EN QUTE DE THORIES

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LA MTHODE TRIZ
ET LINNOVATION
DANS LES PME

Comment se fait-il quune mthode de crativit nomme TRIZ, invente

par un russe en pleine priode stalinienne, soit dsormais utilise en
France par des PME industrielles ? Lhomme partait dune ide tout fait
dans lair du temps positiviste de lpoque, savoir que, si on trouve
des rgularits dans les inventions, on peut en dduire des lois. Or, loffre
de produits nouveaux haute valeur ajoute reprsente aujourdhui
une part importante de la comptitivit des entreprises occidentales.
On comprend donc mieux lactualit de la mthode, les pouvoirs publics
souhaitant encourager linnovation et accompagner les entreprises
dans cette dmarche. Toutefois, il a fallu adapter, pour les PME, une mthode TRIZ
conue au dpart pour de grandes entreprises, et dpasser son ambigut
pistmologique pour vraiment renouveler la modlisation des processus
de conception.
Par Jean-Claude BOLDRINI, Professeur de gnie mcanique, Docteur en sciences de gestion (IAE de Nantes, PolytechNantes,
IUT QLIO Nantes)

es activits de conception sont au cur des

processus dinnovation. Parmi les outils actuellement en cours de diffusion figure une mthode de crativit nomme TRIZ. Cet article traite de
sa mise en uvre dans un dispositif daccompagnement de projets dinnovation en PME. Les difficults que peut prsenter son introduction seront examines sous deux angles : les variables affectant son
accueil dans les entreprises et ses fondements pistmologiques. La discussion mene leur sujet
conduira des propositions damlioration de laccompagnement des PME et une caractrisation
pistmologique de TRIZ. Elle contribuera galement au dpassement du dbat positivisme versus
constructivisme, tant dans les processus de conception que dans la mthodologie de la recherche en
sciences de gestion.

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Lactualit de la mthode
Une part importante de la comptitivit des entreprises occidentales repose actuellement sur loffre de
produits nouveaux haute valeur ajoute. Celle-ci se
construit, dans une large mesure, lors des activits de
conception, processus central de linnovation
(PERRIN, 2001). Depuis une quinzaine dannes, deux
mouvements affectent ces activits. Tout dabord, face
lincertitude et linconnu caractristiques du dbut
des projets, les rationalisations de la conception
remontent vers lamont des projets via des mthodes
et des organisations nouvelles. Ensuite, les activits de
conception font de plus en plus lobjet de collaborations interentreprises ; cest dsormais au niveau interorganisationnel que se joue lavantage comptitif.
Dans ce contexte, les pouvoirs publics encouragent
particulirement linnovation dans les PME. On leur

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reconnat en effet une souplesse dorganisation, une

forte ractivit et une bonne connaissance des attentes
du march. Ces entreprises rencontrent toutefois des
difficults pour innover car elles ne possdent, en
gnral, ni les structures ni les ressources suffisantes.
Le soutien dorganismes extrieurs savre souvent
ncessaire, mais la porte des aides reste limite car,
souvent ponctuelles, elles noffrent pas de rponse globale la complexit de linnovation. Des travaux ont
montr lintrt de les prolonger par un accompagnement mthodologique des PME (CHANAL, 2002).
cette fin, des dmarches performantes, gnralement
conues pour de grandes entreprises, sont transfres,
parfois telles quelles, dans des organisations de petite
taille. Des tensions peuvent alors apparatre entre une
mthode suppose gnrique et la spcificit de la
PME qui lintroduit. Cela peut savrer pnalisant
pour le succs de linnovation.
Larticle sintresse un dispositif daccompagnement
nomm Aide Mthodologique dans la Recherche de
Solutions Technologiques Innovantes pour des projets
de PME . Nous le dsignerons par lacronyme
AMReSTI. Il avait pour objectif daider des PME
dans la recherche de solutions novatrices pour un de
leurs futurs produits. Deux nouveauts ont t exprimentes cet effet : lutilisation dune mthode de
crativit dorigine russe, TRIZ, et un accompagnement bipartite des PME.
Nous prsenterons dans un premier temps la mthode
TRIZ. Nous dcrirons ensuite le dispositif AMReSTI.
Leur rencontre, parfois problmatique, suscitera notre
question de recherche : Pourquoi la mthode TRIZ
est-elle difficile utiliser en PME ? . Dans un troisime temps, nous procderons une discussion relative aux variables affectant la capacit daccueil dune
mthode nouvelle dans une PME et lambigut
pistmologique de TRIZ. En conclusion, nous proposerons quelques voies de progrs dans laccompagnement des PME. Nous prsenterons ensuite une
caractrisation pistmologique de la mthode TRIZ.
Elle pourrait aider les agents qui lintroduisent dans
les PME dpasser quelques freins sa diffusion.
Nous verrons, enfin, que lambigut de la mthode
est galement un atout, car elle peut contribuer au
renouvellement de la modlisation des processus de
conception.

