Estudos Organizacionais - Abordagem Estrutural PDF

EaD
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia
Srie Livro-Texto
Marivane da Silva
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS:
Abordagem Estrutural
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2009
EaD
2009, Editora Uniju
Marivane da Silva
Rua do Comrcio, 1364

98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
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www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
S586e
Silva, Marivane.
Estud os organiz acionais : abordag em estrutural /
Marivane Silva. Iju : Ed. Uniju, 2009. 130 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).
978-85-7429-761-3
1. Administrao. 2. Teoria da administrao. 3. Teoria
das organizaes. 4. Estudos organizacionais. 5. Gesto.
I. Ttulo. II. Ttulo: Abordagem estrutural. III. Srie.
CDU : 65
65.014
658
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Sumrio
CONHECENDO A PROFESSORA ............................................................................................... 5

UNIDADE 1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA
ENTENDER OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS ......................................... 7
Seo 1.1 Distino Entre Teoria da Administrao,
Teoria das Organizaes e Estudos Organizacionais .........................................11
Seo 1.2 Concepo de Organizaes ...................................................................................17
Seo 1.3 Concepo de Administrao e de Gesto ............................................................25
Seo 1.4 Desenvolvimento: uma concepo em construo ..............................................35
UNIDADE 2 BREVE HISTRICO DOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO ...........37
Seo 2.1 Concepes de Paradigmas ........................................................................................38
Seo 2.2 Um Novo Olhar Para a Teorizao da Administrao:
paradigmas de administrao .................................................................................49
Seo 2.3 Escolas de Administrao e Categorias de Anlise .............................................54
UNIDADE 3 PARADIGMA TCNICO-ADMINISTRATIVO ................................................61
Seo 3.1 Taylorismo ..................................................................................................................65
Seo 3.2 Fayolismo ...................................................................................................................71
3.2.1 Processo Administrativo e Seus Elementos .............................................79
3.2.2 reas Funes da Organizao ou Funes Organizacionais ................90
Seo 3.3 Fordismo e a Produo de Massa ..........................................................................93
UNIDADE 4 PARADIGMA ORGANIZACIONAL ............................................................... 101
Seo 4.1 Weber e a Organizao Burocrtica ................................................................... 102
Seo 4.2 Tipologias das Organizaes: uma viso de Etzioni, Blau e Scott ................ 110
Seo 4.3 Administrao por Objetivos ............................................................................... 118
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 125
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Marivane da Silva
EaD
Conhecendo a Professora
MARIVANE DA SILVA
Sou natural de Jia/RS, tenho 33 anos e moro em Iju desde
1989, quando conclu o 1 Grau. O 2 Grau cursei na Escola Estadual de 2 Grau Ruy Barbosa.
Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do

Estado do RS Uniju para cursar Administrao de Empresas.
Em 1994 iniciei minhas atividades profissionais na Uniju como
tcnico-administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da
Administrao, atuando na rea administrativa.
Em 1998 curse i minha ps-graduao lato s en su e m

Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a distncia, na Universidade Federal de Lavras Ufla/MG. Foi uma experincia nica em termos de conhecer uma nova forma de aprender e de socializao de experincias, com vrios profissionais que
buscam agregar conhecimentos.
A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conselho Regional de Administrao CRA/RS , ao qual me filiei como
profissional da rea.
Em 2002 fiz concurso para docente horista no Departamento de Estudos de Administrao, tendo minha insero acadmica
no curso de Administrao da Uniju, com atuao nas reas de
Estgios e Teorias da Administrao.
Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Uniju em

2005, desenvolvendo a dissertao intitulada O egresso como
parceiro institucional numa universidade regional: o caso da
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Marivane da Silva
Uniju, obtendo a titulao de mestre em 2007. Em 2005 atuei

como assessora da Vice-Reitoria de Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso e, em 2006, assumi funo administrativa na Secretaria dos
Conselhos da Uniju.
Tenho conciliado minhas atividades acadmicas e administrativas, o que me permite ter uma interao maior com os diversos
pblicos da Universidade e construir uma caminhada profissional
na academia.
Na Uniju constitu minha formao acadmica e profissional e consolido minhas experincias de docncia na Educao a
Distncia, nos cursos de tecnlogos e Administrao.
Espero poder contribuir para a construo do seu conhecimento nesta sua caminhada!
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Unidade 1
CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA ENTENDER

OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Aprender os conceitos bsicos para o estudo da Administrao.
AS SEES DESTA UNIDADE

Seo 1.1 Distino Entre Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e Estudos
Organizacionais
Seo 1.2 Concepo de Organizaes
Seo 1.3 Concepo de Administrao e de Gesto
Seo 1.4 Desenvolvimento: uma concepo em construo
Para darmos incio aos estudos organizacionais, vamos fazer um breve passeio pelos
conceitos que consideramos fundamentais para o entendimento dos contedos e a construo de seu aprendizado.
A Unidade I est subdividida em quatro sees e aps estud-las, voc dever entender:
1. a distino entre Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e Estudos

Organizacionais;
2. a concepo de Organizaes;
3. a concepo de Administrao e de Gesto;
4. o desenvolvimento como uma constante na Administrao: uma concepo em construo.
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Para compreender os estudos organizacionais necessrio fazer um exerccio de voltar

no tempo e no espao e indagar:
Quando comeamos a estudar, ouvir, ler e saber sobre a existncia da Administrao?

algo recente? Em que sculo comeou?
Vamos descobrir...
Estamos falando de voltar no tempo, na Histria, na construo de uma linha do
tempo da Administrao para entender quando comeamos a falar em Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e, mais recentemente, Estudos Organizacionais. Como a
terminologia estudos organizacionais um conceito muito recente, podemos dizer que
ainda est em processo de construo, porm enquanto Administrao pode-se afirmar que
j era conhecido desde as Escrituras Sagradas.
O exerccio da Administrao sempre fez parte da histria das civilizaes, desde as
comunidades primitivas at a sociedade do conhecimento ou em transformao para a sociedade do espetculo, que marca o sculo 21, cuja alma a experimentao, a encenao,
a capacidade de criar sensaes memorveis para as pessoas, e no apenas ofertar bens
ou servios de qualidade comprovada e de forma customizada (Souza, 2002, p. 23).
Para explicar melhor, vamos nos reportar a Maximiano (2002), quando este afirma
que a Administrao era praticada desde as sociedades primitivas, quando eram organizadas expedies para a caa de animais, como forma de sobrevivncia dos povos dessa poca,
ocasio em que os membros dessas sociedades se organizavam coletivamente mediante o
planejamento, diviso de trabalho, tomadas de deciso e definio da rota das migraes e
preparo das armas. Essas expedies eram compreendidas e consideradas o embrio de empresas, de comunidades, de lderes que, por sua vez, eram os prottipos do gerente.
As teorias da Administrao, que vamos focalizar nesta seo, so muito mais recentes que as expedies da era primitiva, porm tambm se aprimoraram e evoluram continuamente medida que os administradores do passado e do presente buscam solucionar problemas, e a partir de tcnicas conseguem resolv-los. Tcnicas que j existiam desde os
princpios de Administrao, propostas por Jesus na Bblia e posteriormente, por Taylor, que
sero apresentadas na Unidade 3.
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At meados do sculo 18 os indivduos conviviam com vrias restries, entre elas a da agricultura, pois produziam para
seu prprio consumo e s consumiam o que conseguiam produzir. Trata-se de um perodo que evoluiu da revoluo agrcola para
Cincia
Provm do latim scire, que
significa to-somente conhecer. Seu objetivo descrever
os fenmenos do mundo real
(Caravantes, 1999, p. 21).
a revoluo urbana, por volta de 4000 a.C., quando comeam a

surgir as cidades e os Estados. Essas primeiras organizaes formais demandaram a criao de prticas administrativas que se
estabilizariam e evoluiriam ao longo dos tempos.
A partir do final do sculo XVIII, com a inveno da mquina a

vapor por James Watt e sua posterior aplicao produo, uma
nova forma de vida passou a dominar, dando incio Revoluo
Industrial, na qual ocorreu um novo sistema de produo, com a
inveno e o uso de novos instrumentos, processos, novas fontes de
energia (o motor a vapor pelo uso do carvo e mquinas de fabricao). Esses novos desenvolvimentos surgiram como resultado
direto do aumento do conhecimento durante o perodo de grande
atividade intelectual na Renascena (Muniz; Faria, 2007, p. 4).
Como voc acabou de ler, a Revoluo Industrial sublevou o

sistema de produo e de trabalho, em meados do sculo 18, com dois
grandes fatos: o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a
vapor. A partir da ocorrem vrias mudanas no ambiente tecnolgico,
econmico, poltico e social, levando ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as complexas organizaes.
Maximiano (2002, p. 91) observa que o desenvolvimento da

Administrao foi influenciado pelo surgimento da empresa industrial, conseqentemente, no final do sculo 19 as preocupaes
em estudar de forma autnoma e sistemtica as organizaes e as
melhores maneiras de obter resultados se concretizaram.
Sendo assim, comeou-se o estudo da Administrao como

uma cincia capaz de propiciar eficincia, eficcia e efetividade
ao sistema fabril. Veja na Figura 1 esquema representando essas
concepes.
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EFICINCIA
Fazer bem as coisas.
Preocupao
com
meios.
EFICCIA
Fazer as coisas certas.
os Preocupao com os fins.
Maximizao dos objetivos
Minimizao dos recursos alcanados.

utilizados.
nfase nos resultados.
nfase nos processos.
Escolha dos objetivos mais
Ausncia de
apropriados.
EFICCIA
Realizao de objetivos
EFICINCIA
Utilizao de recursos
Marivane da Silva
desperdcios.
EFETIVIDADE a medida da utilidade do produto ou servio considerandose a sociedade como um todo e no apenas o consumidor ou a organizao.
a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo.
Figura 1: Concepes de eficincia, eficcia e efetividade

Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 6).
Como j referimos, as contribuies do advento da industrializao e da produo em

massa levaram ao desenvolvimento das grandes organizaes, que exigiam prticas de administrao formalizada. Neste sentido, tornou-se necessria uma teoria formal para orientar os gerentes a administrar tais organizaes. Vem da a importncia da teoria.
Voc deve estar se questionando: o que teoria?
Teoria o conjunto de princpios e conhecimentos fundamentais e especulativos, mas

racionais, de uma cincia ou arte , gerando opinies sistematizadas a respeito do assunto
considerado (Oliveira, 2008, p. 8).
Ou ento: teoria a tentativa de associar e integrar os dados coletados atravs da

experimentao e observao em um sistema explanatrio compreensvel (Caravantes,
Panno; Kloeckner, 2005, p. 39).
Ou ainda:
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Teorias podem ser vistas como um conjunto coerente de suposies

elaboradas para explicar a relao entre dois ou mais fatos
observveis e prover uma base slida para prever eventos futuros.
So afirmaes que predizem quais aes vo levar aos resultados
Indutiva
Comea com a anlise de
observaes especficas e
depois procura generalizar
para situaes mais amplas.
e por qu. As teorias nos permitem fazer previses acerca do futuro,

assim como interpretar o presente (Sobral; Peci, 2008, p. 32).
Na verdade, sempre que decidimos e agimos existe uma teoria por trs, ou seja, a teoria e a prtica so sempre inseparveis.
Dedutiva
Inicia com uma infinidade de
conceitos inter-relacionados e
s ento procura chegar a
concluses especficas sobre a
realidade observada.
A partir dessa explicaes supomos que voc est pronto para

entender o que significa Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e Estudos Organizacionais. Ento, sigamos adiante!
Seo 1.1
Distino Entre Teoria da Administrao,
Teoria das Organizaes e Estudos Organizacionais
Quero lembr-los que a formulao de uma teoria inicia
com observaes da realidade (Caravantes, 1999, p. 24) prtica ou vivncia com graus diferentes de complexidade. Para relatar uma realidade empregamos o critrio cientfico, ou seja, ns
o fazemos de forma ordenada, sistemtica, realizando pesquisas
e mensuraes que permitem uma abordagem indutiva e dedutiva da realidade, ambas utilizadas no campo da Teoria da Administrao.
TEORIA DA ADMINISTRAO so teorias administrativas que ajudam a compreender os processos fundamentais, o

funcionamento das organizaes, o ambiente organizacional e
as decises da administrao nos diferentes momentos e situaes do cotidiano empresarial (Muniz; Faria, 2007, p. 10).
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Descritiva
Que descreve, expe fatos.
Preditiva
Que prev fatos e/ou variveis
no ambiente organizacional.
Tendo esta compreenso ser possvel avanarmos nos estudos para examinar uma espcie do gnero da teoria: a teoria
organizacional, que trata do estudo/observao de um objeto especfico AS ORGANIZAES.
A Teoria das Organizaes preocupa-se com aquilo que

uma organizao e o que ocorrer sob certas espcies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais (Caravantes;
Panno; Kloeckner, 2005, p. 48).
Em outras palavras, os objetivos das teorias encontradas

no campo da Administrao relacionam-se com o prprio objeto
de estudo citado: as organizaes, sabendo-se que estas organizaes possuem duas conotaes: a) como entidade social (que
estudaremos na seo 1.2); e b) como forma de organizar uma
organizao/funo ou elemento do processo administrativo (que
estudaremos na seo 3.2).
Cabe destacar que objetivo das teorias administrativas e

organizacionais compreender as organizaes como um fenmeno social, mas tambm, como toda teoria, o carter normativo e
prescritivo est presente na proposta dos modelos que sugerem o
melhor modo de organiz-los e instrumentaliz-los para a prtica organizacional.
TEORIA DAS ORGANIZAES descritiva e/ou preditiva.

o caminho trilhado para compreenso do homem moderno e da
sociedade, que conduziu ao estudo das organizaes complexas
(Oliveira; Silva, 2006, p. 47).
Tendo claro suas diferenas, necessrio explicitar que num

determinado momento da histria da Administrao houve a transio da Teoria da Administrao para a Teoria das Organizaes, como tudo aquilo que sofre mudana, h uma fase de passagem, o que no foi diferente no estudo da Administrao.
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Este fato explicado por Motta (2001, p.11) como sendo a

tentativa de estudar o sistema social em que a administrao se
exerce com vistas sua maior eficincia em face das determinaes estruturais e comportamentais provocando a passagem. Essa
fase de transio foi marcada pela publicao do livro Organizations
Teorias
So explicaes, interpretaes
ou proposies sobre a
realidade. Por exemplo: teoria da
burocracia, teorias da motivao. A prpria definio de
administrao como processo
de planejar, organizar, executar e
controlar uma teoria.
(1958) de March e Simon, em que a preocupao com a produtividade d lugar preocupao com a eficincia do sistema.
Talvez voc esteja se perguntando: mas no fundo, o que

muda mesmo da Teoria da Administrao para a Teoria das Organizaes? O que muda o objeto de estudo, que passa a ser as
organizaes, com a articulao de diversos fatores estruturais e
comportamentais, para os quais a teoria procura dar conta pensando o desenvolvimento de um sistema social.
Antes de se deparar com outra dvida conceitual, alertamos

que voc encontrar na literatura e nos discursos dos estudiosos
da rea outra distino importante, que precisa ser compreendida, evitando a confuso mental trata-se da diferena entre Teoria da Administrao e Teoria Geral da Administrao.
Para esclarecer esta diferenciao recorremos aos conhecimentos de Maximiano (2002, p. 29), que nos explica:
Enfoque
Tambm chamado de pensamento, abordagem ou
perspectiva, um aspecto
particular das organizaes ou
do processo administrativo,
selecionado para o estudo e
produo de conhecimentos.
uma forma de interpretar as
organizaes e o processo
administrativo. Ex.: enfoque
comportamental e enfoque
sistmico.
Escola
uma linha de pensamento ou
conjunto de autores que
usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto
especfico para analisar, ou
adotaram o mesmo raciocnio:
escola de relaes humanas. A
escola do processo administrativo, s vezes chamada de
escola funcional, compreende
os autores que adotam a
definio de Fayol.
Modelo de gesto
Teorias da Administrao so conhecimentos organizados,

produzidos pela experincia prtica das organizaes.
Teoria Geral da Administrao o conjunto dessas teorias, que

so designadas por meio de diferentes termos teorias, enfoque,
Ou de administrao, um
conjunto de caractersticas que
definem organizaes e a
forma como so administradas. Modelo de administrao
o produto de utilizao de
determinadas doutrinas e
tcnicas: Por exemplo: modelo
burocrtico (ou mecanicista).
escola, modelo de gesto, modelo de organizao, doutrina,

tcnica, ou seja, a mesma idia pode ser, e normalmente , de-
Modelo de Organizao
signada de diferentes maneiras, dependendo do seu contexto
um padro de organizao,
estabelecido pela sua estrutura
organizacional.
histrico e da prpria situao da organizao.
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Marivane da Silva
Doutrina
Ou preceito, um princpio de
conduta que contm valores,
implcitos e explcitos. As
doutrinas recomendam como
agir, orientando os julgamentos e as decises dos administradores. Ex.: o movimento da
administrao cientfica tinha
uma doutrina de eficincia dos
recursos; o movimento da
qualidade tem uma doutrina de
satisfao do cliente.
Prosseguindo nas discusses da diversidade de perspectivas

utilizadas para estudar a Administrao e as organizaes, Sobral
e Peci (2008) afirmam que o desenvolvimento terico no campo
da Administrao avanou, apresentando uma viso mais
abrangente: os estudos organizacionais.
Sobral e Peci (2008) reportam-se a Harold Koontz (1961)

para justificar tal fato e dizem existir uma selva de teorias administrativas para explicar a Administrao e as organizaes,
Tcnicas
So solues para problemas.
Exemplos: organogramas,
metodologias de planejamento,
estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.
Os princpios so permanentes, ao passo que as tcnicas
tendem a ser transitrias
(Maximiano, 2002, p. 29-30).
mesmo tendo claro que a maioria dos livros e manuais de Administrao publicados possuem uma perspectiva de processo, abordada por Fayol e, para muitos, considerada como a mais
abrangente e adequada para o estudo da Administrao.
importante reconhecer, contudo, que com o passar dos

tempos os tericos foram evoluindo nas discusses de um enfoque
Ps-modernismo
entendido como o perodo
contemporneo, geralmente
identificado com mudanas na
ordem econmica, cultural,
demogrfica e social, atribuda a
fatores como: a) fim da
dicotomia ideolgica comunismo
x capitalismo; b) impacto da
globalizao; c) a crescente
importncia do setor de servios;
o amplo uso das tecnologias da
informao; o crescimento do
terceiro setor e das organizaes
sem fins lucrativos. Tambm est
associado a uma mudana
profunda nas formas de
pensamento, que apresenta-se,
especialmente, como crtica aos
valores do Iluminismo, com sua
crena na racionalidade e no
progresso cientfico, e como
descrena relativa s verdades
absolutas apresentadas por
metanarrativas (Sobral; Peci,
2008, p. 60). O ps-modernismo foi marcado pela
descontinuidade, indeterminao
e transcendncia (Clegg; Hardy;
Nord, 1998, p. 29).
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mais clssico para um enfoque mais contextual, destacando uma

viso multidisciplinar e para alm das contribuies da teoria da
contingncia, com temas mais contemporneos, tais como
globalizao, diversidade da fora de trabalho, desenvolvimento
sustentvel e tica em Administrao.
Sobral e Peci (2008) afirmam que os fatores que influenciaram o estgio atual de desenvolvimento terico em Administrao so basi came nte o ps-modernismo e o pl ura l ismo
paradigmtico no campo das idias. At 1960 constatava-se a
predominncia de um nico paradigma intelectual para explicar
as organizaes, mas este processo comea a ser repensado
medida que surgem novas publicaes com perspectivas diferentes sobre as organizaes.
As novas perspectivas mostraram a importncia dos processos de

organizar em vez de focar em entidades fixas denominadas organizaes, do processo de construo dos objetivos organizacionais
EaD
por parte de seus membros, dos conflitos e lutas de poder, presentes no espao organizacional e outras questes at ento ignoradas no estudo da administrao e das organizaes. A contribuio de idias e conceitos trazidos por outras disciplinas, tais como
economia, sociologia, psicologia e filosofia, tambm foram importantes para a construo de novas perspectivas tericas. O
resultado deste processo foi a pluralidade de alternativas viso
funcionalista (Sobral; Peci, 2008, p. 61).
Com esta nova perspectiva de pluralidade tiveram incio as

discusses sobre os paradigmas em estudos organizacionais, que
tomando por base a obra organizada por Caldas e Bertero (2007,
p. 6), tiveram seu marco inicial por volta de 1980, com Gareth
Morgan, que utilizou o trabalho de Gibson Burrell (1979) na sua
publicao, expondo a nova perspectiva pouco convencional sobre teoria organizacional.
Pluralismo paradigmtico
no campo das idias
At a dcada de 60 o campo
dos estudos administrativos e
organizacionais era relativamente simples, com o desenvolvimento principalmente no
contexto anglo-saxo, dotado
de unidade, homogeneidade e
coerncia, sendo o foco de
anlise as grandes organizaes burocrticas inseridas na
sociedade moderna. A teoria
das organizaes vivia o seu
desenvolvimento controlado
dentro de um nico paradigma
intelectual (funcionalista e
positivista), baseado em um
acordo tcito de mtodos,
metodologias, perspectivas de
anlise e base epistemolgica.
A partir desse perodo
comeam a ser publicadas
obras com base em perspectivas diferentes sobre as
organizaes.
Burrell e Morgan (1979) apresentaram academia de Administrao norte-americana um modelo de categorizao dos cam-
Campos paradigmticos
pos paradigmticos, em dois eixos: um representaria os pressu-
Trata-se do estudo dos

paradigmas no campo da
Administrao.
postos metatericos sobre a natureza da cincia, opondo a cincia objetivista cincia subjetivista, enquanto o outro simbolizaria as premissas metatericas sobre a natureza da sociedade,
contrastando uma sociologia da regulao a uma sociologia
da mudana radical (Caldas; Bertero, 2007, p. 7).
O modelo apresentado por Burrell e Morgan (1996, apud

Clegg; Hardy; Nord, 1998) define quatro paradigmas que fundame ntari a m ou que pode ri a m fundame ntar a anli se
organizacional.
Outra contribuio importante de Morgan para consolidar

sua conce i tuao sobre a v i so me tafri ca da te ori a
organizacional e da realidade organizacional, em termos de discutir os estudos organizacionais, foi a publicao no Brasil do
Metaterico
Significa no mbito das
reconstrues metodolgicas;
um processo que ocorre
aps uma teoria ter sido criada
e a considerada como objeto
de estudo.
Paradigmas
Os paradigmas podero ser
estudados na obra Clegg,
Stewart R.; Hardy, Cynthia;
Nord, Walter R. Handbook de
Estudos Organizacionais:
modelos de anlise e novas
questes em estudos
organizacionais. So Paulo:
Atlas, 1998.
livro Imagens da organizao, em 1996.

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EaD
Marivane da Silva
Multidisciplinaridade
Que aborda ou apresenta a
contribuio de vrias
disciplinas.
Para aprofundar seus estudos nestas descobertas sugerimos

a leitura das duas obras:
Caldas, Miguel P.; Bertero, Carlos O. (Coord.). Teoria das

organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
Morgan, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
Imagino que voc deve estar se perguntando: afinal, o que

esta Unidade queria mesmo nos informar? Espero que voc no
esteja perdido nesse nosso passeio conceitual!
Queremos esclarecer que os fatos mencionados anteriormente so importantes para explicar o incio das discusses e do uso
da expresso estudos organizacionais. Conceitualmente, podese afirmar que:
Os Estudos Organizacionais se encontram hoje em uma fronteira

de
in ve st iga o da
or ga niza o
human a b as ea da n a
multidisciplinaridade, reconhecendo o seu objeto como fenmeno social e caracterizando a Administrao como espao e oportunidade de aprendizagem abordagem epistemolgica (Cavalcante, 2008, p. 1).
Neste sentido, correto afirmar que
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS so uma proposio mais

explicativa do que prescritiva, prpria de uma abordagem de
natureza epistemolgica, ou seja, do estudo da Administrao.
Abordar a Administrao concebendo-a como estudos

organizacionais significa reconhecer a perda da supremacia do
funcionalismo, que entendemos ser uma abordagem apoiada em
16
EaD
suposies sobre a natureza unitria e ordenada das organizaes (que enfatiza o consenso
e a coerncia) para se colocar cada vez mais na zona hbrida da multidisciplinaridade, flertando com a Sociologia, a Psicologia, a Antropologia, a Psicanlise, a Economia, a Comunicao, e admitindo a existncia da mudana, da diversidade e da diferena.
Como o prprio grupo de pesquisadores Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 30) afirmam:
Definir os estudos organizacionais hoje no , por nenhum meio, tarefa fcil. Nossa abordagem
conceituar os estudos organizacionais como uma srie de conversaes, em particular aquelas
dos pesquisadores dessa rea que ajudam a constituir as organizaes por meio de termos derivados de paradigmas, mtodos e suposies, todos decorrentes de conversaes prvias.
Sendo assim, como mencionamos inicialmente nesta Unidade, a discusso dos estudos organizacionais algo muito recente e em construo. uma nova forma de refletir as
organizaes a partir de conversaes, que se referem s organizaes como objetos empricos
organizao, como discurso terico e ao organizar como processo social e s intersees e
hiatos entre elas e em seu interior (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 30).
Para chegar compreenso das novas concepes de estudos organizacionais, entretanto, necessrio antes compreender as origens e evolues das organizaes, as quais
sero explicadas na seo 1.2.
Seo 1.2
Concepo de Organizaes
Cury (2007) defende que no podemos negar que vivemos numa sociedade
essensialmente organizacional. O homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende de organizaes, controlado por organizaes e nelas passa a
maior parte de seu tempo (p. 103).
17
EaD
Marivane da Silva
Nesse sentido, parece clara a resposta pergunta: Por que estudar as organizaes?
Inicialmente, porque as organizaes so um componente predominante da sociedade, desde
os feudos, o advento da Revoluo Industrial at as redes virtuais. Ironicamente, Hall (2004)
afirma que impossvel escapar delas; que so inevitveis assim como a morte e os impostos.
As organizaes esto por toda a parte e moldam nossas vidas de diversas maneiras,
considerando que:
(...) so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns. Surgem
como respostas necessidade dos indivduos de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da variedade de tarefas inerentes ao trabalho a se
efetuar (Sobral; Peci, 2008, p. 5).
Faamos o seguinte exerccio mental para comprovar como as organizaes so parte

presente e constante em nossas vidas:
Se voc estiver lendo este Livro-Texto, isso pode parecer um assunto pessoal e acadmico; no entanto ele foi preparado e publicado por uma organizao a Editora Uniju , e
voc, provavelmente, est lendo em obedincia a algum tipo de exigncia organizacional
da professora do componente curricular que cursa na EaD. Escrevi este Livro-Texto
em um contexto organizacional a Uniju. Nossos interesses por aprofundamentos
tericos e prticos so impulsionados por dicas, informaes e indicaes obrigatrias. Assim como na nossa vida pessoal, em termos de alimentos ou roupas, so moldados por organizaes. Os produtos com os quais entramos em contato, como automveis, mesas, cadeiras, computadores, etc., so fabricados em ambientes organizacionais.
Os servios dos quais dependemos, tais como polcia, bancos, companhias seguradoras e conhecimento, so nitidamente organizacionais. Trabalhamos em organizaes.
O mundo do comrcio eletrnico formado por organizaes. Nossas atividades de
lazer e orao ocorrem em algum tipo de ambiente organizacional. As grandes transformaes sociais da Histria tm sido essencialmente baseadas em organizaes. Percebam que no se trata de apenas um exerccio acadmico. O mundo e nossas vidas
giram em torno de organizaes.
Fonte: Adaptado de Hall (2004).
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EaD
importante destacar que as organizaes que satisfazem maior variedade de necessidades sociais e pessoais de seus cidados no o realizam sem custo social e humano. A
esse respeito Etzioni (1967, p. 9) observa que o racionalismo da organizao e a felicidade
humana so concomitantes. Ou seja, os empregados satisfeitos trabalham mais e melhor
do que os frustrados. (...) a felicidade eleva a eficincia nas organizaes e, inversamente,
sem organizaes eficientes, no h que pensar em nossa felicidade (Cury, 2007, p. 104).
O desafio apresentado s organizaes como constituir agrupamentos humanos to

racionais quanto possvel e, ao mesmo tempo, produzir um mnimo de efeitos indesejveis e
um mximo de satisfao (Etzioni, 1967).
Com o desenvolvimento da sociedade e conseqentemente da organizao percebeuse o avano de um carter meramente burocrtico para um carter de instituio social.
Uma instituio caracterizada por um sistema de crenas e lealdade dentro da sociedade,

como a famlia e a propriedade privada. J uma instituio social um conjunto de pessoas que,
usando um aparato tcnico, obedecendo a um conjunto de normas e ligada a uma parte do meio
ambiente, est realizando uma tarefa ou tarefas comuns (Cury, 2007, p. 104).
O que significa dizer que a simples criao da estrutura formal no determinar a

criao e a sobrevivncia de uma organizao. necessrio que sua origem tenha sido dada
pelas necessidades da coletividade. Por isso, as organizaes so conceituadas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a
fim de atingir objetivos especficos (Talcott Parsons, apud Etzioni, 1967, p. 9).
Compreendendo as concepes, podemos afirmar que as organizaes podem ser formais, no caso de um exrcito ou de uma empresa; ou informais, como um grupo de amigos
que se junta para jogar vlei na praia (Sobral; Peci, 2008, p. 5). Independentemente da sua
forma ou atividade, no entanto, as organizaes partilham caractersticas comuns, ou seja,
so uma entidade que possui um propsito; so compostas por pessoas e tm uma estrutura
organizacional.
Etzioni (1967) caracteriza as organizaes formais por:

