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Universit Mohamed 1er

Facult des Sciences Juridique Economiques


et Sociales
Oujda

Master conomie et management des organisations

Expos
Sous le thme :

La thorie de la firme japonaise

Anne universitaire 2013/2014


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Plan
Introduction
I. Fondement de la thorie japonaise
1.La pense japonaise
2.Le Toyotisme
II. La firme J
1. Dfinition et comparaison de la firme j/A
2. Lopposition de la firme japonaise et la
firme amricaine
3. Les trois principes de dualit
4. valuation critique de lapport dAoki
Conclusion

Introduction
La thorie de la firme japonaise est une thorie que l'on doit l'conomiste japonais
Masahiko Aoki. Elle consiste analyser la structure d'une entreprise et ses performances
l'aune de la structure d'change de l'information. La firme de type A (amricain, aussi appel
dans les travaux ultrieurs d'Aoki le modle H pour hirarchique) possde une structure
rigide. Ses rgles et ses fonctions sont prtablies de faon prcise. La firme de type J
(japonais, aussi appel modle horizontal) au contraire possde une organisation du travail
souple et sans fonction fige. Chacune possde ses domaines et conditions d'efficacit. Selon
Aoki, la firme J est plus efficiente dans un univers incertain que la firme A. L'apport principal
de cette distinction est de montrer qu'il existe une cohrence entre les mcanismes de
coordination et les mcanismes d'incitation.
La structure d'changes de l'information renvoie d'une part, au processus de division et
d'allocation des fonctions et d'autre part, au mode de coordination de ces fonctions. Le
processus de division et d'allocation des fonctions n'est pas le mme dans la firme A et dans la
firme J. En effet, si dans la firme A on a une organisation taylorienne avec une dfinition
prcise et a priori des fonctions, dans la firme J les fonctions sont spcialises de faon plus
souples, on pratique la rotation du personnel et les rmunrations sont dconnectes des
fonctions. Quant au mode de coordination des fonctions, dans la firme A, la prfrence va au
contrat qui dfinit des objectifs de performance sur lesquels une rmunration individuelle est
fixe, alors que dans la firme J, on favorise la recherche d'une comptence collective au
niveau des quipes de travail.
Afin de mieux comprendre cette notion on est dans lobligation dclaircir les origines de
cette thorie, dans un premier temps on va parler de la pense japonaise, et on va donner une
dfinition du toyotisme et son rle dans la cration de la puissance conomique japonaise
quon connat aujourdhui.

I.Fondement de la thorie japonaise


1. La pense japonaise
Les deux premiers auteurs japonais significatifs sont des amricains. Il s'agit de Joseph
JURAN (1904- ) et d'Edward DEMING (1900-1993) qui sont les inventeurs du concept de "
qualit totale ".
JURAN montre la faon dont la " philosophie qualit " affecte les diffrents niveaux d'activit
de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualit " que sont : planification,
contrles et amliorations techniques permanentes.
Le comble de lhorreur, cest dtre bord dun grand navire, de savoir quil va sombrer, de
connatre la faon exacte de le sauver et de ne pas tre cout. Cest la maldiction qui frappe
depuis un quart de sicle William Edwards Deming, ce personnage lgendaire qui a montr
aux Japonais comment faire des produits de trs haute qualit trs bas prix.
Les annes 1941-1945 ont appris Deming une chose importante. Il a ralis que son
exprience lui permettait de crer une philosophie de management nouvelle et unique, une
philosophie dont les principes de base pouvaient tre appliqus dans tous les secteurs de
lconomie, notamment dans les services. Les moyens devaient tre diffrents de ceux mis en
oeuvre pendant la deuxime guerre mondiale. Nous comprenons rtrospectivement pourquoi
les Amricains ne lont pas cout. Le reste du monde tait dvast par la guerre. Les
Amricains aidaient lEurope par le plan Marshall, faisaient exploser des bombes
hydrogne, gagnaient des prix Nobel et dveloppaient leur conomie de faon explosive.
Croyant que lexpansion tait sans limites, ils nacceptaient pas de conseils sur la faon de
produire des biens de qualit et damliorer la productivit. Premire puissance mondiale,
lAmrique navait aucun problme avec la productivit, linnovation ou la concurrence ; elle
cherchait seulement occuper ses loisirs le mieux possible.
Lhistoire des Japonais est totalement diffrente. Leur pays tait vaincu ; leur conomie en
ruine. Le rve du Grand Extrme Orient Prospre fond sur les conqutes militaires du
Japon stait envol. Leur archipel, plus petit que la Californie mais dix fois plus peupl,
dpourvu de ressources naturelles, devait relever un important dfi. Avec laide du
commandement des forces allies dirig par le gnral MacArthur, lAssociation des
Ingnieurs et Scientifiques Japonais (JUSE) a invit le Dr. Deming donner des confrences
au Japon sur la matrise de la qualit. Ce fut pour eux une chance monumentale.

