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PLANIFICACIN

ESTRATGICA

Ing. Com. Sylvia Mosquera Mgs.


2015-2016

CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANIFICACIN

OBJETIVO:
Explicar la importancia de las competencia gerenciales en todo tipo
de empresa
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Visin clara de la importancia de la planificacin estratgica
Describir las competencias empleadas en el trabajo gerencial y
evaluar el nivel actual de las mismas
Identificacin de las tendencias de las empresas en el nuevo ambiente
organizacional

CONCEPTUALIZACIN DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1 Planificacin
Estratgica,
creacin de
ventajas
competitivas

Orgenes de la
planificacin
estratgica
Definicin de
planificacin
estratgica..
Caractersticas de la
planificacin
estratgica.
Importancia de la
planeacin.
Propsitos de la
Planeacin
Perspectiva de la
Planificacin
Estratgica

1.2 Anlisis del


entorno externo de
la empresa
administrativo

Proceso de la
planificacin
estratgica
Creacin de una
organizacin
atenta al entorno
El entorno general
Entorno de la
competencia

1.3 Evaluacin del


ambiente
interno de la
empresa

Anlisis de la
cadena de valor
Visin de la
empresa basada en
los recursos
Integracin de la
estrategia y la
cultura
Evaluacin del
desempeo de la
empresa: dos
enfoques

1.4 Cmo reconocer


los activos
intelectuales de una
empresa: ms all de
los recursos
tangibles

La funcin central del


conocimiento en la
economa actual
Capital humano: base
del capital intelectual
La funcin vital del
capital social
Utilizacin de la
tecnologa para
aprovechar mejor el
capital humano y el
conocimiento

1.5 Formulacin
de
estrategias

Estrategias a nivel
del negocio
Estrategia a nivel
corporativo
Estrategia
internacional
Estrategia
empresarial y
dinmica
competitiva

1.6 Estrategias
en accin

Tipos de
estrategia

1.7 Anlisis y y
eleccin de la
estrategia

Naturaleza del
anlisis y la
eleccin de
estrategias
Modelo integral
para la
formulacin de
estrategias
Matriz cuantitativa
de la planificacin
estratgica
Caractersticas
positivas y
limitaciones de la
MCPE

1.8
Implementa
cin de
estrategias
intelectuales

Naturaleza de la
implementacin de
estrategias
Alinear estructura y
estrategia
Vincular el
desempeo y la
remuneracin a las
estrategias
Administrar la
resistencia al cambio
y la creacin de una
cultura de apoyo a la
estrategia

UNIDAD N I

1.1 Planificacin Estratgica, creacin de ventajas competitivas


1.1.1 Orgenes de la planificacin estratgica
Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de
los estrategas y que durante muchos siglos ha
influido el pensamiento militar del mundo. El no
conoci el trmino planeacin estratgica, l
hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el
autor del ms antiguo tratado militar chino, "El
arte de la guerra", que se estima que fue escrito
alrededor del ao 500 A.C. En su libro El Arte de
la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general
(estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situacin en su provecho, segn lo
exijan las circunstancias. En consecuencia, los
generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno saben
cmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse de
manera ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden
aprovecharse de l
Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se
destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado uno de los lderes
militares ms importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la
tctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma
l inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias,
analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios
recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en
cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra <la teora del
juego>. La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza
modelos para estudiar las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto
y observado de individuos en juegos, esta se formaliz por primera vez a partir de
los trabajos de estos dos matemticos antes y durante la Guerra Fra, debido sobre
todo a su aplicacin a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". En
otras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima cuando los costes y los
beneficios de cada opcin no estn fijados de antemano, sino que dependen de las
elecciones de otros individuos.

La planificacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida


por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a
largo plazo. Desde entonces, la planificacin estratgica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el
mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin
(planeacin) estratgica.
La Planificacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se
ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de
conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la
bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La idea de que todo directivo debera
tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la
planeacin estratgica formal se basa en
un nmero de observaciones realizadas
acerca de la direccin y el xito en los
negocios.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Si usted decide hacer una
planificacin estratgica no
anuncie sus intereses o planes,
haga parecer que todo sigue
igual que siempre

En 1974 Peter Drucker escribi su libro


La sociedad post-capitalista, en el que
destacaba la necesidad de generar una
teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la produccin de
riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad.
En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
informacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar
conocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo
de sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, el
saber es el nico recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de
produccin ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en
secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para
Drucker, pues, las nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la
5

informacin, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la


estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los
mercados laborales.
Estrategia
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito.
Verbo griego stategos. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras
actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia
antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en
base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de
dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica trategic
mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos
fines determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Es abordar
la direccin hacia la cual debe dirigirse la organizacin, su fuerza direccionadora, y
otros factores claves que ayudarn a la organizacin a determinar su productos,
servicios y mercados de futuros.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;
debera ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad

1.1.2 Definicin de planificacin estratgica.


Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeacin.
La planificacin estratgica:
(David, 1990).

(Kotler, 1990).

(Mintzberg 1994).

(Koontz y
Weihrich, 1994).

(Muchnick, 1999)

La planificacin estratgica puede definirse como un


enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones
en una organizacin
La planificacin estratgica es el proceso gerencial de
desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda
alinear las metas y recursos de la organizacin con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo
La planificacin estratgica es un proceso basado en la
racionalidad, que debe presidir cada una de las etapas en
que pueda dividirse el proceso
La planificacin estratgica es engaosamente sencilla:
analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro,
determina la direccin de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarlos con las capacidades de la empresa
El concepto de planificacin estratgica est referido
principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin
frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de
las condiciones externas a una organizacin, como de su
realidad interna

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y


establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin para alcanzar
dichos objetivos. (Armijo, 2011).

Planificacin estratgica:
Es un instrumento gerencial que mediante el diseo de un proceso busca
respuesta a tres preguntas:

CUESTIONAMOS

CON EL PROPSITO DE ...

DNDE ESTAMOS?

Definir la posicin estratgica actual

A DNDE VAMOS?

Escudriar el futuro y predecir consecuencias

A DNDE DEBERAMOS
IR?

Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica


que debe tener en el futuro

La planificacin estratgica,
es de tipo general proyectada
al logro de los objetivos
institucionales de la empresa
y tiene como finalidad bsica
el establecimiento de guas
generales de accin de la
misma

1.1.3. Caractersticas de la planificacin estratgica.


A) La planificacin estratgica es un instrumento al servicio de un colectivo
humano para que este logre el xito desde su contexto sociocultural;
B) Todos los grupos implicados debern beneficiarse del plan;
C) El plan debe ser nico y contextualizado;
D) Debe involucrar la mayora de los agentes del territorio de forma
consensuada;
E) Es una accin integrada que fomenta los beneficios, la cohesin social, la
coordinacin, la autoestima del grupo;
F) El plan debe tener resultados que sern conocidos conforme se vayan
logrando;
G) El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a las
circunstancias cambiantes del momento y lugar;
H) El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se realiza, de cara a
sus integrantes y de cara al exterior;
I) La proyeccin internacional tiene que tener un protagonismo importante.
8

1.1.4 Importancia de la planificacin.


Hay muchas razones por las que una organizacin como la suya emprendera un
proceso de planificacin estratgica. He aqu cuatro razones importantes:
1. Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir
el futuro de la organizacin constituye una herramienta poderosa. Le permite
compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la
organizacin y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso
de planificacin puede promover un compromiso compartido para su
organizacin y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros
opta por formar parte de ella.
2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva har
participar a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacin
hace mejor y en la determinacin de cundo se ha desempeado
ptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas,
descubren cundo vivieron la organizacin en sus momentos ms dinmicos
y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas
en una organizacin saben cundo se han desempeado con xito, es
probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su
importancia.
3. Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse tan inmersos
y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adnde se
dirigen. La planificacin estratgica proporciona una pausa para que su
organizacin se examine a s misma y determine si est todava encaminada
hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificacin
estratgica es una cuestin para generar ideas creativas, considerar
alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visin de su
organizacin.
4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representa
una oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, un mapa que
exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de
un plan de accin es la forma en que su organizacin construye su futuro y
transforma un sueo en realidad. Los procesos de planificacin estratgica
ayudan a convertir los proyectos en accin.

1.1.5 Propsitos de la Planificacin


Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas
tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y
servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin, y as sucesivamente.
La planificacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al
alcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. y
entre ellos tenemos:

Hace referencia a
minimizar el riesgo
reduciendo las
incertidumbres que
rodean el entorno de
los negocios y
aclarando las
consecuencias de una
accin administrativa
en ese sentido

Propsito
Protector

Plantea que se debe


elevar el nivel de xito
de la organizacin.

Propsito
Afirmativo

Busca un esfuerzo
combinado de los
miembros de la
organizacin, que
permitan generar una
eficiencia
organizacional

Propsito de
Coordinacin

1.1.6 Perspectiva de la Planificacin Estratgica


La planificacin estratgica requiere que los administradores adopten una
visin integral de la organizacin y evalen como encajan todas las reas y
actividades funcionales para ayudar a la compaa a alcanzar sus metas y
objetivos ; lo que no puede lograrse si slo la alta gerencia adopta al
perspectiva estratgica integral de las cuestiones que afronta la empresa y los
dems se las arreglan como pueden en sus reas funcionales aisladas e
independientes: las personas de toda la organizacin deben luchar por alcanzar
las metas generales.
En la economa global cada vez ms compleja, interconectada y cambiante de
hoy la necesidad de esta perspectiva est creciendo.
La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad colectiva de las
personas de su organizacin har aicos a la competencia.

10

Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan lderes


en toda la organizacin, todo el mundo debe participar en el proceso de
planificacin estratgica y la necesidad de tres clases de lderes es decisiva:
Lderes locales de lnea con responsabilidad en las prdidas y ganancias
Lderes ejecutivos que se responsabilicen y guen las ideas, creen una
infraestructura
de aprendizaje y establezcan un dominio para
emprender acciones
Trabajadores de redes internas generen su poder con base en la
conviccin y claridad de sus ideas
Para inculcar la perspectiva de la planificacin estratgica en toda la
organizacin y lograr un cambio transformacional, muchas veces los
administradores deben hacer un enorme esfuerzo que supone mucha
comunicacin, incentivos, capacitacin y desarrollo.

1. Qu entiende por planificacin estratgica?


____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Indique la perspectiva de la planificacin estratgica
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Anote un ejemplo donde apliques la planificacin estratgica
en tu vida cotidiana
____________________________________________________________
____________________________________________________________

11

1.2 Anlisis del entorno externo de la empresa

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en


el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades
estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah
el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional
y el macro ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de
la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa
de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son
mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos,
sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario,
entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.

12

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,


tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de
competencia de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas.

13

1.2.1 Proceso de la planificacin estratgica


Se han sealado tres procesos permanentes (anlisis, decisiones y acciones) y
medulares para la planificacin estratgica; en la prctica, los tres con
frecuencia llamados anlisis, formulacin e instrumentacin de la estrategia,
son interdependientes y en casi ninguna de las compaas se presentan uno
tras otro en secuencia.
Anlisis de la estrategia.- es el punto de partida del proceso de planificacin
estratgica, se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular
e instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasan
porque los administradores quieren formularlas e implementarlas sin un
cuidadoso anlisis de las metas generales de la organizacin ni de su entorno
externo e interno.
Formulacin de estrategias.- se da en varios niveles. En primer lugar est la
estrategia a nivel de negocio, que aborda el cmo competir en un negocio dado
para obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel
corporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cules negocios se
competir y b) en cmo administrar los negocios para generar sinergia.
Implementacin de la estrategia.- las estrategias carecen de valor si no se
implementan debidamente, la implementacin significa garantizar la existencia
de controles estratgicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye
coordinar e integrar las actividades al interior de la empresa y las relaciones
con sus proveedores, clientes y socios de alianzas.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS

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1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al entorno


Para adquirir conciencia del entorno los administradores abordan tres
importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la recopilacin de
inteligencia competitiva, empleados en la elaboracin de pronsticos.

