Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Administracao
de Pessoas
Beatriz Marcondes de Azevedo
Curitiba
2015
ADP_Administracao_Pessoas.indb 1
30/04/2015 16:43:10
fael
Projeto Grfico
Sandro Niemicz
Design Instrucional
Francine Canto
Reviso
Diagramao
Reviso de Diagramao
Imagem capa
ADP_Administracao_Pessoas.indb 2
Elaine Monteiro
Mariana Bugo Ferro
Katia Cristina Santos Mendes
Shutterstock.com/abstract
30/04/2015 16:43:10
Sumrio
Carta ao Aluno | 5
ADP_Administracao_Pessoas.indb 3
30/04/2015 16:43:11
ADP_Administracao_Pessoas.indb 4
30/04/2015 16:43:11
Carta ao aluno
Prezado aluno, administrar pessoas no , apenas, contratar, treinar, recompensar e avaliar o pessoal que far parte de uma
empresa. Gerir pessoas refere-se definio de prticas de recursos
humanos destinadas a atrair, desenvolver talentos e, assim, conseguir criar uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
Pessoas devem ser entendidas como um ativo intangvel que ajuda
a transformar ambientes laborais em bons lugares para se trabalhar,
maximizando o alcance dos objetivos corporativos.
Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como
ativos intangveis, importante resgatarmos a evoluo da Administrao de Pessoas. Abordaremos sua gesto em um ambiente econmico e veremos como as prticas de pessoal devem alinhar-se ao
Planejamento Estratgico Corporativo. Estudaremos a Gesto de
ADP_Administracao_Pessoas.indb 5
30/04/2015 16:43:12
Administrao de Pessoas
Pessoas de modo sistmico a partir de seus cinco subsistemas: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle.
Veremos que o conflito um fenmeno inerente natureza humana,
cabendo ao gestor de pessoas saber como transform-lo, construtivamente,
de modo a melhorar a qualidade da deciso e provocar mudanas positivas
na organizao. Assim como o conflito, as mudanas tambm fazem parte
do ciclo de vida das organizaes. Para finalizar, estudaremos as principais
caractersticas da mudana organizacional.
Ao final da disciplina, voc dever ser capaz de compreender o papel da
Gesto de Pessoas em ambiente dinmico; analisar a interdependncia de seus
subsistemas; e compreender o conflito e a mudana organizacional.
Bom estudo!
ADP_Administracao_Pessoas.indb 6
30/04/2015 16:43:12
1
Evoluo da gesto
de pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 7
30/04/2015 16:43:12
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 8
30/04/2015 16:43:13
Importante
Organizaes podem ser entendidas como sendo a coordenao planejada de atividades realizadas, por vrias pessoas, para o
alcance de um objetivo comum, por meio da diviso de trabalho e
seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Figura 1: A ao coordenada das pessoas.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 9
30/04/2015 16:43:14
Administrao de Pessoas
A partir do avano dos estudos das cincias comportamentais e das cincias sociais aplicadas, o ser humano, no mundo do trabalho, deixou de ser
visto, apenas, como um dos recursos existentes para o alcance dos objetivos
organizacionais. Atualmente, mais do que qualquer coisa, as pessoas so vistas
como o grande diferencial competitivo, ou seja, como um elemento agregador de valor que ajuda no processo de maximizao dos resultados esperados
de uma empresa e assegura sua sustentabilidade e perenidade no mercado.
Em pleno sculo XXI, temos a certeza de que possvel aperfeioar o
trabalho nos aspectos tcnicos e sociais com: planejamento, organizao,
orientao, treinamento, relaes saudveis e boas condies de trabalho.
As organizaes percebem, cada vez mais, a importncia das pessoas e vm
buscando gerenci-las de modo a maximizar seu potencial, reconhecendo e
respeitando as diferenas individuais. Gerir pessoas implica em buscar alinhar
e coordenar o empenho coletivo, racionalizando o trabalho, para a otimizao
do potencial humano da organizao.
importante que as organizaes busquem desenvolver equipes de alto
desempenho, visando maior integrao e comprometimento. Cabe destacar
que o resultado pleno de uma organizao depende, entre diferentes aspectos:
da cultura organizacional vigente, da liderana dos gestores e do apoio
fornecido s pessoas.
Saiba mais
A Colgate-Palmolive assenta suas aes em trs valores corporativos centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contnua.
Tais valores refletem-se no s na qualidade dos bens e na imagem
organizacional, mas tambm na preocupao com a comunidade
ao seu entorno. Para tanto, a Gesto de Pessoas foca-se em prticas que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair,
desenvolver e manter pessoas talentosas uma de suas prioridades.
Para garantir o desenvolvimento e a satisfao dos funcionrios, oferece oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e
programas de desenvolvimento de alta qualidade.
Fonte: GestoRH (2012).
10
ADP_Administracao_Pessoas.indb 10
30/04/2015 16:43:14
Que a Administrao de Pessoas tem vrios sinnimos? Dependendo da regio, da empresa ou mesmo do contexto histrico a que
tivermos nos referindo, esta subrea tambm conhecida como, por
exemplo, Departamento Pessoal, Relaes Industriais, Administrao
de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Gesto de Pessoal e, ainda, Gesto do Capital Humano.
A Administrao de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a histria
da Administrao, em decorrncia de fatores polticos, econmicos e sociais.
O crescimento industrial, o aumento da complexidade das organizaes e as
novas demandas do mercado de trabalho exigiram o aperfeioamento dos
processos de Gesto de Pessoas.
Ainda, no que diz respeito evoluo histrica da Administrao de Pessoas, possvel afirmar que ela originou-se da necessidade de verificar e contabilizar as horas trabalhadas pelos empregados e controlar o absentesmo, os
atrasos, os pagamentos, as admisses e as demisses. Entretanto, com o passar
dos tempos, as pessoas e suas habilidades mentais passaram a ser o principal
ativo das organizaes, a matria-prima, a base, o fundamento. Ento, o antigo
departamento de pessoal deu lugar Gesto de Pessoas, e os empregados comeam a ser observados como seres dotados de inteligncias, habilidades e responsabilidades, sendo denominados de parceiros das organizaes.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 11
30/04/2015 16:43:14
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 12
30/04/2015 16:43:16
Segundo Gil (2006), as organizaes de maior porte comearam a perceber os trabalhadores como seres humanos e sociais e, por isso, os aspectos
humanos, anteriormente negligenciados, passaram a fazer parte do processo
de Administrao de Pessoal.
Andrade (2010) complementa afirmando que as pessoas so as peas
principais de uma organizao, por isso preciso que as organizaes se conscientizem dessa premissa e incorporem tal valor em suas aes, de modo a se
tornarem mais atenciosas com seus funcionrios. Girardi (2008) acrescenta
que a preocupao com o fator humano na organizao contribuiu para o
aprimoramento da proposta de harmonizao entre o capital e o trabalho,
proveniente da Administrao Cientfica. Nesse sentido, iniciou-se uma
alterao importante na cultura de algumas organizaes, em que os valores
de integrao e respeito passaram a ser imprescindveis para a melhoria do
desempenho organizacional e para a satisfao das necessidades individuais e
sociais dos trabalhadores.
No que diz respeito realidade nacional, durante o perodo de 1900
a 1930, o Brasil comeou a receber vrios imigrantes estrangeiros que serviram como mo de obra agrcola. Por fazerem parte de outra cultura, eles
influenciaram as relaes trabalhistas brasileiras, como no que diz respeito
s questes sindicais. Entretanto, as atividades de Recursos Humanos estavam relacionadas, apenas, com o clculo da retribuio dos servios prestados
pelos trabalhadores tendo, assim, um carter meramente contbil. O Estado
no intervinha nas relaes trabalhistas e no existia nenhum tipo de processo
de seleo e de treinamento de pessoal.
Entre 1930 e 1950, as empresas foram, fortemente, afetadas pelas transformaes ocorridas sob os ditames da legislao trabalhista. Na dcada de
1940, a partir da Segunda Guerra Mundial, a Administrao de Pessoas passou a se preocupar mais com as condies de trabalho e com os benefcios
disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2006).
Durante o governo de Getlio Vargas (de 1930 at 1945 e de 1951 a
1954), o Estado passou a interferir na relao capital x trabalho. Nessa direo, foi fundado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e com ele
vrios aspectos legais, relativos ao trabalho, foram formalmente definidos,
13
ADP_Administracao_Pessoas.indb 13
30/04/2015 16:43:16
Administrao de Pessoas
tais como: frias, benefcios, horas extras, aviso prvio, jornada de trabalho,
salrio mnimo e fim de semana remunerado.
Saiba mais
ADP_Administracao_Pessoas.indb 14
30/04/2015 16:43:16
tambm, a crescente industrializao e modernizao do pas, devido abertura do capital estrangeiro, expanso das indstrias siderrgica, petrolfera,
qumica e farmacutica e instalao de empresas multinacionais, principalmente, no setor automobilstico.
Nas organizaes, ainda na dcada de 1950, foi criado o Departamento
de Relaes Industriais comandado pela figura do administrador de pessoal,
tambm conhecido como gerente de Recursos Industriais (GRI). Entretanto,
houve, na realidade, apenas uma alterao de nomenclatura, pois permanecia
a rotina burocrtica na gesto das relaes trabalhistas.
Conforme Gil (2006), a Administrao de Recursos Humanos (ARH),
de fato, teve seu incio nos anos 1960, quando tal nomenclatura foi criada
para substituir aquelas utilizadas nas searas organizacionais: Administrao de
Pessoal e Relaes Industriais. A Administrao de Recursos Humanos surgiu
com o propsito de proporcionar uma viso sistmica das pessoas inseridas
em uma dada organizao.
At este momento, segundo a literatura especializada, houve, apenas,
uma alterao de nomenclatura no que diz respeito ARH. Destaca-se que,
desde os primrdios da industrializao do Brasil, a funo de administrar
pessoas foi relegada a segundo plano, pois a mo de obra era considerada um
recurso em abundncia (no mercado), facilmente disponvel e substituvel.
No perodo de 1964 a 1978, o Brasil continuou se desenvolvendo consideravelmente e as empresas comearam a exigir profissionais mais qualificados
e inovaes tecnolgicas para melhorar seu desempenho e poder fazer frente
concorrncia. Nesse sentido, pela primeira vez, surgiu uma genuna preocupao em relao busca da melhor forma de gerir os recursos humanos.
O perodo de 1964 a 1978 foi marcado pela revoluo movida pelas
bases trabalhadoras e a implementao do modelo sindicalista quando ocorreu o fim da estabilidade no emprego aps 10 anos de trabalho, a partir da
criao do FGTS. Nesse momento histrico, houve a transio da Administrao de Pessoal para a Administrao de Recursos Humanos. O Departamento de Recursos Humanos estava presente em, praticamente, todas as
organizaes e, em muitas delas, ocupava no seu organograma a posio de
diretoria. Entretanto, apesar da influncia da cincia comportamental e da
preocupao com o aspecto humano nas organizaes, a ARH foi, durante
muitos anos, marcada pelo carter tcnico-operacional.
15
ADP_Administracao_Pessoas.indb 15
30/04/2015 16:43:16
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 16
30/04/2015 16:43:16
ADP_Administracao_Pessoas.indb 17
30/04/2015 16:43:16
Administrao de Pessoas
Saiba mais
ADP_Administracao_Pessoas.indb 18
30/04/2015 16:43:16
Resumindo
A evoluo da Administrao de Pessoas est relacionada com o crescimento das organizaes considerando-se, tambm, os fatores polticos, econmicos e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua
denominao inicial a de Relaes Industriais. Na transio para a fase da
Administrao de Recursos Humanos, ela assume o carter legal e, aos poucos, a nfase burocrtica e operacional tornou-se voltada para o indivduo e
suas relaes com os demais elementos da organizao.
