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GRARD VOIRIN

DFINIR LES
FONCTIONS
42 fiches-outils

1 400 questions pour dfinir vos fonctions


sur CD-ROM

Quatrime dition

ditions dOrganisation, 1991, 1997,1999, 2002


ISBN : 2-7081-2671-7

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INTRODUCTION

La fiche de dfinition de fonctions est un outil en soi. Cest en fait loutil qui permet de
dcrire les missions et les attributions dune personne. Gnralement, il sagit dun document crit qui fait galement ressortir les dlgations de responsabilit.
Nous avons prouv le besoin de mettre en forme cet ensemble de 42 fiches-outils car
beaucoup de chefs dentreprise, et principalement ceux administrant des structures
petites et moyennes, savent quoi faire mais nont pas de prcisions sur le comment.
Ce livre est donc un ensemble de fiches-outils sur le comment. Il se propose de contribuer amliorer lorganisation des entreprises en dfinissant les contenus possibles de
fiches de fonctions.
Notre exprience souligne combien il est important de pouvoir rpondre aux questions :
qui fait quoi ? Comment chacun se positionne-t-il par rapport laval et lamont de son
poste ?
Nous avons voulu recenser le maximum dactivits et essayer didentifier les responsabilits. La rpartition et la formalisation des responsabilits permettent dviter les vides
et les empitements de territoire dans lorganisation. Lentreprise, ltablissement, le
secteur dactivit, la fonction forment un tout et il est primordial que chacun sache comment et jusquo il peut et doit intervenir pour traiter les problmes.
Il sagit de disposer dlments crits pour que chacun comprenne et contribue lamlioration des relations professionnelles et de la performance de lentreprise.
Ces documents doivent permettre aux responsables, aux diffrents niveaux hirarchiques, aux excutants de se positionner correctement dans une structure, de clarifier
leurs attentes les uns par rapport aux autres ; bref, de mieux se comprendre et de traiter
en commun les problmes qui peuvent se poser.
Nous souhaitons toutefois attirer lattention du lecteur sur les risques inhrents lutilisation de ces fiches-outils :

42 fiches pourquoi pas 100 ou 10 ? Parce quil est impossible de traduire, mme travers une multitude de listes, la varit et la spcificit de toutes les fonctions existant
dans une organisation. Chaque entreprise devra donc considrer ces documents
comme une base quelle devra adapter ses particularits et radapter selon son volution. En effet, il ne sagit pas didentifier les fonctions une fois pour toutes, mais bien
de doter lentreprise dun systme dorganisation qui sadapte ses besoins. Cest
pourquoi il convient de construire une relle dynamique partir de ces fiches de fonction.

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Les fiches ne se dcrtent pas. Elles se construisent, slaborent, se ngocient avec


les diffrents interlocuteurs. La ngociation ntant pas un exercice ais, nous avons
parfois constat quelques difficults dans les changes. Cest pourquoi nos rflexions
nous ont conduits vous proposer une mthode, dcrite dans le tableau de rpartition
des responsabilits (TRR), qui vient faciliter la mise en forme des diffrents documents.

Le lecteur pourra constater dans nos fiches-outils des redites ou des redondances :
notre document est un outil et non un modle type. Cest un moyen qui doit faciliter la
construction des fiches propres chaque entreprise.

Il pourra relever, par rapport son cas particulier, des lacunes, des oublis ou encore
une abondance de dtails et dattributions qui nont pas lieu dtre. A ce constat, il
convient dapporter une explication : gnralement, la description de la fonction place hirarchiquement en amont vous donne les lments constitutifs des missions du
poste que vous voulez dfinir en aval. Le systme se construit comme une pyramide
lenvers.

Trs souvent, il nous a t demand de faire une distinction entre les termes fonctions , missions et attributions . Nous tenons prciser que les missions sont la
raison dexister dune fonction. Les missions contribuent latteinte des objectifs poursuivis par lentreprise. Le nombre de missions est variable selon la fonction. Les attributions sont les activits ou tches que le tenant du poste doit raliser pour accomplir
ses missions et remplir pleinement le rle qui lui est imparti.

Il ne sagit en aucun cas de partir du principe que la rdaction des fiches de fonction va
rsoudre tous les problmes dorganisation dune entreprise. Mettre par crit, et avec la
participation de tous, les diffrentes fonctions assumer dans une entreprise est un rel
travail de concertation, danimation, de communication.
Trs souvent, aprs une phase euphorique o tout le monde trouve intrt raliser ce
travail, beaucoup de problmes surgissent. Il faut considrer cette situation comme normale et surtout ne pas vouloir lidaliser.
Notre propos nest pas de construire travers ces fiches-outils une organisation qui figerait lentreprise. Bien au contraire, par la comprhension du qui fait quoi , notre objectif est de rendre lorganisation beaucoup plus flexible, de permettre lentreprise dintgrer
plus rapidement tous les changements. Une entreprise qui se connat grera plus aisment
les volutions quune entreprise qui ignore ce sur quoi les changements vont porter.
Le CD-ROM qui accompagne cette nouvelle dition liste plus de 1 400 questions. Ces
questions sont un outil de travail complmentaire qui faciliteront la communication.
Nous attirons galement lattention du lecteur sur le fait que nous traitons principalement
lorganisation des activits de gestion. Il ne sagit pas de mcaniser les fonctions dune
entreprise mais simplement de permettre didentifier comment lensemble des flux dinformations, de dcisions, dactions sont pris en compte dans lentreprise.
Nous sommes convaincus que la solution idale est celle qui permet lentreprise de progresser et damliorer durablement sa comptitivit.

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POURQUOI
LA DFINITION
DE FONCTIONS ?

1. Dfinition
Les fiches de dfinition de fonctions correspondent des postes types dans
lentreprise. Elles dcrivent :

les missions de la personne qui occupe le poste, les objectifs qui lui sont
assigns, les pouvoirs qui lui sont confrs,
les attributions, cest--dire ses responsabilits, ses comptences, ses
tches, ses droits de grer, dadministrer, de connatre,
une liste de documents, base de la circulation de linformation entre
les diffrents postes de lentreprise.

Cette prsentation ne signifie pas que ces postes doivent exister dans chaque
entreprise, il sagit dune convention de prsentation retenue par cet ouvrage.
Chaque entreprise prcisera ses besoins en termes dorganisation. Certaines
fiches pourront alors tre regroupes, dautres clates. Il apparat que la pratique conduit prendre en compte la stratgie de lentreprise et les collaborateurs en place, former ou recruter. Dans tous les cas, il est prfrable de
commencer ce travail de formalisation, en en mesurant les ventuelles imperfections, plutt que dattendre des conditions meilleures qui narrivent jamais.