UNE THORIE POUR LA RSOLUTION

DE PROBLMES INVENTIFS
TRIZ est une mthode de crativit dont lacronyme
russe signifie Thorie pour la rsolution de problmes inventifs . Elle a t mise au point par le
Sovitique Guenrich ALTSHULLER (1926-1998).
Inventeur lui-mme, il dpose son premier brevet 16
ans. Celui-ci concernait une combinaison de scurit

destine aux sauveteurs devant travailler des tempratures leves, dans des mines en feu, par exemple. G.
Altshuller utilise le mot TRIZ pour la premire fois en
1946 et publie son premier article en 1956, dans une
revue de psychologie. Ses ouvrages sont disponibles
dans les pays occidentaux depuis les annes 90.
En France, la premire rfrence la mthode daterait
de 1993. Elle manerait du traducteur des ouvrages
dAltshuller en franais. Lassociation TRIZ France a
t cre en 1999. Y adhrent des entreprises industrielles et des coles dingnieurs. La premire thse de
doctorat a t soutenue par D. CAVALUCCI, en 1999,
lINSA de Strasbourg (1). Cette cole revendique un
leadership dans la recherche et dans la diffusion de la
mthode en France. Quelques centaines dentreprises
utiliseraient actuellement TRIZ dans notre pays. La
mthode entre galement dans des rfrentiels de formation en coles dingnieurs, en sections de technicien suprieur (STS) et en instituts universitaires de
technologie (IUT).
Pour rsoudre des problmes dinvention, il faut,
selon G. Altshuller (1999), renoncer la mthode des
essais et erreurs, inefficace cause de lnergie, du
temps et des moyens quelle demande. Si lon trouve
des rgularits dans les inventions, on peut en dduire des lois, puis les appliquer afin de rsoudre des problmes de manire guide. cette fin, G. Altshuller a
consacr une part importante de ses travaux lanalyse des brevets et des mthodes de crativit, mais
galement ltude du comportement psychologique
des inventeurs et celle des littratures scientifique et
de science-fiction. Au terme de lexamen de 400 000
brevets, il dcouvre que seuls 10 % dentre eux apportent des volutions majeures. Il en tire 40 principes
inventifs, facteurs de relles avances et susceptibles de
faciliter grandement la tche dun inventeur. Au-del
de cet aspect pratique, lambition de G. Altshuller est
de hausser la crativit au rang de science exacte, ce
qui permettrait de lenseigner au mme titre que les
disciplines scientifiques.

J E A N - C L AU D E B O L D R I N I

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Cinq notions essentielles

La mthode TRIZ sarticule autour de cinq notions
essentielles, doutils de dblocage de linertie psychologique et doutils de rsolution de problmes.
Commenons par les notions essentielles :
Les contradictions. On observe deux obstacles linvention de solutions cratives dans les dmarches de
rsolution de problmes. Tout dabord, un concepteur
passe souvent directement du problme la solution.
Par ailleurs, il recherche frquemment des compromis
entre des paramtres contradictoires, ce qui est gnralement prjudiciable. Pour amliorer la rigidit
(1) Appele, alors, cole Nationale Suprieure des Arts et Industries de
Strasbourg.

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dune poutre, par exemple, le concepteur peut augmenter sa section mais, du coup, il augmente galement sa masse ce qui nest pas souhaitable. Pour surmonter cet cueil, TRIZ interdit tout passage direct
du problme initial la solution, ainsi que les compromis synonymes de solution mdiocre. Tout problme rsoudre avec TRIZ doit tre nonc sous la
forme dune contradiction, que la recherche de solutions devra affronter. Une contradiction peut viser
amliorer un paramtre A, sans dgrader un paramtre B. Par exemple, sur une machine poinonner :
augmenter leffort dextraction du poinon, sans
dformer la tle. Une contradiction peut galement
exprimer les proprits antagonistes que doit possder

masse, ni volume, ni cot. Lobjectif est de stimuler les

ides novatrices et de diriger les rflexions vers des
solutions sans compromis.
Les ressources. Ce sont les substances, les nergies, les
informations ncessaires un systme technique.
Celles qui se trouvent dj dans son environnement et
qui sont gratuites (ou facilement accessibles comme
lair, leau) sont utiliser en priorit. Le transport
de produits congels, dans un avion volant 10 000 m
daltitude, par exemple, ne ncessite pas de systme de
refroidissement, vu la temprature qui rgne dans les
soutes. Le gain en volume permettrait ainsi de transporter plus de fret.

Coll. Perrin/KHARBINE-TAPABOR

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Une contradiction peut [] exprimer les proprits antagonistes que doit possder un objet. Une chane de vlo, par exemple, doit tre rigide pour
transmettre lnergie du cycliste et flexible pour senrouler autour des pignons. (Draisienne dite Vlocipde, invente par le baron allemand Karl
Friedrich Drais (1785-1851). Cest ltape du vlo avant le pdalier. Caricature, dbut XIXe sicle)

un objet. Une chane de vlo, par exemple, doit tre

rigide pour transmettre lnergie du cycliste et flexible
pour senrouler autour des pignons. Une contradiction est une forme de modlisation du problme.
Le Rsultat Idal Final consiste dcrire ce que lon
souhaiterait obtenir dans le cas idal. Cest une fantaisie de lesprit, un rve inaccessible destin ouvrir
la voie la rsolution du problme. Un tel Rsultat
assure toutes les fonctions requises sans avoir ni
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Les lois dvolution. Au cours de ltude du dveloppement des systmes techniques, G. Altshuller a
remarqu des rgularits qui lont conduit formuler
huit lois dvolution. Leur connaissance permettrait
de rsoudre les problmes dinvention, voire den
anticiper lapparition. Tout systme technique passe
en effet par quatre ges : 1) volution vers une
alliance russie de ses parties, 2) dveloppement
vers un idal via le perfectionnement prioritaire de la
partie la moins efficace, 3) acquisition de proprits

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dynamiques (combinaison ou fragmentation des parties) et 4) transition vers un systme auto-contrl