Nas ltimas quatro dcadas, a funo deixou de ser caracterizada pelo
nvel ttico e intermedirio, voltando-se para o nvel estratgico da empresa
e, assim, passou a ser denominada como Gesto de Pessoas.
19
ADP_Administracao_Pessoas.indb 19
30/04/2015 16:43:16
ADP_Administracao_Pessoas.indb 20
30/04/2015 16:43:16
2
A gesto de pessoas em
um ambiente dinmico
e competitivo
ADP_Administracao_Pessoas.indb 21
30/04/2015 16:43:17
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 22
30/04/2015 16:43:17
ADP_Administracao_Pessoas.indb 23
30/04/2015 16:43:17
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 24
30/04/2015 16:43:17
ADP_Administracao_Pessoas.indb 25
30/04/2015 16:43:19
Administrao de Pessoas
Saiba mais
ADP_Administracao_Pessoas.indb 26
30/04/2015 16:43:19
Ciberespao: visto como uma dimenso da sociedade em rede, em que os fluxos definem novas formas de relaes sociais. Fonte: Levy (2000).
ADP_Administracao_Pessoas.indb 27
30/04/2015 16:43:19
Administrao de Pessoas
2.1.4 A inovao
Para os propsitos deste captulo, as inovaes aqui tratadas englobam
no somente as novas tecnologias de produo, mas tambm os modos de
produzir. Em outras palavras, as inovaes podem ser tecnolgicas e organizacionais. Portanto, a noo de inovao aqui entendida de maneira ampla
o suficiente para englobar fatores como gerao e difuso de novos bens e
servios, novos processos e novos mercados.
Nessa direo, pensemos na definio de Drucker (2012) a respeito do
que ele considera inovao.
Na sua viso, inovao
um termo da Economia,
e no da tecnologia. Mais
ainda, inovao no
inveno e pode significar
a descoberta de novos usos
para produtos (bens ou servios) antigos. Portanto,
pode ser definida como a
tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade
de produzir riquezas.
Fonte: Shutterstock (2014).
28
ADP_Administracao_Pessoas.indb 28
30/04/2015 16:43:21
ADP_Administracao_Pessoas.indb 29
30/04/2015 16:43:21
Administrao de Pessoas
para se tornar o personagem principal de transformao, dentro da organizao. H poucas dcadas, o departamento de Recursos Humanos atuava de
forma mecanicista, assentado em um modelo de gesto em que o empregado
apenas obedecia a ordens e o chefe possua o controle centralizado de seus
subordinados (CHIAVENATO, 2008).
Ao longo do tempo, esse cenrio foi se transformando, pois as empresas,
aos poucos, comearam a perceber a importncia de se saber potencializar a
ao das pessoas ali inseridas para aumentarem, significativamente, a competitividade diante do mercado e enfrentar a concorrncia. Paralelamente, a
tecnologia contribuiu significativamente com essa realidade, pois tirou das
pessoas muitas das atividades que antes eram operacionais.
Em muitas organizaes, os empregados passaram a ser chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Assim, pode-se afirmar que gerir pessoas no mais uma questo de viso mecanicista, sistemtica, metdica,
ou at mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia e sim uma questo
de discutir e entender a discrepncia entre as polticas e prticas tidas como
obsoletas e tradicionais e aquelas tidas como as modernas.
Figura 3: Viso mecanicista da Gesto de Pessoas.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 30
30/04/2015 16:43:23
aes
e Conhecime
nt o
Clientes
Pessoas
Liderana
Estratgias
e Planos
Resultados
Processos
Sociedade
orm
Inf
aes
e Conhecime
n to
ADP_Administracao_Pessoas.indb 31
30/04/2015 16:43:23
Administrao de Pessoas
Lacombe
(2011)
assinala que importante
lembrar que o novo modelo de mercado se caracteriza pela satisfao do
cliente, inovao e velocidade de resposta, portanto, a partir dessas novas
exigncias, os gestores precisam reorganizar suas estratgias. Nesse momento,
surge uma grande oportunidade para a aproximao da rea de Gesto de
Pessoas com a alta administrao a fim de desenvolver solues adequadas
nova realidade.
32
ADP_Administracao_Pessoas.indb 32
30/04/2015 16:43:24
Resumindo
No cenrio da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profissionais de baixa qualificao, foram reformulados e, portanto, passou-se a requerer especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.
A Gesto de Pessoas, neste ambiente dinmico e competitivo, caracteriza-se pela participao, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das
diferentes pessoas que a compem. Cabe rea de Gesto de Pessoas a funo
de humanizar as empresas.
A humanizao das organizaes vai ao encontro das exigncias da nova
Economia, que pede s pessoas um trabalho predominantemente mental, com
agilidade, inovao, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingncias
que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizaes.
33
ADP_Administracao_Pessoas.indb 33
30/04/2015 16:43:25
Administrao de Pessoas
34
ADP_Administracao_Pessoas.indb 34
30/04/2015 16:43:25
3
Planejamento estratgico
da gesto de pessoas
Ao considerar como objeto de anlise o sculo XXI, podemos afirmar que as pessoas tm sido cada vez mais consideradas
como parceiras da organizao que, de maneira autnoma, tomam
decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados. Portanto, as organizaes
modernas entenderam que a eficiente Gesto de Pessoas passou a
ser a soluo para enfrentar as demandas do mercado e, assim, criar
vantagem competitiva.
Quando as pessoas representam uma vantagem competitiva,
podemos inferir que elas ajudam a impulsionar a estratgia organizacional; que atuam como agentes empreendedores; e que a rea de
Gesto de Pessoas oferece uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente, eficaz, criativa, renovadora e inovadora.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 35
30/04/2015 16:43:25
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
Compreender e relacionar a importncia do Planejamento Estratgico como orientador da definio das polticas e prticas da Gesto de Pessoas.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 36
30/04/2015 16:43:27
e tambm assumem riscos). Estes investimentos so motivados pela expectativa em obter retorno dos esforos, atravs do recebimento de bons salrios,
incentivos financeiros, crescimento profissional, ascenso na carreira etc.
Por outro lado, as organizaes tambm investem nas pessoas (investem
em seu treinamento e desenvolvimento, na satisfao de suas diferentes necessidades etc.). E, assim como as pessoas, as empresas esperam receber em troca:
lealdade, assiduidade, maior produtividade etc.
Esse entendimento de interesses mtuos, permeados por um conjunto de expectativas e necessidades de ambos os lados, pode ser
estudado a partir de outro conceito da rea de Gesto de Pessoas: o
contrato psicolgico.
Contrato psicolgico: refere-se a um acordo implcito e no escrito
entre elementos da organizao. Tais expectativas podem variar por
parte do trabalhador (desde salrio, privilgios etc.) e por parte da
organizao (expectativas mais sutis, tais como as relacionadas lealdade, ao sigilo e contribuio para a boa imagem da organizao).
Fonte: Schein (1982).
O contrato psicolgico, no contexto laboral, possui uma grande importncia para o relacionamento das partes envolvidas (empregado e empregador), pois, refere-se s expectativas recprocas de ambas, estendendo-se muito
alm do contrato formal de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Ele origina-se a
partir de expectativas individuais e da organizao e, por isso, torna-se um
elemento fundamental em qualquer relao de trabalho, influenciando o
comportamento das partes envolvidas.
Saiba mais
As potenciais consequncias do cumprimento do contrato psicolgico so: aumento da satisfao, do comprometimento e do desejo
de permanecer na organizao. Entretanto, quando h a quebra deste
contrato, verifica-se um aumento da insatisfao e, consequentemente, do desejo de sair da organizao. Fonte: Flood et al. (2001).
O atendimento do contrato psicolgico tem como consequncia um
desempenho positivo tanto por parte das pessoas quanto por parte da organizao. O desempenho organizacional diretamente dependente da fora
37
ADP_Administracao_Pessoas.indb 37
30/04/2015 16:43:27
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 38
30/04/2015 16:43:27
ADP_Administracao_Pessoas.indb 39
30/04/2015 16:43:27
Administrao de Pessoas
planejamento estratgico, negcio, misso, princpios, viso, anlise ambiental, objetivos, estratgias e estratgia corporativa. Tais definies tero como
base as ideias de Chiavenato (2008); Maximiano (2000) e Vasconcellos Filho
e Pagnoncelli (2001).
3.2.1 Planejamento
O planejamento a primeira funo do processo administrativo. Depois
de planejar, preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos
envolvidos nas diferentes atividades administrativas.
O planejamento est relacionado com os seguintes elementos: objetivo
(o que realizar, quando e como) e meta. preciso, assim, definir recursos
financeiros, humanos, logsticos, tecnolgicos, mercadolgicos e materiais;
estipular prazos e responsveis pela execuo das diretrizes ali elencadas.
Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em trs nveis: superior,
envolvendo decises estratgicas (planejamento estratgico); intermedirio,
envolvendo decises tticas/administrativas (planejamento ttico); e inferior,
envolvendo decises operacionais (planejamento operacional).
3.2.3 Negcio
O negcio o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
Por exemplo: o negcio da Kopenhagen presentes finos. A sua definio de
suma importncia para definir estratgias, envolvendo seu mbito de atuao,
o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrncia.
40
ADP_Administracao_Pessoas.indb 40
30/04/2015 16:43:27
Saiba mais
A reflexo do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua
estratgia. Ao definir que seu negcio no chocolate (viso mope)
e sim presentes finos (viso estratgica), tomou a seguinte deciso
estratgica em relao precificao: se o negcio fosse chocolate, a
empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa
mesma faixa de preo. Sendo o negcio definido como presentes
finos, pode-se praticar preos superiores, pois o cliente est comprando um presente feito de chocolate e no apenas chocolate. Fonte:
Bolgari Consultoria Gesto e Negcios Ltda. (2014).
Em relao aos principais benefcios do negcio, podemos dizer que ele
ajuda a focar no diferencial competitivo; orienta: os investimentos o marketing, o treinamento, o posicionamento estratgico (foco) e a terceirizao;
tambm ajuda a identificar os concorrentes diretos e indiretos (produtos
substitutos) e a conquistar e criar mercados.
3.2.4 Misso
A misso: a razo de existir da empresa no seu negcio. Em relao aos
seus principais benefcios, podemos dizer que ela: orienta a partida (saber
o que fazer dentro do negcio para ser diferente das outras); atrai, motiva e
retm talentos; orienta a formulao de objetivos; e ajuda a aumentar a produtividade. importante destacar que a misso deve explicitar: o que, como
e onde fazer e com que responsabilidade social.
3.2.5 Princpios
Os princpios esto relacionados com o posicionamento da empresa face
aos stakeholderes. Ou, ainda, o conjunto de valores que balizam a organizao no cumprimento de sua misso.
Stakeholderes: qualquer grupo ou indivduo que
pode afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos dessa empresa. Fonte: Maximiano (2000).
ADP_Administracao_Pessoas.indb 41
41
30/04/2015 16:43:27
Administrao de Pessoas
Outro exemplo a Nestl. A empresa definiu como princpios: [...] pessoas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e servios. A segurana
inegocivel. Respeito para com todos. Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazem.
3.2.6 Viso
A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si prpria e do
seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definio da viso ajuda na
descrio de um alvo a ser alcanado e que possibilita compreender melhor
quais aes sero necessrias para alcan-lo.
A declarao da viso ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo
organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados
que a organizao est indo na direo certa.
Para exemplificar, pensemos na viso do Ach Laboratrios S.A.: Ser o
melhor laboratrio farmacutico do Brasil, preferido pelos consumidores e
profissionais da sade, por viabilizar o acesso a produtos e servios inovadores
que proporcionam sade e bem-estar para toda a populao.
