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Partie 3 – La production

Savoir-faire : Notions : organisation du travail

Chapitre 2 – L’organisation du travail

I. L’Organisation Scientifique du travail (OST) : the one best way ?

Dans cette partie, étude du diaporama de : http://www.scribd.com/full/29179996?access_key=key-


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A. Un fondement : la division du travail , source de gains de productivité

Document 1 :1 p 148
Sur chaque carosserie, les parties mécaniques qui constituent la courbure au-dessus de la fenêtre avant sont
juxtaposées et mais laissent apparaître un interstice, le travail de Mouloud est de faire disparaître cet interstice. Il
prend de la main gauche un bâton d'une matière brillante ; de la main droite, un chalumeau. Coup de flammes. Une
partie du bâton fond en un petit tas de matière molle sur la jointure de la plaque de tôle : Mouloud étant soigneusement
cette matière, à l'aide d'une palette de bois qu'il a saisie aussitôt après avoir posé le chalumeau. La fissure disparaît : la
partie métallique au-dessus de la fenêtre semble ne plus se composer que d'un seul tenant. Mouloud a accompagné la
voiture sur 2 mètres; il l'abandonne le travail fait et revient à son point de station, attendre la suivante. Mouloud
travaille assez rapidement pour avoir un battement de quelques secondes entre chaque voiture. Voici une nouvelle
carrosserie. Bâton brillant, coup de chalumeau, la palette, quelques coups vers la gauche, vers la droite, de bas en
haut… Mouloud marche en travaillant sur la voiture. Une nouvelle carrosserie s’avance
Source : R.Linehart, l'établi, éditions de Minuit,1978
Questions :
1. Quelles caractéristiques présentent les tâches de ce salarié ?

B. Les caractéristiques du taylorisme

1. Les principes

Document 2 : 2 p 148
Frédéric Taylor se lance dans l'étude des temps de travail. Ce n'est pas une nouveauté : le chronométrage des
opérations de production était déjà pratiqué. Mais Taylor va au-delà. Il effectue une véritable analyse des tâches et met
au point la méthode qui le rendra célèbre : il choisit de bons ouvriers, leur demande d'exécuter la même opération,
décompose chacun de leurs mouvements, compare leur efficacité et reconstruit la meilleure façon d'opérer - « the one
best way» - en enchaînant les gestes permettant d'abattre plus de besogne rapidement et avec le moins fatigue possible.
C'est la base de la révolution taylorienne : le bureau des méthodes prend le contrôle du poste de travail et ne laisse à
l'ouvrier que le soin d'exécuter ce qui a été conçu par les ingénieurs. Les tours de main, l'expérience de l'homme de
métier perdent beaucoup de leur importance, et la voie est ouverte aux ouvriers dits « spécialisés », c'est-à-dire
n’effectuant qu'une série limitée d'opérations parfaitement définies
Source : M.Mousli, Taylor et l'OST , alternatives économiques, octobre 2006
Questions :
1. Présentez la double division du travail prônée par Taylor
2. Les résultats

Document 3 :
En 1898, Taylor devint consultant pour l’aciérie Bethlehem. Trois ans après qu’il ait introduit des méthodes de travail
à cette aciérie, on constatait les résultats suivants:
Anciennes Nouvelles Taux de
méthodes méthodes variation

Rendement en
tonnes par ouvrier et 10 59
par jour
Gains journaliers
d’un ouvrier 1.15$ 1.88$
Coût moyen de
manutention 0.072$ 0.033$

Questions :
1. Remplissez la dernière colonne
2. Peut-on parler d’un jeu à somme positive ?
3. Qui est le principal gagnant ?

C. Les caractéristiques du fordisme

1. Les principes

Document 4 : 3 p 149
La première innovation consiste à assurer la circulation d'un ensemble de pièces devant des ouvriers fixés à leur poste
de travail. Un avantage double en résulte : économie de main-d'oeuvre de manutention, et règlement autoritaire
(mécanique) de la cadence de travail qui est réglée - de façon parfaitement extérieure à l'ouvrier - mécaniquement par
la vitesse donnée aux convoyeurs qui passent devant chaque ouvrier. La ligne de montage est née. Les vraies
difficultés ce n'est pas au montage qu’elles se présentent mais à l'usinage. Car pour que les pièces puissent être fixées -
l'une après l'autre - sur le convoyeur central, il fallait qu'elles soient rigoureusement identiques, interchangeables. Pour
le dire en bref standardisées. Ce qui implique l'unification des dimensions et des tolérances afin de garantir
l'interchangeabilité des pièces et des produits.
Source : B.Coriat, l'atelier et le chronomètre, Christian Bourgeois, 1994
Questions :
1. Quels sont les innovations mises en place par Ford ?
2. En quoi répondent-elles à des limites du taylorisme ?

