Captulo 17 - Administracin de la tecnologa e innovacin

Introduccin
La innovacin tecnolgica es sobrecogedora por su complejidad y por el ritmo de cambio.
Y como fcilmente puede percibirse, es vital para la ventaja competitiva de una firma. No
hace mucho tiempo, tomaba aos planear y desarrollar nuevos productos; stos eran
estandarizados y producidos en masa, y se llevaban al mercado mediante extensas ventas y
campaas promocionales. Considerando que las ventas de estos productos se medan en
dcadas, los procesos de produccin utilizaban equipo dedicado a fabricar slo estos
productos estandarizados y lograban ahorros gracias a la economa de escala. Pero los
consumidores de hoy con frecuencia demandan productos que an deben disearse. El
desarrollo de productos es ahora una carrera para convertirse en el primero en introducir
mercancas innovadoras: productos cuyas vidas con frecuencia se miden en meses al ser
rpidamente reemplazados por otros, an ms sofisticados tecnolgica-mente.
Desarrollo:
Innovacin es un cambio en el mtodo o en la tecnologa; una desviacin til y positiva de
la forma como se hacan las cosas previamente. Dos tipos fundamentales de innovacin son
la del proceso y la del producto. Las innovaciones del proceso son cambios que afectan la
forma como se producen las cosas. En el captulo 9 se analizaron las prcticas que
flexibilizan la manu-factura, como son: justo a tiempo, adaptacin masiva e ingeniera
simultnea. Cada una de estas innovaciones ha cambiado la forma como se manufacturan y
distribuyen los productos. En con-traste, las innovaciones del producto son cambios en los
propios resultados reales (bienes y servicios). Estas dos categoras cubren una diversidad de
nuevas y creativas ideas, lo que en negocios puede implicar cambios en la oferta de
productos, en las plataformas bsicas o caractersticas comunes y en los procesos que
subyacen en la creacin del producto; en los problemas del cliente que la organizacin
puede resolver; en los tipos de clientes a los que sirve la organizacin; en la naturaleza de la
experiencia que aporta la organizacin; en la forma como la organizacin gana dinero a
partir de lo que hace; en la eficiencia y efectividad de los procesos; en la estructura de la
organizacin en la cadena de suministro a travs de la cual entrega sus bienes y servicios;
en los puntos fsicos o virtuales en los que interacta con clientes; en las formas como la
organizacin se comunica, y en la marca asociada con la organizacin y sus productos.
El dicho el tiempo es todo se aplica a muchas cosas, que van desde las inversiones
financieras hasta los chistes que contamos. Tambin se aplica al desarrollo y la explotacin
de nuevas tecnologas. Los lderes de la industria, como Xerox, 3M, Hewlett-Packard y
Merck, han creado y mantenido su posicin competitiva mediante el desarrollo temprano y
la aplicacin de nuevas tecnologas. No obstante, el liderazgo en tecnologa impone costos
y riesgos, y no es el mejor enfoque para cada organizacin.

Apple es conocida por su liderazgo tecnolgico, comenzando con su computadora

Macintosh, que fue pionera en el uso de un ratn y un escritorio de conos grficos, en lugar
de series de comandos de cmputo escritos; esta empresa ha avanzado hasta el
salvajemente popular iPod y ahora el iPhone. La firma est dando otro salto tambin, con
Apple TV.
Lo que hace atractiva la innovacin y el liderazgo en tecnologa es el potencial de mayores
utilidades y las ventajas de ser los primeros. Ser el primero en el mercado con una nueva
tecnologa puede brindar una ventaja competitiva de importancia. Si el liderazgo en
tecnologa aumenta la eficiencia de una organizacin en relacin con los competidores, se
logra una ventaja de costo. La organizacin puede usar esta ventaja para llevarse mayores
utilidades que la competencia o para atraer ms clientes cobrando un precio menor. De
manera similar, si una compaa es la primera en comercializar con una nueva tecnologa,
puede ser capaz de cobrar un precio superior porque no tiene competencia. Los precios ms
altos y las mayores utilidades pueden sufragar los costos de desarrollar nuevas tecnologas.
El liderazgo en tecnologa puede brindar una importante ventaja para el aprendizaje. Si bien
los competidores pueden copiar o adoptar una nueva tecnologa, el aprendizaje constante
del lder en tecnologa puede mantener a la compaa a la cabeza, generando pequeas
mejoras que sean difciles de imitar. Muchos fabricantes japoneses utilizan diversas mejoras
pequeas y graduales gene-radas con los programas kaizen para actualizar la calidad de los
productos y procesos continuamente. Los competidores no pueden copiar fcilmente todas
estas pequeas mejoras, y de manera colectiva ofrecen una ventaja importante.
No todas las organizaciones estn igualmente preparadas para ser lderes de tecnologa, ni
el liderazgo beneficia a cada organizacin por igual. En el momento de decidir si se va a ser
un lder o un seguidor en tecnologa, los directivos deben considerar la estrategia
competitiva de la compaa, los beneficios que se ganaran mediante el uso de la tecnologa
y las caractersticas de la organizacin. Resulta interesante que el seguimiento en la
tecnologa tambin puede servir como apoyo en las estrategias, tanto de bajo costo como de
diferenciacin. Si un seguidor aprende de la experiencia del lder, puede evitar los costos y
riesgos del liderazgo en tecnologa, estableciendo as una posicin de bajo costo. Los
fabricantes de medicamentos genricos utilizan este tipo de estrategia. El seguimiento
tambin puede servir a la diferenciacin. Al aprender del lder, el seguidor puede adaptar
sus productos o sistemas de entrega para satisfacer mejor las necesidades de los
compradores. Microsoft es famoso por haber construido una compaa exitosa a partir de
este tipo de seguimiento. El sistema operativo original de la empresa, MS-DOS, fue
comprado a Seattle Computer Works para competir con el primer sistema operativo de
escritorio en la industria, CP/M, vendido por Digital Research. La fortaleza de marketing,
en combinacin con las innovaciones graduales en productos, permiti a Microsoft tomar la
ventaja en las categoras de software (como la hoja de clculo Excel que derrot a Lotus

1-2-3, que haba tomado una participacin del primero, VisiCalc). Los productos Microsoft,
incluidos los reproductores de msica, consolas de videojuego y navegadores web, fueron
lanzados despus de que los lderes en tecnologa haban preparado el camino.

