Apostila de Qualidade

Gesto da Qualidade para Aprendizagem
Tema 1
Qualidade
A Qualidade fundamental ao sucesso das organizaes, sendo necessria a existncia de
um gerenciamento adequado para manter um padro consistente de qualidade dos produtos,
bens e servios oferecidos aos clientes.
Esse novo cenrio da gesto organizacional pode ser representado pelas exigncias do
Ambiente do Negcio:

Aumento do nvel de exigncia dos clientes;
Forte concorrncia;
Crescimento do segmento de terceirizaes;
Maior integrao de clientes e fornecedores na cadeia produtiva;
Necessidade de resposta rpida e proativa;
Eficincia na utilizao dos recursos; e
Abordagem da Viso Sistmica.

Segundo Slack, podemos avaliar os objetivos de desempenho de uma organizao, praticando
a abordagem apresentada na figura a seguir.

Fazer certo as coisas
proporciona
vantagens em qualidade.
Fazer as coisas com rapidez
proporciona
vantagem em rapidez.
Fazer as coisas em tempo
proporciona
vantagem em confiabilidade.
Mudar o que voc faz
proporciona
vantagem em flexibilidade.
Fazer as coisas mais baratas
proporciona
vantagem em custo.
Fonte: SLACK (1999, p. 60)
Figura 1 Objetivos de desempenho da organizao
Esses objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:

qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Assim, a Qualidade, quando praticada na empresa, proporciona o alcance da melhoria da
qualidade de produtos, bens e servios, por meio do gerenciamento dos processos. Esta nova
forma de pensar permite obter: desempenho satisfatrio, aumento da competitividade, melhoria
da qualidade de vida, desenvolvimento de meios e tcnicas de melhoria, obteno da imagem
e a reputao satisfatrias.
Tema 2
Histria da Qualidade
. XI
Sc
.
Sc
XII
.
Sc
XII
.
Sc
XIV
. XV
Sc
I
I
X
VII
VII
. XI
. XX
. XV c. X
c. X
c
S
S
Sc
Sc
S
I
. XX
c
A ideia de qualidade to antiga quanto o comrcio, quando o homem se tornou capaz de

produzir bens em excesso, que poderiam ser trocados por outros produtos.
Na Idade Mdia, por volta do sculo XI, marcas de sinete foram introduzidas em produtos
de ouro e prata, para identificar o contedo mnimo desses metais preciosos na liga.
Idade Mdia o perodo da histria europeia que vai, aproximadamente, da

queda do imprio romano ocidental ao florescimento da cultura renascentista e
os grandes descobrimentos. A Idade Mdia europeia divide-se em duas etapas
distintas: a alta Idade Mdia, que vai da formao dos reinos germnicos, a
partir do sculo V, at a consolidao do feudalismo, entre os sculos IX e XII;
e a baixa Idade Mdia, que vai at o sculo XV, caracterizada pelo crescimento
das cidades, o florescimento do comrcio e o fortalecimento gradual dos reis e
seus reinos.
Sinete objeto para selar, marcar, carimbar produtos.
Naquela poca, artesos j se preocupavam com a qualidade de seus produtos. Quando o

arteso separava seus vasos de cermica que julgava no to bonitos e os quebrava, estava fazendo
controle da qualidade, demonstrando, assim, a preocupao em oferecer melhores produtos.
Historicamente, podemos distinguir quatro eras bsicas do desenvolvimento da
qualidade:
Mestre arteso
(Produo personalizada)
Revoluo industrial
(Produo em massa)
- FORD -
Fbrica do futuro
(Produo em massa personalizada)
Paradigmas atuais
- Mltiplos fornecedores

- Grandes estoques de segurana

- Set-ups pouco frequentes

Novos paradigmas
- Sistema de parceria
- Estoque zero
- Produo flexvel
Mercados competitivos
Como manter clientes satisfeitos?
Qualidade
Organizados em corporaes de ofcios, buscavam assegurar ao produto um padro de

qualidade e garantir a sua comercializao.
Corporao de ofcio a unidade de produo da Idade Mdia; primava mais

pela qualidade do que pelo lucro. Ao mesmo tempo, era uma escola profissional,
j que uma pessoa, ao ser aceita na corporao, entrava como aprendiz para
depois se tornar mestre.
Ao longo dos anos, uma diversidade de teorias e prticas foi desenvolvida, buscando
conceituar, construir, controlar e melhorar a qualidade.
Hoje, aplicamos tudo isso, mas a busca pelas melhores especificaes, normas, padres e
ferramentas continua, para que se alcance a qualidade total.
Evoluo do controle ao longo das dcadas

Para que o padro de qualidade fosse o mais perfeito possvel, foram criados quatro processos
de controle: processo de inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade,
gerncia estratgica da qualidade.
Processo de inspeo
Foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle da
qualidade e surgiu a partir das tcnicas de produo em srie. Baseado apenas na inspeo visual,
consiste em separar peas defeituosas das boas, no utilizando para isto nenhuma ferramenta,
seno o aspecto visual. Tinha fins apenas defensivos, no atacando as causas dos problemas
apenas eliminava-se o efeito.
Controle estatstico da qualidade

Tem como marco inicial experincia realizada na Bell Telephones, no incio da dcada de
30. Apresenta como base o acompanhamento e a avaliao da produo diria, com controle
estatstico das probabilidades de variaes em um padro, e determinao de flutuaes aceitveis.
Surgem aqui as tcnicas de amostragem baseadas em estatsticas. Pode-se dizer que a partir da
o problema da qualidade passou a ser visto como atividade gerencial, e s aqui as causas dos
desvios de qualidade, por aferio de instrumentos, ferramentas e equipamentos comeam a
ser atacadas.
Garantia da qualidade
A preocupao com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de
qualidade teria de envolver fatores externos o cliente e a quantificao de custos da no
qualidade. Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam envolvidos
com o problema da qualidade, aqui envolve-se todos os departamentos, embora a alta gerncia
participe, ainda, timidamente. O profissional da Qualidade necessita, agora, ter uma viso
integrada da empresa. Nascem os conceitos de Engenharia da Confiabilidade, Controle Total da
Qualidade e Zero Defeito. Comea-se, tambm, a fazer programas e poltica da Qualidade.
Gerncia estratgica da qualidade

Anteriormente, a preocupao bsica era o controle da qualidade basicamente defensivo;
agora, a qualidade passa a ser uma ferramenta de competitividade. O cliente passa a interferir
diretamente na concepo da qualidade na empresa.
As empresas abrem canais de comunicao com o cliente atravs de recursos modernos e
com base na tecnologia: telemarketing, help desk, web chat, internet, dentre outros.
O ps-venda comea a fazer parte do processo como um todo. A alta gerncia da empresa
envolve-se, de fato, exercendo forte liderana e mobilizando todos os funcionrios.
Nesse contexto, o papel do profissional da Qualidade o de educar e treinar, atuando como
consultor das demais reas da empresa. Surge, ento, a necessidade de conscientizar e obter o
engajamento de todos os funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais
a cultura da qualidade era estranha.
O gerenciamento da qualidade
O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma pessoa. O bom
gerenciamento da empresa precisa do uso de tcnicas adequadas, definio de processos e
procedimentos, de um sistema de tomada de deciso, de mtodos de controle e da atitude das
pessoas para fazer acontecer. Gerenciar significa prover os meios e as condies necessrias
para que a empresa atinja seus objetivos.
Criar condies envolve:
Definir objetivos;
Usar procedimentos adequados;
Prover recursos para execuo do processo;
Controlar os resultados; e
Tomar aes corretivas, se necessrio.

Esse conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o caminho a
seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente, o que chamamos de estratgia. Esse caminho
a ser seguido estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso
significa saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A partir disso, podem
ser traados os planos de ao para que os objetivos sejam alcanados.
Como primeiro passo, necessrio conhecer o ambiente que, como foi dito anteriormente,
constitudo por tudo aquilo que tem influncia sobre a empresa, mas sobre a qual no tem pleno
domnio. O ambiente externo apresenta fatores que podem ser identificados como ameaas ou
oportunidades.
Ameaas representam as dificuldades e obstculos ao negcio, enquanto que as

Oportunidades se constituem em algo que favorece a atuao da empresa.
O passo seguinte fazer uma anlise interna ou diagnstico da atual situao da empresa.
Esse diagnstico permite identificar os pontos fortes, isto , o que h de positivo na organizao
da empresa, seus produtos, processos, gesto e pessoal e, tambm conhecer aqueles fatores
passveis de melhoria que dificultam a atuao da empresa.
Uma vez detectadas as ameaas e oportunidades, pontos fortes e a melhorar, necessrio
definir os objetivos. Recomenda-se que a empresa estabelea com clareza sua misso, seu negcio
e sua viso de futuro. Estes so os elementos bsicos de definio da estratgia.

Elementos estratgicos
Misso razo da existncia da

empresa.
Sistema de planejamento
Planejamento estratgico
Viso desejo forte a ser alcana- Planejamento ttico

do no futuro.
Negcio ramo de atividade da

empresa.

Programao
Tabela 01 Elementos estratgicos e Sistema de planejamento
Para que a organizao alcance sucesso, necessrio definir seus objetivos e metas. Objetivos
so resultados a serem alcanados (por exemplo: ampliar a participao no mercado do produto
a); metas so os objetivos quantificados (por exemplo: ampliar 10% a participao no mercado
do produto a em dois anos).
O Sistema de planejamento, sempre vital para o perfeito funcionamento da empresa, um
conjunto de processos para apoio tomada de deciso na empresa, envolvendo o nvel estratgico,
ttico (do negcio) e programao (ou operacional).
Devem ser considerados tambm os elementos estratgicos, os quais permitem empresa
fazer uma ampla anlise que compare a realidade atual com o ambiente existente. O resultado
obtido com esse cenrio deve ser a definio do que fazer para a empresa ser competitiva e
crescer. A isso chamamos de Anlise Estratgica.
Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em sua norma NBR ISO
8402, qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio que
confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. Ou seja: qualidade
= propriedades + caractersticas de um produto ou servio que satisfaz as necessidades do
cliente.
Estudiosos do assunto, considerados gurus da administrao com foco na qualidade,
ampliaram esse conceito, idealizando o conceito prtico da qualidade total.
Em resumo
Voc aprendeu um pouco sobre a histria da qualidade, que surgiu na
Idade Mdia. Aprendeu, tambm, as quatro eras bsicas do desenvolvimento da qualidade, a evoluo de seu controle e como gerenci-la.
Tema 3
Conceitos
J se foi o tempo em que qualidade era sinnimo de beleza, luxo e suntuosidade. A qualidade
tambm est em objetos simples, funcionais, que fazem parte do nosso cotidiano.
Por isso, qualidade , ao mesmo tempo, um conceito complexo e muito pessoal. Se nos for
perguntado o que cada um de ns pensa sobre qualidade, seja ocupando a posio de cliente,
seja a de fornecedor de produto ou de servio, as respostas certamente iro variar.
Cliente o fregus que deseja bens de consumo, ou servio de qualidade.