Estudio del
entorno

Vigilancia
del entrono

Pronsticos

Inteligencia
competitva

Estudio del entorno, implica revisar el entorno externo de la empresa para


prever los cambios que se avecinan o que ya estn ocurriendo en l; concentra
la atencin de la organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que los
cambios conformen un patrn discernible y de que los competidores lo
reconozcan, sin l la empresa estara obligada a asumir una posicin reactiva.
Vigilancia del entorno.- Est sirve para rastrear la evolucin de las tendencias,
la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el
entorno; quiz sean tendencias que la empresa detect por accidente o que
llamaron su atencin desde afuera de la organizacin, su vigilancia permite a
las empresas evaluar lo drstico en que las tendencias del entorno estn
cambiando el panorama de la competencia
Inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemtico y tico para recabar y
analizar informacin sobre las actividades y tendencias empresariales generales
de la competencia, con el propsito de promover los objetivos de una compaa.
La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el xito
tanto en el mundo de los negocios como en la milicia. Entre ms informacin y
conocimientos pueda obtener una compaa respecto de sus competidores,
mayores probabilidades tendr de formular e implementar estrategias eficaces.
Las debilidades de los principales competidores pueden representar
oportunidades externas, y sus fortalezas podran constituir amenazas clave.
Contratar a altos ejecutivos de las compaas rivales es otra forma en que las
empresas obtienen inteligencia competitiva.

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Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Los


tres objetivos bsicos de un programa de IC son:
(1) ofrecer una comprensin general de una industria y las compaas que
compiten en ella;
(2) identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el
impacto que pudieran tener sobre stos las acciones estratgicas que se
quiere implementar, y
(3) identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el
resultado potencial de poner en peligro la posicin de una compaa en el
mercado.
La informacin sobre la competencia tambin resulta til para la toma de
decisiones en torno de la formulacin, implementacin y evaluacin de
estrategias

1.2.3 El entorno general


El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes
repercusiones en la estrategia de una compaa, la empresa casi nunca tiene
capacidad para prever las tendencias y los hechos que sucedern en el entorno
general e incluso menos para controlarlos.
El entorno general se divide en 8 segmentos:
Segmento demogrfico.- caractersticas genticas observables de una
poblacin, entre ellas esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia,
educacin, zona geogrfica e ingresos.
Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de vida de una
sociedad
Segmento poltico-jurdico.- forma en que una sociedad crea y ejercita
el poder, incluidas sus reglas, leyes y polticas tributarias
Segmento tecnolgico.- innovacin y estado del conocimiento en las
artes industriales, la ingeniera, la ciencia aplicada y la ciencia pura, y su
interaccin con la sociedad
Segmento econmico.- caractersticas de la economa, entre otras el
ingreso nacional y las condiciones monetarias
Segmento global.- influencia de otros pases , entre otras, las
oportunidades en mercados extranjeros, la competencia extranjera y la
expansin de los mercados de capital
1.2.4 Entorno de la competencia
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa
con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le
16

afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se


disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a
hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que
ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar
los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
.
Anlisis de las fuerzas competitivas

17

1.3 Evaluacin del ambiente interno de la empresa

ES FUNDAMENTAL
dar una visin de conjunto, sobre los
recursos y todos los medios principales de
ue dispone la organizacin

RECURSOS Y CAPACIDADES
Posibilidades de la organziacin en
aquellas atividades que realizan, asi como
la aptitud que tiene para el desarrollo de
otras nuevas

18

El anlisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoracin de las


fortalezas y debilidades que tiene una organizacin en cuanto a los recursos y
capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o reas funcionales
Recursos y capacidades directivos.- tiene como propsito evaluar las fortalezas
y debilidades a partir de la percepcin que se tiene de aspectos claves en la
direccin de las organizaciones.
Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: identifica las fortalezas y
debilidades en relacin con sus competidores, en aspectos tales como el grado
de participacin de la empresa en el mercado, la administracin de relaciones
con los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestiones
vinculadas con el marketing, etc.
Recursos y capacidades financieros: se evalan las fortalezas y debilidades de la
organizacin, en aspectos tales como la rentabilidad de la organizacin, la
capacidad de endeudamiento, la liquidez financiera, la rotacin de cartera, el uso
adecuado de recursos financieros, etc.
Recursos y capacidades de potencial humano: se evalan las fortalezas y
debilidades en aspectos tales como el grado de calificacin del personal de la
empresa, su experiencia en las actividades que desempea en la organizacin, el
grado de motivacin que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, la
satisfaccin con la remuneracin recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de
rotacin del personal, etc.
Recursos y capacidades tcnicos o de produccin: en esta rea se evalan las
fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en cuanto a las actividades
relacionadas con los recursos y capacidades tcnicos tales como el grado de
automatizacin de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios
producidos, el grado de innovacin.

Matriz DOFA y factores clave de xito


La matriz se constituye a partir de una seleccin de aquellas debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas evaluadas como de impacto alto en la
capacidad competitiva de la organizacin y, para ello, se evala cada debilidad,
oportunidad, fortaleza y amenaza mediante una escala de valoracin: impacto alto,
impacto medio e impacto bajo.

19

ANLISIS OPORTUNIDADES (O)


EXTERNO (Se escriben las principales
oportunidades evaluadas y
priorizadas como de impacto
alto para el logro de los
objetivos y la dinmica de la
organizacin)
ANLISIS
1.
INTERNO
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS (F)
ESTRATEGIAS FO
(Se escriben las principales (Se identifican las estrategias
fortalezas
evaluadas
y que le permiten a
la
priorizadas
como
de organizacin o empresa utilizar
impacto alto para el logro de sus fortalezas para aprovechar
los objetivos y la dinmica las oportunidades del entorno)
de la organizacin)
?
1.
2.
3.
4.
5.

AMENAZAS (A)
(Se escriben las principales
amenazas
evaluadas
y
priorizadas como de impacto
alto para el logro de los
objetivos y la dinmica de la
organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS FA
(Se identifican las estrategias
que le permiten
a la
organizacin o empresa utilizar
sus fortalezas para aprovechar
las amenazas del entorno)
?

DEBILIDADES (D)
(Se escriben las principales
debilidades
evaluadas y
priorizadas
como
de
impacto alto para el logro de
los objetivos y la dinmica
de la organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.