2. Pourquoi des fiches de dfinition de fonctions


La dfinition de fonctions permet damliorer de faon notable lorganisation
des entreprises. Les fiches de dfinition de fonctions sont la base dun vritable projet dorganisation, travers lequel vous pourrez :
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dfinir les postes de manire prcise,


dfinir lorganigramme de votre entreprise,
prendre en considration la communication entre les diffrents postes.

La russite sera directement conditionne par lattention que portera la direction un tel projet. Une des causes dchec est la prcipitation. Cest pourquoi, p.15, nous prsentons une mthode participative dlaboration qui doit
tre mise en uvre (dcline) du haut vers le bas. Il faut galement faire
voluer ces fiches. Ce doit tre un systme dynamique et non statique.

3. Informations prliminaires
Les fiches de dfinition de fonctions dcrites dans cet ouvrage ont t
conues partir de lexprience acquise dans les PME-PMI. Cest une
rponse aux proccupations de ces entreprises. Les grandes entreprises,
pour lesquelles les structures et les problmes traiter sont dune chelle
tout autre, peuvent nanmoins tirer avantage organiser leur tablissement
en saidant de ce document.
Les fiches de dfinition de fonctions constituent des fiches types adaptables et adapter, partir desquelles vous pourrez facilement tablir celles
de vos collaborateurs.
Elles ne constituent en aucun cas un schma idal, mais doivent tre considres comme une liste des questions que vous devez vous poser lors de
llaboration des fiches de fonctions des collaborateurs de votre entreprise.
Les fiches prsentes devront ainsi tre retravailles de faon construire le
schma (lorganisation) spcifique votre entreprise.
Par exemple, il est probable que les diffrentes fonctions de la direction
administrative et financire seront rparties entre plusieurs personnes. Suivant la taille de votre entreprise, certains postes, tels que la fonction marketing, la recherche et dveloppement ou le service qualit, nont peut-tre pas
encore t crs en tant que tels, mais la responsabilit en incombe des
personnes qui ont galement dautres missions et attributions.
Cest sur cette base que vous pourrez rdiger les fiches adaptes aux particularits de votre entreprise :

de son activit, de ses rsultats, de ses moyens,


des personnes en place et de leurs comptences, ainsi que des postes
que vous pensez crer,
du pass de lentreprise, mais aussi et avant tout de ses objectifs
moyen et long termes.

Par ailleurs, les fiches de dfinition de fonctions et lorganigramme constitueront un cadre de fonctionnement de lentreprise. Celui-ci doit tre
dynamique. Les fiches de dfinition de fonctions, comme lorganigramme,
doivent voluer rgulirement.

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La pratique de lentretien annuel dapprciation a soulign cette ncessit qui


permet dimpulser du dynamisme au systme.
Vos collaborateurs pourront, partir de leur fiche de dfinition de fonctions,
organiser leur travail et effectuer un autocontrle de leurs missions et de leurs
attributions.
Comme nous le prcisait un chef dentreprise : Je prfrerais faire de mes
collaborateurs des missionnaires que de leur dfinir une fonction. Positionnez le contenu de ces documents comme un outil devant permettre lamlioration de la comptitivit globale de votre entreprise travers limplication de
ses collaborateurs dans un ensemble volutif.

4. Prsentation de la structure des fiches


Chaque fiche de dfinition de fonctions est organise autour de plusieurs
paragraphes :

Missions
Attributions
Liste de documents
Fonctions places sous la responsabilit du titulaire
Fonctions concernes par cette fiche

1.

Missions : cette rubrique nonce un ensemble de missions que lentreprise est en droit dattendre du titulaire de la fonction.

2.

Attributions : cette rubrique nonce un ensemble dactivits dont le titulaire de la fonction doit sacquitter rgulirement et en respectant les
chances. Nous avons souhait faire une nette distinction entre missions et attributions de faon permettre tous (responsables et subordonns) de bien comprendre que les tches quotidiennes quils excutent ne doivent pas tre considres comme une fin en soi mais comme
une contribution la ralisation des objectifs, en loccurrence les missions.

3.

Liste de documents : cette rubrique reprend une liste de formulaires,


dossiers, procdures... devant a priori faire partie de lenvironnement
naturel de travail des titulaires des fonctions concernes. Il est bien vident que dune part ces listes ne sont pas exhaustives, et que dautre
part elles sont adapter en fonction des secteurs dactivit, du contenu
prcis des autres fonctions, des moyens disponibles, de lefficacit,... Il
peut sagir galement des documents produire.

4.

Fonctions places sous la responsabilit du titulaire : cette rubrique


ne concerne quun nombre limit de postes. Elle nest donc pas prsente dans toutes les fiches.

5.

Autres titres pour cette fonction : soit des titres donns dans des
entreprises pour des fonctions comparables la fiche en question, soit

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des fonctions concernes par une partie des missions et des attributions
dcrites dans la fiche.
Remarque
Par convention, dans diverses fiches, nous employons le fminin pour voquer la fonction concerne. Exemple : Est associe toutes tudes de
nature atteindre lobjectif QUALIT TOTALE. Au contraire nous avons
prsent dautres postes uniquement au masculin. Exemple : chef datelier.
Il sagit dune convention. Les diffrentes fonctions peuvent tre assures par
des hommes ou des femmes.

5. La dmarche retenir : comment russir ?


Nous vous suggrons de lancer le processus en rflchissant tout dabord
aux fonctions de direction (la direction gnrale et les cadres dirigeants) et en
prenant en considration la stratgie de lentreprise. Ltat des lieux des responsabilits de chacun peut tre ralis partir du Tableau de Rpartition des
Responsabilits.
La Direction gnrale se runira avec les cadres dirigeants, ensemble ils
construiront le premier niveau.
Chaque cadre dirigeant pourra ensuite rdiger un projet de fiche de fonction
concernant ses collaborateurs directs, en sentretenant avec ces derniers.
Des propositions pourront donc tre faites de part et dautre.
Chaque responsable de fonction procdera de mme avec ses subordonns.
Il est important que chacun sache ce quil doit faire, quil ait particip au projet dorganisation men au sein de lentreprise et quil soit daccord avec les
missions et les attributions qui lui sont confies. Mais il est encore important
que chacun sache o il se situe. Le systme doit tre conu pour permettre
chacun didentifier, pour le moins, ce qui prcde et ce qui suit ses missions.
Le TRR rpond ce souci dexplication, dinformation, de communication, de
participation active.
Lorsque vous embauchez un nouveau salari, il est impratif dtablir la description de son poste et dintgrer sa fonction au sein de lorganisation. De
plus, noubliez jamais de faire un plan dintgration afin davoir un outil de dialogue avec le nouvel embauch.
En ce qui concerne llaboration de lorganigramme de votre socit, les relations hirarchiques apparaissant dans les modles de fiches de dfinition de
fonctions sont indicatives.
Nous vous suggrons dlaborer cet organigramme selon un processus quivalent celui de llaboration des fiches de dfinition de fonctions, en consultant le maximum de collaborateurs dans lentreprise.