Lors de ses premires visites au Japon, Deming tudia les habitudes des ouvriers et fut
persuad que ses mthodes pouvaient tre appliques dans leurs usines. En juillet 1950, ds
son arrive Tokyo, il a invit une runion les quarante-cinq plus grands industriels du
Japon ; ils sont tous venus. Il leur a expliqu ses mthodes et leur a promis que, sils les
appliquaient, le Japon deviendrait en cinq ans un acteur important sur la scne internationale.
Dans les six semaines qui ont suivi la runion, des industriels signalaient dj des gains de
productivit de 30 % obtenus sans aucun investissement. En voyant ces rsultats, ils ont
compris que le chemin de pense de Deming tait rellement efficace. Alors ils ont consacr
tout leur temps et leur nergie le suivre.

2. Le Toyotisme
Aprs la dfaite du Japon face aux Amricains au cours de la Seconde Guerre mondiale. Pour
relancer leur conomie, les japonais adoptent une forme dorganisation comme une vision
stratgique afin de redmarrer leur l'conomie et pour rattraper les amricains au niveau de la
production sinon risquer de disparatre.
a. Dfinition et origine

galement appel ohnisme , le toyotisme est une organisation du travail labore


dans le dbut des annes cinquante par le fondateur de Toyota Sakichi Toyoda, et
l'ingnieur Taiichi Ohno qui sont inspirs des travaux de William Edwards Deming ainsi
que de Ford et Taylor.
Le toyotisme rpond une situation bien particulire de lindustrie automobile japonaise
de laprs-guerre, qui tait caractrise par :
un faible march intrieur et peu de dbouchs extrieurs;
une grande diversit de producteurs vendant une demande diversifie;
lexistence dun syndicalisme dentreprise.
Le tableau suivant retrace la diffrence entre le modle dorganisation japonais et le modle
occidental( la firme A) :
Entreprises japonaises :

Entreprises occidentales :

emploi vie

emploi limit dans le temps

carrires non spcialises

carrires spcialises

mcanismes de contrle implicites

mcanismes de contrle explicites

prise de dcision collective

prise de dcision individuelle

responsabilit collective

responsabilit individuelle

intrt global

intrt limit

b. Les principes du toyotisme

Le toyotisme repose sur deux principes fondamentaux afin dliminer les gaspillages :
dabord lautonomisation, ensuite le juste--temps ou flux tendus ou encore le
Kanban.
L'autonomation et auto-activation: Lautonomation est une contraction de
lautonomie et dautomatisation. Lide tant de doter les machines dune
certaine autonomie en introduisant un mcanisme dauto-arrt ou darrt
automatique en cas de fonctionnement dfectueux.
Le juste--temps: Le juste temps est un systme de production qui vise
synchroniser et ajuster exactement le flux et le nombre des pices avec le
rythme de montage. De ce fait, l'entreprise a toujours les stocks justes ncessaires
et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer
des dpenses inutiles en achetant trop de stocks. La pice doit arriver ni trop tt,
ni trop tard. Lobjectif est datteindre une organisation optimale reposant sur le
principe des cinq zros savoir zro stock, zro dlai, zro papier, zro dfaut,
zro panne.
Le kaizen: Cest la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est
amlioration continue . Par extension, on veut signifier analyser pour rendre
meilleur .
Le cercle de qualit: Un cercle de qualit est dfinie comme un petit groupe
d'employs effectuant des travaux similaires ou connexes qui se runissent
rgulirement afin didentifier, analyser et rsoudre les problmes relis la
production et d'amliorer son fonctionnement gnral. Les cercles de qualit
permettent de rduire les cots, daugmenter la productivit et de motiver les
employs qui reoivent habituellement une formation formelle dans les mthodes
de rsolution de problmes.