Fornecedor o produtor, que garante bens de consumo, ou servio de
qualidade.
Mas afinal, o que qualidade?
Qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente. Para isso,
necessrio contar com tcnicas e procedimentos que nos permitam, primeiramente, identificar
quais so os requisitos desejados pelos clientes e, em seguida, medir e monitorar como
atenderemos a esses requisitos.
Engloba a qualidade tudo o que o fornecedor tem que satisfazer como obrigao: preo
adequado, prazo adequado e ps-venda ou ps-servio.
Seja qual for a nossa atividade, vivemos sempre uma situao de dualidade. s vezes somos
fornecedores; outras, clientes.
Qualidade o conjunto de caractersticas contidas num produto, ou servio,

que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes.
Ponto de vista do fornecedor

Para o fornecedor, qualidade a satisfao do cliente.
A qualidade est ligada capacidade de satisfazer as expectativas do cliente e observao
das exigncias do mercado e do que os concorrentes esto fazendo.
O papel do fornecedor
Quando atuamos como fornecedores, devemos priorizar a qualidade, porque a satisfao
do cliente vem sempre em primeiro lugar. Afinal, um cliente satisfeito continuar comprando
nossos produtos e servios e tambm os recomendar a seus conhecidos.
Ponto de vista do cliente

Para o cliente, qualidade o produto ou servio perfeitamente adequado ao seu uso.
A qualidade de um produto est ligada
ao desempenho do produto;
ao cumprimento fiel das especificaes do produto;
relao custo x benefcio;
10
no s ao produto em si, mas tambm ao atendimento prestado ao cliente;
tradio do produto no mercado; e
segurana que ele proporciona.
Especificaes significa descrever detalhadamente as caractersticas do

produto.
Custo x benefcio relao que existe entre o preo de um produto, ou de um
servio, e a satisfao que ele proporciona.
Qualidade deve ser aprimorada sempre; afinal, as necessidades dos clientes

se modificam e evoluem constantemente.
Satisfao do cliente
A satisfao do cliente , geralmente, resultado das percepes dele e de suas

expectativas.
satisfao = percepes/expectativas
11
O que acontece se no atendemos satisfao do cliente?
O cliente satisfeito aquele que percebe (percepo) que o atendimento de suas

necessidades, pela organizao, , pelo menos, igual quele que ele esperava
(expectativa).
Para isso, a organizao precisa saber exatamente quais as expectativas do
cliente e, em seguida, quais as suas percepes em relao ao cumprimento
dessas expectativas. E estar sempre atenta s mudanas. Afinal, as necessidades
dos clientes se modificam e evoluem constantemente.
Em resumo
Nesse tema, voc conheceu o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente
e do fornecedor.
12
Tema 4
A cultura da qualidade
A empresa
Vivemos numa era em que a tecnologia evolui muito rapidamente. H empresas com
capacidade de investir em novos equipamentos, o que torna o processo de produo de outras
empresas ineficaz. Isso faz com que o produto de uma empresa perca atualidade pelo lanamento
de um outro, melhor e mais barato, produzido pelo concorrente.
Os programas da qualidade tero mais chance de obter sucesso na empresa
quando forem devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados
constantemente.
Tecnologia o conjunto de processos especiais relativos a uma determinada

indstria. tambm a aplicao dos conhecimentos cientficos a um ramo de
atividade especfico.
Empresa uma associao de pessoas que utilizam um ou mais recursos, como
mquinas, energias, matrias-primas, mo de obra especializada, para produzir
bens ou servios, buscando a satisfao das pessoas (cliente, empregado,
acionista, vizinho, fornecedor).
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Participao e cooperao
No importa o setor, ou rea, em que trabalhamos. Devemos lembrar sempre da importncia
que a atividade de cada um tem para o resultado final da empresa.
Todos devem exercer suas atividades da melhor forma, em parceria, para garantir o sucesso
da empresa e o xito e bem-estar dos que nela trabalham.
Valor agregado
Todo fornecedor deve melhorar um produto, ou servio, com o objetivo de satisfazer, ao

mximo, necessidade dos clientes. E o ideal que, em cada etapa, seja agregado mais um valor
ao produto, material ou servio.
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Valor agregado so as melhorias colocadas em um produto, ou servio, para
satisfazer, ao mximo, as necessidades das pessoas.
Matria-prima um material em estado bruto, ou pouco elaborado, com que se
fabrica alguma coisa.
Beneficiamento a operao de descascamento, limpeza, polimento, separao
e outras, de produtos primrios para serem industrializados ou consumidos.
Que tipo de produto, ou servio, gerado pela empresa em que trabalhamos?

Qual o valor agregado no processo produtivo dessa empresa?
Hoje, as chamadas empresas ecologicamente corretas, e aquelas que mantm projetos de

responsabilidade social, so as mais respeitadas pelos consumidores que, a cada dia que passa, do
prioridade aos produtos de empresas preocupadas com a qualidade de vida da populao.
Mas nem sempre foi assim. Foram necessrios anos de denncia e mobilizao de diferentes
segmentos da sociedade, para que algumas empresas dessem incio a programas de controle
ambiental.
No incio do sculo XX, qualidade limitava-se ao produto final. As consequncias antes,
durante e aps a produo do produto no eram consideradas como fatores de qualidade. A
fumaa de chamins das fbricas era sinal de progresso. Essa fumaa, na maioria das vezes, era
composta por gases txicos, que poluam o ar, causando danos sade e ao meio ambiente. O
destino das guas era igual, com o lanamento de diversos poluentes em rios, lagoas, afetando,
tambm, o cliente.
Controle da qualidade total

Os objetivos de uma organizao humana empresa, escola, hospital, comrcio podem
ser atingidos pela prtica do Controle da Qualidade Total, que se caracteriza como o sistema
gerencial que:

parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para atender
a essas necessidades;
visa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas; e
visa melhorar (continuamente) os padres que atendem s necessidades das pessoas,

a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista.
15
Qualidade total o verdadeiro objetivo de qualquer organizao. satisfazer

as necessidades de todas as pessoas.
Controle total o controle exercido por todas as pessoas de uma organizao,
de forma harmnica (sistmica) e metdica.
Controle da qualidade total o controle exercido por todas as pessoas, para a
satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Histrico
A qualidade total tambm conhecida como TQC, sigla que, em ingls, quer dizer Total
Quality Control, ou seja, Controle da Qualidade Total. Trata-se de um sistema administrativo,
aperfeioado no Japo, a partir de ideias americanas introduzidas naquele pas logo aps a
Segunda Guerra Mundial.
O TQC um sistema gerencial centrado nas pessoas e, portanto, torna-se importante
estabelecer programas para envolver e motivar os funcionrios de uma organizao.
Os programas mais utilizados nas empresas so:
Crculos de Controle da Qualidade: grupo formado por alguns empregados para conduzir, de forma voluntria, atividades de controle de qualidade dentro da mesma rea
de trabalho.
Sistema de Sugestes: sistema que incentiva a premiao de ideias que podem gerar
ganhos de produtividade para a empresa.
Programa de Reunies-Relmpago: programa anual em que as reunies, de no

mximo 10 minutos, so programadas para realizao de palestras com assuntos
especficos.
Programa 5S: programa que visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de
um melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S no somente um evento
espordico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos
efetivos de produtividade.
5S uma sigla japonesa que significa: Seiri (Seleo), Seiton (Ordenao), Seiso
(Limpeza), Seiketsu (Higiene) e Shitsuke (Disciplina).
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Controle de causas e efeitos

Empresa, escola, hospital, comrcio e outras organizaes humanas so meios (causas)
destinados a atingir determinados fins (efeitos, resultados).
Controlar as causas de uma organizao humana significa:
detectar os resultados no alcanados;
analis-los;
identificar as razes que levaram a esses resultados negativos; e
atuar de modo a melhorar os resultados.
Dimenses da qualidade total

O resultado desejado de uma empresa, ou de outras organizaes, a qualidade total. E
qualidade total so todas as dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas o
que, em ltima instncia, representa a sobrevivncia da empresa.
A qualidade
Est diretamente ligada satisfao do cliente, interno ou externo. Portanto, a qualidade
medida pelas caractersticas da qualidade dos produtos ou servios finais ou intermedirios
da organizao, incluindo ausncia de defeitos e oferta de caractersticas que iro agradar ao
consumidor.
Podemos medir a qualidade de:
produtos ou servios (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que iro agradar

ao consumidor);
rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operaes);
treinamento;
informao;
pessoas;
empresa;
administrao;
objetivos; e
sistemas.
17
O custo
Leva em conta no s o custo final do produto ou servio, mas tambm os custos
intermedirios:
qual o custo mdio de compras?
qual o custo de vendas?
qual o custo do recrutamento e da seleo?

O preo tambm importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se
pelo valor agregado.
A entrega
Essa dimenso pode ser chamada tambm de atendimento. Ela mede as condies de entrega
dos produtos, ou servios finais e intermedirios de uma empresa, levando em conta:
ndices de atrasos de entrega;
ndices de entrega em local errado; e
ndices de entrega de quantidades erradas.
O moral
Mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas, como o conjunto de todos os
empregados da empresa, ou os colaboradores de um departamento, ou de uma seo.
Esse nvel pode ser medido de vrias maneiras, tais como o ndice de turn-over
(rotatividade da mo de obra), de faltas ao trabalho e de reclamaes trabalhistas,
entre outros.
18
A segurana
Avalia a segurana dos empregados e dos usurios do produto ou
servio. A segurana dos empregados medida pelo nmero de acidentes
de trabalho e pela gravidade dos acidentes.
A responsabilidade social/meio ambiente

Mede o quanto a organizao envolvida com o desenvolvimento social. Uma organizao
socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de atender aos interesses das
diferentes partes: acionistas, empregados, fornecedores, consumidores, vizinhos, governo e
meio ambiente.
Fundamentos da qualidade total

A qualidade de um produto, ou servio, est associada sua aplicao e ao seu uso. Deve
ser considerada, sempre, do ponto de vista do cliente.
Norteiam a busca da qualidade total:

o foco no cliente;
a liderana;
a abrangncia;
a participao;
os fatos e dados;
a viso sistmica; e
a melhoria contnua.
19
Os princpios do TQC focalizam o cliente.
TQC
Cliente
Componentes bsicos da qualidade total