Tomando como base a viso declarada, a rea de Gesto de Pessoas
dever concentrar seus esforos no recrutamento e na seleo de profissionais especialistas no desenvolvimento de produtos farmacutico, dever
investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente
atualizado e criar condies para que as pessoas possam inovar. Alm
disso, a empresa poder investir num canal de comunicao com seus
consumidores para obter informaes que ajudem a melhorar seus processos e produtos.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 42
30/04/2015 16:43:27
Saiba mais
Uma das tcnicas mais conhecidas da analise ambiental
a matriz SWOT. Criada por Kenneth Andrews e Roland
Cristensen, professores da Harvard Business School, a anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao
segundo quatro variveis: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas).
Atravs destas quatro variveis, poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezas da empresa, das oportunidades e
ameaas do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organizao esto alinhados com os fatores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado,
a empresa ser por certo competitiva no longo prazo. Fonte:
Rodrigues et al. (2005).
43
ADP_Administracao_Pessoas.indb 43
30/04/2015 16:43:27
Administrao de Pessoas
3.2.8 Objetivos
Os objetivos esto relacionados com o resultado que a empresa deve
alcanar em prazo determinado para concretizar sua viso.
Em relao aos seus principais benefcios de objetivos bem definidos, podemos
mencionar: detalham e quantificam a viso; fundamentam a avaliao de desempenho; orientam: o processo decisrio, o plano de investimentos e a formulao de
estratgias; atraem e mantm talentos; tiram a empresa da zona de conforto.
Para a formulao dos objetivos, preciso: definir o horizonte de planejamento; os campos de ao (mercadolgico, econmico-financeiro, contribuies ao desenvolvimento socioeconmico etc.).
3.2.9 Estratgias
As estratgias esto relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e
no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio.
Em relao aos seus principais objetivos, dizemos que as estratgias:
apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferencial competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru 44
ADP_Administracao_Pessoas.indb 44
30/04/2015 16:43:27
ADP_Administracao_Pessoas.indb 45
30/04/2015 16:43:29
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 46
30/04/2015 16:43:30
22
22
possvel desenvolver essas competncias necessrias que a organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de desenvolver
competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver
talentos para que adquiram tais competncias.
No primeiro caso, o processo de proviso prioritrio e passa a ser estratgico para a organizao. No segundo, o mais importante o processo de
desenvolvimento. Podemos assim inferir que, para que a Gesto de Estratgica de Pessoas funcione com xito, necessrio que os processos de pessoal
estejam alinhados estratgia corporativa. Para uma melhor ilustrao de
como isso pode acontecer, vejamos a figura a seguir.
Figura 5: Alternativas de Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.
Misso da Organiza o
Objetivos Organizacionais
Expanso:
Ajustamento:
Mudan a:
Enxugamento:
Novas
Admisses
Adequao
ao Mercado
Inovao e
Criatividade
Reduo de
Pessoal
ADP_Administracao_Pessoas.indb 47
30/04/2015 16:43:30
Administrao de Pessoas
Dutra (2006) assinala que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa
relao requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
22
planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao: relacionam-se com o conhecimento do desempenho dos funcionrios,
planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de pessoal em
funo do ambiente externo organizao;
22
definio das necessidades, das polticas e da movimentao de pessoas: relacionam-se com a definio de polticas de recrutamento
interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos;
22
22
polticas e prticas de remunerao: busca-se saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes
(com relao atrao de profissionais) tanto no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
22
22
As diferentes possibilidades mencionadas podero ser colocadas em prtica seguindo algumas etapas que aqui definiremos como passos estratgicos
da transformao da Administrao de Pessoas para Gesto de Pessoas da nova
Economia. So eles: realizar um diagnstico da atuao da rea de pessoas,
avaliando as funes, entrevistando os funcionrios, fazendo benchmarking
para evidenciar pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.
Com base no diagnstico, esboa-se um novo modelo de Gesto de
Pessoas com apoio nos seguintes questionamentos: as atividades rotineiras
48
ADP_Administracao_Pessoas.indb 48
30/04/2015 16:43:30
Resumindo
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao so influenciadas mutuamente, uma vez que a estratgia da organizao determinada
49
ADP_Administracao_Pessoas.indb 49
30/04/2015 16:43:30
Administrao de Pessoas
em funo da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratgia da
organizao, pois compem o seu patrimnio de conhecimento, que est em
constante desenvolvimento.
O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas deve ater-se, principalmente, s prticas de seleo, avaliao, remunerao e desenvolvimento,
pois ter uma gesto de pessoal qualificada muito importante, permite que
os gestores reconheam o valor dos colaboradores e, com isso, o incentivem
no que for necessrio. Tais aes so importantes para o bom desempenho da
empresa e do alcance de seus objetivos.
50
ADP_Administracao_Pessoas.indb 50
30/04/2015 16:43:30
4
Processos de gesto
de pessoas
(subsistema proviso)
ADP_Administracao_Pessoas.indb 51
30/04/2015 16:43:32
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 52
30/04/2015 16:43:32
ADP_Administracao_Pessoas.indb 53
30/04/2015 16:43:32
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 54
30/04/2015 16:43:42
ADP_Administracao_Pessoas.indb 55
30/04/2015 16:43:45
Administrao de Pessoas
Entendemos, assim, que as atividades de proviso (planejar, triar e escolher as pessoas que faro parte do quadro funcional de determinada organizao) devero ser pensadas e executadas de maneira cuidadosa, pois elas ajudaro a responder: Quem far parte da organizao? sobre estes assuntos
que trataremos a seguir.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 56
30/04/2015 16:43:46
a. Pesquisa de Mercado
As diferentes vagas disponveis por um conjunto de empresas e os potenciais e reais candidatos a uma vaga
Figura 3: Mercado de Trabalho.
so os elementos centrais daquilo
que denominamos de Mercado de
Trabalho e de Mercado de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2008),
Mercado de Trabalho o espao
em que iro ocorrer as trocas, as
transaes entre os que oferecem
um servio e os que procuram um
servio. Baseia-se na oferta e procura. Por outro lado, Mercado de
Recursos Humanos refere-se ao contingente de candidatos ao emprego, s
pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas buscando um novo emprego.
Agora, reflita sobre o impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas
de Gesto de Pessoas, caso ele esteja em oferta e caso ele esteja procura.
Figura 4: Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de pessoal.
Mercado de Trabalho em oferta
Investimentos em recrutamento para atrair candidatos
ADP_Administracao_Pessoas.indb 57
30/04/2015 16:43:50
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 58
30/04/2015 16:43:50
b. Recrutamento e Seleo
Quando uma empresa precisa encontrar algum para ocupar um cargo
ou trabalho dentro da organizao, ela lana no mercado a divulgao de
59
ADP_Administracao_Pessoas.indb 59
30/04/2015 16:43:51
Administrao de Pessoas
oportunidade de emprego e busca com isso adquirir pessoas com caractersticas desejadas ao cargo. Segundo Chiavenato (2008) e Gil (2006), o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que tem como objetivo
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em
determinada organizao.
Em outras palavras, basicamente um sistema de informao atravs do
qual a organizao divulga e oferece ao Mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Todo o processo de recrutamento de pessoal ter incio a partir de uma
necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais, originando-se por diversos motivos, como: expanso da empresa, aquisio de novos equipamentos, promoes, transferncias, demisses. Independentemente de qual seja o motivo, imprescindvel que ele seja previamente
planejado, levando em considerao o plano estratgico corporativo.
H duas formas de
recrutamento: interno
e externo. Interno
quando a empresa busca
dentro da prpria organizao entre os funcionrios que ali j trabalham, atravs de uma
promoo ou transferncia. Para uma melhor
compreenso das caractersticas de cada tipo de
recrutamento, observe a
figura a seguir.
Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
oportunidades.
Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
oportunidades.
A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.
Recrutamento
Tomando como
base a figura anterior,
Andrade (2010) acrescenta que o recrutamento interno tem
como objetivo a excelncia organizacional,
60
ADP_Administracao_Pessoas.indb 60
30/04/2015 16:43:51
uma vez que a organizao busca escolher somente profissionais capazes e com
bons desempenhos. Para tanto, utiliza como subsdios de suas escolhas as tcnicas de planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao
de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamentos.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno apresenta como vantagens a possibilidade de aproveitar melhor o potencial humano da organizao; motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incentivar a permanncia deles na empresa; minimizar os custos relacionados com a
contratao de pessoal.
Por outro lado, suas principais desvantagens so: manter e conservar
a cultura organizacional; bloquear a entrada de novas ideias, experincias e
expectativa; e manter inalterado o patrimnio humano.
O recrutamento externo, por sua vez, aquele que busca candidatos potencialmente qualificados que esto inseridos no Mercado de Recursos Humanos. Trata-se de um processo que tem incio com a entrega do
curriculum vitae organizao. As tcnicas frequentemente utilizadas so:
anncios em jornais e revistas; agncias de emprego; contato com escolas e universidades; cartazes; indicaes de funcionrios e banco de dados
(CHIAVENATO, 2008).
Assim, como o recrutamento interno, o externo apresenta vantagens
e desvantagens. Os principais pontos positivos so: introduzir novos talentos, destrezas e conhecimentos na organizao; aumentar seu o capital; e;
renovar a cultura organizacional. As desvantagens so: afetar negativamente
a motivao dos atuais funcionrios; reduzir a fidelidade deles ao dar oportunidade para pessoas desconhecidas; aumentar os custos operacionais relacionados contratao; e exigir a oferta de treinamento introdutrio para os
recm-contratados.
Destacamos que outra possibilidade o processo de atrao ser iniciado
com o recrutamento interno e depois partir-se para o externo e vice-versa.
Neste caso, chamamos de recrutamento misto.
Quando a empresa possui informaes e cadastros adequados, j atraiu
os candidatos suficientes e/ou disponveis para a vaga, inicia-se uma nova
etapa, o processo de seleo.
61
ADP_Administracao_Pessoas.indb 61
30/04/2015 16:43:51
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 62
30/04/2015 16:43:55
cias interpessoais, como comunicao, liderana, negociao e empatia. Chiavenato (2008) complementa afirmando que a simulao promove retroao e
favorece o autoconhecimento e a autoavaliao.
Chamamos ateno de que esses mtodos podem ser usados juntos
ou separados, na maioria dos casos as empresas utilizam diferentes recursos
para chegar ao objetivo final, esses dependem de outros fatores como o
tamanho da organizao, disponibilidade financeira, tecnolgica e de especialistas na rea.
Saiba mais
Em relao capacidade tecnolgica, podemos pensar no caso da
Renner. A rea de RH da Renner procura estar sempre alinhada com
as prticas mais atualizadas de gesto, e entre as aes implantadas nos
ltimos anos esto: a utilizao de jogos eletrnicos em selees e o
uso de redes sociais para o recrutamento de candidatos. Em 2011,
alm do website especfico para o Programa de Trainees com vdeos e
depoimentos de executivos da Renner, a campanha para recrutamento
contemplou canal no YouTube, no Twitter e no Facebook. Em 2012,
a presena do Programa no Facebook foi aprimorada, envolvendo tambm um aplicativo chamado Parece que foi ontem, atravs do qual
os candidatos eram convidados a fazer uma retrospectiva do seu ltimo
ano, postando fotos e mensagens. Fonte: Gesto RH (2012).
Conforme vai acontecendo as diferentes etapas do processo de seleo,
pessoas vo sendo eliminadas, at que, na maioria das vezes, apenas um
candidato consiga passar para a etapa de admisso (parte que envolve as
documentaes necessrias e a parte burocrtica da integrao do funcionrio a empresa).
