UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE

MEXICO

ALUMNO: MARTINEZ BARRETO JOSUE

N DE CUENTA: 14120642

MATERIA: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

PROFESOR: Gustavo Amaro.

ACTIVIDAD: ENTREGAS.

FECHA DE ENTREGA:
SBADO 21 DE NOVIEMBRE DEL 2015.

Nombre: MARTINEZ BARRETO JOSUE

Matrcula: 14120642

Nombre del curso: DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Nombre del profesor: Gustavo Amaro

Mdulo:

Actividad: Tareas del cuatrimestre

Fecha: 28 Noviembre 2015

Equipo:

Bibliografa https://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrolloorganiz.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos44/factor-humano-empresa/factor-humanoempresa2.shtml http://www.monografias.com/trabajos91/sobre-comportamientoorganizacional/sobre-comportamiento-organizacional.shtml
http://www.monografias.com/trabajos91/sobre-comportamiento-organizacional/sobrecomportamiento-organizacional.shtml http://www.articuloz.com/negociosarticulos/disciplinas-que-colaboran-con-el-comportamiento-organizacional2303580.html http://html.rincondelvago.com/naturaleza-de-la-persona.html
http://desarrollo-biopsicosocial.academia.iteso.mx/derechos/
http://ideasapiens.blogsmedia.com/psicologia/cognitiva/intro.%20_analisis_
%20concepto_%20%20motivacion_.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml
http://elcerebrohabla.com/2009/11/24/el-valor-de-una-persona/
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADas_de_la_personalidad http://psicologiaixtacalco.blogspot.mx/2012/02/factores-determinantes-de-la.html
http://www.monografias.com/trabajos48/personalidad/personalidad.shtml
http://www.ehowenespanol.com/principales-elementos-cultura-organizacional-fuerteinfo_512831/

INDICE
1.- En qu ao y donde se inicio el desarrollo organizacional en
Mxico. Pg. 4, 5, 6, 7, 8
2.- Quienes desarrollaron la administracin cientfica,
administracin clsica y administracin burocrtica.
Pg. 9
3.- EXPERIMENTO EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY.
Pg. 10, 11
4.1.2. El factor humano como determinante en las
organizaciones actuales.
Pg. 12, 13
4.1.2.1. Conceptos bsicos del comportamiento organizacional.
Pg. 13, 14, 15
4.1.2.2. Para qu sirve estudiar el comportamiento
organizacional?
Pg. 15
4.1.4. Disciplinas que apoyan al comportamiento organizacional.
Pg. 15, 16
5.2.1. La naturaleza de las personas.
Pg. 17, 18
5.2.1.2. Las personas como un todo bio-psico-sociocultural.
Pg. 18
5.2.1.3. Conducta motivada.

Pg. 18

5.2.2. La personalidad.

Pg. 18

5.2.1.4. Valor de la persona.

Pg. 18

5.2.2.1. Breve revisin de las teoras de la personalidad.

Pg. 19

5.2.2.2. Determinantes de la personalidad.

Pg. 19, 20

5.2.2.3. Caractersticas de la personalidad.

Pg. 20, 21

6.- 3 Elementos de la cultura organizacional.

Pg. 21, 23

1.- En qu ao y donde se inicio el desarrollo

organizacional en Mxico
El Desarrollo Organizacional en Mxico.
La intencin en este espacio es detallar lo mejor posible cul ha sido la
evolucin del desarrollo organizacional en Mxico, dnde se ha dado, cmo ha
surgido y quines han participado en este movimiento de cambio, pero no slo
eso, sino tambin detallar cules son las posibilidades que se encuentran al
alcance de todas las personas, en el campo de la investigacin, de la docencia
y de la prctica vinculada a esta hermosa disciplina.
Tratar de hablar de los orgenes del Desarrollo Organizacional no es tan fcil,
ya que no existe una definicin muy clara en lo que respecta a sus inicios; ms
sin embargo, esto no impide el que podamos ubicar hechos, personas y lugares
cercanas en tiempo y situaciones.
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa, adaptada para lograr
un cambio planeado de la organizacin, la cual se centra en los valores,
actitudes, relaciones, clima y cultura organizacional, tomando como punto de
partida a las personas, orientndose hacia la estructura y la tecnologa de la
organizacin. Podemos decir ante ello que el Desarrollo Organizacional surge
como una teora humanista que intenta integrar tanto los objetivos
organizacionales como los avances tecnolgicos, desde un enfoque sistmico e
integrador.
Antecedentes del Desarrollo Organizacional en Mxico. (1960-1989)
Al tener una clara influencia de un Pas altamente desarrollado y tecnificado
como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s
(1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por la
inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raz de
las dificultades presentadas por los cambios polticos y socioeconmicos en el
pas, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la
modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas
que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen
norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnologa innovadora en
relacin al diseo estructural administrativo y que, al parecer, estaba
generando excelentes resultados.
Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de
E.U.A.), profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y
productividad organizacional, implantando para ello tcnicas de mejoramiento
dirigidas hacia los recursos humanos en su mbito laboral.
En Mxico, el D.O. comienza su prctica en la Cd. de Monterrey con la
realizacin de seminarios avanzados en Administracin de Personal
organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico
de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a
John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid
4

