, on fonctionne au mpris, au
dclassement, voire la rancur vis-vis des managers de projet qui chouent.
Je
vous
laisse
imaginer
les
consquences de votre chec sur un trs
grand projet de quelques millions trs
forte visibilit qui ferait, pire encore, la
une des presses spcialises. Il faut se
souvenir que le Manager de Projet est
estim selon le succs de son dernier
projet. Nous vivons dans un monde
marqu par le souci croissant de la
comptitivit,
lexigence
de
la
performance individuelle atteint parfois
des proportions intenables. Elle peut
gnrer galement des checs qui

dgradent souvent lestime de soi et


conduisent parfois les personnes
sautodtruire car elles sont prises dans
la spirale de lchec. Le Manager de
Projet doit nanmoins garder lesprit
quil ne sagit que dun projet rat et ne
pas le prendre personnellement : il faut
viter de senfoncer dans une dprime,
de sombrer dans lalcoolisme ou encore
de se lancer dans des violences
conjugales histoire dquilibrer lestime
perdue au boulot. Lexistence se charge
de nous construire tels que nous
sommes ; mais cest parfois au prix de
svres dsillusions.

Consquences dun chec:


senfoncer ou rebondir

Les checs ne sont pas sans


consquences,
le
rve
daccomplissement professionnel peut
en tre transform jamais, mais si on
dborde toujours denthousiasme et que
lon aspire toujours une belle russite
dans le management de projet ou un
autre mtier, cest lesprit quil faut
avoir : ceux qui ont perdu gros ont gagn
gros aussi plus tard, on peut toujours
rebondir, dans la mme organisation ou
ailleurs, en faisant preuve de
dtermination, voire dacharnement sur
un prochain projet. Une petite victoire
sur un petit projet peut relancer le got
pour le dpassement de soi et de la
valeur de leffort que lon a pu perdre

avec lchec du projet prcdent. Un


bon Manager de Projet doit savoir
puiser dans sa rsilience, sa rserve
pour aller de lavant plus que jamais.
Cela savrera difficile, le Manager de
Projet aura limpression de ne prendre
que de mauvaises dcisions sur son
prochain projet et chaque personne quil
croisera se permettra de lui faire des
remarques moralisatrices et arrogantes
sans mme prendre la peine de
considrer la situation. Mais il en est
heureusement
qui
sabstiendront
dmettre des jugements, car ils savent
que ceux qui tentent courent le risque de
faire des erreurs, ils savent combien il
est difficile de se retrouver au milieu de

larne
et
vous
apprcierez
particulirement ces personnes-l pour
leur intgrit morale. Elles ne
confondent pas droiture et rigidit.
Au risque de me rpter, jinsiste sur le
fait que vous puissiez dvelopper ce
concept de rsilience, cette capacit de
rebondir dans les moments critiques
marqus par lchec et que si vous
navez pas le temprament, il faut rendre
tout simplement votre tablier de
Manager de Projet.
Il faut pouvoir tirer les leons du pass
et aller de lavant : lerreur est de
sacharner ressasser et voquer un
vnement qui a eu lieu et auquel on ne
peut plus rien changer. Lexpression

parler pour ne rien dire na jamais


paru plus pertinente que dans ces
moments o lon ressasse le pass en
refaisant le monde, en se repassant le
projet lesprit petite dose, cela
prouve beaucoup daffection, mais
forte dose, cest de la faiblesse desprit,
disait William Shakespeare. Les
cicatrices de nos checs nous rappellent
ce que lon a travers dans le pass,
mais cela ne devrait pas dicter notre
futur, on peut refaire son monde sur le
prochain projet.

De la rsilience avant toute


chose
On peut puiser cette rsilience dans la
sagesse, lexprience et la perspective.

Lexprience est le nom que chacun


donne ses erreurs, disait Oscar Wilde
et le sens des perspectives est ce qui
diffrencie un Manager de Projet
quelconque dun autre plus mature : ce
dernier pense quil y aura toujours des
jours meilleurs, que ce qui ne labat pas
ici le rendra plus fort. Garder le got et
la joie de vivre, mme travers les
difficults les plus crues, ne signifie pas
nier ni refouler les problmes. Il faut les
affronter en gardant la tte haute et en
faisant preuve de prsence, et surtout ne
pas confondre seffacer et faire profil
bas. Un jour, certes, nous nous sommes
montr moins performant mais il ne faut
pas perdre de vue la perspective que

demain est une chance pour sessayer


nouveau sur un autre projet. Un dicton ne
dit-il pas que chaque chec est la
promesse dune russite venir ?
La flexibilit est une qualit
cardinale pour demain.
Si je moriente dans un sens et que je
me heurte un mur,
je dois tre suffisamment flexible pour
changer de chemin,
de mtier, de projet ou dide .
Jean-Marie Messier, extrait
de Le jour o le ciel nous est tomb sur
la tte.

Souvrir dautres mtiers :


une progression latrale

Si cela ne marche plus dans le


management de projet, il faut se montrer
flexible dans sa carrire et changer de
mtier, car une vie professionnelle est
jalonne de plusieurs mtiers, tout
comme la vie personnelle nest quune
succession de fins et de nouveaux
dparts. Je ne vous encourage pas ici
changer de mari ou de femme et
denfants quand cela vous arrange. Je
vous suggre juste que lon peut repartir
de zro : si vous ne vous panouissez
pas dans le management de projet,
pensez une volution latrale. Le
temps o lon faisait 40 ans de carrire
dans la mme bote est rvolu. Il faut
pouvoir cultiver le got des vies

multiples, parallles, voire mme


contradictoires, non seulement en termes
de carrires mais dans la vie en gnral.
Jacques Attali, dans Une brve histoire
de lavenir, affirme que dici 2025,
plus de la moiti des travailleurs
changeront de rsidence tous les cinq
ans et plus souvent encore demployeur.
Il ne faut pas hsiter aller chercher ce
quon veut l o on peut le trouver,
toujours est-il quil faut savoir ce que
lon veut et en trouver le chemin.