Gil (2008), Dutra (2006), Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) salientam que o processo de seleo tem significativa importncia dentro do andamento da organizao, pois escolher o candidato certo para o lugar certo
fundamental para o bom desempenho da organizao, do contrrio pode-se
desperdiar tempo e demais recursos para selecionar um novo colaborador.
Deste modo, tal, processo precisa ser assertivo.
63
ADP_Administracao_Pessoas.indb 63
30/04/2015 16:43:55
Administrao de Pessoas
Em relao aos resultados do processo seletivo, Chiavenato (2008) destaca: apesar do custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo
traz importantes resultados para a organizao, como: a adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho; a rapidez no ajustamento e na integrao do novo empregado s novas funes; a melhoria gradativa do potencial
humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos; a estabilidade
e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade; maior rendimento e
produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; melhoria do nvel
das relaes humanas pela elevao do moral; menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovao; e o incremento do capital humano
na organizao, ou seja, aumento de competncias e do capital intelectual.
Capital humano: constitudo das pessoas que fazem
parte de uma organizao. Diz respeito aos talentos que
precisam ser mantidos e desenvolvidos. Ele pode ser entendido como capital intelectual (capital invisvel composto
de ativos intangveis). Fonte: Chiavenato (2008).
Resumindo
As diversas atividades referentes aos Processos de Gesto de Pessoas, sob
o ponto de vista das organizaes, refletem seu modo de lidar com as pessoas,
de busc-las no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar,
de desenvolv-las, de recompens-las ou de monitor-las e de control-las.
Isso tudo contempla diversas atividades pertinentes a cada um dos cinco
Subsistemas de Gesto de Pessoas (Proviso, Aplicao, Manuteno,
Desenvolvimento e Controle).
O Subsistema de Proviso se refere ao planejamento, busca e escolha
de quem far parte da organizao. Para tanto, preciso primeiramente definir a quantidade de pessoas necessrias para a realizao do trabalho e o perfil
do ocupante para exercer determinado cargo.
64
ADP_Administracao_Pessoas.indb 64
30/04/2015 16:43:55
5
Processos de gesto de
pessoas (subsistema
aplicao/orientao)
ADP_Administracao_Pessoas.indb 65
30/04/2015 16:43:57
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
Saiba mais
ADP_Administracao_Pessoas.indb 66
30/04/2015 16:43:57
ADP_Administracao_Pessoas.indb 67
30/04/2015 16:43:57
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 68
30/04/2015 16:43:58
As pessoas no captam o mundo exterior diretamente, elas constroem representaes mentais (quer dizer, internas) dele. Representaes internas, ou representaes mentais, so maneiras de
re-presentar internamente o mundo externo. Fonte: Moreira e
Lagreca (2001).
Assim, a cultura aprendida, transmitida e partilhada entre os membros
da organizao, por meio de diversas prticas, como programas de treinamentos, eventos comemorativos (Dia do Trabalhador, festas de final do ano).
Existem aspectos da cultura organizacional que so percebidos mais
facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. Por
isso, utilizamos a metfora de um iceberg para representar a cultura, conforme
ilustrado na figura a seguir. A parte visvel constitui-se nos aspectos formais,
como polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura
organizacional e a tecnologia adotada. J, na parte oculta, temos os aspectos informais, como as percepes, os sentimentos, as atitudes, os valores, as
interaes informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos so os mais
difceis de compreender e de interpretar, bem como de mudar ou sofrer transformaes (CHIAVENATO, 2008).
69
ADP_Administracao_Pessoas.indb 69
30/04/2015 16:43:58
Administrao de Pessoas
A cultura organizacional
vista como iceberg
Componentes visveis
e publicamente
observveis,
orientados para
aspectos
operacionais e
de tarefas
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados para
aspectos sociais
e psicolgicos
ADP_Administracao_Pessoas.indb 70
30/04/2015 16:44:01
ADP_Administracao_Pessoas.indb 71
30/04/2015 16:44:03
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 72
30/04/2015 16:44:03
ADP_Administracao_Pessoas.indb 73
30/04/2015 16:44:06
Administrao de Pessoas
Aps realizar o desenho de cargo, dever ser feita sua descrio e anlise.
Para Gil (2006), a descrio de cargos a apresentao ordenada das tarefas
ou atribuies de um cargo.
Para Chiavenato (2008), o contedo do cargo pode ser conhecido a
partir de sua descrio. Conforme podemos observar na figura a seguir, tal
descrio envolve informaes a respeito do que o ocupante do cargo faz?
(tarefas), quando faz? (periodicidade), como faz? (pessoas, materiais), onde
faz? (local) e por que faz? (objetivos e metas).
Figura 4: Contedo do cargo e sua descrio.
O que faz
Quando faz
Contedo
do
cargo
Periodicidade: diria
semanal
mensal
anual
espordica
Como faz
Onde faz
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
ADP_Administracao_Pessoas.indb 74
30/04/2015 16:44:06
Cdigo
A
Setor
Sees, divises, departamentos
Lotao
12
Descrio Sumria
Executar servios gerais de secretaria, em rgo de nvel igual ou superior a seo, agindo
com discrio e aplicando as polticas, normas e rotinas da empresa.
Descrio detalhada (descrever todas as tarefas do cargo, relacionando
apenas o que faz por ordem de importncia, conforme o critrio da rea).
Manter contatos na recepo de sua chefia, atender e encaminhar os visitantes.
Assistir a sua chefia na soluo de problemas administrativos simples e de
relacionamento pessoal, atuando com tato, discernimento e discrio.
Conferir, registrar, classificar, arquivar, localizar e expedir cartas, e-mails, memorandos
e documentos, providenciando sua adequada distribuio e tramitao.
Organizar e manter registros e fichrios, consultando documentos e fazendo
lanamentos para controle e atualizao das informaes.
Recepcionar e encaminhar pessoas, receber e transmitir recados, fazer e receber
chamadas telefnicas.
Operar o fax de sua unidade organizacional.
Organizar a agenda de atendimento e de reunies ou entrevistas.
Executar servios de digitao em processador de texto de microcomputador,
providenciar cpias em papel e em meio magntico e distribuir para seus destinatrios.
Zelar pela manuteno do arquivo confidencial de sua unidade organizacional.
Executar outras tarefas correlatas, a critrio do superior imediato.
Requisitos Bsicos (indicar a instruo formal, cursos de especializao e o
tempo mnimo necessrio ao desempenho normal do cargo).
Segundo grau completo, acrescido de cursos de especializao em microinformtica
e ingls bsico.
Mnimo de dois anos em funo equivalente.
Discernimento e capacidade de planejamento para as tarefas descritas.
Elaborado por
Aprovado por
Visto do RH
MC
EDB
ACS
Data
Data
Data
dia/ms/ano
dia/ms/ano
dia/ms/ano
ADP_Administracao_Pessoas.indb 75
30/04/2015 16:44:06
Administrao de Pessoas
Para anlise do cargo, devem-se avaliar os fatores especficos da pessoa, como: requisitos mentais (instrues necessrias, experincia anterior,
iniciativa, aptides); requisitos fsicos (espao fsico, concentrao visual ou
mental, destreza ou habilidade); responsabilidades (superviso de pessoas,
material, equipamentos, contratos); condies de trabalho (ambiente fsico e
riscos de acidentes de trabalho).
Mas como podemos fazer isso? Para fazer a descrio e anlise, torna-se
necessria a coleta de dados sobre o cargo, e os mtodos para fazer so: a
entrevista, o questionrio e a observao.
1. Entrevista: pode ser aplicado para um grupo ou individualmente e com
o superior do cargo. o mtodo mais usado para buscar dados a respeito do cargo e determinar seus deveres e suas responsabilidades. As
questes se baseiam em: qual o cargo que voc desempenha?; o que
voc faz?; quando faz?; por que faz?; quais seus deveres e suas responsabilidades?; em que condies fsicas trabalham?; qual a escolaridade?;
quais os requisitos fsicos e mentais exige o cargo?; quem o seu fornecedor?; quem so os seus, subordinados e seus superiores?
2. Questionrio: requer o mesmo roteiro da entrevista, porm com a
diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo e no pelo
entrevistador. um meio mais rpido de coletar informaes, com
um custo operacional menor, exigindo somente um bom planejamento na formulao e na aplicao. importante ficar atento ao
fato de que o ocupante poder valorizar ou desvalorizar o cargo ocupado em funo de suas capacidades e percepes.
3. Observao: aplicvel em cargos mais simples e rotineiros, como
para operadores de linha de montagem. Consiste na observao do
desenvolvimento das tarefas e na sua descrio.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 76
30/04/2015 16:44:06
Saiba mais
Eficcia pode ser entendida como a realizao efetiva das coisas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
J a eficincia requer que, alm de fazer as coisas certas, deve-se
faz-las da melhor maneira possvel, portanto, o incremento dos
nveis de eficincia exige um processo de aperfeioamento contnuo para a criao de melhores condies competitivas por parte
das organizaes. Fonte: Sink e Tuttle (1993).
importante lembramos que as pessoas so responsveis por aumentar
e/ou melhorar os indicadores de desempenho operacional. Portanto, entre os
desempenhos avaliados, o desempenho humano se destaca, pois precisa ser
excelente em todos os momentos e situaes, para que a organizao consiga
se manter competitiva.
Pode-se definir avaliao do desempenho como uma apreciao sistemtica de cada pessoa em funo das suas atividades, das metas que necessita
alcanar e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades da pessoa
e sua contribuio nos negcios da organizao (CHIAVENATO, 2008).
Figura 6: Avaliao de desempenho.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 77
30/04/2015 16:44:09
Administrao de Pessoas
Ao fornecermos informaes a algum de como est seu desempenho em uma dada tarefa, estamos lhe fornecendo um feedback,
que a comunicao a uma pessoa ou um grupo, no sentido de
fornecer-lhe informaes. Fonte: Moscovici (2000).
Em relao aos diferentes mtodos utilizados na avaliao de desempenho, Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) destacam: a autoavaliao; a
avaliao pelo gerente; a avaliao pela equipe de trabalho; a avaliao por
uma comisso e/ou comit; e a avaliao 360 graus.
Saiba mais
A avaliao 360 graus feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, ou seja, participam seus pares, fornecedores, clientes, subordinados e todas
as pessoas que o avaliado mantm relao, por isso a metfora de
360. Fonte: Chiavenato (2008).
78
ADP_Administracao_Pessoas.indb 78
30/04/2015 16:44:09
Resumindo
Quando ingressam na organizao ou quando a organizao faz mudanas, as pessoas precisam sentir em que situao a empresa se encontra e para
onde devem conduzir suas atividades e seus esforos. Imprimir rumos e direes, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir so algumas das providncias orientadoras que a organizao deve oferecer aos seus funcionrios.
79
ADP_Administracao_Pessoas.indb 79
30/04/2015 16:44:09
Administrao de Pessoas
80
ADP_Administracao_Pessoas.indb 80
30/04/2015 16:44:09
6
Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de manuteno)
Depois de contratar e ter o novo funcionrio na organizao, preciso ret-lo. As atividades voltadas manuteno das pessoas na empresa esto ligadas para o estmulo ao comprometimento
e motivao de cada uma delas e para o vnculo mais estreito entre
o desempenho humano e os resultados organizacionais.
