Vous êtes sur la page 1sur 64

Gesto de Remunerao

Estratgica
Antonio Silvano Szezecinski
RHArte

Cenrio Mundial

Maiores economias do mundo


2014

2013

EUA

China

ndia

10

Japo

Alemanha

Rssia

Brasil

Frana

Reino Unido

Fonte: Banco Mundial

Desemprego

Taxa de desemprego no mundo 6%

Desemprego global 2012 197 milhes pessoas


2013 202 milhes pessoas

Desemprego continua aumentando entre os jovens


Cerca de 74,5 milhes esto sem emprego
Taxa de desemprego juvenil (entre 15 e 24 anos)

Estima-se que o nmero de pessoas em busca de emprego aumentar em 13 milhes


at 2018

Em torno de 839 milhes de trabalhadores viviam com suas famlias com menos de
U$2,0 dirios em 2013

... preciso aumentar a gerao de empregos


Fonte: OIT

Taxas atuais de
Desemprego Mundial (%)
Europa
BRICS
Amrica Latina

Dinamarca

4,0

Alemanha

5,1

Brasil

4,9

Reino Unido

6,8

Brasil

4,9

Rssia

5,3

Blgica

8,5

Argentina

7,1

ndia

3,8

Holanda

8,7

Chile

6,45

China

4,1

Finlndia

9,0

Colmbia

9,73

frica do Sul

25,2

Frana

10,2

Mxico

4,84

Irlanda

11,7

Venezuela

7,2

Itlia

12,7

Polnia

13,0

Portugal

15,1

Espanha

25,93

Grcia

26,5

Amrica do Norte
Canad

6,9

EUA

6,3

Japo

3,6

Crescimento da
economia mundial
MUNDO
2013

2,4%

2014

3,2%

2015

3,3%

Brasil
2013

2,3%

2014

1,7% (Abaixo mdia mundial)

2015

Crescer nos mesmo nveis da Europa

1 trim - 0,2%

EUA
2013

1,8%

2014

2,5%

Recuperao mais acelerada

Zona do Euro
2013

1,1% (Mdia)

Economias em crescimento
2013

2014

China

7,7%

Repetir 2013

ndia

4,8%

5,0%

Amrica Latina
2013

2,5%

2014

2,9%

Fonte: Banco Mundial

Desemprego Brasil

2014
Janeiro

4,0

Fevereiro

5,1

Maro

5,0

Abril

4,9

Fonte: Banco Mundial

Mercado de trabalho

Mdia de crescimento PIB ltimos 10 anos = 1,1%

Regies Norte e Nordeste crescendo mais


Regies Sul e Sudeste

- crescendo menos

Grande fluxo de pessoas saindo de capitais para cidades menores

Dissdios/Acordos Coletivos mdia 6 a 8% ano


Salrios aumentaram
Consumo aumentou

Varejo cresceu!

Crdito aumentou

Nova Geometria Social

Classes baixas cresceram

2008

2013

Produtividade x Salrio
Perodo 2001 a 2012

Produtividade Salrios
-

aumentou em 1,1%
aumentaram em 169%

O Brasil tem sido um sucesso na gerao de empregos:


De m qualidade
Ocupados por trabalhadores de baixa qualificao...
Recebendo salrios altos

QUEM EST PAGANDO ESTA CONTA???


COMO FICA NOSSA COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL???

Fonte: Confederao Nacional Indstria.

Competitividade
CAIU
(margem de resultados cada vez mais baixas)
Processo
Tecnologia
Pessoas

QUAL A SOLUO??

Encruzilhada das empresas


Varejo cresceu mais que a indstria

Insustentvel

Indstria com sinais de recesso


Falta de confiana do empresrio

H cerca de 04 meses o nvel de ocupao no Brasil no cresce

Est havendo reduo por procura de emprego

Cerca de 600 mil brasileiros voltaram ao pas

Salrios na Europa vem caindo fortemente

Pases que mais perderam talentos


Inglaterra
Frana

Itlia
Espanha

Portugal

O QUE TUDO
ISTO QUER
DIZER???

Escassez de mo-de-obra

Lei bsica de mercado

OFERTA x PROCURA
(escassez de mo-de-obra)

De cada 100 pessoas, 44 no querem trabalhar!

CAUSA??