Carrire dun Manager de


Projet
On cre son propre univers mesure
quon avance .
Winston Churchill

Quand on vient de finir un projet, que


celui-ci ait t un succs ou un chec, la
question de notre dveloppement
personnel nous taraude constamment et
se pose naturellement. Chacun de nous
est tt ou tard amen revoir la
dfinition de sa vie, ses priorits et en
travailler le sens. Le pire, cest
labsence de chemin. On veut dune vie
nouvelle sans perdre lancienne alors
que pour chaque choix, on sait toujours
ce quon perd et on ne sait jamais ce
quon gagne. Et on a tous en commun
lenvie de russir quel que soit le choix
fait. On tend tous vers le sommet,
lamlioration ou encore la ralisation
de soi si lon en croit la pyramide de
Maslow. Mais comme le dit Blaise

Cendrars, cest dans ce quon a le plus


en commun que lon se diffrencie le
plus, et juste titre, chacun a son style
dexistence, chacun a ses gots, ses
priorits, sa propre dfinition de la
russite - russir dans la vie ou russir
sa vie ; mais il faut admettre que russir
sa vie exige de se dbarrasser de lide
de la russite qui nous a t inculque et
de trouver ce pourquoi on a envie de
vivre, pour quel mtier. Cela passe par
la dcouverte de soi, de ce que lon veut
profondment.
Daniel Balavoine chantait haut et fort
que la vie ne lui apprenait rien. A-t-il eu
tort ou raison ? Je nen sais rien, mais je
sais que la vie sur un projet, que celui-ci
soit rat ou russi, est une exprience

riche denseignement sur soi, sur nos


capacits de rsilience et rsistance, sur
nos limites, sur ce que lon veut ou peut
faire plus tard et ce que lon ne veut pas
ou ne pourra plus faire plus tard. Le
savoir-faire acquis dans la douleur, par
un dur labeur, forge le Manager de
Projet et peut laider sur les projets
venir. Seul un travail acharn, et tous les
managers de projets savent de quoi je
parle, augmente la chance de russir,
mais il ne faut pas pour autant oublier de
travailler dans la joie, mme si on
traverse des moments dsagrables ; car
si lon voit le mtier de management de
projet se transformer en corve et quon
a limpression de devoir se forcer, on va

tout droit lchec. Un Manager de


Projet qui ne prend pas plaisir
manager son projet augmente son risque
dchec. Mme si certains jours dfilent
trs vite et quon est en apne pendant un
moment sur le projet, on a toujours le
temps, en se rasant le matin, en se
dmaquillant le soir, de sinterroger sur
lintrt qui nous pousse faire ce que
lon fait, sur les plaisirs quon en tire et
surtout, sur lenvie de poursuivre dans
ce domaine ou pas.

Figure 72: Quel dveloppement de carrire pour


un Manager de Projet?

Si on en a plus quassez du management


de projet, frustr, cur, ce nest plus
la peine de poursuivre dans cette voie.

Mais, au contraire, si on reconnat qu


ct des moments ennuyeux, reintants,
on a tout de mme vcu des instants
merveilleux et spectaculaires sur le
management dun projet, totalement
stimulants, prouvants et percutants la
fois alors, il faut persvrer dans cette
voie car cest une exprience qui mrite
dtre poursuivie ; recenser ses mrites,
et ses fautes ; essayer, en fonctions des
rsultats, de corriger le tir. Pour
continuer, le Manager de Projet remet sa
crdibilit et sa rputation en jeu sur le
prochain projet quil va manager et ne
peut pas se permettre de se reposer sur
ses lauriers car, on la vu plus tt, une
organisation a la mmoire courte. Quel

que soit le niveau que lon a atteint,


dsirons toujours plus, posons-nous
toujours la question du what next,
savoir quon est dans une course sans fin
vers ltape suivante. On dit quune
personne qui aspire au mme travail
toute sa vie peut prsenter des
dficiences intellectuelles.
Savoir o vous voulez aller, qui vous
voulez devenir, cest votre meilleur
atout.
Sans but, il est difficile de marquer des
points.
Paul Arden
Le dveloppement de carrire dun
Manager de Projet dpend de lindustrie
et de la compagnie pour laquelle il

travaille mais, de faon gnrale, on


peut imaginer une trajectoire de carrire
de Manager de Projet comme suit :
1. Manager de Projet junior : on le
devient au gr des circonstances de
lorganisation. Peut-tre quun jour,
il existera des coles qui ne
formeront que des managers projets
et lon recrutera le jeune diplm
la sortie de lcole comme Manager
de Projet junior, faire bien sr
encadrer par un senior, mme si la
plupart du temps on laffecte sur des
projets sans risque faible budget.
2. Manager de Projet: lorganisation
peut confier ce genre dindividu un

projet dans la limite de certains


budgets et de niveau de risque
mdium. On lui demande de passer
les certifications ncessaires pour se
voir confirm comme professionnel
du management de projet.
3. Manager de Projet senior :
lorganisation peut confier ce genre
dindividu les projets haut risque et
grand budget. Il est bien sr certifi
professionnel du management de
projet. Ce genre de Manager de
Projet fait partie de lescouade ou de
la SWAT Team des managers de
projet et peut se voir confier des
missions de search & rescue ,

savoir, le sauvetage, la remise sur le


bon chemin des projets en pril qui
ont perdu tout repre ou direction
stratgique, ou qui font du sur place.
Ce genre de manager peut galement
se faire une spcialit de killer
des projets non rentables dans les
termes du contrat mais avec un
minimum de dpenses car ces projets
ne peuvent plus atteindre un ROI
positif. Bien sr, il peut servir de
mentor et coacher les managers de
projet junior.
4. Manager
de
programme
:
lorganisation peut confier ce genre
dindividu le management dun
programme, qui nest autre quune

addition de projets interdpendants,


manags chacun par un Manager de
Projet et dont la russite ou lchec
influe sur les objectifs du programme
(voir section 2).
5. Manager du PMO (bureaux des
projets) : lorganisation peut confier
le management des activits du PMO
dans lorganisation. Chaque PMO
aujourdhui est diffrent dune
entreprise lautre, mais dans cet
exemple, on peut dire que le PMO
est responsable de la priorisation
des lancements de projet et de la
mthodologie de management de
projet, y compris le dveloppement