Para saber como manter as pessoas em uma organizao,
preciso discorrer: sobre os processos de remunerao, por meio dos
planos de cargos e salrios e oferta de benefcios e incentivos; sobre
os programas de sade e segurana no trabalho e seus programas
voltados melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); e
sobre as relaes com os empregados. So estes os principais assuntos que trataremos neste captulo.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 81
30/04/2015 16:44:11
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
6.1.1 Remunerao
Os processos de recompensar esto diretamente relacionados com as
possibilidades de se incentivar e motivar as pessoas na sua vida laboral. A
gesto da remunerao um processo crucial para o sucesso de qualquer
organizao. No entanto, do ponto de vista da empresa, a remunerao
representa um dos principais componentes de custo de seus processos
e produtos. Mas, por outro lado, do ponto de vista do funcionrio, ela
simboliza a forma pela qual a organizao percebe o valor relativo de seu
trabalho (HSM, 2004).
Os objetivos bsicos do sistema remuneratrio so: cumprir as obrigaes legais; manter um senso de equidade e justia entre os empregados; atrair
novos empregados altamente qualificados; reter os empregados atuais; motivar
os empregados na busca do bom desempenho e do contnuo desenvolvimento;
controlar os custos, as despesas com pessoal representam uma considervel
parte dos custos totais das operaes de uma organizao (DUTRA, 2006).
82
ADP_Administracao_Pessoas.indb 82
30/04/2015 16:44:11
83
ADP_Administracao_Pessoas.indb 83
30/04/2015 16:44:12
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 84
30/04/2015 16:44:12
b. Programas de incentivos
Os programas de incentivos esto relacionados com a ideia de remunerao varivel. Segundo Chiavenato (2008), no basta remunerar as
pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. preciso incentiv-las
a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar
metas e resultados para o futuro.
Mas devemos nos perguntar: por que a ideia de remunerao varivel? A
remunerao fixa foi uma prtica frequentemente utilizada no incio do
sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios, em uma poca de estabilidade e de permanncia. No sculo XXI,
caracterizado como nova economia, a dinmica das organizaes tem
sofrido influncia de diferentes variveis. O mundo mudou e as organizaes tambm! Atualmente, grande parte das empresas bem-sucedidas
est migrando para o modelo de remuneraes variveis. Modelo este
capaz de motivar, incentivar e influenciar positivamente a autoestima das
pessoas, atravs de diversos programas de incentivo. Entre eles, podemos
citar, com base em Chiavenato (2008) e Lacombe (2011):
22
22
recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio, concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco (quinqunios) ou dez anos (decnios), desde que seu desempenho no
tenha sido insatisfatrio;
85
ADP_Administracao_Pessoas.indb 85
30/04/2015 16:44:12
Administrao de Pessoas
22
recompensas relacionadas como o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas, tambm conhecidas por aumento por mrito;
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 86
30/04/2015 16:44:12
ADP_Administracao_Pessoas.indb 87
30/04/2015 16:44:12
Administrao de Pessoas
Os benefcios no monetrios so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como:
refeitrio; assistncia mdico-hospitalar; assistncia odontolgica; servio
social e aconselhamento; clube ou grmio; e horrio mvel ou flexvel (CHIAVENATO, 2008).
Outra forma de classificar os
planos de benefcios quanto aos seus
objetivos. Assim, podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 88
30/04/2015 16:44:14
ADP_Administracao_Pessoas.indb 89
30/04/2015 16:44:14
Administrao de Pessoas
lgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.
A Sade e Segurana no Trabalho, por sua vez, um conjunto de atividades que tem como foco a preocupao de verificar se todas as tarefas esto
sendo realizadas corretamente, e se estas esto causando algum dano sade
do funcionrio. O objetivo primordial assegurar que as pessoas possam exercer suas funes em lugares sadios e seguros (CHIAVENATO, 2008).
Saiba mais
Que os estudos sobre Segurana e Sade no Trabalho tiveram seu incio no sculo XVI em funo de muitas perdas humanas e tambm da
Revoluo Industrial, e vm percorrendo um longo caminho. Atualmente,
reflete impacto sobre os trabalhadores em cada local de trabalho. Fonte:
Pacheco Jnior (1995).
As condies ambientais de iluminao, ventilao, intensidade de
rudo, poluio e umidade precisam ser mensuradas e controladas para assegurar a salubridade do local de trabalho das pessoas (LACOMBE, 2011).
Por outro lado, a segurana no trabalho envolve trs reas principais
de atividade: preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno
de roubos. Para tanto, preciso estabelecer de um sistema de indicadores
e estatstica de acidentes; desenvolver um sistema de relatrios de providncias; elaborar regras e procedimentos de segurana; e recompensar s
pessoas, em especial, aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz
da funo de segurana.
Importante
Empresas privadas precisam seguir uma srie de Normas Regulamentadoras (NR) que esto dispostas no livro Segurana e Medicina do Trabalho, da editora Atlas, 2011.
A rea da Sade e Segurana respaldada em uma srie de leis que tm
como objetivo preservar a salubridade e seguridade do trabalhador. Entre os
90
ADP_Administracao_Pessoas.indb 90
30/04/2015 16:44:14
diversos programas executados pelos profissionais que atuam nesta rea, destaca-se o programa de medicina ocupacional.
Saiba mais
O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos exigidos legalmente, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa
de riscos ambientais, relatrios anuais e arquivos de exames mdicos com
avaliao clnica e exames complementares, visando a qualidade de vida
dos funcionrios e maior produtividade da organizao. Fonte: Chiavenato (2008).
Os programas de sade e segurana so importantes tanto no que
diz respeito ao cumprimento das leis quanto possibilidade de reduzir
os efeitos negativos de um ambiente perigoso e insalubre, tais como:
aumento de pagamentos por indenizaes, aumento de afastamentos por
acidentes e doenas, aumento dos custos de seguros, aumento do absentesmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade,
alm de presses sindicais.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 91
30/04/2015 16:44:14
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 92
30/04/2015 16:44:15
Figura 5: QVT.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 93
30/04/2015 16:44:15
Administrao de Pessoas
Resumindo
Vimos, neste captulo, que a organizao que quiser se manter competitiva e se destacar perante os correntes, precisa concentrar suas aes nos
processos de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos.
Assim, para manter as pessoas ali trabalhando, a rea de Gesto de Pessoas deve desenhar um sistema de remunerao que inclua no apenas salrios
atraentes, como tambm um conjunto de benefcios e incentivos que contribuam para a maximizao do desempenho de seu pessoal. Alm de criar
condies saudveis e seguras para a execuo laboral e melhoria da qualidade
de vida no trabalho.
Os programas de reconhecimento e de assistncia aos empregados
so um reflexo da preocupao com as relaes interpessoais e com os
preceitos legais.
94
ADP_Administracao_Pessoas.indb 94
30/04/2015 16:44:15
7
Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de desenvolvimento)
ADP_Administracao_Pessoas.indb 95
30/04/2015 16:44:16
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 96
30/04/2015 16:44:16
O banco investe fortemente no desenvolvimento de seu time e oferece oportunidades de crescimento profissional. Em 2011, investiu
R$161 milhes em treinamento, com um total de mais de 14 milhes
de horas de capacitao e uma mdia de 127 horas por funcionrio.
No mesmo perodo ocorreram mais de 34 mil promoes, 32,7%
do efetivo geral. Fonte: GestoRH ( 2012).
J sob o ponto de vistas das pessoas, sabe-se que elas se destacam em
funo do seu incrvel potencial de desenvolvimento. Os seres humanos
tm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes, adquirir novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Assim, as organizaes utilizam uma variedade de meios para desenvolver as
pessoas, agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e habilitadas
para o trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Para Gil (2006), o ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas capacitao contnua das pessoas, com o propsito de torn-las mais eficazes naquilo que fazem.
Na mesma direo, Chiavenato (2008) entende que desenvolver pessoas
no apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem.
, sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes,
solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos
e, deste modo, consigam ser mais eficazes naquilo que fazem.
Portanto, podemos dizer que o Subsistema de Desenvolvimento engloba
aes voltadas preparao e capacitao das pessoas atravs de treinamento
e desenvolvimento pessoal e organizacional. O Subsistema de Desenvolvimento diz respeito a termos como: coaching (tipo de aconselhamento), aprendizagem, conhecimento, habilidades, experincia, ensino e desenvolvimento.
Todo o modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar s pessoas a oportunidade de ser aquilo que
pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam inatas ou adquiridas
(CHIAVENATO, 2008).
De qualquer modo, para garantir o desenvolvimento e a satisfao
dos funcionrios, cabe empresa oferecer oportunidades de crescimento
97
ADP_Administracao_Pessoas.indb 97
30/04/2015 16:44:16
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 98
30/04/2015 16:44:16
7.1.1 Treinamento
Primeiramente, antes de definirmos o que um programa de treinamento e estudarmos como se d sua preparao e execuo, pensemos como
ele foi entendido ao longo do tempo.
A partir de uma retrospectiva histrica, podemos dizer que, na poca
da Administrao Cientfica, o objetivo do treinamento era preparar o indivduo em relao aos aspectos fsicos do trabalho. J no perodo da Escola de
Relaes Humanas, seu objetivo era capacitar os trabalhadores para o desempenho de suas tarefas e para o relacionamento interpessoal. Atualmente, o
treinamento visto como um meio de suprir as carncias dos indivduos em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que desempenhem as
tarefas necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesta direo, Lacombe (2011) define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar um indivduo apto a exercer sua funo
ou atividade, aumentar sua capacidade para as funes atuais ou prepar-las
para novas funes. Assinala-se que a preocupao com novas funes pode
estar relacionada tanto com processos sucessrios, de pessoas ocupando novas
posies ou ainda relacionada com novos processos de trabalho como uma
estratgia da empresa em antecipar as mudanas da nova economia.
99
ADP_Administracao_Pessoas.indb 99
30/04/2015 16:44:16
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 100
30/04/2015 16:44:17
Sada
1
Levantamento
das Necessidades
de Treinamento
Sada
Entrada
2
Projeto e
Programao
de Treinamento
Sada
4
Avaliao dos
Resultados do
Treinamento
Entrada
3
Execuo do
Treinamento
Sada
Entrada
Planejamento
Implementao
Avaliao
Levantamento
das necessidade
Programa
de T&D
Execuo
de T&D
Anlise dos
resultados
Anlise dos
objetivos das
empresas
O que treinar
e desenvolver?
Aplicao dos
programas
Verificao dos
resultados
Em que treinar
e desenvolver?
Anlise dos
problemas de
produo
Verificao
dos objetivos
Anlise dos
problemas de
produo
Anlise da
avaliao de
desempenho
Como treinar
e desenvolver?
Resultados satisfatrios
Quanto treinar
e desenvolver?
Quem treinar
e desenvolver?
Resultados insatisfatrios
101
ADP_Administracao_Pessoas.indb 101
30/04/2015 16:44:17
Administrao de Pessoas
Observando a figura anterior, pode-se dizer que as quatro etapas do processo de T&D so assim caracterizadas.
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas (a priori), presentes ou
futuras (a posteriori). Em outras palavras, tais necessidades so carncias
de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que a ela
deveria saber e fazer e aquilo que realmente sabe e faz.
Os indicadores a priori, segundo Chiavenato (2008), so eventos que,
se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: expanso da empresa e admisso de novas pessoas;
reduo do nmero de funcionrios; mudana de mtodos e processos
de trabalho; substituies ou movimentao de pessoal; absentesmo,
faltas, licenas e frias de pessoal; mudanas nos programas de trabalho
ou de produo; modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; e
produo e comercializao de novos bens ou servios.
J os indicadores a posteriori, segundo o mesmo autor, so os problemas
provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como
baixa qualidade de produo; baixa produtividade; avarias frequentes em
equipamentos e instalaes; comunicaes deficientes; elevado nmero
de acidentes no trabalho; excesso de erros e de desperdcio; pouca versatilidade dos funcionrios; mau aproveitamento do espao disponvel;
relaes deficientes entre o pessoal; nmero excessivo de queixas; mau
atendimento ao cliente; pouco interesse pelo trabalho; falta de cooperao; e erros na execuo de ordens.