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LE TABLEAU DE
RPARTITION DES
RESPONSABILITS
(TRR )
Pourquoi un TRR ?
Le Tableau de Rpartition des Responsabilits (TRR) a pour objectif de permettre :

lentreprise de recenser dans le dtail les missions, attributions et tches


de lensemble de ses collaborateurs, afin de prciser les niveaux de responsabilit de chacun,

chacun de connatre avec prcision le contenu de son poste et de se


positionner correctement par rapport aux autres collaborateurs qui assument une responsabilit en amont ou en aval du poste considr.

Remarque
Le tableau de rpartition des responsabilits est, dans un premier temps, utilis pour dterminer qui est responsable de quoi. Sur la base de ltat des
lieux ainsi ralis, le TRR permet, dans un deuxime temps, de remdier aux
dysfonctionnements mis en vidence en permettant une nouvelle rpartition
des rles et des tches. Par la suite, il est impratif que le TRR soit considr
non pas comme un document immuable, mais comme une base de travail sur
laquelle peuvent soprer divers changements au fur et mesure que la vie
de lentreprise le demande.

1 - Exemple
(Tableau voir page 16)

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D
D
D
D

Marketing
dfinition du marketing mix de la socit
tablissement du plan marketing
adaptation ou abandon de produits existants
conception de nouveaux produits

Elabore

D
D
D
D

Dcide

Politique commerciale
dfinition de la politique de prix, conditions de vente
dfinition des rseaux et mthodes de distribution
gestion des modifications des tarifs
stratgie de prospection et de vente

Elabore, propose, dfinit, participe (E)


Dcide, est responsable de (D)
Applique, excute, met en uvre (A)
Gre les consquences, les rpercussions (G)
Elabore

Elabore

E
E
E
E

E
E
E
E

Applique

A
A
A

A
A
A
A

Elabore

E
E
E
E

E
E
E
E

Applique

Dcide

Gre

Dcide

Applique

Dcide

Gre

Applique

Marketing

Gre

Dir. Ciale et
marketing
ADV

Dcide

DAF

Applique

Direction
Gnrale

Gre

G
G
G
G

G
G
G

Bureau
d'Etudes
Elabore

TRR N1
Poste concern :
Direction commerciale et marketing

Dcide

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A
A

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Applique

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Gre

Elabore

Gre

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2 - Prparer son TRR


Un TRR se prsente comme un tableau compos de lignes et de colonnes.
1. Les lignes de votre TRR
Sur les lignes, vous notez lensemble des oprations, tches et missions que
vous assurez au niveau de votre poste.
Pour vous aider les recenser, nous vous conseillons de les lister et ensuite
de les classer par thme.
Il vous est demand dtre le plus exhaustif possible.
Si une fiche de fonction a t tablie pour le poste que vous occupez, vous
pouvez lutiliser pour raliser lnumration prcise de vos actions et de vos
tches.
Nous vous conseillons galement de faire le point avec votre suprieur hirarchique, afin de sassurer que votre poste est dcrit dune manire homogne et dans son ensemble.
Dans les exemples que nous dcrivons ci-aprs, il peut tre ncessaire dans
certains cas daller plus dans le dtail. Nous ne pouvons que vous conseiller
de produire un maximum dinformations dtailles.
2. Les colonnes de votre TRR
Tout dabord, vous devez identifier tous les postes qui, de prs ou de loin, sont
conduits travailler avec vous dans lentreprise.
Ces postes sont, dune part ceux avec qui vous travaillez en relation directe, et
dautre part ceux qui, de faon moins directe, auront prendre en compte et
donc grer les consquences des actions prises votre niveau. Ces
acteurs recenss, vous les positionnez dans les en-ttes de colonnes, raison dun par colonne. Vous-mme constituez une des colonnes de votre TRR.
Exemples
Direction gnrale
Direction fabrication
Direction commerciale
Responsable planning
Responsable mthodes
Responsable administration des ventes
Bureau dtudes
Expdition
Secrtaire commerciale
Remarques
Les lignes et les colonnes une fois dfinies, nous vous conseillons de discuter votre TRR soit avec votre direction gnrale, soit avec votre suprieur hirarchique direct, afin que vous puissiez vous assurer que votre TRR est le
plus exhaustif possible et donc complet.
Les fiches de fonctions permettent de vous aider prparer les TRR.

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3 - Complter son TRR


Votre TRR structur (colonnes et lignes remplies), compltez-le par sigles.
Ces sigles, de forme et de couleur diffrentes, sont reprsentatifs de quatre
niveaux de responsabilit existant dans votre entreprise. Ce sont :
-

dcide, est responsable de


excute, met en uvre
propose, labore, dfinit, participe
gre les consquences, les rpercussions

(rouge)
(vert)
(noir)
(bleu)

Affectez un ou plusieurs sigles aux intersections ligne/colonne de votre TRR


(toutes les intersections ne sont pas ncessairement concernes par un
sigle). Affecter un sigle revient dfinir par ligne :

1/

2/

quels sont les acteurs concerns par cette opration ou tche (choix
des colonnes) ?
pour quel niveau de responsabilit (choix des sigles) ?

Exemples :
I) QUI est concern par une tche ou une opration donne ?
Lagenda et les programmes de visites des commerciaux sont des
informations importantes pour :
* les commerciaux eux-mmes,
* la direction commerciale,
* Iadministration des ventes,
* et ventuellement la direction gnrale.

Par contre, la production de devis concerne non seulement :


* la direction commerciale,
* les commerciaux,
* Iadministration des ventes,
mais galement le bureau dtudes qui est mme de donner les
lments ncessaires ltablissement de devis non standard,
ainsi que la production.

2) Pour QUEL type de responsabilit ?


Loptimisation des moyens de production en place est une des attributions
rattaches au poste de directeur de fabrication, qui va dcider de loptimisation, puis proposer, dfinir les moyens ncessaires et ensuite les mettre
en uvre. Les services planning, mthodes et les chefs dateliers vont
tre concerns. Ils auront mettre en uvre et grer les consquences.
Attention
Par ligne vous ne pouvez faire figurer quune seule fois le sigle D (dcide, est
responsable de). En effet, par opration ou tche vous ne pouvez avoir quun
seul dcideur.

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Par contre, il est tout fait possible de faire figurer sur une mme ligne plusieurs fois les autres sigles, de mme que dans une intersection peuvent figurer un quatre sigles.
Les sigles ont t conus pour simbriquer les uns dans les autres. Plusieurs feuillets peuvent tre ncessaires pour un poste.

