De lapproche globale lapproche systmique du changement : vers la gestion

stratgique de lexploitation agricole

Mathieu Capitaine 1, Philippe Jeanneaux 2

VetAgro Sup, UMR Mtafort 1273, Clermont Universit

VetAgro Sup, UMR Mtafort 1273, Clermont Universit, BP 35, F-63370, Lempdes, email :
philippe.jeanneaux@vetagro-sup.fr

Papier prpar pour le colloque de la Socit Franaise dconomie Rurale

Structures dexploitation et exercice de lactivit agricole :
Continuits, changements ou ruptures?
12-13 fvrier 2015
Rennes, France

Rsum : Lapproche globale de lexploitation agricole (AGEA) correspond la mise en

uvre, en agriculture, de lapproche systmique. Elle est particulirement utilise dans
lenseignement agricole pour aborder la prise de dcision des agriculteurs et le fonctionnement de
lexploitation partir des bases de la thorie du comportement adaptatif. Si elle reste originale et
pertinente pour construire une reprsentation du fonctionnement de lexploitation agricole, elle na
pas t conue pour accompagner la mise en uvre du projet de lexploitation. Pour dpasser cette
limite, nous mobilisons lapproche systmique du changement qui permet dlaborer et mettre en
uvre une stratgie destine mobiliser les parties prenantes et les acteurs de la dcision concerne
par le projet. Cette dmarche est conue en considrant lexploitation agricole comme un systme
finalis, pilot et adaptatif. Lapproche systmique du changement est mise en oeuvre par le
management stratgique de l'exploitation agricole pour lamlioration continue de la performance
globale.
Mots-cls : Approche globale, approche systmique du changement ; exploitation agricole ;
management stratgique ; performance globale.
1.

Introduction

Cest au cours des annes 1980 que sest dveloppe en France lapproche globale de lexploitation
agricole (AGEA) pour aborder sa complexit et fournir aux agriculteurs des outils daide la
dcision (Bonneviale. J-R et al., 1989 ; Marshall et al., 1994). Cette approche innovante et
pluridisciplianire la croise des sciences biotechniques, de lconomie et de la gestion a t au
dpart considre comme une approche htrodoxe . Premirement, sur le plan de lanalyse
conomique, elle a rompu avec lapproche normative de la micro-conomie standard qui considre
le producteur comme un maximisateur de profit. Le cadre danalyse du comportement du
producteur ne repose plus sur le principe de rationalit substantive, mais sur la rationalit limite de
lagriculteur (March et Simon, 1964; Simon 1959) : lagriculteur cherche atteindre une situation
satisfaisante qui nest pas la situation conomiquement optimale. Deuximement, sur le plan des
sciences de gestion, la thorie du comportement adaptatif a entrain un renouvellement de la thorie
de la dcision et de la gestion de lexploitation agricole. Dans ce cadre, les dcisions des
agriculteurs, ont t formalises par des chercheurs comme Eric Marshal des fins de formation,
pour dboucher sur l'AGEA. La dcision de lagriculteur a t reconsidre laune des thories du
comportement adaptatif. Lagriculteur nest pas un individu isol qui prend des dcisions. Il serait
soumis une double adaptation, lune interne qui fixe les objectifs (le rel voulu), parfois
contradictoires, lautre externe (le rel peru) qui sadapte lenvironnement (Brossier et al., 1997).
Ces auteurs rsument lapproche par une phrase cl : Lagriculteur a des raisons de faire ce quil
fait . Troisimement, pour les tenants de lapproche organisationnelle, lentreprise est un systme
ouvert. Ce postulat incite alors, sous limpulsion de Lemoigne (1990), recourir la mobilisation
systmique pour traiter lexploitation agricole comme un systme finalis et pilot, dit autrement,
un ensemble complexe d'lments en interaction dynamique organiss en fonction d'un but. Dans le
cadre de cette nouvelle thorie de la gestion de lexploitation, grer est un acte ; celui de dcider en
vue dun rsultat, en fonction de contraintes et dobjectifs (Brossier et al., 1997).
Trente ans plus tard, on peut tirer quelques enseignements de cette approche. Tout dabord,
force est de constater que lAGEA ne propose pas vraiment de cadre oprationnel pour laction.
Certes, elle claire la faon dont les agriculteurs prennent leur dcision mais partir dun principe
qui considre lexploitation comme un systme dans lequel la dimension familiale tait centrale ;
situation qui nest plus autant courante qu la fin des annes 1970. Certains auteurs (Brossier et al.,
1997) ont dvelopp des outils de reprsentation de lexploitation comme le schma global de
fonctionnement de lexploitation et plus rcemment une dmarche de diagnostic rapide du
fonctionnement de lexploitation (Digrex). Mais ces outils sont peu utiles pour laction car trop
1

