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DCG session 2011

UE11 Contrle de gestion

Corrig indicatif

DOSSIER 1 BUDGETISATION ET CONTRLE BUDGETAIRE


1. Prsenter, en une vingtaine de lignes, le rle de la budgtisation dans une organisation et les fonctions
du contrleur de gestion dans la pratique budgtaire (dcrire la dmarche budgtaire, prciser les enjeux
et limites des budgets, expliquer le rle du contrleur de gestion).
Dmarche budgtaire
La budgtisation correspond llaboration de tous les budgets (programme dactions chiffres). Le budget
constitue la fois la dernire tape du processus de planification (plan stratgique, plans oprationnels, budgets)
et la premire tape du contrle budgtaire.
Ltablissement des budgets est un processus qui stale souvent sur plusieurs mois avec :
- des tudes pralables (commerciales, techniques, ) et ltablissement de variantes budgtaires ;
- la discussion des budgets dtaills (navette budgtaire) et enfin llaboration des budgets dfinitifs.
Articulation des budgets : les budgets dterminants (budget des ventes, de production) conditionnent les budgets
de moyens ou budgets drivs (budget des approvisionnements, du personnel, ).
Les consquences financires des budgets sont agrges dans le budget de trsorerie.
La dernire phase de la budgtisation consiste agrger les diffrents budgets tablis dans des documents de
synthse prvisionnels : le bilan et le compte de rsultat prvisionnels.
Enjeux et limites des budgets

Aide au pilotage de lentreprise CT et la mise en place dactions correctives (contrle budgtaire).


Rfrence pour juger des performances des responsables des centres et lment de motivation du personnel.
Activit cratrice de valeur. La recherche de plans daction permet didentifier les diffrents facteurs qui
contribuent la performance de lentreprise.
Vecteur de communication entre les diffrents services (si procdure dcentralise, participative,
interactive).
Recherche des rsultats CT au dtriment de lintrt LT de lentreprise.
Apparition de rapports de force entre les diffrents responsables.
Rigidit, complexit, lourdeur et cot de la dmarche prvisionnelle.

Positionnement du contrleur de gestion dans la pratique budgtaire


Le contrleur de gestion participe, en relation avec la direction, la dfinition des objectifs (aide la dcision).
Il anime la construction des budgets et assure la coordination entre les quipes. Il est aussi un technicien qui
utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour laborer les budgets (systme dinformation, modles de
prvisions, ordonnancement, etc.) et dterminer les cots. Il suit et analyse les performances de lentreprise
(carts, rsultats et dtermination des actions correctives). Dans la pratique, le contrleur de gestion doit
sadapter au contexte organisationnel (style de direction, structure de lorganisation,).
2. Calculer, globalement et pour chaque collection, lcart sur rsultat.
Donnes relles
Quantits Prix

Cot de
Cot
production indirect

Donnes prvues
Rsultat

Quantits

Prix

Cot de
Cot
Rsultat
production indirect

ECART DE
RESULTAT

Col 1

690 700

5,30

0,36

3,47

1 019 684

736 000

5,20

0,38

3,50

971 520

48 164 FAV

Col 2

69 000

3,77

0,23

3,35

13 130

75 000

3,70

0,25

3,27

13 500

-370 DEF

Col 3

1 323 600

3,97

0,81

2,95

273 940

1 300 000

3,90

0,82

2,94

182 000

91 940 FAV

TOT

2 083 300

1 306 754

2 111 000

1 167 020

139 734 FAV

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3. Procder la dcomposition de lcart sur rsultat conformment aux indications fournies par
Monsieur Bernard.
Donnes relles
Qts

Prix

Col 1
690 700 5,30
Col 2
69 000 3,77
Col 3 1 323 600 3,97
TOT 2 083 300

Quantits
constates
Col 1
Col 2
Col 3
TOT

690 700
69 000
1 323 600
2 083 300

Col 1
Col 2
Col 3
TOT

Quantits
constates
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300

Cot de
revient

Marge
relle

3,88
3,52
3,76

1,42
0,25
0,21

Donnes relles
Cot de
revient
direct
0,36
0,23
0,81

Donnes relles
Charges
indirectes
3,47
3,35
2,95

Donnes prvues
Total

Quantits

980 794
17 250
277 956
1 276 000

736 000
75 000
1 300 000
2 111 000

Total
246 026
16 000
1 074 752
1 336 778

Total
2 395 000
231 000
3 906 000
6 532 000

Prix
5,20
3,70
3,90

Cot de
revient

Marge
relle

3,88
3,52
3,76

1,32
0,18
0,14

Donnes prvues
Cot de
Quantits
revient
constates
direct
690 700
0,38
69 000
0,25
1 323 600
0,82
2 083 300