gerencial de Blake y Mouton, la teora de necesidades de Maslow y la teora X

Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a
la creacin de talleres, experiencias y laboratorios.
En 1969 y 1970, se inician importantes movimientos en relacin al desarrollo
de la organizacin, generando resultados tales como la aparicin de las
primeras Gerencias de D.O; La promocin de los laboratorios y seminarios
sobre los temas involucrados en D.O; el comienzo de la prctica del
entrenamiento en sensibilizacin y como aspecto ms relevante, aparecen los
primeros especialistas MEXICANOS en desarrollo de la organizacin, quienes
empiezan a realizar sus prcticas realizando seminarios y consultora a
empresas. En este mismo periodo, la Asociacin de Ejecutivos de Relaciones
Industriales, lleva a cabo un seminario sobre D.O. invitando a Joe Bentley como
instructor.
En la poca de los 70s. se da una fuerte noticia en la cual anuncian la
aceptacin del Desarrollo Organizacional en Mxico. Esta noticia se propici
gracias a la novedad de los conceptos manejados; as como, a la importancia
que tena para las empresas, regidas bajo el sistema burocrtico, el adoptar
una forma nueva de administrarse que permitiera integrar de una manera
totalizadora a la organizacin, es decir, integrar a la tecnologa, a la estructura
y al aspecto humano social, todo ubicado dentro del medio que los rodea, para
as lograr la eficiencia, eficacia y productividad, as como una significativa
mejora en la calidad de vida de los trabajadores.
En 1971 y 1972, empresas como CYDSA, FAMA, CRISA Y GAMESA inician
adoptando al D.O. como una manera de estar al da con respecto a las nuevas
teoras administrativas y en estos aos, los profesionistas mexicanos toman el
programa para especialistas en D.O. impartido en el National Training
Laboratories (NTL) de E.U.A.
Un hecho trascendental en la llegada del Desarrollo Organizacional a Mxico
es sin duda alguna, el que se dio en la facultad de Contadura y Administracin
de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) donde aparece el
primer trabajo de investigacin para tesis de licenciatura, sobre Desarrollo
Organizacional, el tema principal es CAMBIO.
El Dr. Darvelio Castao Asmitia, pionero en D.O. en Mxico, presenta en la
revista Zero en Conducta de la Facultad de Psicologa, una severa crtica al
desarrollo de la organizacin.
En los aos de 1973 y 1974, se da el impulso ms decidido al D.O.,
agregndose a ste movimiento FIGUSA, HYLSA, DANDO y SERFIN, entre otras,
en donde aparecieron en el escenario mexicano las figuras de R. Beckhard, que
junto con Joe Bentley y Stan Herman, dan comienzo con programas de grupos
pequeos de entrenamiento en el ITESM; y Bob Tannenbaum, quien invitado
por DANDO (primer firma mexicana en servicios profesionales sobre D.O.),
presenta sus teoras de liderazgo. Se publican en espaol los primeros libros
sobre D.O. de la editorial Addison Wesley Interamericana.

Nuevamente, se da la aparicin en la Facultad de Contadura y administracin

de la UNAM, 2 trabajos de investigacin sobre D.O., para tesis de licenciatura.
El tema principal nuevamente es CAMBIO.
La Universidad de Monterrey y el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey (1975 y 1976), comienzan a dar marcha con el primer programa
de Maestra en D.O., con la colaboracin de University Asociates y el National
Training Laboratories. Paralelamente, POLYCEL incorpora a su estructura el rea
de Desarrollo Organizacional; y en Vidriera Monterrey, Paul Hersey da a
conocer sus teoras sobre el liderazgo situacional. El Grupo Alfa aparece
haciendo intervenciones con programas de Assessment Center.