statiques et pas vraiment penss comme des outils de pilotage du changement pour lagriculteur. Ils
ont galement promu des outils daide la dcision comme le budget partiel ou la trsorerie
prvisionnelle (Brossier et al., 1988) (Brossier et al., 1997). Enfin, si lAGEA est encore trs
utilise dans lenseignement agricole, elle reste peu utilise par lappareil de conseil et de
dveloppement agricole, mme si les conseillers agricoles en appliquent les grands principes.
Notre objectif est de revisiter cette approche pour valuer la faon dont elle a volu et discuter
ses volutions possibles vers une approche systmique du changement de l'exploitation agricole. En
effet, il nous semble important de faire voluer lapproche globale de lexploitation agricole afin
d'intgrer, dune part, les changements importants que lagriculture a connu depuis 30 ans
(effritement du systme exploitation-famille, mergence de lexploitation flexible,
multidimensionnelle et socitaire, monte de la question environnementale, globalisation,
drgulation des marchs) ; et dautre part, les volutions des cadres disciplinaires : de lapproche
systmique lapproche systmique du changement qui intgre le management stratgique pour
lamlioration continue de la performance globale.
Dans un premier temps, nous exposons notre cadre mthodologique avant de prsenter notre
analyse en revenant sur les fondements de l'AGEA. Ensuite, nous proposons une approche
systmique du changement qui dbouche sur la mise en oeuvre d'une dmarche de management
stratgique pour l'amlioration continue de la performance globale.
2.

Mthodologie
Notre approche mthodologique sest organise en 2 temps principaux.

La premire phase a consist mener une recherche documentaire sur les travaux scientifiques
en conomie, en sciences de gestion et en agronomie des systmes techniques afin didentifier les
recherches sur la gestion de la petite entreprise en gnral, agricole en particulier. Nous nous
sommes appuy sur une recherche bibliomtrique publie en 2012 (Jeanneaux et al., 2012). Elle
visait la reprsentativit de la recherche sur la gestion de lexploitation en France depuis vingt ans,
en examinant les travaux recenss dans les bases de rfrencement des publications des chercheurs
de lInra. Ce choix sexpliquait aussi par le fait que cette information tait accessible partir de
trois bases de donnes (ProdINRA, BDESR et BDSAD) regroupant les travaux des chercheurs
La deuxime phase a cherch formaliser une approche nouvelle reprenant les fondements de
lapproche globale de lexploitation agricole, mais intgrant les dernires avances scientifiques
permettant en outre de considrer les changements internes et externes de lexploitation. Pour ce
faire nous avons mobilis les enseignements tirs dun travail de recherche-action intitul PerfEA et
ralis au cours de la priode 2009-2012 (Capitaine et al., 2013). Cette recherche a dbouch sur la
production dun itinraire mthodologique, dont lobjectif est de disposer dune dmarche
oprationnelle de mise en uvre dune approche globale du changement sur lexploitation agricole.
Litinraire mthodologique a permis de dvelopper le management stratgique en agriculture dans
une perspective damlioration continue de la performance globale.
3.

Rsultats

Force est de constater que les travaux en gestion de lexploitation agricole ont fortement
diminu depuis une trentaine dannes en France et quils sont devenus rares (Jeanneaux et al.,
2012). Nous avons nanmoins pu identifier des travaux utiles pour proposer une approche
renouvele (Briot, 2006) ; (Acquier, 2008 ; Armato, 2002 ; Bossel, 1999 ; De Rosnay, 1975,
2007).
3.1. Retour sur les fondements de lAGEA
2

