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Travaux Dirigés GRH-S 5 Gest- ECO & Gest ENS 1et 3

Professeur :

Mme JALLAL

Chargé des TD : Mr. ZAKANI

Travail n°1/les phases d’évolution de la fonction « personnel »

« L’analyse la plus intéressante reste celle des « trois grandes phases » élaborée à l’occasion du congrès de Genève de l’association Européenne de Direction personnel (1972) :

La phase administrative

La phase de gestion

La phase de développement

Ces trois phases correspondent aussi à trois conceptions de la Fonction Personnelle. Ces trois conceptions, en apparence très différentes, semblent s’opposer; il apparait illogique de les voir coexister dans les différentes entreprises. La conception dite administrative vise avant tout à assurer les opérations requises pour le fonctionnement quotidien de l’entreprise : embauche, rémunération, formation, relation avec les syndicats, etc. Dans la conception de gestion prévisionnelle, on voit les préoccupations s’élargir : les responsables essaient de prévoir l’avenir, au moins à moyen terme (c’est-à-dire à échéance de trois-cinq ans) et d’établir une politique cohérente pour les différents grands problèmes :

recrutement, promotion, politique d’emploi des hommes au niveau des systèmes de définition de fonction, appréciation, formation, etc. Dans cette conception de gestion prévisionnelle apparait la mise au point de techniques de gestion du personnel élaborées (comme les méthodes de qualification ou les systèmes d’appréciation). Dans cette conception, le service du personnel est également associé à la préparation des décisions par la direction générale; en particulier, on l’interroge fréquemment sur les conséquences que peuvent avoir telle ou telle décision économique au niveau de l’emploi des hommes, de la réussite de telle modification de structure, de l’efficacité du système d’information et de communication dans l’entreprise, etc. La troisième conception est récente. L’ambition, en effet, y est encore beaucoup plus élevée. Elle s’appuie sur les idées suivantes :

Il est nécessaire, dans l’entreprise, de concilier les besoins économiques de l’entreprise et les besoins des hommes qui y travaillent

Le personnel est un des éléments déterminants du développement de l’entreprise. C’est une des sources, de plus en plus importantes, de productivité

La motivation et l’efficacité du personnel dépendent essentiellement de la façon dont il est employé, donc essentiellement des conditions d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise, la réponse aux besoins des hommes ne se faisant pas essentiellement sur un plan matériel, au niveau de la rémunération, etc., mais sur le plan d’un développement individuel et collectif systématique. La Fonction Personnel est alors conçue comme associant étroitement les problèmes de l’entreprise, et, notamment à tous les problèmes d’organisation et de gestion. Elle associe très étroitement les spécialistes de personnel à l’action de la hiérarchie, puisque c’est celle-ci qui, ayant en charge l’organisation et la direction des hommes dans l’entreprise, se trouve ainsi le premier responsable de personnel » Extrait tiré de l’ouvrage « Pratiques de la fonction Personnel » P. WEISS, P.MORIN TRAVAIL A FAIRE :

1/ Quelles sont les caractéristiques permettant de distinguer les trois phases d’évolution de la fonction personnel ? 2/ Quels sont les points de convergence et les points de divergence ?

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3/Pensez-vous que ces trois aspects de la gestion des ressources humaines peuvent coexister ?

Proposition des réponses :

trois phases, chacune d’elles

1)- L’évolution de la fonction « personnel » a été faite dans présente des caractéristiques différentes :

-La phase administrative, durant laquelle, la fonction « personnel » a eu un rôle limité avec une mission essentielle consistant à gérer la main d’œuvre de travail d’un point de vue quantitatif. En effet, les tâches concernent essentiellement le recrutement, l'établissement de la paie, des contrats de travail, le règlement des conflits, le contrôle de l’application des dispositions légales et statutaires dans les relations de travail. Les décisions prises dans le cadre de cette vision privilégient le court terme et ne donnent aucune importance à l’avenir de l’entreprise.