(automatisation).
Linertie psychologique. Les ides prconues, le
recours aux solutions prouves, lexpertise, le jargon
professionnel constituent des obstacles la crativit. Ils conduisent une autolimitation (le plus souvent inconsciente) dans la recherche des solutions
cest--dire linertie psychologique. Celle-ci se trouve en premier lieu dans les mots. Le terme briseglace , par exemple, induit un type de solution, pour
progresser travers la banquise, qui rend difficile linvention de voies alternatives. Trois outils de dblocage de linertie psychologique visent forcer le concepteur prendre de la distance lgard du problme
pos et dpasser ses pratiques habituelles.
Lnonc des contradictions, facilit par les outils de
dblocage de linertie psychologique, permet de
modliser le problme. Afin de le rsoudre,
G. Altshuller a labor un outil de rsolution pour
chaque modle de problme cest--dire de contradiction. Ces outils sappuient sur une base de donnes de
travaux scientifiques ayant affront des problmes
similaires.
La mthode TRIZ est mise en uvre au dbut dun
processus de conception. Elle est utilise : 1) de
manire prospective, pour explorer des concepts nouveaux sur de futurs produits, 2) pour rsoudre des
problmes technologiques rcurrents ou des situations
de blocage sur des produits existants et 3) pour anticiper les voies de dveloppement dun produit. De
faon plus large, TRIZ peut tre mise profit dans
toute phase de recherche de solutions.

LA MISE EN UVRE DE TRIZ DANS DES PME

DE LA RGION PAYS DE LA LOIRE
Pour comprendre le dispositif AMReSTI (figure 1), il
est utile dexposer le contexte et les motifs qui ont
conduit sa mise en place. Ses initiateurs, lADEPA et
PLI (2), sont des agences dont la mission de service
public est daccompagner les entreprises dans leur
dmarche dvolution technologique et dinnovation.
Les conseillers technologiques de PLI interviennent
auprs de PME rencontrant des problmes techniques. Ils leur apportent des informations, ils les
mettent en relation avec des organismes aptes
rsoudre le problme, ils les conseillent en matire de
mthodologie ou de conduite de projets, ils les
accompagnent dans le montage de dossiers daide
(2) LADEPA (AGENCE POUR LE DVELOPPEMENT DE LA
PRODUCTION AUTOMATISE) a cess son activit fin 2004 et PLI
(PAYS DE LA LOIRE INNOVATION) est devenue une Socit dconomie Mixte en 2006.

financire. PLI considre ce mode de fonctionnement

satisfaisant pour les cas classiques, mais il souhaite
lamliorer pour les projets innovants, notamment au
stade de la conception de produits nouveaux. cet
gard, TRIZ semble prsenter des atouts.
Un premier cas pilote est expriment (de septembre
2000 fvrier 2001) par un ingnieur de lADEPA,
expert TRIZ, et par une conseillre technologique.
Leur choix est de partir dun cas dj trait chez un
client, dans le pass, afin de comparer le rsultat du
travail classique dun conseiller technologique avec
celui (espr novateur) obtenu laide de TRIZ. Les
rsultats sont prsents en fvrier 2001 des responsables de la DRIRE et de la Rgion des Pays de la
Loire. Ils montrent que la mthode permet dobtenir
une augmentation significative du nombre de solutions, dans un dlai matris. Les concepts labors
facilitent lmergence de solutions interdisciplinaires.
La coordination entre expert TRIZ et conseiller technologique savre galement bnfique. Les deux
agences proposent dlargir lexprimentation de
nouveaux cas industriels. Malgr les rserves de lun
des partenaires, laction pilote est tendue (de fvrier
septembre 2001) quatre nouveaux sujets slectionns parmi les affaires en cours. Elle dbouche sur le
lancement du dispositif daccompagnement
AMReSTI, dont le programme est valid en
mars 2002.
Le dispositif est conduit (de juin 2002 juin 2003)
en direction dune douzaine dentreprises de la
Rgion des Pays de la Loire. Deux nouveauts, en
regard des pratiques antrieures de PLI et de
lADEPA, sont exprimentes : lutilisation de la
mthode TRIZ et un accompagnement bipartite des
PME (expert TRIZ et porteur de projet). La majorit des projets implique des organismes de formation qui ralisent, avec leurs tudiants, des projets
industriels pour des entreprises locales. Les projets
sont tous slectionns par un comit de pilotage. Le
choix porte sur des entreprises manufacturires de
vingt deux cents salaris dveloppant leur propre
produit ou sur des concepteurs de machines spciales pour des projets de (re)conception.
Le dispositif runit des acteurs varis. Lentreprise est
reprsente, le plus souvent, par un membre du
bureau dtudes ou par un responsable de la production. Si lentreprise est la principale bnficiaire du
dispositif, ses membres ne participent pas toujours
directement au projet. Cest le cas lorsquelle a confi
une tude un organisme de formation dans le cadre
de projets de fin dtudes.
Deux ingnieurs de lADEPA, experts de la mthode
TRIZ, se partagent lanimation des projets. La liaison
entre lentreprise et les initiateurs du dispositif est
assure par un porteur de projet. Il peut sagir soit
dun conseiller technologique, soit dun professeur.
Une conseillre technologique de PLI assure la fonction de chef de projet. PLI et lADEPA forment le

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ADEPA
Expert TRIZ

Porteur de projet
(conseiller technologique
ou professeur)
Acteurs pas toujours
prsents
aux runions de projet

Bnficiaire

Pouvoirs publics
(DRIRE, Rgion)