ESTRATEGIAS DA
(Se identifican las estrategias
que le permiten
a la
organizacin o empresa a
reducir sus debilidades y evitar
las amenazas del entorno)
?

ESTRATEGIAS DO
(Se identifican las estrategias
que le permiten a
la
organizacin
o
empresa
aprovechar las oportunidades
del entorno para reducir sus
debilidades )
?

1.3.1 Anlisis de la cadena de valor


Pero el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga la
capacidad estratgica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el xito.
La capacidad estratgica de una organizacin depende de tres factores
principales:

20

Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para
aplicar su estrategia.
La competencia con que se realizan las actividades en la organizacin.
Normalmente, aqu est la clave de por qu la empresa obtiene buenos o
malos resultados. El anlisis de la cadena de valor puede ser til para
entender y describir estas actividades.
Aunque toda organizacin tiene que alcanzar un umbral de competencias en
todas las actividades que emprende, slo algunas de estas actividades
constituyen una competencia nuclear. Estas son las que determinan la
capacidad de la organizacin de superar a la competencia (o dar ms por el
mismo dinero). Tambin pueden constituir la base para crear nuevas
oportunidades.
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987)
contempla la empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo
valor al producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su
cliente (consumidor o empresa) le comprar.
Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas
competitivas o competencias nucleares.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la
empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor
que recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su propio
producto o servicio.
Porter (1987) defini dos categoras diferentes de actividades.

21

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGSTICA
ENTRADA

OPERACIONES O
PRODUCCIN

Recepcin
Almacenamiento
Control de
existencias
Distribucin interna

Transformacin
fsica de los
productos y
servicios

LOGSTICA SALIDA
Almacenamiento y distribucin
de productos terminados

MARKETING
VENTAS
Actividades
para conseguir
vender los
productos

POSTVENTA
Mantenimiento
de la utilizacin
del producto

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGSTICA
ENTRADA

OPERACIONES O
PRODUCCIN

Recepcin
Almacenamiento
Control de
existencias
Distribucin interna

Transformacin
fsica de los
productos y
servicios

LOGSTICA SALIDA
Almacenamiento y distribucin
de productos terminados

MARKETING
VENTAS
Actividades
para conseguir
vender los
productos

POSTVENTA
Mantenimiento
de la utilizacin
del producto

ACTIVIDADES PRIMARIAS
La cadena de valor Michael Porter

EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR


Autovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de la industria del
automvil, en su cadena de valor se detallan las siguientes actividades:
Actividades estratgicas. Suponen una ventaja competitiva para la
sociedad las siguientes actividades:
Gerencia
Aprovisionamientos
Logstica externa y repuestos
Servicio Posventa
Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existira el negocio de la
sociedad:
Logstica interna
Comercial y marketing
Produccin
Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la
sociedad las siguientes actividades:
Calidad
Administracin y finanzas
Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacer
un esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empresa:
Recursos humanos
I+D

22

1.3.2 Visin de la empresa basada en los recursos


En los ltimos aos una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estrategia
ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visin de la empresa
basada en recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros tericos de
la direccin estratgica.
Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que la
organizacin es un conjunto de recursos que se divide en las categoras
generales de la siguiente forma:
1. Recursos financieros
2. Recursos fsicos
3. Recursos humanos
4. Recursos generales de la organizacin
El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede disponer la
empresa. El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicacin y acceso a
las materias primas. El tercero est centrado en habilidades, educacin y
formacin de los individuos que forman parte de la empresa y el cuarto que
incluyen una gran variedad de factores particulares de cada organizacin,
ejemplo de esto es la estructura de la informacin formal, tcnicas de direccin,
sistemas internos de planificacin y control, cultura, reputacin y relaciones
tanto dentro de la empresa como con los grupos de inters externo. Pero para
Dess y Lumpkin (2003) la visin de la empresa basada en los recursos combina
dos perspectivas:
1. Anlisis interno de los fenmenos dentro de una compaa
2. Anlisis externo del sector y su entorno competitivo
Esto va ms all del anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) tradicional al integrar la perspectiva interna y externa. Resulta un
marco de referencia muy til para obtener conocimiento sobre por qu algunos
competidores son ms rentables que otros.
La visin de la empresa basada en los recursos es til en el desarrollo de
estratgica para empresas con un nico negocio, pero tambin para empresas
diversificadas, ya que revela cmo las competencias esenciales enraizadas en
una empresa pueden ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos y
mercados
1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura
La cultura organizacional afecta significativamente
las decisiones empresariales y, por tanto, se debe
evaluar durante la auditoria interna de la
administracin estratgica. Si las estrategias
pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una
slida tica del trabajo o altos valores morales,
23

entonces la administracin con frecuencia puede afectar los cambios con


velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran
apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en
ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno.
Es importante que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema
sociocultural; debido a que muchas veces, el xito es determinado por los nexos
existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la
administracin estratgica esta en propiciar los cambios en la cultura de la
organizacin y la actitud mental en sus miembros que se requieren para
sustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de estrategias.
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos
claves y con una clara formulacin de la misin, dan las bases para la fijacin de
estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como
una estrategia en las reas funcionales de consolidar dicha informacin, para
evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones
estratgicos a travs de dicha evaluacin.
En el proceso de identificacin de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin parte de la formulacin y fijacin de objetivos y estrategias que
permitan el desarrollo pleno de las personas que integran dicha organizacin.
Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de:
La Gerencia.
Mercadeo.
Finanzas.
Produccin.
Investigacin y desarrollo.