-La conception de la fonction personnel durant la deuxième étape devient plus élargie elle prend en compte le moyen et le long terme pour élaborer des politiques du personnel intégrées à la gestion économique de l’entreprise. Elle recouvre ainsi les aspects liés à la dynamique des ressources humaines dans l’optique de la recherche de l’adéquation entre les besoins en main d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles : la promotion, la politique d’emploi des hommes, l’appréciation, la formation et aussi les relations sociales.

-Durant la troisième phase, celle de développement, la fonction « personnel » aura un rôle qui devient stratégique, du fait de l'importance accordée à la gestion des ressources humaines.

Désormais, la variable humaine est au centre des préoccupations des entreprises et considérée comme un capital qu’il faut développer et fidéliser car il s’agit de l’un des éléments clés pour la compétitivité de l’entreprise opérant dans un environnement complexe.

2)-L’analyse des différentes phases de l’évolution de la fonction personnel, permet de relever les points suivants :

2-1-D’un point de vue divergence :

Dans le cadre de la conception administrative, on constate que la dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire de l'optimisation de la production alors que pour les autres conceptions, la réalisation des objectifs de l’entreprise passe par la prise en considération des relations sociales dans les milieux de travail, du côté humain de la personne, de ses ambitions et de sa performance.

D’un point de vue motivation, la conception administrative considère que le salarié est motivé uniquement par le niveau de la rémunération obtenue alors que les autres conceptions montrent l’importance de la communication interne, du travail en équipe, de la considération de la diversité des besoins et des attentes individuelles qui différent d’une personne à une autre.

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D’un point de vue horizon temporel, les décisions prises durant la phase de la conception administrative, sont type court terme, contrairement à celles qui sont prises durant la phase prévisionnelle et celle de développement, qui privilégient le moyen et le long terme en réponse à la fluctuation et la complexité de l’environnement de l’entreprise.

2-2- d’un point de vue convergence, on peut dire que les trois conceptions ont cherché d’une manière ou d’une autre à créer une fonction au sein de l’entreprise qui met le salarié au centre de sa réflexion, à travers des pratiques qui vont changer d’une période à une autre dans un sens progressif.

Les différentes phases d’évolution de la fonction ne sont pas exclusives Il ne peut y avoir de politiques RH ou de développement du capital humain efficaces sans gestion administrative du personnel efficiente Ainsi, chaque phase d’évolution de la fonction inclut nécessairement la précédente et la dépasse.

3)-La fonction « personnel » a évolué de manière très significative durant le vingtième siècle. Depuis ses débuts, où elle s’occupait de« l’administration du Personnel », elle s’est transformée et est devenue « Gestion des ressources humaines », pour ensuite, continuer son évolution et se focaliser sur le « Développement des Personnes », avec une considération stratégique dans l’organisation.

Cependant, la coexistence de ces trois conceptions de la fonction « personnel » au sein de la même entreprise est possible, avec une particularité importante, c’est que la démarche et le sens de l’ensemble des décisions prises vont être inspirés de la logique des pratiques modernes de la gestion et du développement des ressources humaines.

En effet le recrutement et la rémunération par exemple sont des décisions de type administratif, mais avant d’être prises, on vérifie leur cohérence avec la politique globale de l’entreprise, avec ses objectifs, sa culture et ses besoins actuels et futurs…

De la même manière la gestion prévisionnelle du personnel, n’aura pas de sens que si elle intègre dans sa démarche les données stratégiques de l’effectif ainsi que la nécessité de la conciliation des besoins de l’entreprise avec ceux des personnes qui y travaillent.

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Etude de Cas N°2 : GPEC- BARI FOOD

La société BARI FOOD est une PME marocaine spécialisée dans la production et la distribution des produits alimentaires. Cette entreprise existe depuis plus de trente ans. Ces dix dernières années la société a vu son activité s’accroitre. Elle emploie 180 personnes en 2012, l’effectif se décompose ainsi : 100 ouvriers et employés non qualifiés, 40 ouvriers et employés qualifiés, 30 techniciens et agents de maitrise et 10 cadre.