Quantits
constates
690 700
69 000
1 323 600
2 083 300

Donnes prvues
Charges
indirectes
3,50
3,27
2,94

Total
971 520
13 500
182 000
1 167 020

Total
262 466
17 250
1 085 352
1 365 068

Total
2 417 450
225 630
3 891 384
6 534 464

ECART DE
MARGE
SUR COT
DE
REVIENT
9 274,00
3 750,00
95 956,00
108 980,00

FAV
FAV
FAV
FAV

ECART
SUR COT
DIRECT DE
PRODUCTION
-16 440
-1 250
-10 600
-28 290
ECART
SUR AUTRES
CHARGES
- 22 450
5 370
14 616
- 2 464

4. Indiquer lintrt et les critiques ventuelles que lon peut apporter cette dcomposition. Commenter
les rsultats obtenus.
La dcomposition permet de mettre en vidence les responsabilits des acteurs, indpendamment de la
performance des autres centres de responsabilit.
Sur la base de la question 2, lcart sur rsultat est globalement favorable (12% du rsultat budgt), mais celuici cache dimportantes disparits selon les collections, la collection 3 ayant un rsultat rel bien suprieur celui
espr (+50%) ; ces propos sont cependant nuancer par le fait que l'on compare le rsultat rel un rsultat
budgt (quantits prvues) et non un rsultat calcul pour une production relle.
En dcomposant cet cart sur rsultat (question 3), on voit que :
- les services commerciaux dgagent un cart favorable de 108980 ;
- le cot des services fonctionnels et productifs est plus faible que prvu. Suite lexternalisation dune partie
des services fonctionnels et le recours lintrim pour les services productifs (non renouvellement systmatique
des CDI), les cots ont t trs rduits (au-del de ce que lon prvoyait).
Cette analyse ne distingue pas leffet de composition des ventes et de volume global.
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5. Dcomposer lcart de marge sur cot de revient en trois sous-carts (prix, composition et volume
global).
Lanalyse de lcart sur marge doit faire apparatre un cart sur marge unitaire (cart sur prix) ainsi quun cart
sur volume et un cart sur composition (puisque les trois collections sont interdpendantes).
Calcul des quantits mix :
% des
Quantits
Quantits relles
prvues
34,86%
690 700
3,55%
69 000
61,58%
1 323 600
100,00%
2 083 300

Quantits
prvues
Col 1
Col 2
Col 3
TOTAL

Col 1
Col 2
Col 3
TOT

Donnes relles
Marge
Quantits Prix Cot de
semirelles
rel revient
relle
690 700 5,30
3,88
1,42
69 000 3,77
3,52
0,25
1 323 600 3,97
3,76
0,21
2 083 300

Rappel
quantits
relles au
prix prvu
Total
Col 1

736 000
75 000
1 300 000
2 111 000

Quantits relles au prix prvu


Total
980 794
17 250
277 956
1 276 000

Quantits
relles

Total

ECART
SUR
COMPOSITION
DES
VENTES

5,20
3,70
3,90

Marge
prvue

3,88
3,52
3,76

1,32
0,18
0,14

Total
911 724
12 420
185 304
1 109 448

ECART
SUR PRIX
(sur marge
unitaire)
69 070
4 830
92 652
166 552

Donnes prvues

Quantits

Cot
Marge
de
prvue
revient
5,20
3,88
1,32

Prix
prvu

Total

5,20

3,88

1,32 958 769,33

-47 045,33

736 000

3,70

3,52

0,18

13 322,86

-902,86

75 000

3,70

3,52

0,18

13 500

-177,14

Col 3

185 304 1 282 941,73

3,90

3,76

0,14 179 611,84

5 692,16

1 300 000

3,90

3,76

0,14

182 000

-2 388,16

TOT

1 109 448 2 083 298,00

1 151 704,03

-42 256,03

2 111 000

1 167 020

-15 315,97

12 420

971 520

ECART
SUR
VOLUME
DES
VENTES

74 015,87

Col 2

911 724 726 340,40

Prix Cot de Marge


prvu revient prvue

Prix Cot de
prvu revient

690 700
69 000
1 323 600
2 083 300

Quantits mix (rel appliqu au % prvu)


au prix prvu
Quantits
mix

Quantits mix =
% des quantits
prvues sur le rel
726 342,40
74 015,87
1 282 941,73
2 083 300,00

