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LICENCIATURA EN EDUCACIN

MODALIDAD MIXTA

ANTOLOGA

PLANEACIN Y ORGANIZACIN EDUCATIVA

Cuatrimestre: 5

Compilada por: Mtra. Guillermina Guevara Rodrguez


Septiembre de 2015

NDICE

Introduccin

Objetivo general de la asignatura

Contenido temtico:

Objetivo particular
Temas
Actividades de aprendizaje
Criterios y procedimientos de evaluacin
10

ANTOLOGA
Tema 1: Fundamentos tericos de la planeacin educativa. 10
Tema 2: Tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la 59
educacin.

Tema 3: Fundamentos tericos de la organizacin


educativa.

95

Tema 4: Tcnicas y estructura de la organizacin

126

Referencias

149

INTRODUCCIN
La planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes Peter
Drucker
Esta antologa, se construye con los fundamentos tericos de la planeacin; segn
Molins (1998). El proceso a pesar de estar determinada por realidades estructurales,
nacionales e internacionales, exige para su realizacin, un impulso que estar dado
por la voluntad de los gobernantes o dirigentes del sistema u objeto a planificar. Los
diversos organismos responsables, las variadas acciones que exige la planificacin
deben regirse por el propsito de penetrar objetivamente en el conocimiento del
objeto y actuar en ste para transformarlo conforme a una misin de futuro.
Hoy en da la organizacin escolar no ha respondido a los requerimientos actuales
del contexto educativo, as se establece la importancia de los procesos
metodolgicos y sistemticos en aquellas instituciones que aprenden para mejorar,
y no aquellas que hace las mismas prcticas y la rendicin de cuentas se suman
una serie de problemticas.
La importancia de la planeacin en la organizacin escolar se plantea como lo
establece (Gairin, 2012) pensar en la organizacin que aprende como un modelo
integral de desarrollo de recursos humanos en el que todos los trabajadores de una
organizacin se integran en un proceso de aprendizaje nos acerca a la perspectiva
bsica de la Calidad Total: abarca a todos y a todas las facetas de la organizacin.
Es destacable conceptualizar, analizar y argumentar los planteamientos del
quehacer de una organizacin educativa en el que se vislumbran las competencias
especficas que permiten que toda una estructura compartan una filosofa emanada
de grandes procesos administrativos que impactan en la eficiencia, eficacia y
efectividad en afn de evidencias resultados optimos.
La Universidad de Cuautitln Izcalli (UCI), manifiesta una vez ms, su compromiso
institucional con la formacin de profesionistas de alto nivel acadmico, con la
presentacin de esta Antologa a los catedrticos y estudiantes de la Licenciatura
en Educacin; misma que, te servir para que el estudiante identifique, analice y
genere opiniones y debates entre l y sus compaeros y as comentar posibles
soluciones para que el respeto al proceso de planificacin con sus principios,
fundamentos y clasificacin en la organizacin educativa, para que sea ms eficaz,
de esta manera, servira mucho comenzar con nuestra aportacin de ideas para
solucionar los obstculos a vencer para llegar a fin deseado.

OBJETIVO GENERAL
El alumno diferenciar los diferentes procesos que la prctica pedaggica utiliza,
desde los fundamentos en que se basa la planeacin y organizacin educativa para
alcanzar los objetivos planteados en la educacin.

CONTENIDO TEMTICO
Nombre de la signatura: Planeacin y organizacin educativa
CLAVE: LE0525

CUATRIMESTRE: 5

TEMA 1: .Fundamentos tericos de la planeacin educativa

No. Horas________

Objetivo particular: El alumno analizar fundamentos tericos del proceso de planeacin y sus principios mediante la realizacin de
estrategias de aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos de la asignatura.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN

DE

Bajo la conduccin del Independientes


docente
1.1 Orgenes y perspectivas _ Mapa conceptual
de la planeacin en
_ Reporte de lectura
Mxico.
1.2 El
proceso
de
planeacin: Diagnstico, _Exposicin por equipos.
pronstico, objetivos,
estrategias, tctica y
control. (evaluacin).
1.3 Etapas de la planeacin:
polticas, programas,
procedimientos
y
presupuestos.
1.4 Principios
de
la
planeacin: previsin,
flexibilidad y unidad.

_ Investigacin.
_ Resea descriptiva

ASPECTO

Examen parcial

25%

Investigacin

15%

Resea descriptiva 15%


Reporte de lectura
Exposicin
equipos

20%

por 25%

Nombre de la signatura: Planeacin y organizacin educativa


CLAVE: LE0525

CUATRIMESTRE: 5

TEMA 2: Tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la educacin.

No. Horas________

Objetivo particular: El alumno reconocer los tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la educacin mediante la realizacin de
estrategias de aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN

DE

Bajo la conduccin del Independientes


docente
2.1. Planeacin estratgica.
2.2. Planeacin operativa.
2.3. Cronogramas,
flujogramas.
2.4. Red de actividades
2.5. Camino crtico
2.6. La importancia de la
planeacin en las
organizaciones.

_ Red semntica

_ Investigacin.

_Analoga

_ Resumen

_ Reporte de lectura

_Planeacin

ASPECTO

Examen parcial

25%

Investigacin

20%

Planeacin

25%

Red semntica

15%

Analoga

15%

Nombre de la signatura: Planeacin y organizacin educativa


CLAVE: LE0525

CUATRIMESTRE: 5

TEMA 3: Fundamentos tericos de la organizacin educativa.

No. Horas________

Objetivo particular: El alumno analizar los fundamentos tericos de la organizacin educativa mediante la realizacin de estrategias de
aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN

DE

Bajo la conduccin del Independientes


docente
3.1. Enfoques tericos que
han contribuido a la
construccin de la
organizacin educativa.
3.2. Tipos y sistemas de
organizacin.
3.3. Elementos,
3.4. Principios
3.5. Requisitos de la
organizacin.

_ Resea crtica

_ Investigacin.

_ Mapa mental

_ Colagge

_ Reporte de lectura

ASPECTO

Examen parcial

25%

Investigacin

10%

Resea crtica

20%

Mapa mental

15%

Reporte de lectura

15%

Colagge

15%

Nombre de la signatura: Planeacin y organizacin educativa


CLAVE: LE0525

CUATRIMESTRE: 5

TEMA 4: Tcnicas y estructura de la organizacin.

No. Horas________

Objetivo particular: El alumno interpretar las tcnicas y estructura de la organizacin mediante la realizacin de estrategias de aprendizaje
e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN

DE

Bajo la conduccin del Independientes


docente
4.1 Los individuos en la
organizacin.
4.2 Funciones,
responsabilidades en los
puestos de trabajo.
4.3 Organigramas.
4.4 Manuales de
organizacin.

_ Organigrama
_ Cuadro comparativo

_ Investigacin.
_ Ensayo

ASPECTO

Examen parcial

25%

Investigacin

15%

Ensayo

25%

Organigrama

15%

Cuadro
comparativo

20%

ANTOLOGA

TEMA 1
Fundamentos tericos de la planeacin
educativa

Subtemas:
1.1 Orgenes y perspectivas de la planeacin en Mxico.
1.2 El proceso de planeacin: Diagnstico, pronstico,
objetivos, estrategias, tctica y control. (Evaluacin).
1.3 Etapas de la planeacin: polticas, programas,
procedimientos y presupuestos.
1.4 Principios de la planeacin: previsin, flexibilidad y
unidad.

10

Libro: Planificacin y desarrollo de proyectos sociales y educativos.


Autor: Isaas lvarez Garca
Editorial: Limusa
Ao de la edicin: 2006
Pginas 1- 33
Revista: La direccin educativa como proceso administrativo
Autor: Carlos Hernndez Rivera
Editorial: Visin educativa IUANES
Ao de la edicin: 2012
Pginas 15-23
1. Fundamentos tericos de la planeacin educativa.
Origen y naturaleza de la planeacin
La planeacin es una actividad natural y peculiar del hombre como se racional,
que considera necesario prever el futuro y organizar su accin de acuerdo con sus
previsiones, por lo que la planeacin es tan antigua como el hombre mismo.
Algunos, sin embargo, han llegado a pensar que la planeacin constituye un
patrimonio propio o exclusivo del hombre moderno, del hombre del siglo xx que est
ya por terminar y que, por consiguiente, terminar con l. Se refieren seguramente
a los planes quinquenales de los pases socialistas, caracterizados por un estilo de
planeacin altamente centralizado y burocrtico, pero, en realidad, de acuerdo con
la experiencia histrica de la humanidad, la planeacin ha sido tan necesaria
en los sistemas socialistas como en los capitalistas, slo que la participacin de
todos los sectores interesados o afectados por este proceso resulta una condicin
fundamental en ambos sistemas para que la formulacin de planes, programas o
proyectos, no quede nicamente en el discurso poltico o derive, ms temprano
que tarde, en un rotundo fracaso.
Esta creencia revela que la planeacin es un patrimonio peculiar del hombre del
siglo XX, muestra simplemente una falta de memoria histrica; porque, en realidad,
los hombres desde sus orgenes han recurrido a la planeacin.
La planeacin en el horizonte primitivo y en la Edad Antigua
Durante e l horizonte p r i m i t i v o , t a n t o el hombre recolectar como el cazador,
para resolver problemas vitales, tuvieron la necesidad de recurrir a la planeacin y
organizacin. Encontrar su aprovechamiento, cazar a un mamut o a un animal
salvaje para aprovechar su carne y su piel, no fueron empresas fciles de lograr

11

por simple ensayo y error sino problemas muy complejos cuya solucin tuvo
que se desafiada por la capacidad de imaginacin, de accin y de organizacin
de los grupos humanos.
Quiz una de las diferencias ms notables entre la planeacin que haca el
hombre en el horizonte primitivo y la que ahora realiza el hombre moderno,
consista en que el primero tena que pagar un precio muy alto por sus errores de
planeacin, que a veces implicaba la vida misma, mientras que en el mundo
moderno es posible observar que muchos
funcionarios,
ejecutivos
y
responsables del desarrollo de planes, programas y proyectos, fallan una y otra
vez en el logro de sus objetivos y metas y, con frecuencia, ni su puesto pierden.
Ellos no sufren, pero la sociedad, que es la que paga el precio, s.
La planeacin, se hizo mucho ms necesaria cuando el hombre con la agricultura
y el establecimiento de los primeros asentamientos humanos, se hizo sedentario,
entonces se impona la previsin del tiempo, definido mediante la observacin
detallada y precisa del movimiento de los astros. Fallar en estas previsiones
significaba perder las cosechas, o por lo menos no lograr los resultados
esperados y, consiguientemente, sufrir la escasez de alimento.
Por otra parte, las grandes obras de la antigedad, como las pirmides de
Egipto, las ciudades griegas, los grandes centros ceremoniales de Teotihuacn,
Cholula, Tula, Xochicalco o Uxmal, la ciudad de Tenochtitln, el Taj Mahal,
las ciudades de Alejandra, Pompeya e Itlica, los puentes, acueductos,
anfiteatros, vas y murallas de los romanos, fueron todos obra de la planificacin,
del diseo intencionado de la organizacin social.
Origen interdisciplinario de la planeacin moderna
Por medio de la planeacin e l hombre mode rn o se propone resolver
problemas complejos y orientar procesos de cambio, enfrentando mltiples y
complejos desafos, haciendo un amplio uso de los recursos que le proporcionan
la ciencia, la tcnica y la cultura, para buscarles solucin.
La planeacin moderna puede apoyarse en las aportaciones y en los grandes
desarrollos de la ciencia y de la tecnologa, pero nunca debe ignorarse la
importancia fundamental de los valores de la cultura humana que, por principio,
deben siempre tomarse en cuenta y que en algunas ocasiones constituyen un
lmite para la accin y la decisin, y en otras, contribuyen a darle orientacin y
estmulo.

12

En cualquier caso, no debe olvidarse que la planeacin tiene siempre el carcter


de un medio, aunque en muchas ocasiones necesario, y no constituye un fin en
s misma. Dicho de otra manera, la planeacin no se legitima por s misma, sino
en funcin de los acuerdos y consensos sobre los fines y objetivos que persigue.
Aun logrando el consenso sobre esto, le resta todava conseguir el acuerdo sobre
los medios e instrumentos necesarios y sobre los criterios de xito en la accin,
para garantizar una evaluacin adecuada de sus resultados.
La teora de la planeacin moderna se ha desarrollado a Partir de mltiples fuentes
disciplinarias. Entre otras pueden mencionarse las siguientes: las teoras
administrativa, econmica, de sistemas, de la informacin, la ciberntica o del
control, la antropologa, la teora poltica y la teora del desarrollo. Por lo que en
realidad constituye un campo interdisciplinario o, ms precisamente,
multidisciplinario.
Existen adems otros campos de accin profesional afines o complementarios
a la planeacin, como son: la ingeniera de sistemas, la investigacin de
operaciones, las teoras de decisiones, la estadstica, la matemtica y la propia
teora de evaluacin, que ofrecen instrumentos imprescindibles para el desarrollo
de la planeacin.
Como consecuencia del carcter multidisciplinario del proceso de planeacin,
no debe sorprender que el personal de las unidades de planeacin se caracterice
por su pluralidad de origen, en cuanto a su formacin y especializacin
profesional. As, en las unidades modernas de planeacin social o educativa,
no solamente se encuentran administradores, economistas, ingenieros, actuarios,
programadores y especialistas en los diferentes campos o especialidades de la
planeacin, sino tambin psiclogos, socilogos, antroplogos y especialistas
en los diferentes campos de la educacin.
Relaciones entre la planeacin y su contexto
No siempre la planeacin global o nacional del desarrollo precedi a la planeacin
sectorial (la economa, la industria, las comunicaciones, la educacin, la
agricultura, etctera), sino que, de acuerdo con las circunstancias histricas y del
contexto peculiar de cada pas o de cada institucin, surgieron uno u otro proceso,
teniendo necesariamente que relacionarse entre s al coincidir ambos
procesos, puesto que tienden a condicionarse recprocamente.
Un buen plan de educacin no puede formularse adecuadamente como simple
deduccin de un plan global o nacional de desarrollo, porque el sistema educativo

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tiene problemas, necesidades y ritmos propios, y es de naturaleza distinta a la del


sector salud o del sector social, agrcola o industrial, para mencionar algunos
casos. Pero, a la vez, si se formula un plan global, el plan sectorial tendr siempre
necesidad de tomarlo en cuenta, as como a algunos otros con los que comparte
campos afines.
Cada sector de servicio pblico enfrenta problemas de naturaleza peculiar
que no podrn resolverse mediante recetas o medidas estandarizadas y
uniformes. De ah que en planeacin del desarrollo es un error tcnico reducir los
planes sectoriales a simples programas operativos del plan nacional, como
sucedi en el caso de la Ley de Planeacin de 1983 en Mxico.
De hecho, en nuestro pas se lleg primero a la formulacin y desarrollo de 14
planes sectoriales antes de contar con el Primer Plan Global de Desarrollo
1980-1982, y cuando se formul el primer Plan Nacional d e Desarrollo (19831988), bajo la Ley de Planeacin 1983 hubo que slo se plantearon hasta el final
del sexenio y sectores que no lograron formular sus programas.
Adems, un anlisis cuidadoso del contenido de los programas, sectoriales revela
que, en realidad, se tratan de planes sectoriales que comprenden cada uno un
conjunto peculiar de programas y proyectos.
De este modo, la planeacin del desarrollo y la plantacin educativa se
condicionan recprocamente dentro de un marco terico de referencia que incluye:
la definicin de conceptos bsicos sobre el de planeacin y las formas adoptadas
para su instrumentacin, as, como las
interrelaciones entre el sistema
educativo y los dems macrosistemas sociales del contexto: los sistemas
econmico, poltico, social, cultural y el medio fsico-geogrfico (diagramas 1 y
2).
Para hacerse viable y lograr sus fines y objetivos, la planeacin, tiene siempre
necesidad de tomar en cuenta las condiciones y limitaciones del contexto poltico
econmico y socio-cultural en que opera.
Debe advertirse que, en la literatura especializada, los trminos de planificacin,
planeacin, planeamiento y programacin, en su sentido ms amplio, representan
conceptos sinnimos, mientras no conste expresamente
lo contrario. Esto
significa que suelen utilizarse indistintamente de pas o de un autor a otro, segn
el origen de su formacin.