doutils, de techniques et de
templates standards utiliser sur
tous les projets.
6. Manager
de
portfolio
:
lorganisation peut confier ce genre
dindividu le management dun
portfolio, qui est compos de projets
et de programmes interdpendants
dont
les
objectifs
salignent
clairement avec les objectifs
stratgiques de lorganisation fixs
par ses leaders.
7. Vice-Prsident (VP) ou CEO
(Chief Executive Officer) : les
arbres de progression de carrire ne

montent pas jusquau ciel, mais ce


niveau de progression est raliste et
envisageable. On peut en rire, mais il
faut savoir que lambition ou lenvie
dmesure fabriquent aussi les
russites et les victoires. Jack Welsh,
pour ne citer que lui, la fait. On peut
dbattre du systme de llite en
France qui consiste penser que lon
na pas fait de brillantes tudes si
lon ne sort pas des grandes coles et
certes, ces positions de VP ou CEO
sont rserves ces lites, mais on
peut aussi rentrer par la petite porte
avant de devenir VP ou CEO en
passant par les compagnies qui ne
fonctionnent pas aux diplmes mais

aux mrites. En tout cas, il faut


essayer dchapper au dterminisme,
il faut se montrer capable de vivre
en scartant de son origine, de
penser de faon latrale, sans avoir
peur de se rapprocher de ce quon
dsire profondment mme si, au
dpart, on ntait pas prdestin ce
genre de fonctions.
La lutte elle-mme vers les sommets
suffit remplir un cur dhomme.
Il faut imaginer Sisyphe heureux.
Albert Camus
Plus on avance dans la vie, plus nos
ides voluent et changent, ce qui nous
convient maintenant peut ne plus nous
convenir dans le futur, je ne crois pas

que lon puisse indfiniment suivre des


itinraires verticaux et tout tracs. Les
gens font davantage preuve de flexibilit
et de dveloppement latral. Certaines
compagnies reprent ces personnes qui
ont apport de la valeur dans un
domaine et font tout pour les affecter
ailleurs afin dviter quelles ne
sennuient et quelles puissent apporter
dautres valeurs dans un autre
environnement o les dfis ne manquent
pas. Il faut sans cesse se poser la
question de ce quon veut tre dans cinq,
dix ou quinze ans, et tout faire ds lors
pour se diriger dans cette direction.
Personne dautre que vous ne cre votre
exprience, cest vous qui en tes

entirement responsable ; ce que lon


sme aujourdhui, on le rcoltera
demain. Comme le disait Abraham
Lincoln, ce quil y a de bien avec le
futur, cest quil narrive pas dun seul
coup, il se prpare.

Le capital humain (mes


aptitudes) vs capital social
(mes relations)
Tous nos actes sont provoqus par
deux dsirs fondamentaux :
le dsir sexuel et le dsir dtre
reconnu.
Sigmund Freud
Comme dj mentionn maintes
reprises, le relationnel est laspect le

plus important dans le management de


projet car souvenons-nous de ladage
ce qui important nest pas ce que vous
savez faire, mais qui vous connaissez .
On pense toujours cet adage lorsquon
assiste la promotion dune personne
moins qualifie que soi. Il ne faut pas
chercher loin, cette personne a t
promue non pas sur base de ses
comptences mais parce quelle a su
tisser les bonnes relations. Un Manager
de Projet dchu peut galement se
vendre sa hirarchie et son
organisation en se jouant de ses relations
et de montrer quil a toujours les
caractristiques qui font de lui ou delle
lhomme ou la femme pour manager un

projet. On sest tous dj demand


comment une personne a pu tre nomme
un poste aprs lchec de ses
prcdentes missions. Cette personne a
su tout simplement mieux se vendre en
se jouant de ses relations.
Le capital humain (le savoir-faire et
comptences) ainsi que le capital social
(les relations) contribuent dans la
productivit du Manager de Projet, mais
dans certaines organisations plus
quailleurs, le capital social a plus
dimpact sur la productivit et, bien sr,
sur le dveloppement de la carrire du
Manager de Projet.
Manager un projet est lopportunit de
se construire une crdibilit et

galement, de se constituer un rseau de


relations dont on vient de voir
limportance et limpact aussi bien sur
le projet que sur la carrire
professionnelle.
Comme
je
lai
mentionn dans mon premier ouvrage,
Le Monde des Socits de Service (d.
Bnvent), les rseaux ont lavantage
dlargir notre monde, douvrir des
portes, de nous offrir un champ daction
sociale, sans structure peut-tre mais
plus large. Cela permet de repousser
certaines limites, de toucher des
personnes haut places, dobtenir des
choses quon nobtiendrait jamais tout
seul.

Le succs ou comment on

devient grand
Le succs nest pas la cl du
bonheur. Le bonheur est la cl du
succs.
Si vous aimez ce que vous faites,
vous russirez .
Albert Schweitzer
Vous venez de boucler le projet avec
succs, vous allouez les ressources
comme un chef, vous tes un as des
plannings, vous avez su bouger des
montagnes dobstacles, vous avez su
calmer les nerfs des stakeholders, vous
avez livr le projet dans les dlais et
budgets impartis avec la qualit requise,
le retour sur investissement de votre
projet est en ligne avec les ambitions du

business et pour couronner le tout, votre


projet a eu un grand impact socioconomique pour la socit. Savourez
donc ces moments, ces vagues
deuphorie car vous allez devoir
remettre en jeu votre rputation sur le
prochain projet. Vous pouvez en tirer une
immense plus-value et en profiter pour
demander manager un projet encore
plus complexe que le prcdent ou une
promotion dans votre organisation ou
ailleurs, assortie bien sr dune
augmentation de salaire. Il est bon
galement daller voir ailleurs quand
votre organisation noffre pas les
challenges que vous souhaitez. Un bon
Manager de Projet, surtout succs, ne