Coordination
Chef de projet

Entreprise

Pays de la Loire
Innovation

tudiants
Initiateurs
Agents de changement

Rgulateurs

Figure 1 : Les acteurs du dispositif AMReSTI

Entreprise

Objectif du projet

Le problme rsoudre

Concevoir et raliser une machine automatise

de dcoupe de cuisses de poule congeles

Maintenir la cuisse par le pilon sans laltrer

ni briser los

Concevoir et raliser un outil agricole de fissuration du sol sans retournement de la terre

Projeter la terre ameublie uniquement au-dessus

des bandes de semis

Dvelopper une table monopied ayant deux

positions (basse et haute) changement rapide

Assurer un blocage efficace dans chacune

des deux positions de la table

Concevoir une nouvelle gamme de bossoirs

(grue de bateau pour radeau de sauvetage)

Remdier au risque darc-boutement lors de

la manuvre des radeaux de sauvetage

Optimiser le rendement dun moteur utilis

en aviation lgre

Remdier la dgradation du rendement du

moteur lorsque lavion vole grande vitesse

Concevoir et raliser un magasin de stockagedstockage de palettes

Remdier aux problmes constats sur un

prototype (guidage et stabilit des palettes )

Concevoir et raliser une machine qui poinonne

des trous dans des portes darmoires lectriques

Extraire plus facilement le poinon de la porte

sans abmer celle-ci

Reconcevoir un sous-ensemble dans une

machine souder

Supprimer les problmes de dilatations, de jeux,

de fuites existant sur le produit actuel

Augmenter la productivit de lassemblage

dun coffret en carton

Concevoir un nouveau principe de charnire

permettant lautomatisation de lassemblage

Tableau 1 : Les projets industriels (non confidentiels et mens terme)

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Runion de modlisation
Activit gnralement
ralise hors runion
par lexpert TRIZ seul

Modles
des
solutions

Modles
du
problme

Runion dinterprtation

Concepts,
pistes de
solutions

Expos initial
du
problme

laboration
dtaille
de pistes
de solutions

Runion de cotation

Restitution
et cotation
des solutions

Runion de suivi

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Dveloppement
de la solution
retenue

Figure 2 : Les runions du projet

noyau dur du dispositif en tant quinitiateurs, promoteurs et fournisseurs des ressources ncessaires au traitement des projets industriels (tableau 1). Des
membres des deux agences sigent au comit de pilotage aux cts des reprsentants des organismes institutionnels (Rgion des Pays de la Loire et DRIRE)
afin den rguler le fonctionnement.
Le traitement des projets industriels (figure 2) sappuie sur les trois phases de la mthode TRIZ. Dans un
premier temps, il sagit de se distancier de lexpos initial du problme. Sa modlisation via lnonc de
contradictions vite le passage direct du problme la
solution ainsi que les compromis entre paramtres
antagonistes. Dans un second temps, des outils de
rsolution sont mis en uvre pour obtenir des
modles de solutions, cest--dire des solutions gnriques issues dune base de donnes. Celles-ci sont

interprtes, dans un troisime temps, pour aboutir

des pistes de solutions. La mthode TRIZ stricto sensu
sarrte ce point. Il faudra encore en tudier la faisabilit.
Quatre runions dune demi-journe sont consacres
des rencontres avec les acteurs du dispositif. Les deux
premires sinscrivent dans lesprit de la mthode
TRIZ. La ncessit dune runion de cotation est apparue aprs que les organisateurs eurent pris conscience,
lors de ltude des cas pilotes, que les PME ne savaient
pas exploiter une liste de solutions sans disposer de critres permettant de les discriminer. Une runion de
suivi a t institue pour inciter les entreprises poursuivre lapprofondissement des solutions et les valider
en termes de faisabilit. Sans cette runion, les solutions
les plus novatrices tombaient souvent dans loubli, une
fois les organismes dappui repartis.

Nombre
de projets

1
Pas de
solution

Solution
vidente

Amliorations
mineures/majeures

Nouveau
concept

Dcouverte

Degr
dinventivit

Figure 3 : Le degr dinventivit des solutions

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Au terme du dispositif AMReSTI, des solutions plus

ou moins innovantes ont t labores (figure 3).
Les entreprises ont le plus souvent prfr des solutions relativement sages, qui ne bouleversaient pas les
habitudes . Sur un projet, un nouveau concept a t
choisi, sachant que le produit lui-mme apportait un
changement important dans un processus industriel.
Sur un autre, des solutions inexistantes sur le march
(mais sans apporter, toutefois, une nouveaut radicale) ont t mises en uvre. Des solutions videntes
aprs coup ! ont t retenues dans deux cas.
Lorsque les projets portaient sur des machines spciales, leur industrialisation a gnralement t rapide.
Une entreprise a lanc un produit nouveau quelques
mois, seulement, aprs la fin du dispositif AMReSTI.
Sur plusieurs projets, des solutions prometteuses
ncessitaient des prototypes ou des essais de faisabilit parfois longs. Quelques entreprises ont laiss les
solutions bauches en suspens, pour se consacrer
dautres projets devenus prioritaires. Dans une entreprise, aucune solution na abouti, le mode daccompagnement tant trop drangeant par rapport aux pratiques habituelles de ses membres.
TRIZ, une mthode parfois troublante
pour des concepteurs
Nous avons suivi le dispositif AMReSTI en tant
quobservateur (BOLDRINI, 2005) pour rpondre des
questions de recherche soumises par le directeur de
PLI. Elles portaient sur les relations entre les acteurs
du dispositif et sur la coordination du trinme : entreprise/porteur de projet/expert TRIZ. Dsireux dy
rpondre, nous ne souhaitions pas pour autant y limiter notre champ dinvestigation. linstar dautres
chercheurs (par ex. BROWN et EISENHARDT, 1997),
nous souhaitions aborder le terrain, certes avec des
thories en tte (pour ne pas observer en aveugle),
mais galement sans hypothse a priori (pour permettre lmergence dautres questions pertinentes).
Nous avons ainsi dcouvert, chemin faisant, que si la
mthode TRIZ sduisait certains concepteurs, elle
tait galement troublante pour certains autres. La
majorit des acteurs la trouvaient plutt difficile utiliser. La phase dinterprtation des modles de solutions, par exemple, tait juge ardue. Une nouvelle
question a donc merg : Pourquoi la mthode TRIZ
est-elle difficile utiliser en PME ?