A avaliao das necessidades e as expectativas dos clientes devem ser feitas
permanentemente.
Para isso, precisamos observar com mais detalhes as dimenses da qualidade total:

qualidade;
custo;
entrega (ou atendimento);
moral;
segurana; e
responsabilidade social/meio ambiente.
Qualidade ou qualidade intrnseca a ausncia de defeitos. Um produto tem

qualidade quando durvel, seu aspecto agradvel, proporciona conforto e
quando possui outras caractersticas que atendem s necessidades especficas
do cliente. Qualidade intrnseca a qualidade prpria, ou essencial de algo,
aquilo que est no seu interior.
20
A estrutura da qualidade total simples, de base slida e pilares firmes.
Sobrevivncia da empresa
Base slida
Seguindo os princpios da qualidade total, as lideranas das empresas constroem a qualidade,

comeando por uma base slida: o moral elevado dos empregados/colaboradores.
sobre essa base que os pilares da qualidade, do custo, do atendimento, da segurana, da
responsabilidade social e meio ambiente sero construdos. So eles que vo garantir a satisfao
das pessoas e, como consequncia, a sobrevivncia da empresa.
O custo
Este pilar est intimamente relacionado ao planejamento. Um mal planejamento pode
provocar aumento de custos.
Todas as pessoas de uma empresa devem estar atentas aos custos, identificando as etapas,
ou componentes, que possam ser substitudos, reduzidos ou eliminados.
Devemos ter sempre em mente o objetivo maior de uma empresa: a satisfao das pessoas,
por meio da qualidade do produto ou servio, com o menor custo.
Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade significa aumento de

produtividade.
21
Sem planejamento
Com planejamento
queda da produtividade
aumento de custo
aumento da produtividade
reduo de custo
O atendimento
o outro pilar que no envolve apenas a entrega de um produto certo, na hora certa e
na quantidade pedida. Envolve, tambm, o tipo de relacionamento que estabelecido com o
cliente.
O moral
Essa base da qualidade total refere-se ao bem-estar, satisfao e dedicao (ou participao)
das pessoas que trabalham na empresa.
Empregados ou colaboradores de uma empresa que so incentivados e valorizados tm
moral elevado. E o moral elevado dos empregados ou colaboradores a base para um processo
de qualidade.
Moral alto resultado de:

clima de cordialidade entre as pessoas;
ajuda desinteressada;
palavras de incentivo;
conservao do ambiente limpo;
otimismo; e
ateno no trabalho.
A segurana
Segurana um pilar fundamental da qualidade total. Vale tanto para as pessoas que
trabalham em uma empresa, como para os acionistas, os consumidores/usurios dos produtos/
servios gerados por ela e para os vizinhos.
22
A falta de segurana pe em risco, tambm, o meio ambiente. Situaes de riscos, alm

de causarem danos a terceiros, obrigam a empresa ao pagamento de pesadas indenizaes e
comprometem sua imagem.
Responsabilidade social/meio ambiente

Trata-se de outro pilar importante para que a organizao atinja a qualidade total. A
organizao deve ser capaz de identificar os interesses de diferentes partes de seu universo e
conseguir incorpor-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas de
todos, no apenas dos acionistas ou proprietrios.
Selos de produtos com responsabilidade social
23
Produtividade
Para aumentar a produtividade de uma organizao, deve-se agregar o mximo de valor

ao menor custo. Isso significa que no basta aumentar a quantidade produzida; necessrio que
o produto tenha valor, que atenda s necessidades dos clientes.
J vimos que valor agregado o conjunto de melhorias colocadas em um produto,

ou servio, para a mxima satisfao das necessidades dos clientes.
Portanto, produtividade a agregao de valor para satisfazer as necessidades das pessoas,

com um menor custo.
Especialistas em produtividade entendem que ela deve ser medida pela relao faturamento
sobre custo.
Por faturamento entende-se o preo da venda. E custo significa o total de gastos com a
produo de bens ou servios.
Produtividade no somente obter o mximo de eficincia fazendo certo as coisas, mas
atingir o mximo de eficcia fazendo as coisas certas.
24
Para chegarmos a este resultado, preciso que todas as pessoas da empresa trabalhem:

incentivando a venda de produtos ou servios mais nobres;
reduzindo ou eliminando custos;
evitando desperdcios; e
repensando a forma de desenvolver as atividades.

Quanto maior for o faturamento e menor o custo, maior ser a
produtividade.
O cliente
O cliente a razo de existir de uma empresa, e o primeiro passo da qualidade conhecer
as suas necessidades e como ele avalia os produtos e servios que lhe so prestados.
Existem dois tipos de clientes o cliente externo e o cliente interno.
Almoxarifado
Cliente interno
Seo de corte
Seo de furao
Seo de pintura
Seo de embalagem
Venda
Cliente externo
Comprador
Cliente externo a pessoa, um rgo ou uma entidade que no pertence

empresa, mas que faz, ou pode vir a fazer, uso de seus produtos ou servios, que
pode ter interesse nos produtos ou servios oferecidos por essa empresa ou que
pode vir a ser afetado por esses produtos e servios.
Cliente interno a pessoa, um departamento, uma seo pertencente empresa
que, a qualquer momento, pode receber produtos, ou servios, gerados dentro da
empresa, possui interesse nos produtos e servios ou que, em ltima instncia,
pode vir a ser afetado por esses produtos ou servios.
25
Uma pessoa ou departamento pode ao mesmo tempo ser cliente e

fornecedor.
Cliente interno
So os acionistas e os empregados.
E o que cada um espera da empresa?

acionistas: lucro, competitividade, produtividade; e
empregados: melhores condies de trabalho, benefcios, salrios justos.
Cliente externo
So os compradores e a sociedade.
Se ele no estiver satisfeito com o produto, ou o servio, de uma empresa, tem a liberdade
de mudar de fornecedor.
O fornecedor de um cliente interno deve lembrar que a sobrevivncia da empresa depende
do seu atendimento que, em ltima instncia, vai garantir a satisfao das necessidades do
cliente externo.
E o que cada um espera da empresa?

consumidores: qualidade, preo baixo, bom atendimento, segurana;
sociedade: empregos, pagamento de impostos, proteo do meio ambiente.
Em resumo
Voc aprendeu que o objetivo principal de uma empresa a satisfao dos
consumidores, empregados, acionistas e vizinhos da empresa.
Viu, tambm, o que valor agregado e conheceu os fundamentos que norteiam
a busca da qualidade total, que so: foco no cliente, liderana, abrangncia,
participao, fatos e dados, viso sistmica e melhoria contnua.
Estudou, ainda, os conceitos de produtividade, cliente interno e cliente
externo.
26
Tema 5
Conhecendo os processos
importante ter em mente que, elevando o nvel da qualidade de um produto, ou servio,
e aumentando a produtividade, estamos procurando satisfazer as necessidades das pessoas e,
consequentemente, assegurar a sobrevivncia da empresa.
Para alcanarmos o resultado ou efeito desejado, vrias causas ou fatores so necessrios.
A essa relao, entre as causas e o efeito, denominamos processo. E enquanto houver causas e
efeitos, haver processos.
Processo o conjunto de causas ou fatores que, agindo entre si, promovem as

transformaes necessrias da matria-prima, agregando valor e produzindo
um resultado, ou efeito, desejado.
Causas ou fatores
Vrias so as causas ou os fatores que atuam em um processo ou dele participam. Por
exemplo, pessoas, procedimentos, equipamentos, energia, informao, entre outras, que geram
o efeito ou resultado desejado. Qualquer alterao, nessas causas ou fatores, pode provocar
mudanas nos efeitos ou resultados esperados.
No basta ter as causas ou fatores para garantir o efeito desejado. necessrio
que cada uma das causas seja aplicada ou usada na medida e da forma
corretas.
27
Diviso de processos
Com a divisibilidade de um processo, possvel controlar, sistematicamente, cada um deles
separadamente.
Dessa forma, o controle sobre o processo todo se torna mais eficaz.
E controlando-se os processos menores, fica mais fcil localizar um problema e agir com mais
rapidez sobre sua causa.
Efeito desejvel
Os fatores ou as causas de um processo podem sofrer variaes. Porm, esperado que
essas variaes ocorram dentro de limites que no prejudiquem a obteno do resultado ou efeito
esperado (aquilo que o cliente espera).
O resultado alcanado, conforme planejado, denomina-se efeito desejvel.
FORnecedor
Cliente
Efeito indesejvel
Dependendo do nvel das variaes nas causas ou
fatores de um processo, o efeito, ou resultado, desejado
poder no mais atender s necessidades e expectativas
do cliente.
28
Efeito desejvel o resultado que se planeja obter para atender s necessidades

e expectativas dos clientes.
Efeito indesejvel todo o resultado que no corresponde ao esperado.
Na qualidade total, os efeitos indesejveis so vistos como problemas, e suas causas devem
ser avaliadas, identificadas e eliminadas.
O efeito que no atende s necessidades e s expectativas do cliente denominado efeito
indesejvel.
Eficincia nos processos

Em algumas situaes podem ocorrer variaes nas causas ou fatores de um processo, fora
dos limites esperados, que levem a resultados melhores do que o esperado. Ou seja, que atendam
melhor s expectativas e necessidades do cliente.
Caso isto ocorra, todos os envolvidos no processo devem analisar e entender o que ocorreu,
para revisar a forma de executar o processo e garantir a repetio desses novos resultados,
melhorando o nvel de atendimento s necessidades do cliente.
Controle dos processos: causas normais e

especiais
Quando no existe um controle dos fatores de manufatura em um determinado processo
ou o controle existente inadequado, o processo gera um efeito indesejvel.
Observe este Diagrama de Causa e Efeito:
Efeito
indesejvel
(problema)
29
Fatores de manufatura (6M) so: material, mtodo, medida, mquina, mo de

obra e meio ambiente. Todos esses fatores devem ser controlados.
Fator aquilo que contribui para um resultado.
Manufatura ou fabricao o processo ou trabalho de fazer qualquer produto mo, ou

com maquinaria quando produzido em srie.
Ele mostra a gerao de um efeito indesejvel (ou problema), proveniente do controle
inadequado dos 6M em um determinado processo.
Para resolver estes desafios, no devemos, por exemplo:

nos irritar;
nos deixar abater;
buscar culpados.
Causa o que contribui para que o efeito acontea.

Efeito aquilo que se espera; o resultado.
Para se obterem bons resultados no processo, deve haver total controle sobre as causas, ou
seja, sobre os 6M.
A busca da causa do problema feita por meio de mtodo especfico, do qual trataremos
mais adiante.
Causas de variaes de processos

comum haver variaes em resultados. Elas esto ligadas a diversas causas, como as
relacionadas com o meio ambiente (temperatura e umidade); a mo de obra (quantidade e
qualificao do pessoal); as mquinas (desgaste da mquina, vazamentos) e assim por diante.
30
H dois tipos de causas que geram variaes no resultado:
causas normais e
causas especiais.
Causas normais so responsveis pelas variaes permanentes dos

resultados.
Causas especiais so as responsveis pelas variaes espordicas dos
resultados.
Causas normais
Essas causas so difceis de ser identificadas e sua eliminao, normalmente, custa muito
caro.
Causas normais
problemas crnicos = soluo difcil

Um processo afetado apenas por causas normais de variao apresentar uma faixa
caracterstica de desempenho. Essas variaes, provocadas por causas normais, so chamadas
de problemas crnicos. Em relao qualidade total, as variaes de resultados no processo
constituem problemas.
Crnico significa que dura h muito; persiste no tempo.
importante ressaltar que as causas normais definem a faixa caracterstica dos processos e
que os dados, nesta faixa, aparecem aleatoriamente.
Se os dados comearem a apresentar tendncias de subida, descida, repetio de valores
muito prximos, devemos parar para analisar, pois alguma causa especial est ocorrendo.
As solues de causas normais podem representar custo elevado.
31
Causas especiais
Estas causas so de fcil identificao e, normalmente, sua eliminao no custa muito
caro.
Causas especiais
problemas ocasionais = soluo fcil
Um processo afetado apenas por causas especiais de variao apresentar uma faixa
caracterstica de desempenho. Em relao qualidade total, as variaes de resultados no processo
constituem problemas.
As variaes provocadas por causas especiais so chamadas de problemas ocasionais.
Ocasional significa eventual; depende de eventos, de oportunidades.
Os problemas ocasionais so decorrentes de causas especiais, caracterizadas pela tendncia

(6 ou mais pontos consecutivos) de subida ou descida dos resultados, repetio de resultados,
pontos fora da faixa caracterstica do processo e outros.
Como essas situaes so anormais, suas causas devem ser pesquisadas de imediato. Os
supervisores devem ser avisados sobre tais situaes, a fim de que sejam tomadas providncias
para eliminar as causas do problema.
Normalmente, essas causas ocorrem por uma falha em um dos 6M, o que pode
resultar de:

troca de matria-prima;
leitura errada de uma medida;
temperatura ambiente acima da permitida;
mostrador com defeito, etc.