se complat pas dans le laisser-aller, il


spanouit dans lexigence de soi, se
concentre sur la russite de la mise en
uvre de ses comptences et ne se sent
heureux quen relevant chaque fois de
nouveaux dfis, soccupant de missions
critiques et complexes que tout le monde
pensait infaisables jusque l. Il rendra
tout simplement son tablier dans
labsence de challenges ou sil sent quil
ne se dveloppe plus au sein de la mme
organisation. Il est constamment en
comptition avec lui-mme. Il est plus
facile pour un indpendant (freelance)
daller voir si lherbe est plus verte
ailleurs et de qurir un meilleur client,
non pas une vache lait, mais un client

offrant les challenges qui correspondent


ses aspirations professionnelles, car
ce nest pas toujours une question
dargent mais bien dpanouissement
personnel. Il faut savoir quun Manager
de Projet qui vient de russir son projet
a une trs bonne rputation et peut
dmarcher, voire choisir son prochain
projet, offrant davantage de challenge
comme de risque, de budget, de
complexit. On peut sassurer chaque
succs de le faire graduellement.
Certains disent quon a la carrire que
lon mrite en choisissant ses projets, ou
encore en choisissant de quitter un
navire sur le point de couler. Les
cimetires sont remplis de hros. Les

organigrammes
des
dirigeants
dentreprises sont remplis de lches
pour ne pas arrter les projets qui
coulent, surtout ne coulez pas votre
carrire avec, car comme on a vu plus
haut, il sagit l galement de votre
rputation, alors allez voir ailleurs si
vous y tes.

La fin o tout commence


Quoi que tu rves dentreprendre,
commence-le.
Laudace a du gnie, du pouvoir, de la
magie.
Johan Wolfgang von Goethe
Les sections prcdentes permettent de
poser le cadre essentiel pour manager
efficacement un projet denvergure

internationale. Elles ont mis en lumire


le management de projet travers des
exemples et donn un aperu des
diffrentes facettes de la vie dun
Manager de Projet. Le management de
papa est pass de mode et il faut
dsormais passer par les mthodologies
de standard international. Nous avons vu
les sens, lessence et les raisons dtre
des projets, nous avons dmontr
pourquoi il est capital, pour le business
dune organisation, dadopter une
mthodologie et des vocabulaires
communs pour livrer ces projets. Enfin,
nous avons abord les comptences, les
domaines de connaissances, les
processus, les outils et les techniques
pour un management efficace des

projets. Cet ouvrage consistait montrer


comment on peut appliquer ces bonnes
pratiques dans sa vie de Manager de
Projet au quotidien, travers des
exemples
concrets
facilement
transposables sur un projet. Jespre
vous avoir interpell et inspir, au fil du
texte, quant la pratique du management
de projet dans votre quotidien. Jespre
aussi avoir suscit en vous lenvie de
devenir Manager de Projet.
Il ny a pas de formule magique pour
russir hormis, peut-tre,
une acceptation inconditionnelle de la
vie et de ce quelle apporte .
Arthur Rubinstein
Une vie russie nest autre quune vie
mene selon nos souhaits, en agissant

toujours conformment nos valeurs, en


donnant le meilleur de soi dans ce que
lon entreprend, en demeurant en
harmonie avec qui lon est et, si
possible, une vie qui nous permet de
nous dpasser.
Je sais que cet ouvrage naura pas
limpact de ce quont pu laisser au
monde du management de projet Henry
Fayol vers la fin du XIXe ou, au dbut du
XXe s., Henry Laurence Gantt, dont le
diagramme est toujours aussi prsent
dans le quotidien dun Manager de
Projet. Tout ce que je sais, cest quau
XXIe s., la demande en comptence de
management de projet ne fait que
saccrotre car les organisations ont

ralis
que
les
projets
sont
vritablement les outils de leur
croissance. Manager de Projet est un
mtier davenir.
Jespre que cet
ouvrage vous aura clair quelque peu
sur les faons dappliquer les
mthodologies de standard international
vos projets ou incit devenir
Manager de Projet et de persvrer dans
cette voie.
Harley Lovegrove a termin son
discours sur le management de projet, au
dernier congrs de PMI Benelux en
2009, en dclarant que le management
de projet est plus que le meilleur mtier
du monde, cest une faon de vivre.
Cest une profession dvoreuse de

temps, qui ne sarrte jamais, mais pour


ceux qui sont passionns, elle procure
plaisir et panouissement.
Quand on vient de livrer un projet,
lorsque ladrnaline commence
redescendre juste aprs lacclration
finale, cet instant mme, on peut
ressentir une euphorie naturelle, un tat
qui nous rend lger et qui correspond
tout simplement de la joie de vivre, la
sensation sublime davoir accompli sa
mission. Je souhaite tout Manager de
Projet de vivre et dprouver la mme
chose.

Table des matires


SECTION I Parlons plutt du
Management de Projet
Les raisons dtre de cet ouvrage
Evolution du management de projet
Le composant culturel
Vocabulaire du management de projet
De la mthodologie la pratique
qui cet ouvrage sadresse-t-il ?
Pourquoi le CEO (Chief Executive
Officer) ou Prsident-Directeur
Gnral (PDG), les vice-prsidents
(VP) et autres directeurs dune
organisation devraient-ils lire cet
ouvrage ?

Pourquoi les professionnels dsireux


de devenir managers de projet
devraient-ils lire cet ouvrage ?
Pourquoi les tudiants devraient-ils
lire cet ouvrage ?
Pourquoi les formateurs en
management de projet devraient-ils
lire cet ouvrage ?
Pourquoi les managers de projet,
prparant leurs certifications PMP
devraient-ils lire cet ouvrage ?
Pourquoi une certification en PMP
est-elle utile ?
Pourquoi les managers de projets
confirms, dtenteurs de leur
certification PMP ou de celle dune
autre organisation, voudraient-ils lire

cet ouvrage ?
Pourquoi ceux qui souhaitent
dvelopper leurs carrires dans le
management de projet devraient-ils
lire cet ouvrage ?
Un ouvrage tir de faits divers et des
expriences des autres
La structure de louvrage
Caractristique de louvrage
SECTION 2 Essence et Sens des
Projets
Patchwork - Un tour ensemble (potpourri) sur les ides reues concernant
les projets
Un projet est avant tout du Business
avec un retour sur investissement (ROI)
positif

Quest-ce quun projet russi?