DEUX REGARDS SUR LINTRODUCTION

DUNE NOUVELLE MTHODE EN PME
De nombreuses grilles de lecture peuvent tre mobilises pour comprendre ce qui entrave (ou, au contraire,
facilite) lintroduction dune nouvelle mthode en
PME. Nous pourrions nous centrer sur la mthode
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TRIZ et examiner ses perspectives de diffusion au

regard de caractristiques internes. Nous pourrions
galement tudier le rle des acteurs et la structure
organisationnelle, puis en infrer les atouts et les
limites de la conception collaborative en PME.
Nous avons choisi, dans cet article, de porter notre
regard sur deux points :
les variables affectant la capacit daccueil dune
nouvelle mthode en PME ;
les caractristiques pistmologiques de TRIZ.
La capacit daccueil des PME pour une nouvelle
mthode
La russite des projets du dispositif AMReSTI a t
influence par des variables bien connues en matire
de diffusion des innovations (ROGERS, 1995) : la personnalit du chef dentreprise, la qualit des relations
interpersonnelles, le jeu organisationnel, le degr
douverture de lentreprise sur lextrieur Des
observations et des entretiens ont permis de mettre au
jour dautres variables :
les attentes de lentreprise. Les participants se montrent plus motivs lorsquils recherchent un principe
novateur pour un produit commercialiser que lorsquils souhaitent simplement dcouvrir le potentiel de
la mthode TRIZ ;
les caractristiques du produit. La recherche de solutions est fructueuse lorsquelle porte sur un produit
simple, renouvellement rapide, fabriqu avec des
matriaux peu coteux et faciles mettre en uvre ou
tester sur des prototypes. Inversement, les concepteurs sont plus rticents aux changements quand ils
concernent des produits complexes ou des quipements industriels durables, sur lesquels les modifications sont lourdes de consquences ou lorsque de
nombreuses fonctions sont interdpendantes. Il en va
de mme lorsque le produit est soumis des normes
techniques, des rglementations contraignantes ou
lorsquil requiert une expertise importante ;
le style cognitif des acteurs. La production dides est
importante chez les concepteurs qui reconnaissent les
vertus du dtour et qui ont confiance a priori dans les
intervenants extrieurs. Dans une entreprise o aucune
solution na t trouve, lapproche des problmes tait
trs concrte, le fonctionnement plutt autarcique et la
perception de la modicit de ses ressources assez aigu.
Affirmant la spcificit de son mtier, lentreprise ne
faisait pas confiance lexpert TRIZ. Les leaders, dans
les quipes, influencent galement la russite des projets, selon quils incitent au changement ou misent, au
contraire, sur le potentiel interne de lentreprise ;
les mthodes de conception en vigueur. Lintroduction
de TRIZ a t facile dans les entreprises qui utilisaient
dj des mthodes de conception (lanalyse de la
valeur le plus souvent). Cela a t plus difficile pour
celles qui navaient aucune dmarche formalise, o
les concepteurs ne se fiaient qu leur exprience et

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Les fondements paradoxaux de la mthode TRIZ

Lobservation du dispositif AMReSTI a mis en vidence des conflits entre les principes de la mthode
TRIZ, dune part, et les pratiques des concepteurs,
dautre part. Nous avons dcouvert que certains de
ces conflits taient dus aux caractristiques pist-

Albert Harlingue/ROGER-VIOLLET

leur intuition et refusaient de laisser en suspens la

question du cot durant la phase de recherche des
solutions ;
les expriences antrieures. Le dispositif AMReSTI a
donn satisfaction aux entreprises habitues aux partenariats et/ou qui avaient des expriences russies

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[] un des trois mythes de linnovation [] : celui qui met en scne un inventeur gnial, marginal, obstin et incompris
de ses proches. (Charles Cros (1842-1888), pote et inventeur franais. Caricature de Cabriol, Le Journal littraire illustr)

dintroduction dinnovations par ce biais.

Inversement, aucune solution na abouti dans une
entreprise qui avait connu des dboires dans le pass.
Les variables prsentes constituent des facteurs de
contingence qui refltent la capacit daccueil dune
organisation pour une nouvelle mthode. Avant toute
intervention, il pourrait tre judicieux de diagnostiquer la situation de la PME lgard dexpriences
antrieures, afin danticiper des difficults ventuelles.

mologiques de la mthode. Pour le comprendre, un

retour aux fondements de la mthode simpose.
Credo de la mthode et pratique des concepteurs
La construction du problme. La mthode TRIZ prconise un mode de traitement linaire : modlisation
du problme, puis modlisation des solutions, puis
interprtation des modles de solutions. Cette
dmarche soppose la structuration progressive de la