14

Algunos autores se refieren con menos frecuencia al mismo proceso de


planeacin o planificacin, en los trminos de gestin estratgica o de
decisiones estratgicas.
Conceptos bsicos y corrientes tericas en

planeacin

Analizando la literatura relacionada con la teora e historia de la planeacin


moderna, la primera impresin que el lector se lleva es la de que cada tiende a
proponer su propia definicin conceptual y, por consiguiente, a describir a su
manera los elementos que integran el proceso general de planeacin; sin embargo,
un anlisis ms detenido permitir observar que en realidad existen varias
corrientes tericas, con sus correspondientes descripciones del proceso as como
ciertos elementos que son comunes a todas ellas, como el anlisis de problemas
y necesidades, la definicin de prioridades, la formulacin de objetivos y metas,
la identificacin
de medios o acciones para lograrlos, la seleccin de
estrategias y tcticas, las decisiones sobre asignacin de recursos y alguna forma
de evaluacin y control.

15

En la historia de la Planeacin moderna es posible identificar por lo menos cuatro


corrientes tericas Principales, en relacin con la definicin de conceptos bsicos
y la descripcin de] proceso general de planeacin, que pueden denominarse
como: corriente administrativa, corriente de sistemas, corriente del cambio o
desarrollo y corriente prospectiva o de innovacin (vase cuadro l).

16

Esta clasificacin tiene un carcter exploratorio ms que terico analtico; pero


contribuye a comprender mejor los diferentes matices y las diferentes formas de
describir el proceso de planeacin.
Conceptos de planeacin basados en la teora clsica de la administracin
Existe un conjunto de autores que consideran a la planeacin como una etapa
del proceso administrativo, tomando como base la teora clsica sobre este
proceso que estableciera Henry Fayol, quien defini a la planeacin, como "el
proceso de estimar el futuro y de Preparar provisiones para l.
Un concepto similar proponen James H. Donnelly y colaboradores, cuando
comentan que la planeacin es "la actividad fundamental y primaria que incluye
todas las reas de la administracin o gerencia y que se dirige hacia la definicin
de metas y la determinacin de los medios necesarios para alcanzarlas.
Roger A. Kaufman, despus de analizar los elementos que integran un Plan
concluye: "As pues, la planeacin se ocupa solamente de determinar qu debe
hacerse con el fin de que posteriormente puedan tomarse las decisiones prcticas
para su implementacin.
La planificacin es un proceso para determinar "a
dnde ir" y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera ms
eficiente y eficaz".
William H. Newman, por su parte, considera que los sectores ms importantes de
la tarea administrativa son: organizacin, relaciones humanas, planeacin,
direccin, evaluacin y control. El propio autor define al proceso de planeacin en
los siguientes trminos: "Entenderemos mejor el proceso de planeacin si
primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que
se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de
soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la
eleccin del camino a seguir.
Los criterios de racionalizacin y optimizacin se introducen con esta corriente,
as como se acercan a la teora de sistemas que se percibe en las formas ms
avanzadas de describir el proceso de planeacin.
Como podr notarse, las definiciones anteriores tienden a identificar a la
planeacin como una etapa del proceso administrativo, como una actividad
unidisciplinaria y como una responsabilidad del gerente o ejecutivo, a quien
corresponde establecer la vinculacin entre el contenido de los planes, programas
y proyectos y su instrumentacin. Supone, de hecho, una separacin entre la
elaboracin de planes y su realizacin.

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Esta forma de entender la planeacin suele ser muy frecuente en las empresas o
corporaciones cuyos gerentes proceden de alguna carrera administrativa; aunque
en sus expresiones ms avanzadas sobre el proceso de planeacin se aproximan
bastante a la corriente orientada por la teora de sistemas, como se coment
anteriormente.
Conceptos de planeacin basados en la teora de sistemas
A partir de los principios y conceptos propuestos por Ludwig von Bertalanfy
(1951) y Kenneth Boulding (1956), sobre la teora general de sistemas, como
elemento integrador y unificador de la ciencia, as como de los planteamientos de
John Dewey, sobre la estructura del cerebro humano y la descripcin de cmo
pensamos, y de Clay Thomas Whitehead, sobre los sistemas de plantacin
estratgica, surgi una forma peculiar de entender a la planeacin como un
proceso que nos permite plantear y resolver problemas complejos mediante la
instrumentacin de estrategias apropiadas. Dentro del mbito de un sistema y
sus relaciones con su propio contexto.
Dicho concepto incluye un importante mecanismo denominado retroalimentacin,
aportado por la ciberntica, entendida sta como la ciencia de la comunicacin y
relacin mutua de un sistema con el medio en que acta o como la ciencia de la
comunicacin y del control.
George Chadwick defini a la planeacin como: "Un proceso de previsin humana
y de accin basada en esa previsin". En la descripcin del proceso de
planeacin, estableci un paralelismo entre el mtodo cientfico y el proceso
de planeacin, entendindolo como anlisis y solucin de problemas complejos.
Gehard Colm sostiene que la planeacin consiste en "un sistema para la toma de
decisiones, ms que la sola preparacin de planes"; Y. Dror (1963) defini a la
planeacin como "el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin
futura, que se dirige hacia la consecucin de metas optimizando el uso de los
medios".
Ernesto Schiefelbein, por su parte, considera que "la planeacin se ubica en el
conjunto de procedimientos que van desde la definicin de metas, pasando por la
racionalizacin entre metas y medios, hasta la ejecucin o realizacin". El mismo
autor comenta que las denominadas etapas del proceso de planeacin deben
considerarse como momentos lgicos, ms que cronolgicos.
Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de
planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank

18

Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases:


definicin del problema, anlisis del problema, conceptualizacin del problema y
diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas de
solucin, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la
alternativa y retroalimentacin.
Las definiciones del proceso de planeacin, basadas en la teora de estrategia se
caracterizan por integrar la elaboracin o formulacin de planes y por introducir la
idea de la retroalimentacin, tomada de la teora de sistemas y de la ciberntica.
En la corriente de sistemas, la planeacin ya no se entiende como una actividad
unidisciplinaria y como responsabilidad exclusiva del gerente o administrador, sino
como responsabilidad compartida por un equipo tcnico, de carcter
interdisciplinario, en el que participan administradores, economistas, socilogos,
ingenieros, matemticos, arquitectos, polticos: programadores, antroplogos,
psiclogos, educadores y ciudadanos en general.
ntimamente relacionado con la corriente de sistemas, ha surgido en el mundo
empresarial el concepto de "planeacin estratgica, aunque en la
realidad la
estrategia constituye uno de los elemento fundamentales y, sin lugar a dudas, el de
mayor peso cualitativo en un proceso de planeacin bien entendido.
Gerard Arguin, en su obra La Planeacin Estratgica en la Universidad,
(Quebec, Edition Presses de Universit, 1988), define este tipo de planeacin
como "un proceso continuo y participativo, articulado ms bien a la calidad de
las intervenciones que a la calidad de los datos. La planeacin estratgica podra
definirse como un proceso de gestin que permite visualizar, de manera
integrada, el futuro de las decisiones institucionales que se derivan de la filosofa
de la institucin, de su misin, orientaciones, metas, objetivos, programas, as
como determinar estrategias a utilizar para asegurar su implantacin. El
propsito de la planeacin estratgica es el de concebir a la institucin, no
como un ente cerrado, aislado, como suceda anteriormente, sino en relacin
estrecha con su medio ambiente.
Conceptos de planeacin basados en la teora del desarrollo o del cambio
planificado
En esa tercera corriente terica, los especialistas suelen orientar los procesos de
planeacin hacia la promocin del desarrollo en sus diferentes sectores, o bien
considerar a la planeacin como un instrumento necesario para el desarrollo de un
pas, sector institucin educativa.

19

George M. Raymond comenta: "Mientras el pueblo no decida que el desarrollo de


acuerdo con ciertos planes debe preferirse al desarrollo controlado por las solas
fuerzas del mercado, cualquier discusin sobre el proceso de planeacin y sus
detalles no pasar de ser un mero ejercicio acadmico.
Las definiciones dentro de esta corriente constituyen un rango tan amplio que pueden
relacionarse con las dos anteriores (administrativa o de sistemas), o bien, pueden
llegar hasta regiones de frontera en esta disciplina, peculiares de la corriente
innovadora y prospectiva.
Debe tambin advertirse que no hay un concepto unificado de desarrollo. En la
literatura especializada sobre este tema aparecen por lo menos cinco conceptos
o formas de entender el desarrollo de los pueblos o de los grupos humanos:
crecimiento, autosuficiencia, interdependencia, autodeterminacin
y
la
denominada estrategia de transformacin productiva con equidad y sustentable,
que combina varias de las anteriores.
Conceptos alternativos sobre desarrollo
El desarrollo de los pueblos y de los grupos humanos o instituciones, pueden
entenderse de acuerdo con los siguientes conceptos:
Concepto de crecimiento.
El desarrollo se entiende como el crecimiento
equilibrado y sostenido de la produccin de bienes y servicios que garantiza l a
distribucin justa y equitativa de stos, sin alterar el equilibrio ecolgico. Constituye
una definicin ideal y utpica que, en la prctica no ha sido lograda por ningn pas.
Concepto de autosuficiencia. El desarrollo se define como la capacidad de
los grupos humanos para resolver sus problemas con sus propios recursos; sin
embargo, histricamente, no hay pueblos ni grupos humanos que puedan
considerarse como autosuficientes.
Concepto de interdependencia.
Dado que no hay grupos autosuficientes, s e
plantea la necesidad de que los pueblos y los grupos humanos tienen que
relacionarse con otros para lograr resolver sus problemas, sin derivar en fenmenos
de explotacin, dominacin y colonialismo. Esto supone que los pueblos y los
grupos humanos logran consolidar la confianza en s mismos y tomar conciencia
de que no son autosuficientes.
Este concepto resulta viable y til, por lo que algunos pases e instituciones
han
orientado s u desarrollo e n esta lnea que, sin embargo,
no garantiza que
eliminar los nuevos fenmenos de dominacin, colonialismo e injusticia social.

20

Concepto de autodeterminacin. El desarrollo se entiende como la capacidad


d e los grupos humanos p a r a tomar decisiones por s mismos. Esto requiere
un conjunto de condiciones sociales, econmicas y polticas que muy pocos
pases logran alcanzar.
Estrategia de transformacin productiva con equidad y sustentable. Este
planteamiento est relacionado con los conceptos de crecimiento, interdependencia
y autodeterminacin. En l se consideran aspectos como la necesidad de preservar
el equilibrio ecolgico y del apoyo solidario de la sociedad.

Para que esta estrategia resulte viable, se requiere una estrecha vinculacin y
articulacin entre las polticas econmica, poltica educativa y social, dentro de
un contexto participativo y democrtico.
Jorge Ahumada, pionero de la teora sobre planificacin del desarrollo en
Amrica Latina y maestro de los primeros planificadores de esa regin, en su obra
La Planificacin del Desarrollo, dice: "La planificacin es una metodologa para
escoger alternativas, que se caracteriza porque permite verificar la prioridad,
factibilidad y compatibilidad de los objetivos y seleccionar los instrumentos ms
eficientes... La planificacin no es el proceso de elaborar un documento que se
denomina plan o programa, esto es slo una parte del proceso".
John Friedman define a la planeacin como "el proceso por medio del cual el
conocimiento cientfico y tcnico se une a la accin organizada. La planeacin
constituye un subproceso crtico del proceso de orientacin social.
Deben

21

distinguirse dos formas de planeacin: la de asignacin o racionalizacin y la de


innovacin."
La planeacin de racionalizacin o de asignacin, "se refiere a las acciones que
determinan la distribucin de recursos limitados entre usuarios que compiten entre
s por el uso de esos mismos recursos".
La planeacin innovadora, en cambio, "se relaciona con aquellas acciones que
producen cambios estructurales en la orientacin de la sociedad. La planeacin
innovadora es esencial para el crecimiento estructural y sostenido del sistema social
y, consiguientemente, para el desarrollo".
Jorge Ahumada propuso una descripcin del proceso de planeacin que se ha hecho
clsica en Amrica Latina, el cual comprende las siguientes etapas": diagnstico,
programacin, discusin -decisin, seleccin de alternativas, ejecucin y evaluacin.
John Friedman, en cambio, plantea el proceso de planeacin dentro de un modelo
interactivo de transacciones e intercambio de criterios y puntos de vista entre el
planificador profesional y el usuario o cliente, especificando los elementos que se
mencionan a continuacin:

Como puede observarse, en la corriente del desarrollo o del cambio planificado


se integra la elaboracin de planes, programas y proyectos con su instrumentacin.
Adems, la funcin de la planeacin se entiende como una responsabilidad
compartida entre un equipo tcnico interdisciplinario y los sectores interesados o
afectados por el proceso de planeacin.
Conceptos de planeacin prospectiva o de innovacin
En esta cuarta corriente terica, la planeacin se utiliza como un estratgico para la
construccin del futuro que se desea, para disear e inventar nuevos futuros.
Warren Ziegler considera que la planeacin "busca la preparacin para el futuro y
puede tambin servir como instrumento para cambiar ese futuro.

22

De acuerdo con esto, pueden observase tres posiciones frente a la previsin del
futuro: adaptativa, preventiva e inventiva que tambin puede llamarse creativa o
prospectiva.
Posicin adaptativa. En esta posicin el futuro se considera como un dato, una
consecuencia inevitable delas tendencias histricas, un campo del conocimiento
predecible mediante mtodos determinsticos o probabilsticos. Por este motivo,
ante la previsin de un futuro inevitable, se toman medidas en el presenta para
adaptarse a l. As, por ejemplo, ante la prediccin de un eclipse total de sol, la
sociedad adopta medidas para adaptarse a este fenmeno y para que, en todo
caso, no resulte en detrimento de la salud de cuantos decidan observar el fenmeno
por algn medio.
Posicin preventiva. En esta posicin el futuro se considera no solo campo del
conocimiento, sino tambin como campo de la accin y decisin humanas. Si el
futuro previsto se considera indeseable, se toman medidas en el presente para
que el futuro previsto no suceda. As, por ejemplo, el movimiento ecologista
promueve la adopcin de medidas para evitar que contine deteriorndose la capa
de ozono de la atmsfera que protege el ambiente.
Posicin inventiva, creativa o prospectiva.
Esta posicin se caracteriza por
considerar al futuro como campo de la accin y de la libertad, ms que como un
campo del conocimiento. Las cosas que ocurren no suceden necesariamente
porque as venan sucediendo o porque tenan inevitablemente que suceder, sino
porque grupos organizados, utilizando su poder, decidieron hacerlas suceder. As,
por ejemplo, la petrolizacin de la economa mexicana y el endeudamiento excesivo
del pas durante la crisis de los ochenta no sucedi porque as vena ocurriendo; sino
que represent un viraje histrico decidido por los grupos que tenan el poder en el
pas.
Las tareas principales de la planeacin prospectiva consisten en lograr acuerdos
para plantear o disear un futuro deseable, y articular compromisos de
accin y de instrumentacin de estrategias apropiadas para construirlo.
Posiciones semejantes han adoptado Bertrand De Jouvenel, Russell Ackoff y
Wladimir Sachs, en sus obras El arte de la conjetura, Rediseando el futuro, y Diseo
de un futuro sobre el futuro, respectivamente.
Russell Ackoff comenta que la planeacin es una toma de decisin anticipada. Es
un proceso de decidir lo que se va a hacer y cmo se va a realizar antes de que se
necesite actuar. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos

23

implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es un sistema de


decisiones... La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno
o ms estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se
haga algo al respecto". Por su parte, Cembranos y colaboradores, comentan que
la planificacin se entiende como "el sistema para hacer efectivas las decisiones
tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivos formulados..." La
planificacin social, segn el mismo autor, implica "una forma de graduar la utopa,
a partir de una realidad analizada, acercar/determinar el futuro, disear un cambio
que pueda ser recorrido, establecer pasos precisos para alcanzar los objetivos
propuestos, aprovechar las oportunidades, prever las dificultades, tener una visin
global del contexto, mantener el equilibrio propio del mbito desde el que se
planifica la existencia de un proceso colectivo de avance, establecer mecanismos de
implicacin de los destinatarios, romper la resistencia al cambio y comprometerse
con la ejecucin".
Sindo Froufe Quintas se acerca a esta corriente cuando dice: La planificacin,
como actividad humana racional, pretende prever un futuro deseable, dndonos
los medios propicios y oportunos para conseguirlo ... Planificar es decidir por
adelantado qu hacer, cmo y cundo y quin ha de hacerlo...
Es caminar hacia el futuro, partiendo de una realidad presente
... En este mismo sentido J. Grao considera que "el proceso planificador va
desde donde estamos hasta dnde queremos ir".
Por lo que al mundo de la empresa se refiere, Elmer Burach advierte que "el objetivo
de la planificacin integrada y proactiva es asegurar que la organizacin est creando
continuamente su propio futuro, aquel en el que la organizacin utiliza de la mejor
manera sus recursos, sus capacidades y sus oportunidades de mercado.
La descripcin del proceso de planeacin, en la corriente prospectiva e innovadora,
comprende los siguientes pasos:
1. Definicin o diseo de un futuro deseable, preferentemente mediante el
logro de consensos o acuerdos y el establecimiento de compromisos de
accin para hacerlo realidad.2. Anlisis de elementos de apoyo y de
resistencia frente al compromiso de lograr el futuro deseable.
3. Seleccin de cursos de accin y de estrategias eficaces para construir el
futuro que se desea.