4 - Dmarche respecter
Nous vous rappelons quil est conseill de prparer son propre TRR en collaboration avec son suprieur hirarchique.
Votre TRR prpar, compltez-le avec les diffrents sigles.
Votre responsable en fera de mme avec votre TRR ce qui lui permettra de
prciser comment il positionne votre poste.
Ensuite, comparez les TRR complts des sigles et vrifiez ensemble si vous
avez bien la mme perception du positionnement de votre poste en termes de
niveau de responsabilit.
Si ce nest pas le cas, le TRR va mettre en vidence les points de dsaccord
ou dincomprhension et ensemble, cest--dire vous-mme et votre suprieur hirarchique, devez en discuter et y remdier.
La conclusion dbouche sur votre TRR valid et accept par vous et par votre
suprieur hirarchique.
Ce TRR est lquivalent dun engagement respectif quant au contenu de votre
poste et quant ltendue de vos responsabilits.

5 - Liste des verbes daction pour rdiger les fiches


Proposer - laborer - dfinir - participer
simuler
conseiller
sinformer
orienter
recenser
soumettre
identifier
transmettre
examiner
demander

assister
concevoir
participer
consulter
rapporter
dtecter
communiquer
tudier
prvenir
estimer

prparer
recommander
rechercher
donner son avis
analyser
prsenter
mettre en vidence
renseigner
valuer
rflchir

Dcider - tre responsable de - contrler - superviser


choisir
dterminer
ordonner
tablir
conduire
surveiller

autoriser
spcifier
donner son accord
piloter
suivre
veiller

fixer
rviser
diriger
vrifier
inspecter
maintenir

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entretenir
garantir que

sassurer de
approuver

valider

Excuter - mettre en uvre - appliquer


effectuer
raliser
mettre en place

faire
produire
accomplir

tenir jour
mettre au point

Grer les consquences - les rpercussions


anticiper
tenir compte
ragir

prendre en compte
prvoir
intgrer

6 - Liste non exhaustive des actions


Cette liste peut tre utilise pour prciser le contenu dune fonction, le titulaire
devant complter par le verbe daction qui le concerne (cf ci-dessus).
DVELOPPEMENT
Vocation de lentreprise
Objectifs moyen et long termes dans le cadre stratgique de la socit
Contact avec la profession
Contact avec les organismes interprofessionnels et socio-conomiques
Organigramme
Politique financire
Relations avec les banquiers
Etudes dinvestissements dans le cadre des procdures de la socit
Validation juridique des investissements
Politique industrielle
Contact avec les fournisseurs importants
Dfinition des investissements techniques
Validation technique des investissements
Acquisitions de nouveaux investissements
Adaptation des effectifs de la socit
Politique qualit
Politique commerciale
Mise en gamme de produits nouveaux. Abandon de produits existants.
Contact avec les clients potentiels importants

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FINANCES
Objectifs et modifications de structure financire
Analyses financires de synthse de la socit
Financements ncessaires lactivit de la socit
Trsorerie dans le cadre du plan
Tableaux de bord financiers
Tableau des conditions bancaires
Caisses de la socit
Choix des banques
Informations de synthse ncessaires la ngociation avec les partenaires
financiers
Ngociation avec les partenaires financiers
Prise de dcision finale concernant le choix des financements
Financements long et moyen termes
Plan de financement annuel
Nouvelles sources de financement
Dossiers de demandes de prts
Calendrier dlaboration des budgets et des documents prvisionnels
Rsultats priodiques
Analyse des carts entre raliss, plans, budgets et objectifs
Information aux fonctions concernes par des carts constats par rapport
aux prvisions
Normes concernant les conditions de paiement fournisseurs
Procdures concernant les reports ventuels de paiement
Respect des chances programmes
Analyses des bilans des clients dont les relations avec la socit le justifient
Niveau dassurance clients de la socit
Procdures concernant les risques clients
Suites donner toutes les procdures contentieuses
Dossiers de demandes de subvention
Provisions facultatives
GESTION COMMERCIALE
Plan marketing
Tarifs de vente
Taux de remise
Conditions et dlais de paiements clients
Taux dintrt de retard demand aux clients
Conditions gnrales de vente (transport, etc.)
Mises en fabrication pour les clients dont la solvabilit nest pas reconnue
Expditions pour les clients dont la solvabilit nest pas reconnue
Information hebdomadaire sur les litiges clients
Suites donner aux litiges

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Budget commercial
Tableau de bord commercial
Budget de publicit
Budget de promotion
Budget communication
Politique de communication
Contacts jugs utiles avec les clients importants
Calendrier des participations aux manifestations commerciales
Information jour et permanente concernant la concurrence
GESTION INDUSTRIELLE
Choix industriels
Technologies nouvelles mettre en uvre, volution
Analyses de la valeur ralises par la socit
Changements de processus de fabrication
Normes de cot de revient
Niveau de stocks ncessaires la production
Budget de production
Budget des services techniques fonctionnels
Activits de production
Dveloppement technique de lentreprise
Services de production
Services maintenance
Services techniques fonctionnels
Services dtudes et dessais
Rapport (dlai, qualit)/cot de la fabrication des produits
Productivit du parc machines
Productivit des ressources humaines
Evolution du processus de fabrication
Projet de GPAO et autres XAO
Projets dinvestissements
Organisation de la production
Utilisation des moyens de production dj en place
Cots cachs en production
Solutions techniques adaptes aux besoins spcifiques des clients
Evolution des moyens de production de la socit
Traitement en ngoce, sous-traitance, production des produits commercialiss
Mise au point des nouveaux produits
Mise au point des nouveaux processus
Problmes de non-qualit des produits
Normes de qualit
Normes de dlais de production annoncer aux clients
Analyses du tableau de bord de la qualit

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


Runions du personnel
Information du personnel au sujet des politiques et objectifs de la socit
Information du personnel au sujet du dveloppement conomique et social
Systmes de rmunration
Niveaux et ajustement des salaires et des appointements de la socit
Avantages sociaux
Embauches
Mutations
Promotions
Sanctions disciplinaires
Dfinitions de fonctions des collaborateurs directs
Rvision priodique des dfinitions de fonctions lors des entretiens dapprciation
Rglement intrieur de la socit
Adquation de la formation des salaris aux besoins de lentreprise
Plan de formation de la socit
Information des collaborateurs de lexploitation, de la situation
Evolution de la socit sur le plan social
Motivation du personnel de la socit
Accueil dans lentreprise
Contrats de travail
Fichier du personnel
Rglements internes en matire de classification
Rglements internes en matire de qualification
Paye du personnel
Congs pays
Rgimes de retraite et de prvoyance dans lentreprise
Dclarations sociales rglementaires
Evolution de la lgislation sociale
Budget de formation
Centralisation des besoins en personnel
Budgets sociaux
Tableau de bord du personnel
Statistiques concernant le personnel
Bilan social de la socit
Runions du personnel
Elections du personnel
Runions des reprsentants du personnel
Contacts courants avec les reprsentants du personnel
Diffusion de toutes les informations obligatoires auprs des salaris
Conditions de travail de lentreprise
Rglement des conflits individuels ou collectifs
Information montante et descendante de la socit
Reprsentation de la socit auprs de lInspection du travail et de tout organisme social
Suivi de lvolution de la convention collective
Information sur les niveaux de rmunration dans la profession