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EaD
Marivane da Silva
a) divises de trabalho, poder e responsabilidades de comunicao, que no so casuais ou

estabelecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a fim de proporcionar o
alcance de objetivos especficos;
b) a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da
organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam, tambm,
reexaminar continuamente a execuo e, quando necessrio, reordenar sua estrutura, a
fim de aumentar sua eficincia;
c) substituio do pessoal, isto , as pessoas pouco satisfatrias podem ser demitidas e designadas outras para as suas tarefas. A organizao tambm pode recombinar seu papel,
mediante transferncias e promoes.
Organizaes informais so entendidas como aquelas que surgem espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos nas organizaes formais e a partir dos relacionamentos entre ocupantes de cargos; surgem a partir das relaes de amizades e que no
aparecem em documentos formais (Chiavenato, 2003). Organizao informal a rede de
relacionamentos espontneos dos grupos sociais informais que se constituem ao redor da
organizao formal (Chiavenato, 1999, p. 66).
Agora voc talvez esteja se indagando: Por que temos as organizaes? Hall (2004, p. 4)
apresenta uma resposta simples para explicar: Para que as coisas sejam feitas. Moraes (2001, p.
37) complementa mostrando os motivos para a existncia das organizaes, conforme a Figura 2.
ORGANIZAES
servem sociedade
realizam objetivos
preservam o conhecimento
proporcionam carreiras
influenciam o ambiente
criam valor
administram a fora de trabalho
diversificada
promovem a sinergia
Figura 2: Motivos para a existncia das organizaes

Fonte: Moraes (2001, p. 38).
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EaD
Alm de entendermos as organizaes como sistemas sociais,

precisamos entend-las como um sistema aberto, que consiste em
um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas),
dinami camente inte r-relaci onados (interde pendente s e
interatuantes) tendo relao com o ambiente e desenvolvendo
uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos
Layout
um arranjo dos diversos
postos de trabalho nos
espaos existentes na organizao, preocupados em
adaptar as pessoas ao
ambiente de trabalho, e
natureza da atividade desempenhada, o arranjo de mquinas,
equipamentos e matriasprimas (Cury, 2007, p. 396).
(Moraes, 2001). Significa perceber as organizaes no seu todo,

com todas as implicaes e relaes estabelecidas com o meio
interno e externo.
No entender de Katz e Kahn, a organizao, como sistema, tem

uma produo, um resultado ou um produto, mas este, no entanto, no necessariamente idntico s finalidades individuais dos
membros dos grupos. Os conceitos tericos de abordagem das
organizaes devem comear com o insumo, o produto e o funcionamento da organizao, como sistema e no com os propsitos
racionais de seus lderes. O modelo terico para a compreenso
da organizao de um sistema de energia insumo-produto, no
qual o retorno da energia do produto reativa o sistema. As organizaes sociais so, neste sentido, sistemas abertos, porque o
insumo de energias e a converso do produto em novo insumo de
energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio
ambiente (Cury, 2007, p. 118).
As organizaes criam e desenvolvem seu prprio carter,

sua prpria cultura ou clima organizacional, com suas normas,
tabus, regras, costumes e cre nas. O carter do si ste ma
organizacional, que distingue uma organizao da outra, reflete
tanto as normas e valores do sistema formal quanto sua
reinterpretao no sistema informal, assim como a cultura reflete
a histria das lutas internas e externas, dos tipos de pessoas que
a organizao recruta, dos mtodos, dos processos de trabalho e
do layout fsico que adota, bem como do sistema de comunicao e do exerccio da autoridade dentro do sistema.
21
EaD
Marivane da Silva
Tendo em mente que a organizao partilha do mesmo sistema de valores da sociedade, e tendo esta uma herana cultural, subentende-se que as organizaes sociais
subsistemas destas sociedades possuem padres distintos de sentimentos e crenas coletivos que so transmitidos aos novos membros do grupo (Cury, 2007).
O enfoque da organizao como sistema aberto evidencia a importao de insumos do

ambiente, o processamento desses insumos por meio de sistemas internos (tecnolgico, social
e gerencial), gerando os produtos organizacionais, que so exportados para o ambiente.
Sociedade = Macrossistema
1. Ambiente
Impactos
2. Tecnologia
Sistema
Tecnolgico
Insumos

Recursos humanos
Matria-prima
Rec .financeiros
Rec. Energticos
Rec. Cientficos
Rec. Tecnolgicos
Etc.
Sistema
Social
Sistema
Gerencial
Produtos
Processamento = Transformao
(Organizao = Microssistema)
Bens
Servios
Clima de trabalho
Satisfao do pessoal
Interaes individuais e
grupais
Atitude dos empregados
Produtividade
Qualidade do produto
Lucratividade
Etc.
Feedback interno
Feedback externo
Figura 3: A organizao como um sistema aberto

Fonte: Cury (2007, p. 120).
O microssistema organizacional (organizao), por meio do feedback externo, deve

avaliar permanentemente sua efetividade, diagnosticando os impactos exgenos (reflexos
no sistema interno), para poder internalizar e adaptar-se s mudanas ditadas pelo
macrossistema social (sociedade) advindas do ambiente e/ou da tecnologia, reativando o
ciclo vital da organizao.
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EaD
Como bem explica Cury (2007), a organizao parte da sociedade, o microssistema,

estruturado em sistemas tecnolgico, social e gerencial. Os insumos so os recursos importados do ambiente (recursos humanos, materiais, energticos, financeiros, cientficos,
tecnolgicos, etc.) e os produtos resultam do trabalho final da organizao, como bens,
produtos e servios.
Numa explicao mais simplificada, Moraes (2001, p. 39) apresenta o mesmo sistema
como sendo constitudo de:
a) entradas (inputs): recursos humanos, financeiros e materiais necessrios ao funcionamento do sistema;
b) operaes ou processamento: representa a etapa de transformao dos recursos em produtos ou servios, por meio da tecnologia e do conhecimento;
c) sadas (outputs): compreendem as mercadorias, servios e realizaes que contribuiro

para alcanar os objetivos ou propsitos do sistema;
d) retroao (feedback): o mecanismo responsvel pela promoo do equilbrio e da estabilidade do sistema, possibilitando a homeostasia (equilbrio dinmico do sistema). A ausncia da retroao pode levar entropia, processo pelo qual o sistema tende
deteriorizao. Seu elemento bsico a informao;
e) subsistemas: so partes do sistema em que se desenvolvem as atividades interdependentes

e interatuantes. Nas organizaes estas partes so especializadas (diviso do trabalho) e
interligadas por uma rede de comunicao.
Sintetizando:
As organizaes so sistemas abertos e social que se relacionam com o ambiente externo, retirando da os insumos, que, uma vez processados, so devolvidos ao ambiente na
forma de produtos e/ou servios. Se a sociedade absorve e aceita o que produzido, porque
dele necessita para satisfazer suas necessidades, ento a organizao est cumprindo uma
funo social.
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EaD
Marivane da Silva
Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo que est sujeito a constantes mudanas e transformaes em seu caminho de
desenvolvimento e busca de excelncia (Chiavenato, 2008, p. 5).
Como j referenciamos, as organizaes podem ser: a) com finalidade lucrativa (empresas); b) sem finalidade lucrativa (organizaes no-empresariais). Essas organizaes
apresentam caractersticas e funcionamento dos sistemas abertos, porm so constitudas
por subsistemas em que as funes especficas necessrias sua sobrevivncia so desempenhadas.
Os subsistemas organizacionais podem ser subdivididos em subsistema hierrquico e

funcional, conforme Figura 4.
Nvel institucional ou estratgico
SUBSISTEMA
HIERRQUICO
Nvel intermedirio ou gerencial
Nvel operacional ou tcnico
Produo: matria -prima, espao fsico, processo

produtivo, mquinas/equipamentos
Financeira: capital, fluxo monetrio, crdito e receita,

investimentos, contbil-financeira
SUBSISTEMA
FUNCIONAL
Marketing e Vendas
: mercado de clientes,
consumidores, pesquisa de mercado, promoo,
propaganda, distribuio, desenvolvimento de produto
e definio de preos
RH ou Gesto de Pessoas:
planejamento, atrao,
seleo, recrutamento, treinamento e desenvolvimento
de pessoas
Administrao: funes do administrador planejar,
organizar, comandar e liderar, coordenar e controlar
Figura 4: Subsistemas da Organizao

Fonte: Adaptado de Moraes (2001).
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EaD
Pela lgica, podemos concluir que com o aparecimento das organizaes surgiu a
necessidade de administr-las. As organizaes constituram-se no cenrio da Administrao e o palco no qual se faz a gesto, garantindo, desta forma, o papel importante do profissional em Administrao. Vamos aprofundar essa discusso na seo 1.3.
Seo 1.3
Concepo de Administrao e de Gesto
Ao evoluir no estudo da Administrao, cabe entender a origem desta palavra. Administrao vem do latim ad (direo, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia),
significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, ou seja, aquele que
presta um servio a outro (Chiavenato, 2003, p. 11).
Diferentemente das demais profisses, o sucesso do(a) administrador(a) depende mais

do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos
particulares de personalidade. O seu desempenho resultado de certas habilidades que possui e da sua capacidade de transformar conhecimento em ao, que resulte em um desempenho desejado.
Como a Administrao uma Cincia Social, o profissional da rea precisa lidar com
pessoas, fato que incorpora a subjetividade e o talento de influenciao no desenvolvimento
de suas atividades, ou seja, administrar uma organizao implica ter conhecimentos (teoria), habilidades (prtica) e atitudes (aptides) (Figura 5).
Em outra forma de expresso:
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EaD
Marivane da Silva
Know-how
Ou conhecimento processual
o conhecimento de como
executar alguma tarefa. Uma
vantagem do conhecimento
processual que pode
envolver mais sentidos, tais
como a experincia manual,
prtica em resolver problemas,
compreenso das limitaes de
uma soluo especfica, etc.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/
wiki/Know-how>).
Conhecimentos (C) + Habilidades (H) + Atitudes (A) = CHA.
Conhecimento
Saber
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.
Habilidade
Saber fazer
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na soluo
de problemas e situaes.
Atitude
Saber fazer acontecer
Comportamento ativo e proativo.
nfase na ao e no fazer
acontecer.
Esprito empreendedor e de
equipe.
Liderana e comunicao.
Figura 5: Competncias do(a) administrador(a)

Fonte: Chiavenato (2003, p. 5).
Entende-se habilidades como sendo as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, levando ao resultado positivo para o alcance dos objetivos. H basicamente trs
tipos de habilidades necessrias, segundo Katz (apud Silva, 2002,
p. 14), para que o administrador possa atuar eficazmente no processo das suas atividades: habilidades tcnica, humana e
conceitual. Oliveira e Silva (2006, p.143), no entanto, agregam
mais duas habilidades importantes: diagnstica e poltica.
Vamos explic-las mais detalhadamente:
a) Habilidade tcnica: significa compreenso e competncia em

uma atividade especfica; consiste no conhecimento, mtodos
tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas especficas do campo de sua especializao.
b) Habilidade humana: uma habilidade administrativa para trabalhar com outras pessoas, entend-las e compreend-las,
motiv-las como indivduos e membros de grupo, a fim de em26
EaD
preender esforos cooperativos na unidade organizacional. A habilidade da comunicao e

da liderana so componentes importantes. Outro subconjunto da habilidade humana fundamental ao contexto globalizado e sem fronteiras do nosso tempo o multiculturalismo,
ou habilidade de trabalhar com eficincia e conduzir negcios com pessoas de diferentes
culturas. Estar capacitado a conversar em uma segunda lngua tem se tornado um importante recurso no ambiente de trabalho global e muticultural da atualidade.
c) Habilidade conceitual: a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo e entender suas
complexidades promovendo o ajustamento do comportamento dos participantes e integrando os objetivos individuais aos organizacionais.
d) Habilidade diagnstica: ter habilidade para investigar um problema, decidir e procurar uma
soluo. Na maioria das vezes exige outras habilidades tcnica, humana, conceitual ou
poltica para resolver os problemas. Quase que elementar na profisso do administrador.
e) Habilidade poltica: ser eficaz , sobretudo, conseguir uma fatia de poder e impedir que
outros a tomem de voc. Envolve a competncia de adquirir o poder necessrio para
atingir os objetivos. Nesta habilidade est a capacidade de estabelecer conexes adequadas e impressionar as pessoas certas.
importante ressaltar que na formao de gerentes eficientes e eficazes, a experincia
to importante quanto a educao formal. Esses dois fatores no esto co-relacionados,
porm a existncia desta combinao benfica para os profissionais.
Apesar das cinco habilidades serem essenciais, sua importncia depende principalmente do nvel que o gerente ocupa na organizao. A habilidade tcnica mais importante nos nveis mais
baixos. A habilidade humana, ao contrrio, importante para gerentes em todos os nveis. E a
habilidade conceitual, poltica e diagnstica aumenta medida que os indivduos galgam os
nveis do sistema administrativo, com base em princpios hierrquicos e responsabilidade (Oliveira; Silva, 2006, p. 144).
J mencionamos anteriormente que a Administrao uma cincia social, portanto

estamos reafirmando que se trata de uma cincia, pois lida com fenmenos complexos e
recebe influncias de outras diferentes cincias, tais como a Filosofia, Sociologia, Psicologia e Economia. Sendo assim, enquanto campo de estudos, possvel afirmar que a Administrao cincia, arte e profisso.
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EaD
Marivane da Silva
Sugerimos pesquisar na literatura especfica a fundamentao de conceitos que auxiliem na compreenso da Administrao como uma cincia, uma arte e uma profisso.
ADMINISTRAO
Cincia
Arte
Profisso
De forma objetiva podemos afirmar:
CONTEXTO DA ADMINISTRAO
Cincia: o conjunto organizado de conhecimentos administrativos obtidos pela leitura, pela observao, pelas metodologias e tcnicas administrativas desenvolvidas,
bem como pela prtica nas organizaes.
Arte: a capacidade sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e

tcnicas administrativas, que os profissionais tm condies de aplicar, de maneira
adequada, nas organizaes.
Profisso: o exerccio das atividades de administrador, visando otimizadas satisfao e realizao pessoal e profissional.
Figura 6: Contexto da Administrao

Fonte: Oliveira (2008, p. 32).
Segundo Motta (1998, p. 9), para que um determinado campo de conhecimento

seja considerado cincia necessrio que se tenha um objeto prprio, e isso a Administrao possui. Com as fundamentaes de Andrade e Amboni (2007, p. 7), vamos entender que:
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EaD
A Administrao uma cincia, pois lida com fenmenos complexos,
Inexata
sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma
Falta de exatido; que no

precisa.
cincia inexata, o administrador toma decises com base em informaes incontrolveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade
e por serem os negcios altamente mutveis e circunstanciais.
A administrao enquanto cincia recebe influncias de

diferentes cincias e vice-versa:
Treinamento
Sugiro substituir por
capacitao das habilidades,
para sermos mais coerentes
com a concepo humanista.
Partindo do pressuposto de que arte conseguir um resultado

desejado por meio da aplicao de habilidades, pode-se dizer que
a Administrao uma arte no sentido de proporcionar o desenvolvimento por meio do treinamento educativo das habilidades
necessrias para que o administrador realize com desenvoltura
as atividades nas organizaes. Neste sentido, Administrao a
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro
e fora das organizaes (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).
Administrao enquanto arte significa entender que:
(...) o profissional do campo de Administrao tem de ter a capacidade/habilidade de saber fazer (arte) para traduzir todo o conhecimento
(saber) em aes prticas que proporcionem resultados significativos
para as organizaes e a sociedade (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).
Para o(a) administrador(a) praticar a arte (fazer), ele deve ter

diferentes capacidades/habilidades (Andrade; Amboni, 2007, p. 9), ou
seja, assume vrios e diferentes papis em suas atividades. Mintzberg
(apud Chiavenato, 2008, p. 22) identificou trs categorias de papis,
que podem ser desdobradas em dez papis especficos, a saber:
Papis
Interpessoais
Papis
Interao: representao, liderana e ligao.

Processa a informao: monitorao,
Informacionais
Papis
disseminao, porta-voz
Como utiliza a informao: empreende, resolve
Decisrios
conflitos, alocao de recursos e negociao
Figura 7: Papis do(a) administrador(a)

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
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EaD
Marivane da Silva
A administrao enquanto profisso tem sua histria. Sua comemorao nacional

ocorre no dia 9 de setembro Dia do(a) Administrador(a):
A Administrao enquanto profisso, iniciou-se, no Brasil, a ser disseminada em 1931, pelo

Instituto de Organizao Racional do Trabalho IDORT, em So Paulo. Em 1938, com a criao
do Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP, foram difundidos os mtodos administrativos, visando principalmente capacitao do servidor pblico (...).
O processo de industrializao no Brasil ocorrido nos anos 30 e a necessidade de procedimentos
administrativos no setor pblico motivaram a criao da Fundao Getlio Vargas, em 1944, e
em seguida, a implantao da Escola Brasileira de Administrao Pblica Ebap no Rio de
Janeiro, em 1952, e da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo EAESP , em 1954.
Toda essa evoluo fomentou a criao da profisso do administrador no Brasil, que se deu com
a edio da Lei n 4.769, de 09/09/1965 (Andrade; Amboni, 2007, p. 9).
A exemplo de outras profisses liberais, a profisso de administrador(a) regulamentada por um rgo, que disciplina e fiscaliza o exerccio profissional: o Conselho Federal de
Administrao CFA http://www.cfa.org.br e os Conselhos Regionais de Administrao
CRAs http://www.crars.org.br.
Alm de saber qual o dia que homenageia esse profissional, tambm importante
voc conhecer o smbolo da profisso do(a) administrador(a):
Figura 8: Smbolo do(a) administrador(a)

Fonte: <http://www.cfa.org.br>
Perceba que esse smbolo , na verdade, uma juno de outros smbolos:

A justificativa da constituio grfica do smbolo que representa a profisso do(a)
administrador(a) :
30
EaD
O quadro como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso
de linhas recproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo
recproco de tenso.
Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questo para o objetivo comum.
O quadro regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, e sentido dinmico quando apoiado em seu vrtice (a posio escolhida).
As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princpio
de ao (o centro).
As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...)
as laterais, as metas a serem atingidas.
Fonte: <http://www.cfa.org.br>
Para alm de um dia destinado a lembrar dos administradores e de um smbolo que

remete profisso, tambm foi criado um juramento para formalizar o momento da colao
de grau (formatura) desse profissional.
O juramento foi oficializado pela Resoluo Normativa do Conselho Federal de Administrao n 201, de 19/12/97.
Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o

Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o desenvolvimento das Instituies e a grandeza do Homem e da Ptria.
Aps conhecer um pouco mais as origens da Administrao, preciso entender que a

Administrao se consolidou como um processo, por meio do pensamento administrativo
(que surgiu como conseqncia da consolidao do capitalismo e ao mesmo tempo do
processo de modernizao das sociedades ocidentais), ou seja, foi constitudo a partir do
planejamento, da organizao, da direo e do controle.
31
EaD
Marivane da Silva
A Administrao enquanto processo pressupe uma seqncia de funes que caracterizam o trabalho do(a) administrador(a), independente do nvel hierrquico em que se
situe e do tipo de organizaes em que atue, com ou sem finalidade lucrativa, pblica ou
privada, manufatura ou de prestao de servios (Moraes, 2001, p. 13).
Planeja
Organiza
Esforos grupais
Alcana
objetivos
Administrador(a)
Dirige
Recursos
organizacionais
Controla
Figura 9: Funes do(a) Administrador(a)

Fonte: Moraes (2001, p. 13).
Essas funes integradas constituem o processo administrativo (que ser estudado de

forma detalhada na Unidade III) e so conceituadas por Silva (2002, p. 10) como:
a) Planejamento: determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional

futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para o alcance de objetivos.
b) Organizao: processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos.
c) Direo: influencia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar
os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas
pessoas.
d) Controle: funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres

predeterminados, isto , com o planejado.
32
EaD
A Administrao desempenha o papel de suporte ou meio tcnico e organizado para o

desenvolvimento de empresas e organizaes. Como afirma Nogueira (2007, p. 30) planejar, organizar e controlar os meios ou recursos materiais e humanos para atingir resultados
foi, e continua sendo, a principal tarefa da gesto e da Administrao. Este autor distingue
a empresa pela sua finalidade de produzir bens e servios para o mercado, tendo em vista o
retorno sobre o investimento realizado ou a obteno do lucro.
preciso ressaltar que muitos autores que escrevem sobre gesto e administrao, consideram ambas as expresses como sinnimos. Associando-se expresso de
Siedenberg (2008), gesto e administrao so uma espcie de primos-irmos; e cada vez
mais, o termo gesto mais utilizado contemporaneamente do que administrao.
Nogueira (2007) tambm salienta que a gesto ou a administrao um modo racional e calculado de ordenar os meios para atingir resultados (objetivos a alcanar).
Conceitualmente, entende-se que:
Gesto, do latim gestio, o ato de conduzir, dirigir ou governar. Administrao, do latim

administratio, tem aplicao especfica: administrar um bem, um negcio ou uma rea. Logo,
administrao seria, a rigor, uma aplicao de gesto.
O uso atual do termo ingls management aproxima-se mais da idia de gesto empresarial, ao
passo que administration (administrao) refere-se principalmente administrao pblica. Em
francs, h tambm essa diferena: gestion est mais associada gesto de empresas;
administration diz mais respeito administrao pblica.
No caso brasileiro, a gesto pressupe algo mais abrangente. Gesto empresarial compreende
pensar no conjunto da gesto da empresa. Administrao tem um sentido mais especfico, de
ateno a determinado aspecto da produo ou do trabalho.
A palavra gestor, assim, relaciona-se com o cargo mximo de uma organizao (s vezes, usada
para identificar o proprietrio). J o administrador o profissional, tcnico, analista ou gerente
assalariado da empresa (Nogueira, 2007, p. 30).
O mesmo autor justifica que na era contempornea, em decorrncia das transformaes no mundo do trabalho e das organizaes, a tarefa do gestor identificada muito com
a do(a) administrador(a), o que no leva a distingui-los com tanta rigidez.
33
EaD
Marivane da Silva
Noo de racionalidade
Existe uma distino entre a
racionalidade racionalidade
funcional ou instrumental x
racional substantiva, respectivamente, o processo
organizacional que visa
alcanar objetivos prefixados,
ou seja, uma razo com
relao a fins na qual vai
predominar a
instrumentalizao da ao
social dentro das organizaes, predomnio centrado na
formalizao mecanicista das
relaes sociais em que a
diviso do trabalho o
imperativo; enquanto que a
substantiva preconiza a ao
racional com relao a fins.
Tendo a insero da
racionalidade comunicativa que
promove uma mediao por
meio do dialogo entre os
agentes sociais do processo
(Tenrio, 2002, p. 36).
Em sua teorizao ele explicita que a administrao est

relacionada com a modernidade que conecta as pessoas (com seus
sonhos e paixes) ao mundo real, na medida em que verifica as
condies econmicas, sociais e polticas da existncia e auxilia
na realizao destes sonhos e paixes coletivas; tambm percebe
que a gesto est em todos os lugares.
Nogueira (2007, p. 31) ainda afirma que o fundamento da

gesto ou da administrao a noo de racionalidade, isto ,
o uso da inteligncia, da razo, para encontrar os meios mais
adequados com vista realizao de resultados. (...) No h gesto sem administrao e vice-versa.
Nesse sentido, o autor ressalta que preciso preocupar-se

em formar um profissional com um perfil
(...) voltado para o futuro, atento s mudanas, tem de estar capacitado a aprender, pesquisar e investigar, articulando os conhecimentos adquiridos na escola com aqueles exigidos nas organizaes. (...) oferecer no respostas prontas, mas questes que, exigindo pesquisa e reflexo, levem o estudante a encontrar solues
com criatividade (p. 17).
Em termos prticos, a Administrao uma rea aplicada

na busca de resultados concretos que visem melhoria de gesto, fundamentada no compromisso com as pessoas, o trabalho,
o desenvolvimento nacional e a preocupao com o ambiente.
Sendo assim, vamos instigar voc a pesquisar, refletir e analisar o
que gesto para o desenvolvimento, ou seja, considerando os
desafios da profisso, do trabalho, das organizaes e da sociedade do sculo XXI, o que faz o profissional bacharel em Administrao?
34
EaD
Seo 1.4
Desenvolvimento: uma concepo em construo
Sugesto de leitura:
Voc deve estar se questionando: o que o desenvolvimento

tem a ver com a Administrao? uma preocupao da Admi-
FURTADO, Celso. A fantasia

organizada. Rio de Janeiro: Ed
Paz e Terra, 1985.
nistrao pensar e se envolver com a problemtica do desenvolvimento?