24

4. Asignacin de recursos financieros, humanos y de infraestructura, y, en


su caso, invencin., de nuevos recursos y estrategias.
5. Instrumentacin estratgica de programas y proyectos articulado a un
proceso contino de seguimiento y evaluacin.
6. Retroalimentacin y consolidacin de alianzas y compromisos para la
consecucin oportuna del futuro deseable.
En el campo especfico de la planeacin educativa, se hace nfasis en la naturaleza
prospectiva de la educacin que, de algn modo, permite anticipar las condiciones
de la futura sociedad. Esta corriente no solamente supone la integracin entre la
formulacin de planes, programas y proyectos y su instrumentacin, sino que
adems requiere de la participacin de todos los sectores interesados en el
proceso de planeacin, sea porque ste puede eventualmente perjudicarlos, o
porque les resulte deseable y beneficioso.
De hecho en los procesos de planeacin participativa y prospectiva, la definicin
del futuro deseable se realiza mediante el establecimiento de acuerdos y consensos
de los sectores interesados y la identificacin, seleccin y compromiso de
instrumentacin de estrategias apropiadas para lograrlo.
Integrando las corrientes anteriormente planteadas, el autor considera que
la
planeacin es un proceso tcnico-econmico, s o c i o -poltico y cultural que
permite resolver problemas complejos y orientar procesos de cambio, mediante la
instrumentacin de estrategias apropiadas, dentro de un horizonte de tiempo dado
y en un espacio fsico-geogrfico definido.
El concepto anterior puede aplicarse tanto al desarrollo de planes y programas
como al de desarrollo de proyectos, ya que en estos tres elementos cumple el
concepto antes propuesto sobre planeacin.
Conceptos de planeacin educativa
Aunque de por s no es necesario modificar el concepto de planificacin
para referirse a la planeacin social y educativa, s vale la pena considerar algunas
definiciones que se han propuesto para este concepto.
Clarence E. Beeby, del Instituto Internacional de Planificacin de la Educacin,
define a la planificacin educativa como un ejercicio de previsin para determinar
polticas, prioridades y costos del sistema educativo, tomando en cuenta las
realidades polticas y econmicas, las posibilidades de crecimiento del sistema, las

25

necesidades del pas y las de los alumnos a los que sirve" (Cf. Planning and
educational administration, Pars, UNESCO/IIPE, 1962).
En la VII Comisin de Planeacin del I Congreso Nacional de Investigacin Educativa
(Mxico, 1979-1981), coordinada por el autor, un grupo interinstitucional defini a la
planeacin educativa como "El proceso que busca prever diversos futuros en
relacin con los procesos educativos; especifica fines, objetivos y metas, permite
la definicin de cursos de accin y, a partir de stos, determina los recursos y
estrategias ms apropiados para lograr su realizacin. El proceso de planeacin
comprende el diagnstico pronstico, la programacin, la toma de decisiones, hasta
la implementacin, control y evaluacin del plan".
Volviendo a la definicin de planeacin, sustentada por el autor de esta obra de tipo
educativo, puede advertirse como un proceso tcnico econmico, socio-poltico y
cultural, que permite resolver problemas educativos complejos y orientar el desarrollo
de la educacin mediante la instrumentacin de polticas y estrategias apropiadas,
en un horizonte de tiempo dado y en un espacio fsico-geogrfico definido.
Planeacin de racionalizacin y planeacin innovadora
Analizando a fondo las corrientes tericas sobre el proceso general de planeacin,
pueden llegarse a identificar dos grandes orientaciones o formas de pensar y
realizar la planeacin: de racionalizacin y la innovadora.
La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos limitados
entre usuarios que compiten entre s por los mismos recursos y va orientada hacia
el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o mantenimiento del orden
institucional establecido en el sistema.
La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos y va
orientada hacia el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o
mantenimiento del orden institucional establecido en el sistema.
E. Ander-Egg considera que la planificacin es "la accin de utilizar un conjunto
de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y
organizacin en unas acciones y actividades previstas de antemano con las que
se pretende alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitacin de
recursos.
Un planteamiento similar hace M. Espinoza, quien entiende a la planificacin como
"la actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignacin de recursos

26

escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de los medios adecuados para


su obtencin".
La planeacin innovadora, en cambio, se basa en la necesidad de introducir
cambios estructurales y cualitativos en los sistemas e instituciones que se definen
como futuro deseable, y sus desafos consisten en identificar y seleccionar
estrategias apropiadas para construirlo y en lograr articular los compromisos de
accin necesarios para su instrumentacin oportuna. Los recursos, en este caso,
no constituyen una limitacin absoluta de partida, dado que pueden inventarse
nuevos recursos, no considerados en las formas convencionales de
racionalizacin.
John Friedman, en su obra Retracking Amrica, a Theory of Transactive Planning
(1973) se refiere a estas dos formas de pensar y hacer la planeacin en los
siguientes trminos:
Planeacin racionalizadora
"Para muchos planificadores, la asignacin racional de recursos constituye la
principal tarea, si no la nica, de la planeacin central que se distingue por incluir
las siguientes caractersticas:
a) Ser comprensiva, para lograr cubrir todos los elementos del sistema;
b) Incluir un sistema generalizado de equilibrio.
c) Utilizar, en forma
matemticos, y

predominante

el anlisis cuantitativo

y los modelos

d) Garantizar una racionalidad funcional en el proceso de toma de decisiones".


Resumiendo las experiencias histricas, Friedman comenta: "La planeacin central
de asignacin (o racionalizacin) no ha cumplido sus promesas iniciales: el deseo
de ser comprensiva ha producido la ilusin de una inteligencia omnipotente; el
mtodo de un sistema generalizado de equilibrio ha puesto nfasis en la
estabilidad; los modelos cuantitativos han descuidado las condiciones reales que
influyen en las decisiones de poltica y en la instrumentacin de programas; y la
racionalidad funcional, que se aduce, ha hecho a los planificadores insensibles
a las implicaciones valorales de su trabajo...

27

Planeacin innovadora
El propio Friedman se refiere a la planeacin innovadora y comenta que debe
ser considerada como una aproximacin al desarrollo institucional que busca
producir cambios limitados, pero relevantes, para modificar y reorientar en el
mediano y largo plazo, al sistema de orientacin social de una institucin.
La planeacin innovadora crea un conjunto completamente nuevo de categoras y
actividades, con implicaciones de gran alcance, que no podran realizarse
nicamente con el mejoramiento incrementar de las actividades actuales. Esta
forma de planeacin articula los esfuerzos de especialistas en mltiples disciplinas
y de los propios sectores interesados para generar nuevas propuestas y
respuestas organizadas a los problemas y necesidades que se perciben. Supone
tambin la articulacin estratgica de planes, programas y proyectos, dentro de
una jerarqua de prioridades que se instrumentan mediante estrategias apropiadas.
Bertram Gross, refirindose a las primeras experiencias de planeacin innovadora
en Mxico, comenta lo siguiente: "La promocin de nuevas instituciones tuvo
precedencia sobre su coordinacin. Esta forma de crear instituciones tiene su
propio pulso. Entre mayor xito hay para realizar cosas, mayores problemas
crean las nuevas instituciones. Esto lleva a una presin creciente para articular
mejor las cosas... Pero entonces, el esfuerzo por realizar obras importantes
produce
una nueva aceleracin para la creacin de nuevas instituciones
descentralizadas.
John Friedman advierte que la planeacin innovadora se distingue por tres
caractersticas:
a) la bsqueda del cambio institucional;
b) la orientacin a la accin, y
c) la movilizacin de recursos para su realizacin.
Balance crtico de la planeacin de racionalizacin y la planeacin innovadora
La planeacin ha llegado a confundirse tanto con los procesos de racionalizacin y
asignacin central de recursos que, para muchos, su sentido innovador pasa
desapercibido; Friedman sin embargo, basndose en las experiencias histricas
de la planeacin, comenta que la forma ms til y efectiva para realizarla es la
planeacin innovadora.
Para este propsito, el autor citado comenta dos ejemplos: "Imaginemos un pas
donde nada cambia.
Ao con ao los recursos pblicos son asignados

28

exactamente en las mismas proporciones entre los mismos usuarios. Quiz


puedan realizarse pequeos ajustes, de tiempo en tiempo, para corregir errores
aleatorios del sistema, pero estos ajustes no producirn cambios importantes
en la economa del pas. En un pas como ese, la planeacin es claramente
superflua; sus planificadores, si los hay, bastar que copien cada ao el plan del
ao anterior. Evidentemente, se trata de un ejemplo extremo...
"Imaginemos ahora el extremo contrario, un pas de tal modo presionado por el
cambio que el sistema total se caracteriza por su desequilibrio generalizado.
Claramente, argumentar alguno, es precisamente en circunstancias como stas
donde se necesita alguna forma de orientacin central.
En los hechos, sin
embargo, es poco probable que pueda utilizarse la planeacin de racionalizacin,
puesto que el gobierno carecer tanto de la informacin como del poder
necesarios para hacer efectivas sus decisiones. La nica posibilidad para salvar
del caos al pas mediante la planeacin, ser desarrollar en gran escala un
plan o programa de innovacin institucional."
"Resumiendo -concluye John Friedman- hemos llegado a la desencantadora
conclusin de que donde la planeacin racionalizadora es ms factible resulta
superflua; y donde sta es ms necesaria, no resulta factible. Por otra parte, la
planeacin innovadora es a la vez necesaria y factible en los dos casos antes
mencionados.
"En el primero, para lograr que el pas se mueva; y, en el segundo, para construir
nuevas estructuras sin las cuales el pas caer en el caos. Como la mayora de los
pases estn situados entre ambos extremos, practican ambas formas de
planeacin, pero la planeacin innovadora, orientada hacia el cambio,
generalmente se impone."
De este modo, las relaciones entre la planeacin racionalizadora o de asignacin y
la planeacin innovadora se encuentran en un estado de tensin inevitable.
Existe l a necesidad de mantener el equilibrio del sistema, pero tambin el
cambio en la direccin que se desea.
La planeacin innovadora tendr que enfrentar en su prctica la resistencia y
oposicin de no pocos planificadores y administradores centrales y de las
unidades de programacin presupuestaria, que se afanarn por incorporar el
esfuerzo Innovador dentro de los moldes burocrticos, alegarn frecuentemente
la limitacin de recursos del gobierno y urgirn los informes peridicos para los
sistemas de informacin y control.

29

Por lo anterior, la planeacin innovadora, se ver forzada a buscar, sin


desalentarse, sus propios recursos para garantizar un espacio de accin y
decisin propias; luchar tambin por incrementar, en forma estratgica y
escalonada, su campo de influencia, adems de establecer una base propia de
sustentacin y de apoyo poltico.
A partir de estas dos formas fundamentales de entender y de hacer la planeacin,
puede generarse toda una tipologa sobre formas o estilos de plantacin, en las que
se puede incluir prcticamente cualquier definicin (cuadro 2).

1.1 Orgenes y perspectivas de la planeacin en Mxico.


Planeacin Educativa en Mxico
1. Antecedentes.
Revisando el pasado vemos que el camino de la planeacin tuvo sus inicios en el
mbito mundial, la Unin Sovitica con el Plan de 1923; poco despus se retoma
en Inglaterra en 1944, as de igual manera en Francia en 1951. En el caso de
Mxico, la planeacin poltica, social y econmica tuvo sus inicios con la expedicin
de los Planes Revolucionarios debido a los movimientos armados, teniendo as que
en 1930 se expide la Ley de Planificacin General, siendo el Partido Nacional
Revolucionario el que aprobara el Primer Plan Sexenal en 1939, se conserva el
planteamiento inicial con el Plan Educativo de 11 aos.
En marzo de 1950 se crea la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de
Enseanza Superior de la Repblica Mexicana (ANUIES), como resultado de la
necesidad de resolver problemas financieros, acadmicos y administrativos que
aquejan desde entonces a la educacin superior.

30

Por otro lado, se inician los trabajos para difundir los Planes Nacionales de
Desarrollo Econmico y Social en 1962.
En 1969 existan en materia de planeacin educativa varios organismos encargados
de esta tarea como la Comisin de Planeacin Universitaria de la UNAM, la cual
comisin Nacional de Planeamiento Integral de la Educacin organizada por la
Secretaria de Educacin pblica, el Centro de Planeacin Nacional de Educacin
Superior de la Asociacin Nacional de Universidades entre otros. Los cuales
estaban interesados en la formulacin de proyectos y estudios que arrojaban datos,
opiniones, estadsticas y por ende, soluciones propuestas para los problemas del
sector educativo.
En resultado a estos estudios, el Centro de Planeacin Nacional de Educacin
Superior presenta una serie de documentos denominados Diagnstico Preliminar
de la Educacin Superior, en el cual se identifican y se abordan los principales
problemas de la educacin superior, estudindolos y dndoles alternativas para
resolverlos. Desde entonces se ve la necesidad de hacer un plan de acuerdo a los
problemas que aquejan a la educacin superior.
Durante la administracin del Presidente Luis Echeverra se planea la necesidad de
hacer una reforma al Sistema Nacional de Educacin, para lo cual se crea la
Comisin Coordinadora de la Reforma Educativa, haciendo recomendaciones en
las que destacan la necesidad de impulsar una planeacin nacional y a largo plazo.
Poco a poco se va dando mayor importancia a la planeacin, en todos los aspectos
de desarrollo del pas, en materia la ANUIES trabaja conjuntamente con la SEP en
la elaboracin del Plan Nacional de Educacin en 1977, para planear conjuntamente
todo el sistema educativo nacional.
En lo que respecta al perodo de 1984-1988, hay que destacar los puntos ms
importantes del Programa Nacional de Educacin, Recreacin y Deporte en el que
se sigue la lnea del diagnstico, planteando ante todo la situacin actual del pas
en materia de educacin, todas sus necesidades y problemticas en ese tiempo
especficamente, por otro lado, se plantea la revolucin educativa, proponiendo sus
objetivos y estrategias para llevarla a la realidad. Dentro de las acciones se
encuentra un inters por la actualizacin acadmica general.
A pesar de los logros, los mltiples cambios histricos, polticos, sociales y
econmicos, a lo largo de la historia de Mxico han provocado que el concepto de
la educacin como objeto de planeacin sea muy diverso, lo cual hace que en esta

31

materia poseamos un atraso considerable, adems de limitada y parcial con fuertes


tendencias a traducirla por lo regular en datos numricos.
Una de las cosas ms rescatables es que el panorama se aclara a proyectarse poco
a poco un mayor inters y apertura ante estas reas, lo cual es una seal favorable
para lograr el equilibrio entre los egresados del sector educativo y las necesidades
del mercado laboral. y pedaggica de los profesores, la adaptacin de modelos de
enseanza e investigacin que permitan conciliar calidad con cantidad, en este
punto se reconoce la importancia de la calidad dentro de la educacin, tambin
incluye entre otras, el incremento de ciencias agropecuarias, naturales, exactas e
ingenieras, as como moderar el crecimiento de la matrcula en reas tradicionales,
en este punto revela la necesidad de una planeacin de acuerdo a las necesidades
del pas, para llegar a un crecimiento.
2. Contexto Actual.
El mundo es un lugar cada vez ms complejo y a la vez excitante; el avance de la
tecnologa nos ha conducido a estadios que muchos de nosotros no preveamos, la
mundializacin de la economa es evidente an en nuestra vida cotidiana, los
medios masivos de comunicacin parecen ser rectores en la definicin de valores y
de parmetros de calidad de vida en esta aldea global en que se est convirtiendo
el mundo.
El planeta es un lugar cada vez ms poblado, nos dirigimos hacia una globalizacin
en la mayora de los campos de las actividades humanas, la informacin ms
precisa y ms actual se puede poner a disposicin de cualquier persona , la
interdependencia es cada vez ms evidente, el efecto mariposa y el efecto domino
son cosa de todos los das; la migracin ya no se limita a las mercancas, ahora lo
es de personas y con ellas de sus cultura, la diversidad se va perdiendo en una
lnea cada vez ms angosta. Ninguna accin que se tome en cualquier campo
deber de negar el contexto globalizante de la actualidad, sin embargo es necesario
enfatizar que no deja de ser un marco, las circunstancias en las que se encuentras
nuestro pas son especficas as como las de cada una las regiones dentro del
mismo.
La visin puede ser global, pero los objetivos deben ser privativos a las necesidades
reales de la comunidad, la exigencia de salir del subdesarrollo no debe obedecer
solo a formar parte de esa economa mundial sino como respuesta a necesidades
sociales y culturales de nuestro pas.

