GESTIN DEL COMPROMISO

Construyendo compromiso(1)
El compromiso es un trmino de moda que ha cobrado especial protagonismo en los ltimos aos. En un momento en el que la movilidad laboral es grande, en el que se valora especialmente la capacidad de las personas
de crear valor para sus compaas y en el que el desarrollo profesional es una pieza clave, la capacidad para
generar compromiso es fundamental. La autora, experta en esta materia, relaciona la gestin del talento con
el concepto de compromiso, algo de debe implicar a las dos partes en beneficio mutuo.

PILAR JERIC, socia de Walker & Newman

COMPROMISO, EL SANTO GRIAL

El compromiso se ha convertido en el Santo
Grial de las empresas, en especial, cuando
hay escasez de talento y muchos competidores. Para entender qu es el compromiso
lo primero que sugiero es responder a la siguiente pregunta: Le gusta bailar? Aunque
su respuesta no sea afirmativa, seguro que
sabr que un buen baile tango, sevillana

F ICHA
Autor:

JERIC, Pilar.

Ttulo:

Construyendo compromiso.

Fuente:

Capital Humano, n 221, Extra 20 Aniversario, pg. 34. Mayo, 2008.

TCNICA

Resumen: El compromiso es una relacin de al menos dos partes que no funciona si ambas son
salen beneficiadas. El resultado de comprometerse puede suponer el crecimiento, la separacin
o la infidelidad. Para la autora, una experta en la materia, el compromiso es el resultado de
las motivaciones de pertenecer y de aportar valor y es como el Santo Grial porque permite que
el trabajador se esfuerce, se identifique con lo que hace y acte como prescriptor de la empresa
a amigos y familiares, comentando las maravillas de trabajar ah. Est demostrado que la
gente comprometida es ms productiva y que se esfuerzan ms quienes tienen un compromiso
emocional con la organizacin, ms all del racional.
Descriptores:

Compromiso / Gestin del Talento.

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o merengue es algo de dos. Pues el compromiso es igual: una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por
s solo no se compromete (como tampoco
uno baila un tango solo). Tendr mayor o
menor capacidad de comprometerse (o de
bailar) dependiendo de lo que haga la organizacin.
El resultado de la relacin entre la capacidad de comprometerse del profesional y las
actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja (y no necesariamente de
baile), puede ser de tres tipos: crecimiento,
separacin o infidelidad (es decir, continuar en la compaa pero pensando en otra).
Como es de suponer, slo cuando de esta
relacin obtienen beneficio tanto el profesional como la empresa es cuando se genera el
compromiso.
El compromiso genera codiciados resultados, no cabe duda. Quiero estar y doy lo
mejor de m mismo podra ser la frase de
un profesional que entrega su talento a
la empresa, equipo de ftbol o parroquia.
(1) Basado en el libro: JERIC, Pilar (2008): La nueva gestin
del talento: Construyendo compromiso, Prentice Hall.

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29/04/2008 18:33:09

El compromiso es el resultado de las motivaciones de pertenecer y de aportar valor y

es como el Santo Grial porque permite que
el trabajador se esfuerce, se identifique con
lo que hace y acte como prescriptor de la
empresa a amigos y familiares, comentando
las maravillas de trabajar ah. Y un trabajador
comprometido, adems, no cambia de empresa (de pareja o de equipo de ftbol) al
menos no tan fcilmente.
Una matizacin: Compromiso satisfaccin.
Un profesional satisfecho no tiene porqu
estar comprometido, como es el caso de ciertos pro fesionales en las Administraciones
Pblicas y en determinadas empresas motivados a continuar en ellas, pero no a aportar
valor. Seguramente ha conocido alguno en
su vida, por lo que sobran las palabras.

EMOCIONAL O RACIONAL?
Desde hace dcadas el compromiso se ha
clasificado en dos tipos: Emocional y racional. En otras palabras, hay personas que se
comprometen porque se sienten a gusto con
el ambiente de trabajo y su relacin con el jefe (emocional), porque creen que es el mejor
lugar donde pueden estar (racional) o porque

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tienen un jefe que les ayuda a desarrollarse

profesionalmente (tambin racional).
Corporate Executive Board realiz un extraordinario estudio en 2004 en 59 compaas y midi el impacto del compromiso con
el rendimiento y la rotacin y las conclusiones son sorprendentes:
La gente altamente comprometida se esfuerza un 57 por ciento ms, consiguen
un 20 por ciento ms de resultados y un
87 por ciento son menos propensos a dejar la compaa, en relacin a empleados
de menores niveles de compromiso.
La gente se esfuerza ms como resultado
de un compromiso emocional, que no
racional.
La rotacin tiene que ver tanto con el compromiso racional como con el emocional.