El Dr. Darvelio Alberto Castao Asmitia hace una investigacin en 1971 y 1978
que se enfoca principalmente a la revisin de los esquemas organizacionales
de 36 empresas (nacionales industriales financieras y de servicios), motivado
principalmente por conocer los procesos sociales.
La Universidad del Valle de Atemajac en Jalisco, da inicio con el programa de
Maestra en D.O.
En ste periodo, la Dra. Graciela Snchez Bedolla y la Lic. Elsi Escalante
Dvila, llevan a cabo una investigacin para determinar la situacin actual de
la Tecnologa del D.O. en Mxico. El trabajo consisti en la aplicacin de una
encuesta a 50 empresas nacionales.
En 1986 El Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), inicia su
programa de Diplomado en Desarrollo Organizacional. En la UNAM se
presentan 5 tesis de licenciatura, 2 en la Facultad de Psicologa y el resto en la
Facultad de Contadura y Administracin. La ULSA se mantiene con una tesis
sobre D.O.
En 1987, comienzan a realizar el mayor nmero de tesis profesionales a nivel
licenciatura, cinco de ellas se registran en la Facultad de Contadura y
Administracin y dos en la Facultad de Psicologa de la UNAM; la Universidad La
Salle mantiene dos trabajos de tesis y la Universidad del Valle de Mxico
agrega una ms a su acervo. El punto de inters se centra en la ndole
definicin y el proceso del D.O.
En los ltimos aos de la dcada -1988 y 1989-, SITESA publica la segunda
parte de los libros de la Serie de D.O. de Addison Wesley Interamericana.
En Agosto de 1988, en la Cd. De Monterrey, se realiza el 1er. Congreso
Continental de D.O. Se reducen los trabajos de tesis sobre D.O. registrndose
dos en la Universidad Panamericana, una en la Universidad La Salle y dos ms
en la UNAM, una en la Facultad de Contadura y Administracin, y otra en
Psicologa. Los temas ms tratados en ste periodo se refieren a la definicin,
ndole valores, filosofa, objetivos y proceso del D.O. Asimismo, Ingrid
Giesemann realiza una investigacin a ejecutivos de empresas y consultores

externos, para conocer la no conveniencia de aplicar tcnicas importadas de

intervencin en D.O.
En sta dcada, adems de la Serie de D.O. publicada por SITESA, se
publicaron otros libros de gran inters sobre el tema; las editoriales ms
representativas fueron: LIMUSA, TRILLAS, CECSA, DIANA Y MC. GRAW HILL.
De lo antes mencionado, se informa que, en Mxico, hay un lento desarrollo
tecnolgico dentro del campo del D.O., aunado a esto, est la poca difusin
especializada; la falta de sistematizacin de los esfuerzos de D.O., en las
empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema;
las casi nulas publicaciones que difunden los casos prcticos de consultora, as
como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto
permite observar que la evolucin de esta estrategia de cambio ha sido
irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su arribo, se ha
ausentado definitivamente de nuestro mbito laboral.
En sta poca, las organizaciones de trabajo contemporneas manifiestan,
an ms que hace 20 aos, profunda necesidad de cambio debido, quiz, a la
apertura comercial, a la integracin de bloques econmicos, a los cambios
polticos, sociales y culturales y a toda la situacin prevaleciente en el medio a
nivel nacional como mundial.
Actualmente, los retos que enfrentan las organizaciones contemporneas,
para lograr su permanencia y modernidad, demandan la creacin de equipos
interdisciplinarios de trabajo en donde el xito de la mejora continua depende
no solamente de un experto en determinada rea. Ahora se requiere conjuntar
conocimientos, habilidades y experiencias diversas para optimizar los
esfuerzos y asegurar el xito.
Se est dando una nueva filosofa en la actualidad, en el manejo del cambio
para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total;
necesita para su realizacin exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias,
conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organizacin y
sensibilizarlos, as, para este cambio. En conclusin, se est haciendo
necesario el uso del desarrollo de la organizacin para cambiar esas actitudes,
valores, etc., y sentar las bases necesarias para lograr la excelencia, la calidad
total que, en opinin de los expertos, les permita asegurar su competitividad.
Si se considera que la Calidad Total es definida como el resultado de un
proceso, se entender, entonces, que el proceso representa la tarea misma
del Desarrollo Organizacional. Por ese motivo es, que el enfoque de la calidad
total, es tan afn al D.O., motivo por el cual van juntos, el primero con nfasis
en el proceso tecnolgico, y el segundo en lo social (Alejandro Valadez, 1992).
No obstante, lo anterior en Mxico, hace aproximadamente dos decenios, se
han practicado estrategias de intervencin de cambio planeado en donde,
salvo mnimas excepciones (grandes empresas), la mayora de los empresarios
se apoyan en estrategias rpidas que den resultados a corto plazo, o que
sean aplicables a una parte de la organizacin, o que solucionen los problemas