Tendo em mente os possveis indicadores, pode-se agora fazer o levantamento das necessidades a partir de quatro tipos de anlise (organizacional; dos recursos humanos; da estrutura de cargos; e do treinamento),
conforme esclarece Chiavenato (2008).
Saiba mais
Os principais mtodos para se levantar as necessidades de treinamento so:
22 avaliao do desempenho;
22 observao;
102
ADP_Administracao_Pessoas.indb 102
30/04/2015 16:44:17
22
22
22
22
22
22
22
22
22
questionamento;
solicitao de supervisores e gerentes;
entrevistas com supervisores e gerentes;
reunies interdepartamentais;
exame de empregados;
modificao do trabalho;
entrevista de sada;
anlise de cargos;
relatrios peridicos.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 103
30/04/2015 16:44:17
Administrao de Pessoas
vezes podem ser pessoas da prpria empresa). Essa escolha deve levar em
considerao a alocao dos envolvidos em um cronograma bem definido para que os setores no fiquem desfalcados.
Como produto final do desenho do programa de treinamento, tem-se
um plano que dever contemplar as seguintes partes: identificao, objetivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias de ensino,
recursos instrucionais, avaliao e carga horria, veja figura a seguir.
Figura 4: Plano de Treinamento.
Treinamento:
Carga Horria:
Populao-alvo:
Objetivos gerais:
Objetivos
Contedo
Estratgias
Recursos
Avaliao
ADP_Administracao_Pessoas.indb 104
30/04/2015 16:44:17
ADP_Administracao_Pessoas.indb 105
30/04/2015 16:44:17
Administrao de Pessoas
principal avaliao deve ser em relao melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento (LACOMBE, 2011).
A avaliao de treinamento um dos grandes desafios da rea de Gesto
de Pessoas, pois consiste em como demonstrar e quantificar os resultados
obtidos em programas de treinamento. Assim, poder se verificar sua eficcia
e o atendimento das necessidades apontadas na etapa do levantamento das
necessidades, bem como mensurar o grau de impacto no desempenho individual, da equipe e da organizao (CHIAVENATO, 2008).
7.2 Desenvolvimento de
Pessoal e Organizacional
O processo de treinamento pode ser entendido de uma maneira mais
abrangente a partir da denominao de Processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Podemos, de certa forma, entend-los como atividades
complementares, porm o desenvolvimento de pessoal est mais focalizado no
crescimento do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual
(CHIAVENATO, 2008). Em relao aos principais mtodos utilizados para o
desenvolvimento de pessoas, destacam-se: rotao de cargos; posio de assessoria; aprendizagem prtica; atribuio de comisses; participao em cursos e
seminrios externos; exerccios de simulao; tutoria; coaching e mentoring.
Importante
O coaching consiste no desenvolvimento da capacidade e habilidade
de cada um. O processo conduzido por um coach, profissional credenciado e certificado para exercer tal funo, em sesses que levam
o indivduo ou o grupo a atingir metas e objetivos, desenvolvendo a
capacidade e despertando o potencial infinito que existe em cada um.
J o mentoring um tipo de orientao, em que um profissional mais
velho, mais experiente, orienta os jovens. Neste processo, a conduo
feita por um especialista em determinada rea que dar instrues, dentro
de sua experincia, aos mais jovens, visando crescimento profissional.
Fonte: <www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772>.
106
ADP_Administracao_Pessoas.indb 106
30/04/2015 16:44:17
Resumindo
Na nova economia, o desenvolvimento humano representa vantagem
competitiva. O sucesso das organizaes, sua competitividade e sustentabilidade dependem, diretamente, do conhecimento das pessoas que ali esto
107
ADP_Administracao_Pessoas.indb 107
30/04/2015 16:44:17
Administrao de Pessoas
inseridas. preciso, continuamente, aperfeioar-se para acompanhar a rapidez das mudanas do mercado e do desenvolvimento tecnolgico.
As empresas que no se preocuparem com seu desenvolvimento podero enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoas competentes
e qualificadas. O Subsistema de Desenvolvimento aquele que vai tratar
justamente destes assuntos, ou seja, da necessidade de qualificao constante a partir das atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoal e
desenvolvimento organizacional.
108
ADP_Administracao_Pessoas.indb 108
30/04/2015 16:44:17
8
Processos de gesto de
pessoas (subsistema
de controle)
Na era da nova economia, as organizaes precisam se renovar constantemente, para que consigam ser capazes de acompanhar
as mudanas e, consequentemente crescer, inovar, aperfeioar seus
processos e alcanar excelncia operacional. Para mensurar, avaliar
e controlar o desempenho (tanto das pessoas como de suas operaes), podem ser utilizados bancos de dados, sistemas de informaes gerenciais e processo de auditoria.
O constante monitoramento das pessoas e de suas aes viabiliza a deteco de problemas, a realizao de ajustes e de melhorias
constantes. Cabe, portanto, ao Subsistema de Controle realizar sistemticas aes que forneam informaes sobre quem so e o que
fazem as pessoas ali inseridas.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 109
30/04/2015 16:44:18
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 110
30/04/2015 16:44:19
Na organizao linha-staff, coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo
relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam
assessoria e servios especializados. Fonte: Chiavenato (2004).
111
ADP_Administracao_Pessoas.indb 111
30/04/2015 16:44:21
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 112
30/04/2015 16:44:22
Cadastro de Cargos
Cadastro de Sees
Cadastro de Remunerao
Cadastro de Benefcios
Sada de informaes
Entrada de dados
Cadastro de Pessoal
Cadastro Mdico
ADP_Administracao_Pessoas.indb 113
30/04/2015 16:44:23
Administrao de Pessoas
sobre os funcionrios de cada seo, departamento; sobre os salrios e incentivos salariais; sobre os beneficiados e servios sociais; programas de treinamento; sobre candidatos ao emprego; e sobre consultas e exames mdicos de
admisso, exames peridicos etc.
Figura 5: Exemplo de dados referentes ao cadastro de pessoal.
Bancos de Dados
Identificao pessoal:
Dados de Admisso:
Nome
Endereo
Data e local de nascimento
Nacionalidade
Filiao
Estado Civil
Nome da Esposa e Filhos
Data e local de nascimento
da esposa e filhos
Data de Admisso
Cargo inicial
Salrio inicial
N de dependentes
Empresas onde trabalho
N de registro
N de conta bancria
Equipe de trabalho
Dados pessoais:
Dados de progresso:
Cargos ocupados
Progresso na carreira
Avaliao do desempenho
Cursos internos efetuados
Cursos externos efetuados
Resultados nos testes de seleo
Conhecimentos
Habilidades e capacidades
ADP_Administracao_Pessoas.indb 114
30/04/2015 16:44:23
Saiba mais
Alm disso, softwares como o Business Intelligence (BI) tambm podem ser considerados ferramentas importantes para o
suporte deciso empresarial. Com o BI aplicado gesto
por competncias, possvel obter informaes, tais como:
em que reas existem riscos de falta de competncias, quais
competncias devem ser priorizadas em processos de seleo
e treinamento, que competncias sero perdidas com aposentadorias e desligamentos. Fonte: Alho e Carvalho (2007).
ADP_Administracao_Pessoas.indb 115
30/04/2015 16:44:23
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 116
30/04/2015 16:44:23
ADP_Administracao_Pessoas.indb 117
30/04/2015 16:44:23
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 118
30/04/2015 16:44:23
Saiba mais
O MEG o Modelo de Excelncia em Gesto, desenvolvido pela
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Trata-se de um modelo sistmico assentado em oito critrios: liderana, estratgias e planos, clientes,
sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processo e resultados. Fonte: <www.fnq.org.br>.
Couto e Salles (2005) se basearam na ferramenta PDCA para elaborao de sua proposio de um modelo de auditoria a partir do MEG.
Como o modelo foi ajustado para o processo de auditoria da funo de
pessoal, utilizou-se apenas a dimenso Pessoas, incluindo trs itens de avaliao (sistemas de trabalho; capacitao e desenvolvimento; e qualidade
de vida).
Estes itens foram analisados, estudados profundamente e desdobrados,
permitindo a criao de 300 indicadores de Gesto de Pessoas.
Os itens avaliados foram categorizados em: prticas adequadas (PA),
parcialmente adequadas (PPA) e inadequadas/inexistentes (PI), de modo a
facilitar os trabalhos de avaliao do auditor.
Saiba mais
O PDCA (Plan, Do, Check, Action) uma ferramenta, utilizada
frequentemente na Gesto da Qualidade Total, que tem como
objetivo balizar os processos de melhoria sistematizados.
Fonte: Campos (1992).
ADP_Administracao_Pessoas.indb 119
30/04/2015 16:44:23
Administrao de Pessoas
Figura 6: Check list para registro dos itens avaliados na auditoria do Subsistema
de Proviso.
Subsistema I: Proviso de Recursos Humanos
SUMRIO: Este subsistema constitudo por um conjunto de atividades e
processos relacionados ao suprimento de pessoas para a organizao
REFERNCIAS BSICAS: normas ou rotinas ligadas ao planejamento de RH,
mercado de trabalho, recrutamento, seleo e admisso de colaboradores
QUESITOS DE AVALIAO
a. Planejamento de recursos humanos
1. normas ou rotinas sobre previso/estimativa de mo de
obra futura (direta/indireta)
2. mapas de substituio ou previso de novas vagas
(promoes, ampliao de atividades, aposentadoria,
licenas, etc)
3. acompanhamento do fluxo de movimentao de
empregados (entradas, sadas, transferncias, promoo, etc)
AVALIAO*
ADP_Administracao_Pessoas.indb 120
30/04/2015 16:44:24
3
4
29
28
27
26
25
24
9
10
23
22
11
21
12
20
13
19
18
17
16
15
14
ADP_Administracao_Pessoas.indb 121
30/04/2015 16:44:24
Administrao de Pessoas
berta de suas causas principais que impedem o alcance das metas e plano de
ao. Na fase D, tem-se a ao propriamente dita, ou seja, a atuao conforme
o plano de ao para bloquear as causas do problema identificadas anteriormente. Na fase C a vez da verificao, ou seja, a confirmao da efetividade
do plano de ao para ver se as causas foram bloqueadas. J na fase A, so
duas as etapas: a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao,
caso o bloqueio tenha sido efetivo, acontece a eliminao definitiva das causas
para que o problema no reaparea. Caso contrrio, retorna-se para a fase P.
Na etapa de concluso, acontece a reviso das atividades e planejamento para
trabalhos futuros (CAMPOS, 1992).
Retomando a explicao da proposta de Couto e Salles (2005), os processadores do modelo apresentado, baseado no PDCA, so pr-auditoria (P),
execuo (D), ps-auditoria (C) e monitoramento (A). Acompanhe a seguir
as descries de cada dessas quatro fases do processo de auditoria aplicados
no Subsistema de Proviso.
1. Planejamento de auditoria (Plan): tem como objetivo buscar
conhecimento do item a ser auditado. Os auditores utilizam manuais, procedimentos e at mesmo instrues de trabalho, com fins de
entender como funciona o processo de gesto de competncias da
organizao. Uma vez entendida a complexidade deste processo,
eles devem planejar a auditoria, avaliando o tempo necessrio para
realizar a anlise documental e entrevistas e, assim, entregar aos
auditados a agenda de auditoria.