II. La firme J
1. Dfinition et comparaison de la firme j/A
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Lanalyse daoki soulve une question suivante ; comment la structure dchange


dinformation dtermine la conception diffrente de chaque firme ??
Pour mener son analyse, aoki a procd en suivant une mthode comparative entre les grandes
firmes japonaises contemporaines et la grande firme fordienne amricaine. Il a ainsi mis en
vidence un ensemble de diffrences juges importantes pour lui permettre de relever les
principes de la thorie gnrale de la firme.
a. La firme amricaine
La firme amricaine se caractrise par des principes de spcialisation rigides, un
mode hirarchique et autoritaire de rpartition des fonctions, une distinction entre
conception et excution. Il n'y a pas de partage de l'information, mais une
circulation de l'information le long de la hirarchie (ce sont les niveaux suprieurs
de la hirarchie qui dtiennent l'information, d'o une coordination hirarchise de
l'information). L'exprience acquise durant la gestion d'un vnement imprvu sera
parfaitement transmise la hirarchie grce la circulation verticale de
l'information et permettra d'affiner les probabilits d'occurrence des vnements,
lesquelles s'intgreront dans le prochain exercice de planification. Cependant la
comptence de la firme amricaine n'est pas instantanment parfaite du fait de
l'existence d'un dlai d'excution des dcisions (rationalit limite).
b. la firme japonaise
La firme japonaise prsente une division du travail flexible, avec rotation des
tches, une coordination base sur des mthodes incitatives, un partage du pouvoir
entre propritaires, gestionnaires et employs. Ce modle favorise l'acquisition
d'informations nouvelles, le partage de l'information et la dcentralisation de la
coordination de l'information. Aussi le "learning by doing" permet d'amliorer et
d'largir la connaissance des techniques de production des diffrentes units
oprationnelles.
Les firmes amricaines et japonaises se dfinissent ainsi comme des ensembles
ordonns de participants, coordonnant automatiquement leurs ressources
informationnelles. L'activit conomique ne rsulte plus d'une sommation de
rationalits contractuelles individuelles, mais d'un arrangement informationnel de
groupes d'agents conomiques dont la comptence collective est bien suprieure.

Selon M. AOKI, la structure souple et horizontale du systme d'information de la


firme japonaise est la plus efficace et la mieux adapte l'environnement
contemporain que celle de la firme amricaine. Celle-ci, adapte la grande srie
standardise, pour des marchs croissants, rencontre les plus grandes difficults
atteindre ses objectifs ds lors que ceux-ci sont soumis des ajustements
permanents dans des univers changeants.

Incitation

centralisation

decentralisation

information

centralisation

decentralisation

Firme H

Firme O

2. Lopposition de la firme japonaise et amricaine


Lopposition entre la firme A et la firme J est prsente au niveau des cinq points suivants :

Au niveau des ateliers :


La rpartition du travail dans la firme A, se fait selon des principes de spcialisation rigides en
fonction des standards prtablis, cest une une coordination hirarchique. Dans la firme J,
la coordination est plutt horizontale et les changes dinformations se font de manire plus
au moins informelle en pratiquant la rotation des taches.

Au niveau de lentreprise :
On procde dans la firme A une rpartition hirarchique et autoritaire des fonctions, de
manire raliser des gains en spcialisation. Alors que dans la firme J, on applique des
procdures souples et transfonctionnelles de coordination

telle la participation des

ouvriers aux cercles de qualit ou la prsence des ingnieurs dans les ateliers, attnuant la
rigueur de lopposition entre travaux de conception et dexcution.