Succs mesur partir de la valeur
cre pour le Business
Succs mesur partir de la
satisfaction du client
Un projet avec un bon impact
conomique, social ou
environnemental
Pyramide du succs dun projet cinq
niveaux
Statistiques sur les succs des projets
de 2000 2009
Si les projets peuvent tre classifis
par tailles, comment dterminer cellesci?
Typologie de projet par le budget
Comit de pilotage pour un projet

Large ou Extra Large


Typologie de projet par leffort
Typologie par heure et par revenu
Le projet et la triple, voire la quadruple
contrainte
Objectifs S.M.A.R.T. des projets
Un projet possde des stakeholders
(parties prenantes)
Les attentes des stakeholders et ce
quon attend deux en relation avec le
projet
Technique danalyse des stakeholders
Un projet a des hauts et des bas, des
temps forts et des temps faibles
Dfinition dun projet
Un projet cre un produit, un service

ou un rsultat unique
Un projet est un effort temporaire
Un projet nest pas une opration
Un projet a un dbut dtermin
Charte de Projet
Gense dun projet
Phase 1 : Besoin de projets et leur
finalit
Identification dun projet
Phase 2 : Slection des projets par
Business Case
Un projet prsente une
fin dtermine lorsque ses objectifs
sont satisfaits
Un projet a une fin dtermine lorsque
les objectifs du projet ne sont plus

atteints ou ne sont plus jugs utiles


Les facteurs dchec dun projet
La traverse du dsert du Manager de
Projet
Un projet peut faire partie dun
programme ou dun portfolio
Portfolio
Programmes
Projets
Un projet a un cycle de vie constitu
de plusieurs phases
Un projet peut tre manag par phase
et par tape
La porte dtape (stage gate)
Section 3 Besoin de Mthodologie
Pourquoi ce besoin dadopter une

mthodologie standard ?
Les organisations standardisent leurs
mthodologies
Une mthodologie limage de
lorganisation
La justification dune mthodologie
Une mthodologie et un vocabulaire
commun
Meilleure intgration de la
mthodologie travers les PMOs
Le chapitre de PMI et limportance
des rseaux de Manager de Projets
Section 4 Le Management de Projet
Le management de projet en gnral
Primtres et Facteurs
environnementaux

La culture
Le management de projet est
lapplication des connaissances
La dimension Business
Management de lintgration du projet
Elaborer la charte du projet
Le point de dpart de tout projet
Pourquoi ne faut-il jamais
commencer un projet sans Charte de
Projet signe ?
Soulignons encore une fois
limportance de la signature de la
charte de projet
Contenu de la charte de projet
Comptences cls pour lcriture de
la charte de projet: ngociation,
communication

laborer le plan de management du


projet
Diriger et piloter lexcution dun
projet
Processus Suivre et matriser le
travail du projet
Mettre en uvre la matrise intgre
des changements de scope
Clore le projet
Management du scope du projet
Recueillir les exigences ou la voix du
client
Dfinir le scope
Impact dune mauvaise dfinition du
scope
Crer un WBS

Vrifier le scope
Contrler le scope
Management du Dlai du projet
Dfinir les activits
Organiser les activits en squence
Estimer les ressources ncessaires aux
activits
Estimer la dure des activits
laborer lchancier du projet
Matriser lchancier
Management du cot du projet
Estimer les cots - ROM (Rough
Order of Magnitude)
Facteurs prendre en compte dans
lestimation des cots
Dterminer le budget

Matriser les cots


Contrle des cots
Performance du projet en termes de
cots
Mesures de Prvision en termes de
budget
Management de la qualit du projet
Les cots de la qualit (Cost of
Quality COQ)
Planifier la qualit
Mettre en uvre lassurance qualit
Mettre en uvre le contrle qualit
Management des Ressources Humaines
du projet
Qui sont ces ressources humaines ?
Ressources virtuelles et multilingues

Ressources Normales vs
Virtuelles
Management plus complexe des
ressources virtuelles
Elaborer le plan de ressources
humaines
Constituer lquipe de projet
Ressource Interne
Ressource Externe
Dvelopper lquipe de projet
Diriger lquipe de projet
Manager les ressources en fonction
du planning
Manager la motivation de lquipe et
leffet dacclration finale
Manager les conflits avec les

ressources toxiques
Approche pour rsoudre les conflits
Management des runions avec les
ressources
Communication verbale et paraverbale
Quelques rgles de base pour une
runion russie
valuer la performance de son
quipe
Manager la notion de plaisir sur un
projet
Management des Communications du
projet
Identifier les stakeholders ou parties
prenantes
Planifier les communications

Diffuser les informations


Manager les attentes ou exigences des
stakeholders
Rendre compte de la performance
Management des Risques du projet
Planifier le Management des Risques
Identifier les Risques
Les diffrents types de checklist
Mettre en uvre lanalyse qualitative
des risques
Analyse de niveau des risques par la
probabilit et limpact
Analyse de niveau des risques par le
score et limpact
Mettre en uvre lanalyse quantitative
des risques

Mthode des Trois Points (Minimum,


Probable, Maximum)
La simulation Monte-Carlo
Planifier les rponses aux risques
Seuil et critre de risques
Rponses aux risques qui menacent le
projet
Surveiller et matriser les risques
Management des Approvisionnements
du projet
Planifier les approvisionnements
Procder aux approvisionnements
RFP, RFT, RFQ, RFI, etc.
valuation dappel doffres ou
dappel propositions
Le contrat entre le client et le

fournisseur
Contrat cots remboursables : CPF,
CPAF, CPIF, etc.
Contrat prix fixe : FFP, FPIF, PTA
Comparaison des risques entre
contrat cots remboursables et
contrat prix fixe
Manager les approvisionnements
Clore les approvisionnements
Lapplication de connaissances
ncessite le management efficace de
processus appropris
Groupe de processus de Dmarrage (2
processus)
Groupe de processus de Planification
(20 processus)
Groupe de processus dExcution (8

processus)
Groupe de processus de Contrle et de
Surveillance (10 processus)
Groupe de processus de clture (2
processus)
Elaboration sur mesure
Les phases de projet ne sont pas les
groupes de processus de management
Le management de projet est
lapplication de comptences
Performance en Management de projet
Un sens du leadership
Un leader proactif
Un leader avec une vision
Apprendre tre leader en faisant
Un leader disponible

