Vous êtes sur la page 1sur 18

Ttulo: Kaizen La gestin japonesa de la excelencia

Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y
filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un
sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas,
francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de
las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y
productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores
de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre
otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por
especialistas de la talla de Deming y Juran.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora
continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a
mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los
individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es
mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y
mayores niveles de satisfaccin.
La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del
camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen
tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso
ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como
roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por
reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que
deben ser eliminados.
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio
estratgico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le
costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo
acontecido con la industria automotriz y electrnica.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de


Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos
de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo
producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores,
evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y
productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de
inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.

TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral
de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello
implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin
la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de
las Siete Nuevas.

TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo


Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima
capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al
menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las
mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de
preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series
largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten


la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.

Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a


utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las
ideas de los trabajadores.

Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y


reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y
evaluacin.

Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones,


Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica
de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los
niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto
de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen,


persiguen como objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de


calidad a un nivel de fallas por milln.

Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de


rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y


consecuentemente reduccin constante en los costes.

Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se
logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado.
De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes,
disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.

Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante


los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos,
por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de
vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por
ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo
de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores
productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp,
Citizen) y calculadoras.

Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por
otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los
procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios).
En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como
la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la
gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al
mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los niveles
de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios fsicos.
Las Cinco S comienza con la separacin entre aquellos elementos necesarios para las
labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos
necesarios de forma tal de evitar tanto su extravo, haciendo de tal forma ms fcil su
deteccin y posterior utilizacin. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio
fsico, como de las mquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por
otro ayuda a detectar ms rpidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal
forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la
autoestima y motivacin del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilizacin
de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de
proteccin). El quinto y ltimo punto es la disciplina necesaria para repetir de manera
continua y regular los anteriores pasos.
Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la
Curvas de Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual
llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms alto
objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de
los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar
continuamente nuevos objetivos.
Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminacin total de los desperdicios
(mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen:

1. Las mudas por sobreproduccin


1. Las mudas por exceso de inventarios
1. Las mudas de procesamiento
1. Las mudas por transporte
1. Las mudas por movimientos
1. Las mudas por tiempos de espera
1. Las mudas por fallas y reparaciones
Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin,
prevencin y eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin
tanto de directivos como de personal.
As los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los
sistemas tradicionales de gestin se hace uno de dos veces ms personal del necesario,
cuatro veces ms espacio fsico del requerido y hasta diez veces o ms tiempo del necesario
para cumplimentar un ciclo.
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no
slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino
adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas
por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de
preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por funciones
en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo). Este exceso de insumos y
productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios fsicos,
incrementando los costes de manipulacin, los costes de administrar los stock, mayores
costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de entorpecer
las labores diarias.
Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, productos de
los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan
costos pero no agregan valor para los consumidores finales.
En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos, procesos y actividades generan menores
niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de movimientos
innecesarios y un mayor desgaste fsico.
Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta
de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las mquinas y
herramientas.

En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de


correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta de
un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan
generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente relacionado
con la ltima muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los procesos en su
debido momento incide significativamente en los costes posteriores de produccin.
El kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesaria y obligatoria su
puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada.
Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales,
directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y
medio fundamental de continuar existiendo como tales en las prximas dcadas.

Definicin de Kaizen
KAI significa cambio.
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de
varios
pasos
que
nos
permiten
analizar
variables
crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo
podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es
por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones
sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japn
enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para mejorar el
sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el
plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologas y
por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar
un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es as el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los
equipos para ir mejorando da a da. Aqu estamos hablando que puede haber equipos en
finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.
Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra
organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de
kaizen.
Kaizen requiere inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando da a da en el tanto de la capacidad de
sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solucin y debe hacer una
inversin esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones
deben ser con inversin.

Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa

Pareto

Grfica de Control

Histograma

Dispersin

Kaizen Implementacin-Cmo implementar Kaizen..


1. Seleccin del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre
y cuando este acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros... (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer


diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas,
reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las
reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.
2. Equipo de trabajo:

El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de diferente
rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden
aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las
reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lder)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender ms acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en equipo.


3. Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:

2. Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama
de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador
del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando
las causas y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas
dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta
llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
4. Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc...
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se
conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes
mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea para
ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para
establecer lo acontecido durante la observacin.
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE
TRABAJAN EN ESA AREA
Adems de Gemba para analizar el problema, tambin podemos encontrar una herramienta
muy til derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento
al problema y mejorar el rea para que el problema sea ms evidente y podamos analizarlo
mejor.
5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son
crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en
el cual se deber tener:

. Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es


posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el
rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control
por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el
departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas
personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se
refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros
lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras mquinas del proceso
Kaizen Estructura Lo necesario para tener filosofa Kaizen en la empresa.

Hemos llegado a uno de temas favoritos de manufactura inteligente.


Este sentimiento se debe a que al tener buenos resultados en los proceso de manufactura se
ven cosas sorprendentes como ver procesos que requieren que los trabajadores sacrifiquen
muchas horas extras y luego de la mejoras con filosofas como kaizen se crea un ambiente
agradable de trabajo y el trabajador tiene ms horas de disfrutar con su familia. Otra
situacin se puede observar tambin trabajadores con alto riesgo de seguridad y luego crean
un mtodo que funciona y elimina completamente el riesgo y adems por si fuera poco se
puede dar el caso de que la mejora no queda ah sino que pueda ser usada para otras tipos
de trabajo. En estos casos el Kaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
Que puede esperar la gerencia de una filosofa como kaizen?
Creo que la respuesta a esto la tiene el mismo gerente y su actitud que tenga en cuanto a
esta filosofa, las grandes mejoras que hemos logrado ver como subir la produccin de un
rea crtica a un 50% ha sido en el momento cuando los trabajadores son motivados por la
gerencia. Si la gerencia solamente proporciona la filosofa esta tendr pocos frutos y se
observa compaas en la actualidad que se dan buenos ejemplos de kaizen pero al no
sustentarlo por la gerencia se tiene R retroceso en estas mejoras a mediano plazo.
Como implementar Kaizen en las empresas?
A esta pregunta le respondemos con pasos que para nosotros son bsicos en una empresa
pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados segn sus recursos. Adems le
reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la filosofa.

Paso1. Entrenar a la gerencia


Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Paso5. Temas de los proyectos
Paso6. Evaluacin
Paso7. Ms herramientas..
Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere
mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de
dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo, he visto muchos
estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal
inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno que ellos
sean participes de los primeros grupos como miembro mas del equipo y participen en todas
las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y
tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del
proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas
personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de
anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de
grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de

manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una
persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento.
Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La
estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere
implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan
optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia.
Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este
caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da
consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la
filosofa kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos
para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este
tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor
llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a
los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance .
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada
etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo
debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos
equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe
tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo
que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente
semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana

Al decidir cual opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en


un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y
presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie
de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte
ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos
porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver kaizen simples pero de gran
impacto
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de
agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a
manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar gemba
por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de
eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue
disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del kaizen y
optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen.. Es un circulo vicioso

Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es
bueno en estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar la
capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo
con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A veces
estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan
los pasos de kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser
los que a un futuro con los obstculos son los que motiven al grupo a seguir.
D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en el
paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y
los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy
especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez
terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el Kaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sera
mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del
trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su
respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la
capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma
continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al principio
fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el
impacto cada ao fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable
que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una
forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posibles premios pueden ser de
acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un
tipo de premio que pueda ser dado todos los aos.

Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible.
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea
til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de
mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un rango
de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo
de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento
puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del
departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms
avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango
de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en
cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en
produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando
el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo
entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el
mtodo optimo de produccin.

El mtodo Kaizen para el mejoramiento continuo


Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el
ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la
implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y
variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en
forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un
armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En
este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los
trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de
mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y
es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en
conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata
de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con
un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar
con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se
utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee
bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo
para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el
esfuerzo creciente y continuo de cada da permitir al deportista alcanzar el nivel deseado.
El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy
riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el
enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en
la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para
reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el
Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi,
Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad
empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de

calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite


establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony
fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares
productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control
Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento
en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de
trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratgico


El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El
tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de
ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles
el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn
a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si
su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A
pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en
la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el
tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y
porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el
Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,
los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En
el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma.
Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen

invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar
siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el
mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms
efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es
posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con
prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para
usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe
tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de
las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que
tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est sucediendo
all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo
tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que
participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y
financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar aumentar y dar flexibilidad a
la capacidad productiva.