2. Realizando a auditoria (Do): o sucesso da auditoria depender da abordagem dos auditores no momento em que a realizam. importante conhecer o objetivo da alta administrao
para saber exatamente o que focar e assim relatar a situao em
que o processo se encontra. Os auditores devem ser perspicazes em levantar uma srie de questes que so fundamentais na
gesto das competncias. Aps terem sido realizados todos os
questionamentos, so necessrios que os auditores elaborem
um relatrio, com o objetivo de dar continuidade no processo
de comunicao dos resultados de auditoria. importante que
todos os registros sejam relatados, tais como: observaes, no
conformidades e oportunidades de melhoria para o processo.
122
ADP_Administracao_Pessoas.indb 122
30/04/2015 16:44:24
Saiba mais
Os auditores devem ter em mente que decises fundamentais sobre a
Gesto de Pessoas sero tomadas com base no relatrio de auditoria. A
alta administrao decidir se as atividades de pessoal esto de acordo
com o esperado e, caso contrrio, agiro para que mudanas sejam realizadas.Fonte: Couto e Salles (2005).
3. Verificar (Check): com posse do relatrio de auditoria, os gestores de pessoas verificam se as aes corretivas foram tomadas, se
demonstraram ser e permaneceram eficazes e se foram adequadamente documentadas e comunicadas s partes interessadas. Os
auditores, por sua vez, no devem considerar a auditoria completa at que os apontamentos levantados e descritos no relatrio
tenham sido satisfatoriamente realizados e, alm disso, possam ser
consideradas eficazes.
4. Agir (Act): a parte final da auditoria quando os auditores realizam
o acompanhamento das aes aps o prazo acordado ter findado,
para verificar se ao corretiva eficaz ocorreu; se no, qualquer que
tenha sido o motivo, os auditores devem entrar em contato com a
alta administrao para discutir sobre o fato ocorrido. Isso deve ser
realizado pessoalmente, pois a alta administrao no detm conhecimento tcnico do que foi abordado no relatrio, nem mesmo
consegue compreender todos os benefcios auferidos organizao,
caso a rea de Gesto de Pessoas realize todas as aes recomendadas de assertiva.
Como vimos, a partir do modelo proposto por Couto e Salles (2005),
o processo de auditoria de Gesto de Pessoas busca um embasamento para
verificar os registros e os ndices estatsticos da organizao. Neste sentido, a
auditoria fornece uma sistemtica de controle e de (re)planejamento tanto
por parte da rea de pessoal quanto por parte da alta-administrao.
Lacombe (2011) acrescenta que o processo de avaliao de Gesto de Pessoas deve ter como ponto de partida os objetivos estratgicos da organizao,
visando a compreenso da cadeia de valor de Gesto de Pessoas, ou seja, o modo
123
ADP_Administracao_Pessoas.indb 123
30/04/2015 16:44:24
Administrao de Pessoas
Resumindo
As organizaes contemporneas entendem a importncia da Gesto de
Pessoas no que diz respeito ao planejamento e organizao das atividades (em
consonncia com a estratgia corporativa) que cada um deve realizar durante
a execuo de seu trabalho, bem como pelas condies em que as pessoas realizam tais atividades.
Nesse sentido, voc aprofundou seus conhecimentos principalmente no
desempenho do Subsistema de Controle, que tem fundamental importncia,
pois, caber a ele, por meio do banco de dados, sistemas de informaes gerenciais e auditoria de pessoal, gerar, armazenar e disseminar registros de diversas
naturezas que serviro de reflexo para saber o quanto as pessoas esto contribuindo para o sucesso da organizao. O monitoramento constante resultar
numa srie de informaes que permitiro que medidas corretivas sejam planejadas e executadas.
124
ADP_Administracao_Pessoas.indb 124
30/04/2015 16:44:24
9
Conflito, negociao
e comportamento
entre grupos
ADP_Administracao_Pessoas.indb 125
30/04/2015 16:44:25
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
Entender, refletir e saber definir o conflito como um fenmeno inerente natureza humana e conhecer estratgias para solucion-lo.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 126
30/04/2015 16:44:27
ADP_Administracao_Pessoas.indb 127
30/04/2015 16:44:27
Administrao de Pessoas
escassez de recursos;
22
situaes de interdependncia;
22
22
22
22
22
22
conflitos encobertos;
22
22
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 128
30/04/2015 16:44:27
Percepo
de conflito
Comportamento
de conflito
de uma das parte
Comportamento
da outra parte
EPISDIO
DE CONFLITO
Resoluo
Resultado
ADP_Administracao_Pessoas.indb 129
30/04/2015 16:44:27
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 130
30/04/2015 16:44:27
Para evitar que a situao conflituosa se instale ou tome uma proporo maior, Berg (2007) aconselha a gerentes ou qualquer pessoa que necessite
administrar conflitos no interior
Figura 4: Soluo ganha-ganha.
de uma organizao que, primeiramente, procure solues e no
culpados. Deste modo, possibilita-se que se analise a situao, mantendo-se um clima de respeito.
Entretanto, isto requer o aperfeioamento da habilidade de ouvir
e falar, de ser construtivo ao fazer
uma crtica, evitar preconceitos,
de manter a calma, de reconhecer
o erro quando estiver errado.
preciso no ocultar ou
ignorar o conflito e, principal-
131
ADP_Administracao_Pessoas.indb 131
30/04/2015 16:44:29
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 132
30/04/2015 16:44:30
A variao dos trabalhadores ocorrem tanto em nvel das dinmicas interindividual (diferena entre as pessoas) e intraindividual (variao interna de
cada trabalhador). As variaes interindividuais esto relacionadas ao sexo,
idade, personalidade, histria pregressa, s experincias e vivncias dentro
e fora do local de trabalho, e as variaes intraindividuais podem acontecer
no decorrer da jornada de trabalho e influenciadas pelas exigncias cotidianas e pelos acontecimentos extra laborais. Elas podem ser influenciadas pelo
desgaste fsico, mental e psicolgico do trabalhador, acumulado ao longo de
curtos intervalos, e produzindo uma sensao de cansao ou fadiga crnica.
Tambm podem ser determinadas no apenas pelo envelhecimento biolgico
de cada pessoa, mas, principalmente, pelos efeitos negativos advindos das
condies e da organizao do trabalho (AZEVEDO; CRUZ, 2006).
Saiba mais
A diversidade da fora de trabalho uma varivel de grande influncia no
comportamento das organizaes, pois quanto maior a variabilidade entre
as pessoas maior a probabilidade de surgirem situaes de conflitos. Portanto, caber organizao investir na administrao eficaz dos conflitos
de modo a transform-los em conflitos construtivos.
Em funo da insero de pessoas diferentes na organizao, torna-se
necessrio o gerenciamento da diversidade cultural no ambiente de trabalho. preciso uma mudana na cultura das empresas para que essa diferena
no seja vista como problema, para que pessoas com valores, crenas, costumes e conhecimentos diferentes sejam respeitadas e tenham liberdade para se
expressar. Saber utilizar a diversidade a seu favor uma arma estratgica poderosa para as organizaes que tencionam se adequar s inevitveis e constantes
mudanas do mercado.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 133
30/04/2015 16:44:30
Administrao de Pessoas
ritrio, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribudo pelo cargo para
chegar a uma soluo.
Conforme Chiavenato (2008), para administrar um conflito organizacional, pode-se utilizar um dos seguintes estilos: evitao (fuga); acomodao
(resolvem-se pontos simples e deixam-se os problemas maiores para depois);
competitivo (tem-se um comando autoritrio de lidar de forma rpida com
o problema ou enfrentar uma deciso impopular); compromisso (ocorre
quando os envolvidos aceitam as perdas e os ganhos da situao); e colaborao ( utilizado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses
podem ser reunidos numa soluo mais ampla).
Robbins (2008) de forma semelhante Chiavenato (2008) assinala que,
entre as possveis estratgias para lidar com os conflitos, destacam-se: fuga (usada
para evitar situaes de conflitos); remendo (refere-se a uma tentativa de ganhar
tempo, at que o conflito se torne menos emocional. Resolvem-se pontos
menores de discordncia, deixando de lado problemas maiores); e confronto (pode se dar a partir de vrios mtodos, por exemplo, a negociao
e a arbitragem).
9.3.1 Negociao
A negociao um mtodo utilizado para anlise dos elementos envolvidos numa situao de conflito e para a escolha da alternativa mais adequada
para resolv-la. O negociador atua como um mediador que ajuda as partes
envolvidas no conflito a chegar num acordo.
Saiba mais
ADP_Administracao_Pessoas.indb 134
30/04/2015 16:44:30
a. Mediao
A mediao outra tcnica utilizada para resoluo de conflitos, entretanto, o seu grande mrito a possibilidade de educar e transformar as partes envolvidas. Em outros termos, trata-se de um mtodo de realinhamento
de divergncias existentes entre as partes, no qual se tem a figura de um terceiro, o mediador, que tem como objetivo no simplesmente solucionar o
conflito, mas principalmente ajudar os envolvidos a planejar possibilidades
135
ADP_Administracao_Pessoas.indb 135
30/04/2015 16:44:30
Administrao de Pessoas
de soluo para que eles se sintam responsveis por sua resoluo (FIORELLI
et al., 2008).
Segundo os mesmo autores, seu carter educativo est relacionado ao
fato de possibilitar a aprendizagem de novas maneiras de se comportar, uma
vez que na mediao, os envolvidos vivenciam uma nova leitura dos acontecimentos.
O carter educativo atribudo ao processo de mediao vai ao encontro
dos pressupostos de Senge (2006) a respeito da organizao que aprende.
Conforme o autor, a organizao que aprende compreende os conflitos como
pontos alavancadores de crescimento decorrente tanto da aprendizagem individual quanto grupal proporcionadas por tais situaes. Nesse caso, os conflitos no so evitados ou anulados.
Manfredi (2010) acrescenta que a mediao pode ser vista como uma
interveno que otimiza a comunicao na organizao atravs do gerenciamento assertivo dos problemas. Como consequncia, tem-se um clima de
cooperao, inovao, lealdade e transparncia. Em outras palavras, trata-se
de um mtodo utilizado para trabalhar os relacionamentos interpessoais em
situaes conflitivas no ambiente laboral.
Em relao figura do mediador, Fiorelli et al. (2008) assinalam que
suas funes devero ser de: acolhimento, organizao, prestao de informaes e esclarecimentos, administrao das participaes dos mediandos,
ampliao e compreenso da situao conflitiva, estabelecimento do equilbrio emocional, desenvolvimento cooperativo de solues e favorecimento de
acordos satisfatrios.
Em funo das possibilidades de mudana e crescimento possibilitadas
pelo papel do mediador, pode-se dizer que a mediao, assim como a negociao, um mtodo que busca um resultado do tipo ganha-ganha.
Podemos observar diante do exposto que, ao lidar com conflitos, a organizao deve ter como preocupao central encontrar um meio que possibilite que
as situaes conflitivas sejam administradas de tal modo que se consiga obter
resultado do tipo ganha-ganha. Porm, infelizmente, nem sempre possvel
chegar a relaes deste tipo, principalmente quando no existe disposio para a
construtividade/cooperao versus competitividade. Nestes casos, a arbitragem
pode considerada uma das formas mais eficazes de resoluo de conflitos.
136
ADP_Administracao_Pessoas.indb 136
30/04/2015 16:44:30
9.3.2.1 Arbitragem
Para Moore (1998), a arbitragem um tipo de mediao atravs de um
processo voluntrio em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma
terceira parte imparcial e neutra para tomar uma deciso por elas com relao
a questes problemticas.
Fiorelli et al. (2008) comentam que a opo pelo mtodo da arbitragem
para resolver conflitos organizacionais justificada em funo de suas caractersticas de celeridade, objetividade e efetividade, que possibilitam a obteno
de resultados mais geis e satisfatrios para as partes envolvidas.
