Vous êtes sur la page 1sur 2

Alianza con General Motors[editar]

El 14 de marzo de 2000 se anunci un acuerdo estratgico entre Fiat


Auto y General Motors12 con al que se pretenda obtener mayores sinergias en
las compras a proveedores y el desarrollo de nuevos productos. Por volumen
de ventas, Fiat Auto era el sptimo fabricante mundial y General Motors el
primero, sumando en conjunto ms de once millones de unidades anuales.
Fruto del acuerdo se produjo un intercambio accionarial entre ambos grupos.
Fiat Auto pasaba a ser propiedad en un 20% de General Motors y a su vez el
Fiat S.p.A. tomaba una participacin del 5.01% de General Motors,
convirtindose en su mayor accionista. 13 Adicionalmente Fiat S.p.A. tena la
opcin de vender a General Motors el restante 80% de Fiat Auto. La operacin
fue valorada en 2.400 millones de $.14
Hay dos maneras de asociarse con un rival: superficialmente o en profundidad. Los
resultados que promete cada una de esas opciones son radicalmente diferentes.
En los ltimos aos, muchas compaas lderes han expandido drsticamente sus
actividades en alianza con competidores. Esta tendencia se destaca particularmente en
industrias globales en proceso de concentracin, como las que conforman las aerolneas,
las empresas de telecomunicaciones, las automotrices y las compaas de productos
qumicos, pero tambin se verifica en industrias en rpida expansin relacionadas con
Internet, cuyos principales protagonistas son jugadores como Cisco, Microsoft y AOL. Sin
embargo, hay dos tipos muy diferentes de alianzas. Uno podra denominarse "coqueteo",
ya que se trata de una alianza superficial, con escaso nivel de compromiso y sin
demasiados recursos que la respalden, y que puede romperse con facilidad. Como
ejemplos de ello, pensemos en las actuales alianzas entre aerolneas, que parecen
incorporar nuevos socios todos los meses. En el otro extremo del espectro, uno
encuentra alianzas mucho ms profundas, que involucran niveles ms altos
de compromiso financiero y gerencial por parte de los socios. General Motors est
desarrollando, actualmente, una alianza de este tipo con Fiat.
Desde un punto de vista estratgico, ingresar en una alianza con un competidor es una
propuesta riesgosa y difcil. El riesgo radica, como es obvio, en que nuestro aliado de hoy
puede convertirse, maana, en un competidor total, cuya fortaleza estar acrecentada
por el conocimiento que posee de nuestra tecnologa, nuestros mercados y nuestra forma
de operar. Por otra parte, negarse a entrar en una alianza con un competidor y
permanecer, por lo tanto, solos en una industria que se concentra tal cual estn
haciendo tanto Honda como BMW en la industria automotriz, acarrea sus propios
riesgos. Sern lo bastante grandes como para sobrevivir aislados? Si usted est
considerando la posibilidad de aliarse con un competidor, tendr que decidirse respecto
de la profundidad de esa alianza. Las alianzas profundas suelen avanzar ms
lentamente que las superficiales; son ms difciles de manejar; cuesta ms ponerles fin, y
entraan mayores riesgos. Pero, en algunas circunstancias, tambin ofrecen una mayor
recompensa potencial. En este artculo se explican las diferencias entre las alianzas
profundas y las superficiales, y se brindan sugerencias acerca de cundo conviene
utilizar cada tipo.
Alianzas profundas
Imagine una alianza profunda como una conexin de banda ancha entre dos firmas. Hay
muchas actividades en co-operacin (ver Grfico 1), muchos puntos de contacto entre las
empresas, y muchas personas de ambas compaas trabajando en conjunto. Incluso, es
probable que los CEOs (presidentes ejecutivos) se renan regularmente para analizar
cuestiones no resueltas de la sociedad, y examinar nuevas reas en las cuales las firmas

podran trabajar juntas. Se pone mucho en juego cuando se apuesta al xito de una
alianza profunda, y el nivel de compromiso de las partes es, en estos casos, alto.
Las alianzas profundas se pueden ir desarrollando con los aos o pueden ser "profundas"
desde su origen. La alianza entre Ford y Mazda, por ejemplo, fue evolucionando de
superficial a profunda a travs de los aos, durante un perodo de ms de dos dcadas, y
culmin con Ford tomando (amigablemente) el control de Mazda. En cambio, la sociedad
entre General Motors y Fiat brot, en el ao 2000, como una alianza profunda.La ventaja
de la variante empleada por Ford es que los socios pueden ir creando confianza
recproca en forma gradual, antes de agregar nuevas actividades y comprometer
mayores recursos en la sociedad. La desventaja es que puede transcurrir largo tiempo
antes de que se logren beneficios significativos.
La ventaja del abordaje de General Motors reside en que, si se maneja bien la relacin
entre las partes, los beneficios estratgicos y operativos de la alianza estn disponibles
casi de inmediato. Es una variante de construccin de alianzas ms riesgosa, y con una
recompensa potencialmente ms alta. El riesgo se vincula con el hecho de invitar a
compartir informacin y trabajar juntos, en proyectos importantes, a gerentes que an no
se conocen, ni confan los unos en los otros y que, en algunos casos, ni siquiera estn
convencidos de que la alianza sea una buena idea. Los elementos habituales de una
alianza profunda son los siguientes.
*****************************************************************************+
Caractersticas del joint venture[editar]
La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y recursos,
compartiendo a su vez las ganancias y los riesgos.
No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden
firmar un contrato de colaboracin, constituir una UTE (reconocidas por el Derecho
espaol1 y argentino), o incluso una sociedad participada por ambas.
Este tipo de asociacin son generalmente establecidas a mediano o largo plazo, toda vez
que los objetivos que buscan no son sencillos de alcanzar y requieren mucha planeacin
y ejecucin, por lo que hacerlo a corto plazo representara demasiados costos y
difcilmente realizable.
Es caracterstica distintiva de un joint venture el que sus integrantes
(denominados venturers) mantienen su identidad e independencia para con el joint
venture, as como para con los dems venturers, no existe ni fusin ni absorcin para
implementar el joint venture, salvo que ese haya sido uno de los compromisos conjuntos
pactados entre las partes. El joint venture tambin puede darse en el caso de que los
venturers se unan solo para la creacin de un nuevo producto o la agilizacion de una
lnea de ensamblaje.
La diferencia entre un joint venture y una fusin es que en el caso del joint venture, las
empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora tres empresas; a este
fenmeno se le identifica como un joint venture corporativa o incorporada. En cambio en
una fusin (merger en ingls), la empresa A (fusionada) se fusiona con la empresa B
(fusionante); existe ahora solamente la empresa fusionada.2
En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas
de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms, esta vez con un
socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de resultados de cada uno en
funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta.
Se debe aclarar si el joint venture implica solamente la sociedad estratgica entre
empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en
conjunto con organizaciones de la administracin pblica de orden nacional, provincial o
municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin pblica

acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los estados, especialmente


cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de las ciencia y la tecnologa.
Motivos para constituir una empresa conjunta[editar]
Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar
empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los
proyectos que estaran ms all del alcance de una sola empresa. Son muy importantes
las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes
inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportar beneficios a largo plazo
(como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas grandes obras).
Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una
oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras
comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el actual. Es
muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas conjuntas para acceder a
mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un knowhow especfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele
ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende
introducir sus productos).

Por su parte, el director Administrativo de Carlyle y miembro del equipo de Compras de

Ejemplo:

realizado tres inversiones en Brasil y administrar las actividades de Carlyle en el Per.

1..- CERRO VERDE ELECTROPERU

The Carlyle Group es un administrador de fondos globales alternativos con 97,700

Sudamrica, Juan Carlos Flix, seal que el profundo conocimiento de Credicorp de la


comunidad empresarial y el mercado financiero peruano jugar un papel principal en
nuestro deal sourcing y financiamiento de adquisiciones.
Credicorp administra ms de 17,500 millones en activos, siendo el actual lder en fondos
de pensiones (31 por ciento) y fondos mutuos (42.4 por ciento) en el mercado peruano.
El gerente general de Credicorp, Walter Bayly, sostuvo que este joint venture combina la
presencia global, experiencia en industria y conocimientos en mercados emergentes de
Carlyle con la presencia de mercado establecido e importantes conexiones locales de
Credicorp local.
Esta alianza fortalecer nuestra posicin como el administrador de fondos de inversin
ms importante del pas, remarc.
El equipo de inversin para Sudamrica de Carlyle, que fue establecido en 2008, ha

millones de activos administrados, comprometidos en 76 fondos hasta el 30 de setiembre


Sociedad MInera Cerro Verde firm un contrato con ElectroPer para quel e abastezca

de 2010.

de energa hasta por 340 megavatios, durante un perodo de 15 aos, a partir del ao

Carlyle invierte en las tres clases de activos en frica, Asia, Australia, Europa,

2014.

Norteamrica y Sudamrica enfocndose en la industria aeroespacial y defensa,


automotriz y transporte, de consumidores y minoristas, energa, servicios financieros,

2.-El Grupo Carlyle, gestor mundial de activos alternativos y Credicorp, el mayor grupo
financiero del Per, anunciaron hoy que han formado un joint venture que invertir
primordialmente en empresas peruanas.
Para fines de ao, Carlyle espera establecer una oficina en Lima con cuatro
profesionales de inversin, dos de Carlyle y dos de Credicorp.
Carlyle y Credicorp realizarn inversiones de capital de crecimiento y compras de
empresas de varios sectores, incluyendo el de consumidores minoristas, salud,
educacin y logstica.
Estos sectores se estn beneficiando del crecimiento de la clase media peruana y la
cada vez ms creciente demanda en consumo.
Nos complace unir fuerzas con Credicorp, una organizacin respetada y exitosa de
servicios financieros. El crecimiento econmico de Per, su nivel de empleo, creciente
clase media y estabilidad poltica, crean un clima favorable para las inversiones,
sostuvo el cofundador de Carlyle, Daniel DAniello.

servicios de salud, infraestructura, industrial, tecnologa y servicios de negocios y


telecomunicaciones y medios.
Credicorp es el holding financiero ms grande del Per y est conformado por el Banco
de Crdito, Grupo Pacfico Seguros, Prima AFP y el Atlantic Security Bank, adems goza
de una reputacin a nivel nacional en todas sus marcas.
Actualmente administra 17,500 millones de dlares en fondos de pensin y fondos
mutuos en el Per y su capital de mercado asciende a 9,484 millones de dlares
Credicorp ha cotizado en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE) durante 15 aos y es una de las dos empresas peruanas
actualmente listadas en el NYSE.
Credicorp tiene una establecida cultura bancaria (es una institucin de 120 aos de
existencia) conjuntamente con experticia y la red de penetracin y distribucin ms
amplia. El Banco de Crdito es la principal subsidiaria con una participacin de mercado
de 31.6 por ciento en prstamos y 34.4 por ciento en depsitos.