Entre 2012 et 2017,4 ouvriers et employés non qualifiés et 3 techniciens et agents de maitrise partent en retraite.4 ouvriers et employés non qualifiés sont promus ouvriers et employés qualifiés, 3 ouvriers et employés qualifiés sont promus techniciens et agents de maitrise et 2 techniciens et agents de maitrise sont promus cadre.

Les besoins en 2017 sont les suivants :

-102 ouvriers et employés non qualifiés

-42 ouvriers et employés qualifiés

-30 techniciens et agents de maitrise

Et 10 cadres. Soit un effectif au total de 184 salariés.

La société BARI FOOD est aujourd’hui confrontée à un problème d’effectif d’ici 2017.des salariés partent en retraite et d’autres sont promus, ce qui conduit à une transformation des structures de qualification. Le dirigent est préoccupé et se pose beaucoup de questions telles que :

1-Quel sera l’effectif en 2017 ?

2-Quelles sont les politiques qui peuvent être menées ?

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1-l’effecif en 2017 :

Proposition des réponses :

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Ouvriers et

Ouvriers et

Techniciens et

cadres

employés non

employés

agents de

qualifiés

qualifiés

maitrise

Effectif en 2012

100

40

30

10

Départ retraite

-4

0

-3

0

Promotion vers la catégorie supérieure

-4

-3

-2

0

Promotion venant de la catégorie inférieure

0

4

3

2

Effectif 2017

92

41

28

12

Besoin 2017

102

42

30

10

Ecart

-10

-1

-2

2

2-1-L’ajustement au niveau interne :

On peut faire évoluer les « ouvriers et employés non qualifiés « vers la catégorie « ouvriers et employés qualifiés » pour faire face au manque de cette dernière. Mais attention il y a un manque au niveau de la première catégorie, donc cette politique peut agir plus sur le moyen terme que sur le court terme.de plus le manque de la catégorie « ouvriers et employés qualifiés » n’est pas très important. L’écart n’est que de 1.

Nous pouvons procéder à une évolution de la catégorie « ouvriers et employés qualifiés » vers la catégorie « techniciens et agents de maitrise », dans cette catégorie l’écart est de 2. Mais attention il y a un manque au niveau de la catégorie « ouvriers et employés qualifiés » donc cette politique est envisageable sur le moyen terme.

Par contre nous ne pouvons pas faire évoluer la catégorie « techniciens et agents de maitrise » vers la catégorie « cadres » car ceux-ci sont en excédent puisque l’écart est de +2.On peut proposer à cette catégorie d’aménager leur temps de travail en créant des contrats à temps partiel.

Pour faire évoluer les différents salariés, on peut leur proposer des formations en adéquation avec leur évolution.

2-2-L’ajustement au niveau externe :

Comme nous pouvons le constater, la catégorie ou le besoin est important, c’est celle des « ouvriers et employés non qualifiés ».Il est possible, pour combler ce manque important, de mener une politique de recrutement. Lors de ce recrutement on peut créer des contrats à durée indéterminée ou des contrats à durée déterminée. Ces contrats peuvent être à temps plein ou temps partiel tout dépendra de la constance de l’.activité (haute saison ou pointe d’activité).

En ce qui concerne la catégorie des « cadres », nous pouvons constater qu’il n’existe pas de besoin mais qu’il y a un excédent. Il est possible de placer des personnes en pré-retraite si des salariés correspondent au profil nécessaire. On peut aussi leur proposer de l’essaimage.

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Etude de Cas N°3: GPEC-MAROC-TECH

En 2013, l’entreprise MAROC-TECH, a produit 500 000 cuisinières pour satisfaire la demande locale. La direction générale de l’entreprise, motivée par l’ouverture du Maroc sur le continent africain, a décidé de mettre en place un plan stratégique qui vise l’ouverture sur l’exportation. Ainsi, pour atteindre cet objectif, la production dans cinq ans doit être de 1 200 000 unités.

Chaque salarié relevant de la main d’œuvre directe(MOD), à savoir les ouvriers qualifiés (OQ) et les ouvriers non qualifiés (ONQ), travaille 1800 heures par an.