-12 750,67

6. Rappeler la signification de chacun de ces sous-carts et commenter les rsultats obtenus.


Lanalyse de lcart sur rsultat (qui tait un cart quasi nul) rvle en fait un souci sur le volume global des ventes (+ de 100 000
dcart ce niveau) et sur la composition des ventes. Les ventes de la collection 3 augmentent par rapport ce que lon prvoyait, au
dtriment de la collection 1, collection qui dgage la marge unitaire la plus forte (4,82 de marge prvue pour la collection 1 alors que
3,08 de marge prvue pour la collection 3). Il y a donc une cannibalisation regrettable ici. Les commerciaux nont pas respect la
composition des ventes qui tait prvue ; leur action commerciale na pas non plus permis daccrotre le volume global des ventes, alors
mme que les objectifs de vente avaient essay de tenir compte du contexte conomique difficile actuel.
Cest l'cart sur marge unitaire (trs favorable) qui permet de compenser lcart sur quantit dfavorable que nous venons danalyser,
pour finalement obtenir un cart sur rsultat nul. Cet cart sur marge unitaire montre que les commerciaux ont russi vendre les
collections un prix suprieur ce que lon avait prvu. Mais en fait, nous apprenons que les prvisions 2009 ont t faites sans
augmentation du prix de vente, et quune petite augmentation serait consentie en 2009 si le contexte commercial le permettait. Ainsi,
lentreprise a simplement pu se permettre, comme chaque anne, une petite augmentation du prix de vente. Lcart sur prix favorable
vient donc de prvisions qui taient en fait trop pessimistes ; les commerciaux ne semblent donc avoir aucun mrite.

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DOSSIER 2 INVESTISSEMENT ET ORDONNANCEMENT


1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intressant de recourir une mthode dordonnancement
et quels sont les avantages dun tel outil.
Lorsquun projet comporte un nombre lev de tches ou doprations mettant en uvre des capitaux importants, des
matriels, des comptences diverses, il est ncessaire de prvoir et de suivre le droulement de toutes les oprations afin
dviter les retards et de rester dans les limites du budget de financement.
Lordonnancement permet une reprsentation claire et prcise dune succession doprations sous contraintes de temps
(ordre de succession des tches et dlai respecter) et/ou sous contraintes de capacits (ressources techniques, humaines,
financires).
Intrt :
- prsentation claire et prcise dun programme daprs une procdure stricte (niveaux, ascendants, ) ;
- dtermination de la dure minimale de ralisation dun projet sous contraintes ;
- mise en vidence du chemin critique compos des tches critiques pour lesquelles aucun retard nest permis ;
- valuation des marges de chaque tche (intervalle de flottement) et de la flexibilit dun projet ;
- amlioration dun projet (diminution du cot total dun programme, acclration dun programme au moindre cot, ).

2. Reprsenter, par un graphe PERT ou MPM, le planning davancement des travaux. Dterminer le
chemin critique et en dduire la date prvisionnelle de fin des travaux.
Oprations
A
B
C
D
E
F
G
H

Dtermination des niveaux et des ascendants :


Niveau I
A, B
Niveau II
C, D
Niveau III
E
Niveau IV
F
Niveau V
G
Niveau VI
H

Ascendants

A
A, B
D
C, E
F
G

PERT :
12/15
C10
A12

0/0
B15

D6
15/15

E8
21/21

E8

F3

29/29

x/y : date de dbut au plus tt/date de fin au plus tard


ou MPM :
Dbut au plus tt
Dbut au plus tard

G10
32/32

H2
42/42

44/44

tche fictive

Fin au plus tt
Fin au plus tard
Tche (dure)

Chemin critique = B,D,E,F,G, H = 44 jours


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3. Calculer et interprter les marges totales et libres de chaque tche.