Lapproche systmique a t introduite en agriculture dans les annes 1970 par le groupe des
Dijonnais, chercheurs de lInrap (Institut national de recherches et dapplications pdagogiques) et
enseignants de l'Enssaa (cole nationale suprieure des sciencess agronomiques appliques) de
Dijon, en opposition la logique analytique qui dj traversait le monde de lentreprise et la faon
dont lingnieur traitait les situations auxquelles il tait confront (Bonneviale. J-R et al., 1989).
Notre faon de pense est marque comme le montre bien Briot (2006) ou De Rosnay (1975)
par les logiques hypothtico-dductive et psycho-analytique hrites de la culture cartsienne. Dans
la logique psycho-analytique, le but est lidentification des causes. Il sagit de placer le problme au
cur de la dmarche pour en chercher les causes et trouver des explications. La dmarche
analytique consiste dcortiquer le problme en se focalisant dessus. La finalit de cette dmarche
est de placer la rsolution du problme comme lobjectif atteindre. Cette approche est trs
largement dveloppe et fonde encore beaucoup la formation des ingnieurs. Lingnieur nest-il
pas celui que lon considre comme tant un spcialiste de la rsolution des problmes ? Marqus
par cette culture, nous appliquons presque machinalement le deuxime prcepte du discours de la
mthode de Descartes qui consiste diviser chacune des difficults que l'on examine, en autant de
parcelles qu'il se peut, et qu'il est requis pour les mieux rsoudre1. Lacteur (ingnieur, agriculteur,
conseiller) utilise le problme comme un objet danalyse et considre sa suppression comme un
objectif. Du coup, il sintresse au pourquoi, au pass, aux raisons. Il cherche des responsables du
problme, tablit une relation de cohrence entre un processus et une norme. Il cherche expliquer
les raisons des comportements, voire mme les prvoir pour tenter de les changer
Par ailleurs, en raction la vision noclassique en conomie trop rductrice du
fonctionnement de lexploitation agricole, les travaux en gestion de l'exploitation agricole se sont
dvelopps autour de la prise de dcision et de lexploitation vue comme un systme pilot. Les
chercheurs ont mobilis le cadre thorique de l'approche systmique et de l'approche behaviorienne
de la dcision (rationalit procdurale et limite ; incertitude) et considr que lagriculteur ne
cherche alors plus seulement maximiser son profit, il cherche dabord atteindre une situation
satisfaisante qui ne correspond pas ncessairement un optimum conomique (Bonneviale. J-R et
al., 1989 ; Brossier et al., 1997 ; Marshall et al., 1994) .
De plus, comme le rsume Briot (2006), la logique systmique incite se dtacher du
problme pour se conscacrer prioritairement ce que le systme pourrait obtenir si le problme n'y
faisait pas obstacle . Dans l'approche systmique, l'ide est de chercher dfinir, clarifier,
identifier l'objectif qui est masqu par le problme. Le problme est comme vacu. Il n'est plus
l'objet contre lequel l'analyste se confronte. Dans cette logique, la recherche des causes n'est pas
considre comme ncessaire pour rsoudre le problme. La logique systmique s'appuie sur le
prsent pour se projeter. Ce qui va importer c'est de reprer les lments invariants du systme et les
interrelations entre ces lments pour apprhender la complexit et pas pour l'analyser et la
comprendre. Les pilotes du systme vont chercher identifier les acteurs cls, ceux qui ont de
l'influence sur l'atteinte de l'objectif.
La thorie systmique applique lentreprise place laction au centre de son objet scientifique
sans pour autant produire des outils oprationnels qui permettraient de piloter l'atteinte des
objectifs. L'innovation propos de la gestion de lexploitation agricole en France a trouv son
origine dans les travaux du groupe des Dijonnais . Plusieurs chercheurs associs lInra Sad
(systmes agraires et dveloppement lpoque) et/ou lInrap de Dijon ont dvelopp un nouveau
regard sur lexploitation agricole et son pilotage.
De lapproche analytique, qui vise traiter la complexit en la dcoupant en petites parcelles
plus simples, mais qui conduit une grande complication, on est pass alors lapproche
systmique qui vise traiter les interactions globales et lenvironnement (freins, leviers d'action)
pour atteindre les objectifs du systme.
1

Extrait du discours de la mthode de Ren Descartes 2 partie -1637.