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COMPTABILIT
Tenue de la comptabilit gnrale
Tenue de la comptabilit clients
Tenue de la comptabilit fournisseurs
Tenue de la comptabilit banques et de la trsorerie
Production des bilans (trimestriels) et comptes de rsultat (mensuels) de la
socit
Conformit des documents comptables aux exigences lgales
Accueil des Commissaires aux Comptes et des Vrificateurs
Production de lensemble des dclarations comptables
Production des dclarations fiscales
Production des dclarations sociales ou caractre conomique
Recouvrement des crances chues
Suivi de lvolution de la lgislation dans le domaine comptable
JURIDIQUE - FISCAL
Application des lgislations et des rglements
Protection de la socit sur le plan juridique
Etablissement de toutes les dclarations caractre juridique
Relations avec la Direction des Impts
Agrments fiscaux avec lAdministration
Dossiers contentieux avec les administrations
Relations avec les avocats
Suivi de la lgislation et des rglements dans le domaine fiscal, comptable,
social, juridique
Etudes juridiques au sein de la socit
Protection des marques, des brevets, etc.
Projets dactes courants (assembles gnrales, Conseils dadministration,
etc.)
Contrats dassurance de la socit
CONTRLE DE GESTION - PLANIFICATION
Comptabilit analytique dexploitation
Tableaux de bord conomiques
Marges sur ventes
Calcul des cots standards et des cots de revient
Analyses ncessaires llaboration des tarifs
Ensemble des procdures budgtaires de la socit
Tableau de bord de la socit
Plans dinvestissements
Plans de financement
Plans de trsorerie
Etudes de rentabilit
Procdures de gestion prvisionnelle au sein de la socit
Sries ou taille des lots mettre en fabrication

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SYSTMES DINFORMATION ET ORGANISATION


Dfinition et application des procdures
Application des procdures internes, constat des anomalies, corrections
Conception de lorganisation gnrale du traitement de linformation sur ordinateur
Actions de maintenance matriel et logiciel informatiques
Amlioration ou changement du matriel informatique
Rapport avec les socits de service
Mise en route des applications informatiques
Sauvegarde de toutes les procdures et traitements informatiques
Exploitation informatique des donnes
Qualit et fiabilit des informations
Disponibilit des donnes chiffres de nature prparer les dcisions
Cahier des procdures internes
Formation du personnel aux procdures mises en place
Dveloppement des nouvelles applications
Planning des mises en place
PRODUCTION
Plannings de fabrication
Respect des objectifs de production et des dlais de fabrication accepts
Bilan matire
Etat prvisionnel de loccupation du matriel de production
Etat prvisionnel de la charge de travail du personnel
Modifications des horaires
Cahiers de charges pour achats et approvisionnements
Spcifications techniques des produits achets
Quantits approvisionner
Interventions du service entretien-maintenance
Entretien prventif rgulier du parc machines
Respect des normes rglementaires de scurit pour lensemble des installations
Implantation du nouveau matriel
Inventaire du parc machines
Hygine et scurit
Mesures prventives concernant la scurit dans lentreprise
Ecoute du client pour dterminer les critres de qualit auxquels doit
rpondre le produit
Respect des dlais
Cohrence du planning par rapport la ralit de la production
Cohrence du carnet de commandes en cours
Mise jour permanente du planning
Activit des services tudes et mthodes
AUTRES
Service qualit
Elaboration du manuel qualit de lentreprise

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Etudes de nature atteindre lobjectif QUALIT TOTALE


Actions de conseil mettre en uvre dans la socit
Audits faire raliser
Mise en place des procdures nouvelles
Rponses aux enqutes
Diffusion de toute information
Gestion des biens immobiliers de la socit

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GRARD VOIRIN

DFINIR LES
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42 fiches-outils

1 400 questions pour dfinir vos fonctions


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ISBN : 2-7081-2671-7

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FICHE
1
DIRECTION GNRALE

MISSIONS
La direction gnrale a en charge et est garante de la prennit de l'entreprise. Elle a pour mission de :

rechercher, concevoir,
choisir,
dfinir,
dcider,
conduire,
la politique gnrale court, moyen et long termes.

Elle doit, ce titre, tout mettre en uvre pour garantir :


la socit :
- une croissance rentable (dfinie par des objectifs chiffrs),
- le renforcement de son image et de sa position sur le march.
au personnel :
- une rmunration conforme aux pratiques de la profession,
- des conditions de travail reconnues satisfaisantes,
- des possibilits d'volution de carrire.
aux actionnaires :
- la juste rmunration des capitaux investis.
aux clients :
- une satisfaction durable des besoins par une qualit irrprochable des
produits et des services, dans le respect des dlais annoncs.
son environnement :
- le respect de l'ensemble des contraintes lgales, fiscales, civiques et
cologiques.
conseil dadministration :
- un compte rendu fidle :
* de la situation (bilan),
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* de lexploitation (compte de rsultat),


* des prvisions.
La direction gnrale est responsable :
de la situation comme de lexploitation,
du bilan financier comme du bilan social,
de la qualit totale dans lentreprise.
Elle a un rle de pivot dans lorganisation, danticipation, de supervision et de
contrle.
Remarques
Les entreprises qui fonctionnent sur la base dun conseil de surveillance et
dun directoire peuvent considrer que les fonctions du directoire sont celles
dune direction gnrale. Il peut alors se poser un problme de rpartition des
missions entre les membres du directoire. Une analyse de la situation partir des TRR respectifs permet de diagnostiquer les points approfondir.
Des solutions sappuyant sur des procdures crites et qui peuvent tre
remises en cause dans un cadre identifi sont des voies de progrs.
Le conseil dadministration et le conseil de surveillance peuvent tendre ou
rduire les missions de la direction gnrale.