Un leader avec de lassurance


personnelle
Un leader synergique
Un leader par lexemple
Un leader avec de linfluence
Un leader qui inspire
Un sens aigu du dtail
Historicit du projet et connaissance
de lquipe
Intelligence relationnelle
Passion et foi dans le projet
Enthousiasme, congruence et rsilience
Les thories X et Y
Capacit de prendre des dcisions
Causes derreurs les plus courantes
dans la prise de dcisions

Les diffrentes faons de prendre des


dcisions
Une bonne communication et un sens
aigu de la relation humaine
Pourquoi une bonne
communication est-elle importante?
Les super-sympas, les je-sais-tout, les
frimeurs et grincheux etc
Quest ce quune bonne
communication ?
Communication non violente (CNV)
Possession dune maturit motionnelle
Les moments prouvants
motionnellement sur un projet
tre mature motionnellement
La force de la maturit motionnelle

Comptences managriales
La cohsion de lquipe avant toute
chose
Coordonner et diriger avec autorit et
charme
Un environnement coopratif agrable
et un climat de confiance
Le dpassement par la performance
collective
Responsable, intgre et honnte
Respect
Honntet
Intgrit
Responsabilit
Un sens de lthique irrprochable
Le management de projet est

lapplication dOutils et de Techniques


Technique
Technique de collecte dinformation et
daide la prise dcision
Jugement dExpert
Brainstorming
Technique Delphi
Technique de dveloppement du
planning
PERT
Dviation Standard
Technique des 3 Points
laboration progressive
PDM (Precedence Diagramming
Method) ou mthode des antcdents
Dcalage avec Avance (Lead)

Dcalage avec Retard (Lag)


Chemin critique
Les contraintes temporelles et de
ressources
Planification par vague (Rolling
Waves)
Fast Tracking - Excution acclre
par chevauchement
Crashing Compression des dlais
La mthode de la chane critique
Technique de Mesure de Performance
et de Prvision
Technique de la Valeur Acquise ou
Earned Value (EV)
Mesure de Prvisions en termes de
dlai et de budget

Outils
Section 5 Encore des choses
connatre
Lchec ou y a-t-il une vie aprs la
mort dun projet ?
Un Manager de Projet peut craquer
Consquences dun chec: senfoncer
ou rebondir
De la rsilience avant toute chose
Souvrir dautres mtiers : une
progression latrale
Carrire dun Manager de Projet
Le capital humain (mes aptitudes) vs
capital social (mes relations)
Le succs ou comment on devient grand
La fin o tout commence

Table des Lois et Rgles


Table des Definitions
Table des Figures

Exemple 1: Organisation fonctionnelle


par projet et quipes parpilles dans le
monde
Exemple 2: Problme mal dfini
Exemple 3: Projet qui vise un
changement conomique et social
Exemple 4: Projet avec dure et budget
Exemple 5: ROI positif
Exemple 6: Projet avec retard et au-del
du budget pouvant rencontrer un ROI
positif
Exemple 7: projet satisfaction du
client
Exemple 8: Mthodologie pour
amliorer la satisfaction du client
Exemple 9: Projet succs avec un

impact social, conomique ou


environnemental
Exemple 10: Template pour capturer les
leons apprises sur un projet
Exemple 11: Typologie de projet
classifi par budget
Exemple 12: Processus de
fonctionnement du Comit de Pilotage
Exemple 13: Typologie de projet
classifi par l'effort
Exemple 14: Typologie de projet
classifi par nombre d'heures et de
revenus
Exemple 15: Enonc des objectifs d'un
projet en suivant la mthodologie
SMART
Exemple 16: Stakeholders par catgorie

Exemple 17: Identification de


Stakeholders sur un projet
Exemple 18: Attente conflictuelle des
stakeholders sur un projet
Exemple 19: Analyse et mapping des
attentes des stakeholders du projet
Exemple 20: Analyse et mapping des
attentes des stakeholders du projet
(suite)
Exemple 21: Technique d'analyse des
Stakeholders
Exemple 22: Projet qui cre un rsultat
unique
Exemple 23: un projet qui cre un
service unique
Exemple 24: Un projet qui cre un
produit unique

Exemple 25 : Opration : un projet nest


pas une opration
Exemple 26 : Contenu de la Charte de
Projet
Exemple 27 : Sujets aborder pendant
la runion de kick-off
Exemple 28 : Projets lancs suite la
demande du march
Exemple 29: Demande du march de
projet cologique WADI RUM
Exemple 30: Demande du march de
projet cologique - General Electric
Ecomagination
Exemple 31 : Projet lanc suite une
opportunit stratgique ou de besoin
daffaires
Exemple 32 : Projets lancs suite une

demande du client
Exemple 33 : Projets lancs suite
l'innovation ou aux avances
technologiques
Exemple 34 : Projets lancs suite aux
obligations lgales
Exemple 35 : Projets arrts en cours de
route
Exemple 36:Portfolio de projets et de
programmes
Exemple 37 : Un portfolio de
programmes et de projets
Exemple 38: Portfolio
Exemple 39 : Programmes issus du
Portfolio V2D
Exemple 40 : Projets issus de portfolios
ou de programmes