Em nenhum dos casos a soluo representa custo elevado.
muito importante acompanhar e saber interpretar o desempenho dos
processos. Todos eles possuem as suas variaes, isto , no reproduzem
valores exatos.
32
Desenvolvendo o controle total

O controle total deve ser desenvolvido por todas as pessoas, em todas as atividades, nos
diversos nveis hierrquicos da empresa.
Controle total o conjunto de aes exercidas nas causas de um processo, para

garantir a obteno dos resultados desejados.
O controle total no processo se realiza pela verificao constante das causas, ou seja, o 6M:
mo de obra, materiais, mquina, medidas, meio ambiente e mtodo.
A atuao sobre essas causas visa garantir a obteno dos resultados desejados. De maneira
geral, a produo de um bem ou servio envolve vrias etapas, e cada uma delas necessita de
pessoas, mquinas, material, etc. Todos esses itens devem ser controlados para garantir um bom
resultado em cada uma das etapas.
Agindo dessa forma, visamos obter o resultado final desejado que um produto ou servio
com qualidade, com menor custo, com pessoas (mo de obra) motivadas e com segurana.
Devemos exercer o controle total sobre cada um dos fatores de manufatura que compem
o processo. Vejamos, a seguir, as maneiras de faz-lo.
Controle total da mo de obra

Implica proceder de forma a garantir que as pessoas envolvidas com as atividades sejam
em nmero suficiente, estejam treinadas, motivadas e gozando bem-estar.
33
importante:

identificar as necessidades de treinamento para que as pessoas possam desempenhar,

da melhor maneira possvel, a sua atividade; e
desenvolver aes que mantenham a equipe de trabalho com um alto nvel de

satisfao.
Os empregados/colaboradores tambm so clientes e, como tal, devem ter

suas necessidades e expectativas atendidas.
34
Controle total dos materiais

Consiste em avaliar, no recebimento, os materiais que chegam empresa, por meio de rgido
cumprimento dos padres estabelecidos.
Controle total das mquinas

Significa cuidar dos equipamentos a fim de que estejam sempre prontos para o uso,
produzindo bens ou servios que atendam s especificaes.
Seguir um programa de manuteno condio indispensvel para o bom funcionamento
do equipamento de produo, pois evita seu desgaste prematuro.
Com o tempo, cria-se uma integrao homem-mquina de alto nvel, e quando ocorre esta
perfeita sintonia com o equipamento de produo, o profissional consegue detectar pequenas
anormalidades, pela simples observao de vibraes, rudos, temperatura de funcionamento,
presena de odores diferentes, entre outros.
Todos so indicativos de um sistema com padres comprometidos.
Controle total das medidas

Implica calibrar instrumentos de medio, de acordo com as normas e as determinaes
oficiais, para garantir a confiabilidade e exatido das medidas realizadas.
Todos devem fazer leituras cuidadosas e zelar para que os instrumentos estejam sempre
em condies de garantir a qualidade das medidas que realizam. Instrumentos de medio so
ferramentas utilizadas para medio; podem determinar peso, comprimento, largura, altura,
quantidade, volume, etc.
35
Confiabilidade a qualidade de quem ou do que confivel.
Controle total do meio ambiente

Significa a criao e a manuteno de condies
favorveis (luz, higiene, temperatura, etc.) ao
desenvolvimento do trabalho sadio.
Isso ocorre com a participao de todos, como,
por exemplo, nos esforos coletivos de arrumao e
limpeza em todos os setores de trabalho.
Controle total do mtodo

a forma de desenvolver as aes que conduzem aos nveis elevados de qualidade,
informao, instruo e procedimentos.
O controle total do mtodo a essncia do gerenciamento ou controle total do processo.
Em resumo
Voc aprendeu o conceito de processo, suas aplicaes e controle. Especialmente,
aprendeu como se desenvolve o controle total que se realiza pela verificao
constante das causas, ou seja, o 6M.
36
Tema 6
A normatizao
H autores que diferenciam os termos normas e padres. Neste estudo os dois termos
apresentam o mesmo significado.
S faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefcio para as pessoas; a norma deve
ser o consenso de todos os interessados na atividade em questo, ou seja, ela deve ser definida
por quem est mais prximo da atividade.
Norma = padro resultado de um trabalho de uniformizao, realizado com

a cooperao de todos e de acordo com princpios firmes para produzir efeitos
esperados.
Uniformizao o ato de tornar igual, semelhante, padronizado.
37
As normas so meios para melhorar a vida das pessoas.
Objetivos
Os objetivos das normas so:
simplificao;
economia;
proteo dos interesses dos clientes;
segurana, sade e proteo da vida; e
fornecimento dos meios de expresso e comunicao entre empresa e cliente.
Comprometimento dos envolvidos
uso obrigatrio
de capacete
importante ressaltar que a existncia de uma norma s tem valor se for implementada e
seguida por todos os envolvidos. Uma vez estabelecida, a norma deve ser seguida por todos,
sem alteraes, at que, em conjunto, sejam feitas as modificaes.
Aperfeioamento
Toda norma deve ser revista periodicamente, para que possa ser aperfeioada em funo
do avano tecnolgico.
38
As normas devem obedecer s exigncias legais e ser coerentes com outras j consagradas
pela sociedade.
Classificao
As normas so classificadas quanto ao:

nvel de utilizao;
tipo; e
assunto abordado.
A terminologia adotada para a classificao das normas tem como referncia a Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) rgo responsvel pela

normatizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento
tecnolgico brasileiro. Cabe a ela elaborar documentos normativos tcnicos,
colaborar nas atividades relativas normatizao tcnica e promover as
Normas Tcnicas Brasileiras. Fundada em 1940, uma entidade privada,
sem fins lucrativos e membro fundador da COPANT (Comisso Panamericana
de Normas Tcnicas) e da AMN (Associao Mercosul de Normalizao), das
quais nica e exclusiva representante no Brasil, assim como da ISO.
Nvel de utilizao empresa

Ocorre quando uma empresa decide estabelecer regras ou mtodos para atender s exigncias
legais e s necessidades e expectativas dos seus clientes, no que diz respeito a: qualidade, custo,
atendimento, moral e segurana.
Nvel de utilizao nacional

quando a sociedade ou grupos a ela pertencentes resolvem, por meio de entidades
reconhecidas, estabelecer algumas regras ou mtodos de interesse comum. Por exemplo, as
normas da construo civil, normas de segurana do trabalho.
39
Nvel de utilizao internacional

Verifica-se quando vrias naes decidem estabelecer algumas regras ou mtodos para
garantir o interesse comum. Por exemplo, as normas de telefonia CCITT, as normas de qualidade
ISO.
Tipos e aplicao
Existem sete tipos de normas. Veja no quadro a seguir as normas e suas aplicaes.
CCITT sigla em francs de Commite Consultatif International de

Telegraphique et Telephonique (Comit Consultivo Internacional de Telegrafia
e Telecomunicaes).
IS0 sigla, em ingls, de International Organization for Standardization

(Organizao Internacional para Normalizao). Fundada em 23 de fevereiro
de 1947, em Genebra, na Sua, a organizao elabora normas utilizadas por
quase todos os pases do mundo.
Tipos de normas
aplicaes
De Procedimentos
Saber como fazer.
De Especificao
Identificar o que o produto deve ter.
De Padronizao
Obedecer s referncias.
De Mtodo de Ensaio
Verificar todas as etapas do experimento.
De Terminologia
Uniformizar a linguagem utilizada.
De Simbologia
Uniformizar os smbolos utilizados.
De Classificao
Classificar em categorias os produtos d

e
caracersticas semelhantes.
Como devem ser as normas?

Elas devem ser:

simples;
atuais;
direcionadas para o usurio;
prticas de revisar;
baseadas na prtica;
40
resultado do consenso dos envolvidos;
coerentes com as leis e orientaes superiores; e
conhecidas e praticadas por todos os envolvidos.
A importncia das normas no PDCA
Normas e Padres
Ao
Corretiva
Planejamento
Educao e
Verificao
Treinamento
Situao
normal
Manual de Treinamento
(Conjunto de Normas)
Execuo
Ao observarmos o Ciclo PDCA na rotina ou gerncia do dia a dia, percebemos a importncia

das normas no processo da qualidade total. Logo, as normas so importantes para:

uniformizar as maneiras de trabalhar;
servir de base para o treinamento das pessoas; e
preservar e ampliar o conhecimento (domnio tecnolgico).
Caractersticas
Para que as normas sejam efetivas, necessrio que a empresa estabelea algumas regras
gerais, definindo a organizao do sistema de normas/padres. Sendo assim, uma norma
deve:

apresentar alguma vantagem, quando da sua utilizao;
ser dinmica, para garantir a melhoria contnua;
41
ser registrada, divulgada e utilizada;
ser voltada para quem for utiliz-la (quem executa deve estabelecer o padro); e
ser sempre encarada como um meio e no como um objetivo.

Com base nessas regras gerais, cada setor da empresa desenvolver os padres necessrios
manuteno e melhoria contnua da qualidade.
As normas devem ser vistas como meios e no como objetivos.
Elaborao
importante destacar que existem algumas normas, na empresa, que so de carter geral
e no podem ser estabelecidas por setores isolados.
Nesses casos, os setores interessados, a exemplo do que acontece na elaborao dos padres
de cada setor, devero reunir-se e, em conjunto, estabelecer a norma/padro que passar a orientar
as aes de toda a empresa, no que diz respeito quele assunto especfico.
5W1H
Na elaborao de uma norma/padro, deve-se levar em considerao a tcnica dos 5W1H,
sigla importada da lngua inglesa:
what? o qu?
O que ser padronizado?
why? por qu?
Por que padronizar? Quais os benefcios?
who? quem?
Quem ser o responsvel pela atividade?
where? onde?
Onde a atividade ser desenvolvida?
when? quando?
Quando a atividade ser realizada?
how? como?
Como a atividade ser realizada?
42
As Normas ISO 9000

As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO
(Internacional Organization for Standardization), uma entidade
no governamental criada em 1947, com sede em Genebra Sua.
Trata-se de rgo internacional de produo de normas e seu objetivo orientar as empresas na
implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades
dos clientes. Essas normas consolidam a gesto da qualidade, uma sistemtica de carter
preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que
apenas um processo reativo.
O conjunto de normas da ISO 9000 relativas gesto e garantia da qualidade, assim como
a terminologia da qualidade, denominado Famlia ISO 9000. A Famlia ISO 9000 composta
pelas seguintes normas:

a. Srie 9000, que trata da gesto e garantia da qualidade.
b. Srie ISO 10.000, que trata da tecnologia de suporte da qualidade, incluindo auditoria
e sistemas de medio.
c. Norma ISO 8402, que trata da terminologia da qualidade.