So questes sobre as quais todos ns, estudiosos da Administrao, estamos a refletir, dado que o desenvolvimento uma
preocupao de todas as reas do conhecimento, mesmo que seja
algo como pano de fundo do seu grande arsenal terico e prtico.
Se analisarmos as referncias bibliogrficas disponveis para
o estudo da gesto vamos nos deparar com a constatao de que
grande parte das contribuies so norte-americanas e que poucas obras tm foco na realidade brasileira. Se no estudo da gesto nos deparamos com esta carncia, no que se refere ao estudo
da Administrao encontramos uma dificuldade ainda maior em
encontrar literatura que faa correlao direta desta com o foco
no desenvolvimento.
Nesse sentido, informamos e orientamos ao estudo da obra
de Nogueira, que est nas referncias, posto que representa uma
inovao pela sua sistematizao de importantes contribuies
tericas e empricas da Academia Brasileira de Administrao,
seja pela forma de expresso ou pela reflexo que incorpora aos
paradigmas apresentados a preocupao da gesto para o desenvolvimento sustentvel.
Tendo a compreenso de que desenvolvimento no significa apenas crescimento econmico, mas uma sinergia entre os
outros fatores da sociedade, principalmente os sociais e os
ambientais, ainda no foi possvel construir um conceito universal e definitivo de desenvolvimento, por isso ele ainda visto como
algo em construo e que exige estudo.
35
EaD
Marivane da Silva
preciso, porm, compreender o desenvolvimento para alm da questo terminolgica,

dando amplitude aos estudos e interpretaes, bem como ter a perspectiva clara que Amartya
Sen (2000) apresenta em sua obra quando considera as liberdades substantivas das pessoas
e os modos e meios de promov-las como expanso do papel constitutivo e do papel
instrumental da liberdade.
Em outras palavras, significa considerar o desenvolvimento para alm da anlise de
produto interno bruto e renda, ampliando esse entendimento para a busca constante ao
problema da desigualdade, da significao que as pessoas do a sua dignidade humana, da
tica, da moralidade, da credibilidade, e pensar em qualidade de vida. As pessoas precisam
se conscientizar da necessidade de agirem como atores sociais, participantes ativos dessa
mudana, e vistos como agentes do processo de atendimento s necessidades humanas, ou
seja, da expanso da liberdade como desenvolvimento que deveria ser uma bandeira natural
de todos os administradores ao gerir uma organizao.
Muitos autores optam por adjetivar o conceito, como o caso de Nogueira (2007),
que deixa clara uma preocupao da gesto voltada ao desenvolvimento sustentvel da
sociedade, a responsabilidade social das empresas e o cuidado com o meio ambiente, em
nome das geraes futuras. Afinal, jovens universitrios, qual o papel da gesto para um
desenvolvimento sustentvel? Arrisque-se e anote sua opinio. Mais tarde, quando estivermos mais avanados no estudo desse tema, ser muito interessante voltar aos seus apontamentos e constatar o que mudou e o que se transformou seu conceito!
O objetivo estimular essa discusso e inspirar novos parmetros para anlise, pesquisa e aplicaes prticas a Administrao.
SNTESE DA UNIDADE 1
Ao concluir os estudos da Unidade 1 voc deve ter claro que h uma
distino entre Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e
Estudos Organizacionais, cuja explicao est no objeto de estudo.
As organizaes permeiam nossas vidas de modo que na sociedade
so elas que executam quase todas as atividades, vistas como sistemas abertos, e podendo ser formais ou informais.
Tambm poder compreender que no h distino clara entre
Administrao e Gesto. Administrao do campo de estudos das
Cincias Sociais, entendida como cincia, arte e profisso.
Considerando os desafios da profisso do(a) administrador(a) cabe
a preocupao da gesto para o desenvolvimento sustentvel.
36
EaD
Unidade 2
BREVE HISTRICO DOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO

Conhecer as concepes de paradigmas, a nova possibilidade de anlise dos paradigmas
de Administrao, bem como estudar as Escolas de Administrao e as categorias de
anlise.

Seo 2.1 Concepes de Paradigmas
Seo 2.2 Um Novo Olhar Para a Teorizao da Administrao: paradigmas de administrao
Seo 2.3 Escolas de Administrao e Categorias de Anlise
Aps a leitura e reflexo desta Unidade, voc dever estar capacitado a entender uma
nova viso multidisciplinar dos estudos organizacionais.
Antes de qualquer coisa voc precisa conhecer, entender e se permitir tentar construir
a sua concepo do que seja paradigma. Desta forma, vamos ao estudo da primeira seo
desta Unidade 2.
37
EaD
Marivane da Silva
Seo 2.1
Concepes de Paradigmas
Iniciaremos esta seo com uma pergunta: O que voc entende por paradigma? Reflita
sobre suas concepes e faa anotaes sobre seu entendimento.
Voc tem dvidas se seu entendimento correto? No se preocupe, pois vamos ajudar
voc nesta descoberta!
Muito se ouve falar: necessrio quebrar paradigmas; trata-se de um paradigma,

uma mudana de paradigma, mas afinal, o que um paradigma?
Paradigma uma forma de ver o mundo. um padro. Ele informa s pessoas como
analisar e interpretar fatos, eventos ou determinadas situaes (Arajo, 2001, p. 45).
Vrios professores, de diversas universidades nacionais e internacionais, aprofundam

suas pesquisas, reflexes e compreenses sobre os paradigmas e Godoi, Mello e Silva (2006)
sintetizam apresentando suas percepes sobre os paradigmas. Vamos resgatar algumas idias
que consideramos pertinentes ao seu conhecimento geral e especfico.
Parece incipiente este discurso, em razo de que voc ainda iniciante nos estudos
organizacionais, mas tambm no podemos deix-lo de fora de um contexto extremamente
recente e atual. O objetivo deste resgate meramente contextual, para entender as mudanas que ocorreram, ao longo dos sculos, para se pensar o paradigma.
38
EaD
Nesse contexto, inicialmente apresentamos as bases tericas que revelam a trajetria

evolutiva da concepo de paradigma:
(...) nas cincias sociais as ideologias, as teorias mais duradouras e os paradigmas tm sido
associados s obras dos clssicos, como Marx (marxismo), Weber (weberianismo) e Durkheim
(funcionalismo, positivismo); diversas escolas, como a de Frankfurt ou a de Chicago, so tomadas eventualmente como paradigmas ou fonte de referencial terico-metodolgico (Godoi; Mello;
Silva, 2006, p. 18-19).
As obras clssicas referenciadas no poderiam deixar de ser sugeridas para estudo e,

se possvel, orientadas como uma leitura obrigatria aos estudiosos da Administrao. So
as bases de todas as fundamentaes construdas ao longo dos tempos.
Paradigma a viso de mundo, ou seja, a forma como a realidade social percebida,

sobre a influncia do paradigma filosfico adotado, seja ele:
1) FUNCIONALISTA a realidade concreta objetiva; ou
2) INTERPRETATIVISTA a realidade subjetiva; ou
3) MARXISTA a realidade histrica.
importante destacar que ao estudarmos paradigmas, encontramos em muitas referncias bibliogrficas de teorias organizacionais ou estudos organizacionais, como a grande referncia ao tema a concepo de Thomas Kuhn, como linha de pensamento da
racionalidade cientfica.
Godoi, Mello e Silva (2006), no entanto, chamam a ateno para o fato de que, na
verdade, ele no reconheceu a existncia de paradigmas no campo das Cincias Sociais,
apenas para as Cincias Naturais e por isso sua concepo considerada pelos tericos de
Administrao como em seu estgio imaturo ou pr-paradigmtico. Com base neste fato
reexaminaram o conceito proposto por Kuhn e desaconselham sua utilizao no campo dos
estudos organizacionais.
39
EaD
Marivane da Silva
Pr-paradigmtico
Anterior ao paradigma
conceitual proposto pela
modernidade.
O conceito de Kuhn sobre paradigma apresenta-se como

sendo o fornecedor dos fundamentos para a prtica de muitas
cincias; de prover modelos, no somente para identificao de
problemas, mas tambm de sua resoluo (Arajo, 2001, p. 45).
a viso de que o conhecimento do mundo evolui no tempo de
forma cumulativa, gradual e linear; que propicia limites, padres,
e permite dar coerncia e relevncia a um fenmeno.
Considerando que Godoi, Mello e Silva (2006, p. 31)

reelaboraram o conceito de Kuhn, apresentamos uma nova compreenso de paradigma:
Paradigma uma constelao de crenas, valores e tcnicas compartilhadas pelos membros de uma determinada comunidade cientfica.
Ou melhor:
Paradi gma po de se r e mpre gado num s e nti do mai s

globalizante, abarcando todos os esforos compartilhados
por uma dada comunidade cientfica; ou num sentido que
isola um conjunto mais especfico de esforos, que se torna
um subconjunto do primeiro.
Morin (1991, apud Godoi; Mello; Silva, 2006, p. 36) critica

e revisa o conceito de paradigma proposto por Thomas Kuhn, de
maneira a reafirmar que os sistemas de idias so radicalmente
organizados em virtude dos paradigmas, ou seja, prope uma
nova linha de pensamento chamada pensamento complexo.
Assim, entende que:
40
EaD
Paradigma da complexidade
[...] os indivduos conhecem, pensam e agem segundo os

paradigmas internalizados em suas culturas (Godoi; Mello;
Silva, 2006, p. 36).
Trata-se de um ir-e-vir constante entre certezas e incertezas, entre o elementar e o global, entre o separvel e o inseparvel,
entendido posteriormente como o paradigma da complexidade.
Defende que a lgica que

percebe o mundo passvel de
ser estudada sob a perspectiva
da construo de certezas,
herdada da construo de
certezas, da tradio
cartesiana, que busca explicaes racionais para os
fenmenos naturais e sociais, a
partir de sua complexidade que
envolve incerteza,
indeterminao e subjetividade
como critrios (Neto, 2001).
Na tentativa de compreender melhor a relao entre as teorias organizacionais e o paradigma da complexidade buscamos a
contribuio de trs autores Guerreiro Ramos, Edgar Morin e
Gareth Morgan. Vamos fazer um recorte dos principais discursos
para que voc possa analisar o processo evolutivo das concep-
Epistemologia
Que estuda a origem, a
estrutura, os mtodos e a
validade do conhecimento; que
se refere s bases que
sustentam o conhecimento
acerca do objeto de estudo.
es de paradigmas.
Guerreiro Ramos (citado em Godoi; Mello; Silva, 2006), um

socilogo brasileiro, em sua obra A nova cincia das organizaes (1981) considera que a teoria organizacional dominante no desenvolveu a capacidade analtica necessria
ao exame crtico de seus alicerces epistemolgicos e tericos. Em sua opinio, as organizaes so ao mesmo tempo
sistemas cognitivos, sistemas epistemolgicos e cenrios
sociais. Elas tm sido interpretadas, predominantemente,
como sistemas fundados na razo instrumental, no contexto de sociedades centradas na regulao do mercado (explicados na seo 2.3, quando abordamos o modelo de anlise proposto por Reed (1998, apud Clegg; Hardy; Nord,
1998).
No seu entendimento, os cenrios sociais desenhados sem

incluso de consideraes substantivas acabam deformando a linguagem e os conceitos mediante os quais a realida41
EaD
Racionalidade substantiva
a percepo individualracional da interao de fatos
em determinado momento.O
ator social dentro da organizao deveria desenvolver suas
relaes de forma a produzir
segundo a sua maneira
particular de perceber a ao
racional com relao a fins
(Tenrio, 2002, p. 33).
Marivane da Silva
de aprendida, assim como demonstra ser incapaz de analisar a teoria organizacional diante da complexidade dos
sistemas sociais organizados.
Reed prope um novo paradigma em que o cerne est na

noo de delimitao organizacional, evidenciando a diversidade na unidade das formas organizacionais, que designam atividades criativas, automotivadas, autnomas e
gratificantes, numa perspectiva de racionalidade substantiva, que envolve:
(a) uma viso da sociedade como uma variedade de enclaves

(dos quais o mercado apenas um), na qual o homem se
empenha em tipos diferentes de atividades substantivas;
(b) um sistema de governo social capaz de formular e

implementar as polticas e decises distributivas requeridas
para a promoo do tipo timo de transaes entre tais
enclaves sociais.
Morin, por sua vez, procura mostrar seu modelo como unidade na diversidade de pensar o fenmeno organizacional,
as interaes e retroaes entre ordem, desordem e reorganizao, visando emancipao ou auto-realizao humana,
numa sociedade tambm multicntrica, em equilbrio dinmico e coevolutivo com as demais espcies de ecossistemas.
Sintetizando: seu objetivo compreender as formas
organizacionais constitudas pelas sociedades humanas em
seu conjunto e contexto (sociedade, indivduo, espcie).
Cabe esclarecer que razo substantiva e pensamento complexo condensam aspectos ticos, crticos, cientficos e polticos, embora no redutveis uns aos outros.
42
EaD
Perspectiva funcionalista
A abordagem que busca a complementaridade entre a teoria da delimitao de sistemas sociais (Ramos, 1981) e o
paradigma da complexidade (Morin, 2003) apresenta proximidade com a obra de Morgan (1996), que faz uma critica multifacetada s idias predominantes nos estudos
organizacionais.
Considera a organizao como

entidade nica na qual os
membros buscam atingir
objetivos e interesses comuns,
visando atingir a eficincia e a
eficcia organizacional. Morgan
(1996) enfatiza que a perspectiva funcionalista tem sido a
criao e elaborao de uma
linguagem que crie e sustente
um sistema de valores que
prega a concepo de objetividade.
Morgan, na obra Imagens na Organizao (1996), critica a

construo da teoria organizacional por ter sido dominada
pelas perspectivas funcionalistas, segundo as quais as organizaes so concebidas como mquinas ou organismos
vivos. Desta forma, apresenta novos campos de viso ao
Metforas
So artifcios para embelezar o
discurso, mas seu significado
implica um modo de pensar e
uma forma de ver que permeia
a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral
(Morin, 1996, p. 16).
conceber organizaes simultaneamente como mquinas,

organismos, culturas, crebros, sistemas polticos, prises
Saiba mais:
psquicas, fluxo e transformao e instrumentos de dominao.
Este autor apresenta sua concepo atravs de imagens ou

metforas, que so teorias ou arcabouos conceituais,
e a prtica no est nunca livre da teoria, uma vez que se
encontra sempre orientada por uma imagem ou por aquilo
que est tentando fazer . Defende a posio de que a realidade , ao mesmo tempo, subjetiva e objetiva; e procura
compreender a complexidade das organizaes produtivas
como unidades nucleares das sociedades, mesmo que paradoxais e multidimensionais (Godoi; Mello; Silva, 2006, p.
42-47).
Complementando os conceitos j apresentados Boog afirma que:
Kuhn, T. A estrutura das

revolues cientficas. 5. ed.
So Paulo: Perspectiva, 1970.
Ramos, A. G. A nova cincia
das organizaes: uma
reconceituao da riqueza das
naes. Rio de Janeiro: FGV,
1981.
Morin, E. A inteligncia da
complexidade. 3. ed. So
Paulo: Peirpolis, 2004.
Morin, E. Introduo ao
pensamento complexo. 4. ed.
Lisboa: Instituto Piaget, 2003.
Morgan, Gareth. Imagens da
Organizao. So Paulo: Atlas,
1996.
Silva, A. B.; Rebelo, L. A
emergncia do pensamento
nas organizaes. Revista de
Administrao Pblica, Rio de
Janeiro, v. 37 (4), p. 777-796,
jul./ago. 2003. Disponvel em:
<http://www.ebape.fgv.br/
academico/asp/
dsp_rap_resumos.asp?cd_artigo=2289>.
Acesso em: 7 jan. 2009.
43
EaD
Marivane da Silva
Paradigmas so referenciais que usamos continuamente para balizar nossas decises. Paradigmas
so lentes que condicionam a nossa viso de mundo, dando-lhe as suas cores e formas. Por
estarem to incorporados ao nosso dia-a-dia, muitas vezes nem nos damos conta de que os
paradigmas existem e so to determinantes em nossa forma de perceber o mundo. Os paradigmas
so, num certo sentido, altamente positivos, pois trata-se de um referencial que nos ajuda e nos
apoia. Por outro lado, ao definirem uma forma rgida de ver e perceber, podem nos causar uma
cegueira que nos impede enxergar o que no se ajusta aos pressupostos bsicos (apud Heloani,
2003, p. 180).
Nogueira (2007, p. 103), por sua vez, assim se expressa:
Paradigma um conceito que vem da Grcia antiga, onde significa mostrar lado a lado. O
filsofo Plato usava-o para designar a idia de modelo. Esse conceito foi retomado e popularizado, nos anos 1970-1980, pelo fsico, filsofo e historiador da cincia americana Thomas
Kuhn (1922-1996) no livro A estrutura das revolues cientficas (grifo do autor).
Vamos tentar objetivar os conceitos, para que voc possa ter a exemplificao do que
estamos falando e perceber que a expresso paradigma est cada vez mais popularizada
no meio acadmico da Administrao.
A primeira Revoluo Industrial teve como paradigma a mquina a vapor e suas modificaes internas e externas; a segunda Revoluo Industrial, o motor eltrico; e, a terceira, a tecnologia da informao.
Um paradigma administrativo uma referncia ou matriz de condutas que inclui as atividades

de planejamento, organizao, execuo e controle, as tcnicas e os procedimentos aceitos e
adotados pelas empresas ao longo do tempo. s vezes, o paradigma administrativo permanece
como dogma e obstculo ao desenvolvimento de novos conhecimentos e prticas, apenas para
manter o poder e o controle de um grupo (Nogueira, 2007, p. 104).
Motta (2001, p. 59) explica em sua obra Transformao organizacional: a teoria e

a prtica de inovar que administrao tanto uma prtica social e profissional quanto
um campo de conhecimento com intenes cientficas; ou seja, est centrada na dimenso cientfica da gesto, apesar de ser til mostrar como a teoria e a prtica se interligam.
44
EaD
Na perspectiva prtica, o conhecimento da gesto se valida pela aplicabilidade. Porm, os produtores da teoria s a validam pelo consenso obtido junto comunidade cientfica. Nesta perspectiva se valorizam instrumentos de inovao; preocupam-se com atitudes, intenes, comportamentos e significados individuais e coletivos em relao a projetos especficos. A prtica ensina a conciliar os interesses e significados da mudana tendo em vista o impacto futuro.
Na perspectiva terica, procura-se compreender a organizao em seu todo e como parte de uma
estrutura social maior; buscar causalidades, inter-relaes sociais, institucionais e significados
capazes de formar uma coerncia de pensamento sobre um objeto de anlise.
Pela teoria se aprende uma nova maneira de pensar, de ver o mundo e de acreditar na mudana.
Todos os paradigmas revelam a tenso entre teoria e prtica. (Motta, 2001, p. 60).
A prtica da gerncia no uma atividade isolada da formao do conhecimento;

possui formas de sistematizao, explicao, compreenso e reproduo para outras realidades, ou seja, possvel afirmar: a experincia prtica pode ser uma valiosa experincia
terica (p. 61).
A construo terica social e influenciada por fatos, experincias e demandas das

organizaes que formam a sociedade. Como estudamos na Unidade 1, estas organizaes
so constitudas de trs elementos bsicos: tcnicos e administrativos; psicolgicos, pessoais e sociais; e contextuais, que informam a razo da existncia da organizao na sociedade. A nfase em um ou em outro conjunto de elementos caracteriza o paradigma ou matriz
disciplinar de uma organizao, que se refere aos padres desejados de ao e de resultado
(Nogueira, 2007, p. 105).
Os elementos constituintes da organizao so compostos de subsistemas ou

subelementos em que cada um deles, impacta na funcionalidade integrada do sistema ,
conforme ilustrado na Figura 1.
45
EaD
Marivane da Silva
Tcnico-Administrativo
Recursos materiais,
planejamento, objetivos,
regras e processos
(capacidade de produzir
resultados).
Subelementos
Econmico-socialpoltico e o mercado
(no qual a organizao
reconhecida e realiza seus
objetivos)
Social
Membros da organizao;
valores, cultura e
comportamentos,
com atribuies de execuo,
coordenao e planejamento
(eficincia real e resultados
concretos) Liderana e
comunicao.
Figura 1: Elementos bsicos de uma organizao

Fonte: Nogueira (2007, p. 105).
Para alm de seus elementos essencial conhecer os modelos de gesto adotados por
estas organizaes considerando sua poca e contexto.
O conjunto de expresses taylorismo, fordismo, fayolismo, humanismo, modelo burocrtico ou orgnico, abordagem sociotcnica, abordagem estratgica, qualidade e participao, toyotismo ou modelo japons, reestruturao flexvel..., com as quais voc ir se
deparar ao ler este Livro-Texto ou na seqncia de seus estudos; representam componentes
de formao de paradigmas na Administrao, ou seja, um conjunto de esforos, mtodos
e tcnicas, princpios e valores, teorias e prticas, doutrinas ou modelos de ao que marcam uma contribuio no campo da gesto (Nogueira, 2007, p. 105).
Sendo assim, vamos avanando em nossas contribuies, fazendo um breve histrico

dos paradigmas em Administrao, num perodo que vai do incio at a primeira metade do
sculo 20, em que ocorrem a consolidao e o declnio da segunda Revoluo Industrial.
J os paradigmas contemporneos se desenvolveram na segunda metade do sculo 20

at final do sculo, e no incio do sculo 21, em que se verificam a emergncia e a consolidao da terceira Revoluo Industrial, que foi mais uma revoluo tecnolgica (informtica,
telecomunicaes e robtica).
46
EaD
Antes de apresentarmos o quadro dos paradigmas em Administrao, entendo pertinente ilustrar para voc o quadro da evoluo dos paradigmas considerando a fonte de
riqueza, o tipo de organizao e os princpios utilizados para o seu desenvolvimento, conforme Quadro 1.
ERA
FONTES DE
RIQUEZA
TIPO DE
ORGANIZAO
PRNCIPIOS
CONCEITUAIS
AGRICULTURA
ARTESANATO
INDUSTRIALIZAO
INFORMAO
Terra
Trabalho
Capital
Conhecimento
Feudal
Propriedade
Burocracia
Improviso
Ausncia de
mtodos
Desperdcios
Despreparo
Diviso do
trabalho
Especializao
Mtodo de
trabalho
Pagto por
tarefas
Confinamento
Diviso da
administrao
Separao gerncia/
Propriedade
Separao
pensar/fazer
Unidade de comando
Hierarquia
Comunicao
vertical/ formal
Redes humanas
virtuais
Cadeia
horizontal
Processos
interativos
Equipes virtuais
focalizadas por
tarefas
Comunicao
lateral
Trabalho como
dilogo
Complexidade e
mudana
Quadro 1: Evoluo dos paradigmas considerando era, riqueza e organizao

Fonte: Nuniz; Faria (2007, p. 9).
Vicente (2004, p. 1) refora a passagem de um paradigma para outro e o importante

impacto da Revoluo Industrial para a administrao e a gesto:
At o final da Idade Mdia, o paradigma da produo de bens era a produo artesanal, com
produtos feitos sob encomenda por artesos qualificados, conhecedores de todo o processo produtivo. Muita variedade, baixssimo volume. Os produtos eram sempre distintos, mesmo que o
arteso desejasse fazer um par de itens iguais. A partir da revoluo industrial, a produo em
massa foi se consolidando, alterando pouco a pouco os pressupostos sobre como produzir.
Agora, por meio da linha temporal, vamos apresentar as teorias da Administrao e

permitir que voc conhea a poca de cada uma delas (Quadro 2).
47
EaD
Marivane da Silva
Anos
Teorias Administrativas
1903
Administrao Cientfica*
1909
Teoria Burocrtica*
1916
Administrao Clssica*
1932
Teoria de Relaes Humanas
1947
Teoria Estruturalista*
1951
Teoria de Sistema
1953
Abordagem Sociotcnica
1954
Teoria Neoclssica
1957
Teoria Comportamental
1962
Desenvolvimento Organizacional
1972
Teoria Contingencial
1980
Novos Paradigmas
Quadro 2: Linha temporal das Teorias da Administrao

Fonte: Muniz; Faria (2007, p. 10).
(*) Teorias que sero foco de estudo no componente curricular Estudos Organizacionais:
abordagem estrutural
O estudo dos paradigmas da Administrao ajuda a compreender os processos

fundamentais, o funcionamento das organizaes, o ambiente organizacional e as decises de Administrao nos diferentes momentos, contemplando sempre o contexto e
a poca. Cabe destacar que os paradigmas de Administrao tambm podem ser divididos em subparadigmas, uma vez que compreendem diversos pressupostos para atender e realizar cada uma das funes bsicas da organizao (a serem estudadas na
Unidade 3).
Assim sendo, vamos aprofundar nossas investigaes bibliogrficas sobre os

paradigmas de Administrao uma nova forma de ver o mundo da Administrao na
seo 2.2.
48
EaD
Seo 2.2
Um Novo Olhar Para a Teorizao da Administrao:
paradigmas de administrao
Esta seo tem o propsito de apresentar uma maneira diferente de estudar a Administrao, ou seja, por meio dos paradigmas da Administrao possvel reconstruir a histria
da Administrao e resgatar seus fundamentos principais, dividindo-os em dois grandes
blocos:
a) paradigmas formadores da administrao;
b) paradigmas contemporneos da Administrao, que so apresentados no Quadro 3, como

parmetros para a formao do conhecimento administrativo.
Paradigma tcnicoadministrativo
Paradigmas
formadores da
administrao
Paradigma humanista e
comportamental
Paradigma
organizacional
Paradigma sistmico e
estratgico
Paradigmas
contemporneos
da administrao
Paradigma da qualidade
e da participao
Paradigma da
reestruturao flexvel
aprendizagem e
conhecimento
Composto pe las contribuies de Taylor, Ford,

Fayol e Weber.
Formado pelas contribuies iniciais de Elton Mayo
e pelas abordagens psicolgicas e sociais que
influenciam as noes de motivao e liderana.
Constitudo pelas teorias e pelo estudo do poder,
das modalidades e da dinmica das organizaes.
Composto pela teoria dos sistemas, pela
administrao estratgica e pela abordagem
sociotcnica.
Formado pela administrao da qualidade total,
pela administrao participativa e pelo modelo
japons de administrao, que sintetizou de forma
eficaz as duas noes no que se refere a
resultados operacionais para o mundo global dos
negcios.
Originado fundamentalmente da extenso do
modelo japons para o mundo por meio da
reestruturao produtiva, da busca da flexibilidade
organizacional e da competitiv idade como diretriz
estratgica.
Quadro 3: Paradigmas da administrao