Segundo Egger (2005), a mediao, tambm denominada arbitragem, entendida como um mtodo extrajudicial de resoluo de conflitos. Em outras palavras, um procedimento em que as partes em litgio,
de forma voluntria, pedem ajuda a um terceiro imparcial e neutro no sentido de tomar uma deciso em seu lugar. Portanto, a arbitragem no favorece o dilogo direto entre as partes, uma vez que o arbtrio assume o papel
de juiz.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 137
30/04/2015 16:44:30
Administrao de Pessoas
Administrao de
estratgias de RH
Administrao
da transformao
e mudana
Foco nos
processos
Foco nas
pessoas
Administrao
da infra-estrutura
da empresa
Administrao
da contribuio
dos funcionrios
Foco no
cotidiano
operacional
ADP_Administracao_Pessoas.indb 138
30/04/2015 16:44:30
Ao observar a figura anterior, podemos perceber que os gestores de pessoas precisam possuir uma grande capacidade de negociao, uma vez que
precisam lidar tanto com questes especficas da rea por exemplo, gerir as
polticas e prticas de pessoal (administrao de estratgias de RH e da infraestrutura da empresa) quanto lidar com questes de natureza comportamental (administrar a transformao e mudana e administrar a contribuio dos
funcionrios). Neste segundo grupo de atividades, tm aquelas relacionadas
consultoria interna.
Giradi (2008) lembra que os gestores de pessoas, nas organizaes contemporneas, tm atuado como consultores internos, fornecendo suporte aos
demais gerentes no que diz respeito a encontrar uma maneira mais assertiva e
humanizada para lidar com seus subordinados. Tendo como foco tambm a
preocupao de desenvolver lderes e sucessores com capacidade de negociao
em diversos nveis organizacionais.
Para Drucker (2006), o que realmente importa para as organizaes
que os gestores demonstrem capacidade e disciplina para ouvir os outros;
capacidade de comunicar-se, de fazer-se entender e estimular o exerccio dialgico para que as diferentes percepes possam ser expressadas e, com base
nos diversos pontos de vista, consiga-se obter uma leitura ampla da realidade
e um conjunto maior de alternativas para lidar com os conflitos presentes no
cotidiano da organizao.
Com base no exposto, podemos dizer que a tanto no que diz respeito s
questes de polticas e prticas de Gesto de Pessoas quanto dos elementos relacionados infraestrutura organizacional e as questes comportamentais, temos
um ambiente propcio para que situaes de conflitos se instalem, uma vez que,
como vimos, o conflito um fenmeno inerente s relaes interpressoais.
Diante desta realidade, o que podemos fazer encontramos a melhor
forma de administrar os conflitos no sentido de conseguirmos transform-los
numa oportunidade de mudana e aprendizado. O que precisamos saber
como tirar vantagens de situaes conflitivas e, consequentemente, agregar
valor s pessoas e ao negcio.
Resumindo
Voc conseguiu assimilar que o conflito no intrinsecamente bom ou
mau para os envolvidos, para a organizao ou para sociedade? Tudo depende
139
ADP_Administracao_Pessoas.indb 139
30/04/2015 16:44:30
Administrao de Pessoas
140
ADP_Administracao_Pessoas.indb 140
30/04/2015 16:44:30
10
Mudana organizacional
ADP_Administracao_Pessoas.indb 141
30/04/2015 16:44:31
Administrao de Pessoas
Objetivo de Aprendizagem
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 142
30/04/2015 16:44:32
Mudana organizacional
Saiba mais
As mudanas vivenciadas no mundo corporativo tm-se intensificado
e pode-se perceber que os aspectos mais importantes esto diretamente relacionados ao avano tecnolgico que provoca alteraes
nas relaes pessoais, o que ocasionou alteraes no fluxo e na intensidade das informaes. Outra mudana visvel foi a globalizao,
que fez com que as empresas vivessem um alto nvel de competitividade, provocando um entendimento de que as pessoas fazem a
diferena neste contexto, dependendo cada vez mais de profissionais
competentes. Fonte: Gesto RH (2012).
Diante deste cenrio, para entendermos a importncia da mudana no
ambiente organizacional, importante que faamos uma recapitulao e contextualizao histrica. At o incio da Revoluo Industrial, as mudanas
ocorriam de uma forma muito lenta e no representavam ameaa sobrevivncia das organizaes. A Revoluo Industrial foi uma grande lio para a
rea da administrao, uma vez que novas formas de energia e de organizao
do trabalho impulsionaram a produo.
Saiba mais
A Revoluo Industrial foi uma grande evoluo no campo tecnolgico,
representada pela soluo de problemas fabris atravs da substituio da
mo do homem pela mquina.
Paralela a essa revoluo tecnolgica, acontece uma revoluo nas relaes de trabalho, passando a existir uma ntida diviso de classes: patro
e empregado. Surge a percepo da necessidade de uma proatividade
administrativa, traduzida pela antecipao em encontrar solues e inovaes, fazendo a organizao buscar integrar-se com o ambiente externo,
ao invs de permanecer na passividade. Fonte: Luz et al. (2001).
O sculo XX foi marcado por grandes transformaes que influenciaram fortemente as organizaes, sua gesto e seu comportamento (CHIAVENATO, 2008). O mundo do trabalho foi caracterizado por trs perodos
diferentes, assim denominados: Industrial Clssico, Industrial Neoclssico e
da Informao.
143
ADP_Administracao_Pessoas.indb 143
30/04/2015 16:44:32
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 144
30/04/2015 16:44:32
Mudana organizacional
ADP_Administracao_Pessoas.indb 145
30/04/2015 16:44:32
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 146
30/04/2015 16:44:32
Mudana organizacional
Mudana
Recongelamento
Velhas idias
e prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idias
e prticas so
exercitadas e
aprendidas
Novas idias
e prticas so
incorporadas
definitivamente ao
comportamento
identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
22
mudana: etapa em que novas ideias e prticas so testadas, exercitadas e aprendidas. Adoo de novos valores, atitudes e comporta 147
ADP_Administracao_Pessoas.indb 147
30/04/2015 16:44:32
Administrao de Pessoas
22
22
Aumentar a urgncia: procura-se fazer com que uma massa crtica de pessoas tenha cincia da necessidade da implantao de
mudana e, deste modo, influenciem todos os demais nesta direo. Ressalta-se que alguns fatores podem desfavorecer a implantao da urgncia, como o sentimento de complacncia, imobilidade,
raiva e excesso de pessimismo.
148
ADP_Administracao_Pessoas.indb 148
30/04/2015 16:44:32
Mudana organizacional
22
22
22
22
22
22
22
ADP_Administracao_Pessoas.indb 149
30/04/2015 16:44:32
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 150
30/04/2015 16:44:35
Mudana organizacional
ADP_Administracao_Pessoas.indb 151
30/04/2015 16:44:35
Administrao de Pessoas
22
22
22
negociao: pode ser negociado um pacote especfico de recompensas que atenda as necessidades individuais. A negociao como ttica
pode ser necessria quando a resistncia vem de uma fonte poderosa;
22
22
coero: o uso de ameaas diretas ou de uma fora sobre os resistentes. Oferece as mesmas desvantagens da manipulao.
ADP_Administracao_Pessoas.indb 152
30/04/2015 16:44:35
Mudana organizacional
ADP_Administracao_Pessoas.indb 153
30/04/2015 16:44:35
Administrao de Pessoas
comportamentos, nas atitudes, nas expectativas, nas aspiraes, nas necessidades e, consequentemente, interferem na cultura organizacional.
Independentemente do tipo de mudana que ocorre nas organizaes,
as pessoas responsveis pela administrao das atividades de mudana so
denominadas agentes de mudana. Segundo Robbins (2008), os agentes
podem ser gerentes ou no gerentes, empregados da organizao ou consultores externos. Ulrich (2000) acrescenta que o gestor de pessoas, ao atuar como
agente de mudanas, ajuda no desenvolvimento da capacidade da empresa
adaptar-se s diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo
para a inovao. Alm disso, ajuda a fazer com que as pessoas percebam o seu
papel na estratgia corporativa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais.
Robbins (2008) afirma que os agentes de mudana podem mudar a
estrutura, instalaes fsicas, tecnologia e pessoas. A mudana de estrutura
envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao,
replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra varivel estrutural. A mudana de tecnologia engloba modificaes no modo pelo qual o
trabalhado processado e nos equipamentos utilizados. A mudana nas instalaes fsicas inclui mudanas no espao e no layout do ambiente de trabalho. J a mudana das pessoas est relacionada modificao de atitudes,
habilidades, expectativas, percepes e comportamentos dos funcionrios.
Resumindo
Na nova economia, a empresa que quiser obter sucesso tem de ser capaz
de antecipar problemas e aproveitar oportunidades. preciso foco no que se
est fazendo e tentar faz-lo da melhor forma que puder.
O mercado tem selecionado organizaes mais flexveis, que promovam a cooperao interna necessria inovao e, consequente, oferta de
bens e servios de alta qualidade que assegurem sua competitividade e sustentabilidade. Portanto, para isso, preciso identificar as variveis desencadeadoras da mudana, conhecer as etapas do processo de mudana, entender as fontes de resistncia mudana e tirar proveito das oportunidades do
ambiente e do potencial das pessoas, convergindo suas aes para o alcance
de melhores resultados.
154
ADP_Administracao_Pessoas.indb 154
30/04/2015 16:44:35
Concluso
ADP_Administracao_Pessoas.indb 155
30/04/2015 16:44:36
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 156
30/04/2015 16:44:36
Referncias
ADP_Administracao_Pessoas.indb 157
30/04/2015 16:44:37
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 158
30/04/2015 16:44:37
Referncias
ADP_Administracao_Pessoas.indb 159
30/04/2015 16:44:38
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 160
30/04/2015 16:44:38
Referncias
ADP_Administracao_Pessoas.indb 161
30/04/2015 16:44:38
Administrao de Pessoas
ADP_Administracao_Pessoas.indb 162
30/04/2015 16:44:38
Referncias
MOORE, C. W. O processo de mediao: estratgias prticas para a resoluo de conflitos. Porto Alegre: Artmed, 1998.
MOREIRA, M. A.; LAGRECA, M. C. B. Representaes mentais em
alunos em mecnica clssica: trs casos. Disponvel em: <www.if.ufrgs.br/
public/ensino/vol3/n2/v3_n2_a1.htm>. Acesso em: 2 out. 2014.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 2000.
NADLER, D.A.; SHAW, R.B.; WALTON, A.E. Discontinuous change:
leading organizational transformation. San Francisco: The Jossey-Bass Management series, 1995.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistema de informaes gerenciais. So Paulo: Atlas, 1993.
PACHECO JNIOR, W. Qualidade na segurana e higiene do trabalho:
srie SHT 9000, normas para a gesto e garantia da segurana e higiene do
trabalho. So Paulo: Atlas, 1995.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G., The core competente of the corporation. Harvard Business Review, v.68, n.3, p.79-91, May/June, 1990.
RIBAS, A.; DURAN, C. Apostila de Gesto de Pessoas nas organizaes.
2012. Disponvel em: <www.impconcursos.com.br/pdf/pdf/APOSTILADEGESTaODEPESSOAS-TST.pdf>. Acesso em: 20 set. 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2010.
RODRIGUES, J. N.; et al. 50 gurus para o sculo XXI. Lisboa: Centro
Atlntico, 2005.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leardeship. San Franscisco:
Jossey Bass, 1998.
______. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
SCHERMERHORN, J. R. Jr.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman. 1998.
SENGE, P. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.
163
ADP_Administracao_Pessoas.indb 163
30/04/2015 16:44:38
Administrao de Pessoas
164
ADP_Administracao_Pessoas.indb 164
30/04/2015 16:44:38