No Brasil, a primeira verso das normas ISO 9000 foi editada em junho de 1990, sendo
denominadas srie NB 9000 (ou NBR 19000). A prxima reviso deveria ser editada ainda em
1994 e adotaria a denominao de NBR ISO 9000.
ISO 9000
Descreve os fundamentos de um sistema de gesto da qualidade e estabelece a terminologia
para este sistema.
ISO 9001
Determina os requisitos para que a organizao possua um sistema de gesto da qualidade
voltado para atender aos requisitos de seus clientes. O cumprimento dos requisitos desta norma
permite empresa obter a certificao.
ISO 9004
Descreve as diretrizes para melhorar o desempenho da organizao na busca do atendimento
s necessidades dos clientes.
43
ISO 19011
Apresenta as diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental.
S faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefcio para as
pessoas.
Requisitos da ISO 9001

So os seguintes:

sistema de gesto da qualidade;
responsabilidade da alta direo;
gesto de recursos;
realizao do produto; e
medio, anlise e melhoria.

Gesto da qualidade = realizao de todas as atividades e funes dentro de uma empresa,
de forma adequada, atendendo s necessidades e, se possvel, superando as expectativas do

cliente.
Diretrizes o conjunto de instrues para levar a termo um plano, uma ao
ou normas de procedimento.
Benefcios
A implantao de um sistema de qualidade, baseado nas Normas ISO 9000, apresenta alguns
benefcios importantes.
Para as empresas:

maior participao no mercado;
maior satisfao dos clientes;
reduo de custos; e
maior competitividade.
44
Para os clientes:

maior confiana no produto ou servio adquirido;
reduo do preo; e
melhor atendimento.
Para a sociedade:
participao no mercado internacional, gerando divisas para o pas.
Modelos de trabalho
Para os empregados/colaboradores:

trabalhar de acordo com os padres; e
relatar, imediatamente, as alteraes verificadas.
Para os supervisores:

verificar se os empregados/colaboradores esto seguindo os padres;
inspecionar o trabalho regularmente, descobrindo falhas e promovendo correes;
descobrir e relatar alteraes e problemas; e
adotar medidas corretivas para que as alternativas e os problemas no voltem a

ocorrer.
Princpios da gesto da qualidade

A ISO 9000 apresenta oito princpios de gesto da qualidade, que orientam a empresa a
gerir a qualidade dos produtos ou servios produzidos, buscando a satisfao dos clientes e a
melhoria contnua.
So eles:

1. foco no cliente;
2. liderana;
3. envolvimento das pessoas;
4. abordagem do processo;
45
5. abordagem sistmica para gesto;
6. melhoria contnua;
7. abordagem factual para a tomada de deciso; e
8. benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
Princpio de gesto de qualidade uma crena ou regra fundamental e

abrangente para conduzir e operar uma organizao, objetivando melhorar,
continuamente, seu desempenho a longo prazo, com foco nos clientes, e, ao
mesmo tempo, encaminhar as necessidades de todas as partes interessadas.
Factual algo que se baseia em fatos.
Aplicao dos princpios

O esquema acima mostra que, aplicando os oitos princpios de gesto da qualidade, as
organizaes se beneficiam pela orientao de suas aes na direo da melhoria contnua,
garantindo benefcios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a
sociedade como um todo.
Melhoria Contnua do Sistema

de Gesto da Qualidade
Sistema de
Gesto da QualiClientes
e outras partes
Medio,
Anlise
Gesto de
Recursos
requisitos
Clientes
e outras partes
Responsabilidade da
Administrao
entrada
Realizao
do Produto
satisfao
produto
sada
46
Em resumo
Voc conheceu a importncia da normatizao na melhoria da comunicao,
da segurana e da economia nas empresas para assegurar a qualidade total.
Conheceu, tambm, as normas da srie ISO e ficou sabendo qual o papel da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
47
Tema 7
Ferramentas da qualidade
de
L fer Se
E ista ram te
D str de en
Pa iag atific Ver tas
D reto ram a ifica
ad o
Ca iag
o
e
us ram
a
eE
ad
fei
e
to
D
iag

ra
ma
Ao vivenciarmos a qualidade total, buscamos, a todo instante, melhorar o nvel do

atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Assim, estamos sempre procurando
resolver os problemas que nos impedem de alcanar esse objetivo.
Para que os problemas possam ser identificados, h um conjunto de Ferramentas que pode
ser utilizado. A soluo dos problemas alcanada atravs do Mtodo de Soluo de Problemas.
importante perceber a diferena entre Mtodo, sequncia lgica utilizada para que a meta
desejada seja atingida, e Ferramenta, recurso a ser utilizado no mtodo.
Com o uso de ferramentas certas, o que parece ser de difcil soluo, na verdade, no .
Quando a empresa no procura melhorar seus servios, ou produtos, diz-se que ela est
estagnada, parada no tempo. E, mesmo para a empresa que investe na melhoria de seus produtos
ou servios, haver sempre algo a ser melhorado. Isso mostra que a empresa deve buscar, sempre,
mecanismos para controlar a qualidade total.
Para atingir estes objetivos, torna-se necessria a utilizao de tcnicas que possam facilitar a
anlise e o processo de deciso, em todos os nveis da organizao. No nvel gerencial, chamaremos
48
estas tcnicas de ferramentas de gesto. Em relao aos processos operacionais, chamaremos de

ferramentas da qualidade.
Neste trabalho, abordaremos as seguintes Ferramentas da Qualidade:

Fluxograma;
Brainstorming;
Folha de Verificao;
Diagrama de Pareto;
Histograma;
Carta de controle;
Diagrama Causa e Efeito (incluindo os conceitos de 6M);
5S; e
O ciclo PDCA.
E as seguintes Ferramentas de Gesto:
Planejamento Hoshin;
MRP;
UEP;
TPM; e
Plano de Vigilncia.
importante ressaltar que, para que se possa atingir a melhoria da qualidade na organizao
e seus processos, fundamental o uso correto das ferramentas e o alinhamento destas s

diretrizes da empresa. Para tal, necessrio capacitar as pessoas e orient-las sobre a finalidade
das ferramentas.
primordial, tambm, mobilizar e conscientizar os colaboradores quanto importncia da
aplicao destas ferramentas na busca da melhoria contnua.
As ferramentas da qualidade
Existem inmeras ferramentas da qualidade; neste trabalho, sero abordadas aquelas mais
conhecidas e de fcil aplicao nas organizaes.
49
Fluxograma
So representaes grficas da sequncia das etapas pelas quais passa um processo. Um
fluxograma permite um rpido entendimento de como o processo funciona. Ele pode tanto ser
utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma empresa.
Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e mtodo prprio.
Figura 1- Exemplo de fluxograma
Os fluxogramas do suporte anlise dos processos, tornando-se um excelente meio para

planejamento e soluo de problemas. importante ressaltar que a aplicao desta ferramenta
somente ser efetiva na medida em que retratar verdadeiramente como o processo.
Devido representao grfica, o fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas
que compem um processo, permitindo identificar tarefas desnecessrias, repetitivas ou que
no agregam valor.
O fluxograma pode ser utilizado em situaes diversas, como:

mapeamento de processos;
identificao de causas primrias de problemas;
avaliao de solues; e
implementao de solues.
50
Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de ideias. Seu objetivo gerar ideias
novas e criativas a partir da participao de um grupo, e funciona da seguinte maneira:

Reunidas num mesmo ambiente, as pessoas, uma de cada vez, comeam a expressar
suas ideias sobre um assunto predeterminado.
Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As ideias no devem
sofrer censura, nem autocensura. proibido dizer no. Deve-se falar a primeira ideia
que vem cabea.
S depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo,
que se encerra o brainstorming propriamente dito.
A seguir, vem o processo de filtragem das ideias, que engloba:

numerar as ideias;
descartar as repetidas e as inexequveis;
juntar, combinar e completar as ideias (se possvel);
organizar as ideias consideradas vlidas.
Desta forma, obtm-se uma lista de ideias como resultado das contribuies de um grupo.
Estas ideias podero ser priorizadas atravs de votao ou consenso, de modo a direcionar as
aes seguintes.
O brainstorming uma ferramenta muito flexvel em termos de aplicao. Os resultados
dependero, principalmente, da habilidade de motivar e orientar a equipe, tornando-a
comprometida com o sucesso da organizao. Pode ser aplicada para:

desenvolvimento de novos produtos;
implementao de um Sistema da Qualidade; e
soluo de problemas.
Folha de Verificao
usada para a coleta de dados de forma simples e objetiva, evitando o esquecimento do
que deve ser considerado. A utilizao dessas listas requer alguns passos, para que os dados
observados sejam precisos e verdadeiros:
51
definir claramente o que se pretende verificar;

determinar o perodo em que os dados sero coletados;

elaborar um formulrio, para registrar os dados coletados;
treinar as pessoas que iro coletar os dados; e
efetuar a coleta dos dados.

Essa folha tambm conhecida como checklist, termo em ingls.
Folha de Verificao um formulrio de dados preparado com antecedncia,

contendo perguntas, lembretes ou indicaes, de forma prtica e organizada,
sobre o que deve ser visto ou acompanhado.
A Folha de Verificao tem trs objetivos principais:

tornar mais fcil a coleta de dados;
evitar esquecimentos; e
dispor os dados de forma a facilitar o seu uso posterior.
O modelo da Folha de Verificao varia de acordo com o local,

o produto, o processo. O importante que os dados sejam precisos e
verdadeiros.
Diagrama de Pareto
Essa ferramenta possibilita a identificao, por meio de barras, dos itens predominantes
num processo qualquer.
Os itens que vo aparecer no Diagrama podem representar repeties de acontecimentos,
incidncia de defeitos, de custos, de locais, de pessoas.
Dependendo de como seja usado, o Diagrama mostrar erro ou efeito maior. Ou, ainda, a
localizao do problema, a maior influncia, etc.
52
Diagrama de Pareto um modelo grfico que classifica os itens em ordem

decrescente de importncia, a partir da esquerda. Uma figura simples, que visa
dar uma representao grfica estratificao. Ele sugere que existem elementos
crticos e a eles deve-se prestar total ateno.
Exemplificando
Em um supermercado, as vendas caram. Uma pesquisa realizada com 500 pessoas revelou
as causas deste problema:

desorganizao das mercadorias
10%
mau atendimento nos caixas
60%
falta de limpeza no local
25%
outras causas
5%
Concluso: o Diagrama de Pareto nos mostrou que a causa mais importante foi o mau
atendimento dos caixas, pois 300 pessoas apontaram esse fator.
Soluo: buscar a resoluo do problema, com mais certeza de estarmos atacando as suas
causas principais.
53
Histograma
So grficos utilizados na estatstica para a representao de dados. Os histogramas foram
apresentados pela primeira vez por A. M. Gerry, em 1883, para descrever sua anlise estatstica
sobre crimes. Desde ento, os histogramas tm sido aplicados para descrever dados nas mais
diversas reas.
Nesta anlise, no somente a quantidade dos dados tm importncia. A forma como estes
dados se distribuem ajuda na identificao da natureza e origem dos dados. Este agrupamento
de dados chamado de distribuio de frequncia, e demonstra o nmero de vezes (frequncia)
que o valor da varivel est sendo medida em intervalos especificados, assim como a presena
de possveis anomalias no processo.
Histogramas so grficos utilizados na estatstica para a representao de