Lapproche systmique consiste se reprsenter de faon intelligible des ralits complexes par
limage du systme. La mthode est donc modlisatrice par essence. Il nest pas question dune
vision simplificatrice de la ralit, ni de la comprhension (illusoire) dun monde dj construit dont
il sagirait de dcouvrir les plans de cblage. Il ny a pas de vrit prexistante dont la connaissance
nous rapprocherait (Marshall et al., 1994).
Les chercheurs avaient donc adopt le concept de systme pour reprsenter la complexit de
lexploitation agricole. Dans ce cadre, un systme est un ensemble dlments en interaction
dynamique organis en fonction de buts (De Rosnay, 1975). Lexploitation agricole nest pas la
simple juxtaposition de processus productifs, elle nest pas quune simple unit conomique. Elle
est un systme organis aux multiples interactions, finalis par le projet dun groupe social.
Lexploitation agricole peut tre vue alors comme un systme.
Le systme permet dexprimer la conjonction de deux perceptions antagonistes : un
phnomne que lon peroit dans son unit, ou sa cohrence, ou son projet (systme scolaire,
systme nerveux, systme ducatif) et dans ses interactions internes entre composants actifs. Les
caractristiques du concept de systme :
-

Le systme est un enchevtrement dactions (de processus),

- Le systme est identifiable par ses finalits,

- Le systme volue dans un environnement actif,
- Le systme sorganise,
- Le systme se transforme sans perdre son identit.
Dans cette dmarche dveloppe dans les annes 1970, lexploitation agricole vue comme un
"systme exploitation famille" est un objet construit (Bonneviale. J-R et al., 1989). Cette
reprsentation du rel est le produit de lobservateur. La dmarche systmique est rgie alors par
quelques rgles essentielles :
- Elle est heuristique (dmarche qui favorise la comprhension de faits),
- Elle est positive (comprendre ce qui est) et pas normative (affirmer ce qui devrait tre).
- Elle nest pas axiologique (recherche de ce qui est bien ou mal). On ne se demande pas si
lagriculteur a raison ou tort de faire ce quil fait.
- Elle est pluridisciplinaire. Elle met en relation des disciplines (conomie, gestion,
sociologie, agronomie, ethnologie...).
Pour Marshall et al., (1994) : lapproche globale de lexploitation agricole est une rponse en
terme de mthode, la comprhension de la complexit de son fonctionnement. Lagriculteur doit
matriser en permanence les relations qui stablissent entre des systmes bio-techniques aux
quilibres fragiles, un territoire plus ou moins htrogne et une organisation sociale, et cela dans
un environnement en partie alatoire
Le comportement de lacteur est ainsi dfini selon quelques rgles essentielles :
- Il nest pas un individu isol qui prend des dcisions ;
- Le critre de dcision nest pas loptimisation (rationalit substantielle) mais lobtention
dune solution suffisante ou acceptable (rationalit limite) ;
- Il ny a pas un objectif, mais des objectifs quelque peu conflictuels ;
- Lentreprise a des relations avec lenvironnement, ce qui lui donne des atouts et lui impose
des contraintes supplmentaires, ces rapports ne sont pas figs ;
- Les organisations ont leurs propres normes (de contrle, de choix, etc.) qui se modifient.
L'approche globale de l'exploitation agricole a t remarquablement diffuse dans
l'enseignement technique et suprieur agricole. Elle a permis de faire toucher du doigt des
gnrations d'lves la faon dont les agriculteurs prennent leurs dcisions. L'enjeu principal a t
finalement de faire comprendre qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise dcision. Il y a des
4