Populao economicamente ativa no Brasil 25 milhes

Populao com carteira de trabalho (setor privado) 11 milhes

Neste Cenrio preciso que as

empresas repensem seus


modelos de gesto de pessoas,
em especial suas

estratgias de remunerao

Principais desafios
da Gesto de RH

2008

1 Capacitar e desenvolver a equipe

2 Preparar os lderes e torn-los gestores das pessoas


3 Reter talentos
4 Atrair talentos
5 Crescer sem perder a identidade
6 Tornar o RH parceiro do negcio
7 Contratar pessoas capacitadas
8 Integrar polticas em todas as unidades
9 Preservar o clima e a cultura
10 Trabalhar a comunicao
Fonte: GUIA VOC/EXAME

2011

Fonte: Mercer

... a partir de 2013

Carreira
Trilhas mais transparentes
Avaliao de desempenho
Contrato de metas

Feedback
Reviso de estrutura de cargos e salrios

O que mais merece


ateno at 2015
Tendncias Gesto de RH
Criar uma efetiva gesto de talentos
Avaliar os resultados da Gesto de Pessoas
Ter uma gesto de conhecimento e aprendizagem
organizacional
Saber integrar as geraes
Ter Gesto de carreiras

Fonte: FIA SP

Cenrio Varejo

CONSTANTE
TRANSFORMAO

Mudanas globais

Novos conceitos e estratgias surgindo rapidamente

Consumidores cada vez mais exigentes e informados

Novos e mais complexos comportamentos de compra

AS QUESTES PARA NOSSO VAREJO RESPONDER


SO:

Estamos atentos a todos estes movimentos?

Conseguimos interpretar os novos comportamentos e anseios do mercado


consumidor?

Estamos tendo a velocidade necessria para ajustar nossas estratgias?

???

Mercado de trabalho varejo

Porta de entrada para jovens e com pouca especializao

Grande concentrao na faixa etria at 27 anos

Segmento que remunera abaixo dos demais

Salrios nominal

Poucos benefcios

Poucas empresas adotam PLR

Grande maioria dos profissionais recebem at 03 salrios

Alta rotatividade altos custos

... mas principalmente

Nosso sistema de gesto de pessoas esto traduzindo estas expectativas em


verdadeiras estratgias?

Planejamento e fazejamento!

Nossos profissionais esto


prontos ou sendo preparados
para atuarem dentro desta
realidade?

O que os jovens avaliam

Carreira e reconhecimento
Desenvolvimento profissional
Identidade
Qualidade de vida

liderana

Grande desafio da gesto de


pessoas no varejo

Como contratar e fazer com que os melhores profissionais


permaneam nas empresas, felizes e atendendo de forma
diferenciada os clientes.

SEM AUMENTAR OS CUSTOS COM PESSOAL

Implementando um Modelo de Gesto de Pessoas baseado


em Meritocracia

A palavra-chave para
estas questes

Um Modelo de Gesto de Pessoas Integrado

Meritocracia

baseado no reconhecimento a quem trabalho duro,

traz resultados para a organizao e internaliza a


cultura de reduo de custos continuamente.

Este modelo vem acompanhado de muita disciplina

e hierarquia.

Qual a origem da Meritocracia?

Mereo (do latim) merecer/obter

Mrito significa basicamente inteligncia e esforo

Cracia - poder

Para trazer resultados, o modelo


deve fazer parte da
Cultura e da Filosofia
da Empresa

Nas empresas tidas como Meritocrticas,


esta cultura fortemente
influenciada pelos seus resultados

Como so os ambientes das empresas


que adotam este modelo?
Rigoroso processo seletivos para atrair
gente boa

Simplicidade em tudo
Processo de melhoria contnua

Forte processo de treinamento contnuo

Obsesso pela reduo de custos

Remunerao dentro de uma viso

low profile

integral, justa e equilibrada


Processo rigoroso de avaliao das
pessoas (estilo tropa de elite)
Chefias sadias (embaixadores da cultura
da empresa)

Foco no essencial
Transparncia e sem surpresas
tica
Disciplina
Convergncia na busca da excelncia