Oprations
A
C
B, D, E, F, H, G (tches critiques)

Marge totale = date de dbut au plus tard date de dbut au plus tt


ou = date de fin au plus tard date de fin au plus tt
3 0 = 3 jours
19 12 = 7 jours
0

La marge totale dune opration reprsente le dlai maximum que lon peut apporter la mise en route de cette
opration sans modifier le dlai dachvement du programme. Il est de 3 jours pour lopration A (Rnovation
du btiment) et de 7 jours pour la tche C (rorganisation et extension de latelier PAO). La marge totale
renseigne sur llasticit du projet. Ici, deux oprations sur 8 prsentent un intervalle de flottement.
4. Quelle opration doit-on rduire en priorit pour diminuer la dure du projet au moindre cot ?
Justifier la rponse.
Pour diminuer le temps de ralisation du projet, il faut agir sur les tches critiques et acclrer leur excution. Il
faut choisir la tche critique qui a le cot marginal le plus faible, soit la tche H. La rduction du temps
dexcution de la tche H (1 jour conomis) naura pas dinfluence sur le rseau global, le chemin critique reste
inchang mais permettra la socit SIL de satisfaire lEditeur au moindre cot.
DOSSIER 3 GESTION DE LA MASSE SALARIALE
1. Dfinir leffet niveau et leffet masse puis les calculer pour lexercice 2010. Commenter les rsultats
obtenus.
Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel peru par le salari entre deux dates donnes (souvent
dcembre). Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices cause uniquement par les augmentations
accordes durant N. Effet li limpact des dcisions prises en N sur lvolution du salaire moyen de N.
Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1)
Calendrier des augmentations de salaires
Base 100 au 01/01/2009

01/03/2010 01/09/2010
1%
1%

Indice (base 100 au 01/01/10)


Priode :
Du 01/01/10au 28/02/10
Du 01/03/10 au 31/08/10
Du 01/09/10 au 31/12/10
Total

Nombre de mois

100
100 x 1,01 = 101
101 x 1,01 = 102,01

2
6
4
12

Total
200
606
408,04
1 214,04

Effet niveau 2010 = 102,01 / 100 = 1,0201 = + 2,01 %


Coefficient multiplicateur annuel de la MS de 2010/2009 = 1 214,04
Effet masse 2010= 1 214,04 / (100 x 12) = 1,0117 = + 1,17 %
Commenter les rsultats obtenus la question prcdente
Le salaire mensuel a progress de 2,01 % entre dcembre 2009 et dcembre 2010 (effet niveau).
Limpact des augmentations collectives de salaires accordes en 2010 sur la masse salariale de 2010 est de
1,17 %. Laugmentation des salaires en deux temps (mars et septembre) attnue leffet masse.

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2. Calculer limpact des augmentations collectives de salaires de 2010 sur la masse salariale de 2011.
Comment qualifie-t-on cet effet ?
Effet de report de 2010 sur 2011 = Salaire dcembre 2010 x 12 / Salaire annuel 2010 +
= (102,01 x 12)/1 214,04 = 1,0083 = + 0,83 %
Vrification : Effet niveau = Effet masse x Effet report = 1,0117 x 1,0083 = 1,021 soit 2,1 %
3. Estimer la masse salariale prvisionnelle pour lexercice 2011.
Masse salariale de leffectif entrant 2011
CSP
Ouvrier

Effectif entrant
1

Salaire mensuel
1 380

Nombre de mois
7

Total
9 660

Masse salariale de leffectif sortant 2 011


CSP
Ouvrier
Cadre

Effectif
sortant
1
1

Salaire
1 725
1 725 x 1,005 = 1 733,625
3 570
3 570 x 1,005 = 3 587,85

Nombre de
mois
2
3
2
6

Total
3 450
5 200,875
7 140
21 527,1
37 317,975

Masse salariale 2 011 = 1 866 020 + 9 660 + 37 317,975 = 1 912 997 ,975
DOSSIER 4 GESTION DE STOCKS
1. Quel programme dapprovisionnement conseiller au responsable des achats afin de minimiser
lensemble des cots lis la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un contexte o la pnurie
est refuse ? Dterminer ce cot total de gestion du stock.
Le programme dapprovisionnement conseiller est le modle de Wilson :
- les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) ;
- la pnurie nexiste pas car on suppose quil ny jamais de retard de livraison ni daugmentation de la
consommation qui reste linaire et constante ;
- le cot dachat est fixe quelle que soit la quantit commande.
En notant

D la quantit totale annuelle de livres approvisionner


D = consommation annuelle + reconstitution du stock
= 900 000 + (35 000 20 000) = 915 000
CL le cot de lancement dune commande ; CL = 658,80
CS le cot de stockage ; CS = 0,18 x 12,80 = 2,304

La formule de Wilson donne la quantit optimale Q* commander.