Exemple 41 : Diffrentes dures de


phases sur diffrents projets
Exemple 42 : Porte dtape vs phase
Exemple 43 : Mme projet men par
deux personnes aux mthodologies
distinctes
Exemple 44 : Projet russi grce
lapplication efficace dune
mthodologie
Exemple 45: Facteur Environnemental
Exemple 46: Environnement et
primtres dun projet tenir en compte
Exemple 47: Plan de Management d'un
projet de ToIP
Exemple 48 : chancier (planning) du
projet ToIP
Exemple 49: checklist pour passer d'une

phase une autre


Exemple 50 : Problmes Log
Exemple 51 : Risques Log
Exemple 52 : Formulaire de Demande
de changement
Exemple 53 : nonc du scope du projet
ToIP
Exemple 54: WBS du projet ToIP
Exemple 55 : WBS Dictionnaire
Exemple 56 : Vrification du scope
Exemple 57 : Liste des Milestones
Exemple 58 : Liste des activits du
projet ToIP
Exemple 59 : Organiser les activits en
squence : Diagramme de Rseau
Exemple 60 : Lead ou Avance
Exemple 61 : Lag ou Retard

Exemple 62 : Organiser les activits en


squences sur MS Project
Exemple 63 : Estimation des dures des
activits d'un projet
Exemple 64 : Contrle et suivi des
chanciers (planning)
Exemple 65: Plan de Management des
cots du projet ToIP
Exemple 66: Estimation de cot partir
du WBS avec Compte de Contrle
Exemple 67: Budget du projet ToIP
Exemple 68: Livrables Obligatoires et
Points de Contrle
Exemple 69: Assurance Qualit Matrice de responsabilit
Exemple 70: Assurance Qualit
Checklist par porte dtape

Exemple 71: Signature et accord sur le


Plan de Contrle du Projet (PCP)
Exemple 72 : Plan de Management des
Ressources Humaines
Exemple 73 : Charte de motivation
dune quipe
Exemple 74 : Rgle de base de
management de conflits
Exemple 75 : Guide et Procdure de
runion
Exemple 76: Interface d'un Manager de
Projet
Exemple 77: Identification de
Stakeholders
Exemple 78: Canaux de communication
Exemple 79: Frquence de
communication sur un projet

Exemple 80: Diffusion de la


communication
Exemple 81: Rapport - Bilan de sant
gnrale du projet
Exemple 82: Rapport - Bilan de
lchancier du projet
Exemple 83: Rapport sur le budget du
projet
Exemple 84: Plan de Management des
Risques
Exemple 85 : Dfinition d'impact des
risques
Exemple 86 : Dfinition des probabilits
des risques
Exemple 87 : Matrice d'valuation des
risques
Exemple 88 : valuation par catgorie

des risques en fonction de limpact et du


score
Exemple 89: Spectre des niveaux de
risques par catgorie
Exemple 90 : Analyse quantitative des
risques Mthode des Trois Points
Exemple 91 : Mitigation des risques
quand la date de fin dun projet est
impose
Exemple 92 : Approvisionnement Appel d'offres international
Exemple 93 : Approvisionnement Appel propositions
Exemple 94 : Procder aux
approvisionnements
Exemple 95: Evaluation d'appel
propositions pour organiser une Coupe

du Monde
Exemple 96 : Contrat cots
remboursables avec honoraire fixe
(CPF)
Exemple 97: Contrat cots
remboursables avec intressement
Exemple 98: Contrat prix fixe avec
intressement
Exemple 99 : le fournisseur intervient
durant la phase de design et
d'implmentation du client
Exemple 100: Phases vs Groupes de
processus customisation dune
mthodologie
Exemple 101: Sens aigu du moindre
dtail
Exemple 102: Thories X et Y

Exemple 103: Arbre de dcision


Exemple 104: Brainstorming Identification des risques
Exemple 105 : Estimation de la dure
des activits avec les techniques PERT,
3 Points et
Exemple 106 : Lead et Lag sur un
planning
Exemple 107 : Diagramme des
antcdents avec des contraintes
Exemple 108 : Crash du planning
Exemple 109 : Rsultat aprs crash du
planning
Exemple 110 : Valeur Planifie (PV)
Exemple 111 : Valeur acquise (Earned
Value) et cot rel (Actual Cost)

Table des Lois et Rgles


Loi 1: Frederick Brooks sur les
ressources
Loi 2: le Tiers de Napolon sur la
rsistance tout changement
Loi 3 : Chaise vide
Loi 4 : Effet Pygmalion
Loi 5: Loi du Gupard - capacit
prendre une dcision en un clin dil
Loi 6 : Les 5 Pchs capitaux du
Manager de Projet
Loi 7 : Syndrome de l'tudiant
Loi 8 : Loi de Parkinson
Loi 9 : Syndrome du calendrier
Loi 10: Rgle de Robert Townsend sur
les embauches pour un poste

Table des Definitions


Dfinition 1: Scope ou Scope d'un projet
Dfinition 2: Scope Creep ou Drive du
scope
Dfinition 3: Stakeholders ou Parties
Prenantes
Dfinition 4: Identifier les Stakeholders
Dfinition 5: Projet
Dfinition 6: Business Case
Dfinition 7 : Cycle de vie d'un projet
Dfinition 8 : Mthodologie
Dfinition 9 : Manager de Projet
Dfinition 10 : Management du projet
Dfinition 11: Charte d'un projet
Dfinition 12: WBS
Dfinition 13: laboration Progressive

Dfinition 14 : Risque
Dfinition 15: Processus
Dfinition 16: Technique
Dfinition 17: Jugement d'expert
Dfinition 18: Brainstorming
Dfinition 19: Techniques Delphi
Dfinition 20: PERT
Dfinition 21: Technique des 3 Points
Dfinition 22: Elaboration Progressive
Dfinition 23: Mthode des antcdents
Dfinition 24: Lead - Lag
Dfinition 25: Chemin Critique
Dfinition 26: Planification par vague
(Rolling Waves)
Dfinition 27: Fast Tracking Excution acclre par chevauchement
Dfinition 28: Crashing Compression

des dlais
Dfinition 29: La mthode de la chane
critique
Dfinition 30: Earned Value Technique
(EVT) - technique de la valeur acquise
Dfinition 31: Outils