ATTRIBUTIONS
I - Dveloppement
1 - Les attributions ci-dessous sont du ressort exclusif de la direction gnrale, le cas chant aprs accord du Conseil dadministration et aprs
consultation des responsables qualifis, les choix impliquant la socit
moyen et long termes :
dfinir la vocation de lentreprise,
fixer des objectifs court, moyen et long termes dans le cadre du plan
stratgique,
dfinir :
* la politique industrielle (mise en uvre de technologies nouvelles,
production propre ou sous-traitance,...),
* la politique commerciale (marketing mix, export, choix des marchs,
nouveaux produits, production ou ngoce,...),
* la politique financire (choix des financements,...),
* le choix des investissements,
* la dfinition de lorganigramme,
* ladaptation des effectifs.
prendre contact avec la profession, avec les organismes interprofessionnels et socio-conomiques ainsi quavec les partenaires rputs stratgiques :
* banquiers,
* clients importants,
* fournisseurs importants.

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2 - Dcider des mises en gamme de produits nouveaux ou de labandon de


produits existants, suite aux tudes ralises par le marketing, la
recherche et dveloppement ainsi que le bureau dtudes.

II - Finances
1 - Dterminer les objectifs et les modifications de structure financire, aprs
consultation du responsable financier.
2 - Assurer la ngociation avec les partenaires financiers, choisir les banques
sur proposition de la fonction financire.
3 - Rendre la dcision finale concernant le choix des financements court,
moyen et long termes et les garanties affrentes ces financements.
4 - Dcider des provisions facultatives sur proposition de la fonction financire.
5 - Etablir avec la fonction en charge des budgets et des prvisions le calendrier dlaboration de ces documents.
6 - Ratifier les budgets consolids.
7 - Etudier les rsultats priodiques. Analyser les actions proposes pour traiter les carts par rapport aux plans, budgets et objectifs. Dcider ou ratifier les actions correctives.
8 - Dcider des suites donner toutes les procdures contentieuses.
9 - Ratifier les normes concernant les conditions de paiement accordes aux
clients et celles acceptes par les fournisseurs.
10 - Ratifier les procdures concernant les risques clients et les reports ventuels de paiement.
11 - Contrler le niveau dassurance de la socit.

III - Commercial
1 - Valider le plan marketing propos sur la base des objectifs globaux et la politique de communication, les budgets de publicit / promotion proposs par
la fonction marketing.
2 - Dfinir la politique commerciale de la socit, sur proposition du responsable commercial :

les tarifs de vente,


les taux de remise,
les conditions et dlais de paiement clients,
le taux dintrt de retard demand aux clients,
les conditions gnrales de vente (transport, acompte, assurance, procdure de rception, responsabilit et spcificits techniques demandes
par le client,...).

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3 - Notifier ses dcisions par crit pour toute transgression des conditions de
base.
4 - Dcider des mises en fabrication et/ou des expditions pour les clients
dont la solvabilit nest pas reconnue.
5 - Sinformer au moins une fois par semaine des litiges clients. Dcider,
aprs consultation, des fonctions comptentes, des suites donner.
6 - Valider le budget commercial et sinformer des ralisations (tableau de
bord commercial).
7 - Assurer les contacts jugs utiles avec les clients importants, aprs concertation avec le responsable commercial.
8 - Valider le calendrier des participations aux manifestations commerciales.

IV - Industriel - Production
1 - Arbitrer les choix industriels et les investissements en cohrence avec la
stratgie.
2 - Dcider, sur proposition de la fonction industrielle et technique, des technologies nouvelles mettre en uvre par la socit.
3 - Suivre les tudes danalyse de la valeur ralises par la socit.
4 - Se tenir inform de tout changement de processus de fabrication.
5 - Dcider du traitement :
en ngoce,
en sous-traitance,
en production propre, des produits commercialiss par la socit.
6 - Fixer les objectifs de production :

normes de qualit,
normes de dlais,
normes de cots de revient,
niveau de stocks.

7 - Valider les budgets de production et des services techniques fonctionnels.


Sinformer des ralisations par le responsable industriel (tableaux de
bord).

V - Qualit
1 - Dfinir et formaliser la politique qualit, les objectifs et lengagement en
matire de qualit.
2 - Sassurer que la politique qualit est comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de lorganisation.

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3 - Superviser la dfinition des responsabilits, de lautorit et des relations


de toutes les personnes qui dirigent, effectuent et vrifient les tches qui
ont une incidence sur la qualit.
4 - Sassurer que le responsable qualit a identifi les besoins internes en
matire de vrification, prvu les moyens ncessaires et dsign les personnes formes pour les activits de vrification.
5 - Dsigner le reprsentant de la direction gnrale qui, nonobstant dautres
responsabilits, a une autorit et des responsabilits dfinies de faon
sassurer que les exigences de lassurance qualit soient mises en uvre
de manire permanente.
6 - Examiner, intervalles convenables, le systme qualit afin dassurer quil
demeure constamment appropri et efficace (revues de direction).
7 - Sinformer de tous les problmes de non-qualit des produits. Recevoir
les analyses du tableau de bord de la qualit.
8 - Participer toutes tudes de nature atteindre lobjectif QUALITE
TOTALE .

VI - Environnement
1 - Dfinir et formaliser la politique environnementale de lentreprise.
2 - Sassurer que lentreprise respecte les normes environnementales auxquelles elle est contrainte et/ou quelle a admises.
3 - Sinformer de tous les problmes relatifs au management environnemental et de leur traitement.

VII - Ressources humaines


1 - Prsider ou dlguer la prsidence de toutes les runions du personnel :
comit dentreprise,
CHS,
etc.
2 - Informer le personnel :
des politiques et des objectifs de la socit,
de son dveloppement conomique et social.
3 - Fixer, en accord avec les responsables de fonction et aprs consultation
de la fonction personnel :
les systmes de rmunration,
les niveaux et ajustements des salaires et des appointements de la
socit,
les avantages sociaux.
4 - Ratifier les rglements internes en matire de classification et de qualifications labors par la fonction personnel.
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5 - Dcider :

des embauches,
des mutations,
des promotions,
et de toutes sanctions disciplinaires qui lui sont soumises.

6 - Elaborer les dfinitions de fonctions de ses collaborateurs directs. Veiller


leur application. Procder leur rvision priodique lors des entretiens
dapprciation.
7 - Ratifier toute dfinition de fonction non directement labore.
8 - Ratifier les organigrammes des diffrentes fonctions de lentreprise.
9 - Ratifier le rglement intrieur de la socit dans le respect des contraintes
lgales.
10 - Etre responsable de ladquation de la formation des salaris aux besoins
futurs de lentreprise.
11 - Valider le plan de formation de la socit.
12 - Informer rgulirement ses collaborateurs directs :
de la situation de lentreprise,
de lexploitation,
des objectifs.
13 - Sassurer de la qualit du systme de communication interne tant pour
linformation ascendante, descendante que mutuelle.