A partir de agora vamos tentar explicar cada um dos paradigmas destacados por Nogueira (2007, p. 106), a saber:
49
EaD
Marivane da Silva
a) nfase nos aspectos tcnicos e administrativos (meios de produo, sistemas de controle, metas e objetivos, eficincia e produtividade, etc), que remete s premissas econmicas, tcnicas e racionais de seus fundadores no incio do sculo 20.
b) nfase no entendimento da organizao no contexto social, econmico e poltico do

ps-guerra (2 Guerra Mundial), que discute e complementa os paradigmas anteriores.
Constitui o momento de maior estruturao e burocratizao das organizaes das sociedades capitalistas e das sociedades socialistas em expanso.
c) nfase nos elementos psicolgicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes,

formas de relacionamento no trabalho, grupos informais, motivao e liderana), que
complementa o paradigma tcnico-administrativo com experincias e propostas desenvolvidas a partir da dcada de 30 do sculo 20.
d) nfase nas mudanas estruturais e nos valores da sociedade chamada de sociedade das
organizaes. Neste contexto, a noo de homem organizacional ganha espao na teoria
da Administrao e o indesejvel conflito de interesses dos paradigmas anteriores passa a
ser encarado como natural e administrvel. O homem organizacional aquele que tem
capacidade de formar uma viso mltipla e integrada das organizaes e mostra habilidade
nos relacionamentos interno e externo das diversas modalidades de organizao.
Com essas referncias apresentadas, construiu-se uma viso relativamente consensual

do significado da Administrao e da gesto. Na teoria, so doutrinas e modelos gerados
para planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades empresariais e, na prtica, maneiras de tomar decises sobre recursos disponveis a fim de atingir objetivos (Nogueira, 2007,
p. 107).
importante destacar que neste componente curricular no sero aprofundados os

estudos de todos os paradigmas apresentados no Quadro 3, porm neste momento importante que voc tenha uma viso sistmica e global do que abrange o estudo dos
paradigmas da Administrao. Sendo assim, vamos resumidamente dar a dimenso do
que trata cada um deles. O paradigma tcnico-administrativo e organizacional ser discutido na Unidade 3.
50
EaD
O primeiro momento da gesto relaciona-se com a transferncia do conhecimento dos

trabalhadores sobre o processo de execuo do trabalho e da produo para a instncia da
gerncia, dividindo, assim, as atividades de planejamento, organizao, execuo e controle. Esta foi a principal tarefa iniciada pelo taylorismo e desenvolvida pelo fordismo e fayolismo,
cujas contribuies formam um paradigma centrado no controle sobre o trabalho e sobre a
empresa para maximizar os resultados econmicos.
A administrao das organizaes tem como foco a recompensa econmica,

que se resume aos salrios dos trabalhadores.
Com a formao do paradigma humanista, a nfase desloca-se da recompensa material para a recompensa social e simblica, sem significar uma ruptura com o paradigma tcnico-administrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com necessidades que incluem relaes interpessoais, o sentir-se bem no grupo e o reconhecimento social.
A partir de ento as escolas de gesto comeam a responder de modo mais sofisticado

aos problemas do trabalho e das organizaes na consecuo de seus objetivos.
As abordagens estruturalistas, comportamentais e sistmicas consideram que as pessoas so adaptveis s empresas e s funes, ou seja, os objetivos individuais podem se
adaptar e compartilhar interesses pessoais com os objetivos organizacionais. Neste momento se admite que o conflito entre capital e trabalho existe, e passa a ser administrvel, refletindo-se na proposta de recompensas mistas ao trabalhador: aspectos materiais, simblicos
de reconhecimento, atitude e comportamento.
No mbito dessa abordagem a organizao o espao da integrao cooperativa e

sistmica, aberta ao contexto externo, ou seja, ao mercado e sociedade, que se tornam o
alvo e o problema da gesto (Nogueira, 2007, p. 108).
O paradigma sistmico e estratgico (pertencente ao bloco do paradigma contemporneo) desenvolve parmetros cuja finalidade adaptar a empresa ao contexto externo em
que ela se insere. Entende que o subsistema social, composto pelas pessoas e por sua forma
51
EaD
Marivane da Silva
Escopo
um conjunto de quesitos em
que se quer atuar, podendo
ser implcito (associado s
expectativas e desejos) ou
explcito, controlvel pelos
processos, apoiado em
documentos (projeto).
de comportamento, deve integrar-se ao subsistema tcnico, constitudo pelos aspectos visveis e identificveis nas organizaes,
como estrutura, mquinas e equipamentos, hierarquia e regras
explcitas.
Ou
Escopo: especificao do limite
dentro do qual os recursos de
sistema podem ser utilizados.
Este paradigma tem seu foco em obter a integrao

funcional no contexto interno das empresas para garantir
seu desempenho no contexto externo do mercado e da
sociedade.
A teoria dos sistemas (paradigma sistmico e estratgico)

entende a organizao pela interao das partes componentes
dos subsistemas, como recursos humanos, produo, tecnologia,
finanas e marketing. Cada uma das partes deve contribuir para
o alcance do objetivo geral do sistema, que criar uma relao
positiva com o contexto externo, ocorrendo sempre a avaliao e
o retorno de informaes sobre o funcionamento do sistema empresa no sistema mercado, o que se chama de feedback.
Destacam-se, no paradigma sistmico, as abordagens

sociotcnica, contingencial e estratgica, que, por sua importncia, acabam por se definir como subparadigmas de gesto.
No paradigma contemporneo as organizaes tendem a

se descentralizar e a desenvolver mecanismos de participao, tornando suas formas de gerncia e liderana mais consultivas e
democrticas e promovendo a formao de grupos de trabalho na
produo.
neste momento que ocorre a passagem do paradigma tcnico-administrativo (taylorista e fordista) para o paradigma
humanista e participativo, que amplia o escopo do trabalho.
52
EaD
Se analisarmos os modelos de gesto dos americanos, europeus e japoneses teremos o registro das seguintes caractersticas, expressas no Quadro 4.
Enriquecimento
Americano
de
cargos
tarefas,
comportamento organizacional cooperativo e

sistema participativo.
Europeu
Formao de grupos semi-autnomos, cuja

experincia mais avanada foi o volvismo.
Toyotismo,
caracterizado pelos
grupos de
controle de qualidade e pela participao,

flexibilidade
Japons
toyotismo
polivalncia
preconiza
no
trabalho.
a organizao
enxuta,
flexvel e de qualidade, voltada para a demanda
Volvismo
Tambm se trata de um
modelo de produo, que se
assemelha a um crebro e cria
ao mesmo tempo: a)
conectividade e redundncia;
b) especializao e generalizao. A organizao vista
como um sistema de
processamento de informaes; um sistema hologrfico
(consiste na reconstruo de
ondas, o que possibilita uma
espcie de fotografia inteira e
tridimensional Crema, 1989)
e com capacidade de autoregulao. O objetivo do
modelo dotar a organizao
do mximo de flexibilidade e
capacidade de inovao. Deste
modelo surgiu a empresa
automobilstica Volvo.
(o cliente), determinada pela introduo intensiva

das tecnologias microeletrnicas.
Quadro 4: Foco no modelo de gesto
Fonte: Elaborado com base em Nogueira (2007, p. 109).
Agora que voc j te m uma vi so mai s ampla dos

paradigmas formadores e contemporneos da Administrao, vamos apresentar as contribuies de Fernando Prestes Motta para
identificar os paradigmas e os modos de gesto, a partir de cinco
categorias de anlise terica para delimitar os movimentos das
Toyotismo
um sistema japons de
gerenciamento do modelo da
indstria automobilstica do
engenheiro japons, dos anos
50, chamado Eiji Toyoda e de
seu especialista em produo,
Taichi Ohno. Neste sistema de
produo as mercadorias
deveriam ter um giro rpido,
eliminando estoques e adotando o conceito de produo
flexvel. Desta forma foi que
nasceu a mais eficiente
empresa automobilstica
Toyota.
escolas de Administrao, conforme a seo 2.3.
53
EaD
Marivane da Silva
Seo 2.3
Escolas de Administrao e Categorias de Anlise
As diversas escolas da Administrao sustentadas pelas teorias que lhes proporcionam
a melhor base de apoio neste processo de entendimento e de aplicao da Administrao
foram classificadas em cinco categorias de anlise terica (Quadro 5): a concepo da organizao, as relaes entre Administrao e empregados, os sistemas de incentivos ou recompensas, a concepo da natureza humana e os resultados esperados.
E stas cate gorias foram defini das pelos enfoque s teri cos e me todolgi cos
caracterizadores das escolas de Administrao:
a) enfoque prescritivo e normativo: os elementos da Administrao so uma norma ou um

dever-ser;
b) enfoque explicativo: combina elementos para explicar os fenmenos organizacionais;
c) enfoque prescritivo e explicativo: leva em conta as mudanas tanto nos aspectos estruturais e objetivos quanto nos comportamentais e subjetivos.
Administrao
Escolas
Cientfica e
Clssica
Foco/enfoque
Conceito
Organizao
Relao
EmpresaTrabalhador
Incentivos e
Recompensas
Conceito de
Homem
Resultados
Prescritivo
Formal
Teoria
Relaes
Burocrtica
Humanas
Padronizada
Prescritivo
Formal
Informal
Identidade
Teoria
Estruturalismo
Comportamental
Sistemas
Explicativo
Misto
Cooperao
Explicativo
Teorias da
Contingncia
Prescritivo e
Explicativo
Sistema
Situacional e
Aberto
varivel
Conflito de
Identidade de
Mecanicista
Interesses
e normativa
Materiais
Materiais
Sociais
Mistos
Mistos
Mistos
Variveis
Econmico
Burocrata
Social
Organizacional
Administrativo
Funcional
Situacional
Mximos
Mximos
Mximos
Mximos
Satisfatrios
Mximos
Varivel
de
Interesses
Conflito
Explicativo
Inevitvel
Conflito Inevitvel
papis
socais
Quadro 5: Escolas de administrao e suas caractersticas

Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 111).
54
dos
Conflito
varivel
EaD
No estudo dos paradigmas, das escolas e dos modos de Administrao, importante

realizar pesquisas sobre empresas especficas e, porque no, em empresas em que voc est
inserido, focando estudos de caso para identificar como operam nos contextos internos e
externos. relevante para a construo de seu conhecimento a prtica reflexiva de um caso
prtico, tendo como base o instrumento do Quadro 6. Faa a escolha de uma organizao e
tente sistematizar essa anlise.
Estudo de Caso
O que observar na organizao?

Prticas organizacionais formais e informais.
Estruturas e regras.
MODOS DE GESTO PARADIGMAS
Cargos e a hierarquia.
Diviso do trabalho.
Modos de recompensa e de motivao.
Contexto Interno
Viso sobre as pessoas.
(voltada para si)
Valorizao do trabalho.
Estilo de trabalho da empresa polticas organizacionais
relativas ao corpo social, ao meio tcnico e tecnologia.
Formas de conduo, direo e liderana.
Modos de controlar os processos, de tomar decises e de
avaliar os resultados.
Instalaes fsicas, pelos produtos e/ou servios e pelo
relacionamento
Contexto Externo
com
consumidores,
fornecedores,
sindicatos, governo e comunidade.

Identificao do papel econmico e social da organizao na
sociedade e no mercado.
Quadro 6: Esquema para realizao de estudo de caso em organizao

Fonte: Construdo a partir de Nogueira (2007, p. 112).
Da mesma forma, importante ter claro que no existe uma nica forma de estudar e
analisar os paradigmas da Administrao. Por exemplo, iniciamos os estudos focalizando a
lgica de Nogueira (2007), mas poderamos adotar as percepes mais crticas e complexas
propostas por Reed (apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996). Apesar de no nos
aprofundarmos no estudo destas propostas, iremos apresentar uma sntese de cada uma delas
para que voc possa ampliar suas possibilidades de leitura terica dos estudos organizacionais.
55
EaD
Marivane da Silva
Dialtica
a arte de raciocinar; lgica;
arte de argumentar ou discutir;
argumentao dialogada.
Disponvel em:
<http://www.priberam.pt/dlpo/
definir_resultados.aspx>.
Reed (apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 66) em sua proposta revela os conflitos histricos em que a anlise organizacional
se desenvolveu um campo deve ser mapeado e atravessado levando-se em considerao as inter-relaes entre os fatores processuais e contextuais em torno dos quais a rea emergiu, desenvolvendo uma relao dialtica com processos histricos e sociais,
como formas contestadas e pouco estruturadas de conceitualizar
e debater aspectos-chave da organizao.
A discusso inicia-se a partir das metanarrativas ou narrativas analticas estratgicas (Quadro 7), por meio das quais o
campo de estudos organizacionais constitudo enquanto prtica intelectual dinmica, permeada de controvrsias tericas e
conflitos ideolgicos em torno da questo de como a organizao pode e deve ser. Este modelo de anlise bastante complexo
e atual.
Modelo de
metanarrativa
interpretativa
Problemtica
principal
Racionalidade
Ordem
Integrao
Consenso
Mercado
Liberdade
Poder
Dominao
Conhecimento
Controle
Justia
Participao
Perspectivas ilustrativas/exemplos
Teoria das organizaes clssicas,
administrao cientfica, teoria da deciso,
Taylor, Fayol e Simon.
Relaes humanas, neo-RH,
funcionalismo, teoria da
contingncia/sistmica, cultura corporativa,
Durkheim, Barnard, Mayo, Parsons.
Teoria da firma, economia institucional,
custos de transao, teoria da atuao,
dependncia de recursos, ecologia
populacional, teoria organizacional liberal.
Weberianos neo-radicais, marxismo
crtico-estrutural, processo de trabalho,
teoria institucional, Weber e Marx.
Etnomtodo, smbolo/cultura
organizacional, ps-estruturalista, psfordista/moderno, Foucault, Garfinkel,
teoria do ator-rede.
tica de negcios, moralidade, democracia
industrial, teoria participativa, teoria crtica,
Habermas.
Transies contextuais
De Estado guarda-noturno
a Estado industrial
De capitalismo empresarial
a capitalismo de bem-estar
De capitalismo gerencial a
capitalismo neoliberal
De coletivismo liberal a
corporativismo negociado
De industrialismo/
modernidade a psindustrialismo/psmodernidade
Da democracia repressiva
democracia participativa
Quadro 7: Metanarrativas em anlise organizacional, propostas por Reed (1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998).
Fonte: Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65.
56
EaD
Para maiores estudos e orientaes de aprofundamento terico sugere-se a leitura da

obra Handbook de estudos organizacionais: modelos de anlise e novas questes em estudos organizacionais, de Clegg, Hardy e Nord, 1998, vol. 1.
A lgica das metforas proposta e discutida por Morgan (1996), supe que cada uma
delas no pode capturar a natureza total da vida organizacional e as referidas metforas
so explicitadas resumidamente no Quadro 8.
Metforas
Fundamentos de sua dimenso

Sua base a racionalidade instrumental, utiliza concepes mecnicas
e o desenho organizacional comparado mquina. As pessoas so
valorizadas
Mecnica
pelas
habilidades
instrumentais.
Na
definio
das
caractersticas organizacionais d nfase aos conceitos de estrutura

formal e tecnologia. A organizao avaliada pela eficincia e visualizaa como um sistema fechado. Valoriza os objetivos operacionais
especficos e os princpios organizacionais, ou melhor, a maneira de
administrar.
As organizaes so constitudas de partes mutuamente conectadas e
dependentes para compartilhar uma vida em comum. Seu foco est em
sua atividade vital, entendendo ser um sistema aberto, enfatizando as
relaes organizao/ambiente e a continuidade da vida organizacional.
Por ser considerada a organizao uma entidade viva, compreende-se o
Orgnica
fluxo constante de mudana e interao com o ambiente. Enfatiza a

flexibilidade gerencial, a importncia do uso e da aquisio de recursos
e a relevncia do processo organizativo mais que o simples alcance dos
objetivos
organizacionais.
Valoriza
aspectos
contingenciais
na
Administrao, com destaque inovao como meio para atingir a

flexibilidade e garantir a sua sobrevivncia. Preocupa-se com a ecologia
das organizaes e com as relaes interorganizacionais.
As organizaes so sistemas de informaes, que dependem do seu
processamento. Elas so vistas como crebros processadores de
informaes e ao mesmo tempo sistemas de comunicao e sistemas
de tomadas de deciso. Por meio do processamento de informaes
Crebro
possvel
compreender
as organizaes e
identificar
as formas
organizacionais. Esta metfora favorece o aprendizado organizacional e

a compreenso das capacidades de auto-organizao; contribuies da
Administrao estratgica para o aprender a aprender; utilizao dos
meios para ir alm da limitada racionalidade que caracteriza muitas
organizaes.
57
EaD
Marivane da Silva
A organizao vista como o lugar onde residem idias, valores,

normas, rituais e crenas que a sustentam como realidade socialmente
construda. O contexto cultural decisivo na natureza das organizaes
Cultural
e sua cultura delineia o seu carter organizacional. Sua nfase est no

significado simblico ou em alguns aspectos racionais da vida
organizacional. Centraliza sua ateno no lado humano da organizao
que outras metforas ignoram ou encobrem e contribui para a
compreenso da mudana organizacional.
Uma organizao poltica deve ser entendida como aquela que mensura
os conflitos existentes e as vrias maneiras de manifestao de poder
consolidadas entre os grupos de interesses que a compem. Fornece o
conhecimento necessrio para que se avalie o comportamento humano
Poltica
na organizao baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda a

aceitar a realidade da poltica como algo inevitvel vida organizacional,
bem como reconhece as tenses entre os interesses dos indivduos, dos
grupos e das organizaes, assim como reconhece as implicaes
sociopolticas dos diferentes tipos de organizaes e dos papis que
estas desempenham na sociedade.
entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos,
ameaadores e individuais de cada um, entrelaados com os
conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam
prises que influenciam diretamente as atividades e as direes das
organizaes. Esta metfora apresenta perspectivas para a explorao
do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros.
Encorajam a conhecer o mundo do inconsciente e respectivo modelo de
Priso
controle que aprisionam as pessoas e as empresas em modelos no
Psquica
saudveis. Alertando para a racionalizao ocorrida em excesso nas

organizaes e chama a ateno s bases ticas da organizao ao
reforar que esta humana no sentido mais complexo. Incentiva lidar
com as relaes de poder estabelecidas na vida organizacional e que
todos ns desempenhamos um papel na construo destas relaes
inconscientes de poder e como este conhecimento pode ter um efeito
fortalecedor. Ajuda a identificar as barreiras existentes ao caminho da
inovao e da mudana.
58
EaD
Significa compreender a lgica da mudana que d forma vida social.

Enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores, que se
criam nas suas prprias imagens. Prope o entendimento da
transformao ou da evoluo dos sistemas vivos como resultados de
mudanas geradas internamente. Enfatiza a maneira pela qual o sistema
global de interaes acaba por moldar seu prprio futuro. A outra lgica
refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback positivo e
negativo. Necessidade de pensar a mudana como crculos e no linhas
Fluxo e da
e substitui a idia da causalidade mecnica. A lgica seguinte sugere
transformao
que a mudana seja o produto de uma lgica dialtica por meio da qual
todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. Trs princpios
dialticos podem explicar a mudana: 1) processos de mudanas
autogerados, em que os fenmenos mudam a si prprios como
resultado de tenses ante seus opostos; 2) explica como a mudana
pode assumir um carter de desenvolvimento, no sentido de que cada
negao rejeita uma forma anterior (cultura anterior); 3) processos de
mudana revolucionrios em que um tipo de organizao social d lugar
a outro.
As organizaes so vistas como instrumentos de dominao, visando a
satisfazer os interesses das elites a expensas da maioria. H sempre um
elemento de dominao em todas as organizaes. Enfatiza as ligaes
Dominao
existentes entre organizao, classe social e controle organizacional.

Esta metfora questiona a ao racional e sugere ser a posse da
racionalidade um modo de dominao. Salienta a importncia dos
valores e das premissas ideolgicas na utilizao de tcnicas
organizacionais. Valoriza a ao social.
Quadro 8: Metforas discutidas por Morgan

Fonte: Elaborado com base em Andrade; Amboni, 2007, p. 27-28.
Ser que voc no est curioso para saber qual das oito metforas foco central de
discusso deste componente curricular? Caso no tenha descoberto, informamos-lhes que
se trata da metfora mecnica, em que as organizaes so comparadas mquinas. Para
ajudar na sua compreenso, sugerimos ver o filme: O nascimento da Ford, que possibilitar
analisar as caractersticas de um modelo extremamente mecnico.
59
EaD
Marivane da Silva
Com base neste resgate terico vamos a partir deste momento focar a discusso sobre
o paradigma tcnico-administrativo (Nogueira, 2007), deixando como pano de fundo para
reflexo a metanarrativa da racionalidade (Reed, 1998) e a metfora mecnica (Morgan,
1996). O objeto de estudo a partir de agora sero as contribuies do paradigma tcnico e
administrativo, que sero apresentadas em detalhes na Unidade 3.
SNTESE DA UNIDADE 2
Como na Wikipdia est definido, paradigma um modelo, a representao de um padro a ser seguido, com um pressuposto filosfico, matriz, ou seja, uma teoria, um conhecimento que origina o
estudo de um campo cientfico chamado de estudos organizacionais.
Nesta unidade foi estudado o paradigma com base filosfica
funcionalista que retrata uma realidade organizacional objetiva. Para
compreenso das bases tericas possvel adotar vrios modelos ou
paradigmas de Administrao, dependendo do autor.
Nesta unidade apresentamos trs possibilidades de anlise do modelo terico das Cincias Sociais para compreender o objeto em
estudo AS ORGANIZAES: a) Nogueira (2007) com a apresentao dos paradigmas formadores da Administrao e os
paradigmas contemporneos da Administrao; b) Reed (1998) pelo
modelo da metanarrativa interpretativa (racionalidade, integrao,
mercado, poder, conhecimento e justia); c) Morgan, pelas oito
metforas (mecnica, orgnica, crebro, cultural, poltica, priso,
psquica, fluxo e da transformao); focando a discusso ao modelo de Nogueira que apresenta a concepo do paradigma tcnico-administrativo e organizacional.
Esta Unidade teve ainda o propsito de apresentar as concepes,

as possibilidades de construo de modelos de anlise do paradigma
de Administrao e as escolas de Administrao e situ-lo para as
discusses das Unidades 3 e 4, que vm a seguir.
60
EaD
Unidade 3
PARADIGMA TCNICO-ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Conhecer as contribuies de Fayol, Taylor e Ford ao paradigma tcnico-administrativo.
Entender em que consiste o taylorismo, o fayolismo e o fordismo.

Seo 3.1 Taylorismo
Seo 3.2 Fayolismo
Seo 3.3 Fordismo e a Produo em Massa
O paradigma tcnico-administrativo proposto por Nogueira (2007) ser o foco de estudo desta Unidade, tendo como referncia as principais contribuies e as figuras histricas Taylor, Fayol e Ford.
Antes de descrevermos o que representa este paradigma, vamos por meio de Chanlat
(1999) ajud-lo a relembrar o movimento histrico da evoluo da Administrao, cuja trajetria se sucedeu em trs momentos:
a) do fim do sculo 19 at a 2 Guerra Mundial, perodo em que, com a sistematizao das

experincias e das tcnicas desenvolvidas, a gesto da empresa j no quer ser simplesmente uma arte tcnica, mas aspira a transformar-se em uma cincia;
61
EaD
Marivane da Silva
b) dos fins dos anos 40 at os anos 80, perodo que corresponde era do management moderno, com a ascenso do modelo americano, envolvido por uma fase de consumo em
massa, crescimento das empresas e terceirizao da economia; e,
c) a partir dos anos 80, quando se inicia a fase da gesto estratgica, perodo no qual tanto
a teoria quanto a forma de gesto se transformam continuamente, e as empresas precisam buscar eficcia em uma economia cada vez mais globalizada, tornando-se cada vez
mais competitivas, flexveis e informatizadas.
Da mesma forma, lembramos de que estaremos estudando o primeiro momento da

histria e com relao s escolas e aos paradigmas enquadrados pelos estudiosos da Administrao, conforme estudado na Unidade 2, por meio da sntese no Quadro 1. O foco de
discusso desta Unidade, porm, est mais centrado na proposta de Nogueira.
ESCOLAS
Clssica Teoria da Administrao Cientfica, Clssica e da

Burocracia.
Paradigma formador da Administrao chamado tcnico-
Nogueira (2007)
administrativo, composto pelas contribuies de Taylor, Fayol,

Ford e Weber.
Morgan (1996)
Reed (1993) apud Clegg,
Hardy e Nord (1998)
Metfora mecnica as organizaes vistas como mquinas

racionalidade instrumental.
Metanarrativa da racionalidade e do poder.
Quadro 1: Foco de estudo

Fonte: Elaborao da autora.
Dando seqncia s explicaes, podemos dizer que o taylorismo, fayolismo e

fordismo tm origem no incio do sculo 20, nos trabalhos dos pioneiros que deram os
primeiros passos para a construo da denominada Teoria da Administrao.
Observe que as trs expresses em destaque esto associadas aos nomes das trs figuras clssicas (Taylor, Fayol e Ford) do pensamento administrativo, acrescidos do sufixo ismo,
que indica movimento ou paradigma e integra os enfoques tcnico-cientfico e administrati62
EaD
vo-burocrtico, voltados organizao e ao controle racional do
Frederick Winslow Taylor
trabalho industrial e operacional, bem como para a administrao geral das empresas. Um paradigma complementa o outro e
ajuda-nos a entender o pensamento racional do Ocidente.
(1856-1915), que desenvolveu
a Administrao Cientfica.
Vimos na Unidade 2 que para compor um paradigma importante levar em conta uma realidade concreta, analisada sob
Imagem disponvel em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/
Frederick_Taylor.
suas condies econmicas, sociais e polticas, s quais as organizaes esto estruturadas, e de forma a permitir a aplicao das
Henry Fayol
idias dos clssicos para fundamentar um conjunto de prticas

empresariais, que posteriormente foram sistematizadas (teorias) e
que hoje constituem-se a marca do nascimento da administrao
(1841-1925), um dos fundadores da Escola Clssica.
tcnica e cientfica, dando origem figura do(a) administrador(a).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fayol.
Da mesma forma, tais pensadores colocaram em prtica a

noo de burocracia de Max Weber e aplicaram o racionalismo
Henry Ford
cientfico e experimental aos controles dos processos de produo e trabalho nas primeiras dcadas do sculo 20.
Voc sabe que mudanas ocorreram nesse perodo? Tratava-se de mudanas tecnolgicas, com a introduo dos motores
eltricos, com explorao e o uso do petrleo e seus derivados e
com a expanso dos transportes e comunicaes, entre outros
aspectos da segunda Revoluo Industrial.
A formao do pensamento administrativo decorre de deter-
(18631947), que revolucionou

a gesto com a linha de montagem no processo de produo
de automveis Ford Modelo T,
padronizados e baratos,
consolidando o processo de
produo em massa.
Henry_Ford.
Max Weber
minada racionalidade econmica e financeira que envolve noes

de tempo, eficincia, organizao, controle e produtividade, aplicadas aos aspectos da organizao tcnica e social das empresas.
importante lembrar que a organizao constituda de

duas dimenses objetiva e subjetiva , que se distinguem entre
si pelos elementos apresentados na Figura 1.
(1864-1920) notabilizou-se
pela teoria da burocracia.
Max_weber.
63
EaD
Marivane da Silva
Taylorismo ou
Administrao cientfica
Disponvel em:
Taylorismo.
Acesso em 3 dez. 2008.
Dimenso
Objetiva
(DO)
Tcnicos, administrativos e econmicos composto pela parte fsica e

material: mquinas, sistemas, produtos, registros e dinheiro tanto
quanto por itens como regras, ordem, planejamento, objetivos, estrutura,
etc.
Formam a ESTRUTURA EXPLCITA, aparente e operacional, pela
qual a sociedade reconhece, identifica e dimensiona a empresa.
Dimenso
Subjetiva
(DS)
o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro
estadunidense Frederick
Winslow Taylor (1856-1915),
que considerado o pai da
administrao cientfica.
Caracteriza-se pela nfase nas
tarefas, objetivando-se
aumentar a eficincia da
empresa aumentando-se a
eficincia ao nvel operacional.
Elementos
Subordina-se a este processo a DS de uma organizao, composta

pelo meio social (formado pelas pessoas que realizam o trabalho). Os
aspectos pessoais, comportamentais e sociais dessas dimenses so
simplificados por uma reduo noo de RECURSO ou FATOR DE
PRODUO, segundo a teoria econmica posta em prtica pela
administrao.
Os elementos da Dimenso OBJETIVA precedem os elementos da Dimenso