Ejemplo:
En Google la cultura es muy informal. A los empleados se les motiva a andar por los
pasillos en patinetas y a escribir lluvias de ideas en los pizarrones blancos que se
encuentran colocados por todos lados.
En cambio, la cultura en Procter & Gamble (P&G) es tan rgida que los empleados, a
manera de broma, se llaman a s mismos Proctoides. A pesar de esta diferencia, las dos
empresas estn intercambiando empleados y participando en las sesiones de
capacitacin de una y otra

1.3.4 Evaluacin del desempeo de la empresa: dos enfoques


Existen dos tipos de enfoques que apuntan a la observacin de la
Evaluacin del Rendimiento en las Empresas:
24

Evaluacin de las Personas


Evaluacin de los Resultados
Evaluacin de las Personas
Este enfoque se orienta a la evaluacin de la persona, su personalidad, su
conducta y su potencial, lo que se evala mediante la combinacin de criterios
como sus conocimientos, sus experiencias, la apariencia, su actitud, la capacidad
de desenvolverse, la capacidad de dirigir y decidir. Evala a la persona y sus
resultados relacionados con sus capacidades para lograr su mejor rendimiento.
Evaluacin de los Resultados
La evaluacin se centra en la importancia de las funciones que desempea el
trabajador. Despus de haber realizado la Evaluacin de las Personas pasa al
anlisis del trabajo, se pone nfasis en el control de las operaciones. Debemos
indicar que en las Empresas los estilos de Evaluacin se encuentran divididas en
su posicin. Algunas prefieren la Evaluacin de las Personas y otras prefieren la
Evaluacin de los Resultados.
1.4 Cmo reconocer los activos intelectuales de una empresa: ms all de
los recursos tangibles
En el pasado, las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los recursos
naturales, e ahora en adelante, la clave para construir la riqueza de las
naciones es el conocimiento. Drucker, 1993
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades,
valores y actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denomina
Capital Intelectual. Son activos intangibles las capacidades que se generan en
la organizacin, cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo.
Los activos intangibles de la organizacin, si son gestionados y medidos
convenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitiva
sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios
importantes
1.4.1 La funcin central del conocimiento en la economa actual
Una vez analizado el actual entorno econmico es importante establecer las
diferencias entre gestin del conocimiento y la gestin del capital intelectual. De
acuerdo con Karl M. Wiig (1997)
"La gestin del capital intelectual se centra en la construccin y gestin de los
activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratgica y gerencial,
con algunas derivaciones tcticas. Su funcin es considerar en su conjunto la
totalidad del capital intelectual de la empresa".

25

"La gestin del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva tctica y
operacional; es ms detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas
actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creacin, captura,
transformacin y uso. Su funcin es la de planificar, poner en prctica, operar,
dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y
programas que se requieren para la gestin efectiva del capital intelectual".
Leer ms:
1.4.2 Capital humano: base del capital intelectual
El Capital Intelectual est formado por capital humano (valor base, valor de
relaciones y valor potencial) y capital estructural, es decir, todo aquello que
permanece en la empresa cuando los empleados se van a casa, es decir, sistemas
de informacin, bases de datos, software de tecnologas de la informacin, etc.
El capital humano representa el conocimiento, habilidad y capacidad de los
empleados para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructural
est integrado por el capital organizativo y los usuarios.
Un elemento importante y que se viene implantando cada vez ms en las
organizaciones es la gestin del capital intelectual. Siendo el capital
intelectual la principal fuente de riqueza de las organizaciones es totalmente
lgico que la direccin de las mismas preste una atencin especial a la gestin
eficaz de dicho capital intelectual.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos
definir de nuevo el concepto de Gestin por el Conocimiento de una forma
ms precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital
Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante
la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma
eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
Capital Humano es el conocimiento til para la empresa que poseen las
personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo, es
decir, su capacidad de aprender. Son los llamados activos de competencia
individual, como por ejemplo: la educacin, la experiencia, la capacidad creativa,
la habilidad para resolver problemas de las personas que trabajan en la
empresa. (Sacchi, 2008)
1.4.3 La funcin vital del capital social
1.4.3 Utilizacin de la tecnologa para aprovechar mejor el capital humano
y el conocimiento
La Gestin del Conocimiento no se debe ver como una moda o slo como
informacin que se usa para escribir libros y artculos de revista; se debe
implementar en todas las organizaciones para crecer da a da, toda
organizacin debe ser mejor que el da anterior para lograr un desarrollo
26

integral (econmico y social) y poder satisfacer las necesidades por medio del
bien o servicio brindado, pero para ello se debe dar la importancia merecida al
tema de Gestin del Conocimiento y visualizar el conocimiento como el activo
intangible ms valioso de la organizacin. Es por ello que, al enfrentarse a estos
cambios, las organizaciones tienen como nica alternativa para generar ventajas
competitivas sostenibles, el generar valor a travs de una eficaz gestin de su
activo ms valioso el conocimiento (Gmez Daz, Prez de Armas, & Curbelo
Valladares, 2005, pg. 35) Conocimiento= Activo ms valioso de la Organizacin
Los activos intangibles de una organizacin, representados por el capital
intelectual, a pesar de no formar parte de los estados contables en la sociedad
del conocimiento generan valor y tienen el potencial de generarlo en el futuro
(Prez Gonzlez, Beatriz Darn, & Gonzlez Hernndez, 2009, pg. 18)
La informtica y las TIC juegan un papel muy crucial como apoyo a la
interaccin y procesamiento de la informacin que sirve de base para la GC,
reconociendo siempre que son las personas las nicas capaces de generar,
transferir, actualizar, asimilar, internalizar y aplicar el conocimiento segn el
nivel de motivacin alcanzado, lo cual con la ayuda de las TIC se hace ms
eficientemente. (Gmez Daz, Prez de Armas, & Curbelo Valladares, 2005, pg.
45) Es de gran importancia utilizar de forma correcta las nuevas tecnologas de
la informacin porque nos dan la facilidad de integrar y procesar el
conocimiento de forma simple, adems permite trabajar con ms cantidad de
informacin en menos tiempo. Adems, los escenarios virtuales contribuyen a
lograr una efectiva adquisicin, asimilacin, contrastacin, construccin y
difusin del conocimiento entre miembros de una comunidad (Nagles, 2009,
pg. 138)
Los avances tecnolgicos han permitido la difusin de conocimiento por medio
de la generacin de campos virtuales como Internet potenciando la interaccin
entre personas de todas partes del mundo lo cual debe ser aprovechado por las
organizaciones. Tambin es importante que todas las ciencias, especialmente las
sociales, utilicen estas tecnologas para mejorar los procesos de gestin de
conocimiento con una ayuda interdisciplinaria de las ciencias de la informacin,
de ah la importancia de utilizar estas ciencias en el campo organizacional para
procesar, integrar y distribuir de mejor manera el conocimiento aprendido. La
colaboracin interdisciplinaria y las alianzas estratgicas son esfuerzos claves
para estas iniciativas de educacin en GC (Hernndez Lpez, Flores Caraballo,
& Surez Balseiro, 2009, pg. 181)
1.5 Formulacin de estrategias
El trabajo del estratega consiste en ver la compaa
no como es... sino como aquello en lo que puede
convertirse.
John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.
27

1.5.1 Estrategias a nivel del negocio


Una estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de
productos especficos.