tcnicos, o que resuelvan particularmente las deficiencias en la produccin, o

que no sean muy costosas, que, casi inmediatamente, proporcionen la receta
mgica que les permita resolver sus problemas de calidad en funcin de la
tecnologa y no de recursos humanos. Esto quiz sea la permanente y honda
preocupacin por incrementar la cantidad y, a ltimas fechas obligados por la
apertura comercial, calidad de los productos y/o servicios, y a la poca
importancia que se le da al trabajador, no obstante de que las tendencias
administrativas contemporneas estn sustentadas en los principios
humanistas de las ciencias del comportamiento.
Con lo anterior se confirma en lo expuesto por Barrn (1992), quien opina que
el panorama prevaleciente en las empresas mexicanas con relacin a sus
esfuerzos de D.O., es precaria, pues la mayora de los empresarios lo
desconocen y muchos de ellos no involucran a toda su organizacin por temor
al fracaso. Seala que se pretende manejar el cambio de manera parcial, al
mismo tiempo que utilizan estrategias dirigidas a procesos productivos o
administrativos sin involucrar a la gente. Cuando los ejecutivos deciden aplicar
programas de D.O., no utilizan las estrategias del cambio planeado, si no que
ponen en marcha mtodos y programas en moda, que si bien son estrategias
de mejoramiento organizacional no corresponden siempre a las necesidades de
las empresas, toda vez que no van acompaadas de diagnstico previo que
haya sugerido su utilizacin.
No todo en la vida es sombra, tambin hay luminosidad y para el desarrollo de
las organizaciones se est abriendo. El panorama nacional comienza a tomar
mucha optimizacin, pues, actualmente, no solo se mantienen actividades
pasadas dirigidas al campo mismo del D.O., como son la realizacin anual del
Congreso Internacional de D.O., efectuado desde 1981 a la fecha; la
continuacin de los programas de Maestra y Diplomado impartidos, el primero,
en la Universidad del Valle de Atemajac y la Universidad de Monterrey, y, el
segundo, en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico; as como los trabajos
de investigacin, para tesis de licenciatura, que continan desarrollndose en
instituciones de educacin superior (UNAM y Universidades incorporadas); sino
que, adems, se han abierto nuevas opciones para el quehacer educativo en
D.O., ya que a principios de 1991, en la Cd. De Mxico, un grupo de
empresarios, abren el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y
Humanidades (INESPO) en donde inicialmente se impartan Diplomados en
Desarrollo Organizacional y Comportamiento Humano en la Organizacin,
posteriormente incorporaron los estudios de Maestra en Desarrollo
Organizacional obteniendo el Reconocimiento de Validez Oficial por parte de la
S.E.P en Diciembre de 1993, siendo actualmente el nico programa de Maestra
con R.V.O. que se imparte en la Ciudad de Mxico, habiendo atendido a 20
generaciones con poco ms de 300 egresados; Adems el INESPO ha realizado
6 Simposiums Internacionales y 7 Nacionales en Desarrollo Organizacional
contando con la participacin de instituciones de gran prestigio como la
Universidad de Len y el Tecnolgico de Monterrey, Campus Lago de
Guadalupe.

El programa acadmico de la Maestra en D.O. se imparte actualmente en la

Universidad de Len en Guanajuato; as como, en la Universidad Autnoma de
Yucatn.
En el caso de la Universidad de Len se inici la Maestra en Mayo de 1998
contando al da de hoy con 6 generaciones de alumnos. La Maestra en Mrida
se abri en el ao 2000 contando actualmente con dos generaciones.

2.- Quienes desarrollaron la administracin cientfica,

administracin clsica y administracin burocrtica.
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow
Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de
su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre s y haya partidos de puntos de vista diferentes y aun
opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque
clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo
de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin
como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales
aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.
TEORA BUROCRATICA DE LA ADMINISTRACIN
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el
fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como
base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios
religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el
trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la
reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en
smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia
10

moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos

cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento
capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en
los cambios religiosos.
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.

3.- EXPERIMENTO EN LA WESTERN ELECTRIC

COMPANY.
El experimento de Hawthorne y sus conclusiones.
Llev a cabo un experimento en la Western Electric Company que tena como
objetivo determinar la relacin entre la satisfaccin del hombre y la eficiencia
de los obreros en la produccin. Dicho experimento se dividi en dos fases:
Primera fase
A partir de 1925 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el
rea de trabajo. Se estudi el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de
los obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicolgicas afectan la
productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Lleg a la
conclusin de que si se cambiaba el ambiente social se mejoraran las
relaciones humanas, pero el ambiente social del lugar de trabajo no es ms
que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad.
Segunda fase.
Registr la produccin de cada obrero durante dos semanas en su rea original
sin que lo supiesen. Se aisl a un grupo experimental manteniendo las
condiciones de trabajo y horario normales y se midi su ritmo de produccin.
Los obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran
reflejados en sus salarios. Como resultado se introdujeron minutos de descanso
por la maana y por la tarde, y se estableci una semana de cinco das con el
sbado libre para un aumento de produccin.
Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil
en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cerca del 250%. Mayo introdujo un periodo de descanso y dej a
criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas. Al
poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuy
la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una
fbrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago,
para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia
de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso,
coordinado por Elton Mayo.

11

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento se vieron

afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo que oblig a prolongar el experimento
hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos)
desarrollaba una poltica de personal dirigida al bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En
Hawthorne, en su departamento de montaje de redes de telfono, trabajaban
jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan
gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis
minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en
conocer mejor a sus empleados.
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los
trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos.
3. Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El
comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y
estndares sociales.
4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales
de la organizacin. La empresa pas a ser una organizacin social compuesta
por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de
organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas
que se relacionan espontneamente entre s.
5. En la organizacin es muy importante tener en cuenta los aspectos y las
decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones
humanas.
6. Elton Mayo lleg a la conclusin de que a mayor interaccin, mayor
capacidad productiva.
7. Cualquier cambio produce una reaccin en el personal.

12

8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se

siente bien, es ms productivo a la hora de trabajar.