Subjetiva, que se referem s pessoas. O alerta e o ponto fraco do paradigma eram: as
pessoas eram vistas como instrumentos de produo para alcanar a eficincia para a
organizao.
Figura 1: Dimenso preponderante no paradigma tcnico-administrativo

Fonte: Elaborado com base em Nogueira (2007).
Depois de ter claro que existem duas dimenses do pensamento administrativo (objetivo e subjetivo) e que h prevalncia
dos elementos tcnicos e objetivos na Administrao deste
paradigma, possvel afirmar que, este defende a racionalizao da produo, a diviso de tarefas em mltiplas etapas, a superviso cerrada e a obedincia hierrquica (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 14).
Este paradigma foca a racionalidade como varivel funcional, ou seja, um processo contingente, pressupe um objetivo
preeestabelecido, concentrando a aplicao dos meios; enfatiza
o processo e ignora o contedo, e ainda, subordina os objetivos
humanos aos requisitos operacionais da sociedade, caracterizando-se pela racionalidade funcional ou instrumental.
Vamos agora aprofundar nossos estudos nas contribuies

clssicas do paradigma tcnico-administrativo, de forma separada, a comear pelo taylorismo na Seo 3.1.
64
EaD
Seo 3.1
Taylorismo
O cenrio econmico daquela poca era capitalista e industrial, marcado pelo avano
da industrializao, fato que levou preocupao com o aumento da eficincia econmica
e a reduo dos desperdcios; a razo principal da origem do modelo taylorista.
A contribuio de Taylor foi pensar na maximizao da eficincia e da

produtividade por meio da racionalizao e do controle de trabalho.
Imagino que voc esteja se perguntando: Quem era Frederick Winslow Taylor? Qual sua
origem? Vou contar um pouco dele para voc, tendo como fonte os dados de Silva (2002, p. 117):
Frederick Winslow Taylor nasceu na Filadlfia, Pensilvnia/Estados Unidos em 20 de maro de

1856, de uma famlia Quaker, e teve uma educao bsica rgida e disciplinada, com conhecimentos clssicos de francs e de alemo e viagens ocasionais pela Europa.
Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor resolveu
iniciar seu aprendizado como operrio, numa pequena metalrgica da Filadlfia, a permanecendo por quatro anos.
Em 1878, Taylor mudou-se para a Midvale Steel Co., tambm na Filadlfia, como trabalhador
comum de uma indstria metalrgica. Nesta empresa, Taylor passou de operrio a engenheiro
chefe, em 1884, por ter-se graduado no Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey,
em 1883.
Seus doze anos na Midvale (1978-1889) serviram de base para as suas idias sobre administrao de oficinas. Sua personalidade era analisada como:
a) experimentador e pesquisador;
b) autor e divulgador dos seus experimentos;
c) formador de uma equipe e linha de pensamento.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de
mtodos cientficos a muitas empresas norte-americanas. Ele no possuia treinamento em
Administrao e se baseava somente nas suas investigaes sobre o que deveria ser feito.
Faleceu em 21 de maro de 1915.
65
EaD
Marivane da Silva
Agora que voc j sabe um pouco do clssico da Administrao, conhecido como o

pai da Administrao Cientfica, vamos dar continuidade exposio do que este
paradigma!
Silva (2002) afirma que os estudos de Taylor se dividem em duas fases, cada uma
correspondendo publicao de um livro:
1) Administrao de Oficinas (1903), que tratava exclusivamente de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo dos tempos e movimentos;
2) Princpios de Administrao Cientfica (1911), apresentava os seus estudos sobre Administrao geral, que denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo, a preocupao com relao s tarefas dos operrios. No se tratava apenas de um modo de administrar, mas de um desejo de universalizao dos princpios e normas administrativas.
Na primeira obra Taylor relatou a experincia de anlise e construo de tcnicas para

racionalizaa do trabalho. Com um cronmetro constatava quanto tempo era gasto na
realizao de uma tarefa, como ela era feita e a que preo, o que serviu de base para redefinir
como o trabalho deveria ser realizado e medir a produtividade.
As concluses finais de sua obra Administrao de Oficinas sintetizam:
Objetivo de uma boa administrao: pagar altos salrios e ter baixos custos de produo;
Administrao: deveria aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos de padronizao para o controle das operaes de produo;
Empregados: deveriam ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condies de trabalho tambm fossem cientificamente selecionados, para que as normas fossem cumpridas;
Alta direo: deveria desenvolver uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de
modo a garantir um ambiente de trabalho adequado (adaptado de Silva, 2002, p. 120).
A obra Princpios de Administrao Cientfica sintetiza quatro princpios bsicos e

sete secundrios, conforme Chiavenato (1999, p. 39):
66
EaD
Princpios bsicos de Taylor:

1. Princpio do planejamento: substituir o trabalho individual do operrio pelo trabalho em
conjunto (em srie), a improviso e a atuao emprico-prtica por mtodos baseados nos procedimentos cientficos. Este princpio de responsabilidade da gerncia e o operrio tem apenas o
papel de executor da tarefa.
2. Prncipio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepar-los e trein-los
para produzirem mais e melhor, sendo esta uma incumbncia da gerncia.
3. Prncipio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que ele est sendo executado
de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. O controle deve focalizar as
excees ou desvios de padres. A gerncia deve verificar as ocorrncias que se afastam dos
padres para corrigi-las adequadamente.
4. Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para
que a execuo do trabalho seja a mais disciplinada possvel.
Princpios secundrios de Taylor:

1. Estudo de tempos e movimentos: para eliminar movimentos inteis e racionalizar o trabalho do operrio e estabelecer o mtodo ideal de trabalho, ou seja, a melhor maneira de executar
o trabalho.
2. Seleo cientfica do trabalhador: processo seletivo para adequar as pessoas s tarefas
especializadas a serem executadas.
3. Preocupao com a fadiga: movimentos mal planejados produzem cansao e reduo da
eficincia do operrio. A preocupao determinar qual a lei da fadiga, ou seja, como ela
ocorre e como pode ser evitada. Embora no reconhecesse a importncia das pessoas como seres
humanos, foi pioneiro da ergonomia do trabalho, isto , do estudo dos meios mais adequados
para um equilbro saudvel entre a postura corporal e a atividade profissional.
4. Padro de produo: corresponde eficincia = 100%. o padro normal de produo de
um operrio mdio no seu trabalho. No reconhece o ambiente da empresa, vista como um
sistema fechado.
5. Plano de incentivo salarial: remunerar o operrio por pea produzida. Quando ele ultrapassar o padro de produo, deve receber prmios adicionais, para ser incentivado a produzir
acima do padro. Prevalecia o conceito homo economicus: as pessoas so motivadas exclusivamente por dinheiro (fatores econmicos).
6. Superviso funcional: entendia que a superviso tambm deveria ser especializada, de modo
que cada operrio se subordinasse a diversos superiores, cada qual especializado em determinada rea e atividade. A superviso funcional o oposto do comando nico que prevaleceria na
Teoria Clssica de Administrao.
67
EaD
Marivane da Silva
7. Condies ambientais de trabalho: para reduzir a fadiga, os

engenheiros se preocuparam com aspectos fsicos como iluminao adequada, baixo rudo, temperatura razovel, porm pecando com os trabalhadores na medida que tinham uma viso
Sugesto de Leitura:
mecanicista do ser humano. O homem era mera engrenagem no
Outra possibilidade de
aumentar seu conhecimento
sobre a Administrao
Cientfica a leitura de artigos
publicados em revistas
especializadas ou em livros.
Um exemplo:
corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser huma-
HELOANI, R. Tempos modernos: o contexto

socioeconmico gerador do
taylorismo. In: ______.
Gesto e organizao no
capitalismo globalizado. So
Paulo: Atlas, 2003. p. 24-40.
no (adaptado de Chiavenato, 1999, p. 39; Ferreira; Reis; Pereira,

2002; Nogueira, 2007).
Com base nos princpios, como imagina voc que seja a

administrao taylorista? Vou ajud-los nesta descrio.
Taylor acreditava que:
(...) a natureza humana indolente, preguiosa e motivada pelo

interesse econmico; por isso o trabalho deve ser treinado e controlado. Observando que o trabalhador produzia muito menos do
que realmente poderia, focou sua abordagem na produtividade
individual como resultado de um estudo do meio fsico e material
da empresa e dos aspectos fisiolgicos do trabalho (Nogueira,
2007, p. 117).
Taylor tinha fama de ser um cientista insensvel e desumano, que tratava os operrios como objetos de estudo isolados, em
favor de estudos que favoreciam a elite empresarial, que embora
tivesse crticas ao seu estilo de gesto, muitas de suas concluses
continuam sendo vlidas e aplicveis ao moderno processo produtivo.
Esta realidade retratada no filme Tempos Modernos,

estrelado por Charles Chaplin. Assista-o! No aceitvel ao administrador formar-se sem ver este filme!! A partir deste clssico
voc poder refletir sobre a teoria tratada anteriormente. Tambm pode assistir Metropolis, um filme alemo de fico cientfica produzido em 1927 pelo cineasta austraco Fritz Lang.
68
EaD
Nogueira (2007, p. 117) afirma que o principal ensinamento do taylorismo foi:
O(a) administrador(a) ou o(a) gerente precisa agir de modo tcnico, cientfico e planejado, racionalizando o trabalho com os objetivos: primeiro analisar como o trabalho realizado; segundo visar padronizao, para maximizar a produtividade. Assim, a administrao se destaca
das demais atividades organizacionais pelas atribuies tcnicas de planejamento, organizao
e controle na execuo do trabalho.
Outros pesquisadores, considerados seus seguidores, soma as idias de Taylor em seus

estudos e prticas administrativas, sendo os principais referendados:
a) Frank Gilbreth (1868 1924) e Lilian Gilbreth (1878 1972)

Este casal fez grandes contribuies ao desenvolvimento dos sistemas administrativos
e so considerados contemporneos de Taylor.
Frank seguiu uma trajetria semelhante, embora independente de Taylor. Tornou-se

aprendiz de pedreiro e, dez anos depois, tornou-se superintendente-chefe da Whidden
Company, uma empresa de construo, aos 27 anos. Foi defensor de grande parte dos princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho. Seu objetivo era descobrir a
melhor forma de trabalhar e eliminar os desperdcios, impulsionando a produtividade. Entre
seus vrios trabalhos destacavam-se os estudos de tempos e movimentos.
Lilian, aps casar-se com Frank, em 1904, mudou seus interesses acadmicos para a
Psicologia e desenvolveu seus estudos acerca do homem na indstria para acompanhar o
trabalho do marido. Sua preocupao era com o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores, essenciais para aprimorar a produtividade. O trabalho mais importante que
desenvolveu por meio de suas pesquisas foi o estudo da fadiga humana, que visou a descobrir uma maneira de realizar a atividade e aumentar a eficincia do operrio.
Ambos, preocupados em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de

trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e o estabelecimento ou o aumento de dias
de descanso remunerado.
69
EaD
Marivane da Silva
b) Henry Gantt (1861-1919)

Gantt obteve reconhecimento por atuar como engenheiro mecnico. Trabalhou com
Taylor (que na poca era engenheiro-chefe de produo) na Midvale Steel Company, como
assistente no departamento de engenharia e posteriormente ambos foram trabalhar na
Bethlehem. Anos depois apresentou um trabalho no qual descreveu um mtodo grfico de
acompanhar os fluxos de produo, ficando este conhecido no mundo todo como o Grfico
de Gantt; a mais importante das tcnicas de planejamento e controle. Tambm apresentou
um sistema de tarefa/bonificao.
Gantt criou o controle da produo com o objetivo de acompanhar diariamente os

fluxos da produo para obter a eficincia. Na Figura 2 vamos ilustrar um exemplo de Grfico de Gantt.
ETAPAS/TAREFAS
MESES
ATIVIDADES
SEMANAS
2009
AGO
1
SET
4
OUT
4
NOV
4
DEZ
4
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
NOTA:
----------- = perodo previsto para a realizao da atividade
= perodo em que efetivamente foi realizada a atividade
Figura 3.2 Grfico de Gantt
Fonte: Elaborao da autora
Os trs principais elementos do Grfico de Gantt eram planejamento, custo e tempo.
Voc poder encontrar outros seguidores nas referncias bibliogrficas de Administrao. Pesquise! Aprofunde suas descobertas sobre outras contribuies aos estudos e prticas administrativas.
A seguir vamos abordar o fayolismo, na seo 3.2, que paralelamente aos estudos de
Taylor, defendia os princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta
administrao (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 21).
70
EaD
Seo 3.2
Fayolismo
Suas idias foram marcadas pelos acontecimentos do ltimo quarto do sculo 19, especialmente na Frana, em que ocorreu um perodo de crises econmicas e revoltas sociais que resul-
Fayolismo ou Teoria Clssica

o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro
francs Jules Henri Fayol
(1841-1925), que considerado o pai da Administrao
moderna. Carateriza-se pela
nfase na estrutura formal,
objetivando aumentar a
eficincia da organizao por
meio da especializao dos
operrios (Silva, 2002, p.
143).
taram em um clima de instabilidade e mudana poltica.
Na seqncia, no incio do sculo 20, explode a 1 Guerra

Mundial (1914-1918), exigindo do governo a realizao de investimentos no campo militar e no controle sobre as organizaes, marcando sua viso de que princpios, regras e processos
da doutrina administrativa poderiam corresponder tanto s necessidades do exrcito como s da indstria ou das organizaes
em geral.
Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do

cho de fbrica (enfoque: produo), Fayol estudava a administrao (enfoque: gerncia).
A contribuio de Fayol foi, inicialmente, separar a habilidade administrativa do conhecimento tecnolgico; em

seguida props 14 princpios de administrao e, principalmente, deu origem a funo administrativas, que com seus
elementos em conjunto formam o processo administrativo.
Mais uma vez imagino que voc esteja se perguntando:

Quem era Henri Fayol? Est curioso para saber um pouco da
vida dele? Muito bem, vou satisfazer sua curiosidade.
71
EaD
Marivane da Silva
Jules Henri Fayol nasceu em Istambul, Paris, em 29 de julho de

1841, de uma famlia francesa; formou-se em engenharia na escola de minas de Saint-Etienne. Seu pai era Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve
Sugesto de Leitura:
Fayol, Henri. Administrao
industrial e geral: previso,
organizao, comando,
coordenao, controle. 10. ed.
So Paulo: Atlas, 1989. No
prefcio j revela que a
Administrao constitui fator
de grande importncia na
direo de todos os negcios:
grandes, pequenos, industriais, comerciais, polticos e
religiosos.
trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo

sempre hostil s idias do pai.
Foi trabalhar nas atividades de minerao de carvo e fundio
de f er ro do co ns r cio f ra nc s Co mme nt ry- Fo ur cha mb au lt
Company.
Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa. De
1860 a 1866 trabalhou como engenheiro, fazendo notveis avanos na tcnica de combate aos incndios subterrneos que ocorriam na companhia.
Seu trabalho foi recompensado com a promoo a gerente das minas Commentry, aos 25 anos. Seis anos mais tarde foi promovido a
gerente de um grupo. Em 1888 Fayol foi nomeado diretor-geral,
comeando a revitalizar a companhia. Ele fechou a fundio de
Fourchambault, centralizando a produo em Montluon, outro local
de atividade de consrcio, para ganhar em economia de escala.
Fayol adquiriu novos depsitos de carvo em Bressac, Decazeville
e em Jondreville. A nova companhia, denominada Comambautl,
se recuperou sob a direo de Fayol e continua at hoje como
parte do Creusot Loire, o maior grupo de minerao e metalurgia
na Frana central. Foi a partir destas experincias na Comambault
que Fayol desenvolveu sua proposta de administrao. Foi um
dos mais influentes tericos da perspectiva clssica da cincia da
Administrao, sendo o criador da Teoria Clssica da Administrao e autor da clssica obra Administrao Industrial e Geral
(1916), resultado de 58 anos de estudo.
Por causa do desconhecimento do seu trabalho, mesmo na Frana, pela maior divulgao do trabalho de Frederick Taylor (Teoria da Administrao Cientfica), os Estados Unidos levaram 40
anos para apreciar suas idias.
Da sua aposentadoria, em 1918, at 1925, Fayol fundou e presidiu
o Centro de Estudos Administrativos, um grupo formado para promover o avano do fayolismo. Pouco antes da sua morte, em 19 de
novembro de 1925, este grupo de fayolismo, liderado por Henry Le
Chatelier e Charles de Frminville, formou o Comit Nacional de
Organizao Francesa. Esta fuso foi significativa pela juno das
duas principais escolas francesas de Administrao.
72
EaD
Uma avaliao prematura de Fayol colocou o seu trabalho em

competio ou contraste com o trabalho de Taylor. Fayol insistia
que no era assim e que os trabalhos eram complementares, no
sentido de que ambos procuravam a melhoria administrativa por
diferentes caminhos de anlise (Silva, 2002, p. 143).
Depois de saber um pouco sobre Fayol, o pai da Administrao, vamos ampliar o conhecimento de suas contribuies,
que fortaleceram e complementaram o paradigma tcnico-administrativo.
Do ponto de vista de Fayol, investir na capacidade administrativa era essencial para que a economia francesa competisse
em p de igualdade com as demais naes industrializadas (Nogueira, 2007, p. 119) em particular os Estados Unidos, em que o
taylorismo se desenvolvia vorazmente.
Na obra Administrao Industrial e Geral, o fayolismo

apresentado como doutrina ou escola de chefes, com base na
necessidade de organizar a empresa e as pessoas de um modo
racional, ou seja, enquanto a preocupao de Taylor estava voltada para organizar as tarefas dos trabalhadores, Fayol se dedicava aos chefes e s funes administrativas.
Fazendo um contraponto s idias apresentadas na Unidade 2, Nogueira (2007) afirma que Fayol colocou em prtica,
no campo da Admi ni strao, as pre ocupae s de mile
Durkheim:
A crena no racionalismo e no mtodo experimental e o desejo de

institucionalizar a ordem e impor as regras na organizao trazem para o campo da administrao o positivismo e o funcionalismo, que tambm se inspiram no modelo biolgico de estudo do
funcionamento do corpo humano e sua aplicao na administrao das organizaes (Nogueira, 2007, p. 119).
mile Durkheim
(pinal, 15 de abril de 1858
Paris, 15 de novembro de
1917) considerado um dos
pais da Sociologia moderna.
Durkheim foi o fundador da
escola francesa de Sociologia,
posterior a Marx, que combinava a pesquisa emprica com
a teoria sociolgica. reconhecido amplamente como um dos
melhores tericos do conceito
da coeso social. O mrito de
Durkheim aumenta ainda mais
quando publica seu livro As
regras do mtodo sociolgico,
em que define uma
metodologia de estudo, que
embora sendo em boa parte
extrada das Cincias Naturais,
d seriedade nova cincia.
Era necessrio revelar as leis
que regem o comportamento
social, ou seja, o que comanda
os fatos sociais.
Positivismo
uma palavra com diferentes significados, englobando
tanto perspectivas filosficas e
cientficas do sculo 19 quanto
outras do sculo 20. Do seu
incio, com Augusto Comte
(1798-1857) na primeira
metade do sculo 19 at o seu
apogeu e crise no sculo 20, o
sentido da palavra mudou
radicalmente, incorporando
diferentes sentidos, muitos
deles opostos ou contraditrios entre si. O mtodo geral do
Positivismo consiste na
observao dos fenmenos,
subordinando a imaginao
observao (ou seja: mantmse a imaginao), mas h
outras caractersticas igualmente importantes: real, til,
certo, preciso, relativo,
orgnico e simptico. Duas
caractersticas so hoje
reconhecidas por todos: a
viso de conjunto, ou o
holismo (orgnico), e o relativo
(embora haja uma curiosa e
73
EaD
Marivane da Silva
extremamente difundida verso

que afirma que o Positivismo
nega tanto a viso de conjunto
quanto o relativismo). Alm
disso, o simptico implica
afirmar que as concepes e
aes humanas so modificadas pelos afetos das pessoas
(individuais e coletivos); mais
do que isso, em diversas obras
Augusto Comte indicou como
a subjetividade um trao
caracterstico e fundamental do
ser humano, que deve ser
respeitado e desenvolvido.
Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Positivismo>.
Acesso em: 3 dez. 2008.
Resumindo: Henri Fayol estabeleceu os princpios e regras

para a Administrao geral, especialmente no que se refere estrutura organizacional como um todo. Sua abordage m
corporativa e estabelece, na prtica, a organizao burocrtica
proposta por Max Weber (que voc ir conhecer na Unidade 4).
Fayol o mentor da moderna funo administrativa, destacada e diferenciada das demais tcnica, comercial, financeira,
de segurana e contbil, conforme ilustra a Figura 3. Ele avana
em relao proposta de Taylor, na formao do paradigma tcnico-administrativo, ao conceber a administrao aplicada no
conjunto da organizao, em que o todo mais importante que
Tcnica:
relacionadas com a transformao e
produo de bens (produtos e servios).
Comerciais
relacionadas com as transaes de
compra, venda e permuta.
Financeiras:
relacionadas com a captao e uso do
capital.
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Processo Administrativo
Administrativas: relacionadas com a

integrao de todas as operaes da
organizao; as atividades
administrativas coordenam e sincronizam
as demais atividades listadas.
Funo Administrativa
(do latim corporis e actio,

corpo e ao), um grupo de
pessoas que agem como se
fossem um s corpo, uma s
pessoa, buscando a consecuo de objetivos em comum.
Num sentido amplo um
grupo de pessoas submetidas
s mesmas regras ou estatutos.
Disponvel em:
< http://pt.wikipedia.org/wiki/
Corporativa>.
as partes (Nogueira, 2007, p. 120).
Funes bsicas da empresa
Corporao
De Segurana:
relacionadas com a preservao e proteo
das pessoas e dos bens.
Contbeis:
relacionadas com os controles e registros
das despesas organizacionais.
Figura 3: Atividades da empresa

Fonte: Adaptado de Silva (2002) e Chiavenato (1999).
No entendimento de Fayol, os objetivos gerais da organizao deveriam prevalecer sobre os objetivos especficos e estes cabiam aos dirigentes e chefes do topo da hierarquia, ou seja, buscar a colaborao dos funcionrios para obter uma empresa integrada.
74
EaD
funo administrativa caberia a tarefa fundamental de formular o programa geral de ao da

empresa, constituir seu corpo social, coordenar esforos e harmonizar aes. O administrador
o chefe geral de um grupo, e no apenas seu supervisor funcional. Para Fayol, no se deve
confundir administrao com direo, que conduz a empresa e comanda todas as suas funes,
incluindo a administrativa. Outra contribuio importante do fayolismo a distino entre
gesto, mais prxima da idia de direo geral, e administrao, voltada para contextos especficos e situaes conjunturais (Nogueira, 2007, p. 120).
Voc observou que Nogueira (2007), em seu discurso anterior resgatou o conceito de
gesto e de Administrao (focado na Unidade 1). sempre importante relembrar e refletir
sobre suas concepes.
O modelo organizacional de Fayol universalizou-se e seus princpios levaram ao modelo burocrtico (a ser apresentado na Unidade 4), corporativo e funcional de organizao
que foi objeto de anlise crtica e descritiva de Max Weber. Deliberadamente, pelo caminho
do positivismo e do funcionalismo, Fayol alicerou a organizao burocrtica moderna
(Nogueira, 2007, p. 121).
Fayol defendia a idia de que as atividades administrativas obedeciam a uma seqncia lgica e racional de cinco etapas, concebendo um dos conceitos de administrar, conforme explicado por Nogueira (2007, p. 121) e ilustrado na Figura 3.
Administrar prever (futuro por meio de plano), organizar (constituir o organismo material e
social da empresa), comandar (dirigir as pessoas), coordenar (unir e harmonizar todos os atos e
esforos) e controlar (velar para que acontea de acordo com ordens e princpios estabelecidos).
Cabe destacar que o processo administrativo sugerido por Henri Fayol identifica o
administrador pelo exerccio conjunto dos procedimentos ou funes, independentemente
do grau hierrquico que ocupa no interior da empresa.
Sintetizando:
O estudo da Administrao envolveria o desenvolvimento das habilidades de planejar

antecipadamente os objetivos futuros da organizao, de organizar os recursos humanos e materiais, de dirigir o corpo social no rumo dos objetivos preestabelecidos e de
controlar para que as metas sejam de fato cumpridas.
75
EaD
Marivane da Silva
Contemporneo
o perodo especfico atual da
histria do mundo ocidental,
iniciado a partir da Revoluo
Francesa (1789). O seu incio
foi bastante marcado pela
corrente filosfica iluminista,
que elevava a importncia da
razo. Atualmente est
havendo uma especulao a
respeito de quando essa era
ir acabar, e, por tabela, a
respeito da eficincia atual do
modelo europeu da diviso
histrica.
Disponvel em:
Idade_Contempor%C3%A2nea>.
Voc sabe qual a diferena no uso do instrumento principal

adotado por Taylor e Fayol? Deve estar se questionando primeiro:
afinal, a que instrumento estou me referindo? uma constatao
curiosa.
Taylor
Fayol
Cronmetro
Organizao racional e planejada
Ao identificar as tarefas do administrador com as do chefe,