Una auditora de tecnologa ayuda a aclarar las tecnologas clave de las que depende una
organizacin. La dimensin ms importante de una tecnologa nueva es su valor
competitivo. Una tcnica para medir el valor competitivo cataloga las tecnologas como
emergentes, moderadas, clave y bsicas
Las tecnologas emergentes siguen en desarrollo, y por lo tanto no han sido probadas. Sin
embargo, pueden alterar en forma significativa las reglas de la competencia en el fu- turo.
Los administradores querrn vigilar el desarrollo de las tecnologas emergentes, pero tal
vez necesiten invertir en ellas hasta que se hayan desarrollado plenamente.
Tecnologas moderadas an les resta probar su valor pleno, pero tienen el potencial de
alterar las reglas de la competencia ofreciendo una ventaja importante. Por ejemplo, cuando
se instal por vez primera la manufactura asistida por computadora, era una tecnologa
moderada. Todava no alcanzaba su potencial pleno, pero las compaas que la usaron de
manera efectiva desarrollaron una velocidad significativa y ventajas de costo. Los
administradores tal vez quieran enfocar-se en desarrollar o invertir en tecnologas
moderadas debido a las ventajas competitivas que ofrecen.
Las tecnologas clave han resultado ser efectivas, pero tambin ofrecen una ventaja
competitiva porque no todos las usan. El conocimiento y la divulgacin de estas tecnologas
son limita-dos, y siguen brindando ventajas para los primeros en usarlas. Por ejemplo, un
chip de procesamiento ms poderoso patentado por Intel es una tecnologa clave para esa
organizacin. De hecho, pueden surgir alternativas para las tecnologas clave.
Benchmarking es un proceso que permite comparar las prcticas y tecnologas de una
organizacin con las de otras compaas. La capacidad de establecer las tecnologas de los
competidores como punto de referencia vara de una industria a otra. Si bien los
competidores se muestran naturalmente renuentes a compartir sus secretos, no es poco
comn el hecho de compartir informacin y puede resultar altamente valioso. Por ejemplo,
Harley-Davidson comenz a recuperar su reputacin como fabricante de motocicletas de
calidad slo despus de que los ejecutivos de la compaa recorrieron la planta de Honda y
fueron testigos de primera mano de las debilidades en las tecnologas de manufactura de
Harley y del amplio potencial de mejora.
El desarrollo de una nueva tecnologa dentro de la compaa tiene la ventaja potencial de
conservar los derechos de propiedad sobre la tecnologa, exclusivamente para la
organizacin. Esto ofrece una importante ventaja sobre la competencia.

La desventaja del desarrollo interno es que normalmente requiere personal adicional y

financiamiento durante un extenso periodo. Aunque el desarrollo tuviera xito, podra haber
transcurrido un tiempo considerable antes de que se concreten los beneficios prcticos.
La mayor parte de la tecnologa ya est disponible en productos o procesos que pueden
comprarse libremente. Por ejemplo, un banco que necesita un sofisticado equipo de
procesamiento de informacin no requiere desarrollar la tecnologa por cuenta propia. Slo
la adquiere con los fabricantes o distribuidores. En la mayor parte de las situaciones, es la
forma ms simple, fcil y rentable de adquirir nueva tecnologa. Sin embargo, en este caso,
sta en s no ofrece una ventaja competitiva.
Si la tecnologa no est disponible y una compaa carece de los recursos o del tiempo para
desarrollarla internamente, puede elegir contratar el desarrollo con una fuente externa.
Entre los posibles contratistas se encuentran otras compaas, laboratorios independientes
de investigacin, y universidades e instituciones gubernamentales. Por lo general, la
contratacin externa implica una serie de objetivos previamente acordados y calendarios
para el proyecto, con pagos que se van haciendo cuando cada parte del proyecto se somete
a prueba y concluye.
Conclusin:
Organizarse para la innovacin implica liberar la energa creativa de los empleados al
tiempo que se dirigen sus esfuerzos hacia la satis-faccin oportuna de las necesidades del
mercado. Las compaas pueden liberar la creatividad estableciendo una cultura que valore
la actitud emprendedora interna; que acepte e incluso celebre las fallas como una seal de
innovacin, y que refuerce la innovacin mediante el establecimiento de metas,
recompensas e historias de empleados creativos. La estructura de la organizacin debe
equilibrar la burocracia, controlando los procesos existentes con una flexibilidad que
permita que se d la innovacin. Los proyectos de desarrollo constituyen una oportunidad
para los equipos interdisciplinarios que apuntan hacia la innovacin. El diseo de trabajo
debe tomar en cuenta tanto las relaciones sociales como la eficiencia tcnica del trabajo
para que las tareas puedan realizarse en el marco de las habilidades de los empleados, pero
para que tambin los faculten a trabajar de manera cooperativa y creativa.