dcisions qui ont leur propre logique et qui permettent l'agriculteur de tendre vers les objectifs
qu'il s'est fix. Cette approche a modifi par ailleurs, au cours des dcennies 1980 et 1990, la
dmarche des conseillers agricoles qui dveloppent un nouvel accompagnement des agriculteurs.
De nouveaux outils d'aide la dcision firent galement leur apparition, tel le budget partiel qui vise
prendre en compte la notion de cot dopportunit. Ce courant a eu de nombreux impacts sur le
plan pdagogique, plus que dans le domaine de la recherche ou du dveloppement agricole. Parce
que la dmarche est par essence modlisatrice avec la reprsentation de l'exploitation comme un
systme finalis et pilot sous la forme d'un schma de fonctionnement. Il nous semble qu'avec le
temps, les enseignants ont de plus en plus cantonn l'approche globale dans une fonction de
diagnostic.
Du coup, l'approche est devenue plus statique et parfois mme analytique avec des situations
o les enseignants vont cherch dcomposer chacun des sous-systmes de l'exploitation. On finit
par ouvrir la boite noire, souvent pour chercher les causes des choix des agriculteurs et finir par se
trouver mettre en oeuvre une dmarche purement analytique dans une approche qui se veut
systmique... Petit petit les praticiens ont plutt retenu du terme global l'ide de prise en compte
d'une multitude de critres, de dimensions et oubli la rfrence premire de ce terme la
systmique.
Il apparait alors essentiel d'inscrire lAGEA dans une perspective de projet en intgrant les
travaux de recherche rcents sur la dmarche dapproche systmique du changement et sa mise en
uvre par la dmarche de management stratgique (Acquier, 2008 ; Armato, 2002 ; Briot, 2006).
3.2. Lapproche systmique du changement : les fondements pour aller vers le management
stratgique
Lapproche systmique du changement est la manire qui permet de passer dune approche
statique une approche de management stratgique. Cette approche consiste selon Briot (2006)
sappuyer sur les composants fondamentaux du systme afin dlaborer et mettre en uvre une
stratgie destine mobiliser le ou les acteurs concerns en permettant les ajustements successifs
pour rguler les rsistances spontanes ou organises des acteurs, et pour sadapter aux volutions
de lenvironnement. Par ailleurs, en nous appuyant sur les travaux de Bossel et du groupe de
Balaton (1999), nous proposons dintgrer les principes du dveloppement durable dans lapproche
en considrant, certes lexploitation agricole comme un systme finalis et pilot, mais aussi
adaptatif, car capable dvoluer dans un environnement incertain et changeant qui tient compte des
parties prenantes.
Lexploitation est vue comme un systme complexe, pilot et finalis. Il faut galement
souligner que le systme est pilot en fonction dobjectifs attendus. Il est irrigu par trois flux
principaux - lnergie, linformation et les matriaux - et quaprs traitement par le systme
complexe, on obtient des flux sortants : des actions (la vente de biens et de services agricoles), des
effets sur le systme lui-mme (de la cohsion) et sur son environnement (des amnits), et enfin
des dchets et de manire gnrale du dsordre (de lentropie). Ces entres et sorties (encore
appeles donnes et rsultats, ou inputs et outputs) sont spares par du temps (lavant et laprs
transformation par le systme). Le pilotage du systme permet ses acteurs de prendre en compte
les sorties, danalyser les effets de la transformation, et de renvoyer ces informations lentre du
systme pour ainsi agir sur les entres afin de rguler le systme. Cest ce que J. De Rosnay a
appel la boucle de rtroaction. Le systme est rgul par effet rtroactif. La rtroaction (ou
feedback) permet de gnrer et dinterprter une information sur lcart avec lobjectif attendu
(Figure 1).

Figure 1: le systme et sa rgulation

Source : de Rosnay, 2007

Par ailleurs, le systme est en interaction permanente avec son environnement (compris ici au
sens large ; environnement naturel, conomique, social, politique) : lun modifie lautre, et se
trouve modifi en retour. Lvolution de lenvironnement, les changements plus ou moins rapides et
violents, lincertitude qui peuvent le caractriser, ont des effets sur lorganisation du systme et sur
son fonctionnement. Le systme, dans son pilotage et sa capacit de rtroaction, doit prendre en
compte ces donnes extrieures et les intgrer. Ainsi dans sa dfinition du systme, outre sa
complexit et son autorgulation du fait du pilotage par les acteurs et des effets de rtroaction, J. De
Rosnay (2007) considre quil est adaptatif, cest--dire quil doit sadapter son environnement et
aux changements qui le caractrisent ; le dveloppement du systme ne peut se faire en
contradiction avec lvolution de son propre environnement. Le dveloppement doit tre adaptif.
Nous proposons alors de convoquer ici les travaux de Bossel et du groupe de Balaton (1999) qui
analysent le fonctionnement du systme dans son environnement en termes de dveloppement
durable. Le dveloppement durable est vu comme un processus de covolution dun systme
humain dans son environnement. Il considre le dveloppement durable comme tant une proprit
des systmes viables : si un systme est viable dans son environnement, alors il contribue au
dveloppement durable de celui-ci. Ds lors, sont mises en vidence six proprits fondamentales
de lenvironnement auxquelles sont associs six basic orientors ou indicateurs de viabilit dun
systme (cf. figure 2.).
Figure 2 : grille d'analyse des proprits de lenvironnement Bossel (1999)
Proprits de
lenvironnement
Etat normal de
lenvironnement

