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PROCESO
ADMINISTRATI
VO
TE
CN
Saln: UD3
OL
Grupo: 11A
Horario: 9:00-10:00
ICO
NA
CIO
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L
DE
M
XIC
O
INS
TIT
UT
O
TE
CN
ING. MECATRNICA
ADMINISTRACIN Y
Ibarr UNIDAD 2
a
Fern
and
o
TEPIC, NAYARIT.
27/4/2015
Contenido
Introduccin........................................................................................................ 2
2.1 Definicin de empresa y clasificacin tipos, funciones y valores
institucionales..................................................................................................... 3
2.2 Concepto del proceso administrativo..........................................................14
2.3 concepto y principios de planeacin...........................................................15
2.4 Etapas y tcnicas de Planeacin................................................................26
2.5 Concepto y Principios de Organizacin.......................................................31
2.6 Etapas y Tcnicas de Organizacin.............................................................34
2.7 CONCEPTO Y PRINCIPIO DE DIRECCIN......................................................39
2.8 ETAPAS Y TCNICAS DE DIRECCIN............................................................40
2.9 Concepto y principios de
Control
49
2.10 Etapas y tcnicas de
control.....
52
Conclusin........................................................................................................ 54
Fuentes............................................................................................................. 55
Introduccin
La empresa es
que toma
las
se
productiva
la
(materias
consiste
primas
en
ofrecen
en
el mercado.
transformacin
de
y productos semielaborados)
La
bienes
en
actividad
intermedios
bienes
finales,
cargos
que
componen
la empresa,
dirigir
y controlar
tipos,
DEFINICIN DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital
y del trabajo, se producen bienes y/o servicios Es el conjunto de recursos
humanos, econmicos, financieros y tcnicos, para el desarrollo de una
actividad productora de bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas
con el fin de producir bienes o servicios.
Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada
por recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se
dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades
humanas, y puede buscar o no lucro.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando
satisfactorias a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de
hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida
propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en
su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el
avance econmico del medio social en el que acta.
consumidor final.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
mercancas
que
los
o
o
o
o
o
o
o
o
el mando y la ejecucin.
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas
facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y
Servicios
Auxiliares,
Caminos
Puentes
Federales.
extranjeros.
Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que
tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.
o
o
internacionales.
Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que
existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea
es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir,
que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada;
pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere
de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms
maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es
OTROS CRITERIOS
mercancas
destinadas
satisfacer
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Funciones:
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Esto implica:
Hablar y actuar en trminos que se honren nuestra fidelidad, confianza y
conviccin por los valores y principios de la compaa.
Ser cumplido, diligente, sincero y actuar de forma que no se afecte la
integridad de las dems personas, la propia o de la compaa.
Mantener buena disposicin para asumir y desarrollar los roles y objetivos de
los procesos en que se participa.
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Respeto:
El respeto implica la comprensin, aceptacin y valoracin de las cualidades y
la condicin inherente a las personas, con derechos y deberes. Entendiendo
que nuestra libertad llega hasta donde inicia la de los dems.
Esto implica:
Brindar un trato amable, considerado y digno a todos los grupos de inters de
la compaa (Accionistas, administradores, compaeros, clientes y
proveedores).
Acoger y realizar con objetividad las crticas y sugerencias.
Ser tolerantes y mantener una adecuada actitud frente a los dems.
Promover el fortalecimiento de la comunicacin interna y externa, asegurando
que el mensaje o informacin que se brinda sea entendido a cabalidad por los
dems sin vicios de forma o excepcin.
Responsabilidad:
Asumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones conscientes de las
consecuencias que ocasionar aquello que hagamos o dejemos de hacer para
alcanzar los propsitos de la Organizacin.
Esto implica:
Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas internas y externas que rigen la
actividad de la compaa.
Aceptar las consecuencias de cada una de nuestras acciones, decisiones u
omisiones.
Dar buen uso de los recursos de informacin a la cual se tiene acceso en virtud
de la labor que se desempea.
Identificar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la compaa y que
puedan afectar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa y
los especficos de los procesos.