13

4.1.2. El factor humano como determinante en las organizaciones actuales

14

4.1.2.1. Conceptos bsicos del comportamiento organizacional

Para el estudio del comportamiento de una organizacin es necesario subdividirla en 4
elementos que son:
Personas
Las personas llegan a formar parte de una organizacin llevando sus propias metas, de la
misma manera la organizacin persigue sus metas y objetivos organizacionales. "Las
personas son una Totalidad integrada, son cuerpo, mente, emociones o sentimientos y
espritu, tienen una vida personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran
contratar slo la mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete
completo. Un problema en cualesquiera de las reas de nuestra vida o en uno de nuestros
sistemas, afecta el desempeo de las otras partes de nuestro ser."
El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivacin por satisfacer sus
necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se esconde atrs de su conducta pero
eso no quiere decir que no exista.
Ahora bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben hacer o tener, sino por
lo que en verdad desean o necesitan, material, emocional o espiritualmente. Las personas
deben ser tratadas en forma diferente al resto de los elementos de la produccin, por la
simple y sencilla razn de que pertenecen a un orden ms elevado en el Universo. La
vergonzosa etapa de la esclavitud en la que un hombre sometera a otro por la fuerza o el
poder, ya no tiene justificacin en el mundo civilizado.
Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las personas. Para lograr las
metas de la organizacin se necesita a las personas de la misma forma que stas requieren
de las organizaciones para satisfacer sus metas individuales.
El inters de ambas partes debe encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un
inters mutuo donde ambos ganen a travs de las metas superiores que se generen con la
integracin de personas y organizacin.
15

Estructura
La estructura es el esquema sobre el que se apoyan las funciones requeridas por la
empresa, las cuales interactan tratando de encontrar el equilibrio, siendo esta una
herramienta de la administracin que permite definir los niveles jerrquicos y los puestos.
La estructura tiene tres componentes bsicos:
I) COMPLEJIDAD, es el grado en que las actividades dentro de la organizacin se dividen
o diferencian.
II) FORMALIZACION, es la medida en que se aplican las reglas y procedimientos.
III) CENTRALIZACION, considera el rea donde reside la autoridad de la toma de
decisiones.
Tecnologa
En este siglo se ha dado gran importancia a la tecnologa, ya que esta puede simplificar de
manera impresionante procesos que llevamos a cabo en forma manual.
El vocablo tecnologa denota cmo una organizacin transforma sus recursos en
produccin, tiene una o varias tecnologas para convertir los recursos financieros, humanos
y fsicos en productos o servicios. Al hablar de simplificacin esta puede reflejarse en una
reduccin en tiempo, actividades y costos.
Medio Ambiente
El ambiente es tambin un elemento que afecta de manera benfica o perjudicial, porque
esta determina las condiciones bajo las cuales vamos a realizar todas nuestras actividades.
Hay dos tipos de ambientes que afectan el comportamiento organizacional:
AMBIENTE INTERNO: Es el que se da dentro de la organizacin, y se refiere a la relacin
entre el ambiente y estructura, que ha sido objeto de abundantes trabajos de anlisis y
estudio, la razn de esta es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a su ambiente
si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ella
y hacer los ajustes que vayan exigiendo las circunstancias.
Pero los ambientes cambiantes provocan incertidumbre si la gerencia no est en
condiciones de predecir qu direccin seguir el ambiente. Y a la gerencia no le gusta la
incertidumbre. Por ello tratar de eliminar o, por lo menos, de reducir al mnimo el influjo
de esa inseguridad ambiental.
AMBIENTE EXTERNO: De una organizacin es todo aquello que est fuera de la
organizacin propiamente dicha. El ambiente est integrado por las instituciones o fuerzas
que afectan a su desempeo, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre esas
16

fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos reguladores del gobierno, etc. Pero
recuerde que no siempre es evidente quin o qu cosas estn comprendidas dentro del
ambiente relevante para determinada organizacin.
4.1.2.2. Para qu sirve estudiar el comportamiento organizacional?
Es de suma importancia el Comportamiento Organizacional por que nos ayuda a conocer,
entender y estudiar a las personas con las que laboramos.
En la actualidad no basta con que el administrador tenga buenas habilidades tcnicas, estos
tiempos que son ms competitivos, exigen que el administrador tenga buenas habilidades
para tratar a los dems.
No basta con que el empleado tenga un buen sueldo, ms que eso es necesario que el
ambiente en donde labora sea agradable y que l se sienta til e importante para la empresa
para la cual trabaja, esto depende mucho del administrador o del jefe superior inmediato ya
que si l tiene una buena capacidad de trato al personal, el trabajador se sentir a gusto con
lo que hace y con lo que gana.
4.1.4. Disciplinas que apoyan al comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa
en la contribucin de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de anlisis
individual o microanlisis, como el caso de la psicologa, o en el plano de procesos de
grupos y organizacin, en donde entra la colaboracin de disciplinas como la sociologa, la
psicologa social, antropologa y la ciencia poltica.
Entre esas disciplinas que pueden prestar gran colaboracin estn:
Ciencias de la Comunicacin
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn relacionados
con una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que atiende sobre las
organizaciones es llamada Comunicacin organizacional o institucional.
Psicologa
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos. Los primeros psiclogos se concentraban en los problemas de fatiga,
aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un
desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se extienden al
aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo,
necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones,
evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados,
diseo del trabajo y estrs laboral.
17

Sociologa
Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que
los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio
del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y
complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional
son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional,
teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional,
comunicaciones, poder y conflictos.