VIII - Divers
1 - Dcider des actions de conseil mettre en uvre dans la socit.
2 - Dcider des audits faire raliser.
3 - Ratifier la mise en place des procdures nouvelles.
4 - Veiller la bonne mise en uvre de loutil informatique.
5 - Valider avant transmission toute information concernant les enqutes ou
demandes externes qui peuvent tre publies.

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LISTE DE DOCUMENTS
I - Documents formaliss sous la responsabilit
de la direction gnrale

Plan stratgique
Projet dentreprise
Politique gnrale
Organigramme de lentreprise
Fiches de dfinition des fonctions des responsables
Rglement intrieur
Budget consolid
Programme qualit
Engagement qualit de la direction gnrale

II - Documents ngocis avec les responsables de


fonction et disposition de la direction gnrale
1 - Politique, plans et budgets commerciaux :

plan marketing,
plan de communication,
budget de publicit,
plan de vente,
budgets prvisionnels dexploitation annuels et dclins par priodes (
dfinir),
ventes et rsultats (marges,...),
remises et ristournes,
frais de fonctionnement de la fonction commerciale,
ventilation par types de produits et par secteurs,
tableaux de bord mensuels (commandes, livraisons, facturation)
rsultats/prvisions/carts :
* par rapport aux commandes,
* par rapport la facturation,
* par rapport aux produits,
* par rapport aux secteurs,
calendrier des participations aux manifestations commerciales,
synthses priodiques (priodicit dfinir) :
* des tendances et des besoins du march,
* des informations sur la clientle,
* des informations dtenues sur la concurrence.

2 - Politique, plans et budgets financiers :


bilans et comptes de rsultat prvisionnels par priodes pour lexercice
venir (la notion de priode est variable suivant les entreprises ; elle peut
tre le mois ou le trimestre ; au minimum, elle sera le semestre)
bilans et comptes de rsultat prvisionnels 3 ans (par anne)
budgets analytiques de fonctionnement, dfinir suivant la structure de
lentreprise (priodicit dfinir)
par fonctions
par activits

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par produits (lignes),


ou autre combinaison,
prvisions financires ; plan de financement et plan de trsorerie,
court terme : par dcades sur 1 trimestre,
moyen terme : par mois sur les 3 trimestres suivants,
par semestres pour les 2 annes suivantes ,
synthse des risques financiers et des solutions potentielles,
tableau de bord mensuel des performances conomiques mises en rapport avec les budgets,
synthse des carts,
analyse et commentaire des rsultats.
3 - Politiques, plans et budgets des ressources humaines :

politique, plan et budget de recrutement


politique, plan et budget des mutations et des promotions
politique, plan et budget de formation
bilan social
exploitation des donnes prvisionnelles
synthse et commentaire concernant les carts

4 - Politique, plans et budgets des investissements et de la recherche et


dveloppement
5 - Politique, plans et budgets industriels

indicateurs de performance de loutil industriel


productivit
engagement
flexibilit
etc.

6 - Politique environnementale :
manuel environnement,
comptes rendus des audits environnementaux internes et externes,
cots de mise en conformit des quipements (sur aspects environnementaux).
7 - Politique qualit :

Manuel Qualit,
comptes rendus des revues de direction,
contrats dassurance de la qualit,
comptes rendus des revues de contrats,
comptes rendus des audits qualit internes,
tableau de bord du contrle qualit,
cot de la non-qualit,
analyse du degr de satisfaction de la clientle (fiabilit des produits,
retards de livraison,),
statistiques des interventions du SAV pour des problmes de qualit
tableaux de suivi budgtaire des actions relatives la qualit,
plan et suivi des actions et des groupes de travail concernant la qualit.
etc.

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III - Tableaux des paramtres permanents


actualiser
1 - Conditions de paiement
- consenties aux clients
- acceptes par les fournisseurs
2 - Taux dintrt de retard appliquer
3 - Lignes de dcouvert autorises par les tablissements financiers
4 - Tarifs et limites des prix plancher
5 - Calendrier de production des informations
planning de production des documents prvisionnels
planning de production des rsultats et des synthses
6 - Planning des entretiens annuels dvaluation
7 - 5 indicateurs permanents de tableau de bord choisir parmi lensemble
des donnes fournies ci-avant.

IV - Etat des dcisions et accords particuliers


1 - Accords crits pour les transgressions de normes :

sur tarifs, remises, conditions de paiement


sur rmunration
sur embauche
sur qualit des produits utiliss ou fournis aux clients
etc.

Remarques
Tous les documents prvisionnels annuels doivent tre labors au plus tard
pour le 15/12/n-1.
Les tableaux de bord mensuels doivent tre prsents au plus tard le cinquime jour ouvrable de la priode suivante. Ils doivent, de plus, tre accompagns dun commentaire ou dune analyse. Il est de la responsabilit des
fonctions concernes de prsenter des projets dactions et dviter de rester
au stade des constats.

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AUTRES TITRES POUR CETTE FONCTION

Administrateur de socit,
Industriel,
Prsident-Directeur Gnral,
Prsident,
Prsident du directoire,
Membre du directoire,
Directeur Gnral,
Directeur dtablissement,
Responsable de filiale,
Responsable dtablissement autonome.

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FICHE
2
ASSISTANTE DE DIRECTION

MISSIONS
Assister une direction dans lexcution de ses tches.
Assurer le secrtariat dun ou de plusieurs responsables de lentreprise.
Recevoir dlgation pour raliser des actions particulires.

ATTRIBUTIONS
I - Secrtariat de direction
1 - Filtrer et rpondre aux appels tlphoniques importants en labsence de
son suprieur.
2 - Assurer louverture du courrier et sa diffusion. Traiter les courriers et tous
documents ayant un caractre confidentiel.
3 - Dfinir, mettre en place et contrler les procdures dmission de courrier :

qui signe ?
comment repre-t-on les courriers mis et reus ?
systme de rfrencement et responsabilit du suivi,
contrle du nombre dexemplaires et de leur destination.

4 - Mettre en forme et saisir les courriers pour la direction dont elle dpend.
5 - Matriser parfaitement la dactylographie, la stnographie et les outils
bureautiques (tlcopie,...).
6 - Matriser parfaitement les matriels et logiciels informatiques en utilisation
dans lentreprise. Connatre le mode daccs aux messages Internet
(mission ; rception).

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7 - Assurer la tenue, le classement et larchivage des dossiers et de la documentation de son suprieur.


8 - Accueillir les visiteurs de son suprieur.
9 - Grer les approvisionnements des fournitures de bureau et tous les lments pour lesquels elle a reu dlgation.
10 - Suivre et assumer la responsabilit des contrats du matriel de bureau :

photocopieur,
tlcopieur,
machine affranchir,
standard tlphonique.