Table des Figures


Figure 1: Le management de projet
s'industrialise
Figure 2: Pont Rajeev Ghandi
Figure 3: un projet est comme une
course de voiture
Figure 4: Retour sur Investissement
(ROI)
Figure 5: Pyramide de succs d'un projet
Figure 6: Taux de succs des projets IT
Figure 7: Triple Contrainte
Figure 8: Quadruple Contrainte
Figure 9: Projet ETC
Figure 10: cycle de vie haut et
bas d'un projet de Els van Mourik et
Danny Hearty

Figure 11 : Projet vs Opration


Figure 12 : Cycle de vie du Business
Figure 13 : Projet phase unique : en
cascade
Figure 14: Mthodologie customise
l'image de l'organisation
Figure 15: Choix de la mthodologie en
fonction des exigences et de la
technologie
Figure 16: Projet simple : Exigences
claires et connues
Figure 17: Projet complexe - Exigences
presque connues et claires
Figure 18: Projet complexe - Exigences
trs peu connues et pas claires
Figure 19 : Les paramtres dynamiques
dun projet

Figure 20: Les Facteurs


Environnementaux dun projet
Figure 21: Iceberg de la culture
Figure 22: chacun fait un pas vers lautre
pour combler le gap culturel
Figure 23: Les 9 domaines de
connaissances dfinis dans le PMBoK
Figure 24: Les Intrts du Business
d'abord
Figure 25: Management de l'intgration
du projet
Figure 26:Processus de Management de
problmes
Figure 27: Plan de Management du
changement de Scope
Figure 28: Piloter et Diriger lexcution
du projet

Figure 29 : Cycle de planification Excution - Contrle et Suivi


Figure 30: Management du Scope du
projet
Figure 31: Management du dlai du
projet
Figure 32 : Un projet implique un groupe
dactivits interrelies
Figure 33: Management du cot du
projet
Figure 34: Management de la qualit
Figure 35: Management des Ressources
Humaines du projet
Figure 36: Joie d'un Manager de Projet
jouant au golf avec son quipe projet
Figure 37: Management des
Communications du projet

Figure 38: Risque - Information vs


Incertitude
Figure 39: Management des Risques du
projet
Figure 40: Processus de management des
Risques
Figure 41: Analyse quantitative des
risques - Diagramme de frquence
doccurrence
Figure 42: Analyse quantitative des
risques - Courbe de probabilit
Figure 43: Risque - Planning avec une
deadline force
Figure 44: Management des
approvisionnements du projet
(PMBoK)
Figure 45 : Courbe de peine et douleur

Figure 46: Comparaison des risques


selon le type de contrat
Figure 47: Groupe de processus de
dmarrage
Figure 48: Groupe de processus de
planification
Figure 49: Groupe de processus
excution
Figure 50: Groupe de processus de
contrle et suivi de projet
Figure 51: Groupe de processus de
clture de projet
Figure 52: La relation entre les 5
groupes de processus
Figure 53: comptences d'un Manager de
Projet "gold" les 10 commandements
Figure 54: Manager de Projet leader

avec vision et influence


Figure 55: Style de leadership de Blake
et Mouton
Figure 56: Manager de Projet avec un
sens aigu du dtail du dbut jusqu la
fin du projet
Figure 57: Un Manager de Projet
dansant son projet avec foi et passion
Figure 58: Manager de Projet
enthousiaste et congruent
Figure 59: Un Manager de Projet
capable de prendre des dcisions
Figure 60: Manager de Projet en
interaction avec des stakeholders ayant
chacun son humeur
Figure 61: Manager de Projet avec un
sens de l'coute est un bon

communicateur
Figure 62: Modle de communication
non-violente
Figure 63: Manager de Projet qui
labore, excute et contrle son plan de
jeu
Figure 64: Manager un projet comme un
ange mme contre les dmons
Figure 65 : Projet ToIP
Figure 66 : Activits en squence
Figure 67: Lien logique Dbut Dbut
Figure 68: Lien logique Fin Dbut
Figure 69: Lien logique Fin Fin
Figure 70: rsultat d'un fast tracking
d'un planning
Figure 71: Planification et suivi des
activits (Diagramme de Gantt)

Figure 72: Quel dveloppement de


carrire pour un Manager de Projet?

Bibliographie
La matire de cet ouvrage a t faonne
aussi bien par de vcus personnels,
organisationnels, socitaux et culturels
de managers de projet, que par les
quelques ouvrages ci-dessous :
Andrieux, Riana. Le monde des socits
de service en technologie de
l'information et de la communication.
Bnvent Editions, 2007.
Ascencio, Chlo, et Dominique Rey.
tre efficace en Chine - Le
management l'epreuve de la culture
chinoise. Pearson, 2010.
Cole, Stephen Barker and Rob. brilliant

project management - what the best


project managers know, say and do.
Pearson , 2007.
Covey, Stephen R. The 7 habits of
Highly Effective People. Franklin
Covey CO., 1989.
Gerald I. Kendall, PMP and Steve C.
Rollins, PMP. Advanced Project
Portfolio Management and the PMO. J.
Ross Publishing, 2003.
Hallows, Jolyon. The Project
Management Office Toolkit. Amacom,
2001.
Heerkens, Gary R. Project
Management. McGraw-Hill.
Maders, Henri-Pierre. Manager une

quipe projet - Leadership Grilles de


lecture Cas concrets. Editions
d'Organisation.
Maxwell, John C. The 21 Irrefutable
Lawas of Leadership - Follow them and
People will follow You. Thomas Nelson,
1998.
Orr, Alan D. Advanced Project
Management. Kogan Page, 2004.
Project Management Institute. A
Guide to the Project Management
Body of Knowledge: (PMBoK Guide) 4th Edition. Project Management
Institute, 2009.
R. Max Wideman, PMI Fellow, Editor.
Project & Program Risk Management:
A Guide to Managing Project Risks and

Opportunities. Project Management


Institute, 1992.
Templar, Richard. Rules of
Management: the Definitive Guide to
Managerial Success (The Rules Series).
Prentice Hall, 1st edition (29 Nov
2004).
Whitten, Neal. Neal Whitten's NoNonsense Advice for Successful
Projects. Management Concepts, 2004.