Au niveau de relation de sous-traitance :


La firme A se caractrisant par la rigidit, la sous- traitance demeure aussi hirarchique et
pratique le plus souvent comme report des risques vers le sous traitant contrairement la
firme J dans laquelle elle assure lautonomie des Cocontractants et un certain partage de
risque grce sa dconcentration et sa dcentralisation.

Au niveau de la structure financire :


La nature des rapports entre les institutions financires et la firme J, lui assure lautonomie de
gestion, tandis que le poids des contraintes financires et de rentabilit

court terme sont si

importants que les actionnaires et les banquiers disposent dun vritable pouvoir hirarchique
dans la firme A.

Au niveau du partage du pouvoir :


Contrairement la firme A o le poids des propritaires (actionnaires) est trs important, la
firme J se caractrise par une certaine quivalence entre propritaires et salaris en leur
accordant une certaine autonomie travers leur participation au conseil dadministration.
Toutefois, les salaris ont le droit dtre reprsents par le syndicat de lentreprise. Les
gestionnaires sont des mdiateurs entre propritaire et salari qui dfendent les intrts des
employs et de propritaires.

Cette opposition peut tre rsume dans le tableau suivant :


Ateliers

Entreprise

Modle A
- spcialisation rigide
- standards prtablis
- coordination hirarchique

Modle J
- flexibilit et souplesse
- rotation des taches
- coordination par incitation

- rpartition en fonction
- sparation conceptionexcution
-hirarchie autoritaire

-coordination
transfonctionnelle
-changes conceptionexcution
-participation encourage

Sous-traitance

- intgration rigide
- report de risque sur le
sous traitant
-relation hirarchique

-dconcentration et
dcentralisation
- autonomie relative
- relation dassociation

Structure financire

- contraintes financires
- objectif de rentabilit
court terme
- pouvoir des actionnaires
et des banques

- liaison avec une banque du


groupe
- participations croises
- autonomie de gestion
long terme

Partage du pouvoir

- soumises au contrle des


propritaires
- sopposant aux
organisations de salaris
- les gestionnaires
construisent leur carrire
- recherche du profit
maximum

- les gestionnaires sont des


mdiateurs
- ils dfendent les intrts
des employs et de
propritaires (dfense de
lemploi)
- recherche de la croissance
la plus forte

3. Les trois principes de dualit


Aoki va faire finalement la diffrence entre deux types de firmes : la firme hirarchique ( le
modle H) et la firme horizontale ( le modle J), sur la base de ce quil dsigne les trois
principes de dualit de lentreprise qui sont les suivants .

Coordination, hirarchie et incitations :


Ce principe traite le mode de coordination et les mthodes de stimulation interne de la
firme.
Le modle H prsente une sparation hirarchique entre les oprations de conception et celles
d'excution. Laccent est mis sur les gains tirs de la spcialisation.
Ainsi, les opportunits dapprentissage sont faibles. Ce type de firme ntablit pas de lien
durable avec le salari qui reste cart de la gestion et qui rpte une tche particulire
puisque les tches irrgulires sont traites par la hirarchie.
Le modle J, quant lui, est caractris par une coordination horizontale entre les units
oprationnelles ce qui favorise le partage des informations dans le cadre des efforts de
coordination.
La plus value apporte par la prise en compte de limpertinence acquise et la coordination
horizontale organise au niveau des excutants peut plus que compenser la perte defficacit
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par le sacrifice de temps et de lnergie des units officielles due labandon de la


spcialisation organisationnelle.
Aoki insiste sur le fait que les apprentissages se font pour lessentiel suivants des procdures
informelles et tacites, cest le caractre mme qui rend difficile la mise en place

de

la coordination horizontale, sans faire rfrence des mthodes de stimulation particulire


cest alors ce niveau quintervient le systme de la hirarchie des grades comme instrument
de stimulation. Ce systme consiste affecter un garde chaque salari suivant une grille ,
chaque grade correspond un niveau donn de salaire, mais non une fonction particulire,
de sorte ce que les employs ayant le mme grade peuvent exercer des fonctions diffrentes.
Lapplication de ce systme incite fortement les salaris dvelopper leurs comptences et
leur savoir-faire travers les possibilits multiples dapprentissage qui leurs sont offertes dans
le cadre de la coordination horizontale.
Lincitation que reprsente le systme de la hirarchie de grade joue un rle moteur pour
assurer lefficience de la coordination et de la firme dans son ensemble.