Fayol enumera os 14 princpios, considerados ainda teis na prtica administrativa contempornea:
Princpios de Fayol:
1. Diviso do trabalho: promove a especializao e aumenta os
resultados, tornando os empregados mais eficientes.
2. Autoridade: concede ao gerente o direito de dar as ordens. A
responsabilidade o dever ou obrigao de cumprir as ordens. A
autoridade e a responsabibilidade devem ser proporcionais.
3. Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organizao. A disciplina resultado de
uma liderana eficaz e uma clara compreenso quanto s regras
da organizao e o uso judicioso das penalidades pelas infraes.
4. Unidade de comando: cada empregado deve se subordinar a
apenas um superior.
5. Unidade de direo: cada grupo de atividades organizacionais
deve ter o mesmo objetivo e ser dirigido por um gerente por meio
de um plano.
Disponvel em: <http://images.google.com.br>. Acesso em: 13 jan. 2009.
Disponvel em: <http://images.google.com.br>. Acesso em: 13 jan. 2009.
76
EaD
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses de um empregado ou

grupo no devem preceder os interesses superiores da organizao como um todo
7. Remunerao: os trabalhadores devem ser pagos com salrios adequados.
8. Centralizao: refere-se ao grau em que os subordinados esto envolvidos nas tomadas de
deciso. As tomadas de deciso devem ser centralizadas na administrao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai ao topo da orgnizao, e o planejamento do
pessoal deve fazer com que as substituies sejam feitas rapidamente.
10.Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo.
11.Eqidade: o gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados.
12.Estabilidade na permanncia do pessoal: a rotatividade elevada de pessoal ineficiente. As
pessoas devem permanecer o mximo possvel na organizao, e o planejamento de pessoal deve
fazer com que as substituies sejam feitas rapidamente.
13.Iniciativa: os empregados imcumbidos de executar planos devem manifestar esforo pessoal.
14.Esprito de equipe: promover o esprito de equipe cria harmonia e unidade na organizao
(Chiavenato, 1999, p. 42).
Sugiro que voc assista ao filme indicado a seguir, que o ajudar na reflexo da teoria
clssica da Administrao:
Vida de Inseto No mundo dos insetos, as formigas so manipuladas pelos gafanhotos, que todos os anos exigem uma quantidade de comida. Se as formigas no cumprirem
essa exigncia, os gafanhotos ameaam atacar o formigueiro. Em um certo ano, porm,
houve um problema com a oferenda. quando Flik, uma formiga cansada de ser oprimida, sai em busca de outros insetos dispostos a ajudar o formigueiro a combater os gafanhotos. Elenco: Kevin Spacey Hopper (voz); Dave Foley Flik (voz); Julia Louis-Dreyfus
Atta (voz); Hayden Panettiere Dot (voz); Phyllis Diller Queen (voz); Richard Kind Molt
(voz). Disponvel em: <http://www.cineplayers.com/filme.php?id=488>. Acesso em: 13 jan.
2009.
Outros estudiosos considerados seguidores de Fayol explicitaram seus pontos de vista,

durante as dcadas de 20 e 30, s prticas consultivas administrativas e sistemtizadas por
Silva (2002, p.150-151):
77
EaD
Marivane da Silva
a) Luther Gulick, que desenvolveu POSDCORB, sua viso das funes administrativas:
Planning (planejamento), Organizing (organizao), Staffing (assessoria), Directing (direo), Coordination (coordenao), Reporting (informao);
b) Lyndall F. Urwick, deu nfase a alguns princpios de organizao da escola clssica, como
o princpio de especializao, da autoridade e o princpio da amplitude administrativa;
c) James D. Mooney e Alan C. Reiley, para os quais a organizao eficiente era baseada no
formalismo.
Em muitas obras voc encontra o uso indistinto dos termos Administrao cientfica
e Administrao clssica. Existe diferena entre elas? Sim, existe.
Administrao cientfica surgiu no cho de fbrica e preconiza a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo.
Administrao clssica teve origem na alta Administrao, enfatiza a estrutura formal
da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias realizao do trabalho.
Existe outra concepo que relevante abordar: voc acha que existe diferena entre
as funes administrativas e as funes organizacionais? Pense, reflita e pesquise (se achar
necessrio).
So distines importantes no campo da gesto e como vrios autores utilizam tais

expresses, vamos fornecer o conceito de funo administrativa e funo organizacional.
As funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) diferenciam-se das funes organizacionais (marketing, operaes, finanas, recursos humanos). A soma de todas
as funes administrativas se constitui no processo administrativo e, so aplicveis a qualquer das funes organizacionais e da mesma forma, todas as funes organizacionais so
aplicveis a qualquer dos elementos bsicos (pessoas, estrutura, tecnologia e tarefas (Pereira; Santos, 2001).
78
EaD
Compreendendo as diferenas importante aprofundarmos as pesquisas e estudos sobre o processo administrativo (3.2.1) e funes organizacionais e/ou reas/funes da organizao (3.2.2).
3.2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS

Na tica da Administrao existem vrias ferramentas para analisar um contexto
organizacional. Nesta seo ser abordada uma destas ferramentas: o processo administrativo.
Um(a) administrador(a) lida com pessoas que executam os trabalhos ou servios para
os quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o(a) administrador(a)
desempenha suas funes pelo menos por meio de quatro elementos do processo administrativo: planejamento, organizao, direo e controle. Em outras palavras, ele planeja,
organiza, dirige pessoas, gerencia e controla recursos materiais, financeiros, de informao
e tecnologia visando realizao de determinados objetivos (Chiavenato, 1999, p. 9).
Observe a Figura 4 que trata do sistema organizacional e apresenta as concepes
tratadas nesta seo.
Figura 4: Sistema Organizacional

Fonte: Pereira e Santos (2001, p. 43).
79
EaD
Marivane da Silva
Henri Fayol e Taylor, dois autores clssicos pertencentes poca do grande desenvolvimento industrial, contriburam significativamente para o surgimento da histria da Administrao.
Fayol nessa poca conceituou administrar como sendo numa seqncia de prever,
organizar, comandar, coordenar, controlar. Entendia tambm que o conjunto das funes
de toda empresa poderia ser dividido em seis grupos, a saber, conforme j apresentamos
nesta unidade:
funes tcnicas: produo, fabricao, transformao;

funes comerciais: compras, vendas, permutas;
funes financeiras: procura e gerncia de capitais;
funes de segurana: proteo de bens e de pessoas;
funes de contabilidade: inventrios, balanos, preos de custos, estatstica, etc;
funes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle.
Esses grupos de funes essenciais existem em qualquer empresa, seja ela simples ou
complexa, pequena ou grande.
Observo, no entanto, que o destaque deste estudo ser direcionado funo administrativa.
Na literatura moderna os autores abordam as funes como sendo reas funcionais

ou funo organizacional, dentre as quais se destacam: a funo de produo e operaes,
a funo financeira, a funo marketing e vendas, a funo recursos humanos e a funo
administrativa.
Retomando: a funo administrativa composta dos elementos planejamento,

organizao, comando/direo e controle, que formam o processo administrativo
PA.
80
EaD
Vamos ao estudo de cada um dos elementos.
Embora possa ocorrer que o planejamento no esteja formalizado, documentado e

explcito nas atividades da organizao, pertinente afirmar que ele existe e extremamente importante para o sucesso da empresa.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) conceituam planejar como:
Pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os meios e recursos para concretizar esse desejo. Isto envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objetivos, para orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcanar
as metas e montar seus respectivos cronogramas para acompanhar a execuo. Manter-se sempre informado de modo a atualizar permanentemente o diagnstico.
Masiero (2007, p. 73) complementa caracterizando o elemento de planejamento como

o ato de descobrir novas oportunidades, antecipar e evitar problemas, desenvolver um efetivo curso de ao; alm de compreender as incertezas e os riscos das vrias opes que se
oferecem.
Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a empresa, os planos podem

ser classificados em diferentes nveis: estratgico, ttico e operacional.
Alguns autores do muito destaque ao planejamento estratgico, outros se preocupam com o planejamento operacional, assim como nas organizaes pode ocorrer nfase em
um ou outro nvel organizacional, dependendo da sua atividade ou seu porte.
No planejamento define-se: viso, misso, objetivos, metas, estratgias e alternativas,

polticas, anlise do ambiente interno e externo, instituio dos planos de ao e realimentao. Enfim, tomam-se as decises do que fazer e como fazer.
Masiero (2007, p. 73) apresenta as principais etapas para a elaborao do planejamento estratgico:
a) desenvolvimento da misso e dos objetivos da organizao;

b) diagnstico das oportunidades e ameaas;
81
EaD
Marivane da Silva
PERT/CPM
So tcnicas que foram
independentemente desenvolvidas para o Planejamento e
Controle de projetos em torno
de 1950, porm a grande
semelhana entre estas fez
com que o termo PERT/CPM
fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so
acrnimos de Program
Evaluation and Review
Technique (PERT) e Critical
Path Method (CPM), bastante
utilizados para controle na
construo civil.
c) diagnstico dos pontos fracos e fortes da organizao;

d) desenvolvimento de estratgias de ao;
e) preparao de um plano estratgico (executivos de alto nvel
estratgico);
f) preparao de planos tticos (gerncia das reas/funes);
g) instituio, controle e acompanhamento dos resultados;
h) reajustes e continuidade do processo.
Alguns instrumentos de planejamento abordados pelos autores contemporneos so: procedimentos (entre os quais se destacam os diagnsticos, o tratamento de dados, a anlise); os programas (estabelecimento de oramentos, calendrios, grfico de
Gantt, PERT/CPM ...), as regras e regulamentos.
Na funo da Administrao, o elemento organizao implica em criar as condies para melhor se compreender a empresa, como est organizada e estruturada, reunindo as pessoas e os
equipamentos necessrios ao trabalho. Significa trabalhar
harmonicamente os elementos: estrutura, pessoas, tarefas e
tecnologia da organizao. , portanto, a atividade de organizar a ORGANIZAO.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) conceituam organizar

como:
[...] processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o trabalho a ser realizado; definir
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os
grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
82
EaD
Oliveira (2008) explica que o elemento organizao corresponde alocao dos

diversos recursos para consolidar o planejamento, estudar a diviso do trabalho, definir corretamente a alocao e as responsabilidades nas unidades ou departamentos organizacionais
e definir os nveis de autoridade.
Estudar o elemento organizao significa entender sua estrutura e seu processo. A

estrutura consiste em uma rede de relacionamento especfico entre indivduos, posies e
tarefas. Processo refere-se s funes gerenciais pela quais as organizaes so criadas,
adaptadas e mudadas continuamente (Kwasnicka, 1995, p. 185).
Segundo Moraes (2001, p. 89), no desempenho do elemento organizao o(a)

administrador(a) deve:
listar o trabalho que precisa ser realizado para alcanar os objetivos da empresa diviso
do trabalho;
dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lgico e eficiente, por
indivduos ou grupos especializao;
agrupar as tarefas segundo um critrio determinado, criando as unidades organizacionais

(rgos) chamados de departamentalizao;
criar mecanismos de integrao de esforos dos indivduos, grupos e rgos da empresa

para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando
essa integrao envolvesse a determinao de relaes de autoridade, e a coordenao,
quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nvel hierrquico.
Em outras palavras, no ele mento organizao voc vai analisar o desenho

organizacional, o desenho departamental e o desenho de cargos e tarefas.
Logo, a diviso do trabalho propicia o aumento da produtividade por meio da especializao, que a forma de o indivduo conhecer apenas uma parte do processo produtivo
global, pois impossvel uma nica pessoa adquirir toda a capacitao necessria para a
realizao total do trabalho.
83
EaD
Marivane da Silva
Uma das caractersticas da estrutura organizacional diretamente relacionada diviso do trabalho a diferenciao, classificada de trs maneiras: diferenciao horizontal
(as divises ou departamentos), diferenciao vertical (a hierarquia) e diferenciao em
tarefas especializadas.
Quanto ao desenho departamental a departamentalizao refere-se diferenciao horizontal da organizao diviso, filiais, unidades regionais, subsidirias e similiares,
assim como os departamentos divididos em funes principais, tais como marketing e vendas, produo e operaes, recursos humanos, financeira e administrativa. Partindo deste
pressuposto, apresentam-se os organogramas, fluxogramas, layout.
As abordagens tradicionais so a departamentalizao funcional, a divisional e a

matricial, nas quais a cadeia de comando define agrupamentos departamentais e relaes
de subordinao ao longo da hierarquia. Segundo Chiavenato (1999), as cinco abordagens
existentes so:
Funcional: as pessoas so agrupadas em departamentos pelas suas habilidades similiares

e atividades comuns de trabalho: departamento de contabilidade, de compras, engenharia ou finanas.
Divisional: os departamentos so agrupados em divises separadas e auto-suficientes baseadas em um produto comum, projeto ou programa ou regio geogrfica. Ela est baseada
em habilidades conjuntas, em produtos/servios, clientes e em processos.
Matricial: as cadeias de comando funcional e divisional so institudas simultaneamente

e se sobrepem umas s outras nos mesmos departamentos. As pessoas se subordinam a
dois chefes.
De equipes: a empresa cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas especficas e

coordenar grandes departamentos.
De redes: a organizao torna-se um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente a outras organizaes que desempenham funes vitais ao negcio. Os departamentos so independentes para contratar servios intermedirios e podem estar localizados em qualquer lugar do mundo.
84
EaD
A estrutura organizacional e o estilo gerencial de seus administradores podem ser classificados como:
1 centralizadores x descentralizadores (delegao de autoridade);
2 formalizados x informais;
3 integradores x dispersivos.
Assim, a DIREO corresponde ao terceiro elemento que compe o processo administrativo e est relacionado com a maneira pelo qual os objetivos devem ser alcanados, por
intermdio das atividades de pessoas e da aplicao de recursos que compem a organizao. Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los, estabelecer o planejamento e estruturar a organizao, cabe atividade e aos processos de direo por tudo isso
para funcionar, de forma eficaz.
Alguns autores tratam a direo como sendo a soma do comando e da coordenao.

Sendo assim, Chiavenato (1999, p. 478) conceitua dirigir como sendo o ato de interpretar os
planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o
alcance dos objetivos. Numa viso mais participativa e descentralizadora, seria criar as condies para que as pessoas decidam conjuntamente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49-50) conceituam:
Prover recursos humanos formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a
agir para o conjunto. Isto inclui saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas, capazes de
assumir responsabilidades para atingir os objetivos. Inclui ainda a avaliao dessas pessoas e o
esforo para manter alta a moral do grupo, de modo a ter sempre as pessoas certas nos lugares
certos.
Liderar conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas
de interesse comum do grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de idias e princpios. O lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e ocasio, age de diferentes maneiras: ordena,
comanda, motiva, persuade, compartilha dificuldades e aes, ou delega e cobra resultados,
alterando a forma de agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
alcanar os objetivos da empresa.
85
EaD
Marivane da Silva
Coordenar cooperar com todas as demais unidades da organizao para que as atividades
sejam executadas de forma: balanceada (equilibrada, isto , na quantidade correta); sincronizada (isto , no momento certo) e integrada (isto , na direo certa).
Faa sua reflexo sobre o que entende por direo/comando e, em seguida, continue
seus estudos.
Desta forma, criar condies para que as pessoas se motivem, bem como os processos
de comunicao e liderana, so fundamentais para a direo ocorrer de forma eficaz. Tente
fazer um exerccio prtico, observar em uma organizao o seu estilo de gesto e perceber
como se estabelece o elemento direo.
Como j salientamos, o entendimento do elemento direo implica analisar como se

d a comunicao, a liderana e a motivao nas organizaes. Implica tambm entender o
significado do poder e do gerenciamento dos conflitos.
No atual contexto globalizado e competitivo, as organizaes so obrigadas a aprimorar seus processos e, especialmente, qualificar o processo de comunicao, estudar os
tipos e as formas de comunicao:
O processo de comunicao comea como um estmulo (objetivo) para uma ou mais pessoas
(emissor) que iro procurar interagir com outra(s) pessoa(s) (receptor). O emissor vai transmitir
algo (mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e espera que o receptor compreenda a
mensagem no sentido correto (significado) e adote o comportamento (resposta) esperando por
ele, emissor. Todo processo de comunicao acontece em circunstncias peculiares (situao),
com certa durao (tempo) e exige investimentos e gastos (custos) (Arantes, 1994, p. 265).
86
EaD
O processo de comunicao na gesto essencial para a efetiva realizao das atividades e andamento contnuo e seguro das aes. Sendo assim, Oliveira (2008, p. 149) explicita
que comunicao um processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao
de uma mensagem dado, informao, ordem entre o emissor e o receptor por um canal, em
determinado momento, e visando um objetivo especfico da organizao.
Dentro da organizao de uma empresa o processo de liderana tem a forma de um

gerente que estimula os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerncia.
Existem dois tipos diferentes de liderana em qualquer organizao lideres formais e lderes informais e trs abordagens tericas a respeito da liderana. Primeiro, contudo, necessrio entender a natureza do poder dentro de uma organizao, pois o uso eficaz do
poder individual a base da liderana.
A motivao envolve um procedimento cuja origem e processamento se fazem dentro

da prpria vida psquica, sendo um fenmeno psicolgico do sujeito.
Bergamini (1997, apud Silva; Rodrigues, 2007, p. 7) explica que motivao empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno. Se analisarmos com ateno, verificaremos que o comportamento humano
movido por uma fora interna que impulsiona as pessoas a agirem, seja no sentido de
busca, seja para fugir de determinadas situaes.
Silva e Rodrigues (2007, p. 9) ressaltam que o conhecimento da motivao humana

indispensvel para que o(a) administrador(a) possa realmente contar com a colaborao
irrestrita dos sujeitos. Existem muitas teorias da motivao a serem estudadas e conhecidas
para desenvolvimento da gesto. A mais conhecida e explicitada pelos autores a Teoria de
Maslow.
Para aprofundamento das teorias sugiro a leitura da obra: Silva, Waldir R. da; Rodrigues,
Cludia M. C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
Os conflitos entre os indivduos, os grupos ou as organizaes fazem parte do ambiente empresarial moderno. As pessoas e os grupos competem pelos recursos dentro de uma
empresa e estas competem entre si pelo mercado.
87
EaD
Marivane da Silva
A grande maioria dos autores inclui a coordenao como

uma das atividades inerentes direo. Outros nem mesmo citam-na em seus estudos. O prprio Fayol encontrou dificuldades
Sugesto de Leitura:
Srie Gesto de Pessoas,
publicada pela Editora da
Fundao Getlio Vargas. Para
conhecer e adquirir acesse:
<http://www.editora.fgv.br>.
ao tentar explic-la.
A coordenao vista como um elemento que est presente, integra e ativa todos os demais elementos do processo administrativo, visando a dinamiz-los e ativ-los. Da o entendimento de que uma atividade tpica de direo.
A coordenao requer, como passo inicial, a definio dos

objetivos da empresa. Assim, os objetivos da empresa representam o primeiro e fundamental meio de coordenao, visto como
um instrumento interno da organizao.
E, conforme a metodologia adotada at ento, abordar-se-

o ltimo dos elementos da funo administrativa o CONTROLE.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 50) conceituam controlar

como:
[...] assegurar que as atividades da organizao direcionam

aos objetivos. Isto envolve medir o desempenho, compar-lo
com o desejado, e tomar as medidas corretivas necessrias.
Como vimos anteriormente, o planejamento um dos processos principais na administrao das organizaes, porm como
elas no operam na base da improvisao e nem ao acaso, precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um esforo de
controle em suas vrias operaes e atividades.
Montana e Charnov (1998, p. 240-241) fazem as seguintes

consideraes:
88
EaD
O processo pelo qual a administrao implementa seus planos e avalia as realizaes

organizacionais para medir o sucesso ou o fracasso o controle. O controle consiste em aes
seqenciais tomadas pela administrao para estabelecer os padres de desempenho, medir e
avaliar o desempenho e tomar aes corretivas quando necessrio. Ele absolutamente essencial
para o planejamento eficaz. A administrao precisa saber de seu desempenho para poder fazer
uso eficiente dos recursos organizacionais. Deve avaliar como os recursos so usados, tomar aes
corretivas quando necessrio e planejar eficazmente para usar os recursos com mais eficincia no
futuro. Existem trs pontos principais no que diz respeito importncia do controle:
O controle necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional;
O controle um processo dinmico e contnuo;
O controle envolve todas as facetas da organizao.
O processo de controle praticado por todas as reas (finanas, produo, marketing,

recursos humanos, administrativa) e nveis da administrao (estratgico, ttico e
operacional) da organizao.
Segundo Chiavenato (1999), a finalidade do controle assegurar que os resultados do

que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
previamente estabelecidos. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
estabelecer objetivos e padres de desempenho (padres de quantidade, qualidade, tempo,

custo);
avaliar o desempenho atual;
comparar o desempenho atual com os objetivos ou padres;
adotar a ao corretiva se necessrio.
Os instrumentos so basicamente os mesmos presentes no planejamento, mas cabe

salient-los: grficos, tabelas, controle de retorno sobre ativos, grfico de Gantt, PERT e
CPM, anlise do ponto de equilbrio, ponto econmico do pedido, sistema ABC de custeio,
desvio-padro, anlise de varincia, cronograma, oramentos, fluxogramas, relatrios
89
EaD
Marivane da Silva
Grfico de Gantt
Constitui-se num mtodo
esquemtico que fornece
informaes relativas
programao da produo,
carga nos departamentos ou
mquinas individuais e
qualidade de pessoal e
equipamentos. Tambm serve
para descrever atividades,
conforme ilustrado na Figura 2
desta Unidade.
contbeis, auditoria, observao pessoal, inspeo, controle por

relatrios, avaliao de performance, polticas, desempenho humano, sistema de informao, etc.
A integrao dos elementos da funo administrativa pode

ser compreendida da seguinte forma:
O planejamento serve para definir os objetivos, traar as

Pert/CPM
um conjunto de processos e
tcnicas para planejamento,
programao e controle de um
projeto que indica, dentre as
vrias seqncias
operacionais, aquela que
possui durao mxima, alm
de graus de prioridade
relativos, a distribuio de
recursos e a interdependncia
entre as aes.
Fluxogramas
So grficos que representam
o fluxo ou seqncia de
procedimentos e rotinas.
estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao.

A organizao serve para estruturar as linhas de poder e
deciso, diviso do trabalho, fluxos de comunicao e recursos, de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza os espaos de
atuao e incentiva as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para
que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo, desde
que haja um acompanhamento constante e corretivo.
Na prtica, os elementos da funo administrativa so executados de uma forma inter-relacionada e no seqencial, havendo a interao do planejamento, da organizao, da direo
e do controle PODC.
3.2.2 REAS FUNES DA ORGANIZAO

OU FUNES ORGANIZACIONAIS
As
organi zae s,
normalme nt e ,
quando
departamentalizadas so divididas em reas funcionais, e se no

so divididas formalmente, as funes organizacionais acontecem da mesma forma no espao organizacional. Essas reas representam atividades e tarefas especializadas que so desempenhadas por unidades ou departamentos da organizao.
90
EaD
Voc j ouviu falar em reas funcionais? Vamos conhec-las.
As reas mais comuns de existentes nas organizaes so cinco e sintetizam algumas consideraes que permitiro conhecer minimamente as atribuies de cada uma
delas.
REAS
CONSIDERAES
A principal razo de ser de uma organizao a produo de bens ou a
prestao de servios, por isso consideradas o corao de sua atividade. O
sistema de operaes o conjunto de atividades e operaes inter-
Produo ou
Operaes
relacionadas envolvidas na produo de bens ou prestao de servios de

uma organizao, representando como esta transforma os insumos em
produtos e servios, agregando valor de forma a alcanar os objetivos
organizacionais. Essa rea envolve: planejamento de produto, instalaes,
processo produtivo, organizao do trabalho, planejamento da produo,
administrao de estoques e controle e compras.
Seu objetivo captar e manter os clientes da organizao. Seu foco a
satisfao do cliente, procurando influenciar seu comportamento e, assim,
alcanar seus objetivos. A rea responsvel por pesquisa de mercado,
Comercial e
pensar e desenvolver produtos, estabelecer preos, planejar a distribuio dos
Marketing
produtos ou servios, estabelecer a comunicao com seu pblico-alvo por

meio da publicidade, promoo, propaganda e relaes pblicas, administrar
as transaes entre a organizao e os clientes vendas (em algumas
organizaes ela independente).
Se a produo o corao da organizao, ento a rea financeira o
sangue, que lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros.
uma rea de apoio, no sendo a atividade principal da organizao. Seu
objetivo consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos
financeiros de forma a alcanar os objetivos organizacionais. responsvel
Financeira
pela produo de relatrios e documentos contbeis que traduzem a situao

econmica e patrimonial da organizao; anlise e controle do seu
desempenho em termos de rentabilidade, equilbrio financeiro; define as
polticas de investimentos, escolhendo melhores alternativas para a aplicao
dos recursos financeiros; define polticas de financiamento, selecionando os
melhores recursos e as fontes de recursos para o crescimento e a
administrao da organizao.
Um dos recursos mais importantes da organizao so as pessoas. Tambm
91
EaD
Marivane da Silva
Um dos recursos mais importantes da organizao so as pessoas. Tambm

chamado de gesto de pessoas, tem como objetivo a administrao de
comportamentos individuais em funo dos objetivos organizacionais. A
organizao deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de forma que
consigam contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. A funo
desta rea : estabelecer polticas que regulem as relaes da organizao
com seus membros; fazer diagnstico das necessidades em termos de
Recursos
Humanos
pessoal; organizar processo de localizao, atrao e contratao de

candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura organizacional;
desenvolver programas e aes para reforar as competncias individuais e
melhorar o desempenho e a produo coletiva; desenvolver mecanismos de
avaliao formal, sistemtica e peridica dos resultados alcanados pelos
membros da organizao; definir sistemas de recompensas e de benefcios
para os membros da organizao; pensar melhorias das condies no local de
trabalho, e realizar a gesto administrativa de pessoal, que trata do
processamento de salrios, arquivos de pessoal, controle de horrios, gesto
de contratos e demais processos burocrticos.
Os administradores no mbito geral da organizao planejam, organizam,
Administrativa
dirigem e controlam todas as demais reas funcionais da organizao. Na

verdade, fazem a interao e interligao com todas as outras reas:
produo e operaes, comercial e marketing, financeira e recursos humanos.
Quadro 2: reas funcionais de uma organizao

Fonte: Elaborado a partir de Sobral; Peci, 2008.
Temos convico de que os estudos no se restringem ao teor desenvolvido no Quadro

2, por isso sugerimos a leitura de outras obras para complementar seu conhecimento de
forma mais detalhada e, em seguida, vamos ao estudo do paradigma fordista.
92
EaD
Na prxima seo ser abordado o paradigma fordista, um

modelo administrativo que se caracteriza pelo trabalho dividido,
repetido, contnuo e baseado nos princpios da produtividade da
intensificao e da economicidade.
Seo 3.3
Sugestes de Leitura
KWASNICKA, E. L. Introduo
administrao. 6 ed. So
Paulo: Atlas, 2006.
SANTOS, R. da C. (Org.).
Manual de Gesto empresarial: conceitos e aplicaes nas
empresas brasileiras. So
Paulo: Atlas, 2007.
Fordismo e a Produo de Massa