dados.
O histograma de um processo onde atuam apenas causas aleatrias tem um nico pico e
simtrico, e o processo dito controlado. Caso contrrio, o processo apresenta causas especiais
de variao e dito fora de controle.
Outra informao importante retirada do histograma o valor de tendncia central, ou seja,
a posio em torno da qual se agrupar a maior parte dos valores da varivel medida. Pode-se
escolher como medida, entre outras, a mdia, moda ou mediana.
O uso de histogramas permite ainda a visualizao da extenso da disperso de valores
em torno do valor central. A amplitude e o desvio padro so as medidas mais utilizadas para
quantificar a variabilidade dos dados.
A reduo e otimizao da variabilidade tem sido uma busca constante nas organizaes
que se empenham na melhoria da qualidade, procurando reduzir perdas, desperdcio e ndice
de defeitos.
A utilizao de histogramas, quando associados s especificaes do produto, torna-se uma
das mais utilizadas ferramentas do Controle Estatstico de Processo (CEP).
54
Carta de controle
Esta ferramenta deve ser usada para monitorar o processo de produo, controlando sua
capacidade de atender s especificaes. Ou seja, controlar se os produtos gerados esto dentro
ou fora dos limites superior e inferior.
Carta de controle uma maneira de mostrar se o processo permanece, ou no,

estvel. Criada por Shewhart em 1926, considerada uma das mais eficientes
ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades de melhorias nos
mesmos.
Exemplificando
Na empresa, a conta de energia eltrica teve um aumento de 50% nos ltimos trs meses. Os
funcionrios passaram a participar de uma campanha contra o desperdcio de energia. A partir
da eles comearam a monitorar o consumo.
Concluso: o processo voltou a ficar estvel, porque o consumo de energia passou a se

manter dentro do esperado.
De acordo com o planejamento do PDV, as cartas so preenchidas pelos monitores, que
devem substitu-las por novas em caso de troca do equipamento e/ou processo. Se alguma no
conformidade for identificada, o monitor deve:

registr-la no Dirio de Bordo;
identificar o setor responsvel pela resoluo da anomalia;
encaminhar a no conformidade ao setor responsvel para soluo; e
fechar a anomalia, aps a mesma ter sido solucionada.
55
Durante o preenchimento das cartas de controle, o monitor deve analisar os resultados

encontrados e plotados no grfico e:

se for percebida uma tendncia dos valores registrados

ultrapassarem os limites inferiores / superiores, deve
acionar o setor pertinente para evitar que o valor ultrapasse. Neste caso, trata-se de uma ao preventiva.
passar continuamente para o operador a importncia do

controle dos pontos chaves, para garantir a qualidade
do processo.
entregar as cartas de controle preenchidas ao setor

responsvel, para cincia e arquivamento, conforme
estabelecido no PDV.
As cartas de controle ficam disponibilizadas, arquivadas e
mantidas conforme procedimento especfico.
Diagrama de causa e efeito 6M

Esta ferramenta usada para facilitar o levantamento e a organizao das causas dos
problemas, assim como identificar fatores que contribuem para alcanar um efeito desejado.
Trata-se de uma ferramenta de grande valor, pois permite conhecer os problemas cada vez
mais a fundo.
Diagrama de Causa e Efeito a representao grfica de um mtodo simples

e fcil de expressar a relao entre causas e efeitos. Definido por Ishikawa, em
1943, conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de
Peixe, Diagrama 6M.
Quando um defeito aparece, ou um equipamento se quebra, pode-se suspeitar de vrias

causas. Mas, para sabermos se essas causas so verdadeiras, precisamos fazer uma anlise
utilizando o Diagrama de Causa e Efeito.
Essa ferramenta, bem elaborada, aumentar as chances de sucesso. Mas, para isso, preciso
levar em conta todos os conhecimentos disponveis e permitir a anlise de cada causa, de maneira
participativa.
56
muito comum tomar como referncia os fatores de manufatura (6M), mas podemos usar
qualquer classificao de categorias principais que ressaltem ou auxiliem a criatividade das
pessoas.
Exemplificando
planejamento
instrutor
Atraso na
realizao de
treinamentos
internos
participantes
recursos
Fatores de manufatura so as famlias, ou grupos de causas e fatores que, atuando ou

interferindo num processo, exercem influncia sobre ele. Conhecidos como 6M, devido s suas
iniciais, eles so os seguintes:

1. Mo de obra
2. Material
3. Mquina
4. Medida
5. Meio ambiente
6. Mtodo
C o n t r o l a n d o o s f a t o r e s d e m a n u f a t u ra , e v i t a m o s i m p r e v i s t o s
desagradveis.
O fator mo de obra
Inclui todos os aspectos relativos s pessoas que podem influenciar no processo e,
consequentemente, no efeito desejado. Todas as pessoas envolvidas no processo podem interferir
positiva ou negativamente no efeito.
57
EFEITO
Ao analisar o fator mo de obra, verificamos que aspectos dizem respeito atuao das
pessoas.
Aspectos relativos mo de obra
Todas as pessoas envolvidas numa atividade so responsveis pelo processo.
Esse processo envolve:

disponibilidade de pessoal;
excesso ou falta de pessoal;
presena ou ausncia de empregados ou colaboradores em seus postos de trabalho;
motivao e falta de motivao de empregados;
problemas particulares;
conflito intergrupos, estafa, ansiedade, frustrao;
falhas humanas no desenvolvimento dos trabalhos; e
habilidades.
O fator material
Inclui todos os aspectos relativos aos materiais, como insumos, matrias-primas, peas, que
podem interferir no processo e, consequentemente, no resultado desejado.
Insumo a combinao de fatores (matria-prima, horas trabalhadas, energia

consumida, etc.) que entram na produo de determinada quantidade de bens
ou servios.
58
Aspectos relativos ao material

Ao analisarmos o fator material, verificamos que aspectos ligados a esse fator podem interferir
positiva e negativamente no processo.
So eles:

disponibilidade;
identificao;
prazo de validade;
quantidade, peso, volume;
tolerncia de medidas;
embalagens;
estocagem, conforme os padres e as normas;
origem de um mesmo lote;
origem de lotes diferentes;
mudanas de fornecedor; e
especificaes.
O fator mquina
Inclui todos os aspectos relativos s mquinas, aos equipamentos e s instalaes, que podem
afetar o efeito do processo.
EFEITO
59
Aspectos relativos s mquinas

Ao analisarmos o fator mquina, verificamos que aspectos podem fazer com que as
mquinas/equipamentos interfiram positiva e negativamente no processo.
So eles:

disponibilidade;
solicitaes exigidas;
condies de motores e estruturas;
lubrificao;
montagem;
alinhamento;
acoplamento;
desgastes;
refrigerao;
aquecimento;
vibrao;
rudo; e
garantia.
O fator mtodo
Esse fator inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem interferir
no processo e, consequentemente, no seu resultado. Na filosofia da qualidade total, as atividades
devem ser desenvolvidas com base em um padro que possa garantir os resultados esperados.
Tcnica a maneira de executar ou fazer algo.

Padro o modelo que serve de base, ou norma, para a avaliao da qualidade,
ou quantidade, podendo ser oficial, ou da prpria empresa. A utilizao de
padres agiliza a identificao de falhas, das suas origens e facilita sua correo,
evitando os efeitos indesejveis.
60
EFEITO
Aspectos relativos ao mtodo

Ao analisarmos o fator mtodo, verificamos que aspectos relacionados a tcnicas,
procedimentos, hbitos e rotinas podem interferir positiva e negativamente no processo.
So eles:

disponibilidade de mtodos;
instrues de operao do maquinrio;
instrues tcnicas de trabalho;
instrues para executar a manuteno do maquinrio;
procedimentos para contratao de pessoal;
procedimentos para treinamento dos operrios;
tcnicas de lubrificao dos equipamentos;
procedimentos para o uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPI); e
roteiro ou fluxo da produo.
O fator medida
Devemos, sempre, nos assegurar de que as medidas so precisas, adequadas e confiveis,
para no incidirmos em erros.
61
EFEITO
Aspectos relativos medida

Ao analisarmos o fator medida, verificamos que os aspectos podem interferir positiva e
negativamente no processo.
So eles:
calibrao dos instrumentos de medida;
posio correta dos instrumentos, em relao ao que deve ser medido;
posio dos mostradores e indicadores;
escala dos mostradores;
limpeza e conservao dos painis;
frequncia, momento e condies de leitura;
representatividade da medio ou da leitura;
tolerncia dimensional; e
tamanho da escala.
O fator meio ambiente

Inclui as condies, ou aspectos ambientais, que podem afetar o processo.
62
EFEITO
Aspectos relativos ao meio ambiente

Ao analisarmos o fator meio ambiente, verificamos que aspectos podem interferir no
desempenho da mo de obra, nas caractersticas dos materiais e das mquinas, comprometendo
a exatido das medidas, ou ainda modificar o resultado, ou o efeito esperado.
Esses aspectos so:
iluminao;
temperatura;
rudo;
vibrao;
limpeza e arrumao;
cheiro;
aspecto visual;
equilbrio; e
umidade.
Meio ambiente o conjunto de condies naturais e de influncias que atuam

sobre os organismos vivos e os seres humanos.
63
Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas (Masp)

Esse mtodo no uma receita de bolo, mas sim um caminho que pode ser percorrido para
solucionar qualquer tipo de problema.
Ele indica a sequncia de tarefas e as ferramentas que devem ser utilizadas em cada uma
das fases, com o objetivo de localizar e eliminar a causa fundamental do problema.
Ele prega o envolvimento de todos, isto , todos so chamados a participar da soluo de
problemas.
com o pensamento voltado para a identificao e remoo da causa fundamental que se
deve estudar e aplicar o MASP.
Quando a causa identificada e removida, devemos criar mecanismos ou procedimentos
para evitar que ela volte a ocorrer. Ou seja, preciso evitar a reincidncia.
Esses procedimentos so chamados bloqueio de causa.
Fases do MASP
Fase 1 Identificao do problema
A identificao do problema composta de cinco tarefas:

Certificao, com base em fatos e dados, da importncia do problema definir os fatos

realmente importantes para o problema. Para resolvermos uma questo, no podemos
perder tempo. Precisamos de fatos e dados para identific-la corretamente.
Preparao de um histrico do problema definir o problema, buscar seu passado

e analisar sua trajetria atual. Procurar no arquivo se esses defeitos j ocorreram anteriormente!
Demonstrao das perdas e dos ganhos possveis conhecer o quanto se est perdendo
e o quanto pode ser melhorado. O que se est perdendo em custo da qualidade? O que
possvel ganhar?
Diviso do problema em partes, para anlise individualizada Anlise de Pareto. Ao

dividir o problema em partes, preciso a colaborao do grupo.
Definio de responsabilidades indicar pessoas que sero responsveis pela anlise

de cada parte do problema.
64
A Anlise de Pareto pode ser utilizada quando se encontram vrios problemas

relacionados ou um problema comum com mltiplas causas. A ferramenta
associada a essa tcnica o Diagrama de Pareto.
Fase 2 Observao da situao