Managers, actionnaires, banquiers :


Cette dualit incitation / hirarchie sapplique ici aux relations entre lentreprise et les acteurs
qui interviennent dans sa structure financire savoir les actionnaires et les banquiers.
Lorganisation interne et le contrle financier de la firme japonaise sont doublement
caractriss par :

le rle limit de la hirarchie dans la prise de dcision. Les managers disposent dune
certaine autonomie qui reprsente en elle-mme une forte incitation.

Le rle accru de la hirarchie dans les mcanismes dincitation : ce nest quen cas de
mise en danger de la rentabilit de lentreprise que les actionnaires et les banques
interviennent, dabord de manire discrte, puis directement. Les financiers ne pilotent
lentreprise que par incitation indirecte avec un faible pouvoir de dcisions.

Dailleurs, dj compte tenu de la rglementation japonaise, les banques et les institutions


financires ne sont pas autoriss dtenir chacune plus de 5% la fois des titres dune
entreprise non financire. Les managers disposent donc dun pouvoir effectif dans la conduite
des affaires. Ce systme est qualifi de WDIR c'est--dire faible pouvoir de dcision / forte
incitation

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Le principe du double contrle :


Ce principe a trait au partage du pouvoir gnral entre les diffrents centres de dcisions qui
composent la firme.
Les dcisions des managers sont soumises alors au double contrle, celui des dtenteurs du
capital ainsi que celui des employs.
En effet, Aoki considre que les salaris reprsentent un actif spcifique dont la firme doit
maintenir la cohrence et sy attacher long terme.
Ainsi, le syndicat dentreprise exerce un contrle quivalent celui des actionnaires, et les
managers agissent comme mdiateurs de ce double intrt contrairement la forme H, qui est
soumise principalement au contrle des actionnaires.
Le tableau suivant rsume les trois principes de dualit dans le modle A et J :
Modle A
Modle J
Coordination
Spcialisation rigide
Recherche des gains de
Hirarchie
communication
Recherche de gains de
Coordination horizontale
Incitation
spcialisation
Hirarchie dans la gestion
Hirarchie des gardes
Managers
Actionnaires
Banquiers

Principe du double contrle

Instabilit des quipes


dirigeantes
Trs forte mobilit

Managers stables

Forte capacit de contrle

La banque joue un rle


particulier
Relations de partenaires
Identit dintrts employsactionnaires
Les salaris sont un actif
spcifique
Les gestionnaires sont des
mdiateurs

Les actionnaires veulent des


profits levs, distribus
rapidement
Les salaris veulent des salaires
levs
Les gestionnaires font leur
carrire

Dcentralisation du capital

Le mode H, typiquement occidental selon Aoki, propose une solution hirarchique la


coordination par la planification. Alors que le mode J plus horizontal dont le principe
dincitation fonctionne linverse :
En Occident, lincitation est dcentralise au sens du march, car les acteurs sont recruts et
font carrire sur les marchs internes ou externes du travail. La sanction de leur efficacit et

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de leur bonne volont se fait lors des recrutements ou des licenciements et parfois par des
systmes incitatifs assez prcis jouant sur leur revenu. Les salaris ont aussi pour tradition de
changer demployeur selon les rmunrations et les conditions de travail offertes.
Dans lentreprise japonaise traditionnelle, le salari reste au contraire attach lentreprise,
souvent vie, et sa rmunration ne varie pas aussi nettement en fonction des rsultats.
Curieusement, cest la hirarchie des grades qui est au Japon une forme dincitation o lon
progresse plus ou moins vite selon les rsultats et les preuves de dvouement lentreprise.
Comme au Japon le statut social en gnral est trs li au statut de lentreprise, lenjeu pour
lindividu est particulirement fort sans quil soit ncessaire den passer systmatiquement par
des systmes incitatifs financiers.
Aoki conclut que la firme J, caractrise par son esprit d'quipe, par sa formation collective
est probablement plus efficace lorsque les fluctuations sur le march sont ngligeables, de
mme que lorsque le processus de production est d'une certaine complexit avec des produits
diversifis. Pour sa part, la firme A serait plus adapte un contexte de stabilit ou de trs
fortes fluctuations de la demande, ou encore lorsque le processus de production comporte peu
d'tapes
4.Evaluation critique de lapport dAoki

a. des faits styliss :