Orientors

Description

Existence
(pr-requis)

Etre compatible avec son environnement et capable dy exister : les ressources

ncessaires lexistence du systme doivent tre disponibles
Lorganisation de lefficacit du systme ncessite le dveloppement de moyens de
gestion de la raret des ressources
Efficacit des efforts pour assurer la disponibilit et laccs aux ressources sur le
long terme
Le systme exerce une influence sur son environnement
Libert et capacit rpondre de faon slective et approprie la multitude de
changements/dfis environnementaux
Capacit se protger deffets prjudiciables dus la varit de lenvironnement (les
alas), c..d. des conditions imprvisibles hors de ltat normal de lenvironnement
Capacit apprendre, sadapter, sorganiser pour rpondre de faon approprie
aux changements = processus de covolution
Capacit modifier son comportement pour prendre en compte le comportement et
les intrts dautres systmes dans le mme environnement

Raret des
ressources

Efficacit

Diversit

Libert
daction

Variabilit

Scurit

Changement

Adaptabilit

Autres systmes
dacteurs

Coexistence

Chacun de ces attributs ( basic orientors selon Bossel) est unique, non substituable et
applicable tout type denvironnement et de systme. Ce cadre danalyse sera mobilis dans
l'approche du management statgique que nous proposons par la suite. Il permettra de comprendre
le fonctionnement du systme et ses capacits dadaptation. Ce cadre doit permettre aux parties
prenantes de discuter la performance globale du systme, dimaginer une stratgie et de la mettre en
uvre (cf. Figure 3).
Figure 3: le systme et sa rgulation pour ladaptation lenvironnement

3.3. Vers une approche applique de lapproche systmique du changement

La mise en uvre de lapproche systmique du changement sappuie sur 5 principes de base
(Briot, 2006) :
- Le premier principe cherche cadrer la demande des acteurs du systme et identifier les
parties prenantes du systme, celles qui auront de linfluence ;
- Le deuxime principe vise clarifier la vision, le projet ;
- Le troisime principe labore la dmarche stratgique en identifiant les leviers du
changement ;
- Le quatrime principe vise engager la dynamique de changement ;
- Le cinquime principe suppose de rguler et piloter le systme.
Nous avons choisi de croiser les principes de lapproche systmique du changement avec le
cadre, bien connu en science de gestion, du management stratgique qui recouvre quatre tapes
principales reprsentes par un cycle d'amlioration continue (cycle de Deming ou Shewhart).
- (i) La planification de la stratgie passe par la dfinition et la formalisation dune politique
gnrale partir de la vision, des valeurs, des missions des acteurs, et des relations
lenvironnement, le tout permettant dtre dclin ensuite en objectifs stratgiques et en orientations
daction, puis par la construction dun plan daction.
- (ii) La mise en uvre du plan daction permet de progresser de la situation actuelle vers la
situation projete.
- (iii) Le contrle des rsultats obtenus cherche valuer le plan daction et latteinte des
performances souhaites.
- (iv) La r-interrogation de la stratgie au regard de lvaluation doit favoriser ladaptation des
objectifs stratgiques si besoin et la modification du plan daction. Centre sur lanalyse que
lagriculteur fait de sa situation et de lvolution de son environnement, la dmarche de
management stratgique lui permet dtablir un projet dexploitation et de le mettre en uvre. Il
7