S os melhores permanecem

No existe Zona de Conforto para


NINGUM
Exemplos a serem seguidos

Receita de Sucesso
Filosofia
Estratgica
Coerente

Estratgia
Definida

Viso
Misso
Valores

Sistema de
Gesto

Simples
Integrada

PESSOAS CERTAS

Cultura de
Resultado

Meritocracia
+
Controle de
Custos
+
Trabalho Duro
+
Cobrana Forte
+
Disciplina/sem
ostentao,
mordomias

Riqueza para
todos que
acreditam e
buscam resultados
superiores

Exemplo deste sistemas de pessoas


Arquitetura da Meritocracia Organizacional

Viso Integrada de
Remunerao

Remunerao Executiva
Alinhamento
Estratgico

Arquitetura do
Plano

Remunerao Varivel
Mensagens

Conceitos

Arquitetura

Incentivos
Estrutura de Remunerao
Competitividade

Composio(Mix)

Procedimento

Clarificao de Estrutura
Funes

Mtodos

Plataforma

Peso Relativo

Conceitos de remunerao

RT
RD
TD
Total em
Dinheiro

SB
Salrio Base
Salrio Base
+
Adicionais
Fixos

Remunerao
Total

Remunerao
Direta
Benefcios
Incentivos de
Longo Prazo

Incentivos de
Curto Prazo
RD
TD
SB

Definio da estratgia de
remunerao

A correta definio de uma filosofia de


remunerao pressupe encontrar o perfeito
equilbrio entre a eficcia dos programas de
remunerao, a competitividade mercadolgica e

os custos a eles associados.

O objetivo de uma
estratgia de remunerao total

alcanar um equilbrio entre remunerao fixa, benefcios e remunerao


varivel, de curto e de longo prazos, visando:

Assegurar o alinhamento dos instrumentos de remunerao aos objetivos


estratgicos da empresa;

Balancear o grau de risco envolvido na remunerao equilbrio entre


remunerao fixa e remunerao varivel.

A estratgia de
Remunerao Total
deve direcionar os
profissionais para o
atingimento dos
objetivos da
organizao

REMUNERAO
TOTAL
Retorno sobre o Investimento (ROI)

A estratgia de
Remunerao Total
deve contemplar os
custos, retornos e
riscos associados aos
modelos de
remunerao
utilizados

A estratgia de
Remunerao Total
deve atrair, reter e
motivar os
profissionais que a
empresa necessita
para realizar seus
negcios

O Grande Desafio do
Sistema de Remunerao neste cenrio de transformao :

Criar uma maneira de atrao e


compensao da performance dos
funcionrios,
tendo como premissa:

3 Rs:

- Realizao
- Reconhecimento
- Remunerao

Definio do posicionamento
em relao ao mercado

Parte fundamental da definio da estratgia de remunerao total est associada


correta definio do ponto de posicionamento em relao ao mercado. A maioria das
empresas posiciona seu referencial de remunerao na mdia/mediana do mercado de
comparao. Algumas se posicionam no 3 quartil de mercado. Outras ainda, se
posicionam mais acuradamente:

Acima do mercado, para posies ou indivduos-chave;

Na mdia/mediana de mercado, para posies onde h oferta abundante de talentos

Abaixo do mercado para posies de entrada, onde a atratividade e a reputao da


empresa asseguram a atrao de bons candidatos a um custo mais baixo.

Esta definio, contudo, deve ser sempre procedida de uma analise detalhada do
cenrio atual de cada empresa e dos elementos que influenciam tal deciso, conforme
o quadro abaixo:

1.

Oferta de talentos

2.

Abundante

Adequado

Limitado

Raro

Expectativas de desempenho

Baixo

Mdio

Elevado

Excepcionalmente Elevado

3.

Produtividade X Mercado

Baixo

Mdio

Acima da Mdia

Muito acima

4.

Mobilidade do Empregado

Baixo

Modesto

Alguns casos

Casos frequentes

5.

Estrutura da equipe

Excessivo

Adequado

Leve

Extremamente leve

6.

Instabilidade de mercado

Pouco ou nenhum

Moderada

Elevada

Muito elevada

7.