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conception, dcrite par de nombreux auteurs. Du fait

des caractristiques de la conception (problme de
dpart large et peu circonscrit, incertitude, etc.), il ne
peut y avoir, selon G. DE TERSSAC (1996), de chemin
prdtermin vers la solution. Considrer la conception uniquement comme une rsolution de problme
supposerait que le problme rsolu soit le problme
pos au dpart. Or celui-ci volue souvent au cours de
sa rsolution. Comme le problme ne prexiste pas
la solution, le concepteur doit simultanment dfinir
le problme et laborer la solution (DARSES et
FALZON, 1996). Sur les produits innovants, o il est
impossible de bien poser le problme au dpart, il est
indispensable de le reformuler chaque tape de la
conception ;
La solution idale. Parmi les solutions possibles,
TRIZ postule, parfois explicitement, que lune delles
est idale. Une invention doit ainsi possder quatre
qualits (ALTSHULLER, 2002) : tre la (3) solution
technique du problme, tre nouvelle, se distinguer
du dj connu, donner un effet utile. Linventeur peut
alors apparatre tel un sauveur : Et, soudain, apparut
linventeur : Je vous propose la solution idale .
Nous savons pourtant que la conception requiert la
prise en compte de contraintes et de points de vue
varis, lesquels ncessitent des processus de ngociation aboutissant des compromis. Loin du one best
way, en conception comme en toute situation complexe, il ny a donc pas de dcision optimale (LE
MOIGNE, 1994). Cest une des raisons pour laquelle
les concepteurs, dans leur pratique effective, se dirigent rapidement vers des solutions simplement satisfaisantes, en adoptant ce que lergonomie cognitive
nomme une stratgie de moindre compromission ;
Un inventeur. Un des ouvrages de G. ALTSHULLER
(2002) sintitule Et soudain apparut linventeur. Ce
qui frappe ici, cest le singulier dinventeur, qui nest
pas seulement utilis dans le titre mais qui est rgulirement repris dans le livre. Avec la formule
inventeur la profession de lavenir ,
G. Altshuller, non seulement confirme lapproche
Science push (qui caractrise TRIZ), mais rvle galement, en creux, son ignorance, son dsintrt, son
oubli (?) du contexte, du march, du client, de
lusage du produit en un mot de la dimension
socio-technique. Le singulier tmoigne dun des
trois mythes de linnovation dnoncs par M.
CALLON (1994) : celui qui met en scne un inventeur gnial, marginal, obstin et incompris de ses
proches. Aucun mythe ne saurait tre plus faux, car,
si les individus peuvent avoir des ides, seuls les collectifs sont en mesure de les prouver, de les transformer et de les faire aboutir. Linnovation est donc,
de part en part, affaire dorganisation. De plus, avec
le dveloppement des cooprations interorganisa-

(3) Cest nous qui soulignons.

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GRER ET COMPRENDRE JUIN 2007 N 88

tionnelles, la dlimitation des contributions devient

de plus en plus problmatique. Il y a une seule
situation o G. ALTSHULLER (1999) entrevoit les
limites de linventeur solitaire : celle o il sagit de
concrtiser une solution. L, il reconnat quil est
plus efficace de travailler collectivement . Il nest
pas futile de souligner lemploi rcurrent du singulier, car tout outil porte les marques de sa naissance,
lesquelles (bien quenfouies et oublies) structureront toujours les logiques de fonctionnement jusqu former une technologie invisible (Berry,
1983). Ainsi le dispositif AMReSTI, en dpit de sa
dimension collective (accompagnement bipartite
des PME, tenue de quatre runions) a galement
institu un acteur emblmatique : lexpert TRIZ,
dont le rle sest avr dlicat.
Souvenons-nous que lambition de G. Altshuller
tait de faire de la crativit une science exacte. Il
nest donc pas surprenant que ses travaux sappuient
sur des dmarches scientifiques, tout du moins sur
certaines dentre elles celles qui relvent du positivisme. La science y est considre comme tant la
connaissance de la ralit, cette ralit tant gouverne par des lois. La mthodologie positiviste divise
les difficults pour mieux les rsoudre et elle postule
que lexistence dun rel possible doit tre explique
en raison (LE MOIGNE, 1999). cette science classique est associe une logique quE. MORIN (1991)
nomme logique dductive/identitaire car elle est
btie sur la dduction, linduction et la non-contradiction. En son sein rgnent les trois axiomes
dAristote. Laxiome didentit postule que ce qui
est A est A . Il est impossible que le mme simultanment existe et nexiste pas. Laxiome de noncontradiction prtend que rien ne peut prsenter en
mme temps des attributs antagonistes : B ne peut
pas tre la fois A et non A. Laxiome du tiers exclu
affirme quentre deux propositions contradictoires,
une seule est vraie : toute chose doit ou tre ou ne
pas tre : B est ou A ou non A.
Lessentielle notion de contradiction
Comment notre prtendante au statut de science
exacte TRIZ se situe-t-elle au regard des canons de
scientificit que nous venons succinctement de rappeler ?
Des principes inventifs, obtenus par une dmarche
inductive. Linduction consiste formuler des principes gnraux ou des lois partir de lobservation
de rgularits, de constances dans les phnomnes
tudis. La gnralisation est scientifiquement lgitime si aucune observation, parmi un nombre
important et rpt dobservations dans des situations trs varies, ne contredit la loi gnrale. Une
seule observation contraire suffirait invalider la
loi, ce qui rend linduction faillible au sens de K.
Popper. On se souvient que G. Altshuller a slec-