A observao da situao visa descoberta de todas as causas do problema e composta
de cinco tarefas:

Descoberta das caractersticas do problema, por meio de coleta de dados. Usar as ferramentas Lista de Verificao e Anlise de Pareto, para investigar tempo, local, tipo e
sintoma.
Identificao das caractersticas do problema, por meio de observao local. Obter informaes, no prprio local da ocorrncia, que no podem ser colocadas em forma de
dados (no numricas).
Investigao sob diferentes pontos de vista. Descobrir variaes nos resultados e entender
o problema como um todo, com todas as suas caractersticas. Verificar se o problema
sofre alterao com mudanas de temperatura, horrio, operador, dia da semana, supervisor, uso de material, etc.
Estimativa de gastos. Prever gastos necessrios para a soluo do problema.
Cronograma estimativo. Fixar um prazo para cada atividade a ser desenvolvida.
Fase 3 Anlise
A anlise determina a causa fundamental. Ela composta de duas tarefas, cada uma com
subdivises.
Estabelecimento de hipteses

Montar um Diagrama de Causa e Efeito, contendo todos os elementos que possam ter
relao com o problema.
Utilizar as informaes obtidas na fase 2, eliminando aquelas que no so realmente

importantes.
Analisar no diagrama final os elementos que, possivelmente, so as causas principais.
Hiptese
Define-se hiptese como sinnimo de suposio; algo incerto.
65
Teste de hipteses

Considerar os elementos mais importantes, buscar novos dados, pensar em seus efeitos
no problema.
Unir as informaes, decidindo quais so as possveis causas principais.
Tentar reproduzir o problema, se possvel, levando em considerao os aspectos de

custo e segurana.
Fase 4 Plano de ao
Tem por objetivo estabelecer a melhor forma de atacar o problema, bem como definir os
recursos e prazos necessrios ao efetivo bloqueio das causas fundamentais. Esta fase composta
de trs partes:

distino das aes tomadas separar as aes que corrigem o efeito (aes corretivas)
das que previnem a repetio do problema (aes preventivas);
idealizao de diferentes propostas de ao examinar cada proposta, quanto s suas

vantagens e desvantagens. Fazer a seleo por consenso; e
elaborao do plano de ao para bloqueio da causa fundamental definir as aes e

estabelecer o 5W1H (o qu?, quem?, quando?, onde?, por qu? e como?).
Fase 5 Ao
Tem por objetivo o bloqueio do problema e composta de duas tarefas:
Treinamento

Divulgar o plano de ao para todos os envolvidos; e
Capacitar as pessoas para a execuo das aes.
Execuo das aes

Executar as aes com o objetivo de eliminar as causas fundamentais do problema.
Fase 6 Verificao
Indica se o bloqueio trouxe resultados positivos. Esta fase composta de trs tarefas:

comparao dos resultados: comparar os novos resultados com os anteriores, depois

da realizao das aes;
transformao dos efeitos em custos: levantar os custos reais, comparando-os com

os custos previstos;
66
relao dos efeitos: relacionar todos os efeitos verificados, sejam eles positivos ou
negativos.
Fase 7 Padronizao
feita com a finalidade de evitar a repetio. Esta fase composta basicamente de quatro
tarefas:

elaborao ou alterao do padro de procedimento: informar a todos que foram criados

(ou revistos) os padres de procedimentos;
comunicao: comunicar a todos quando o novo padro comea a ser usado;
educao e treinamento: treinar as pessoas para que possam cumprir corretamente o

novo padro; e
acompanhamento da utilizao do padro: montar um sistema de acompanhamento

que assegure a permanncia das novas prticas e evite a ocorrncia dos problemas.
Fase 8 Concluso

Levantamento: fazer um levantamento dos problemas restantes.
Planejamento: planejar o que deve ser feito para a resoluo dos problemas restantes.
Reflexo sobre a metodologia: pensar sobre o que ocorreu, de positivo e negativo, durante a aplicao.
5S
Os 5S surgiram no Japo, na dcada de 50 do sculo XX, depois da Segunda Guerra Mundial.
Naquela poca, o Japo estava em uma situao econmica muito difcil e precisava se reerguer.
Alm disso, tinha de superar a escassez dos seus recursos naturais.
A implantao do processo de gesto de qualidade foi iniciada pelos 5S. Essencialmente, os
5S esto relacionados determinao das pessoas em organizar o local de trabalho, mantendo ao
redor apenas o que necessrio arrumao, limpeza, padronizao e disciplina, elementos
importantes para a execuo das atividades.
Ainda hoje, os 5S vm sendo praticados no Japo com seriedade e entusiasmo nas
organizaes produtivas. Seus conceitos so tambm aplicados nas escolas e praticados no
ambiente familiar.
67
O nome 5S vem de cinco palavras iniciadas pela letra S: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU
e SHITSUKE. No Brasil, o mais usual interpret-las como sensos. conhecida a expresso
Fulano tem bom senso, significando que a pessoa tem boa capacidade de apreciar ou julgar, bom
entendimento de alguma coisa, boa capacidade de sentir, a faculdade de discernir apurada, ou
aplica corretamente o raciocnio em casos particulares da vida.
Veja a correlao dos nomes:
5S NO JAPO
SEIRI
SEITON
SEISO
5s NO BRASIL
Senso de seleo, de utilizao
Senso de ordenao, de arrumao
Senso de limpeza
SEIKETSU
Senso de higiene, de conservao ou de padronizao
SHITSUKE
Senso de disciplina
importante saber que qualidade tambm segurana e satisfao no trabalho. Mas, para
chegar qualidade, necessrio esforo conjunto. Todos os que trabalham na empresa precisam
repensar seus valores e suas aes, bem como criar condies para que as atividades desenvolvidas
sejam cada vez mais seguras, produtivas e agradveis. Os 5S podem estabelecer melhores hbitos,
orientar procedimentos e criar mais satisfao no ambiente de trabalho. Alm disso, a prtica dos
5S nas atividades do seu dia a dia, com certeza, trar melhoria na sua qualidade de vida.
Conhecendo os 5S
SEIRI - senso de seleo, de utilizao
Senso de seleo saber separar o que necessrio do que atrapalha, evitando acumular
papis desnecessrios, documentos desatualizados, ferro-velho, ferramentas quebradas,
equipamentos fora de uso, objetos inteis, ou seja, tudo aquilo que traz prejuzos ao bom
andamento de qualquer trabalho. Para voc incorporar o senso de seleo e seguir o caminho
da qualidade, preciso estar atento a certos procedimentos:

separe o que realmente necessrio para a realizao das suas atividades do que
desnecessrio. Lembre-se de que outros colegas podem interessar-se pelo material
desnecessrio para voc. Consulte-os;
no aproveite os cantinhos para acumular papis, documentos, equipamentos ou qualquer outra coisa que voc no vai usar. Deixe as reas de circulao livres;
classifique o material de trabalho.
68
No suficiente praticar a seleo apenas uma vez. importante que ela se torne um hbito.
Por isso, lembre-se:
Se voc no precisa... no mantenha!

Se outra pessoa no precisa... no fornea!
Se est ruim... no aceite!
Se no pode ser utilizado... descarte!
SEITON - Senso de ordenao, de arrumao

Senso de ordenao a capacidade de colocar as ferramentas, mveis, peas e tudo o mais
de que se necessita para a execuo das atividades no lugar certo, pronto para uso a qualquer
momento e por qualquer pessoa. Para ordenar, preciso escolher uma forma de identificar todo
o material: documentos, objetos, ferramentas, peas, equipamentos ou outros. Observe alguns
procedimentos necessrios prtica do senso de ordenao:

identificao identifique as reas e itens ou materiais que vo ser estocados. Os documentos devem possuir numerao apropriada;
padronizao crie locais padronizados de acordo com a cor, dimenso ou outras formas, para estocar ou depositar os materiais. A padronizao da nomenclatura tambm
importante;
utilizao adote o hbito de recolocar sempre o que usou no mesmo local onde
estava;
estocagem estoque os materiais perecveis de maneira que o primeiro a ser estocado

seja o primeiro a ser utilizado;
arrumao mantenha tudo em ordem, arrumado em local apropriado. Um lugar para

cada objeto, cada objeto em seu lugar;
unidade mantenha o princpio um s melhor, ou seja, uma s cor, um s local, uma

s dimenso.
69
Lembre-se:
Se usar... guarde no mesmo lugar!
Se ligar... desligue!
Se desarrumar... arrume!
Se abrir... feche!
SEISO Senso de limpeza

Limpeza significa remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas, dos objetos
em geral e dos equipamentos, para que o ambiente fique totalmente limpo. Mas, alm disso, o
senso de limpeza d nfase ao comprometimento que cada pessoa deve ter em manter o local
de trabalho e os materiais, usados para a execuo das tarefas, em condies adequadas para o
uso. Os objetivos do senso de limpeza so:

encontrar as causas da sujeira ou do mau funcionamento;
remover os sintomas atravs de medida temporria;
prevenir a repetio por meio de medida permanente.
Se sujar... limpe!
Se limpar... conserve!
SEIKETSU Senso de higiene, de conservao ou de padronizao

Senso de higiene significa criar condies para garantir a sade fsica, mental e emocional
das pessoas, bem como os aspectos relacionados preservao ambiental.
Praticar a higiene usar roupas limpas, lavar as mos antes das refeies, cuidar dos dentes
e das condies fsicas. Mas, alm disso, tambm seguir as normas de segurana, melhorar as
condies de trabalho para no gerar estresse, manter harmonia com as pessoas e ter atitudes
pessoais positivas consigo e com os outros.
Alguns procedimentos ajudam a cumprir a prtica do senso de higiene:

j estar praticando a seleo, a ordenao e a limpeza;
criar incentivos para que cada rea da empresa elabore um projeto de melhoria;
implantar uma padronizao visual;
70
preocupar-se com a higiene pessoal;
realizar exames peridicos;
praticar exerccios fsicos regularmente;
manter os banheiros, refeitrios, salas de trabalho e locais de lazer em excelentes condies de higiene;
procurar ler mais, cercar-se de bons amigos, trocar ideias com as pessoas e ficar de bem
com a vida.
A prtica da higiene gera muitos benefcios:
torna o ambiente de trabalho mais agradvel;
melhora o relacionamento entre as pessoas;
previne doenas e contribui para o melhor estado de sade dos empregados;
melhora o nimo dos empregados;
aumenta as condies de segurana;
melhora a produtividade.
Pense nisso:
Se achar que difcil e no vai conseguir... tente!
Se no tiver tempo para fazer tudo... estabelea prioridades!
Se voc quiser... voc consegue!
SHITSUKE Senso de disciplina