Psicologa social
Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia
recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la
medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la
confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los
individuos, y procesos de toma de decisin en grupo.
Antropologa
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El
trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases
y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del
trabajo de los antroplogos.
Ciencia poltica
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente poltico.
Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente
manipula el poder en aras de sus intereses personales.
El contar con las bases y herramientas de estas disciplinas citadas y saberlas aplicarlas
ayuda considerablemente a definir programas, lneas de acciones que permitan alcanzar un
buen comportamiento organizacional, productividad y sobre todo un clima liberado de
conflictos, problemas en donde el recurso humano este plenamente identificada con la
empresa en donde presta sus servicios.

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5.2.1. La naturaleza de las personas

Diferencias individuales
LA PERSONALIDAD
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total
de nuestras caractersticas. Este ltimo aserto es muy importante, pues implica
que es posible inventariar y analizar las caractersticas habituales, lo cual es
cierto. Un hbito puede adquirirse y tambin modificarse. Desde luego,
nuestras caractersticas habituales raramente son estticas. Diariamente
aadimos o sustraemos nuevas modalidades a las mismas.
Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros,
inconscientemente
Las dimensiones de la personalidad
El extrovertido: se orienta hacia el mundo externo. Es caracterstico que se
vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su
medio que analizar los efectos de ste sobre su ser interior. Tiene impulsos
vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realizacin de tareas.
El introvertido: representa la condicin inversa del extrovertido, se orienta
hacia el mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tmido, retrado e
inhibido en las relaciones sociales. El introvertido es generalmente un individuo
introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de las ideas
que los asuntos prcticos.
El desarrollo de la personalidad: Las fuentes bsicas del desarrollo de la
Personalidad son la herencia y el ambiente.
Percepcin
Las percepciones de las personas y atribuciones influyen en la forma en que se
comportan en su organizacin. La percepcin describe la forma de filtrar,
organizar e interpretar la informacin sensorial. El reconocimiento explica cmo
acta la gente, la determinacin de cmo la gente reacciona a las acciones de
los dems. La percepcin exacta permite a los empleados a interpretar lo que
ven y oyen en el lugar de trabajo de una manera eficaz para tomar decisiones,
completar tareas y actuar de manera tica. Las percepciones defectuosas
llevan a problemas en la organizacin, tales como los estereotipos, que llevan a
la gente a tomar errneamente los supuestos.
Individuo Integral
Al contratar a una persona se contrata no a una competencia en especial sino a
una persona integral. Por ms que se pueda estudiar los diferentes rasgos de
19

una persona, todos ellos se integran en un individuo total. Se debe perseguir el

desarrollo no solamente de mejores empleados sino tambin de mejores
personas.
Conducta Motivada
Lo que motiva a los individuos no es lo que los otros creen que ellos necesitan
sino lo que ellos mismos desean. La motivacin es esencial para la operacin
de las organizaciones.
Deseo de involucramiento
La gente desea sentirse satisfecha en s misma, manifestando ese impulso
hacia una eficacia personal (certeza de que se poseen las habilidades
necesarias para desarrollar una tarea). Muchos empleados buscan
oportunidades para involucrarse activamente en decisiones importantes de
trabajo, para contribuir con su talento al xito de la organizacin
Valor de las personas
Los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros recursos (tierra,
tecnologa o capital financiero), desean que se los valores por sus habilidades y
capacidades y que le den oportunidades de desarrollo.

5.2.1.2. Las personas como un todo bio-psico-sociocultural

"es el estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no tan solo la ausencia de
enfermedad o afeccin". El hombre debe ser considerado como un ente biopsicosocial, pero
para hacer esto primero se debe definir cada uno de los trminos que se encuentran en esta
afirmacin: Ente: se refiere a lo que existe o puede existir. Bio: Significa vida. Psico:
Significa alma, mente o actividad mental .Social: Perteneciente o relativo a una compaa o
sociedad, o a los socios o compaeros, aliados o confederados. El hombre es un ente,
porque existe y su componente bio se refiere a que es un organismo vivo que pertenece a la
naturaleza. Su componente psico se refiere a que adems de ser un organismo vivo tiene
mente, lo que le permite estar consciente de su existencia. El hombre es un ente social
porque recibe influencias favorables y desfavorables como resultado de la interaccin con
la sociedad (constituida por semejantes a l) que lo rodea y con el medio ambiente fsico,
en el cual lleva a cabo su vida. Por lo tanto, se establecen interrelaciones complejas de los
seres humanos con los seres humanos y con su entorno, dando como resultado que el
hombre es un elemento ms de la comunidad social y de un ecosistema. Que permite
enmarcar a la salud como la correcta aptitud para dar respuestas armnicas que sean
acordes y ajustadas a los estmulos del ambiente (fsico y la comunidad) y que garanticen
una vida activa, creadora y una progenie viable, lo que con lleve al hombre a manifestarse
en el ptimo de su capacidad.
5.2.1.3. Conducta motivada

20

Lo que motiva a los individuos no es lo que los otros creen que ellos necesitan
sino lo que ellos mismos desean. La motivacin es esencial para la operacin
de las organizaciones.