Lanalyse en termes de faits styliss et de structure dchange dinformation fait
rfrence sur le plan mthodologique aux faits styliss a permis une description
synthtique de la firme japonaise tout en sinscrivant dans une dmarche thorique nonculturaliste, qui met laccent sur une srie de dimensions dcisives au fonctionnement des
firmes travers la notion de structure dchange dinformation et des rapports entre les
incitations et la hirarchie.

b. des principes de dualit :


Concernant le premier principe dual hirarchie /incitation , il nest intelligible que sur la
base dinnovations organisationnelles puissantes .Or, la structure des changes dinformations
ne reprsente quun driv des innovations organisationnelles. Il fallait donc mettre en
vidence le contenu technique et les modes de contrles quelles mettent en uvre.
Le deuxime principe de dualit qui implique une faible intervention des actionnaires et
surtout des banquiers , est li des caractristiques institutionnelles propres au japon dans une
phase historique dtermine alors que dans la dcennie 1980 , la plupart de ces
caractristiques ont disparu, entre autres, les taux dintrt taient fixs par la banque du
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japon, il ne pouvaient donc tre utiliss dans la concurrence interbancaire . Ce sont les
banques qui taient en position de faiblesse pour garantir leurs portefeuilles de clients
manant des entreprises industrielles.
Les caractristiques institutionnelles prises en compte par Aoki expliquent le fonctionnement
particulier des rapports entre industrie et finance japonaise, plus efficacement que les
considrations relatives aux structures dchange dinformation entre banquiers et industriels.
Quant au principe du double contrle galement contest du fait que le syndicalisme
japonais reste le plus intgr du monde dune part, et que dautre part lactualit tmoigne au
contraire de son faible pouvoir depuis le dbut de la dcennie 1990. Depuis, on constate une
rduction drastique deffectif qui se manifeste.
En dfinitive, la thorie de la firme nintgre pas les innovations organisationnelles et les
contextes intentionnels.

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Conclusion
AOKI, qui suppose lexistence dune structure organisationnelle, introduit une conception
contractuelle et cooprative de la firme compatible avec lconomie des cots de transaction
en dveloppant un modle danalyse de la firme japonaise qui place la question de la
circulation de linformation au cur de lanalyse.
Aoki se rapproche de la thorie de lagence tout en interrogeant son universalit :
Rle central est attribu aux incitations qui assurent l'efficacit du mode de coordination
horizontal.
Nanmoins, les incitations du modle J conduisent des comportements coopratifs, alors
que dans la thorie de l'agence, les incitations permettent de limiter les comportements
opportunistes.
Alors que la thorie de lagence voit la firme comme un nud de contrats , la firme selon
AOKI est un lieu de coordination horizontale, de coopration et dapprentissage des units
oprationnelles entre elles, voire un jeu coopratif (Aoki, 1984) port par un systme
dincitation, lensemble conduisant lefficience organisationnelle.

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Bibliographie
Benjamin Coriat, Penser lenvers, Christian Bourgois Editeur,
1991
T.Ohno, Lesprit Toyota, Masson, 1990.
Par Muriel Bellivier, Le juste--temps: naissance d'un nouveau
systme de production, L'Harmattan ,1996.
Masahiko Aoki, Economie Japonaise : Information, motivations
et marchandage Economica
Benjamin Coriat et Olivier Weinstein : Les nouvelles thories de
lentreprise, Livre de poche, 1995
H Sumiko-Hirata, Autour du "modle" japonais:
Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations
de travail, L'Harmattan, 1993
Paul Milgrom, John Roberts : Economie, organisation et
management

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