La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y


explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus
competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por
ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.
Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de clientes a
quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu busca satisfacer,
as como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de
los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar,


desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

CREACIN DE
VALOR

MAYOR BENEFICIO

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

Liderazgo de
costes
Consiste en
mantener el costo
ms bajo frente a
la competencia y
lograr un alto
volumen de
ventas

Diferenciacin
Crear valor
agregado a
travs de la
calidad

Enfoque o
focalizacin
Encontrar un
nicho de mercad y
obtener los
recursos
Segmentacin de
mercado

28

1.5.2 Estrategia a nivel corporativo


Define el alcance de la empresa en relacin con
las industrias y mercados en los que compite,
buscando optimizar el valor econmico y social
de su portafolio de negocios.
Se extiende a nivel de toda la compaa,
cubriendo todos sus negocios
Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que
participa
Se debe responder a la siguiente pregunta:

En qu negocio o negocios debemos participar?


la estrategia corporativa indicar cules de estos negocios hay que

potenciar y, por otro lado si es necesario su abandono.


Se puede distinguir 4 tipos:

Estrategia de estabilidad.
Ausencia de cambios significativos
Aplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio
Estrategia de crecimiento.- Se caracteriza por buscar elevar las
operaciones de la empresa
El crecimiento se puede lograr
- Integracin vertical
- Cooperacin
- Diversificacin
- Franquicias
- Licencias
Estrategia de contratacin.- Estrategias que buscan reducir la magnitud
o la diversidad de las operaciones de una empresa
Ejemplo: IBM AT&T KODAK PROCTER & GAMBLE
Estrategia de combinacin.- Estrategias que buscan simultneamente
dos o ms de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento
o de contraccin.
Ejemplo: PepsiCo.

29

1.5.3 Estrategia internacional


Una estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y
servicios fuera de su mercado interno. La razn principal para desarrollar una
estrategia internacional es que los mercados internacionales presentan nuevas
oportunidades potenciales. Para poder llevar a cabo una estrategia internacional de
negocios, es necesario realizar un anlisis competitivo y as conocer las
oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter sirve
para llevar a cabo el anlisis, permitiendo tomar decisiones sobre que estrategias se
tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.
1.5.4 Estrategia empresarial y dinmica competitiva
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la
consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin
empresarial.
En las circunstancias actuales, con un dinmico y cambiante entorno empresarial, es
primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valindose de la anticipacin y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de direccin estratgica proactiva,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con
xito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantndose al previsible
futuro.
Es muy importante la innovacin de los productos y/o servicios, ya que solo
mejorndolas continuamente ser posible sobrevivir en los mercados de la
actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visin
estratgica para los nuevos productos y servicios
1.6 Estrategias en accin
1.6.1 Tipos de estrategia
El modelo ilustrado en la figura ofrece una base conceptual para aplicar la
administracin estratgica.
Definidas y ejemplificadas en la tabla, las estrategias alternativas que la
empresa podra implementar se clasifican en 11 acciones:
1) integracin hacia adelante
2) integracin hacia atrs
3) integracin horizontal
4) penetracin de mercado
5) desarrollo de mercado
6) desarrollo de producto
7) diversificacin relacionada
30

8) diversificacin no relacionada
9) reduccin de costos
10)desinversin
11) liquidacin.
Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por
ejemplo, la penetracin de mercado puede incluir la incorporacin de ms
vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribucin de cupones y el
uso de acciones similares para aumentar la participacin de mercado en un rea
geogrfica determinada.
Muchas organizaciones si no es que la mayora de ellas aplican al mismo
tiempo una combinacin de dos o ms estrategias, pero esta estrategia de
combinacin puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ninguna
organizacin tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso ser difcil decidir, y
debern establecerse prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas,
cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas a
elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.
Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

Estrategia

Definicin

Ejemplos

Apropiarse de los distribuidores


o vendedores al detalle, o
incrementar el control sobre
ellos
Buscar apropiarse de los
proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre los
Mismos

Integracin hacia adelante: Starbucks lleg a un


acuerdo con Green Mountain Coffee Roasters
para que sta vendiera cpsulas de caf y t de la
marca Tazo de Starbucks para sus cafeteras
Integracin hacia atrs: Dell Inc. adquiri al
productor de redes de seguridad (proteccin
contra virus) Secure Works Inc.

Integracin
horizontal

Buscar apropiarse de los


competidores o aumentar el
control sobre los mismos

Integracin horizontal:
La farmacutica francesa SanofiAventis adquiri
la farmacutica biotecnolgica estadounidense
Genzyme por 20 100 millones de dlares

Penetracin
de mercado

Buscar una mayor participacin


de mercado para los productos o
servicios presentes en los
mercados actuales a travs de
mayores esfuerzos de marketing

Penetracin de mercado:
La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman
Marcus (NM) lanz NM Daily para atraer clientes
con menor poder adquisitivo, y contrat una
nueva editora en jefe de medios sociales (Jean
Scheidnes) para manejar las cuentas de la empresa
en Twitter y otras redes sociales

Desarrollo
de mercado

Introducir los productos o


servicios presentes en una
nueva rea geogrfica

Desarrollo de mercado:
Hawaiian Airlines puso a disposicin de sus
clientes vuelos de Hawi a Sel, Corea, y a Tokio,
Japn, en lugar de ofrecer nicamente vuelos
desde y hacia Estados Unidos.