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tionn 40 000 brevets, parmi 400 000, et quil en a

infr 40 principes inventifs. Sa dmarche est donc
bien de nature inductive.
Une dcomposition du problme traiter. La matrise
de linventeur consiste, pour G. Altshuller (2002),
rsoudre un problme complexe grce des moyens
trs simples. Comme en tmoigne un expert du dispositif AMReSTI : Quand on travaille, on travaille
sur un [seul] problme, puis on passe un autre. Son
homologue explique que comme on focalise sur n
petites solutions, la solution technique est la combinaison
des n petites solutions modlises. Avec une approche globale, on risque de ne pas trouver de solution, de rester
bloqus . On reconnat l le principe de rduction,
second des quatre principes du Discours de la mthode
de R. Descartes, qui consiste diviser les difficults
pour mieux les rsoudre. Une de ses limites tient au
fait que simplifier un systme conduit frquemment
le mutiler, ce qui en fait perdre lintelligibilit. Par
ailleurs, ce principe ne dit rien sur la manire de bien
dcomposer un systme en parties (LE MOIGNE,
1999). On comprend mieux, ds lors, que des industriels aient t gns par la ncessit disoler les problmes, alors quil y a interdpendance entre eux , ou
quils puissent considrer que TRIZ est un outil intressant, mais ne pas utiliser seul car il peut tre dangereux.
Une insistance sur le dterminisme et lordre.
Lvolution des systmes techniques ainsi que la
crativit seraient rgies par des lois. Leur connaissance viterait bien des difficults linventeur.
Aussi G. ALTSHULLER (2002) prconise-t-il lhomme intelligent de disposer dans un ordre parfait ce
quil mettra dans les combles de son cerveau ,
une organisation svre tant la seule manire,
pour linventeur, de parvenir la solution idale .
Les raisons qui conduisent G. Altshuller encenser
lordre et se mfier du dsordre sont connues.
Lordre est, comme le note E. MORIN (1990), ce qui
apparat dans la rgularit, dans la rptition des
phnomnes. Lordre offre alors la possibilit, via les
lois qui les gouvernent, de dduire, dinduire et surtout de prdire. Anticiper est justement un but
recherch par G. Altshuller (2002) : avec la thorie
de linventivit, nous comprenons la logique de dveloppement des systmes techniques et pouvons prvoir
lavance (sic) lapparition de nouveaux problmes en
sachant comment il va falloir les rsoudre . Le
dsordre, quant lui, se manifeste par des irrgularits, des alas qui parasitent le message. Il apparat, de
ce fait, nfaste et dysfonctionnel et apporte langoisse de lincertitude devant lincontrlable (MORIN,
1990). Le dsordre a pourtant une seconde face, que
G. Altshuller ne peroit pas : celle de la crativit et
de lmergence, lesquelles correspondent pourtant
aux buts quil poursuit ;
des connaissances issues des sciences fondamentales .
Pour assimiler la thorie de linventivit, il faut, crit

G. Altshuller (2002), connatre un peu de physique,

mais aussi les mathmatiques, la chimie et la biologie. On reconnat, ici, la plupart des sciences fondamentales du Cours de philosophie positiviste dA.
Comte. La mthode TRIZ a t construite sur ltude de brevets et de littrature scientifique, elle est
Science push dans la gnration des solutions inventives. Cette approche se distingue de celles postulant
que le cur de linnovation est la conception et non
pas la science (PERRIN, 2001). Les deux approches ne
sont pas incompatibles. Mieux vaut cependant avoir
conscience de leurs diffrences.
Les caractristiques discutes montrent que la
mthode TRIZ relve, par certains aspects, du paradigme positiviste. La lecture de G. Altshuller nous
rserve pourtant une surprise pistmologique avec
la notion de contradiction, essentielle dans la
mthode TRIZ. Sachant que G. Altshuller a bauch
sa thorie dans lUnion sovitique de Staline, on
pourrait essayer de comprendre ses travaux la
lumire du matrialisme dialectique, qui consacre
galement une place importante au problme de la
contradiction. Nous ne suivrons pas cette voie qui
nous dtournerait de notre propos, qui est de montrer que la notion de contradiction est paradoxale en
regard des postulats pistmologiques de linventeur
de TRIZ. En effet, une contradiction, comme le rappelle E. Morin (1991), ne peut tre que le signe
dune erreur de raisonnement pour la logique classique, qui est binaire. Or TRIZ utilise un style de
raisonnement o oui et non peuvent exister
simultanment (ALTSHULLER, 2002). Cest pour tirer
profit de cette dialectique que TRIZ interdit les
compromis et impose lnonc dune contradiction.
Celle-ci peut tre technique : amliorer un paramtre
A sans dgrader un paramtre B. Elle peut tre physique : le produit doit possder la proprit A et la
proprit anti-A (cf. supra). Cest dans le second cas
que la transgression de deux axiomes dAristote (non
contradiction et tiers exclu) est la plus flagrante.
Linfraction de G. Altshuller la logique classique est
comprhensible quand on sait les fins quil poursuit :
la contradiction, dans son esprit, doit permettre
lmergence dune ralit plus riche, la dcouverte
dune dimension cache. Ds lors, elle nest plus le
signe dune erreur ; elle traduit un progrs du savoir.
La contradiction autorise ce qui, plac hors logique,
relve de linvention et de la cration (MORIN,
1991). On comprend donc que la notion de contradiction soit prcieuse dans un processus de conception, et plus particulirement dans sa phase de
recherche de solutions, o lexpansion des connaissances est indispensable.
Il en ressort que la mthode TRIZ est paradoxale
sur le plan pistmologique : ses fondements sont
positivistes, tout en transgressant, pour stimuler la
crativit, les rgles intrinsques la logique classique.