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Aplicar los controles adoptados para prevenir situaciones de riesgo que puedan
afectar el desempeo de la compaa y disear los planes de mejoramiento
que permitan fortalecer y desarrollar el sistema de control interno.
Honestidad:
Es actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia
con la verdad y la justicia entre lo que se piensa, se expresa y se hace.
Esto implica:
Dar adecuado uso a las herramientas tecnolgicas y dems elementos de
trabajo dispuestos para hacer ms eficiente nuestras labores.
Brindar informacin sobre posibles infracciones y/o hechos susceptibles de ser
investigados o que puedan generar conflictos de inters.
Desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo
desempeado generando valor para la compaa.
Aplicar y compartir nuestros conocimientos profesionales con los dems, en
beneficio del mejoramiento continuo de la compaa.
Integridad:
Una persona ntegra es aquella que piensa, dice y hace una sola cosa bajo un
enfoque de justicia y transparencia, para cumplir a cabalidad los compromisos
adquiridos con la compaa.
Esto implica:
Fomentar el trabajo en equipo, con el fin de asegurar la eficiencia y la
efectividad de las actividades que desarrolladas en la compaa.
Realizar nuestro trabajo con la calidad y oportunidad necesaria para garantizar
la eficiencia de la compaa.
Actuar de manera objetiva segn el inters colectivo de manera armnica y
solidaria, y no segn el inters particular.
Estar dispuestos a ayudar a los compaeros cuando necesiten de nuestro
apoyo. Los esfuerzos colectivos suponen la participacin de todos para lograr
los objetivos de la compaa.
Conocer y cumplir con empeo, profesionalismo y sentido de pertenencia los
deberes y obligaciones inherentes al cargo desempeado.
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Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Importancia:
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PRINCIPIOS CENTRALES
TIPO DE PLAN PRINCIPIOS
Segn
El De contribucin a los objetivos:
Propsito Y La
Naturaleza De Todo plan debe poseer la fuerza necesaria, y contar con los
instrumentos y recursos suficientes para contribuir al alcance de
Los Planes
una meta
Deficiencia de los planes:
Se mide por el monto de
contribucin a los objetivos, la
compensacin de los costos y
otras
requeridas
para
formularlo y hacerlo funcionar.
De
la
primaca
planeacin:
de
la
Segn
planes
la
estructura
de
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
Principio de racionalidad.
El principio de la precisin.
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso,
los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
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El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad.
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28
29
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Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines a alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo
que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que
conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos, y programas.
Ejemplo:
DEBILIDAD:
Baja produccin.
(500 productos/mquina/da)
Objetivo:
Lograr una produccin de 700 productos por mquina al da.
Objetivos especficos: son los medios por los cuales se piensa lograr el objetivo
general.
Ejemplo: Capacitar y motivar a los operarios,
Ejemplo: Dar un mantenimiento adecuado a las mquinas.
Ejemplo: Aumentar los controles tanto de operarios como de las mquinas.
4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS:
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin. El
problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de
tal modo que se puedan analizar las ms prometedoras. De ordinario el experto
en planeacin debe hacer un examen preliminar para descubrir las
posibilidades ms fructferas.
5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS,
EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS.
Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas. Una alternativa puede parecer la
ms rentable, pero quiz impone un desembolso de efectivo cuantioso y una
recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable, pero se corren menos
riesgos; otro ms cumple mejor los objetivos a largo plazo de la empresa.
31
tcnica
de
un
programa
debe
apegarse
al
siguiente
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Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a
las actividades, implican una estimacin del capital, de los costos, de los
ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.
Detallar costos de produccin. Consultar precios verdaderos de materia prima,
equipos necesarios, arriendos, servicios pblicos, entre otros.
Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a
comercializa.
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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la
interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del
nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la
organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son:
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
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La responsabilidad
correspondiente.
siempre
deber
ir
acompaada
por
la
autoridad
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Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.
Lineal o militar
Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
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Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de
funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Lnea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a
travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad
en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
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Staf
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin
experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y
autoridad, y la especializacin Staf.
Desventajas:
Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
Asesora.