2 D CL
2 915000 658,80
Q* =

22875 units
CS
2,304
D 915000
On a alors un nombre optimal de commandes N* =

40 commandes par an
Q* 22875
Le cot annuel de lancement est alors CL*= N* x CL = 40 x 658,80 = 26 352

Q*
22875
Le cot annuel de stockage est CS*=
x CS =
x 2,304 = 26 352
2
2

Le cot total annuel li la gestion du stock est donc CL* + CS* = 52 704 .
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2. Le responsable des achats rflchit une gestion de la collection 15 avec pnurie. Quels sont les intrts
et limites dune gestion de stock avec pnurie volontaire ?
Une gestion avec pnurie permet de diminuer les cots annuels de possession, et de rduire le cot annuel de
gestion des commandes (grce une augmentation de la taille des lots). Elle peut aussi parfois rendre possible un
rapprovisionnement prix promotionnel.
Une gestion avec pnurie peut cependant dsorganiser la production (dans le cas dune entreprise industrielle qui
connatrait des ruptures de stocks de matires premires). Ici, le seul risque est celui li une perte du client suite
sa non satisfaction. Une telle gestion nest cependant envisage que lorsque le client accepte volontairement
(contre dautres avantages) la pnurie ou y est contraint comme cest ici le cas (distributeur exclusif). Il faudrait
donc, dans notre calcul, pouvoir tenir compte des cots cachs lis au mcontentement des clients et au cot de
gestion des situations de pnurie (temps consacr par les managers).
3. Dterminer le programme dapprovisionnement dans le cas dune gestion avec pnurie. Quelle est
lconomie ralise par rapport une gestion sans pnurie ?
Lentreprise dtient un stock durant la priode T1 le niveau moyen de ce stock est gal n/2. Elle subit une
pnurie pendant la priode T2 (cf. graphique).

Cot total li la gestion du stock = cot de stockage + cot de pnurie + cot de lancement
Dtermination de QR*, quantit optimale commander (dans le cas dune rupture de stock)
Soit le taux de dfaillance.

demandes immdiatement satisfaites

demandes effectives
0 1 ; ce taux dpend de la pnurie accepte.
CP

CP CS

2,304 est le cot du stockage pour une priode T de 1 an, donc le cot journalier CS de stockage =
2,304 / 360 = 0,0064
CP
0,02

donc
0,75757575...
CP CS 0,02 0,0064

On sait que :
Q*
=
QR* =

22875
26281,37 articles commander.
0,75757575

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Dtermination de NR*, nombre optimal de commandes par an


915 000
D
NR* =
=
34,81 commandes par an.
QR * 26 281,37
Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites, soit QR* x
n = 26 281,37 x 0,75757575 = 19 910,1 articles.

Dtermination de T1 et de T2 (cf. graphique)

Ce stock permet de rpondre la demande pendant T1 jours.


T1 annuel = 360 jours x = 360 x 0,757575 = 272,72 jours par an
T2 annuel = 360 jours T1 = 360 - 272,72 = 87,27 jours par an
ou bien

T thorique = 10,34
jours puisquil y a 34,81 commandes dans lanne ici.
D 915000

2541,66
Demande par jour =
360
360
n
19910,1
le stock n = 19 910,1 articles permet de rpondre pendant T1 =

7,83 jours
demande par jour 2541,66
donc T2 = T T1 =10,34 7,83 = 2,51 jours. (on retrouve T1 et T2 annuels en multipliant par NR*)
Calcul du cot total de gestion du stock

n
x CS journalier x T1 annuel
2
19910,1
=
x 0,0064 par jour x 272,72 jours = 17 375,6 .
2

Cot annuel de possession du stock =

Cot de pnurie =

Cot de lancement = CL x NR*


= 658,80 par commande x 34,81 commandes par an

= 22 932,8 .

Cot total de gestion du stock dans le cas dune pnurie


= 17 375,6 + 5 560,2 + 22 932,8
= 45 868,6 .

Q n
2

x CP x T2 =

26 281,37 19 910,1
2

x 0,02 x 87,27 = 5 560,2 .

gain par rapport la gestion sans pnurie = 52 704 45 868,6 = 6 835,4 ,


soit un gain de 12,96% par rapport une gestion sans pnurie.

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