32

3. Perspectivas
Hoy da, la tendencia de la globalizacin impone al sector educativo de todas las
Naciones, una serie de lineamientos y objetivos deseables de los cuales resulta
no poco complicado guardar cierta distancia. Sobre todo cuando de por medio se
involucran fuertes intereses econmicos. Adems, el proceso del aprendizaje y la
consecuente generacin de conocimientos dependen en buena parte del acceso a
tecnologas especializadas, a los medios informticos y de comunicacin cuya
disponibilidad a las mayoras se halla estrechamente vinculada con las estrategias
de desarrollo puestas en prctica en cada Nacin.
La formacin de millones de nios y jvenes es dirigida a partir del desarrollo de
planes y programas que buscan responder de forma sustancial, a las exigencias de
la actualidad. Y por supuesto no slo en los estudiantes se reflejan los cambios.
Tambin en el profesorado se propicia la actualizacin de la enseanza; mediante
el mejoramiento de sus mtodos y contenidos, de las tcnicas pedaggicas, adems
de sus capacidades personales.
En Mxico, el acceso al conocimiento puede traducirse en decisiones pertinentes y
en un avance continuo hacia la modernidad. Es adems, un elemento necesario
cuando supuestamente lo que se desea es facilitar una movilidad social que
favorezca su equidad e incremente su calidad de vida; esto es, siempre y cuando
verdaderamente exista la intencin por tender hacia un desarrollo sustentable.
El problema radica entonces, en las oportunidades reales que existen dentro del
mercado laboral que permitan a los egresados poner o no en prctica dichos
conocimientos. Slo cuando a la educacin se le d la importancia que realmente
posee, ser posible convencer a la gente de cmo cada uno de ellos es necesario
para salir adelante como Nacin, mediante una participacin activa.
Ahora bien, ante una dimensin social tan dinmica, la innovacin cuenta
enormemente para responder a las nuevas formas de vivir y producir. Los modelos
educativos no pueden seguir fundamentados en contenidos cerrados; por el
contrario, deben tener un carcter permanente y flexible para acondicionarse al
avance cientfico y tecnolgico, lo cual trae como consecuencia cambios peridicos
en los distintos perfiles profesionales.
El panorama actual se traduce en la necesidad de generar mayores esfuerzos, y
sobre todo, en redefinir las metas. Ya no se trata slo de medir las acciones, se
necesita establecer un perfil slido de calidad en la educacin pblica a partir de
fundamentos de planeacin pertinentes.

33

Por otra parte, aunque las condiciones econmicas del pas son difciles, lo que ha
originado una menor participacin del Estado en materia educativa, el crecimiento
demogrfico ha impulsado una fuerte presin en sentido contrario. As se ha
planteado apoyar la demanda en educacin bsica y diversificar la oferta educativa,
pero ms bien atendiendo intereses de organismos como el Banco Mundial que ven
al pas como una gran maquilador, donde las opciones de bachilleratos tcnicos
sean ponderable. Nuestros dirigentes deben tener la capacidad de visualizar no solo
el entorno actual sino hacer un desarrollo curricular previendo las necesidades
futuras como pas y como parte de la globalidad.
Importante factor ser la evaluacin y certificacin de la eficiencia con que se
desempeen los diferentes actores en la organizacin educativa. Ser importante
crear organismos que normen y vigilen el aseguramiento de la calidad educativa y
que garanticen el uso adecuado de recursos. La responsabilidad es el Estado, la
evaluacin no debe comprometerse polticamente de otro modo continuarn los
vicios existentes.
La planeacin de la investigacin ser crucial si queremos salir de lo mismo como
pas, dentro de sus objetivo debe haber una vinculacin de la investigacin con sus
aplicaciones sociales, crear redes intercomunicadas de investigadores, apoyar
proyectos de desarrollo sustentable. Es necesario notar que el apoyo econmico en
esta materia es pobre y que no excede 0.4% del PIB.
Al igual que la investigacin debe apoyarse a la Extensin y Difusin de la cultura y
del conocimiento, y sobre todo de los valores. Debe buscarse la enseanza de stos
no solo en las aulas, sino mediante una vinculacin con los medios masivos de
comunicacin hacer extensiva su enseanza an a la poblacin que ha dejado de
estudiar. La cultura de un pas es su smbolo de identidad, cuando se pierde o es
rebasada la estructura social tiende a descomponerse.
El plan Nacional de Desarrollo plantea que las tareas debern estar encaminadas
al propsito de una nacin plenamente democrtica, con alta calidad de vida,
dinmica, multicultural y con profundo sentido de la unidad nacional. Plantea tres
grandes desafos; cobertura con equidad, calidad de los procesos educativos y
niveles de aprendizaje e integracin y funcionamiento del sistema educativo. Este
planteamiento se encuentra adherido al Plan Nacional de Desarrollo que como gran
plan rector visualiza los retos en los prximos 20 aos en los aspectos demogrfico,
poltico, econmico y social, donde se plantea que la educacin es el eje
fundamental y que deber ser prioridad central del gobierno de la Repblica.

34

Ahora contamos con la metodologa necesaria para poder realizar la planeacin que
ms se adapte y la ms conveniente a nuestros intereses. Se deben incluir las
funciones sustantivas de la educacin, la docencia, la investigacin y la
extensin, mediante los cuales podamos definir objetivos estratgicos que deriven
en una coordinacin y planeacin del sistema educativo. De ah se crearn polticas
generales que se expresarn en lneas de accin y posteriormente en metas
cuantificables. Es aqu donde la evaluacin no debe caer en un anlisis solamente
de la relacin costo-beneficio, es indudable que el parmetro de calidad determinar
a que escuela y bajo qu condiciones se dar una mejor apoyo, ya sea estatal,
privado o de organismos como el Banco Mundial, pero este enfoque solo
aumentara la discriminacin que ahora existe en las diferentes zonas
socioeconmicas del pas.
Es cierto, el mundo actual es complejo y excitante a la vez, la tecnologa avanza a
pasos agigantados, mientras que la desigualdad pareciera que se agudiza. La
educacin debe auxiliarnos en la formacin de un mundo ms justo. Contamos con
los elementos necesarios para controlar nuestro futuro, las decisiones tomadas en
el hoy tendrn consecuencias en la viabilidad de esta aldea global, de la propia
como pas, la planeacin es una herramienta, la decisin es nuestra.
Tomar conciencia, saber realmente quines somos, donde estamos, haca donde
queremos ir, qu queremos lograr y con qu contamos para lograrlo, as como, ver
que la planeacin representa uno de los ejes ideolgicos que determinan los planes
y programas en cualquier sector de la nacin, y si pensamos en el rea educativa
esto se remarca puesto que la educacin da forma a las bases para dichas
ideas. Esto finalmente dar lucidez en las limitaciones, fortalezas, amenazas y
oportunidades que posee el sistema educativo.
Como se ha visto, la complejidad que implica la planeacin educativa obliga a
cuestionar: cmo hacerlo, qu tomar en cuenta. Se puede observar que esto va
ms all de hacer anlisis estadsticos, es pues, una profunda reflexin no slo del
objeto de la planeacin, en este caso la educacin, sino del planear en s mismo.
Pensar que la planeacin es un acto definido y finito dentro del camino para lograr
un objetivo, es un error, pues sta es un proceso que se va definiendo y proponiendo
conforme se van desarrollando los programas que en ella se incluyen.
Extenderse al desarrollo en educacin significa abrirse y no cerrarse a lo que ya se
conoce o tiene. Promover la investigacin e innovacin en metodologas y
estrategias de planeacin educativa puede ser una excelente opcin para abordar

35

de formas distintas la situacin, muy especialmente en la poca que vivimos, en lo


que se le llama la era de la informacin, de los cambios y de la incertidumbre.
Por ltimo, el planear no garantiza el xito al 100% pero en el mbito educativo el
no considerar a la planeacin como parte fundamental del cambio, nos orillara a
tener resultados muy desfavorables que podran no quedar tan solo en un rezago
educativo y en un bajo nivel de aprovechamiento sino provocar en la poblacin
afectada un gran deterioro axiolgico.
1.2 El proceso de planeacin: Diagnstico, pronstico, objetivos, estrategias,
tctica y control. (Evaluacin).
Descripcin clsica del proceso general de planeacin
En Amrica Latina se ha hecho clsica la descripcin del proceso de
planificacin propuesta originalmente por Jorge Ahumada, maestro de las primeras
generaciones de planificadores latinoamericanos, en su obra La Planificacin del
Desarrollo .
De acuerdo con este autor, el proceso general de planificacin comprende las
siguientes etapas: diagnstico, programacin, discusin - decisin, formulacin y
evaluacin de alternativas, ejecucin o instrumentacin y evaluacin", sin embargo,
como muy bien lo ha advertido Ernesto Schiefelbein, ms que de etapas, se trata
de elementos o fases del proceso, que se refieren, de por s, a momentos lgicos y
no a un periodo cronolgico, puesto que de hecho no representan una secuencia
lineal, temporal, como Ahumada lo pensaba, dentro de su entusiasta acogida
a los recursos y contribuciones de la programacin lineal a la planificacin.
Para una mejor comprensin del contenido de las fases del proceso de planeacin,
se resumen a continuacin las descripciones que originalmente propuso Jorge
Ahumada (vanse los diagramas 4, 7 y 8).
Primera fase: el diagnstico
De acuerdo con Jorge Ahumada, el diagnstico constituye un proceso de anlisis,
fundamental para el desarrollo del proceso general de planificacin, que
permite precisar la naturaleza y magnitud de los problemas que afectan a una
actividad, institucin o sistema, as como sus perspectivas a futuro, si no cambia
nada.

36

Para una mejor comprensin del contenido de las fases del proceso de planeacin,
se resumen a continuacin las descripciones que originalmente propuso Jorge
Ahumada (vanse los diagramas 4, 7 y 8).

1. Describir el estado de la actividad, institucin o sistema, en trminos de:


a) Los resultados que est produciendo;
b) Los recursos e instrumentos que est utilizando; y
c) El medio o contexto en que est operando, tanto fsico-geogrfico como
socio-cultural.
2. Describir en lo posible cuantitativamente- las relaciones entre los resultados,
por un lado, y los recursos, instrumentos y medios, por el otro.
3. Proyectar y pronosticar el desenvolvimiento futuro de la actividad o institucin
durante el periodo de previsin, suponiendo que no cambia nada.
4. Evaluar la situacin actual Y pronosticada de la actividad, mediante la
comparacin con un modelo normativo.
5. Explicar por qu la situacin actual y la pronosticada difieren de la normativa,
cuando as ocurra. Esto permitir identificar las causas del estado de la
actividad, tanto en el horizonte retrospectivo (histrico) como en el de previsin.

37

CUADRO 3
El proceso de planeacin como responsabilidad compartida

Por consiguiente, el diagnstico tiene un conjunto de antecedentes representados


por el horizonte- retrospectivo o histrico; y sus consecuentes, representados por la
proyeccin y pronstico sobre el futuro estado de la actividad o sistema en el
horizonte de previsin.
El anlisis del diagnstico enfrenta un conjunto de problemas, entre los que destacan:
a) Identificacin de las variables estratgicas del sistema, es decir, las que tienen
una mayor influencia sobre su operacin y los resultados que logra y, a la vez,
son sensibles de modificar por las decisiones polticas.
b) Identificacin de los principales factores que afectan el comportamiento de esas
variables y el modo en que las afectan.
c) Identificacin de variables exgenas y descripcin de la forma como influyen
en la determinacin de la situacin observada, para seleccionar criterios que
permitan fundamentar las proyecciones y pronsticos.
d) Determinacin de logros factibles de alcanzar en un plazo dado, mediante
la aplicacin de determinados instrumentos y recursos.
e) Bsqueda de elementos que permitan estructurar y fundamentar estrategias para
enfrentar la solucin de los problemas y necesidades detectados.
Para una mayor explicacin de este proceso, se adjuntan un diagrama del diagnstico
y un ejemplo de diagnstico, basado en el anlisis de una variable: la eficiencia
terminal de la educacin primaria en Mxico (diagrama 5 grfica 1).

38

Segunda fase: la programacin


Ahumada denomina a esta fase como la programacin, porque tambin suele
utilizar este trmino para referirse al proceso general de planificacin. Est
principalmente orientada hacia la realizacin de las siguientes actividades:
formulacin de objetivos, seleccin de prioridades, asignacin de recursos e
instrumentos, sealamiento de tiempos, definicin de metas, elaboracin de
calendarios, entre otras pero, en realidad, las tareas ms integradoras de la
programacin son la formulacin de planes, programas (que le da el nombre) y
proyectos, as como el establecimiento de polticas para la asignacin de recursos y
la formulacin de programas presupuestales, por lo que la programacin va ms all
de la simple calendarizacin y distribucin de actividades en el tiempo, como algunas
veces se piensa. Adems, se hace necesario advertir que, de muchas maneras,
la programacin se desarrolla como un proceso simultneo a las fases de discusindecisin y de formulacin y seleccin de alternativas, lo que justifica su denominacin
de fase y no de etapa.
La naturaleza m i s m a de los campos de accin de estas tres fases fundamenta
la necesidad de realizarlas en procesos que no sean simplemente paralelos, sino
que se articulen de manera convergente.
Tercera fase: discusin-decisin
Esta fase presupone la interaccin y comunicacin entre los grupos tcnicos de
planificacin, de administracin responsables de la operacin de los servicios, los
diferentes niveles de autoridad poltica y los representantes de los sectores que
resultarn beneficiados o afectados con la instrumentacin de planes, programas
y proyectos.
Si los grupos tcnicos de la planificacin no se comunican con los de la
administracin, el xito de los planes, programas y proyectos se ver afectado
negativamente, desde el comienzo.
La historia de la planeacin moderna ha recogido, como experiencia saludable, la
necesidad de la participacin y de entender al proceso de planeacin como una
responsabilidad que, por naturaleza peculiar, requiere ser ampliamente compartida.
Muchos planes, programas y proyectos, elaborados por tcnicos y expertos en sus
laboratorios, no lograron instrumentarse y pasaron directamente a engrosar los
archivos documentales de las instituciones, porque a los polticos finalmente no les
interesaron, y los administradores no lograron entenderlos.