Desarrollo

Buscar aumentar las ventas a

Desarrollo de producto:

Integracin hacia
Adelante

Integracin hacia
Atrs

31

travs de la mejora de los


productos o servicios presentes
o el desarrollo de nuevos
Agregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con
los presentes

Apple introdujo el nuevo iPad 2

Diversificacin
no relacionada

Agregar productos o servicios


nuevos no relacionados con los
presentes

Recorte
de gastos

Reorganizacin a travs de la
reduccin de costos y activos,
con el propsito de revertir la
cada de las ventas y las
utilidades
Venta de una divisin o de una
parte de la organizacin

Diversificacin no relacionada: Hoy en da


muchos bancos son propietarios de inmuebles,
con lo cual un buen nmero de los que se
mostraban reacios actualmente participan en el
mercado inmobiliario y en la administracin de
bienes races.
Reduccin de costos:
Borders cerr 200 de sus 488 supermercados, y
despidi a seis mil de sus
19 500 empleados.

de producto

Diversificacin
relacionada

Desinversin

Liquidacin

Venta de todos los activos de la


empresa, en partes, por su valor
tangible

Diversificacin relacionada: Amazon.com


comenz a cobrar a los usuarios 79 dlares
anuales por la membresa a su club Amazon
Prime, la cual les ofrece entre otros
beneficios la posibilidad de ver ms de cinco
mil pelculas y programas de televisin sin costo.

Desinversin:
Marriott vendi su negocio de tiempos
compartidos, con lo cual cre la operacin
autnoma ms grande del mundo en ese ramo,
con 71 propiedades y 33 000 habitaciones
Liquidacin:
Blockbuster Inc. apenas escap de la liquidacin
en marzo de 2011

1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia


El anlisis y la eleccin de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas
a partir de informacin objetiva.

32

1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias


Como se indica, se enfoca en la generacin y evaluacin de estrategias
alternativas, as como en la seleccin de las estrategias a implementar. El
anlisis y la eleccin de estrategias tiene como propsito determinar los cursos
de accin alternativos ms apropiados para que la empresa logre sus objetivos y
su misin. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,
aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e interna,
constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas


que podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones
posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario
desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten
ms atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas,
los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta seccin se
analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto
adecuado de estrategias alternativas

33

1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias


Las diferentes tcnicas para la formulacin de estrategias pueden integrarse en
un modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en la
figura. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a
organizaciones de todo tamao y cualquier tipo y pueden ayudar a los
estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.
Las nueve tcnicas incluidas en el modelo de formulacin de estrategias exigen
la integracin del anlisis y la intuicin. Por lo general, cada una de las
divisiones autnomas que conforman la organizacin utiliza tcnicas de
formulacin de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El
anlisis de cada divisin ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre
varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel
corporativo
Modelo Analtico para la formulacin de estrategias:
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluacin de
Matriz de perfil
Matriz de evaluacin de
los factores externos
competitivo
los factores internos
(EFE)
(MPC)
(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIN


Matriz de
Matriz de
Matriz del
Matriz
fortalezas,
posicin
Bostn
interna
oportunidades, estratgica y
Consulting
externa (IE)
debilidades y evaluacin de Group (BCG)
amenazas
la accin
(FODA)
(PEYEA)

Matriz de la
estrategia
principal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIN


Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

La etapa 1 del modelo de formulacin est integrado por las matrices EFE, EFI y
de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se
resume la informacin bsica necesaria para formular estrategias.

34

La etapa 2, llamada etapa de adecuacin, se enfoca en generar estrategias


alternativas factibles mediante la alineacin de los factores clave, tanto internos
como externos. Entre las tcnicas utilizadas en la etapa 2 estn la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posicin
estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG, o matriz de crecimiento-participacin), la matriz interna-externa
(IE), y la matriz de la estrategia principal.
La etapa 3, o etapa de decisin, comprende una sola tcnica, la matriz
cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). La MCPE utiliza la
informacin aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto
el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base
neutral para elegir estrategias especficas.
1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura
seala tan slo una tcnica analtica para determinar el atractivo relativo de las
posibles acciones alternativas. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo
analtico de formulacin de estrategias.
Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores estrategias
alternativas. La MCPE utiliza el anlisis de los insumos realizado en la etapa 1 y
los resultados de la adecuacin que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar
una eleccin objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el
conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa
1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran
la etapa 2, ofrece la informacin necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3).
La MCPE permite que los estrategas evalen de manera objetiva las estrategias
alternativas a partir de los factores crticos internos y externos para el
xito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras
herramientas analticas de formulacin de estrategias, la MCPE exige una buena
intuicin
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgico (MCPE)
Estrategias alternativas
FACTORES CLAVE

Ponderacin

Estrategia
1

Estrategia
2

Estrategia
3

Factores externos clave


Econmicos
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos

35

Factores internos clave


Administracin
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin y desarrollo
Administracin de sistemas de informacin

Matrices construccin de estrategias

1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE


Caractersticas positivas:
Una caracterstica positiva de la MCPE es que posibilita el anlisis
secuencial o simultneo de los conjuntos de estrategias.
Por ejemplo, podran evaluarse primero las estrategias que involucran
al nivel corporativo, despus aquellas en las que interviene el nivel
divisional, por ltimo las que afectan al nivel funcional.
El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de
conjuntos de estrategias susceptibles de anlisis mediante la MCPE son
ilimitados.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas
integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma
de decisiones.
36

Desarrollar una MCPE reduce la propensin a ignorar o ponderar


indebidamente algunos factores clave.
La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan las
decisiones estratgicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar
varias decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso
aumenta la probabilidad de que las decisiones estratgicas finales sean
las mejores para la organizacin.
La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las caractersticas de
prcticamente todo tipo de organizacin pequea, grande, lucrativa y
no lucrativa, y puede ser especialmente til para mejorar las
elecciones estratgicas de las empresas multinacionales, porque permite
considerar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave.
Tambin ha sido aplicada con buenos resultados por varias pequeas
empresas.
Limitaciones

Pero la MCPE tambin tiene limitaciones.

La primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga


intuicin y fundamente sus supuestos.
Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones
subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en informacin objetiva.
Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todo
el proceso de formulacin de estrategias, incluyendo el desarrollo de la
MCPE, es una prctica constructiva que mejora las decisiones
estratgicas. Para alentarla se pueden aprovechar las diferencias de
interpretacin de la informacin y la diversidad de opiniones.
Otra limitacin de la MCPE radica en que su calidad depender de la
informacin aportada y de los anlisis de adecuacin en que se basa.
1.8 Implementacin de estrategias
La implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y divisionales
de la organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bsicos. Sin embargo,
analizar todos los conceptos y herramientas de la administracin de negocios
importantes en la implementacin de estrategias est fuera de los alcances de este
texto.
Este tema se enfoca en las cuestiones administrativas ms centrales para la
implementacin de las estrategias en 2012-2013, en tanto que la estrategia se enfoca
en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigacin y
desarrollo, y administracin de sistemas de informacin. Como ejemplo de una
empresa con excelentes prcticas administrativas presentaremos a Halliburton
Company.

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Incluso el plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista


tcnico, resultara intil si no se implementa. Muchas organizaciones
gastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en el
desarrollo de su plan estratgico, sin embargo, subestiman la
importancia de los medios y circunstancias en las cuales se
implementar. El cambio se produce a travs de la implementacin y
evaluacin, no a travs del plan. Un plan tcnicamente imperfecto pero
que se implementa bien, lograr ms que el plan perfecto que nunca
sale del papel en el que se escribi

1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias


El xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una implementacin
exitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implementar la
estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa
interrelacin, la implementacin de la estrategia es fundamentalmente diferente
de la formulacin de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la
formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden resumir de la
siguiente manera:
La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzas
antes de la accin.
La implementacin de estrategias consiste en administrar las
fuerzas durante la accin.
La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulacin de estrategias es principalmente un proceso
intelectual.
La implementacin de estrategias es principalmente un proceso
operacional.
La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades
intuitivas y analticas.
La implementacin de la estrategia exige de habilidades
especiales de motivacin y liderazgo.
La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.
La implementacin requiere la coordinacin de muchos
individuos.
Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias para empresas
pequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No
obstante, la implementacin s vara substancialmente entre los diferentes tipos
y tamaos de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales
como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar
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instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijacin de


precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones
para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre
divisiones y mejorar el sistema de administracin de informacin. Las
organizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras requerirn un
tipo de actividad muy diferente
1.8.2 Alinear estructura y estrategia
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida
la forma en que se establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, los
objetivos y las polticas establecidas dentro de una estructura organizacional
geogrfica se expresarn en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticas
que se expresan en trminos de los productos sern los de una organizacin
cuya estructura est basada en grupos de productos. El formato de la estructura
para desarrollar objetivos y polticas tendr un impacto muy importante en
otras actividades de implementacin de estrategia
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan
requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se
asignarn los recursos. Si la estructura de una organizacin est basada en
grupos de clientes, entonces los recursos se asignarn de esa forma. Asimismo,
si la estructura de una organizacin se fija en torno a las lneas funcionales de
negocio, entonces los recursos se asignarn por reas funcionales. A menos que
las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas reas que las estrategias
antiguas, casi siempre la reorientacin estructural se convertir en una parte de
la implementacin de la estrategia.
Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional.
La estructura debe disearse de manera tal que facilite las intenciones
estratgicas de la empresa y, por tanto, la aplicacin de la estrategia. Sin una
estrategia o una razn de ser (misin), para las empresas ser difcil disear una
estructura efectiva. Chandler encontr un patrn repetitivo en la estructura a
medida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus estrategias a
travs del tiempo.
No existe un diseo o estructura organizacional ptima para una determinada
estrategia o tipo de organizacin. Lo que para una organizacin podra ser
adecuado para otra similar quiz no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro
de una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar. Por
ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura
divisional basada en productos. Las empresas pequeas tienden a estructurarse
por funciones (centralizadas). Las empresas medianas tienden a estructurarse
por divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes tienden a utilizar una
estructura matricial o de unidades estratgicas de negocio (UEN). A medida que
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las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de simples a


complejas como resultado de una concatenacin o de la interrelacin de varias
estrategias bsicas.
1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las estrategias
La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracin
segn el desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto
nivel. El bono promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8 % del
pago del desempeo del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del
grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los
gerentes de la lnea utilicen la compensacin financiera como una herramienta
estratgica. Se requiere flexibilidad en la compensacin de los Gerentes y
Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensacin con
la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de recompensa de
una empresa con el desempeo estratgico? En qu forma se pueden vincular
las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de mritos y
bonos para apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa? No
existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada
vez ms comn el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos
anuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un
Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparacin con los
resultados a largo plazo vara segn su nivel jerrquico dentro de la empresa;
por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podra corresponder
a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen
nicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo
ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura de
apoyo a la estrategia
Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin
embargo, la idea del cambio genera ansiedad por
que las personas temen a la prdida econmica, la
incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de
los patrones sociales normales. Casi cualquier
cambio de la estructura, la tecnologa, el personal o
las estrategias tienen el potencial de alterar los
patrones de interaccin confortables. Por este
motivo, las personas se resisten al cambio. El
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proceso mismo de direccin estratgica impone cambios en los individuos y los


procesos. El cambio en la orientacin de una empresa de tal manera que el
personal piense y actu en forma estratgica no es una tarea fcil.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la
implantacin exitosa de la estrategia.
La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje en
las mquinas de produccin, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y
falta de disposicin para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la
implantacin de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por
el que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo necesitan
informacin exacta. La implantacin exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los Gerentes para crear un ambiente corporativo que favorezca el
cambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad
ms que como una amenaza.
La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso de
implantacin de la estrategia. Aunque existen varios mtodos para implantar los
cambios, tres estrategias usadas en forma comn son la estrategia de cambio
forzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia de cambio racional o
destaca el inters propio.
Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y hacer que
stas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero se
caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.
La estrategia de cambio educativo es la que presenta informacin para
convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una
estrategia de cambio educativo es que la implantacin se vuelve lenta y
difcil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso
y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo
La estrategia de cambio racional o que destaca el inters propio es la
que intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio
personal; cuando este recurso es exitoso, la implantacin de la estrategia
puede ser relativamente fcil; sin embargo; los cambios de implantacin
raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es la
ms atractiva, por lo que este mtodo se analizar con mayor detalle. Los
Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con xito el cambio al
disear de manera cuidadosa las etapas del cambio.

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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/separata-liderazgoestrategico/separata-liderazgo-estrategico3.shtml#ixzz3o1GJ40fA

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