II - Assistanat
1 - Tenir lagenda de la direction dont elle dpend, prendre ses rendez-vous,
grer son planning.
2 - Organiser les dplacements de son suprieur en prenant en charge toute
lorganisation matrielle (rservations, achat des billets de transport, location de voiture, prparation de documents...).
3 - Organiser certaines runions de travail : inviter les personnes concernes,
sassurer de la prparation de la salle,... Eventuellement, assister la
runion et rdiger les comptes rendus.
4 - Prparer certains dossiers aprs avoir reu les indications ncessaires de
son suprieur.
5 - Prendre en charge, de manire autonome, des missions particulires la
demande de son suprieur.
6 - Assurer les liaisons entre les services de lentreprise. Recevoir dlgation
pour des travaux dorganisation concernant plusieurs services.
7 - Mettre en place des tableaux de suivi de lactivit de ses collaborateurs
directs.
8 - Coordonner la transmission de linformation, organiser et contrler le travail de ses collaborateurs directs.
9 - Grer, ventuellement, le budget de son service.
10 - Reprsenter, ventuellement, lentreprise lors de manifestations particulires : salons, foires,...
11 - Se tenir informe des volutions dans le domaine de la communication
orale, visuelle et plus gnralement des nouvelles techniques ncessaires lvolution de sa fonction.
12 - Rendre compte rgulirement de son activit travers un tableau de bord
comportant les indicateurs de performance pralablement ngocis.

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III - Qualit
1 - Etre associe toute tude de nature atteindre lobjectif QUALITE
TOTALE .

IV - Personnel
Cf. Fiche n 38

LISTE DE DOCUMENTS

Normes - principes dmission du courrier,


Normes - principes de signature du courrier,
Normes - principes douverture du courrier,
Normes - principes de distribution du courrier,
Accs aux bases dinformation :
* horaires de transport,
* htels,
Planning des congs et des absences,
Planning des Conseils dadministration,
Planning des runions de direction,
Planning des visites prvues dans lentreprise,
Organigramme de la socit,
Rpertoires divers :
* numros de tlphone,
* etc.
Manuel qualit,
Etc.

FONCTIONS VENTUELLEMENT
RATTACHES
Standard,
Secrtariat.

AUTRES TITRES POUR CETTE FONCTION


Secrtaire de direction,
Attache de direction,
Assistante dingnieur.
Remarque
Ce poste est dautant plus important que le suprieur hirarchique est frquemment absent. Il nous est arriv dentendre parler de couple : responsable-secrtaire. Pour dynamiser, nhsitez pas permuter les secrtaires des diffrents responsables.

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FICHE
3
STANDARDISTE-ACCUEIL

MISSIONS
Assurer la gestion des appels tlphoniques entrants et sortants.
Utiliser et mettre en uvre les moyens techniques en relation avec les communications externes et internes.
Accueillir toute personne se prsentant dans lentreprise.
Rendre compte au responsable de la fonction dont il dpend.

ATTRIBUTIONS
1 - Assurer la rception des appels tlphoniques, les transmettre aux services concerns en respectant les normes propres lentreprise (filtrage,
identification de lappelant, qualification de lappel,...).
2 - Raliser des tches courantes de tri, de classement et denregistrement,
en utilisant un systme informatique.
3 - Assurer lenregistrement, le tri et la rpartition du courrier larrive et
sous la responsabilit dun responsable identifi.
4 - Assurer laffranchissement du courrier au dpart, le dpt la poste, lenregistrement en conformit avec la procdure interne.
5 - Distribuer les tlcopies larrive. Se charger des missions.
6 - Assurer laccueil des visiteurs dans lentreprise, les mettre en rapport avec
les services concerns ou appliquer les procdures prvues (exemple :
clients, fournisseurs avec ou sans rendez-vous, demandeurs demploi,
inspecteur du travail,...).
7 - Grer les envois et les rceptions de documentation.

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8 - Rendre compte ( son suprieur, ou si besoin au niveau + 2) de toutes les


anomalies constates dans le cadre des travaux raliss (rclamations
des clients, consommation excessive de fournitures,).
9 - Rendre compte de son activit travers les supports existants ou dfinir.
10 - Proposer toute volution permettant damliorer le service assur par
son activit.
Dans de nombreux cas, il est galement demand la fonction standardaccueil dassurer les rservations lies aux dplacements des collaborateurs
de lentreprise (moyens de transport, htel,...). De plus en plus, il est galement demand ce poste de grer la disponibilit des salles de runion et
linformation des participants qui y sont invits. Il nest pas rare galement
que ce service dot dun micro-ordinateur communiquant avec lintrieur et
lextrieur de lentreprise soit galement charg de certains travaux de frappe. Il est parfois demand ce poste de tenir jour une information concernant les prsences et les absences du personnel administratif. Voir galement la fiche Employ administratif .

LISTE DE DOCUMENTS

Procdures propres au poste,


Suivi des appels tlphoniques reus et mis,
Liste informatique de la gestion du standard et des numros tlphoniques,
Documents prvus dans le cadre des procdures daccueil des personnes extrieures,
Tableaux des indicateurs de performance,
Etc.

AUTRES TITRES POUR CE POSTE

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Htesse daccueil,
Rceptionniste,
Tlphoniste,
Standardiste-tlexiste.

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Quatrime dition

ditions dOrganisation, 1991, 1997,1999, 2002


ISBN : 2-7081-2671-7

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

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SOMMAIRE

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Pourquoi la dfinition des fonctions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Le tableau de rpartition des responsabilits (TRR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

42 Fiches-outils
Direction
01 Direction gnrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
02 Assistante de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
03 Standardiste-accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Qualit
04 Responsable assurance qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
05 Agent de contrle qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Environnement
06 Responsable environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
07 Responsable scurit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Ressources humaines
08 Responsable ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
09 Administration du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Administratif financier comptable
10 Direction administrative et financire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
11 Comptabilit clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
12 Comptabilit fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
13 Aide-comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
14 Trsorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Secrtariat
15 Secrtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
16 Employ administratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Informatique
17 Responsable informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
18 Correspondant informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Commercial marketing ventes
19 Direction commerciale et marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

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Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Commercial export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Technico-commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Secrtariat commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Logistique
25 Responsable logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
26 Administration des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Industriel et technique
27 Direction industrielle et/ou technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Conception mthodes R & D
28 Recherche et dveloppement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
29 Bureau dtudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
30 Bureau des mthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Planning ordonnancement lancement
31 Planning ordonnancement lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Achats approvisionnement
32 Achats approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
33 Magasinier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
34 Chef datelier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
35 Responsable de ligne de fabrication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Maintenance Entretien Travaux neufs
36 Maintenance entretien travaux neufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Services aprs vente
37 Service aprs-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Autres
38 Encadrement du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
39 Cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
40 Chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
41 Agent dencadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
42 Agent technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Dernires recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241


Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
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