39

Otras veces lograron ser aceptados y se decidi instrumentarlos, pero carecieron de


previsiones adecuadas de logstica para llevarlos a cabo, por lo que, en algunos
casos, los administradores no pudieron traducirlos en trminos operativos, y e n
otros, no lograron conseguir los recursos necesarios para su realizacin.
Por su parte, el grupo de planificadores, se disculp, alegando que sus planes,
programas o proyectos eran buenos, pero que los administradores no estaban
preparados para instrumentarlos.
Hoy en da, esta actitud de culpar a otros ya no se justifica porque aunque no pueda
definirse, a priori, una norma general, tiende a generalizarse la actitud de considerar
a la planeacin como una responsabilidad compartida entre todos los sectores
interesados. (Vase cuadro 3 para ejemplificar las relaciones entre el grupo de
planificacin y el grupo de administracin, en las diferentes fases del proceso).
Debe advertirse, sin embargo, que el mejor recurso para el estudio del
proceso de discusin-decisin est representado por la asimilacin de la propia
experiencia y el anlisis de casos sobre experiencias de gestin.
Cuarta fase: formulacin y seleccin de alternativas
Los problemas no suelen tener slo una solucin, sino que tienen varias o mltiples
soluciones alternativas, con ventajas y desventajas relativas, tanto respecto a su
viabilidad como en cuanto a sus niveles de eficiencia y eficacia para resolver esos
problemas. Lamentablemente, esta situacin suele ser generalmente ignorada
por la autoridad poltica, que tiende a preferir las soluciones simples, fciles de
manejar y de generalizar de manera controlada y centralizada.
Contar con un buen diagnstico no basta para encontrar la solucin a un problema
s o c i a l o educativo, s e requiere adems de la aplicacin del ingenio y de la
creatividad para inventar nuevas soluciones, para descubrir formas de articular los
recursos disponibles, de modo que contribuyan de manera eficaz y eficiente a la
consecucin de los objetivos y metas de la planeacin.
Las alternativas constituyen opciones de decisin sobre medios, cursos de accin
y estrategias viables y oportunas que permiten lograr resultados equivalentes o d e
algn modo comparables, en la solucin de problemas sociales o educativos
relevantes.
Con frecuencia las alternativas tienden a buscar nuevos caminos o estrategias
diferentes a los tradicionalmente adoptados para la solucin de los problemas y la
satisfaccin de necesidades de los grupos humanos o de las instituciones.

40

Para la evaluacin y seleccin de una alternativa, existe la necesidad de tomar en


cuenta sus antecedentes, contenido, condiciones de operacin y estrategia.
Los antecedentes de una alternativa estn relacionados con la naturaleza
peculiar del problema o la necesidad en cuestin, con los recursos disponibles,
con las oportunidades de desarrollo y con el sistema de valores. Esto, a su vez,
supone la interaccin entre promotores y presuntos beneficiarios, lo que
naturalmente reclama el recurso a mtodos convencionales y no convencionales,
como en el caso de los procesos de participacin.
El contenido de una alternativa incluye un marco terico y valorar de referencia, que
le da orientacin y sentido a las acciones, con el fin de que contribuyan de manera
eficaz y oportuna al logro de sus objetivos de desarrollo, habida cuenta de las
condiciones de operacin (personal, recursos, infraestructura, etctera).
La articulacin del contenido con las condiciones de operacin lo proporciona
precisamente la estrategia, entendida como hilo conductor o vnculo -a veces
invisible- que permite enlazar todos los medios y acciones dentro de determinadas
condiciones de operacin, para que contribuyan al logro eficaz y oportuno de los
objetivos que se persiguen.
La estrategia, como anteriormente se ha comentado, constituye el factor cualitativo
ms importante de la planeacin. Un grupo puede contar con recursos adecuados
y tiempo suficiente para resolver un problema; pero, si no emplea una estrategia
apropiada, se puede anticipar que el problema no ser resuelto en forma adecuada.
Los criterios para la evaluacin de una alternativa pueden ser: "ex-ante", antes de
su instrumentacin (relevancia, factibilidad, resultados esperados), o bien, "expost", despus de su instrumentacin (eficiencia, eficacia, resultados no esperados
e impactos).
Para la formulacin, evaluacin y seleccin de alternativas existen mtodos y
modelos fundamentados en las teoras de decisiones a los que conviene recurrir
para valorar mejor la importancia de las estrategias, que constituyen el elemento
central de una alternativa (diagrama 6).
Quinta fase: ejecucin o instrumentacin
Para que los medios, cursos de accin y estrategias no queden slo en propsitos
o escritos en un papel, se necesita establecer todo un conjunto de previsiones de
instrumentacin y logstica que implican, entre otros, los siguientes elementos:

41

a) Establecimiento de un flujo gil de informacin y comunicacin, con el fin de


que cuantos participan en un plan, programa o proyecto se enteren oportunamente
de la misin establecida y de los resultados u objetivos que se buscan, de los
medios y estrategias para lograrlos y del tiempo en que espera alcanzarlos (metas).
b) Definicin
clara
de
funciones
y
distribucin
adecuada
de
responsabilidades, que fomente al mximo el trabajo en equipo, la participacin,
corresponsabilidad y solidaridad con la misin asumida pero que evite siempre
duplicaciones innecesarias de esfuerzos y los antagonismos originados por
discrepancias en gustos u opiniones.
d) Especificacin y acopio de recursos suficientes y oportunos, as como de otros
elementos de logstica que permitan la instrumentacin adecuada de los medios,
acciones y estrategias.
e) Coordinacin dinmica y eficaz que se centre en el logro de los objetivos
y metas, garantice el seguimiento de las estrategias seleccionadas, fomente la
colaboracin y corresponsabilidad solidarias y evite cualquier tipo de burocratismo
y autoritarismo, que generalmente redundan en detrimento de los niveles de eficacia
y eficiencia en el trabajo.
f) Establecimiento de procesos de seguimiento, supervisin y evaluacin que
retroalimenten la toma de decisiones y contribuyan a garantizar el logro de los
objetivos y metas de los planes, programas y proyectos.
Sexta fase: evaluacin, retroalimentacin y control
En la evolucin de los paradigmas de la planeacin moderna, la evaluacin que
tradicionalmente haba sido considerada como la ltima etapa o fase del proceso,
ha venido a convertirse en el corazn o en el cerebro del proceso general de
planeacin. De hecho, la evaluacin, de una manera u otra, se hace presente en
todas las fases del proceso, aunque en algunas de ellas sea ms visible que en
otras, como en el diagnstico, en la discusin-decisin y en la seleccin de
alternativas.
La evaluacin permite verificar el estado que guarda un proceso o una actividad
y estimar el nivel de logro de los objetivos y metas, mediante 1a aplicacin de
criterios e indicadores comnmente aceptados y preferentemente anticipados, o
por lo menos, explcitos.

42

Debido a sus mltiples funciones y campos de aplicacin, la teora de evaluacin


ha experimentado un desarrollo propio, pero comnmente se le asocia al proceso
general de planeacin.
De importancia particular para las instituciones sociales y educativas resulta la
evaluacin institucional que supone el fomento de una cultura de planeacin y
particularmente de lo que podra tambin denominarse como cultura de evaluacin,
en contraparte a las tendencias de oposicin o resistencia a los procesos de
evaluacin, que podran denominarse como "sub-cultura de evasin" o "subcultura
del fraude".

43

Cuando en los grupos humanos o en las instituciones se fomenta la cultura


de evaluacin, sta contribuye a consolidar la confianza de las personas en s
mismas y en los dems y, consiguientemente, se impulsa el desarrollo de esos
grupos o instituciones.
Por otra parte, la retroalimentacin y el control constituyen valiosas aportaciones de
la teora general de sistemas y de la ciberntica y estn, por lo general,
estrechamente ligados al proceso de evaluacin.
Dentro del maravilloso campo de la educacin, existe una lista de interminables
problemas por embestir, los cuales no deberan ser abordados mediante un
pensamiento lineal o generalmente improvisado. Si bien es cierto que el
planteamiento de una solucin no es unvoco, que el aprendizaje significativo se
obtiene mediante diferentes interpretaciones, que la planeacin sin flexibilidad y
puesta en marcha de forma clsica, se disuelve por la indiferencia propiciada de
los intereses contrarios de los docentes y los de sus estudiantes (Palacios, 2007) y
que la improvisacin es considerada como base esencial en la accin educativa,
tambin es cierto que la improvisacin ha sido utilizada para justificar la pereza de
algunos agentes educativos, que no son capaces de sentarse a planear o de
vislumbrar diversas estrategias que ms all de ser implementadas rgidamente,
requieren flexibilidad. La administracin y la planeacin funcionan como un mapa
para evitar perdernos en el camino del logro de los objetivos que se establecen.
En este sentido, el sistema educativo mexicano, sigue implementando estrategias
orientadas a obedecer intereses polticos, tal es el caso Gordillo- Caldern,
alejndose de las necesidades reales de la educacin y que en vez de ir hacia
adelante, se vive un estado de retroceso educativo, ya externado pblicamente por
el ex subsecretario de Educacin Bsica y Normal de la Secretara de Educacin
Pblica (SEP), Olac Fuentes Molinar, quien seal que en Mxico se sufren de
graves problemas a causa de la intervencin daina y nefasta de la gran mafia
que controla el supuesto movimiento de izquierda del Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educacin (Muoz, 2007), embarneciendo el estado de
impunidad de miles de profesores que siguen sin trabajar o ejerciendo una labor
carente de tica y moral, muy lejos de una administracin efectiva. Mucho tiene que
ver esta problemtica, en el pisoteo de la respetabilidad de la escuela y que acaba
siendo causa de burlas por parte del resto de la sociedad, bajo metforas
encarnadas en chistes populares, descripcin de la triste realidad de una parte
significativa del magisterio.
Este ensayo intenta puntualizar algunas lecciones provenientes de la
administracin, que puedan ser tomadas en cuenta en el sector educativo

44

mexicano, enfocndonos en el proceso de planeacin, las tecnologas de la


informacin y la comunicacin y la investigacin educativa.
La administracin y la planeacin en la educacin
En Navarro (1999), encontramos la conceptualizacin de la palabra administracin
como el conjunto de principios, saberes y teoras aplicadas a la conduccin y
coordinacin de los esfuerzos de las personas o grupos para alcanzar un
resultado deseado.
Parafraseando a Mnch, et al. (2010), la administracin es una disciplina necesaria
para que una organizacin trabaje, promoviendo la productividad a travs de
principios, mtodos y procedimientos, con el fin de lograr eficientemente y de
manera efectiva su labor.
Por lo que adoptamos aqu que toda administracin, debe involucrar ciertos
procedimientos ordenados, dirigiendo los esfuerzos de las personas y recursos
con el fin de lograr objetivos establecidos por una organizacin.
El proceso de una buena planeacin, brindara a cualquier empresa o institucin
una direccin clara hacia el futuro, una organizacin y coordinacin de los esfuerzos
de las personas que la integran, mejora sus objetivos y polticas, establece
estrategias alternas para acontecimientos inesperados y dota de una mayor
responsabilidad a los dirigentes (Aguilar y Block, 2006).
La planeacin, debiera entonces considerarse en el establecimiento de metas
dentro de la educacin, en la elaboracin de los objetivos que dirijan las prioridades
de la comunidad escolar, encabezada por los directivos, en la identificacin de las
necesidades prioritarias de la comunidad escolar por parte de los delegados
sindicales y administradores, en buenas planeaciones didcticas realizadas por el
profesorado tomando en consideracin principalmente a sus estudiantes, etc. Un
proceso de planeacin congruente, pudiera involucrar los pasos de diagnstico,
pronstico, objetivos, estrategia, tcticas y control (Aguilar, et al., 2006).
a)

El diagnstico.

Comenzar por la visualizacin del estado en el que se encuentra nuestra


educacin o institucin educativa (Aguilar, et al., 2006), es el primer paso en el
proceso de planeacin. Es nuestro deber realizar el diagnstico de manera crtica,
sin temor a evidenciar nuestras carencias y nuestros errores, desmenuzando cada
una de las propiedades que conforman nuestro entorno educativo, involucrando el
diagnstico que deberan ejercer los directivos previo y durante las juntas de

45

manera colectiva, tomando en cuenta la importancia de contar con un consejo


interdisciplinario, el cual la administracin ha demostrado debe estar integrado por
socilogos, psiclogos, licenciados en derecho, economistas, antroplogos,
matemticos, contadores e informticos (Mnch, et al., 2010). Este equipo de
expertos, pudiera exponer claramente a inicio de cada ciclo escolar el estado de
las escuelas. Por parte de los profesores, se realiza una tarea insuficiente
mediante el encuadre; no basta con conocer a nuestros estudiantes e identificar el
nivel acadmico de cada grupo, deberamos profundizar e invertir un poco ms de
nuestro tiempo, para identificar estilos de aprendizaje, ubicar a los estudiantes con
alguna discapacidad, sin restar importancia a los estudiantes con talentos
especiales (Snchez, et al., 2000), conocer e identificar los intereses y
necesidades de la generalidad de los educandos, entre otras cosas.
De la misma forma, nuestros delegados sindicales tienen la obligacin de escuchar
y realizar un anlisis profundo de la situacin en que se encuentran las escuelas e
identificar cual es la problemtica que est sofocando a la comunidad educativa.
b)

Pronstico.

Una vez realizado el diagnstico, convendra identificar las posibles direcciones a


donde se estn dirigiendo las escuelas, ya que es importante tener en cuenta si
queremos continuar por el mismo camino. Aqu se plantea la premisa de que el
futuro es, en parte, predecible; sus semillas estn en el presente (Aguilar, et al
2006).
c)

Objetivos.

Si las expectativas no concuerdan con el pronstico resultante, es momento de


dejar en claro la redefinicin de a dnde se quiere llegar y cmo se habr de
lograr, lo cual no necesariamente implica cambiar toda la filosofa que la
empresa tiene vigente (Aguilar et al., 2006). Daft (2000) considera esta parte
como el eje central para definir cul ser el punto final hacia el cual se dirigen los
esfuerzos organizacionales.
En la educacin, los objetivos manifestaran, entre otras cosas, determinar a
dnde queremos llegar con las acciones que habremos de emprender, por ejemplo
durante un ciclo escolar. Los objetivos son entonces, la clave para que los directivos
y profesores establezcan la misin, las metas que habrn de regir su
comportamiento y sus esfuerzos durante un periodo determinado.
En cuanto a la labor sindicalista, no slo se trata de hacer una lista de las solicitudes
de unos cuantos agremiados, sino de concentrarnos en las necesidades

46

de la educacin y de las escuelas, tal como lo indica uno de los principios


fundamentales de la administracin propuesta por uno de los tericos del
pensamiento administrativo, Henry Fayol (Navarro, 1999), la subordinacin del
inters particular al inters general.
d)

Estrategias.

Mediar entre las proposiciones de la innovacin y los casos de xito sera aqu una
alternativa para alcanzar los objetivos que se han establecido. La estrategia es
entendida como el plan general para lograr los objetivos (Aguilar, et al., 2006).
Tendremos presente, que una estrategia no basta para la problemtica
multidimensional que se enfrenta en las escuelas da a da, por lo tanto, hay que
pensar en un plan A, en un plan B, en un plan Z.
Por un lado, Pudiramos citar aqu un estudio dirigido a explorar estrategias
administrativas de escuelas secundarias en Hong Kong (Cheng, 2011), con base
en el modelo de las organizaciones que aprenden de Peter Senge, en el cual, se
comprob que es importante que los administradores de la educacin busquen
diversas estrategias para desarrollar las competencias profesionales de los
profesores, empoderando y compartiendo el ejercicio de sus experiencias de xito
en beneficio del mejoramiento del sistema educativo. Por lo tanto se considera que
la inversin de tiempo destinada al aprendizaje colectivo de los profesores enfocado
a las experiencias exitosas del profesorado podra ser factor clave para el
desarrollo de una escuela.
Por otro lado, tenemos la opcin de emprender un plan, enfocado a la innovacin,
distinto a los que no han sido eficaces, buscando incansablemente un conjunto de
alternativas funcionales que podamos sistematizar y emprender, que no hayan sido
ejecutadas anteriormente. En ocasiones es necesario correr el riesgo de transitar
caminos inexplorados, encontrando sentido a las palabras sabias de Latap (2008):
"No nos comportamos como insensatos ante el sistema educativo, repitiendo
rutinas que sabemos ineficaces?... Dmosle una oportunidad a nuestra creatividad"
Aludiendo a estas dos formas de elegir estrategias, que nos ayuden a alcanzar el
logro de los objetivos que se han instaurado, en la era de la informacin y el
conocimiento, tenemos de nuestro lado una riqueza de recursos que nos brinda la
oportunidad de conocer estrategias publicadas en la Internet, provenientes de
diferentes lugares y que nos facilitan hoy el camino para abordar una mejor
administracin de la comunidad escolar, incluso mediante la fundamentacin que
nos ofrece las ciencias de la educacin.

47

e)

Tctica.