Document 5 : 4 p 149
Taylor : le salaire différentiel aux pièces Ford : five dollars day

Si l'ouvrier respecte la norme fixée par le Sous conditions:


bureau des méthodes, il est payé nettement
plus cher par unité produite que s'il ne la - être un homme
respecte pas - avoir au moins 21 ans (sauf si on est chargé de famille)

- avoir plus de six mois d'ancienneté dans l'entreprise

- bien travailler

- être de bonne moralité (propreté, réserve, pas d'alcool de tabac ni de


jeu)

si l'une des deux dernières conditions n’est plus vérifiée, l'ouvrier


perd sa prime, c'est-à-dire son supplément de salaire pour six mois ;
si à la fin de cette période il ne s'est pas aperçu de ses errements, il
perd son emploi

Avant : un ouvrier « aux pièces » recevait une Avant : salaire ouvrier moyen chez Ford : 2,3 $
somme fixe par pièces produites

Questions :
1. Quel était le salaire moyen chez Ford avant l’introduction du taylorisme ?
2. Par combien est-il multiplié ?
3. Pourquoi cette augmentation des salaires apparaît-elle paradoxale ?
4. Qu’en attend Ford ?
5. L’objectif de Ford est-il améliorer les conditions de vie de ses ouvriers ?

2. Les résultats

Document 6 : exercice p 149


Dans les usines Ford

Avant le fordisme Avec le fordisme

Effectifs pour le montage des pistons 28 7

Nombre de pistons montés par jour 175 2600

Temps de montage des châssis de 12h 28 min 1h 33 min


voiture

Temps de travail par jour 9h 8h

Salaire par jour 2,3 $ 5$

Prix d’une voiture 950 $ (en 1909) 360 $ (en 1916)

Nombre de voitures fabriquées par an 18 664 (en 1909) 785 432 (en 1916)

Questions :
1. Comment a évolué la productivité chez Ford ? Utilisez plusieurs indicateurs pour le montrer
2. En utilisant des calculs statistiques, montrez comment sont répartis ces gains de productivité
II. La remise en cause du tayloro-fordisme

A. La crise sociale

Document 7 : 6 p 150

Source : J.F.Freu, http://sesmassena.fr/Documents/13%20-%20Les%20relations%20sociales%20dans%20l


%27entreprise%20_documents_%20_2009-2010_.pdf
Questions :
Questions :
1. Donnez le mode de lecture et de calcul du chiffre pour l’année 1968
2. Périodisez l’évolution du nombre de journées individuelles non travaillées
3. Que pouvez-vous en conclure ?

Document 8 : 5 p 150
Les années 70 sont caractérisées à la fois par « la poursuite du mouvement de taylisation » et par « l'effondrement des
gains de productivité ». Pour expliquer cette relation paradoxaleO.Pastré invoque « la crise du travail » des années
1970. Absentéisme et turn-over augmentent dans des proportions variables mais toujours importantes dans les
principaux pays industrialisés entre le milieu des années 1960 et le milieu des années 1970. Augmentent également
d'autres manifestations de la crise du travail tels que freinage et malfaçons, ou même sabotage. Ce phénomène, loin de
toucher uniquement les ouvriers travaillant à la chaîne affecte la plupart des catégories de jeunes salariés.
L'auteur voit dans l'accroissement du niveau d'éducation concomitant du développement de la taylorisation la raison
principale du « refus du travail ».
Source :L.Boltanski et E.Chiapello, le nouvel esprit du capitalisme ,Gallimard 1999

Des exemples :
• dans les années 1960, le géant américain du téléphone ATT devait réaliser plus de 2 millions d'interviews
d'embauche par an pour recruter 250 000 travailleurs.
• Chez Ford en 1969, le taux de départ a été de 25 %, certains ouvriers quittant leur poste en milieu de journée
sans même aller chercher leur paye.
• Chez Philips en 1970 l'absentéisme va d’une heure pour voir le médecin ou le dentiste à quelques semaines de
maladie. Il est concentré généralement autour de Noël, l'Ascension, avant et après les vacances collectives,
dans les périodes de grippe, les jours ensoleillés.
Source : cités B.Coriat, op. cité
Questions :
1. Quelles sont les différentes manifestations de la remise en cause du taylorisme ?
2. Qui conteste le travail parcellisé et pourquoi ?
B. La crise économique