Reputao da empresa

Excelncia

Respeitvel

Desconhecido

Desfavorvel

40
Percentil

50
Percentil

60
Percentil

75
Percentil

Remunerao Varivel

tem demonstrado ser um


excelente instrumento de:

Atrao

Permanncia

Busca de resultados

Motivao
Comprometimento

Aliado a outros elementos da


Meritocracia

Reflexos da estratgia de Remunerao


Varivel nos estgios da empresa
Componente de
Incentivos

ILP

ILP + ICP

ICP + ILP

ICP

Manter
rentabilidade

Incio
Start-Up

Crescimento

Maturidade

Estgios do Ciclo de Vida dos Negcios

Declnio

Caminho crtico para


Definio do Modelo de R.V.
Definir os objetivos do Sistema de Remunerao Varivel

Entender o Contexto da Organizao

O que
repensar?

Resultados
corporativos
Resultados de rea
Resultados individuais
Resultados
quantitativos
Resultados qualitativos

Como avaliar?

Indicadores
Metas
Processo de avaliao

Como pagar?

Participao nos
lucros ou resultados
Bnus
Incentivos de longo
prazo

Um Sistema de Remunerao
Varivel deve responder:

Quanto?

Como?

Estratgia de
Remunerao

Remunerao
Varivel

Remunerao
Indireta

Remunerao
Fixa

Como reforar as prioridades estratgicas da


organizao e estimular a busca por
resultados?
Que modelo melhor responde nossa
filosofia de festo de pessoas?
Como enderear as expectativas de cada
pblico-alvo?
O qu os parmetros de mercado e as
melhores prticas tem a agregar para o
modelo da organizao?
Como equilibrar o foco no curto, mdio e
longo prazo?
Qual o trade-off adequado entre
resultados, custos e risco?
Quais os mecanismos de governana
adequados para a remunerao?

Tendncias em Benefcios

Por que
oferecemos
benefcios?

As respostas tpicas so:

Para que oferecemos benefcios?

Para proteger funcionrios e suas famlias de dificuldades financeiras


Para fornecer vantagens tributrias para funcionrios atravs dos
benefcios
Para contribuir a um bom lugar para trabalhar

Para estar em linha com prticas competitivas e para facilitar a


contratao e reteno de funcionrios

Responda:

O seu programa de benefcios, (o que,

para quem e como) atende a essas


estratgias hoje?

E ser que vai continuar a atender em


funo das tendncias que estamos

vendo aparecer?

Anlise de Tendncias

Influncias

Aspectos Demogrficos

Aspectos Sociais

Aspectos Tecnolgicos
Mudanas nas
necessidades

Aspectos Fiscais e Tributrios

Gesto de Benefcios

Fonte: Mercer

Como voc controla o custo dos


benefcios de sua empresa?

Custo do Pacote de Benefcios

O custo com o pacote de benefcios geralmente


pode variar entre 20% a 30% da folha de
pagamento (adicional s contribuies obrigatrias
ao INSS e demais)

Gesto de Carreira

A rea de RH tem o desafio de gerir carreiras de


profissionais cada vez mais ambiciosos,
impacientes e que querem participar dos
assuntos das empresas.

Definio da estratgia

Pode envolver aspectos relacionados a:

Conciliao entre o desenvolvimento da empresa e das pessoas

Alinhamento dos objetivos

Definio de trajetrias de carreira e especializaes importante para a


manuteno ou incorporao de vantagens competitivas

Grau de liberdade dados s pessoas para efetuarem opes de carreira

Nvel de suporte dado ao planejamento individual carreira

Estratgia de desenvolvimento dos profissionais

Definio do sistema de
carreiras
Decises ligadas configurao tcnica das carreiras
Formatao e caractersticas das estruturas de carreira
Nveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso
Escolha dos instrumentos de gesto

Gesto da mudana
Eliminar resistncia quanto ao sistema (custoso, compartilhamento das
responsabilidades)
Resistncia dos gestores pelo nosso papel (mediador de interesses)
Legitimidade pelo modelo escolhido
Persistncia em implantar o novo e abandonar o velho sistema

Trilhas de Carreira

Carreira Gesto

Carreira Tcnica

Exemplo Trilha de Carreira

Auxiliar

Operador I

Operador II
Operador
Multifuncional
Lder

Supervisor

Independente do porte ou segmento do


negcio, as empresas precisam repensar suas
estratgias e polticas de Pessoas.

Cada vez mais o foco dever ser: tratar


os diferentes de forma diferente, de
acordo com sua contribuio para o
negcio.

Contato:
RHArte Assessoria Empresarial

www.rharte.com.br
silvano@rharte.com.br
(51) 99 55 83 93
(51) 34 78 29 20