Las tcticas son las acciones especficas, que articuladas conforman una
estrategia, son los medios, las personas y los recursos materiales y econmicos
que asignaremos para el logro de los objetivos planteados (Aguilar, et al., 2006).
Algunas tcticas en el plano educativo pudieran ser, la implementacin de cursos
que sorprendan, motiven y sirvan para la praxis educativa de los profesores;
la bsqueda por innovar en la didctica abordada en el da a da llevada a
cabo por cada profesor, la inversin de tiempo para la observacin de detalles
mnimos dirigida al bienestar del estudiante, habr aqu que contextualizar el
significado que imprime el libro de Robert Waterman, What America Does Right
(Daft, 2000) trate bien al estudiante y el aprendizaje vendr despus. Tomando
en cuenta a nuestros estudiantes podemos referirnos al adagio popular que las
letras no entran cuando se tiene hambre (Navarro, 1999). Requerimos implementar
tcticas que en ocasiones no son tan fciles de implementar, pero que pueden
estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus consumidores.
Visto desde un punto de vista humano-relacionista, y siguiendo a Abraham Maslow,
un clsico de la administracin, que consider que es humanamente imposible
plantear el cumplimiento eficaz de las tareas de la organizacin, empresa o
institucin olvidando por completo las necesidades apremiantes de la subsistencia
del trabajador. Teniendo en cuenta a nuestros estudiantes podemos referirnos al
adagio popular que las letras no entran cuando se tiene hambre (Navarro, 1999).
Requerimos implementar tcticas que en ocasiones no son tan fciles de
implementar, pero que pueden estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus
consumidores.
Por otro lado, el sindicato habr de enfocar sus tcticas pensando en los
trabajadores de la educacin, pero sin olvidar los objetivos de la escuela, ejercer
acciones especficas como la creacin de espacios de competencias que den
soporte al espritu educativo, la promocin a profesores que llenen las
expectativas de los estudiantes y que tengan un reconocida trayectoria por parte
de sus colegas, supervisores y directivos, el apoyo a aquellos profesores que con
actitud y aptitud han demostrado ser profesionales competentes, llevar a cabo
gestiones especficas que integren una estrategia basada lo que para Gadamuz
Sandoval (en Navarro, 1999) es la prctica de la meritocracia, tendencia
deseable para el futuro de nuestras escuelas latinoamericanas.

48

f)

Control.

El control, es la ltima y no menos importante arista del proceso de planeacin,


implica las medidas que debern vigilarse y que son indicadores para el logro de
los objetivos programados (Aguilar, et al., 2006).
Cuantas veces no nos hemos desviado de los objetivos prioritarios en el transcurso
de un ciclo escolar, que incluso parecieran provocar opiniones negativas y
peyorativas que circulan en los cursos de actualizacin docente, refirindose a que
lo planteado y aprendido, slo se lleva a cabo los primeros das de clase, despus
todo es una utopa. Por consiguiente, es necesario establecer un control que
reclame por el cumplimiento de los objetivos, mediante la supervisin constante
tanto del accionar de los directivos, como de los lderes sindicales y profesores.
Dos aspectos clave que hoy tenemos que considerar en el proceso de la
planeacin educativa
a)
Estudios de mercado en las empresas, la investigacin educativa en
las escuelas.
En el campo de la administracin empresarial, son conocidos los estudios de
mercado, interpretados por Cera (2005) como la necesidad para tomar decisiones
comerciales, fuente de datos objetivos para la toma de decisiones en los
negocios. En el campo de la educacin, no se trata de estudios de mercado, se
trata de practicar la investigacin educativa, producir conocimiento dentro de las
ciencias del comportamiento que nos ayude a tomar decisiones con fundamento
epistemolgico, retirndonos un poco de las decisiones basadas en opiniones
empricas que actualmente reinan la prctica docente.
El campo de la Investigacin Educativa, el cual ha sido abordado y estudiado
en Mxico a travs de la teora de campos del socilogo francs Bourdieu (Colina
y Osorio, 2004), es un campo de batalla, en donde deberamos colaborar todas las
escuelas sin importar fronteras y aislamientos de naturaleza narcisista entre un
escuela y otra, siempre tomando en cuenta la premisa de que entre ms seamos,
mejor nos ir. Es importante tambin que las autoridades educativas hagan un
esfuerzo por brindar apoyo a los profesores que tengan la iniciativa de involucrarse
como agentes del conocimiento en este complejo campo y as hacer que nuestras
escuelas se agreguen al valioso devenir de la ciencia de la educacin.
Dado el caso que no existiesen recursos humanos capacitados para que nuestras
instituciones educativas formen parte activa de la Investigacin Educativa,
mnimamente al momento en que estemos seleccionando las estrategias que

49

pondremos en prctica para el logro de los objetivos establecidos; es un deber como


de todos los directivos y profesores dar sentido a lo que cientficos de la educacin
han encontrado.
b)

La Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin.

Las herramientas digitales que han ganado terreno en la sociedad de la


informacin y el conocimiento y que nos ofrecen infinidad de caminos para innovar
en todos los espacios educativos, las famosas Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC). Las TIC son una temtica demasiado comentada dentro del
discurso de los administradores y en las plticas que se escuchan en todos los
rincones de nuestras escuelas, e incluso, se llegan a invertir cantidades
impresionantes de dinero por ciclo escolar en algunas instituciones educativas,
provenientes de las cooperaciones de padres de familia, de escuelas de calidad o
de entidades de gobierno. Un terreno en donde mucho se comenta, mucho se
invierte, pero en realidad poco se produce.
Este es un espacio de oportunidades latentes, tangibles, debido a que la mayor
parte de los estudiantes gozan al usar una computadora y que mejor que lo hagan
aprendiendo.
Sin embargo, hemos cado en un uso tradicionalista de las TIC, en donde la mayor
parte de las ocasiones una computadora y un proyector electrnico, pasa a suplir
nicamente al pizarrn y al gis, y si bien nos va, se hace uso de este recurso solo
para realizar bsquedas de informacin. Aunado a esto, es de preocuparse
encontrar conclusiones alarmantes en recientes estudios, como el realizado por
Herrera Harfuch et al. (2010) quien demostr el efecto daino que viene con el uso
irracional de las TIC, en donde las redes sociales se convierten en una adiccin e
incluso se ha comprobado que su uso indiscriminado est directamente
relacionado con la baja autoestima, la depresin y la falta de habilidades
sociales. Pudiramos ejemplificar a la vez, la utilizacin de Facebook, Metroflog,
Twitter y Messenger como distractores dentro de los salones de clase, incluyendo
los niveles superior y posgrado.
Es interesante que pocos profesores y contados directivos encuentren el verdadero
significado de las TIC, me refiero a proyectos en donde ms all de tratarlas con un
uso simplista, se aprovecha la tecnologa digital para crear espacios de creacin y
desarrollo de competencias de toda ndole en los estudiantes. Aqu cabe
inmortalizar el fracaso millonario que tuvo el bien intencionado programa
Enciclomedia en las secundarias de Mxico bajo el polmico gobierno del

50

presidente Vicente Fox y que me hace eco en una famosa frase que alguna vez cit
un sabio profesor el camino al infierno est lleno de buenas intenciones.
Otro problema comn es la opinin acerca del uso didctico de las tecnologas
digitales, que defiende la tesis de que es un problema transgeneracional,
pregntese, debemos quedarnos con los brazos cruzados y permanecer como
espectadores del mal uso u olvido de las TIC en el aula, esperando a que lleguen
los supuestos nativos digitales en los cuales se deposita toda la expectativa
del futuro tecnologizado en la educacin? En contraposicin a esta triste y
conformista mentalidad, Adell (2011), uno de los grandes contemporneos en
tecnologa educativa, nos invita a razonar en la existencia de la diferencia entre
saber usar el PowerPoint y saber hacer una buena presentacin o entre usar
Facebook y saber crear y dinamizar una comunidad de aprendizaje apoyada en
una red social. Con estas palabras, se pronuncia claramente que en la escuela
no basta con el uso cotidiano y coloquial de las TIC por parte de los famosos nativos
digitales, se requiere planificar estrategias que involucren al profesorado en el
desarrollo de sus competencias digitales enfocadas a la enseanza.
A inicios del siglo XXI, no requerimos de discursos bonitos y esperanzadores,
necesitamos que nuestros lderes educativos administren y planifiquen
adecuadamente espacios de actualizacin docente, en donde se abran vas para la
transicin del uso convencional de las TIC a un desarrollo integral de las
competencias digitales docentes.
Habremos de encontrar en el campo de la administracin otra significativa
enseanza para la escuela llevando a la realidad las abundantes buenas
intenciones de nuestros dirigentes, comenzando por el camino de la planeacin ya
definida anteriormente, que involucre desde un diagnstico hasta la
retroalimentacin a travs de la funcin de control, continuando por un adecuada
gestin de las TIC, para que de este modo, se potencialicen y publiquen los
beneficios encontrados y se tome en cuenta tambin el perjuicio que estas
herramientas informticas llevan a los procesos de enseanza y aprendizaje,
promoviendo una mejor administracin y un nuevo dilogo digital de toda la
comunidad educativa, soslayando el tradicional y limitado uso que hasta el ao
2011 se les ha dado.
Una idea que tambin surge del mismo campo administrativo, es que las TIC
ofrecen nuevas y poderosas vas de comunicacin en los binomios escolares:
poltico-directivo, lder-profesor, directivo-profesor, profesor-estudiante, estudianteestudiante, escuela-sociedad y viceversa. En cuanto a investigacin educativa se
estn encontrando herramientas digitales que ayudan y facilitan su labor,

51

aumentando la informacin y el conocimiento, rompiendo fronteras geogrfico


temporales, mediante el uso de software y hardware para este valioso y
complicado campo. Refiriendo a las escuelas, administradores y lderes,
incluyendo al estigmatizado SNTE, hay un sinfn de recursos, que por mencionar
solo un par, pudiramos usar las TIC como repositorios o plataformas virtuales en
donde se practique la transparencia y una mejor comunicacin con en el universo
educativo.
Por qu no considerar para logro de nuestros objetivos, una estrategia que
involucre un uso ntegro de las TIC?
Sitiar como comunidad educativa el uso razonado de las TIC, es una virtud que abre
camino al crecimiento de una sociedad creativa y participativa en el cambio que la
humanidad requiere.
A manera conclusiva
La educacin necesita una buena administracin, es evidente que estamos
transitando por un momento muy vergonzoso como mexicanos, somos el quinto
lugar mundial en delincuencia organizada (Garduo y Mndez, 2009),
evidentemente algunas personas en Mxico, usan muy bien la planeacin para
lograr objetivos carentes de tica. Es doloroso ver a Mxico como un pas en
donde la educacin no ha sido una fortaleza, ms bien una necesidad. A pesar de
saber que tan daado est nuestro sistema educativo, habr que reflexionar
mediante la premisa de que en donde existen problemas hay oportunidades para
innovar, para analizar, para cambiar, para involucrarnos y aludiendo al tpico que
defiende este ensayo, el cual no intenta ser un bonito discurso educativo, ms
bien una lectura que promueva el pensamiento de que todo elemento que forme
parte de la educacin, salga de su zona de confort y trabaje en una planeacin
que descanse en las necesidades de nuestros pupilos y del futuro de nuestro pas.
Se requiere de una planeacin que involucre la integracin del diagnstico,
pronstico, el establecimiento de objetivos claros, la sistematizacin de las
estrategias con tcticas que puedan ser vigiladas a travs de un control con miras
a un correcto significado de la excelencia en la educacin (Latap, 2009).
Hoy, 5 de Octubre, da mundial del docente y durante el cierre de este escrito, se
hace una invitacin a toda la comunidad educativa, a adoptar las cualidades de
campos como la administracin, con el afn de mejorar nuestra estructura
educativa, siempre conectando el corazn y la mente, por el compromiso que
nos atae, la educacin para un mejor mundo.

52

1.3

Etapas de la planeacin: polticas, programas, procedimientos y


presupuestos.

Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de
una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que
como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de
dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida
celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los
administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como
polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para
fungir como patrones de conducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin
y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas
ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican
otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las
polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la
promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso
desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la
fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los
costos.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las
acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa

53

manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa


del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la
recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de
contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin
(dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos
del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y
ruta de transporte para su entrega).
Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y
polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados;
en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se
determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de
trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los
registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitarn los medios para solicitar vacaciones.
Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples,
no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de
accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa
en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir
entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones
mediante el sealamiento de las reas en las que los Administradores pueden
actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en
su aplicacin.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una lnea area
para la adquisicin de una fbrica de aviones por un valor de 400 millones de dlares
o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus
miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo
supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola.

54

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso


de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en
nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el
correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben
disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal
calificado para esta tarea.
Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en caso de
que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe
reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe
capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios
como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas
ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del
nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su
cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una falla en
cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el
programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos
numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto
financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.
Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas hombre, unidades de productos u horas - mquina, o en cualesquiera otros trminos
numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del
presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el
presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto de efectivo.
Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la elaboracin
de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El presupuesto es
el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas.

55

Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una
semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas
de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de
horas - hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser
intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.
1.4 Principios de la planeacin: previsin, flexibilidad y unidad.
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin
que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede
entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le
atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
Principio de la universalidad La planeacin debe comprender suficiente
cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal
manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y
tambin los recursos necesarios para lograrlos.
Principio del compromiso El tiempo es un factor de crucial importancia cuando
se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que
ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se
deben comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro
prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis
de planeacin a largo plazo.
Principio de la previsin Cuando un plan se basa en estudios y experiencias
anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo sus errores.
Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro.
Principio de flexibilidad Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no
ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio
respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan
presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder
despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que
puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
Principio de continuidad Los planes deben formularse teniendo en cuenta el
anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe
hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin.

56

Principio de precisin Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes
de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir
acciones especficas, concretas y definidas.
Principio de unidad Los componentes de un plan deben ser independientes entre
ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente
hasta formar uno solo.
Principio de factor limitante En la planeacin se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que
puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento
de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para
llegar a un fin.
Principio de inherencia La programacin es necesaria en cualquier organizacin
humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
cambios sociales.
El principio de la unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para
cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
Principios de la planeacin
Factibilidad Al elaborar los planes en una institucin educativa es imprescindible
considerar los recursos disponibles as como el entorno. Los planes deben ser
posibles; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que hay en el medio ambiente. Objetividad Todos los planes
y programas de la escuela deben basarse en datos objetivos y precisos para tener
una mayor probabilidad de xito. Es necesario usar datos como estadsticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos. Flexibilidad En todos los planes acadmicos y administrativos deben
considerarse mrgenes de holgura que consideren los imprevistos, y que

57

proporcionen nuevos cursos de accin que se adapten fcilmente a las condiciones.


El no establecer mrgenes de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
Cuantificacin Tanto el plan estratgico como los planes tcticos y operativos deben
explicitarse en trminos numricos y cifras exactas. Es comn que las instituciones
establezcan objetivos de manera general sin establecer nmeros y cantidades de
tiempo, lo que convierte los planes en un conjunto de buenas intenciones, lo que
dificulta que puedan ser logrados y evaluados. Unidad Todos los planes tcticos y
operativos de la institucin deben subordinarse al plan estratgico y dirigirse al logro
de la misin y visin organizacionales, de tal manera que sean consistentes en
cuanto a enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir
entre ellos.