Pour fabriquer une cuisinière aujourd’hui à MAROC-TECH, la norme c’est 3 heures et demi de MOD. Pour améliorer la productivité en vue de réussir le programme stratégique de l’entreprise, l’entreprise prévoit d’investir dans cinq ans dans des machines de dernière technologie dont l’utilisation est beaucoup plus complexe. Ainsi, en 2018,il ne faudrait plus que 3 heures pour produire une cuisinière, tandis que la composition idéale de la MOD serait de 12% d’ONQ et de 88 % d’OQ.

On estime par ailleurs que le besoin en Technicien Agent de Maitrise (TAM) devrait représenter

10 % des ONQ, de façon à ce que ces derniers soient correctement guidés et contrôlés.

Enfin, idéalement le nombre des cadres devrait être identique à celui des TAM.

Données complémentaires :

Le 31 Décembre 2013, le personnel de l’entreprise MAROC-TECH est composé de la manière suivante :

Age (ans)

ONQ

OQ

TAM

Cadres

Total

20-25

66

35

4

5

110

25-30

38

42

1

4

85

30-35

54

20

3

2

79

35-40

18

32

1

9

60

40-45

72

43

2

3

120

45-50

63

50

14

9

136

50-55

26

28

18

9

81

55-60

25

40

16

11

92

Total

362

290

59

52

763

NB : 100 % des salariés prendront la retraite, au début de leur 60 ème année.

Par ailleurs, sur la base de ses études, la direction des ressources humaines de l’entreprise MAROC-TECH, prévoit dans les cinq prochaines années, les évènements suivants :

Les démissions probables, sont de : 22ONQ, 60 OQ, 3TAM, 7 Cadres

Les licenciements probables : 6 ONQ, 2 TAM, 3 Cadres

Les promotions prévues 30 ONQ passeraient à OQ, 10 OQ passeraient TAM, 7 TAM passeraient Cadres, 4 Cadres obtiendraient des postes de haute responsabilité au siège national du groupe.

Travail à faire :

1)-Procédez à une gestion prévisionnelle du personnel, puis justifiez les mesures correctives qui sont nécessaires (calculez les besoins et faites ressortir les écarts).

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2)-Analysez la structure des effectifs au 31/12/2013 et en 2018.

Proposition des réponses :

1-Pour calculer les besoins en ressources humaines en 2018, on se base sur le volume de production ciblé dans le cadre du programme stratégique de l’entreprise, soit 1200 000 cuisinières.

Sachant que le nombre d’heures nécessaire pour produire une cuisinière en 2018 sera de 3 heures de MOD, le besoin sera don de 1200 000 *3=3 600 000 Heures.

Or, chaque salarié de catégorie MOD, travaille 1800 heures par an, donc le besoin effectif est de :

3600 000/1800=2000 MOD.

Les 2000 MOD, analysées dans le cadre des exigences des nouvelles machines, on aura :

88% des OQ, soit 2000*0 ,88=1760 OQ

12% des ONQ, soit 2000* 0,12=240 ONQ

Les besoins en TAM est de 10% des ONQ, soit 240*0,10=24 TAM

Les besoins en cadres sont du même niveau que les TAM, soit 24 cadres.

 

ONQ

OQ

TAM

Cadres

Effectif au 31/12/2013

362

290

59

52

Départ retraite

-25

-40

-16

-11

Démissions

-22

-60

-3

-7

Licenciements

-6

0

-2

-3

vers catégorie supérieure

Promotion

la

-30

-10

-7

-4

Promotion venant de la catégorie inférieure

0

+30

+10

+7

Effectif 2018

279

210

41

34

Besoin 2018

240

1760

24

24

Ecart

+39

-1550

+17

+10

Après la présentation et la détermination des écarts, il s’agit de déterminer certaines mesures correctives envisageables en termes de ressources humaines :

-Il s’agit en premier lieu de favoriser la promotion de 39 ONQ vers le poste OQ, ce qui va permettre de réduire le besoin en OQ à 1511(l’écart le plus important).

-Il est recommandé de mettre en place une politique qui permettra de réduire le taux de démission, par la maitrise des raisons de cette dernière.