Disciplina significa seguir e aperfeioar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao
constante crescimento profissional e humano. No trabalho ou no lazer, todos os lugares que as
pessoas frequentam tm regras que devem ser seguidas, para que haja boa convivncia. Praticar
a disciplina ser capaz de realizar e cumprir as atividades, obedecendo s regras estabelecidas,
sem que ningum precise mandar que sejam cumpridas.
O hbito da disciplina garante a prtica de todos os 5S. a disciplina que permite a
continuidade do programa 5S, levando satisfao e melhoria da qualidade pessoal, profissional,
do trabalho com a equipe e ao alcance dos objetivos da empresa. Quando se fala em disciplina,
deve-se associar a capacidade de manter, cultivar, garantir ou melhorar determinada situao
71
ou atitude atravs da obedincia a um conjunto de regras e procedimentos. Algumas atitudes

devem ser cultivadas:

honestidade de pensamentos, palavras e atos;
respeito s diferenas individuais;
cooperao no desenvolvimento dos trabalhos;
otimismo;
cumprimento s normas e regras estabelecidas;
comportamentos positivos em relao aos quatro primeiros S;
comprometimento com o no desperdcio;
manuteno do prprio local de trabalho limpo e arrumado.
Lembre-se:
Se algum errar... seja tolerante!
Se algo der errado... tome providncias!
Se um trabalho for bem feito... elogie!
Se prometer... cumpra!
Para que voc possa viver a qualidade, preciso saber, acreditar e querer praticar o
programa 5S.
Os 5S no meu dia a dia

Situao identificada para aplicar os5S:
5S
AES
Seleo
Ordenao
Limpeza
Higiene
Disciplina
72
O Ciclo PDCA
Act
Check
Plan
Do
O mtodo adotado no controle total do processo o Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA se baseia no controle de processos e foi desenvolvido na dcada

de 1930 pelo americano Shewhart. Consiste nas letras iniciais de quatro palavras
em ingls, dispostas em crculo, que significam:
Plan
planejar
planejamento
Do
executar
execuo
Check
verificar
verificao
Act
agir
ao corretiva
Trata-se do mtodo utilizado pelo Controle da Qualidade Total, nas situaes do dia a dia
e nas situaes de melhorias, para alcanar os resultados desejados.
O Ciclo PDCA contm as fases do controle total: planejamento, execuo, verificao e ao
corretiva.
S se obtm a qualidade total quando todos os empregados, chefes e cada um dos nveis
que compem a hierarquia de uma empresa giram o Ciclo PDCA.
Quando este ciclo gira numa empresa, significa que todos planejam, executam, verificam e
agem corretivamente. Logo, todos so responsveis por aquilo que fazem.
73
Planejamento (Plan)
Nesta primeira fase, identificam-se as aes e definem-se a sequncia, a durao e o recurso
necessrios para estas aes, com o objetivo de executar, da melhor forma, uma tarefa.
Se fizermos um levantamento da nossa rotina, vamos verificar que executamos inmeros
planejamentos, sejam eles bem ou mal sucedidos.
Uma das aes, na fase de planejamento, o estabelecimento de padres.
Padro o modelo a ser seguido, para conduzir a repetio com a menor perda
possvel de resultados.
Ao executar uma tarefa, h necessidade de seguir padres. Nada de confiar, exclusivamente,

na memria. necessrio transformar explicaes orais e conhecimentos arquivados na memria
em padres.
O padro indispensvel quando trabalhamos para a qualidade. As palavras-chave para
a elaborao de um padro so:
Participao ativa
Todos, trabalhadores e chefia, participam da elaborao do padro.
Concordncia
Ao participar da elaborao de um padro, devemos defender, claramente, nossas ideias e
sugestes. No entanto, o padro no dever refletir as opinies individuais de cada um, e sim a
opinio do grupo, que servir de orientao para todos.
importante estabelecer e seguir padres para que sejam assegurados os resultados
desejados.
Execuo (Do)
Nesta segunda fase, realiza-se a tarefa, de acordo com os padres estabelecidos.
Tambm faz parte da execuo a coleta de dados, para posterior verificao.
74
Para que isto ocorra, h necessidade de preparar as pessoas, por meio de projetos de educao
e treinamento.
importante que vejamos nas aes de educao e treinamento oportunidades de
desenvolvimento, tanto para a empresa em que trabalhamos, como para o nosso prprio
crescimento e realizao pessoal.
Verificao (Check)
a fase do controle total, em que so feitas as comparaes dos dados coletados, durante a
execuo da tarefa, utilizando os padres estabelecidos no planejamento.
A verificao deve:

utilizar dados observados e registrados durante o processo;
analisar os dados coletados; e
comparar os dados com os padres estabelecidos.

Se o resultado obtido for indesejvel, ou seja, em no conformidade com os padres, ser
necessrio passar para a fase seguinte, das aes corretivas.

No conformidade
Denomina-se no conformidade o que no est de acordo com algo.
Ao corretiva (Act)
Nesta fase corrigem-se as irregularidades verificadas no processo.
Para resolver os problemas, devemos:

relatar o problema ao supervisor, caso o empregado no consiga solucionar;
providenciar uma ao de treinamento, se as falhas ocorreram pelo no cumprimento

dos padres; e
buscar a causa fundamental do problema, caso os padres tenham sido cumpridos

corretamente.
Aplicando o PDCA
J vimos que o Ciclo PDCA aplicado nas situaes de rotina e de melhoria.
75
Situaes de rotina o conjunto de aes repetitivas que mantem o caminho

atual, por meio da obedincia aos padres estabelecidos.
Situaes de melhoria o conjunto de aes que visa melhorar os padres do
dia a dia, com o objetivo de aumentar a satisfao dos clientes.
Rotina
Nas situaes de rotina, o Ciclo PDCA aplicado aos processos repetitivos, para manuteno
dos resultados.
Os responsveis pelo Ciclo PDCA, em situaes de rotina, so todas as pessoas da empresa
designadas para desenvolver as aes necessrias manuteno do rumo atual dos processos
(operadores, supervisores, chefes de equipe e gerentes).
Vamos observar quais so as aes na situao de rotina, por meio do Ciclo PDCA.
A
Praticar
aes corretivas.
Verificar os
resultados do
trabalho.
Participar
da elaborao
de padres.
Participar das
aes de
educao
e treinamento.
Executar
o trabalho.
Agimos com qualidade total numa empresa, quando:

participamos da elaborao de padres;
participamos das aes de educao e treinamento;
executamos o trabalho conforme os padres;
verificamos o resultado do trabalho; e
praticamos aes corretivas (quando necessrio e possvel).
76
Melhorias
Nas situaes de melhorias, o Ciclo PDCA aplicado para promover a melhoria dos
padres atuais de trabalho, com o objetivo de aumentar o nvel de atendimento s necessidades
e expectativas dos clientes.
Os responsveis pelo Ciclo PDCA, em situaes de melhoria, so todos aqueles que possam
contribuir para a empresa aumentar o nvel de atendimento (necessidades e expectativas dos
clientes). Porm, cabe aos gerentes, s chefias e aos supervisores a coordenao das mudanas
em busca da melhoria, principalmente quando estas envolvem investimentos.
Embora, na maior parte do tempo, os empregados cumpram a rotina, eles tambm participam
das situaes de melhoria quando do sugestes para melhorar as aes da empresa e os resultados
do seu processo.
Uma empresa que evolui e permanece no mercado garante trabalho para os
profissionais.
A importncia de um sistema de gesto da qualidade
Para garantir produtos ou servios com qualidade, menor custo de produo, melhor
atendimento aos clientes, segurana no manuseio do produto ou servio, moral elevado da equipe
que produz, preciso um sistema eficaz de gesto da qualidade.
77
Gesto da qualidade o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade, com o objetivo de
aumentar a satisfao dos clientes e procurar sempre a melhoria contnua.
Uma empresa deve ser capaz de manter e melhorar constantemente a sua

capacidade de atender s necessidades e expectativas dos clientes.
Aes do sistema de gesto

Um sistema de gesto da qualidade eficaz requer:
todo o pessoal motivado para garantir o atendimento s expectativas e necessidades

dos clientes;
o atendimento s exigncias legais;
a manuteno de ferramentas e equipamentos adequados ao uso;
a disponibilidade de recursos necessrios;
pessoal capacitado e habilitado;
a garantia de que todos tenham conscincia de seu papel; e
procedimentos que permitam identificar necessidades e expectativas, assim como estabelecimento de normas e padres que permitam medir e garantir os resultados.
Gesto da qualidade = realizar todas as atividades e funes dentro de uma
empresa, de forma adequada, atendendo s necessidades e, se possvel,
superar as expectativas do cliente.
Em resumo
Ao estudar sobre este tema, voc aprendeu que h ferramentas para identificar
problemas que impeam a qualidade total. Com o uso de ferramentas certas, o
que parece ser de difcil soluo, na verdade, no .
Aprendeu, tambm, que h ferramentas de gesto no nvel gerencial e da
qualidade, nos processos operacionais.
O conhecimento e a aplicao correta desses recursos permite alcanar o objetivo
que buscamos: melhorar o nvel de atendimento das necessidades e expectativa
dos clientes.
78

Apostila de Qualidade

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Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Aumento do nvel de exigncia dos clientes;

Crescimento do segmento de terceirizaes;

Maior integrao de clientes e fornecedores na cadeia produtiva;

Necessidade de resposta rpida e proativa;

Eficincia na utilizao dos recursos; e

Abordagem da Viso Sistmica.

a abordagem apresentada na figura a seguir.

Fazer as coisas com rapidez

Fazer as coisas em tempo

Mudar o que voc faz

Fazer as coisas mais baratas

Figura 1 Objetivos de desempenho da organizao

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Esses objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

A ideia de qualidade to antiga quanto o comrcio, quando o homem se tornou capaz de

Idade Mdia o perodo da histria europeia que vai, aproximadamente, da

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Naquela poca, artesos j se preocupavam com a qualidade de seus produtos. Quando o

Como manter clientes satisfeitos?

Organizados em corporaes de ofcios, buscavam assegurar ao produto um padro de

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Corporao de ofcio a unidade de produo da Idade Mdia; primava mais

Evoluo do controle ao longo das dcadas

Controle estatstico da qualidade

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Gerncia estratgica da qualidade

Usar procedimentos adequados;

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Prover recursos para execuo do processo;

Tomar aes corretivas, se necessrio.

Ameaas representam as dificuldades e obstculos ao negcio, enquanto que as

Misso razo da existncia da

Viso desejo forte a ser alcana- Planejamento ttico

Negcio ramo de atividade da

Tabela 01 Elementos estratgicos e Sistema de planejamento

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Cliente o fregus que deseja bens de consumo, ou servio de qualidade.

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

Mas afinal, o que qualidade?

Qualidade o conjunto de caractersticas contidas num produto, ou servio,

Ponto de vista do fornecedor

Ponto de vista do cliente

ao cumprimento fiel das especificaes do produto;

relao custo x benefcio;

Gesto da Qualidade para Aprendizagem

no s ao produto em si, mas tambm ao atendimento prestado ao cliente;

tradio do produto no mercado; e

segurana que ele proporciona.

Especificaes significa descrever detalhadamente as caractersticas do

Qualidade deve ser aprimorada sempre; afinal, as necessidades dos clientes

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