5.2.1.4. Valor de la persona

Los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros recursos (tierra, tecnologa o
capital financiero), desean que se los valores por sus habilidades y capacidades y que le den
oportunidades de desarrollo.

5.2.2. La personalidad
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total
de nuestras caractersticas. Este ltimo aserto es muy importante, pues implica
que es posible inventariar y analizar las caractersticas habituales, lo cual es
cierto. Un hbito puede adquirirse y tambin modificarse. Desde luego,
nuestras caractersticas habituales raramente son estticas. Diariamente
aadimos o sustraemos nuevas modalidades a las mismas.
Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros,
inconscientemente
Las dimensiones de la personalidad
El extrovertido: se orienta hacia el mundo externo. Es caracterstico que se
vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su
medio que analizar los efectos de ste sobre su ser interior. Tiene impulsos
vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realizacin de tareas.
El introvertido: representa la condicin inversa del extrovertido, se orienta
hacia el mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tmido, retrado e
inhibido en las relaciones sociales. El introvertido es generalmente un individuo
introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de las ideas
que los asuntos prcticos.
El desarrollo de la personalidad: Las fuentes bsicas del desarrollo de la
Personalidad son la herencia y el ambiente.

5.2.2.1. Breve revisin de las teoras de la personalidad

Las teoras de la personalidad son aquellas que intentan dar una explicacin terica a los
procesos y caractersticas psicolgicas fundamentales que pueden encontrarse en la psique
humana.
Las teoras de la personalidad se interesan en la teorizacin y descripcin de aquellos
factores que en su conjunto hacen al individuo, para poder comprender su conducta e

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intentar predecirla. Actualmente no existe una ley universal que explique todos los tipos de
conducta, pues estn en constante investigacin y cambio histrico.
5.2.2.2. Determinantes de la personalidad
Factores ambientales: se concibe en el contexto del aprendizaje para el desarrollo de la
personalidad puede ser categorizado de la siguiente manera:
Aprendizaje contigidad: cualquier grupo de elementos ambientales que aparezcan
simultneamente o en una estrecha secuencia temporal van a quedar asociados en entre s.
Parte del comportamiento del nio como estimulo del aprendizaje
Aprendizaje instrumental: conductas seguidas por secuencias que el individuo encuentra
punitivas o placenteras.
Aprendizaje vicario: como seres sociales, las personas observan la conducta de los otros y
las ocasiones en que esta es recompensada, distendida o castigada.
Encontramos tres tipos de factores que determinan la personalidad:
Factores biolgicos bsicos
Factores bioambientales
Factores ambientales

Factores biolgicos bsicos: la herencia, relacionada con enfermedades hereditarias y

factores maternos prenatales el cual son las costumbres sanas de la madre durante la
gestacin, nutricin, estado de nimo; el consumo de sustancias psicoactivas afectan el
sistema nervioso del feto y afecta en el obteniendo un desarrollo positivo o negativo.
Factores bioambientales: es la secuencia del proceso neurolgico a travs de estmulos
ambientales como la buena nutricin y las experiencias vividas.
5.2.2.3. Caractersticas de la personalidad
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de
rasgos y cualidades distintos.
Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del
tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad.

22

1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste

permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento.
Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores
ambientales o a las necesidades experimentadas.
2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico.
Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante
un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos,
pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios
rasgos comunes.
3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo
por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o
simplemente, a medida que el individuo va madurando.
4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y
comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los
estmulos sugeridos.

6.- 3 Elementos de la cultura organizacional.

Las culturas no nacen con la creacin de la empresa, sino que se van adquiriendo conforme
stas van creciendo. Al principio, los gerentes tratan de imponer un tipo de cultura en la
organizacin la cual se modifica conforme lo requieren las necesidades imperantes de la
empresa. De esta manera
la formacin del trabajador en la empresa es el resultado ciertamente de la posibilidad que
le viene ofrecida de acceder a oportunidades formativas con el fin de adquirir determinadas
competencias. Pero, y quizs en medida ms relevante, esta relacin es el resultado de los
procesos formativos de carcter informal-- que se desarrollan en la cotidianeidad del lugar
de trabajo. Cada lugar de trabajo particular est caracterizado por un clima educativo
particular (Federighi, 2004: 7)
As pues, cada empresa, cualquiera que sea su tipo y dimensin, posee un dispositivo
formativo empresarial (Federighi, 2004: 8), mediante el cual se pretende instruir al nuevo
trabajador y este dispositivo tiende a modificar su cultura.
Las culturas estn integradas por temas, valores, configuraciones y visiones del mundo, que
permanecen y que preparan a sus miembros individuales para compartir ciertos rasgos de
23