58

TEMA 2

Tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la


educacin

Subtemas
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Planeacin estratgica
Planeacin operativa
Cronogramas, flujogramas de actividades
Camino crtico
La importancia de la planeacin en las
organizaciones

59

Manual: Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el


Sector Pblico.
Autor: Marianela Armijo
Editorial: ILPES/CEPAL
Ao de la edicin: 2009
Pginas 1- 24
Revista: La administracin del sistema educativo
Autor: Gregorio Vsquez Rivera
Editorial: Visin Educativa IUNAES
Ao de la edicin: 2012
Pginas 62-69
Libro: Tomo 4: Aplicaciones de matemticas en las ciencias sociales
Autor: lberto Isaac Pierdant Rodrguez & Jess Rodrguez Franco
Editorial: UAM
Ao de la edicin: 2003
Pginas 11-21
2. Tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la educacin.
Evolucin de los paradigmas de planificacin
Desde los aos sesenta, se ha producido un conjunto de modificaciones
estructurales en las condiciones del contexto internacional y nacional en que
actan las instituciones sociales y educativas, lo que a su vez ha tenido un profundo
impacto en las posiciones, actitudes y prcticas de la planeacin social y
educativa de los pases y de las instituciones.
Los procesos neoliberales de modernizacin social y poltica, la globalizacin de la
economa mundial, el surgimiento de grandes bloques econmicos y comerciales
(Cuenca del Pacfico, Unin Europea, Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte, etctera), el desastre de los sistemas socialistas de planificacin
centralizada y burocrtica, el surgimiento de nuevos movimientos sociales en
favor de la democratizacin y en contra del colonialismo, de la xenofobia racial o
de la discriminacin, aunado al crecimiento desmesurado de la pobreza y de la
miseria en el mundo, han influido poderosamente en la crisis de muchas
instituciones sociales y educativas, que se ven en la necesidad de enfrentar crticas
y cuestionamientos sobre el desempeo de su misin, a la vez que observan con
profunda preocupacin la reduccin del flujo relativo de los recursos del
financiamiento pblico en que se apoyaban, y se incrementan progresivamente
sus costos de operacin frente a la creciente competitividad de las
instituciones del sector privado Entre los nuevos desafos que enfrentan las

60

instituciones, estn los reclamos de altos estndares de eficiencia, calidad y


competitividad, que no slo implican cambios estructurales y cualitativos al
interior de las instituciones
sociales y educativas, sino tambin en sus
relaciones con el contexto social, nacional e internacional.
Un anlisis cuidadoso de la evolucin que han experimentado los paradigmas de
planificacin puede detectar, entre otros, cambios como los siguientes: paso de
paradigmas lineales a no lineales, de la planeacin racionalizadora a la innovadora
y prospectiva, de la planeacin autoritaria Y tecnocrtica a la participativa y
democrtica, de la planeacin convencional a la estratgica, as como una
profunda modificacin del papel de la evaluacin en el proceso general de
planeacin, que ha pasado de ser una etapa o fase del proceso, en vnculo
estratgico de todas las fases del proceso de planificacin (vanse los diagramas
3, 4, 5, 7 y 8).

61

Por otra parte, dadas las condiciones peculiares de los pases de Amrica Latina
respecto a o t r a s regiones del mundo, que se consideran ms avanzadas,
el proceso de planificacin tiene la necesidad de articularse a procesos "ad hoc"
de investigacin porque, en muchos casos, no se dispone de suficiente informacin
que permita formular diagnsticos y alternativas apropiados para resolver los
problemas sociales o educativos al momento de iniciarlo. De este modo, el proceso
de planificacin en no pocas ocasiones se transforma en un proceso de
investigacin. Emesto Schiefelbein que, en la trayectoria de su vida y accin
profesional ha pasado de la economa a la planificacin educativa, y de ah a la
investigacin en educacin, describe de manera elocuente los vnculos y relaciones
que se dan entre el proceso de planificacin y el de investigacin (diagrama 9).

62

2.1

Planeacin estratgica.

Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere
de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin,
como al proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total
y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
Es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo,
establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin

63

especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados, e involucra a


los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la
planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como:
la organizacin, direccin, motivacin y control.
Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, los
recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin
y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Las herramientas para entender qu es, cmo se elabora, qu elementos contiene
y especialmente qu beneficios reporta a la institucin el Plan Estratgico de
Transformacin Escolar (PETE).
Inicialmente trataremos lo que es y lo que significa el Plan Estratgico de
Transformacin Escolar de una institucin pues sirve de marco referencial para la
habilidad que deseamos poner en juego en este segundo tema: Saber liderar el Plan
Estratgico de Transformacin Escolar del colegio, escuela, institucin educativa.
Para comprender mejor lo que es un Plan Estratgico de Transformacin Escolar,
lo diferenciaremos de un proyecto curricular y de una programacin o plan de trabajo
anual. La planeacin estratgica nos permite contribuir a que la escuela tome el
control sobre su destino, fijar las prioridades y los planes de accin, tener una visin
a futuro comn, ser proactivos y participativos, orientar nuestras acciones al impacto
de la sociedad donde se encuentra la escuela, y desarrollar las capacidades de
gestin de los actores escolares. En este tema, se tratarn los siguientes puntos:
Plan Estratgico de Transformacin Escolar, proyecto curricular, plan de trabajo
anual, y proyecto educativo y de mejora.

64

1. Plan Estratgico de Transformacin Escolar (PETE)

65

Los estndares se conciben como parmetros, referentes, criterios y normas, que


sirven de gua para dar rumbo a las acciones que emprende el colectivo escolar,
por lo que son un insumo para construir la escuela que se quiere tener en un futuro.
A continuacin se presentan los estndares de cada una de las dimensiones de
gestin escolar, as como los estndares de logro que nos permitirn identificar el
avance de los alumnos. Estndares de las dimensiones de gestin escolar Para
conocer cmo elaborar el Plan Estratgico de Transformacin Escolar descarga
este documento Para dar seguimiento y evaluar el Plan Estratgico de
Transformacin Escolar, es importante que el director cuente con un Portafolio
Institucional integrado que es un compendio organizado de evidencias de las
acciones realizadas conforme al Programa Anual de Trabajo, que pueden estar
contenidas en una carpeta, folder, archivero u organizador de documentos y
guardados en una caja, un sobre, un archivo electrnico o cualquier otro medio para
su respaldo. Veamos ahora algunos de los documentos que pueden ser parte del
portafolio del Portafolio Institucional: Libro de actas. Es un compendio de oficios,
actas, relatoras, acuerdos o convocatorias que han sido emitidos durante los
procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin del Plan Estratgico de
Transformacin Escolar y el Programa Anual de Trabajo. Aqu podrs ver un
ejemplo. Relatora: Escrito que recupera el desarrollo de una reunin de trabajo,
describiendo lo acontecido en funcin de la agenda desarrollada y los acuerdos
tomados. .Te mostramos un ejemplo. Escritos emitidos para convocar la asistencia
del Consejo Tcnico Escolar a las reuniones. Agendas de trabajo de las reuniones
del Consejo Tcnico Escolar. Listas de asistencia firmadas por los participantes en
las reuniones de Consejo Tcnico Escolar. Evidencias grficas o documentales de
las acciones realizadas de acuerdo con lo establecido en el Programa Anual de
Trabajo. Registros de los avances de metas conforme al Programa Anual de
Trabajo. Aqu te presentamos un ejemplo. Informacin estadstica relacionada con
las actividades del Programa Anual de Trabajo. Aqu se incluyen datos referidos a
los resultados de logro educativo, altas, bajas, ndice de reprobacin o actividades
del Programa Anual de Trabajo presentados y analizados a travs de tablas,
cuadros o grficas. Aqu te presentamos un ejemplo. Informe Tcnico Pedaggico
y Financiero anual. El Informe tcnico pedaggico es un reporte escrito de las
acciones realizadas en cada una de las dimensiones, en base al Programa Anual
de Trabajo. Aqu puedes ver un ejemplo. El Informe financiero: Reporte de ingresos
y egresos sustentado con documentos comprobatorios. Te presentamos un
ejemplo. Los documentos comprobatorios son las facturas, notas, recibos de
honorarios, comprobantes de gasto u otros documentos que avalen el ejercicio de
los recursos asignados en el Programa Anual de Trabajo. Instrumentos de
recopilacin de informacin aplicados a beneficiarios de la escuela para la
autoevaluacin, planeacin y evaluacin del Programa Anual de Trabajo, con su
respectivo anlisis. Dentro del Portafolio institucional debe integrarse los

66

instrumentos de recopilacin de informacin, tales como: autodiagnstico,


evaluaciones docentes, evaluaciones del programa pedaggico, diagnstico de la
situacin actual de la escuela, etc. Trabajos escolares de los alumnos, derivados de
las actividades del Programa Anual de Trabajo. Es muy importante que tu escuela
cuente con un Portafolio Institucional con toda esta informacin ya que es una
herramienta clave para el seguimiento de los objetivos y metas plateados y para la
correcta toma de decisiones. Otra herramienta que te ser de gran utilidad como
director para coordinar y liderar los proyectos que se lleven a cabo para el logro de
las metas establecidas en el Plan Estratgico de Transformacin Escolar (PETE) es
la bitcora. La bitcora es un registro, exclusivo, de sucesos relevantes y
acontecimientos especiales de la escuela. A esta herramienta tambin se le conoce
como diario, agenda, cuaderno de registro o libreta de anotaciones. A continuacin
te presentamos un ejemplo de una bitcora que te puede servir como referente para
organizar la tuya Has terminado el apartado Plan Estratgico de Transformacin
Escolar (PETE). Continua con
Los contenidos de la planeacin van enfocados a: Fortalecer la prctica pedaggica
en funcin de las necesidades educativas de los alumnos para mejorar su logro
acadmico.
Mejorar la organizacin, administracin y formas de vinculacin de la escuela con
la comunidad.
Proyecto curricular
Los elementos que integran el Programa Anual de Trabajo (PAT) son:
1. Objetivo(s) por dimensin: se retoman del Plan Estratgico de Transformacin
Escolar (PETE).
2. Metas: se retoman de cada una de las dimensiones del Plan Estratgico de
Transformacin Escolar (PETE), considerando slo las que se van a cumplir en el
ciclo escolar en cuestin.
3. Actividades. Son las acciones a realizar para el cumplimiento de cada una de las
metas considerando una secuencia lgica de tareas. Es fundamental analizar el
conjunto de labores cotidianas para visualizar los tiempos reales en los que se
podrn cumplir.
4. Responsables. Cada actividad debe sealar con claridad quin o quines sern
los participantes y los responsables de realizarlas (profesores, director); se incluyen
a todos los miembros de la escuela y se considera la participacin de los padres de
familia.
5. Recursos. Se incluyen los materiales educativos, recursos humanos, materiales
y financieros previstos que son pertinentes e indispensables para el desarrollo de

67

las actividades; contemplar con los que cuenta la escuela, as como los que habrn
de adquirirse.
6. Costos. Se establecen los montos de las acciones que lo requieran, es
recomendable verificar si hay equilibrio entre los costos, las actividades, las metas
planteadas en las dimensiones y los componentes financiables.
7. Tiempos. Cada actividad deber sealar el periodo de tiempo y fecha para su
realizacin, deben ser realistas y considerar la cotidianeidad de la escuela. Aqu
presentamos un fragmento del Programa Anual de Trabajo elaborado para la
dimensin pedaggica curricular. Informacin tomada del Plan estratgico de
transformacin escolar, SEP, Primera Edicin. Las actividades del Programa Anual
de Trabajo (PAT) se evalan contrastando lo planeado con lo realizado, lo que
permitir efectuar modificaciones, cuando as sea necesario; este contraste va ms
all de verificar si se realiz o no una actividad, lo importante es que se analicen los
resultados de la aplicacin de tales actividades, para que se identifiquen
posibilidades de mejora, de tal manera que sirva como insumo para reorientar o
establecer nuevas acciones a partir de la reflexin del colectivo docente. Es
fundamental valorar si lo realizado ayud a mejorar la prctica pedaggica, a
incrementar los aprendizajes de los estudiantes, a fortalecer las relaciones, la
organizacin y funcionamiento de la escuela, a promover la participacin ms
comprometida de todos los actores, entre otros. Se trata de analizar: Qu
importancia tuvo hacer lo que se hizo, cmo influy en la mejora de los aprendizajes
y cmo se puede reconocer el cambio de la escuela?

68

El seguimiento y evaluacin se lleva a cabo durante el desarrollo de los procesos y


la ejecucin de las actividades para as hacer posible la toma de decisiones, lo que
permite ajustar, cambiar, reformular e implementar otras actividades valoradas
como pertinentes y oportunas, con el propsito de obtener resultados ptimos; tales
decisiones han de estar enmarcadas en el anlisis colectivo y en los compromisos
adquiridos como comunidad educativa. Algunos puntos para la reflexin al momento
de evaluar las actividades: Valorar cules fueron los resultados de la actividad
realizada. Se cumplieron las expectativas que se tenan sobre su puesta en marcha.
La operacin o desarrollo fue adecuado. Se cont con los materiales necesarios
para su realizacin. El responsable estuvo presente coordinando las tareas. Se
realiz un buen control durante el proceso de ejecucin. Se cuenta con registros,
documentacin y evidencias de lo realizado. Se efectuaron en tiempo y forma. Qu
medidas se deben adoptar para corregir en caso de que sea necesario.
Para ver un ejemplo del seguimiento y evaluacin de una de las actividades del PAT
haz clic aqu. Informacin tomada del Plan estratgico de transformacin escolar,
SEP, Primera Edicin. Otra de las herramientas para dar seguimiento y evaluar los
resultados obtenidos tanto del Plan Estratgico de Transformacin Escolar (PETE)
como del Programa Anual de trabajo (PAT) es el Pizarrn de Autoevaluacin. El
Pizarrn de Autoevaluacin es un instrumento o herramienta que sirve a la
comunidad escolar para observar el nivel de logro de los estndares y de las metas
propuestas en el Plan Estratgico de Transformacin Escolar (PETE) y en el
Programa Anual de Trabajo (PAT). El pizarrn de autoevaluacin consta de dos
etapas que la escuela debe desarrollar con la participacin de la comunidad escolar:
1. Identificacin de los estndares de la escuela. En esta etapa los profesores y
directivos recuperan los estndares, objetivos y metas planteadas en el Plan
Estratgico de Transformacin Escolar (PETE) y el Programa Anual de Trabajo
(PAT). Estos estndares servirn de base para la construccin de encuestas de
opinin entre los miembros de la comunidad. A continuacin te presentamos
algunas sugerencias de encuestas que te servirn para evaluar las cuatro
dimensiones de gestin escolar que incluye el Programa Anual de Trabajo
(PAT):

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Encuesta
1. Prctica pedaggica (dimensin pedaggica curricular) Encuesta
2. Gestin escolar (dimensin organizativa y dimensin administrativa) Encuesta
3. Participacin social (dimensin participacin social comunitaria)
Estas encuestas pueden adaptarse a las necesidades especficas de tu escuela. En
colaboracin con el personal docente podrn determinar si requieren considerar
otras fuentes de informacin que ofrezcan mejores elementos para la valoracin de
los estndares, o para complementar los resultados de las encuestas segn su
nivel, modalidad y caractersticas de la poblacin. Antes de aplicar encuestas de
opinin a la comunidad escolar, es importante dar a conocer a los padres de familia
y estudiantes el proceso del pizarrn de autoevaluacin que se realizar en la
escuela, sus propsitos y procedimientos, para tenerlos informados y buscar su
participacin en el proceso, ya que la aplicacin de las encuestas se llevar a cabo
en dos momentos, al inicio y al final del ciclo escolar.
Procedimiento para la valoracin de los estndares. Al determinar las encuestas y
fuentes alternativas adecuadas para la escuela se procede a aplicarlas a docentes
(incluidos los especiales y de apoyo), autoridades (directivos y supervisin),
estudiantes, a los padres de familia y en lo posible a personas de la comunidad

70

donde pertenece la escuela, esta aplicacin deber realizarse de manera


simultnea durante la autoevaluacin inicial. Es importante que antes de aplicar
encuestas de opinin a la comunidad escolar, es importante dar a conocer a los
padres de familia y estudiantes el proceso del pizarrn de autoevaluacin que se
realizar en la escuela, sus propsitos y procedimientos, para tenerlos informados
y buscar su participacin en el proceso, ya que la aplicacin de las encuestas se
llevar a cabo en dos momentos, a mediados y al final del ciclo escolar. Aqu te
presentamos algunas sugerencias para la aplicacin de la encuestas a la
comunidad escolar. El colectivo docente rene las encuestas, sistematiza y obtiene
los promedios de las respuestas de cada uno de los estndares, para despus
compararlos y complementarlos con los resultados de otras fuentes consultadas y
finalmente obtener una respuesta colectiva (promedio) para cada estndar, mismas
que registrarn en el pizarrn de autoevaluacin de la escuela. El nivel de logro de
las metas del Programa Anual de Trabajo (PAT) deber valorarse nuevamente final
del ciclo escolar. Es importante que la autoevaluacin mostrada en el pizarrn se
acompae por evidencias de mejoramiento que sustenten los resultados
presentados por dimensin, tales como: grficos de rendimiento de los estudiantes,
fotografas de actividades, producciones de los estudiantes, entre otros.
Esta parte de evidencias de mejoramiento debe ser enriquecida o complementada
en cualquier momento del ciclo escolar, cuando se obtengan muestras significativas
del progreso de la escuela. Si el espacio para las evidencias de mejoramiento del
pizarrn de autoevaluacin no resulta suficiente es posible agregar anexos o crear
un mural que complemente al pizarrn de autoevaluacin. Conoce un ejemplo de
Pizarrn de autoevaluacin La finalidad del pizarrn de autoevaluacin es que el
equipo de profesores y directivos reflexionen sobre los resultados obtenidos y tomen
decisiones sobre los cambios que se requieren realizar o de la forma para mantener
y aprovechar las fortalezas con las que cuenta la escuela. Informacin tomada del
Plan estratgico de transformacin escolar, SEP, Primera Edicin. Has terminado
el apartado Programa anual de trabajo. Contina con Proyecto educativo y de
mejora.
Proyecto educativo y de mejora El proceso de mejora continua pretende garantizar
que todos los miembros de una comunidad educativa se involucren en satisfacer las
necesidades de los alumnos, del personal y de los padres de familia, ofreciendo
soluciones rpidas y creativas, convencidos de que la calidad la hacen entre todos
y para todos. Como recordars del mdulo anterior, la calidad en la educacin es
un proceso de mejora continua en el que participan todos los miembros de la
comunidad. Est centrado en la satisfaccin de las necesidades, intereses y
expectativas de alumnos, profesores y padres de familia y busca alcanzar los
objetivos propuestos a travs de procedimientos, mtodos y estrategias diseados

71

para ello. Cmo puede impulsarse un proyecto educativo hacia la mejora continua?
El director de una institucin educativa es esencialmente el lder del proyecto
educativo, es decir, el encargado de impulsar los procesos que se generan en la
institucin en favor del desarrollo integral de sus alumnos, y de vigilar el apoyo que
la escuela brinda los padres de familia al ser corresponsables de la educacin de
los nios, adolescentes y jvenes.
La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es
el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones pblicas.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que
se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano
o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es
la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una
gestin comprometida con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son: o
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.