Document 9 : 8 p 151
Les décennies 1950 - 1960 furent celles de la croissance forte, c'est-à-dire de l'enrichissement généralisé sur fond
d'uniformisation des comportements et de massification de la consommation.
Les ruptures de 1968 débouchèrent sur une société de plus en plus individualiste. Finie l'unique chaîne haute fidélité
trônant au milieu du salon - pièce à vivre de la famille. Il devenait la règle de voir cohabiter une chaîne hi-fi de «
qualité » dans la chambre des parents avec des chaînes plus compactes, dotées d'options qui accentuent les basses ou
les aigus dans la chambre de chaque enfant de la famille. Les marchés se sont segmentés à l'extrême. Il devenait de
plus en plus évident à tous les industriels producteurs d'objets de consommation que l'on ne pouvait pas vendre le
même produit à tous.
Dans une certaine mesure ce sont toutes les caractéristiques des modes de production et de consommation du fordisme
qui s'écroulent à la fois. Il n'est plus question de produire en très grande quantité des objets indifférenciés.
Source R. Rochefort, la société des consommateurs, Odile Jacob, 2000
Questions :
1. Quelles sont les caractéristiques de la consommation des années 50-60 ?
2. En quoi la production fordiste est-elle adaptée à ces caractéristiques de la demande ?
3. En quoi les caractéristiques de la consommation des années 1970-1980 se différencient-elles de celles des
années précédentes ?
4. Pourquoi la production fordiste est –elle inadaptée à ces nouvelles exigences des consommateurs ?

III. Le toyotisme, une solution miracle ?

Etude du diaporama de F. de Oliveira : http://www.slideshare.net/guest920740/le-toyotisme

A. Des salariés impliqués

Document 10 : 11 p 153
L'amélioration continue des méthodes rompt avec le taylorisme et le fordisme, en faisant de l'apprentissage l'origine
des gains de productivité. Cet apprentissage est à la fois individuel et collectif. Sur le plan individuel, la compétence
des opérateurs augmente par leur confrontation à des situations de travail nouvelles. L'autonomie des opérateurs, la
diversité de leurs tâches, qui incluent la maintenance de premier échelon et le contrôle qualité, la stabilité des équipes
concourent à l'amélioration de la compétence individuelle. D'autre part, les capacités d'observation et d'innovations
des opérateurs sont sollicitées et renforcées à travers les discussions collectives au sein des cercles de qualité ou les
boîtes à idées qui permettent à chacun de proposer des innovations.
Source : A.Parenty, l'organisation du travail a-t-elle vraiment changé ?, alternatives économiques août 2005
Questions :
1. Quelles sont les caractéristiques du travail dans l’organisation toyotiste ?
2. En quoi est-ce une remise en cause du taylorisme ?
3. Quels sont les objectifs des cercles de qualité ?

B. Une forte autonomisation

Document 11: 9 p 152


L'autonomisation des équipements est une condition préalable pour organiser la production « juste à temps ». Elle
consiste à équiper la machine de dispositifs au moyen duquel la machine s'arrête immédiatement et seule dès qu'il se
produit une anomalie dans son fonctionnement. Les opérateurs doivent stopper la ligne quand ils ont un problème dans
leur travail pour ne pas livrer des pièces défectueuses au poste suivant ; pour ne pas faire de mauvaises opérations, ils
doivent suivre une tache standard fixée par leur agent d'encadrement.
L'idée de juste - a - temps (JAT) implique qu'il suffit d'acheter exactement la quantité de pièces dont on a besoin, et
que les fournisseurs doivent l’apporter juste au moment où on en a besoin. Ne produire que la quantité nécessaire,
n'acheter que les pièces nécessaires.
Source : K. Shimizu, le oyotisme, la découverte 1999
Source : B.Coriat , penser à l'envers, Christian Bourgeois, 1991
Questions :
1. Définir l’autonomisation des équipements
2. En quoi permet-elle l’augmentation de la productivité ?