personalidad (Triadis, 1989). De esta forma, el conjunto caractersticos de valores centrales

que integran a cada cultura contribuyen a distinguirla de otras. Segn Snchez (2006: 295)
desde el punto de vista constructivista se observa al mundo como una construccin social.
En la cual, juegan un papel relevante el lenguaje y los smbolos, elementos esenciales para
la formacin de significados relacionados mediante su interaccin.
Segn lo anterior, las organizaciones no existen ms all de los procesos de interaccin y
transmisin de significados que se producen entre sus miembros y se conciben como
formas expresivas, siendo analizadas y entendidas principalmente, no en trminos
econmicos, si no en sus aspectos expresivos y simblicos (Snchez, et al., 2006).
La cultura es el resultado del aprendizaje del grupo, especialmente ante la resolucin de
situaciones conflictivas. Este proceso de aprendizaje al que se refiere Schein es social,
adems
la base de la cultura es un conjunto de significados compartidos que definen la forma de
sentir, pensar y accionar de los miembros de una organizacin y si no hay consenso, o si no
hay conflicto o si las cosas son ambiguas, entonces, por definicin, ese grupo no tiene una
cultura en relacin a esas cosas (Schein, 1991: 248).
Segn Robbins (2004), la cultura desempea numerosas funciones dentro de la
organizacin, destacando las siguientes:
Crea distinciones entre una organizacin y las dems.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso con algo superior que el inters personal del
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Proporciona los estndares sobre los que deben decir y hacer los empleados.
Sirve como mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Es difcil llegar a concretar una definicin de cultura debido a su carcter tcito,
desarrollando cada organizacin un grupo central de supuestos, conocimientos y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento en el lugar de trabajo. Los trabajadores,
cuando aprenden las reglas, son aceptados como integrantes de la organizacin; si se
transgreden las reglas, ya sea por parte de la empresa o de los empleados, el resultado son
la desaprobacin y otras repercusiones posteriores, como sanciones, motivacin, ascensos o
la ruptura del contrato psicolgico. Tambin puede ocurrir que la transgresin de las reglas
no sea tal, sino una percepcin distinta por parte del empleado de lo que es esa cultura.
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Un elemento importante dentro de la cultura es la cohesin del grupo, ya que una cohesin
alta permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes
de actuacin y valores. Como seala Schein (1992), la formacin de la cultura exige que la
organizacin tenga una misin bsica, unos objetivos derivados de ella, unas estructuras
organizacionales que permiten la organizacin de estos objetivos, un sistema de
informacin y un proceso de anlisis para reparar los procesos y estructuras no compatibles
con los objetivos.
Esta proposicin se puede plantear tanto para un grupo pequeo o para una empresa, en la
que la identidad del grupo se construye alrededor del espritu corporativo, como para un
grupo grande, en donde los valores compartidos pueden incluir creencias religiosas,
costumbres sociales, tradiciones heredadas y estilos o patrones de comportamiento. De
igual forma lo plantea Kottak (1994) quien la describe como un conjunto de actitudes,
creencias, convenciones, costumbres, calores y prcticas comunes compartidas que sirven
para identificar y mantener unido al grupo.
De manera general, la cultura de la empresa puede ser fuerte o dbil. Las culturas fuertes,
son aquellas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos,
ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles (Robbins y Coulter,
2005: 53). De esta manera, las culturas dbiles son las ms difciles de amoldar, estn
conformadas por sub-culturas que es necesario encaminar para alcanzar el logro de los
objetivos de la organizacin. La subcultura eso debe comprenderse como un conjunto de
creencias, ritos, valores que se desprenden, separan pero a la vez dialogan con una cultura
central. Por tal motivo, se hace relativo el papel de fuerte/dbil en la relacin de las culturas
ms que por su grado de hegemona o dominacin de una sobre otra (Kornstanje
comunicacin personal, Agosto de 2008).
Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles
(Schein, 1992; Snchez et al., 2006):
El primer nivel es el de los artefactos visibles. Comprende el ambiente fsico de la
organizacin; son datos bastantes fciles de conseguir pero difciles de interpretar. En este
nivel podemos observar la manifestacin de la cultura, pero no saber su esencia.
El segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa. Un riesgo que corremos en la observacin de este nivel es que puede mostrarnos
un resultado idealizado o racionalizado, es decir, las personas relataran cmo les gustara
que fuesen los valores y no cmo efectivamente son.
El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan cmo un grupo percibe,
piensa, siente y acta. En un primer momento, las premisas fueron valores conscientes,
pero, con el paso del tiempo, estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose
en verdades y volvindose inconscientes.

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