Fordismo
A poltica de Ford se alicercou na produo em massa, em

srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios, organizao eficiente do trabalho e na fixao de preos mnimos para
os bens produzidos. Ford foi o maior exemplo de administrao
eficiente individual que a histria conhece (Silva, 2002, p.131).
A contribuio de Ford foi a linha de montagem no processo de

produo de automveis Ford Modelo T, padronizados e baratos.
Ao atender crescente demanda da sociedade de consumo, seu
sistema de produo em massa parecia a frmula ideal para ga-
a produo em grande
quantidade de automveis a
baixo custo por meio da
utilizao do artifcio conhecido
como linha de montagem, o
qual tinha condies de
fabricar um carro a cada 98
minutos, alm dos altos
salrios oferecidos a seus
operrios notavelmente o
valor de 5 dlares por dia,
adotado em 1914.
Disponvel em:
Henry_Ford>.
rantir a satisfao e a prosperidade do homem moderno (Nogueira, 2007, p. 123).
Vamos agora conhecer um pouco mais de Henry Ford, conhecido mundialmente como o pai do carro popular .
Henry Ford nasceu em Springwells, em uma fazenda prxima a um

municpio rural a oeste de Detroit, no Estado do Michigan (EUA),
em 30 de julho de 1863, filho de fazendeiro irlandeses. O engenheiro
americano foi um dos mais famosos industriais da histria.
Ford iniciou sua trajetria com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele era responsvel pelos reparos nas mquinas
da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal inteno era observar o funcionamento mecnico das mqui-
93
EaD
Marivane da Silva
nas e equipamentos. A vida na fazenda era difcil, exigia servios pesados feitos mo. Por causa
disso, desde menino Ford j demonstrava interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de
mquinas. No ano de 1875, com 12 anos, o contato com um locomvel a vapor o levou a estudar
os carros automotores.
Aos 15, ele tinha a reputao de reparador de relgios, tendo desmantelado e remontado as
peas de relgios de amigos e vizinhos dezenas de vezes. Em 1879, com 16 anos, ele deixou sua
casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de mquinas,
primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co.
Em 1882 ele retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da famlia e se tornar experiente na
operao dos motores a vapor portteis da Westinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia
Westinghouse, no conserto e na montagem de locomveis a vapor. Em 1885, trabalhando como
mecnico das oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores
exploso. Dois anos depois Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido gasolina.
Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se sustentava com a
explorao da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um nico filho, Edsel Bryant Ford
(1893-1943) e adotaram um da China.
Por volta do ano de 1890 Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit na
Edison Illuminating Company. Em 1893, aps sua promoo ao cargo de engenheiro chefe, Ford
passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se s suas experincias pessoais com motores gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a concluso de seu prprio veculo
automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vrios
testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o quadriciclo.
Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto a fbrica fechou devido discordncia com os outros diretores em relao
adoo da produo em massa como modelo padro. Anos mais tarde montou outra empresa,
esta voltada para carros de corrida, contudo a produo desses carros no obteve xito. Mesmo
assim, Ford persistiu com a idia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado
carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeo, divulgando o carro em todo pas. Esse
passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu
suporte financeiro a suas idias e assim a Ford Motors Company foi fundada, em 1903, juntamente
com outros 11 investidores e 28.000,00 dlares de capital.
Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5 dlares por dia, o que
mais do que duplicou o salrio da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentvel; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecnicos
de Detroit afluram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando
a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de salrio de motivao. O uso da integrao vertical pela empresa tambm provou ser bem-sucedida quando Ford construiu uma fbrica gigantesca, onde entravam matrias-primas e de onde saam
automveis acabados.
94
EaD
O Ford Modelo T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Por volta de 1918, metade dos
carros na Amrica do Norte eram Modelos T. A alta produo conseguida por Ford tem como
caracterstica marcante a escolha de uma nica cor de veculo, a preta.
Ford criou um slido sistema de publicidade em Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notcias e anncios sobre o novo produto. A rede de concessionrios locais de Ford tornou o
carro onipresente em praticamente todas as cidades da Amrica do Norte. Como revendedores
independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda no apenas de Ford, mas
tambm do prprio conceito de automobilismo; clubes locais de automveis surgiram para
ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre vido para vender aos fazendeiros, que viram no veculo um dispositivo comercial para ajudar em seus negcios.
As vendas subiram rapidamente vrios anos tiveram 100% de lucros em relao ao ano
anterior. Sempre na busca de maior eficincia e menores custos, em 1913 Ford introduziu a
montagem em esteiras em movimento nas suas instalaes, o que permitiu um enorme aumento da produo.
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford>. Acesso em: 13 jan. 2009.
A consolidao do fordismo como um processo de produo em massa por meio da

linha de montagem, a partir de 1914, confunde-se com o estilo de vida e o padro de consumo desenvolvido no mundo ocidental durante todo o sculo 20.
Inspirado na viso taylorista sobre especializao e diviso do trabalho, Ford visualizava

sua fora de trabalho (trabalhadores) no apenas como mo-de-obra, mas como um pblico-alvo de consumo. Por isso, inovou no incentivo monetrio ou do interesse econmico do
trabalhador como meio de controle e gesto.
Ao pagar salrios acima da mdia do mercado permitiu aos trabalhadores terem um

padro de vida e de consumo elevado, impulsionando significativamente o progresso econmico e social dos EUA. Com isso, Ford agrega s vises taylorista e fayolista, acrescentando:
O trabalhador um consumidor (Nogueira, 2007, p. 123).
A principal obra publicada no Brasil denomina-se Os princpios da prosperidade, em

1967, traduzida por Monteiro Lobato, que o considera um gnio, pela seguinte razo: Ford
enriqueceu enriquecendo a humanidade, enriquecendo e tornando feliz o operrio, enriquecendo e facilitando a vida do consumidor (Lobato, apud Nogueira, 2007, p. 124).
95
EaD
Marivane da Silva
Se analisarmos os produtos e servios de nosso cotidiano perceberemos que os fundamentos do fordismo ainda esto presentes na sociedade contempornea, globalizada e capitalista.
O ensinamento do paradigma fordista o controle sobre o processo de trabalho e produo. Ele foi capaz de determinar o ritmo e o tempo do processo de produo, quase sem
levar em conta o desempenho de cada trabalhador. A compensao financeira por dia de
trabalho refletia-se em filas interminveis por emprego na Ford, que chegou a ter 80 mil
trabalhadores em uma nica fbrica.
O resultado prtico do modelo fordista foi uma reduo radical no custo do processo
produtivo e dos automveis, bem como no tempo despendido na realizao das tarefas. Com
a adoo da linha de montagem, o tempo necessrio para fabricar um automvel caiu de 12
horas e 30 minutos para 1 hora e 30 minutos, o que elevou a produtividade e permitiu
aumentar os salrios dos trabalhadores.
Na dcada de 30, porm, o sistema deu mostras de esgotamento, o mercado se retraiu,

o desemprego cresceu e a Ford enfrentou a primeira greve da sua histria. Nessa epoca
consolida-se o sindicalismo nos Estados Unidos e se reconhecia o direito de negociao pela
classe trabalhadora. A partir deste fato ficaram evidentes os limites do fordismo e as contradies do modelo, apesar de ser mundialmente socializado e com reflexos visveis nas reas
de prestao de servios pblicos e privados.
Sintetizando a Unidade, podemos afirmar que a combinao dos elementos do

taylorismo e do fordismo, somada ao conceito da funo administrativa de Henri Fayol e aos
princpios de organizao burocrtica (ainda a ser estudado), forma o paradigma tcnicoadministrativo, constituinte da abordagem (ou escola) clssica da Administrao.
O trio Taylor, Fayol e Ford so inesquecveis no campo da Administrao, prevalecendo por quase todo o sculo 20 e ainda muito presente na mentalidade de todos os gestores e
estudiosos da atualidade.
Ainda cabe destacar que outros modelos ou paradigmas foram importantes para a
indstria automobilstica brasileira, tais como o toyotismo e o volvismo.
96
EaD
Se voltar leitura da obra de Morgan (1996) voc vai encontrar suas metforas para explicar a complexidade da organizao e
da administrao e identific-las aos paradigmas como:
Sugesto de Leitura:
a) Fordismo = mquina; b) Toyotismo = organismo; c)

Volvismo = crebro.
A imagem das organizaes vista como mquinas colocam

as pessoas nesta mesma metfora e moldam o trabalho com princpios mecnicos; horrios rgidos; rotinas predeterminadas; tarefas repetitivas; estreito controle e, findando, o processo de produo manual.
O sistema Toyota de produo pode ser associado metfora do organismo, pois compreende as relaes entre a organizao e o meio, enfocando a sobrevivncia, valorizando a inovao e a busca pela harmonia entre estrutura, tecnologia e dimen-
Para construir seu aprendizado

com maior profundidade nos
trs ismos Fordismo,
Toyotismo e Volvismo
proponho a leitura de dois
artigos:
WOOD JR., Thomaz. Fordismo,
toyotismo e volvismo. In: ______.
Mudana organizacional. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo,
toyotismo e volvismo: os
caminhos da indstria em
busca do tempo perdido.
Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, v. 32, n.
4, set./out. 1992. Disponvel
em: <http://www.rae.com.br/
rae/index.cfm?FuseAction
=Artigo&ID=757&Secao=ARTIGOS
&Volume=32&numero=4&Ano=1992>.
ses humanas.
J o sistema volvismo est mais vinculado metfora do

crebro, porque chama a ateno para o processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia, caracterizado o contexto
organizacional com alto grau de flexibilidade e inovao.
Tendo a viso dos paradigmas apresentados como tcnicoadministrativo ser possvel avaliar as mudanas e os processos
de transformao da indstria automobilstica e da administrao, nas dcadas de 50 a 70.
97
EaD
Marivane da Silva
Voc sabe que os paradigmas histricos sofreram crticas. Voc pode citar alguma crtica ao paradigma tcnico-administrativo apresentado na Unidade 3? Reflita.
Para contribuir citamos a partir da obra de Nogueira (2007, p. 127) algumas crticas
que serviram de base para o avano dos estudos e das contribuies Administrao.
O modelo prioriza o aspecto quantitativo em detrimento do qualitativo, e com base na

leitura de Nogueira (2007) a superao s possvel por meio de uma ruptura radical
com o sistema capitalista.
Apresenta uma necessidade de identificar aspectos no modelo taylorista-fordista e mais

adiante burocrtico, que possam ser incorporados a um novo paradigma de gesto, relacionado com o desenvolvimento sustentvel.
Compreende-se que poucos elementos do modelo de gesto tcnico-administrativo sobreviveriam a um sistema que priorizasse a busca da sustentabilidade, justificado pelas agresses que provocaram ao meio ambiente, limitao da capacidade criativa do trabalhador e perda de identidade profissional.
H a percepo de que se trata de um padro comprometido com a construo de um

mundo objetivo, instrumental e automtico, que considera o trabalho humano objeto de
explorao, e no de realizao; a finalidade econmica desestrutura a estabilidade social e pe em risco o meio ambiente, destruindo-o para satisfazer necessidades de consumo
e gerao de lucro.
98
EaD
SNTESE DA UNIDADE 3
Trata-se do paradigma tcnico-administrativo que composto pelas contribuies do modelo taylorista, fayolista e fordista.
Taylor era considerado o pai da Administrao Cientfica, marcado pelo estudo dos tempos e movimentos, cujo foco era a racionalizao da produo.
Fayol era considerado o pai da Administrao, marcado pelos princpios e regras para a Administrao, mentor da funo administrativa.
A funo administrativa composta dos elementos: planejar, organizar, dirigir e controlar, que em conjunto formam o processo
administrativo.
As funes organizacionais ou reas funcionais so as reas que

constituem a organizao: marketing, produo e operaes, recursos humanos, financeiro e administrativo.
Ford foi outro clssico importante que deu origem linha de montagem e idia de produo de massa, conhecido como o pai do
carro popular Ford Modelo T.
Weber, com os princpios de organizao burocrtica, complementa

outros modelos ou paradigmas importantes para a indstria automobilstica, como toyotismo (produo flexvel) e volvismo (flexibilidade criativa).
99
EaD
100
Marivane da Silva
EaD
Unidade 4
PARADIGMA ORGANIZACIONAL

Conhecer as contribuies ao paradigma organizacional de Max Weber, Amitai Etzioni,
Blau e Scott.
Conhecer um estilo de gesto Administrao por Objetivos Peter Drucker.

Seo 4.1 Weber e a Organizao Burocrtica
Seo 4.2 Tipologias das Organizaes: uma viso de Etzioni, Blau e Scott
Seo 4.3 Administrao por Objetivos
O paradigma organizacional teve origem na abordagem estruturalista da Administrao e da Sociologia das organizaes, desenvolvida principalmente por Amitai Etzioni, que
considera que o todo social formado por uma sociedade de organizaes (Nogueira, 2007,
p. 153). Dessa forma, ser abordada nesta Unidade esta perspectiva organizacional, que
considerada avanada pelo fato de integrar as dimenses tcnico-administrativa e psicossocial.
Cabe lembrar, no entanto, que alguns autores consideram Max Weber como o primeiro terico das organizaes, por meio de seus estudos sobre burocracia, sendo incorporado
nesta unidade como objeto de estudo, juntamente com as tipologias das organizaes a
partir de Etzioni e a dupla Blau e Scott e, para finalizar, as contribuies de Peter Drucker,
com a Administrao por Objetivos APO , como uma forma de encaminhar a gesto nas
organizaes.
101
EaD
Marivane da Silva
Seo 4.1
Weber e a Organizao Burocrtica
Na perspectiva de Weber, o Estado um tipo de organizao diferente porque representa uma comunidade que detm o monoplio do uso legtimo da fora fsica dentro de
determinado territrio. Logo, para que exista Estado preciso que a sociedade o reconhea
como autoridade legtima e acate suas decises.
Voc j conheceu a figura de Max Weber na Unidade 3, mas agora vamos apresentar
um pouco mais de sua histria.
Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber, nasceu em Erfurt,
Turngia, parte da Alemanha, em 21 de abril de 1864. Foi um intelectual, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. A esposa de Max Weber,
Marianne Schnitger, era sociloga e historiadora do Direito.
Era o mais velho dos sete filhos de Max Weber e Helene Fallenstein. Seu pai, protestante, era uma figura autocrata. Ele foi, juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e
mile Durkheim, um dos modernos fundadores da Sociologia. conhecido sobretudo
pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religio.
De importncia extrema, Max Weber escreveu a tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. Este um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos seus
seguidores. Subjacente a Weber est a realidade econmica da Alemanha do princpio
do sculo 20.
Weber tambm conhecido pelo seu estudo da burocratizao da sociedade. No seu
trabalho, Weber delineia a famosa descrio da burocratizao como uma mudana
da organizao baseada em valores e ao (a chamada autoridade tradicional) para
uma organizao orientada para os objetivos e ao (chamada legal-racional). O resultado, segundo Weber, uma noite polar de frio glacial na qual a crescente
burocratizao da vida humana a coloca numa gaiola de metal de regras e de controle
102
EaD
racional. Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importncia

no estudo da Teoria da Burocracia, dentro do campo de estudo da Administrao de
empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de junho de 1920.
Quando morreu seus estudos encontravam-se em estado catico e nenhum dos seus
trabalhos estava disponvel em ingls. Seu trabalho sobre burocracia permaneceu no
reconhecido nos Estados Unidos at os anos 40.
Quando as organizaes comearam a crescer em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria das organizaes apontou Max Weber e seu modelo burocrtico.
Os estudos e trabalhos de Weber estavam cronologicamente paralelos aos estudos de
Taylor e Fayol (Silva, (2002, p. 160, e em parte disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/
wiki/Max_Weber>. Acesso em: 12 jan. 2009.
Agora vamos descobrir o que era a burocracia de Weber.
Weber concebeu o que seria a burocracia ideal, cujo modelo procura estabelecer estrutura, estabilidade e ordem nas organizaes por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemticas, ou seja, o paradigma burocrtico
surgiu da necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os aspectos organizacionais, humanos e estruturais (Oliveira; Silva, 2006, p. 82).
Entendendo a afirmativa, voc saberia listar as caractersticas da burocracia?
Vamos buscar o apoio de Silva (2002, p. 161) para ajud-lo a defini-las:

103
EaD
Marivane da Silva
a) Diviso do trabalho: as atividades so desmembradas em tarefas simples, de tal modo que

qualquer pessoa, de qualquer tipo de organizao, poderia se tornar especializada num
tempo mnimo; a especializao torna o trabalho humano intercambivel e gera eficincia organizacional. Cada posio possui suas funes de responsabilidades e delegao
de autoridade competentes definidas claramente.
b) Hierarquia de autoridade: posies ou empregados so organizados de modo a formar a

hierarquia (cadeia de comando) na qual a organizao est estruturada; cada posio
apresenta responsabilidades e deveres especficos, bem como privilgios.
c) Racionalidade: todos os membros da organizao so selecionados com base na qualificao tcnica para um desempenho adequado; as promoes ocorrem por desempenho e
capacitao tcnica (mrito);
d) Regras e padres: as decises gerenciais so guiadas por regras, disciplina e controles,

relacionados conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma impessoal tanto aos empregados da organizao quanto aos clientes, fora dela.
e) Compromisso profissional: os administradores trabalham por salrios fixos e no so os

donos dos negcios que administram; os gerentes so treinados para as atividades administrativas visando melhor qualificao para o alcance da eficincia organizacional e
para o controle das atividades dos empregados.
f) Registros escritos: com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e uniformidade de ao, as burocracias mantm registros, elaborados para detalhamento das transaes da organizao.
g) Impessoalidade: as regras e os procedimentos so aplicados de modo uniforme e imparcial; todos os funcionrios so avaliados de acordo com regras objetivas, de tal
modo que no se permita ao superior fazer consideraes pessoais ou emocionais
nas avaliaes.
Com base nestas caractersticas possvel fazer a seguinte constatao:

104
EaD
Ao analisar o tipo ideal de burocracia verificou-se que se tratava de tcnicos ou administradores profissionais que se dedicavam a seus cargos mesmo no possuindo o domnio
dos meios administrativos que determinam as funes e competncias desses cargos. Esse
poder da burocracia e no dos ocupantes dos cargos.
As organizaes modernas so estruturas burocrticas, de poder e de autoridade. A autoridade

tradicional apia-se em procedimentos legitimados pelo uso continuado; a autoridade
carismtica centra-se na figura de um lder pessoal; a autoridade moderna tem como base a
racionalidade legal (Nogueira, 2007, p. 154).
Resumindo as caractersticas apresentadas anteriormente, pode-se afirmar que o modelo burocrtico de Weber decorre de seu estatuto legal e de sua competncia funcional
baseada em regras racionais, nos limites tcnicos dessa competncia e em uma ordem impessoal e universalista.
A autoridade racional-legal a forma de dominao legtima,

fundamentada em regras, que caracteriza a organizao burocrtica.
No Quadro 1 vamos apresentar as diferenas entre os tipos de autoridade.
Tipos de
Autoridade
Autoridade
racional-legal
Autoridade
tradicional
Autoridade
carismtica
Concepes
Envolve um corpo administrativo
organizado e toma a forma de
burocracia.
imposta por procedimentos
considerados legtimos em nome da
tradio.
Depende da legitimidade do lder
diante de seus seguidores, envolve
lealdade pessoal e geralmente se
ope ordem estabelecida.
Poder
Sociedade
Mrito (regras,
padres)
Normas impessoais
(empresas e
exrcito)
Herdado
(tradio,
costume)
Patriarcal (famlia,
medieval)
Delegvel
(herosmo)
Personalstica
(partidos)
Quadro 1: Diferenas entre os tipos de autoridade

Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 155); Neto (2001, p. 38).
105
EaD
Marivane da Silva
Robert K. Merton
Nasceu em 4 de julho de 1910
e morreu em 23 de fevereiro
de 2003. Nascido Meyer R.
Schkolnick, foi um socilogo
americano, importante como
terico da burocracia, da
sociologia, da cincia e da
comunicao em massa.
Muniz e Faria (2007, p. 56) afirmam que a burocracia no

deixa de ser:
(.. .) uma forma de organ izao huma na qu e se b aseia na

racionalidade adequada dos meios para atingir objetivos pretendidos, a fim de prestar a mxima eficincia no alcance dos
objetivos. (...) um sistema social organizado mediante normas
escritas, visando racionalidade e igualdade no tratamento
de seu pblico.
Weber preocupou-se apenas com as relaes formais entre

os elementos da burocracia, ignorando a organizao informal e
os fatores humanos e sociais do comportamento, gerando, desta
forma, o homem burocrata (volte ao Quadro 5 da Unidade 2),
cujo comportamento padronizado, previsto e funcional, pois o
rigor das normas institucionais no permite um comportamento
espontneo, criativo e inovador .
A percepo da funo das organizaes burocratas :
Reproduzir o sistema poltico-econmico dominante, seja

ele capitalista ou socialista (Nogueira, 2007, p. 156).
Robert K. Merton criticou o modelo de Weber afirmando

que apresentava muitas disfunes e que este:
(...) idealizou uma organizao que na prtica no consegue

funcionar com o rigor determinado pelas caractersticas essenciais da burocracia, gerando, assim, imprevises ou disfunes,
cujo prejuzo est no desempenho das tarefas e na inexecuo
total ou parcial dos objetivos organizacionais (Muniz; Faria,
2007, p. 57).
106
EaD
Desta forma, Merton criou a teoria das disfunes estruturais fundadas, tambm conhecidas como fontes estruturais da superconformidade, defendendo que as disfunes estavam ligadas ao comportamento do funcionrio e poderiam ser compreendidas pela aplicao
do conceito de incapacidade treinada, psicose ocupacional e deformao profissional.
Muniz e Faria (2007) apresentam as disfunes de Merton caracterizadas por:
a) maior internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos;
b) excesso de formalismo e de papelada;
c) resistncias a mudanas;
d) despersonalizao do relacionamento;
e) categorizao como base do processo decisorial;
f) superconformidade s rotinas e aos procedimentos;
g) exibio de sinais de autoridade (uso da fora hierrquica do cargo, uniforme, localizao da sala, banheiro privativo, refeitrio, tipo de mesa);
h) dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;
i) imprevisibilidade de comportamento, impedindo a inovao e a criatividade e

desconsiderao chamada organizao informal.
Cabe destacar outros dois nomes tambm considerados importantes para o estudo do
modelo burocrtico:
a) Philip Selznick, tambm socilogo, props outro modelo com destaque delegao de
autoridade. Ele mostrou como o emprego da delegao gera uma srie de conseqncias
imprevistas que, geralmente, originam-se de problemas ligados manuteno de sistemas altamente interligados, de relaes interpessoais.
107
EaD
Marivane da Silva
Produtividade
uma relao entre esforo e
resultado.
b) Alvin W. Gouldner, socilogo americano, realizou pesquisas e

concluiu que existe uma variedade de graus de burocratizao
e no um nico modelo de burocracia, os quais resgatam parte das contribuies de Merton e Selznick. Ele se ocupou com
as conseqncias que as diretrizes administrativas trazem para
a manuteno da estrutura organizacional.
necessrio avanar nas pesquisas e descobrir mais detalhes dos modelos de Merton (que identificou as anomalias de funcionamento do processo de Weber), de Selznick (que estudou a
delegao de autoridade), de Gouldner (que defende a existncia
de diferentes graus de burocratizao).
Sem dvida, tambm importante resgatar algumas observaes feitas por Motta e Pereira (1986) na obra Introduo
organizao burocrtica:
As organizaes neste perodo histrico so indiscutivelmente o

tipo de sistema social predominante das sociedades industriais;
abandonando o campo de vista puramente cientfico para aderir
crtica social.
O homem da organizao burocrtica o homem que pensa em
grupo, que toma decises em grupo, que trabalha e se diverte em
grupo, o homem cujas crenas e valores so os valores e as crenas
das organizaes de que participa, o homem cujo comportamento
condicionado pela organizao, de forma a tornar mnima, seno
inexistente, sua rea de autonomia individual e, dando origem ao
homem burocrata e organizacional (quadro 5 da Unidade 2).
Outra explicao para a importncia das organizaes burocrticas no mundo moderno que elas so condies para o desenvolvimento econmico, poltico e social. Lembrando de nossos
conceitos de desenvolvimento, abordado na Unidade I, agregando a viso de que um processo integrado de transformao social que tem nas organizaes um de seus principais instrumentos.
O princpio fundamental que rege a vida das organizaes neste
modelo o princpio da eficincia condio fundamental para
sua existncia.
Sem eficincia, sem produtividade, no h organizaes; sem
aumento de eficincia, no existe desenvolvimento (p.17).
108
EaD
Os filmes O processo e Brazil permitem aprender sobre os conceitos da teoria sobre a burocracia.
O Processo
Sugestes de leitura:
SAUSEN, Jorge O. Reconceitualizao da organizao
burocrtica: a busca de um novo arcabouo organizacional.
Revista de Estudos da Administrao, Iju: Ed. Uniju, ano
1, n. 1, jul./dez, 2000.
MOTTA, Fernando C. P.; PEREIRA, Luiz C. B. Introduo
organizao burocrtica. 5. ed. So Paulo: Brasiliense, 1986.
WEBER, Max et al. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1966.
Cabe destacar que, em muitos momentos, a burocracia era

sinnimo de ineficincia, excesso de regras e exigncias que eram
vistas como impedimento para o avano, ou seja, tinha fama de
imperar o sistema organizacional.
A fila um subproduto da burocracia e que necessitaria ser
Joseph K. (Anthony Perkins)

um homem reservado, que
vive na penso da senhora
Grubach (Madeleine Robinson)
e se d
bem com
todos os
demais
moradores do
local. Um
dia ele
acordado
por um
inspetor
de polcia
(Arnoldo Fo), que lhe informa
que est preso, mas no o leva
sob custdia. Durante o
processo Joseph segue com
suas atividades normais, tendo
apenas que ficar disposio
das autoridades a qualquer
hora do dia. Incomodado por
no saber do que est sendo
acusado, ele decide investigar
em busca de uma resposta.
Disponvel em:
<http://www.interfilmes.com/
filme_14253_O.Processo(Le.Proces).html>.
resolvida, porm os maiores impedimentos, segundo Ribeiro (2003,

p. 92), so: custo dos investimentos para melhorar a operao; a
indolncia de profissionais e a mentalidade burocrtica. Neste
se nti do, apre se nta-se na l i te ratura a ne ce s si dade de
desburocratizao da organizao.
Voc saberia explicar o que significa desburocratizao?