C. La flexibilité

Document 12 : 10 p 152

L'objectif est de trouver des formes d'implantation des machines (et d'affectation des travailleurs autour d'elle) qui
permettent de s'adapter aux variations tant quantitatives que qualitatives de la demande. Un même travailleur, toujours
par principe occupé à plusieurs machines, est alors affecté à une série variable d'opérations établies à partir de la
nature et du volume des commandes adressées à la firme. D'un point de vue pratique, suivant le volume des
commandes, le nombre de travailleurs peut être augmenté ou diminué en concordance avec l'augmentation ou la
diminution du nombre de tâches et du temps alloué à chacun. Au moyen d'une flexibilité des tâches allouées est ainsi
obtenu non seulement une grande flexibilité qualitative des montages (en fonction de la nature des produits
commandés et à fabriquer) mais aussi 1 plus grande productivité : en situation de demande décroissante, moins de
travailleurs sont employés.
Questions :
1. Définir le concept de flexibilité.
2. Quelles sont les deux formes de flexibilité mises en évidence dans le texte ?
3. En quoi le toyotisme paraît plus adapté au contexte actuel d’évolution de la demande ?

IV. Vers une disparition du taylorisme ?

A. Constat

Document 13 : 15 p 155
Questions :
1. Quels sont les indicateurs qui montrent que l’OST recule en France ?
2. Quels sont les indicateurs qui contredisent cette conception ?
3. Quelles catégories d’emploi étaient traditionnellement concernées par l’OST ?
4. Est-ce toujours le cas aujourd’hui ? Prenez des chiffres pertinents

Document 14 : 13 p 154
Les centres d'appels sont généralement organisés selon une structure hiérarchique semblable : au-dessus des
téléopérateurs, des superviseurs, avec sous leur direction un petit nombre de téléopérateurs attitrés dont il surveille les
échanges avec les clients, dont il contrôle les résultats ainsi que la motivation. Ils doivent aussi faire un rapport
permanent au chef de plateau qui fait lui-même l'interface avec le donneur d’ordre, c'est-à-dire qui rend compte (au
jour le jour) du déroulement de l'opération et justifie les résultats obtenus.
Le contrôle hiérarchique s'exerce très fréquemment par informatique ; le superviseur peut suivre à chaque instant, sur
un seul écran, pour chacun des téléopérateurs dont il a la responsabilité, le nombre d'appels passés ou reçus depuis le
début de la connexion, le nombre de ventes ou de contacts réussis, la durée de l'appel ou de la pause.
Dans le même temps, le rythme de travail est fréquemment imposé. Le dispositif de distribution automatique des
appels, oriente automatiquement les appels vers les opérateurs disponibles.
Source M. Amiech, les centres d'appels téléphoniques : une certaine idée du service au client, la découverte, 2005
.Questions :
1. Quelles sont les caractéristiques de l’organisation du travail dans les centres d’appel qui relèvent de l’OST ?
2. Quelle innovation a permis de renforcer et d’élargir l’OST ?

B. Explications

Document 15 : 14 p 154
L'exigence de rentabilité passe par un strict encadrement du temps, mais également par une normativité très forte du
contenu des échanges avec le public. Les scripts peuvent devenir réellement contraignants, quand ils sont inscrits dans
un logiciel. On peut les représenter comme un arbre de jeu, au sens où le déroulement de la conversation présente
plusieurs embranchements que le téléacteur est invité à suivre, en fonction des questions et des réactions du client. Le
téléopérateur doit alors parvenir à maintenir la conversation sur les rails prévus, et remplir les espaces vides au
moment prévu à cet effet. S'il tente de passer d'une page à une autre sans avoir donné les informations exigées par la
machine, le logiciel peut l'en empêcher et lui rappeler qu'il doit d'abord remplir tel ou tel blanc (« saisie obligatoire »),
sans égard pour le fait qu'il semblait à l'opérateur plus pratique ou plus logique de noter en premier tel ou tel
renseignement, de poser d'abord telle autre question, compte tenu de la tournure prise par la conversation.
Source M. Amiel, op. cité
Questions :
1. Les salariés ont-ils de l’autonomie dans leurs tâches ?
2. Quel est l’objectif de ce contrôle ?

Pour réviser de manière autonome

- Sur le taylorisme et le fordisme :


• Un QCM de l’académie de Grenoble : ici
• Sur le site de Hachette ici , dans le menu à gauche cliquez sur organisation du travail et s’autoévaluer

- Sur le toyotisme et ses limites :


• Une vidéo et un QCM sur le site de Nancy : ici

- Sur Brises, une série d’activités : ici