sagit de pouvoir se construire une stratgie et se doter dlments afin de faire des choix et de
modifier les priorits entre diffrents objectifs. La dmarche doit pouvoir lui donner les moyens de
piloter son activit et de sinscrire dans une logique dajustement en continu.
Nous avons choisi de mobiliser la dmarche de management stratgique en y associant deux
conditions. La premire est la volont de ne pas produire des prconisations caractre normatif,
mais bien de travailler sur un cadre mthodologique qui aide construire une stratgie adapte et
situe. La stratgie produite doit tenir compte de la situation propre chaque exploitation agricole et
des spcificits de son contexte. La seconde est de pouvoir dpasser le cadre de la dfinition des
objectifs stratgiques et de garantir aux exploitants la possibilit de se doter doutils de pilotage,
dindicateurs de performance pertinents avec une dmarche dvaluation en continu. Il sagit de
permettre lexploitant de se construire des outils qui puissent laider, au quotidien, faire le point
sur sa stratgie et sur sa capacit atteindre les objectifs fixs dans une logique damlioration de la
performance globale. La performance globale est vue ici comme la capacit de lexploitation
contribuer au dveloppement durable de son territoire. La dmarche adopte repose sur les
propositions de Bossel (1999) dapprhender le dveloppement durable au travers une interrogation
sur le fonctionnement du systme et sa relation son environnement par la ralisation dun nombre
dtermin de fonctions (comme la responsabilit, ladaptabilit, lefficience). Autrement dit, nous
considrons la performance globale de lexploitation en termes de responsabilit socitale de
lentreprise. Dans ce cadre lexploitation doit mettre en uvre un projet cherchant assumer la
responsabilit des impacts de ses dcisions et de ses activits. Pour ce faire, elle se proccupe de sa
contribution au dveloppement durable en tenant compte fes attentes des parties prenantes, le bien
tre de ses membres et ses impacts sur les territoires avec lesquels lexploitation change. Derrire
cette exigence, cest aussi lexigence de gouvernance qui simpose.
Reprenant le principe de lamlioration continue, la mise en uvre de lapproche systmique du
changement sappuie sur un itinraire mthodologique organis en trois tapes principales (figure
4).
Figure 4. Litinraire mthodologique de lapproche systmique du changement pour la mise en
uvre du management stratgique.

Lobjectif de cette dmarche est de tenter de reprsenter la complexit du systme partir de la

perception quen ont les parties prenantes. Cette complexit est modlise avec un logiciel de
8

cartographie cognitive Decision Explorer Banxia. Il nous permet par la suite de traiter la carte
causale produite pour en extraire les buts et les lments centraux qui sont considrs alors comme
des cibles atteindre par les pilotes de la stratgie. Pour suivre ces cibles, les agriculteurs vont
devoir les transformer en indicateurs stratgiques en leur fixant pour chacun un objectif qui prend
une forme quantitative ou qualitative. Ces cibles serviront par la suite laborer le plan daction qui
permettra de les atteindre. Les indicateurs permettront den suivre la ralisation au moment de la
phase de pilotage. Revenons plus en dtail sur ces tapes que nous avons dvelopp dans le projet
de recherche PerfEA. Litinraire a t mobilis dans une quarantaine dexploitations agricole ce
jour.
Les trois tapes successives
La premire tape sappuie sur lanalyse des perspectives agricoles, du contexte et des
motivations des agriculteurs. Elle doit permettre tout dabord de dfinir le cercle des partiesprenantes la rflexion. La dlimitation des parties-prenantes est dterminante car elle va
conditionner le contenu des changes. Ensuite, la rflexion sur les russites et les checs passs,
lexpression dune vision par la projection dans lavenir ( 3-4 ans), lexpression des valeurs qui
animent lexploitation, la rflexion sur ses missions, et lanalyse de son fonctionnement interne et
externe sont autant de passages proposs de la dmarche stratgique qui permettent lexploitation
de saccorder sur les buts atteindre et les actions mettre en uvre (figure 5, 1.1). Chacun de ces
points est instruit dans litinraire mthodologique laide doutils danimation et de rflexion (jeu
des frontires, SWOT, Mtaplan). Toutes les informations produites sont retranscrites sous la
forme dune carte causale par laccompagnateur-animateur du travail (figure 5, 1.2) l'aide du
logiciel de cartographie cognitive. Chaque carte causale produite est soumise aux parties-prenantes
pour valider sa conformit avec leur vision de la stratgie de lexploitation. Les traitements de base
de la carte permettent didentifier les buts, les entits de base, les entits centrales et galement les
grands domaines de performance de lexploitation.
Figure 5. Le processus de la premire tape

La deuxime tape vise formaliser la stratgie. Il sagit daccompagner les agriculteurs dans
la dfinition daxes stratgiques, le choix et la hirarchisation dobjectifs oprationnels, la
production dindicateurs stratgiques (figure 6, 2.1). Ces derniers constitueront un tableau de bord
9

stratgique (figure 6, 2.2) et serviront de cible atteindre pour la dfinition dun plan daction
(Kaplan et al., 2004). Cette tape mobilise lensemble des informations produites lors de la
premire tape.
Figure 6. Le processus de la deuxime tape