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
renen para
Discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro
tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia,
consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
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Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el
principio de
unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de
mecanismos
especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los
productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusin acerca de quien depende de quin.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone prdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.
TECNICAS DE ORGANIZACIN
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
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Ventajas
-Mayor simplificacin del trabajo.
-Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
-Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
-Eliminar demoras.
-Una mejor distribucin de la planta.
-Tipos de diagramas de procedimiento
-Grfica de flujo de operaciones.
-Grficas esquemticas de flujo.
-Grfica de ubicacin de equipo.
-Grfica de flujo de formas.
-Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
-Escoger el procedimiento por realizar.
-Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
-Analizar el trabajo.
-Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
-Establecer el procedimiento ms factible.
Desventajas
-Presentar la propuesta.
-Prepara instrucciones.
-Implantar el nuevo procedimiento.
-Observar el procedimiento implantado.
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42
2. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige
y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere
decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa
establezca para desempear un puesto.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a
las necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es trascendental, pues del dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.
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3. Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se auto realizara con la obtencin de los objetivos
especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
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4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de
la informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
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5. Liderazgo Supervisin.
L a supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
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TCNICAS DE DIRECCIN
Tcnicas de escucha.
Empata: - Sintonizar con el otro.
Tratar de escuchar lo que dice el otro.
Participar de sus experiencias.
Comprensin: - Entender a quin habla.
Expresarlo externamente con gestos.
Tolerancia.
Reglas: - Dominar los sentimientos.
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Cualitativas
Se basan en el criterio, la experiencia y habilidades
(Tormenta de ideas, delphi, circuitos de calidad, equipos de trabajo)
Lluvia de Ideas: Tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Delphi: Es una tcnica para tomar las decisiones de manera individual. Se pide
a los gerentes o directivos involucrados que generen por escritos sus
opiniones o alternativas en forma annima. Se recopilan todas las ideas, se
analizan y se elige la mejor.
Equipos de trabajo: Es aquella que se va a dar la toma de decisiones en grupo
retomando la lluvia de ideas personales y as generando y allegando a la
conclusin de la toma de decisin.
Cuantitativas
Herramientas De Calidad
CUANTITATIVAS
Se utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica.
(Herramientas de calidad, cadena de fines y medios, anlisis marginal,
anlisis costos, arboles de decisiones, modelos camino crtico, PERT, punto de
equilibrio, anlisis de correlacin, lneas en espera, mnimos cuadrados,
programa lineal.
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rbol de decisin
Permite evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren
a un problema particular. Implica ligar un nmero de sucesos o ramas, los
cuales cuando estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso
se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas
para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as
sucesivamente.
PERT
El mtodo PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es un mtodo
que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran
nmero de actividades.
51
Punto De Equilibrio
Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva
empresa, van a producir utilidad o no y en qu nivel de actividad comienza esa
utilidad.
Mnimos cuadrados
a)
b)
c)
2.
3.
4.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
52
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los
siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo
debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requiere el control.
53
De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya
que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estndares.
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
mas que los objetivos definidos de la organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tipos de estndares.
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de
acuerdo con las necesidades especificas del rea donde se implementen:
1.
2.
54
3.
Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas
difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de
los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control
depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser
oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin
correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una
causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es
aqu en donde se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el
control.
Retroalimentacion
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control
se requiere:
1.
2.
3.
4.
Simplificndolos.
55
Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos,
este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo
de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un
sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se
implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del
departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles
sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas
muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa,
por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor
estratgico.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control:
A.
Cantidad
B.
Tiempo.
C.
Costo
CORRECCIN
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos
fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el
responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin
con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin
correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las
asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el
proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos
ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta,
lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la
primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es
precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino
analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si
el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se
entrelaza la planeacin y elcontrol.
RETROALIMENTACIN
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de
la calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin
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Conclusin
El proceso de administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar. Muchos autores consideran que
el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se
conjugan
de
manera
estructural
para
establecer
condiciones
de
Fuentes
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http://pazlore.blogspot.mx/2013/05/25-tecnicas-y-herramientas-de-la.html
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