Vamos descobrir juntos?
Desburocratizar administrar de forma mais humana e eficaz, confiando mais e punindo os que no correspondem confiana, dando mais valor s palavras e aos fatos do que aos docu-
Brazil
Em um futuro catico e
perturbador, uma cidade inteira
monitorada por meio de
computadores e
leis
burocrticas ao
extremo.
nesse
infeliz
mundo
que Sam
Lowry se
apaixona
por Jill, uma terrorista local.
Disponvel em:
<http://cineplayers.com/
filme.php?id=99>.
109
EaD
Marivane da Silva
Organizao informal
Surge como derivao do
sistema burocrtico aps a
constatao da impossibilidade
de impor padres de comportamento humano a uma
organizao
(Neto, 2001, p. 93).
mentos. Pode ser vista como uma reduo das atividades e trabalhos que no agregam valor ao produto ou servio e que atendam
apenas s exigncias internas da organizao, sem considerar o
cliente, o ambiente e a organizao informal.
Na concepo de Ribeiro (2003, p. 91) desburocratizar

Amitai Etzioni
delegar poder decisrio aos subordinados.
A concluso a que chegamos aps o estudo do paradigma

organizacional burocrtico que, apesar de todas as crticas, limitaes e restries, ainda um modelo confivel para gerir uma
<http://aasa.files.cmsplus.com/images/SA/2008/
May08/Etzioni1.jpg>.
organizao. Sabemos que, sem o mnimo de burocracia, uma

organizao no funcionaria com eficincia.
A seguir vamos conhecer as contribuies de Etzioni, Blau

e Scott para as organizaes e o paradigma organizacional.
Seo 4.2
Tipologias das Organizaes:
uma viso de Etzioni, Blau e Scott
Amitai Etzioni classificou os meios de controle aplicados por
uma organizao em trs categorias de anlise (Nogueira, 2007):
1) Meios fsicos: atingem o corpo das pessoas e podem ser representados por armas, equipamentos de coero e tortura, prises, etc. Normalmente empregados pelo poder coercitivo.
2) Meios materiais: consistem em recompensas materiais o principal o dinheiro que permitem adquirir bens e servios e so
amplamente utilizados pelo poder manipulativo;
110
EaD
3) Meios sociais e simblicos: esto relacionados com prestgio, estima e considerao, aceitao social no grupo, afeto, etc., e constituem estratgias do poder normativo ou poder
normativo-social.
Para melhor compreender suas categorias vamos resgatar os conceitos das formas de
poder exercidas pelas organizaes (Quadro 2).
Tipos de Poder
Coercitivo
Normativo
Manipulativo
Conceitos
Tpico de organizaes cujo objetivo o controle do
comportamento: foras armadas, prises, campos de
concentrao.
Caracteriza as organizaes que tm como meta a comunho de
idias e o senso de misso: organizaes religiosas, polticas,
sociais e sindicais.
Empregado por organizaes utilitrias para controlar seu corpo
social por meio de recompensas econmicas: organizaes
empresariais e profissionais.
Quadro 2: Formas de poder exercidas pelas organizaes, segundo Etzioni

Lendo este quadro, voc deve estar se questionando: afinal, o que poder? Como Etzioni
conceitua poder? Para respond-lo, vamos nos reportar ao seu prprio discurso:
O poder de uma organizao para controlar os membros apia-se em posies especficas (chefe
de departamento), numa pessoa (um homem convincente) ou numa combinao dos dois (um
chefe convincente de departamento). O poder pessoal sempre normativo; baseia-se no controle
de smbolos e pode favorecer o aparecimento do compromisso com a pessoa que o possui. O
poder de posio, de outro lado, pode ser normativo, coercitivo ou utilitrio (1967, apud Nogueira, 2007, p. 157).
Em outra perspectiva, Nogueira (2007, p. 157) afirma que poder a capacidade de

obter resultados por consenso ou coero. Quando h poder, algum exerce domnio sobre
algum e esse poder depende tanto da maneira como a parte dominante o exerce quanto
do modo como a parte dominada se submete a ele.
Vamos retomar algumas questes que j estudamos na Unidade 1, porm abordando

com uma abrangncia mais ampla.
111
EaD
Marivane da Silva
Peter Michael Blau
H uma classificao das organizaes considerando o pblico-alvo e desenvolvida por Peter Michael Blau, criador da
Sociologia Organizacional, e Richard Scott:
a) clubes, associaes, partidos polticos, sindicatos e cooperativas so organizaes que visam ao favorecimento de seus scios ou integrantes;
Nasceu em 7 de fevereiro de
1918 e morreu em 12 de
maro de 2002, de sndrome
do desconforto respiratrio
agudo. Era socilogo e sua
especialidade era realizar
anlises organizacional e da
estrutura social, em particular
da burocracia.
Disponvel em:
<http://data360.files.wordpress.com/
2007/03/blau.jpg>.
b) empresas so, em geral, organizaes privadas com fins lucrativos e visam ao favorecimento de seus proprietrios ou
acionistas;
c) hospitais, servios de sade, escolas e universidades so organizaes que visam a beneficiar seus clientes e usurios diretos;
d) organizaes pblicas ou governamentais visam a favorecer a

sociedade.
Desta forma, tendo como parmetro esta classificao proposta, podemos identificar que existem organizaes empresariais (propriedade privada individual, familiar ou de scios e acionistas), cujo interesse o lucro, e no-empresariais. Assim, possvel tambm classificar as organizaes pblicas e estatais como
parte do primeiro setor da economia; as empresas privadas industriais, de servios e comerciais como do segundo setor e as
organizaes sem fins lucrativos como de terceiro setor.
As organizaes do terceiro setor so escolas, universidades,

organizaes no-governamentais (ONGs), fundaes privadas
com fins pblicos, clubes, associaes, organizaes filantrpicas,
organizaes religiosas, associaes de bairro, fundaes ligadas
a sindicatos, etc. Elas podem receber apoio tanto do poder pblico
quanto por doaes ou cotas de participao de carter privado
so organizaes no-lucrativas, pblicas e sociais.
112
EaD
A seguir voc ir encontrar uma sntese referente s organizaes vinculadas aos setores econmico, no Quadro 3.
SECUNDRIO
ORGANIZAES EMPRESARIAIS
ORGANIZAES
SINDICAIS
ORGANIZAES PBLICAS
Tipo
TERCIRIO
PRIMRIO
Setor
Consideraes importantes
Constitudo de organizaes estatais, geridas pela administrao ou gesto pblica.
Considerando o carter pblico e estatal, as organizaes sustentadas pelo Estado
podem funcionar como:
a) administrao estatal direta e exclusiva (organizaes dos poderes Executivo,
Judicirio e Legislativo);
b) administrao indireta e organizaes prestadoras de servios pblicos
(instituies de sade, hospitais, empresas pblicas de gua e saneamento,
companhias de fornecimento de energia, etc.)
c) empresas que seguem a lgica do modo de produo capitalista (bancos,
empresas produtivas, empresas de prestao de servios, etc.);
d) as organizaes pblicas da administrao direta: so consideradas mais formais
e reguladoras do que as empresas privadas, pois se mantm com tributos, impostos
e taxas cuja administrao exclusivamente estatal.
H organizaes pblicas nos trs poderes:
a) Executivo: organizaes estatais prestadoras de servios (reas de sade,
educao, transporte, previdncia, etc.); arrecadadoras e fiscalizadoras
(receita, fiscalizao, autorizaes) e as detentoras do poder de polcia e
segurana pblica (exrcito, polcia militar e civil, sistema penitencirio).
b) Legislativo: as organizaes se distribuem nas esferas municipal, estadual,
regional e federal, cada uma delas com estrutura administrativa prpria cujo
acesso se d por meio de concurso pblico.
c) Judicirio: aplicam e interpretam a lei de acordo com a Constituio
Federal.
Esse tipo de organizao visa acima de tudo ao retorno econmico. As empresas
privadas configuram-se estruturando a dimenso social subordinada dimenso
tcnico-administrativo custo/benefcio.
Racionalidade capitalista classificada em trs setores:
a) setor agrcola ou primrio: grandes propriedades agrcolas de lavouras
extensivas, a agroindstria, o agronegcio e a pequena propriedade rural;
b) setor industrial ou secundrio: com as indstrias de transformao e as
fbricas, as indstrias extrativas e da construo civil;
c) setor de servios ou tercirio: com as empresas comerciais e de servios,
os bancos, os supermercados, as lojas em geral, os shopping centers e as
lojas de departamentos.
Embora saibamos que os aspectos sociais so importantes na organizao, neste
caso prevalecem os critrios financeiros e mercadolgicos, objetos da gesto e da
Administrao.
Uma caracterstica da empresa privada que o poder de deciso exercido por
quem detm a autoridade e a responsabilidade na organizao proprietrio,
acionistas, administradores e gestores. Uma evoluo em termos de modelo de
gesto foi a possibilidade de os empregados participarem dos lucros e resultados
da empresa.
Cabe lembrar que o mercado de trabalho no campo de Administrao e de gesto
no depende exclusivamente da empresa privada.
Acumulam poder em decorrncia da expanso no sculo 20, sendo construdas por
meio de cooperativas, organizaes de ajuda mtua, unio de trabalhadores,
mobilizaes grevistas e reivindicatrias durante o processo de formao e
consolidao do capitalismo.
Voc sabe qual o papel dos sindicatos? Eles exercem o papel de reguladores
do mercado de trabalho, porque representam os trabalhadores na determinao de
salrios e na melhoria geral das condies do exerccio de suas atividades.
Ao mesmo tempo so consideradas organizaes profissionais de negociao
coletiva e passam a reivindicar do Estado a adoo de polticas de bem-estar
social.
113
ORGANIZAES
POLTICAS
Marivane da Silva
ORGANIZAES
SOCIAIS
TERCIRIO
EaD
So agrupamentos polticos e ideolgicos, movimentos propriamente polticos e

grupos organizados por mudanas polticas ao longo da Histria.
Os partidos polticos acabaram por quase monopolizar os movimentos polticos e se
transformaram em organizaes profissionais que disputam o poder e os cargos
nos parlamentos e congressos. Transformaram-se em organizaes burocrticas e
mquinas de arrecadao de dinheiro para as campanhas eleitorais. medida que
foram se burocratizando, perderam muita fora, principalmente nas bases e no
conjunto dos cidados, que cada vez mais se desinteressam pela poltica.
Trata-se dos movimentos sociais da sociedade civil que tm constitudo distintas

modalidades de organizaes de interesses e representao ao longo da Histria
das naes.
Produziram organizaes de todos os tipos, acompanhando a mudana social
formando as organizaes de mulheres e feministas; raciais e tnicas; de paz; em
defesa do meio ambiente, contra as armas nucleares, de homossexuais, etc.
Organizaes religiosas tambm influenciam a organizao da sociedade igrejas
e associaes.
Quadro 3: Consideraes das organizaes classificadas por setor e tipo

Fonte: Elaborado com base em Nogueira (2007).
Sntese reflexiva:
Influenciados pelos paradigmas formadores da Administrao, os primeiros modelos

de organizao pretendiam funcionar como uma mquina. O paradigma tcnico-administrativo prescrevia um modelo de organizao predominantemente burocrtico,
autoritrio, hierarquizado, formal, piramidal, com decises de cima para baixo, unidade de comando, diviso pormenorizada do trabalho, etc. (Nogueira, 2007, p. 163).
Para Peter Michael Blau a burocracia ocorre principalmente nas grandes organizaes, mas elas no so estticas, podendo ocorrer mudanas de forma programada ou espontnea, decorrentes das influncias externas e internas das organizaes. Ele no criticou Weber, apenas props um esquema alternativo, que compreende quatro categorias
estruturadas de acordo com o beneficirio principal da organizao (Quadro 4).
114
EaD
Beneficirio
Exemplo
Prprios membros da organizao
Clubes, associaes, cooperativas.
Proprietrios ou dirigentes
Empresas de forma geral.
Clientes
Hospitais, agncias sociais, universidades.
Sociedade em geral
Organizaes do Estado e do governo.
Quadro 4: Categorias estruturadas das organizaes, segundo Blau e Scott

Voltando s contribuies de Morgan (1996), explicitadas na Unidade 3, perceberemos que a imagem de organismo remete idia de um sistema vivo que se relaciona com o
ambiente. Neste sentido, as metforas propostas por Morgan constituem-se num importante mtodo de anlise de organizaes e nos permitem fazer um diagnstico organizacional.
Lembramos que para faz-lo preciso, em primeiro lugar, saber que tipo de organizaes se
est pesquisando ou estudando, ou ainda, administrando.
Uma das razes ou explicaes dadas por Nogueira (2007) para o esgotamento do
paradigma organizacional foi pela prpria dinmica do mercado capitalista exigir maior
liberdade de ao das organizaes.
Vamos sintetizar no quadro a seguir as principais idias dos trs autores e suas contribuies ao estudo das organizaes deste modelo (Quadro 5) para recuperar sua essncia.
Autores
Principais idias
Max Weber
Tipo ideal de burocracia
Amitai Etzioni
Tipologia das organizaes com base nos tipos de poder
Blau e Scott
Tipologia das organizaes com base nos tipos de beneficirios
Quadro 5: Principais contribuies ao estudo das organizaes

Fonte: Adaptado de Maximiano (2002, p. 133).
Tendo presente as contribuies dos clssicos ao estudo das organizaes, vamos

explicitar a sntese das trs principais teorias cientfica, administrativa e burocrtica (Quadro 6) ao estudo do paradigma tcnico-administrativo e organizacional, salientando que
Etzioni, Blau e Scott no possuem uma teoria especfica que os represente e sim
complementam os estudos do paradigma organizacional.
115
EaD
Marivane da Silva
TAYLOR
Administrao
Cientfica
FAYOL
Teoria
Administrativa
WEBER
Teoria
Burocrtica
Prescritiva
Prescritiva
Descritiva
Organizao como
sistema fechado.
Existem princpios gerais
de administrao, com
capacidade de
universalizao
Organizao como sistema

fechado.
Existem princpios gerais de
administrao, com
capacidade de
universalizao
Organizao como um
todo.
Estrutura da organizao
Gerente
Estrutura definida
Profissionalizao dos
papis gerenciais
Organizao como
sistema fechado
Burocracia um
modelo ideal,
impossvel de ser
encontrado na prtica
Principais
autores
Orientao ao
modelo terico
Pressupostos
bsicos
Foco de anlise
Processos operacionais
de trabalho
empregados
Benefcios
Principal
concluso
Principal crtica
Produtividade
Eficincia
H uma melhor maneira
de administrar e
organizar
Foco interno, em
detrimento da anlise do
ambiente.
No considerao das
necessidades sociais
Organizao como um
todo
Consistncia
Eficincia
H uma melhor maneira de

administrar e organizar
A burocracia a forma
organizacional mais
eficiente
Foco interno, em detrimento

da anlise do ambiente.
Excessiva nfase ao
comportamento racional
Foco interno, em
detrimento da anlise
do ambiente
Rigidez e lentido
Quadro 6: Comparao entre os principais autores

Fonte: Sobral; Peci, 2008, p. 47; Silva, 2002.
Entre as crticas da burocracia podemos fazer referncia viso dos empresrios, dos
empregados e da academia, conforme Silva (1990):
Empresrios
expresso burocracia soa como sinnimo de empresa pblica;
utilizam a burocracia para dinamizar a empresa, melhorando o controle de qualidade e
instituindo ficha de descrio de cargos;
confronto entre a ficha de descrio de cargo e o formulrio de realizao de tarefas;
afirmam que a burocracia trouxe mais benefcios do que desvantagens empresa privada;
contribuio de Weber singular para os objetivos dominante (ideolgico) e da explorao (da produo).
116
EaD
Empregados
definem a burocracia como um obstculo ao crescimento pessoal, por inibir e reprimir, em
sua concepo, a liberdade;
ao escrever e assinar est formulando uma posio que no poder reverter;
se percebem como pouco espontneos, inibidos e extremamente programados.
Academia
analisam o eterno vigiar e punir decorrente da luta entre capital e trabalho;
disciplina com funo econmica (produtividade), poltica (obedincia) por meio da vigilncia hierrquica (controle da atividade, sano normatizadora, exame);
possuem ao seu favor a CLT Consolidaes das Leis do Trabalho;
nveis de penalidades: tempo (horrios de trabalho), atividade, discurso, maneira de ser

(desavenas), comportamento, desvio...;
a fragmentao do trabalho torna o empregado infeliz.
Um outro tema importante, em decorrncia desse modelo, a Administrao por Objetivos, que significou um marco importante na gesto, deslocando a ateno das atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque no processo passou a
ser substitudo por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins), ou seja, a preocupao de como administrar passou preocupao do por que ou para que administrar. Vamos aprofundar nossos estudos deste paradigma na seo 4.3.
117
EaD
Marivane da Silva
Seo 4.3
Administrao por Objetivos
Pode-se afirmar que a Administrao por Objetivos (APO) tem seu nascedouro a partir
da reestruturao socioeconmica do mundo ocorrida no perodo ps-Segunda Guerra
Mundial (1939-1945), em que, durante a dcada de 50, as empresas buscavam se reorganizar e se fortalecer para satisfazer os anseios cada vez mais materialistas e consumistas das
pessoas (produo em massa).
A APO, portanto, emerge da necessidade de as organizaes adotarem princpios capazes de aprimorar as prticas at ento desenvolvidas, o que permite uma melhoria significativa na avaliao dos resultados.
Peter Drucker, em 1954, j traava as primeiras idias acerca do enfoque APO,

tambm conhecido como gesto por objetivos ou Administrao por Resultados, com o
lanamento da obra A prtica da Administrao de Empresas, que apresentava seus
princpios.
Vamos conhecer um pouco mais de Peter Drucker?
Peter Ferdinand Drucker nasceu a 19 de novembro

de 1909 em Viena, ustria. Foi filsofo e economista.
De origem austraca, considerado por todos o pai da
gesto moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes. Ainda hoje, mesmo aps a sua morte, permanece inquestionavelmente como nico pai
da gesto, subentendendo-se a gesto moderna como a cincia que trata sobre pessoas nas organizaes, como afirmava ele.
118
EaD
Peter Drucker argumentava que a empresa que conseguir vender o produto/servio

certo, para o cliente certo, com a distribuio adequada, por um preo adequado e no
momento oportuno, ver seus esforos de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a
venda tornar-se- automtica em funo de a demanda ter sido corretamente
equacionada e trabalhada.
Presidente honorrio da Drucker Foundation e professor de Cincias Sociais da

Claremont Graduate University, Califrnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30
livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura nica de rigor intelectual, popularizao, praticidade e profundo conhecimento das tendncias cruciais,
como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negcios
inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que no h management theory (teoria da administrao) que no

parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais
para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas e Sociedade PsCapitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e 12 depois de Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, em seu livro Managing in the Next Society,
Peter Drucker explorou as tarefas imprescindveis da alta gerncia nas primeiras dcadas do sculo 21.
Faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA.
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker>. Acesso em: 15 jan. 2009.
Administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos (Silva, 2002, p. 433).
A APO apresenta as seguintes caractersticas (Chiavenato, 2000, p. 273):

119
EaD
Marivane da Silva
a) estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu

superior;
Sugestes de leitura:
Conhea os clssicos estudiosos da APO!
ODIORNE, George S. Administrao por Objetivos. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e
Cientificos, 1981.
LODI, Joo B. Administrao
por Objetivos. 5. ed. So
Paulo: Pioneira, 1976,
SILVA, Jairo S. da. Administrao por Objetivos: uma
abordagem prtica. So Paulo:
Atlas, 1979.
b) estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou cargo;
c) interligao dos objetivos departamentais;
d) elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na

mensurao e no controle dos resultados;
e) contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
f) participao atuante das gerncias;
g) apoio intenso do staff.
A Administrao por Objetivos envolve um processo cclico

(Figura 1) de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao ou
feedback proporcionado pela avaliao dos resultados.
120
EaD
Fixao dos objetivos

globais da empresa
Elaborao do
planejamento
estratgico
Fixao dos objetivos
departamentais
Avaliao dos resultados

alcanados em comparao com
os objetivos departamentais
Elaborao do plano ttico do

departamento
Reviso nos planos ou alterao

nos objetivos departamentais
Desdobramento do plano ttico

em planos operacionais
Avaliao dos resultados

alcanados em comparao
com os objetivos
departamentais
Figura 1: O ciclo da APO

Fonte: Faria (2002, p. 93).
A aplicao do modelo coloca a empresa diante de uma srie de desafios. Voc consegue imaginar quais seriam esses obstculos? Alguns fatores so destacados por Ribeiro (2003):
a) falta de apoio;
b) resistncia s mudanas;
c) dificuldades no estabelecimento de metas e objetivos;
d) deficincias na comunicao, em sentido vertical e horizontal;
e) mensurao e controle medir objetivos e resultados nem sempre possvel ter preciso
em termos quantitativos e, se no h como medi-lo, no h como verificar a eficincia dos
resultados alcanados sem comparar com os objetivos propostos.
O sistema de gesto por objetivos pode ser descrito como um processo pelo qual os
gestores superiores e subordinados de uma organizao identificam em conjunto os seus
objetivos comuns, definem o campo de responsabilidade de cada um, em termos de resultados, e adotam essas medidas como guias para a operao da unidade e para avaliar a contribuio de cada um dos seus membros.
121
EaD
Marivane da Silva
Os objetivos, segundo Ribeiro (2003), podem ser classificados em:

a) internos: lucratividade, crescimento, liderana, produtividade e harmonia na equipe;
b) externos: satisfao do cliente, prestgio na comunidade;
c) objetivos reais e declarados: os reais so aqueles que motivam na gerao de bens de
consumo e servio, visando ao lucro,; enquanto os declarados so os subjetivos, nos
quais a empresa se pauta ideolgica e legalmente.
Outros autores contriburam para a evoluo da Administrao por Objetivos. Vamos
saber como estes estudiosos contriburam? Oliveira (2008, p. 278) nos auxilia nesta sntese:
a) George Odiorne (1965) defende que a administrao adote objetivos no como um modelo terico, mas enquanto tcnica, com experimentao e sucesso prtico comprovados,
tanto que aperfeioou a medio quantitativa dos objetivos das organizaes.
b) Douglas Murray McGregor (1967) introduziu a abordagem qualitativa na Administrao por Objetivos, visando ao desenvolvimento profissional das pessoas.
c) John W. Humble (1969) alocou os objetivos no contexto do planejamento e das estratgias das organizaes.
Lodi (apud Chiavenato, 2000) refere vantagem ou ameaa dos objetivos. Afirma que
para aplicar a APO exige de cada um esforo e interesse e que as pessoas devem estar preparadas para receber o mtodo e para poder aplic-lo criteriosamente. Sintetiza-se no Quadro
7 os benefcios e os problemas com a APO.
Benefcios da APO
Problemas com a APO
Clarifica os objetivos
Coero sobre subordinados
Melhoria do planejamento
Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle
Papelada em excesso
Aumento de motivao do pessoal
Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do
Avaliao mais objetiva
que sobre resultados mais importantes
Melhoria da moral
Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados
Quadro 7: Benefcios e problemas com a APO

Fonte: Chiavenato (2000, p. 293).
122
EaD
Oliveira e Silva (2006, p. 100) reportam-se ao foco do desenvolvimento afirmando:
No fundo, administrao por objetivos APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento na organizao com os objetivos individuais dos incumbidos de sua execuo. Mais
ainda, o desenvolvimento da organizao deve ser conduzido paralelamente ao desenvolvimento dos gerentes e de todo o pessoal envolvido.
Inclusive ressaltam que a nfase exagerada nos resultados pode levar os funcionrios
a se esforarem demais para obter resultados importantes, porm de difcil consecuo. Muitas
vezes podem no se dar conta da necessidade de rever os objetivos conforme as condies
possveis de serem alcanadas.
Algumas abordagens apresentam contestaes APO pelo fato de esta dar grande
nfase na definio do trabalho individual com uma estrutura de autoridade administrativa,
e no considerar a hiptese de haver conflito entre as metas individuais e as metas
organizacionais.
Apesar das crticas, os autores reconhecem que se for um processo bem aplicado pode
ser eficaz na busca dos objetivos organizacionais.
Resumindo:
APO comparado a uma forma moderna de aplicao da Administrao Cientfica.
Ao finalizar os estudos da Unidade 4 estaremos supostamente aptos ao conhecimento

inicial da Administrao ou Estudos Organizacionais com foco na estrutura, ou seja, os
paradigmas representados por Taylor, Fayol, Ford e Weber mostram no seu conjunto uma
preocupao focada nas tarefas e na estrutura, com uma viso mais econmica da organizao eficincia, eficcia e produtividade.
Voc agora tem clareza do papel do administrador ou gestor de uma organizao?

Espero ter contribudo para sua reflexo conceitual e terica da Administrao, das teorias,
dos paradigmas, das organizaes e dos modelos de gesto.
123
EaD
Marivane da Silva
SNTESE DA UNIDADE 4
Ao concluir o estudo da Unidade 4 voc deve ter presente que o
paradigma organizacional composto pelas contribuies de Max
Weber, com o tipo ideal de burocracia; de Amitai Etzioni, com as
tipologias das organizaes, vinculadas ao tipo de poder estabeleci do na o rgani zao forma l, e de Blau e S cott, que
complementaram os estudos de Etzioni com a viso de que o tipo
de organizao pode ser estabelecido pelo seu beneficirio e, ainda apresenta as crticas ao paradigma da burocracia.
Para findar a Unidade 4 apresentamos uma forma de administrar

que fica classificada dentro do paradigma organizacional cuja proposta de Peter Drucker o enfoque na Gesto por Objetivos ou
Administrao por Objetivos.
124
EaD
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129
EaD
130
Marivane da Silva

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ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

Coleo Educao a Distncia

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

Rua do Comrcio, 1364

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

CONHECENDO A PROFESSORA ............................................................................................... 5

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do

Em 1998 curse i minha ps-graduao lato s en su e m

Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Uniju em

Uniju, obtendo a titulao de mestre em 2007. Em 2005 atuei

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA ENTENDER

AS SEES DESTA UNIDADE

1. a distino entre Teoria da Administrao, Teoria das Organizaes e Estudos

Para compreender os estudos organizacionais necessrio fazer um exerccio de voltar

Quando comeamos a estudar, ouvir, ler e saber sobre a existncia da Administrao?

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

a revoluo urbana, por volta de 4000 a.C., quando comeam a

A partir do final do sculo XVIII, com a inveno da mquina a

Como voc acabou de ler, a Revoluo Industrial sublevou o

Maximiano (2002, p. 91) observa que o desenvolvimento da

Sendo assim, comeou-se o estudo da Administrao como

Minimizao dos recursos alcanados.

nfase nos resultados.

nfase nos processos.

Escolha dos objetivos mais

Figura 1: Concepes de eficincia, eficcia e efetividade

Como j referimos, as contribuies do advento da industrializao e da produo em

Voc deve estar se questionando: o que teoria?

Teoria o conjunto de princpios e conhecimentos fundamentais e especulativos, mas

Ou ento: teoria a tentativa de associar e integrar os dados coletados atravs da

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

Teorias podem ser vistas como um conjunto coerente de suposies

e por qu. As teorias nos permitem fazer previses acerca do futuro,

A partir dessa explicaes supomos que voc est pronto para

TEORIA DA ADMINISTRAO so teorias administrativas que ajudam a compreender os processos fundamentais, o

A Teoria das Organizaes preocupa-se com aquilo que

Em outras palavras, os objetivos das teorias encontradas

Cabe destacar que objetivo das teorias administrativas e

TEORIA DAS ORGANIZAES descritiva e/ou preditiva.

Tendo claro suas diferenas, necessrio explicitar que num

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

Este fato explicado por Motta (2001, p.11) como sendo a

Talvez voc esteja se perguntando: mas no fundo, o que

Antes de se deparar com outra dvida conceitual, alertamos

Teorias da Administrao so conhecimentos organizados,

Teoria Geral da Administrao o conjunto dessas teorias, que

escola, modelo de gesto, modelo de organizao, doutrina,

signada de diferentes maneiras, dependendo do seu contexto

histrico e da prpria situao da organizao.

Prosseguindo nas discusses da diversidade de perspectivas

Sobral e Peci (2008) reportam-se a Harold Koontz (1961)

importante reconhecer, contudo, que com o passar dos

mais clssico para um enfoque mais contextual, destacando uma

As novas perspectivas mostraram a importncia dos processos de

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Estrutural

Com esta nova perspectiva de pluralidade tiveram incio as

pos paradigmticos, em dois eixos: um representaria os pressu-

Trata-se do estudo dos

O modelo apresentado por Burrell e Morgan (1996, apud