La troisime tape concerne le pilotage stratgique et lvaluation des performances. Elle

repose sur la mobilisation du tableau de bord stratgique comme principal outil (Chabin, 2008). Ce
tableau de bord est compos de sept dix indicateurs stratgiques maximum, parce que le systme
dindicateurs doit tre intgrable et utilisable intelligemment pour satisfaire les capacits cognitives
de lagriculteur. Lattention de lagriculteur-dcideur tant une ressource rare (Simon, 1982), le
tableau de bord doit tre conu de manire focaliser sa vigilance. Il permet davoir une vision
globale de la stratgie, pilote par quelques indicateurs stratgiques qui forment des cibles
atteindre. Ce tableau de bord est construit avec lambition dtre multidimensionnel en intgrant des
critres financiers et non financiers, de court et de long terme, qualitatifs et quantitatifs,
rtrospectifs et prospectifs. Lintgration des indicateurs non financiers fournit une vision quilibre
de lexploitation. Le plan daction (figure 7.) connexe au tableau de bord guide laction des
responsables de la mise en uvre de la stratgie. Il a deux fonctions majeures : cest un outil de
pilotage qui doit tre rvis rgulirement pour adapter les dcisions aux alas ; cest un outil
danimation du collectif en charge de la mise en uvre de la stratgie. Sa forme et son degr de
prcision sont laisss la discrtion des parties-prenantes.
Figure 7. Le processus de la troisime tape

Par construction, litinraire mthodologique est adaptable de nombreuses situations. Nous

lavons test dans deux situations diffrentes. Premirement, avec des exploitations agricoles
prives ou des Cuma sans rencontrer de difficults majeures. Deuximement, avec un groupe de
quatre exploitations agricoles prives qui se sont runies six reprises pour raliser chacune leur
rflexion stratgique dans un cadre collectif dchange entre pairs.
10

Au final, les agriculteurs disposent d'une feuille de route permettant de mettre en oeuvre le
projet de l'exploitation et de le piloter (voir tableau de bord en annexe pour une illustration).
4.

Conclusion

Force est de constater que les travaux sur lapproche systmique de lexploitation nont pas t
dvelopps en France depuis une vingtaine dannes. Nous avons nanmoins pu identifier des
travaux utiles pour proposer une approche renouvele. Le premier apport vient des travaux mens
sur lapproche systmique du changement. Cest la manire qui permet de passer dune approche
systmique statique une approche de management stratgique. Cette approche consiste selon
Briot (2006) sappuyer sur les composants fondamentaux du systme afin dlaborer et mettre en
uvre une stratgie destine mobiliser le ou les acteurs concerns en permettant les ajustements
successifs pour rguler les rsistances spontanes ou organises des acteurs, et pour sadapter aux
volutions de lenvironnement. Par ailleurs, en nous appuyant sur les travaux de Bossel (1999),
nous proposons dintgrer les principes du dveloppement durable dans lapproche en considrant,
certes lexploitation agricole comme un systme finalis et pilot, mais aussi adaptatif, car capable
dvoluer dans un environnement incertain et changeant qui tient compte des parties prenantes.
Cette dmarche est implicite chez les agriculteurs mais finalement peu formalise. Dans notre
approche, le management stratgique est assimilable une dmarche de progrs qui sassimile au
processus damlioration continue que lon trouve dans les dmarches de management de type ISO
9001 ou ISO 14001 ou plus rcemment ISO 26000. Nous n'ignorons pas que les approches de
planification stratgique font lobjet de nombreuses critiques (Mintzberg, 1994). Elles sont souvent
considres comme trs analytiques, descendantes, focalises sur la mesure quantitative de ratios
souvent financiers. Elles feraient perdre de vue la vision systmique de la stratgie en se focalisant
sur une dimension oprationnelle qui se traduit par le contrle excessif dindicateurs trs nombreux.
Notre approche du management stratgique permet de dpasser ces limites confiant aux parties
prenantes la reflexion stratgique et en recourant au tableau de bord stratgique quilibr. Le
processus permet davoir une vision globale du projet dentreprise qui est pilot par quelques
critres stratgiques qui forment des cibles atteindre. Cette exprience montre que des travaux de
recherche sur la rflexion de la stratgie de lexploitation agricole et de sa mise en uvre sont utiles
car elle permet d'largir les considrations des agriculteurs, d'avoir une vision partage du projet et
de se donner plus de capacits d'adaptation au changement.
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Annexe : Exemple de tableau de bord quilibr pour la mise en oeuvre du projet stratgique 4 ans