Un profesional por s solo no se compromete (como

tampoco uno baila un tango solo). Tendr mayor o
menor capacidad de comprometerse (o de bailar)
dependiendo de lo que haga la organizacin

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29/04/2008 18:33:12

As pues, si queremos gestionar el compromiso deberemos combinar los factores

que ayudan a crear tanto el racional como
el emocional. Este ltimo, adems, es especialmente importante en nuestro pas de
cultura muy afiliativa, en donde se destacada como una de las principales causas de
insatisfaccin en el trabajo por tcnicos y
operarios el ambiente del trabajo.
Aviso a los navegantes: No hay frmulas
mgicas, ni herramientas que nos lleven al
paraso soado de la gestin del compromiso. El punto de partida es la estrategia
de la compaa. Dependiendo del tipo de
compaa se optar por un camino u otro.
No es lo mismo Virgin, que Google o que
el Ministerio de Defensa o una PYME. Y

FIGURA 1 > POR QU COMPROMISO?

Tiene un mayor
rendimiento
Aporta ms de lo
estrictamente
necesario
Trabajador
comprometido

Se identifica con los

objetivos
Es prescriptor de la
empresa

Desea permanecer
en la empresa

Es menos sensible
a marcharse a otras
empresas
FUENTE > Elaboracin propia, 2008.

FIGURA 2 > TODO COMIENZA CON LA ESTRATEGIA

Estrategia

Posicin de valor al empleado

Atraccin
del talento

Entornos para
construir compromiso
(aportar valor y permanecer
en la empresa)
FUENTE > Elaboracin propia, 2008.

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existen diferencias importantes de lo que

motiva a un profesional en cada una de
esas organizaciones.
Una vez conocida la estrategia, se ha definir
la proposicin de valor al profesional, es decir, identificar el imn por el que atraeremos
a los profesionales y los motivos por los que
desearn trabajar ah y aportar valor. Es el
manifiesto de intenciones que se pone en
prctica en el da a da. Cuando sepamos
que necesitamos personas innovadoras,
podremos atraer e identificar a ese tipo de
talento. Si buscamos personas que sepan
vivir en la burocracia, deberamos huir de los
creativos, a no ser que queramos frustrarlos
en su vida profesional o que nos abandonen
al poco tiempo. Y, por supuesto, la esencia
de la gestin del talento radica en el ltimo
paso: Generar un entorno en donde se construya el compromiso. El compromiso es el
pilar de la gestin del talento y lo ms difcil
y delicado. No se puede dirigir, al igual que
uno no puede conseguir que su pareja se
comprometa con l o ella eternamente, pero
s se puede construir un entorno en donde si
recibe tentaciones del exterior decida quedarse con el proyecto. Es lo nico que se
puede hacer, que no es poco.

CMO SE CONSTRUYE?
El compromiso se construye, porque no
surge de la nada ni es flor de un da. Implica mucho trabajo no bonitas palabras,
que casi siempre son las mismas y mucha
gestin de las expectativas de ambas partes
(recordemos que es un baile en pareja).
Ahora bien, cmo se construye? La empresa cuenta con una serie de polticas,
que equivaldran a los ladrillos con los que
protege su principal activo: el talento de sus
colaboradores. Insistimos, no existen recetas.
Sin embargo, las investigaciones que hemos
realizado han demostrado que hay ciertos
elementos que comparten un alto porcentaje
de compaas exitosas. Cmo cada organizacin las lleve a cabo, ser al gusto del
consumidor y depender de su estrategia y
de la visin de sus primeros niveles directivos.
Estos son:
La retribucin y el trabajo que realizamos,
que equivale al presente tangible, lo que
ms o menos podemos tocar en el da
a da.

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29/04/2008 18:33:15

Las anteriores polticas son de alto impacto

en el compromiso y resultan 40 veces ms
eficaces que el resto de iniciativas posibles
para incrementar el esfuerzo adicional de
los profesionales, segn la investigacin de
Corporate Executive Board.
En definitiva, construir compromiso implica tratar a los empleados como clientes y
no tanto como proveedores como se viene
entendiendo. Supone crear una relacin
basada en la libertad, el respeto y el beneficio mutuo, que no el miedo o estilos
coercitivos. Slo cuando ello se logra, se
crean espacios que permiten a las personas

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Desarrollo
profesional y personal

Retribuci n

TALENTO

Crecimiento

Liderazgo
Ambiente de trabajo

El desarrollo profesional y el personal, que

est relacionado con el crecimiento y el
futuro, de ah que equivalga al tejado en
nuestro modelo.

FIGURA 3 > EDIFICIO DEL COMPROMISO

Valores
Cultura

La cultura de la empresa, los valores, el

ambiente de trabajo y el liderazgo, que
supone la parte intangible de nuestro trabajo diario.

Trabajo del da a da

Presente intangible

Presente tangible

FUENTE > Elaboracin propia, 2008.

desarrollar su talento y dar lo mejor de ellos

mismos. Y los resultados demuestran que
vale la pena. \

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