-Pour les promotions, il s’agit de revoir la décision de promotion des OQ vers les TAM, pour deux raisons logiques :

La première, c’est que cette orientation n’a pas de justification économique, dans la mesure où les TAM sont déjà en excèdent.

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La deuxième, c’est que ce le nombre des OQ promus n’est que 10, ce qui est de nature à créer un sentiment de mécontentement de la part des autres, à un moment ou l’entreprise s’efforce à réduire le taux des démissions.

-Pour la catégorie cadres et TAM, on constate un excédent, qu’il faut chercher à le corriger à travers la réflexion à des programmes des retraites anticipés car déjà dans la tranche d’âge se situant entre 50 et 55 ans nous avons 18 TAM et 9 cadres.

On peut également procéder à une politique d’essaimage (désigne le soutien apporté par une entreprise à ses salariés pour la création ou la reprise d'une entreprise.

Nous pouvons conclure à la fin de notre analyse, que le problème majeur constaté dans l’étude prévisionnelle des ressources humaines de l’entreprise MAROC-TECH, est le manque important dans la catégorie OQ, qui est du non seulement aux impératifs du programme stratégique, mais aussi à l’acquisition d’un nouvel équipement, qui permet en effet d’économiser une demi-heure de travail, mais nécessite une répartition très différente de MOD :(88 % d’OQ et 12 % d’ONQ contre respectivement 42,95 % et 57,05% pour les machines actuelles.)

Ainsi la recommandation qu’on peut faire à la direction des ressources humaines de l’entreprise MAROC-TECH, c’est qu’il faut cibler la meilleure adéquation machines- Hommes plutôt que chercher à acquérir un équipement indépendamment des ressources humaines existantes dans l’entreprise.

2)-Pour étudier la structure de l’effectif en 2018, on peut choisir les indicateurs suivants :

Cadres

52

T1-Taux d’encadrement supérieur = ----------------x100 = ----- x 100 = 7%

Total effectifs

763

Cadres + TAM

111

T2 – Taux d’encadrement = --------------------- x 100

= ----- x 100 = 14,60%

Total effectifs

763

C + TAM + EOQ

401

T3 Taux de qualification = ----------------------- x 100 = ----- x 100 = 52,80%

Total effectifs Sorties

T4 Taux de départ = ------------------------ x 100 = --------- x 100 = 25,55%

76

195

Total Effectifs

763

Promus

51

T5 Taux de promotion

= --------------- x 100 = ------------ = 6,70%

Effectifs

763

Promus

51

----------------- x 100 = -------------- =

Effectifs

763 195

9%

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Effectifs au

Effectifs

Besoins

Commentaire

31/12/2013

projetés en

réels en

2018

2018

Taux d’encadrement supérieur = Cadres/Total Effectifs x 100

 

34/564=

24/2048=

En 2013, le taux est acceptable mais en 2018, le taux sera insuffisant par rapport à l’effectif.

7%

6%

1,17%

Taux

 

(34+41) /564

(24+24)/20

En 2013, le taux est normal mais l’orientation stratégique de l’entreprise en 2018, imposera de revoir la structure d’encadrement car un taux de 2,35 % est loin d’être suffisant. Il faut avoir un bon équilibre, car trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs.

d’encadrement=

48=

Cadres+ TAM / Total Effectifs x

14,63%

13,30%

2,35%

100

Taux de qualification= C + TAM + EOQ/Total Effectifs *100

 

(34+41+210)/

(24+24+17

En 2013, la qualification n’est pas suffisante, mais on constate une nette amélioration en 2018 dont le cout est important ( un recrutement massif).

564=

60) /

2048=

52,80%

50,54%

88,28 %

Taux de départ = Sorties/Total

25,55%

- -

 

Le taux inacceptable pour le cas d’une entreprise qui aura des besoins très importants dans le futur.

Effectifs*100

Taux de promotion

     

Taux de promotion insuffisant surtout au

=

6,70%

Promus/

- -

niveau de la catégorie ONQ.

Effectifs*100

9%

 

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