J E A N - C L AU D E B O L D R I N I

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EN QUTE DE THORIES

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TRIZ

Autres thories

Des fondements positivistes malgr des transgressions

Nature constructiviste des sciences de la conception

(LE MOIGNE, 1994 ; PERRIN, 2001)

Approche analytique du problme de conception (rduction en petits problmes plus simples traiter)

Approche systmique de la conception (finalits du

produit, relations avec lenvironnement) en analyse de
la valeur notamment

La science au cur de TRIZ

(approche Science push)

La conception au cur de linnovation (PERRIN, 2001)

Dterminisme du chemin vers la solution et dmarche

linaire de traitement du problme
(modlisation
rsolution
interprtation)

Pas de chemin pr-dtermin vers la solution

(de TERSSAC, 1996)
Co-construction problme-solution (DARSES et FALZON,
1996 ; PERRIN, 2001)

La solution idale

En situation complexe, il nexiste pas de dcision optimum (LE MOIGNE, 1994)

Les concepteurs se contentent de solutions satisfaisantes imparfaites en adoptant une stratgie de
moindre compromission (in PERRIN, 2001)

Un inventeur

Fausset du mythe de linventeur (CALLON, 1994)

La conception est laffaire dun acteur collectif communicant (de TERSSAC, 1996)

Tableau 2 : TRIZ compare dautres thories

CONCLUSION : LA QUTE
DUNE DANSE GNRATRICE ?
Dans cet article, nous avons prsent un dispositif
daccompagnement, AMReSTI, mettant en uvre
une mthode de crativit, TRIZ, pour rsoudre des
problmes techniques rencontrs par des PME. La
discussion a montr que la rencontre entre loutil et
les PME pouvait savrer dlicate. Cela sexplique, en
premier lieu, par le fait que lon ne sait pas lavance
dans quelle configuration de dispositifs prexistants
cette inscription aura lieu (MOISDON, 1997). Pour
clairer ce point, nous avons cherch reprer les facteurs qui affectent la capacit daccueil dune nouvelle mthode en PME. Il serait utile, avant tout projet
dintroduction, de diagnostiquer la situation de la
PME lgard de ces facteurs. Lintroduction dun
outil ncessite, par ailleurs, dtre accompagne dune
intervention et dun travail en collaboration avec
toutes les parties prenantes de lorganisation (ibid.).
Cest ce qui sest pass avec le dispositif AMReSTI.
Toutefois, pour mieux rpondre aux diffrences dattentes et de caractristiques entre PME, il serait souhaitable de segmenter les catgories dadoptants en
fonction des facteurs de contingence que nous avons
identifis et dlaborer des stratgies daccompagnement adaptes ces catgories. Pour progresser dans
laccompagnement des PME, sachant quaujourdhui
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GRER ET COMPRENDRE JUIN 2007 N 88

linnovation dpend plus de comptences organisationnelles et stratgiques que de comptences technologiques (Chanal, 2002), le rle des agents de changement (conseillers technologiques) devrait
voluer dans ce sens. Dans un second temps, nous
nous sommes intresss au statut pistmologique de
la mthode TRIZ. Le fait que lefficacit dun dispositif daccompagnement puisse tre altre par un obstacle pistmologique na, notre connaissance, pas
t abord dans la littrature. Les rsultats de notre
discussion (tableau 2) montrent les principales divergences entre TRIZ et dautres thories mobilises en
conception.
Bien que ces divergences soient imperceptibles
pour la plupart des acteurs, elles nous semblent
tre la cause dune partie des difficults dans lutilisation de la mthode TRIZ. Si des connaissances
relatives son pistmologie nont gure dutilit
pour des acteurs de PME, il en va certainement
diffremment pour des conseillers technologiques
des agences dinnovation, voire pour des enseignants. Une prise de conscience sur ce point leur
permettrait de progresser dans la pdagogie de la
mthode.
Lpistmologie de la mthode TRIZ prsente galement un intrt pour la recherche en sciences de
gestion. En effet, si son projet est lanalyse et la
conception des dispositifs de pilotage de laction
organise (D AVID et al., 2000), alors les questions
souleves par les outils mis en uvre dans les pro-

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cessus de conception entrent dans son champ

dtude. De plus, la tendance actuelle est au pluralisme mthodologique et au dpassement du
dbat entre positivisme et constructivisme. En
effet, selon E. M ORIN (1991), la logique classique
ne saurait suffire, car elle empche de traiter les
incertitudes, les ambiguts et les contradictions.
On ne peut pas non plus sen passer, car elle est un
instrument irremplaable de contrle de la pense. Il faut laffaiblir, sans labandonner, afin daccepter ce qui veille linvention ou la cration. Or,
il existe une forme de raisonnement pour gnrer
des ides nouvelles : labduction, la thorie de formation des hypothses explicatives de C. PEIRCE .
Pour dpasser les oppositions pistmologiques,
A. DAVID (2000) propose une boucle rcursive
intgrant les trois approches (figure 4).
abduction

dduction

induction

Figure 4 : La boucle rcursive

abduction/dduction/induction (DAVID, 2000)

labore pour la recherche en sciences de gestion,

cette boucle peut tre transpose lun de ses
objets dtude : lorganisation des processus de
conception. Lambigut pistmologique de TRIZ
devient ds lors un atout, car elle permet de conjuguer aptitudes cratives et dmarches analytiques
et rationnelles. Un processus de conception organis en boucle rcursive faciliterait alors larticulation des connaissances acquises, de lacte de
connatre et de la gnration de connaissances
nouvelles. Cette danse gnratrice (COOK et
BROWN, 1999) constituerait une puissante source
dinnovation organisationnelle.

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