72

Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.


Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la
toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. o
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de
acuerdo a compromisos de desempeo.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el


cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento
de la misin.
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y
apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan las prioridades
institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector
privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de
indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, las
ventas, etc. Los indicadores entregan informacin valiosa para la toma de
decisiones respecto del curso de las estrategias, validndolas o bien mostrando la
necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones pblicas, las seales no son
tan claras, y el diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las
estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando
ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al
largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los Objetivos
Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la
base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y
evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar
sin un proceso previo de planificacin estratgica.
La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del ambiente
externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su intervencin.

73

Planeacin operativa.
Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la
determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las
estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y
la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos
internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad
y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a
travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la
rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso.
En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados
a cada uno de estos niveles de decisin.

74

Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual


Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativos
Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el Presupuesto por
Programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que
se requieren para la realizacin de stas.
La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final
en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros
y programarla anualmente en los POA. Sin embargo cuando dicha programacin se
realiza sin un referente de mediano plazo, no permite ser un instrumento de apoyo
til a la toma de decisiones.
El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con
definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y usuarios, y los
objetivos estratgicos.
En la prctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente a la
planificacin estratgica y encontramos documentos extensos que transcriben la
Misin, Visin, diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en general no

75

tienen la caracterstica de estratgicos, siendo que representan funciones


permanentes.
La articulacin entre los niveles de planificacin se grafica en el Esquema No 2:

El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Anteproyecto de


Presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las
prioridades establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica.

La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (o


sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as como a nivel de las Unidades
Ejecutoras de los Programas.

76

El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los


aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten
materializar los productos en una expresin anual. Para ser coherente con
los objetivos y metas de la Institucin y del Programa, debe recoger en su
programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la
calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para
la generacin de los productos finales, y los procesos que conlleven
inversiones, contrataciones, etc.
Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el volumen
preliminar de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se
debern cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados
por el Plan Estratgico, especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos.

Los proyectos de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase.


Sin embargo de acuerdo hemos observado algunas dificultades prcticas para la
articulacin entre la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa que se
mencionan a continuacin.
En pocos casos los ejercicios de PE institucional estn vinculados a la identificacin
de los recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Aun cuando no siempre el cumplimiento de los objetivos estratgicos requiere
contar con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los
servicios (de salud, educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de
atencin, implica financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la
contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.
Sin embargo se observa que cuando es necesario programar los recursos
presupuestarios, teniendo como referencia la PE, muchas veces sta no es
considerada en la discusin presupuestaria. Sucede tambin que la programacin
realizada a nivel de Unidad Ejecutora no es tenida en cuenta en el presupuesto del
Ministerio, debido a mecanismos centralizados en los procesos de presupuestacin.
Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas asociadas a los
objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de
inversiones o la dificultad para emprender los rediseos organizacionales
necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o
niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar
una compra puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de mayor
personal tambin puede ser un asunto complejo.

77

Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la
necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual
dificulta mucho la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o
bien cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.
En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la estimacin de la
produccin fsica como requisito del proceso de programacin y formulacin
presupuestaria.
Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas
Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve enfrentado a una
mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras anuales. Podemos decir que
la meta se supera en un 50%. Qu consecuencias tiene esto desde el punto de vista
del cumplimiento de la misin de la entidad, qu efectos tiene desde el punto de
vista de los usuarios.
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:
En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el
presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la
PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se
realiza en Martinere (2007).
En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual
que permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado
esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora
de identificar cules son las consecuencias de establecer los recortes
presupuestarios sin considerar las variables estratgicas.
Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin
del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos
casos ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando muy poco tiempo a las
instituciones para realizar una programacin operativa que refleje realmente la
situacin estratgica institucional.
Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y
traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de Presupuesto debieran
trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.
En la prctica sucede lo siguiente:
Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PE institucional.
La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de Planificacin.

78

No siempre los Programas Presupuestarios tienen Unidades


Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no hay un traslado
de los compromisos establecidos a nivel institucional, con la parte ejecutora.
Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan en la mayor
parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar procedimientos
presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo la clave pareciera estar en la
bsqueda de compromisos de cumplimiento de resultados tanto a nivel los niveles
ms altos de jerarqua como a nivel de los programas.
Cronogramas, flujogramas.

Diagrama de flujo
Muestra los procedimientos detallados que se deben de seguir en un proceso o en
la planeacin de la empresa, expresa grficamente las distintas operaciones,
estableciendo una secuencia cronolgica.

79

Diagrama de flujo

Principales smbolos:

Diagramas o grafica de GANTT


Uno de los mayores aportes de Henry L. Gantt, nos sirven para poder mostrar los
tiempos que utilizaremos para diferentes tareas o proyectos en una lnea de tiempo.
Es una grfica de barras que horizontalmente nos da los tiempos y verticalmente
ponemos las actividades que se realizaran.

80

Diagramas o grafica de GANTT

Ventajas de utilizar la grfica de Gantt

Requiere un nivel mnimo de planificacin

Son eficaces en la etapa inicial de la planificacin

Red de actividades
Prawda (1974) define una red de actividad, como una representacin de dos
aspectos muy particulares de cualquier proyecto, siendo estos:

La relacin de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto


La duracin y el costo de cada actividad Es decir todo proyecto al ser
planeado y controlado mediante esta tcnica de redes deber primero
dividirse en diferentes actividades, posteriormente se estimar el tiempo de
duracin de cada actividad, para finalmente, elaborar el diagrama de flechas
de la red, el cual estar constituido por nodos y un grupo de arcos que
representaran a las actividades del proyecto.

81

En las redes de actividad, los nodos representan a los eventos, los cuales son
hechos bien definidos en el tiempo, como por ejemplo, la terminacin de una
actividad, y los arcos, que representan a las actividades, las cuales se caracterizan
por consumir tiempo, energa, recursos humanos y recursos financieros. De estas
ltimas hay un tipo de actividad que no consume tiempo, energa ni recursos, a las
cuales se les denomina como actividades ficticias, las que a su vez pueden estar
asociadas a eventos ficticios. Sobre la base de esto ltimo se establece que, el
diagrama de flechas es la representacin grfica de las relaciones
interdependientes existentes entre las actividades de un proyecto, siendo esto, el
elemento base en la fase de planeacin, ya que se tiene la ventaja de estudiar las
diferentes tareas en detalle de un proyecto, lo que permite identificar ciertas
desventajas, que pueden ser eliminadas antes de ser ejecutado. Buffa y Taubert
(1975) proponen una gua para la construccin de un diagrama de flechas, para lo
cual relacionan cada actividad (arco), con un diagrama formulando sobre la base de
las siguientes tres preguntas:
1. "Qu actividades deben completarse antes de que se pueda iniciar esta
actividad?
2. Qu actividades se pueden desarrollar al mismo tiempo que esta actividad y
dependen igualmente de la terminacin de las mismas actividades precedentes?
3. Qu actividades siguen inmediatamente a esta actividad?" A estas preguntas
debern agregarse las siguientes dos reglas de construccin propuestas por Taha
(1976):
"Cada actividad estar representada en la red por slo un arco. Es decir, una
actividad no puede estar representada dos veces en la red."
"Dos actividades no pueden estar identificadas por el mismo evento inicial y
terminal", como se muestra en el inciso (a) de la figura

82

Para solucionar esto ltimo, el procedimiento consiste en introducir una actividad


ficticia entre ambas, ya sea a travs de A o bien a travs de B, como se muestra en
el inciso (b) de la misma figura. Nodo
Camino crtico
Este primer mtodo de planeacin con redes tiene por objeto especificar el da de
inicio y terminacin de cada una de las actividades en un proyecto, as como la
duracin total del mismo, de ah que el paso inicial sea la construccin del diagrama
de flechas, el cual establece, como ya se ha mencionado, las interrelaciones entre
las actividades. Una vez desarrollado ste, el siguiente paso consistir en
determinar las actividades crticas y las no crticas, siendo las primeras aquellas que
no son posibles de retrasar, ya que ello implicara el retraso del proyecto en su
totalidad, mientras que las segundas son aquellas que si pueden retrasarse sin
afectar la duracin total del proyecto.
Para darle una estructura matemtica, a ste problema de clculo, por convencin
se establece que Ni es el nodo que representa al evento i (i = 1,2,...,m) de un
proyecto que contiene m eventos . Dados dos eventos Ni N, donde Ni precede a N,
se establece que A;j representa la actividad (arco) que se origina en Ni y termina en

83

N, as mismo se establece que t y c;j son respectivamente la duracin y el costo de


la actividad A1. El valor de t;p se considera como un valor determinstico.
Por otro lado se establece que A es un conjunto formado por todas las actividades
y N es el conjunto de todos los m eventos del proyecto.
Si Ck es la cadena que conduce desde el evento inicial Ni al evento Nj, su duracin
en tiempo puede expresarse como: 2

como el conjunto de nodos que conectan a N, la ecuacin (1) puede escribirse en


la forma recursiva, como:

Es decir, se pueden calcular todos los incisos ms rpidos de una red en todos sus
eventos, primero con todos los eventos que conectan directamente con el evento
inicial, despus con todos los que conectan directamente con stos eventos,
etctera, hasta alcanzar el evento final del proyecto.

84

De una manera anloga , se puede realizar otra serie de clculos comenzando en


el evento final N,,, y concluyendo en el evento inicial N,. Se denota a la terminacin
ms tarda' de un evento Ni como TT, y se define como:

Donde Ck es la K-sima cadena que va del evento Nj al evento final Nm y t (Ck) es


la duracin total de esta cadena. En esta ecuacin el inicio ms rpido del evento
final N. (IRm), coincide con la terminacin ms tarda del mismo evento (TTm). En
su forma recursiva la ecuacin anterior se puede escribir como:

Donde B (j) denota el conjunto de eventos Ni que preceden al evento j.


Una vez calculada la duracin de la red, mediante (2) y (3), el siguiente paso
consiste en definir las holguras de los eventos.
Se define como holgura de un evento al posible retraso que ese evento podra
experimentar, sin causar ningn retraso a la duracin total del proyecto.
La holgura' del evento Ni, se escribe H; y se define como:
As, se define como ruta crtica o camino crtico (de aqu el nombre del mtodo) a
aqul conjunto de eventos que van desde el evento inicial al final, cuyas holguras
son nulas.
Existen aparte de estas ltimas, otras holguras que Prawda (1974) define
como:
Holgura total. Es aqulla que presupone que el evento Ni se realiza lo ms
rpidamente posible, mientras que Ni se retrasa lo ms posible Holgura de
seguridad. Presupone que los eventos Ni y N se retrasan lo ms posible.

Holgura libre. Presupone que los eventos Ni y N se empiezan lo ms


rpidamente posible.

85

Holgura de independencia. Mide la libertad absoluta en retrasar una actividad


sin afectar ninguna otra actividad.

Un ejemplo de la aplicacin de esta tcnica se muestra a continuacin considerando


que la duracin (en meses) de cada actividad es determinstica.

Por lo tanto , la ruta crtica estar formada por los eventos N,, N4 y N5 cuyas
actividades correspondientes son A14 y A45 y la duracin total del proyecto
ser de 20 meses

86

2.5 La importancia de la planeacin en las organizaciones


Antes de entrar al anlisis de la administracin del sistema educativo, es pertinente
flexionar sobre las transformaciones del mundo y la cultura que ahora nos
caracteriza, es conveniente realizar algunas consideraciones sobre lo que sucede
en Mxico en el cual nos desenvolvemos y que en buena parte nos ayuda a
entender los acontecimientos recientes.
La cultura ha evolucionado en el tiempo y espacio, decimos que por diversas causas
y en consecuencia hay efectos, entonces es necesario, identificar las caractersticas

87

actuales del entorno, as como los grandes avances cientficos que han
revolucionado nuestras vidas, por lo consiguiente intentar explicarnos las nuevas
caractersticas de nuestra sociedad
Vivimos una poca de cambios o mejor dicho un cambio de poca, que a diferencia
de otras, sta es ms revolucionada y con mayores cambios; de este modo, el actual
contexto en el que vivimos o interactuamos la actividad humana y, dentro de sta la
educacin, la cual ha sufrido la ms profunda transformacin, han cambiado sus
paradigmas y por qu no decirlo, su propsito; anteriormente se educaba para ser
mejor en todos los sentidos, hoy se educa pensando en lo material, bajo un enfoque
competitivo; estos cambios y transformaciones del entorno se pueden resumir en lo
que hemos dado por llamar la Globalizacin o postmodernidad.
No slo estamos ante una nueva realidad emprica del entorno, llamada
globalizacin, sino tambin, ante la construccin de nuevos paradigmas que deben
permitir acercarnos preparados cientficamente a la realidad, que le llamamos era
del conocimiento.
Ante este panorama, todos buscamos mejorar la forma de vivir, con la visin de
tener ms bienes materiales, olvidndonos de los valores y el bien espiritual, en
consecuencia, las instituciones que nos sostenan en armona y paz como la familia,
la iglesia, la escuela, el gobierno, entre otras; parecen derrumbarse; las formas de
hacer poltica son diferentes, la sociedad cada vez menos cree en los polticos, la
democracia es muy cara, la inseguridad que se vive permanentemente, la crisis de
valores, la insostenibilidad de la educacin por el gobierno, el campo se est
quedando solo, no queremos esforzarnos por hacer producir la tierra, entre otras
cosas que caracterizan la nueva cultura, son el enorme reto que enfrenta el Sistema
Educativo Mexicano; se requiere formar los ciudadanos del futuro con las
competencias necesarias para la insercin al mbito laboral globalizado; por lo que
es necesario analizar, qu sucede en el Sistema Educativo Mexicano; por esta
razn, en el presente documento se aborda superficialmente la cultura
organizacional que se vive en el sistema educativo, la administracin y planeacin
de las instituciones educativas, y la teora administrativa y su funcin en la
administracin educativa.
El desarrollo de la temtica intenta iniciar el anlisis de la importancia de la
administracin y planeacin en las instituciones educativas y sus relaciones con el
mbito laboral, invitndoles a profundizar en el tema en sus respectivos mbitos.

88

La educacin, es un proceso que como humanos permite formarnos para enfrentar


los retos de los que hacemos referencia en este escrito, segn Kant, el ser humano
es el nico que tiene la manera de formarse de acuerdo a su formacin biolgica y
es con la educacin la mejor manera de formarse. Para una mejor formacin se
requiere una educacin de calidad, por ello, las reformas del sistema educativo
deben realizarse integralmente, bajo un enfoque sistmico, que contemple las
necesidades del ser humano, que sean acordes a los tiempos y a las necesidades
de la sociedad, en consecuencia, un ciudadano del futuro con competencias
globalizadas.
En la actualidad la iniciativa privada avanza y por lo consiguiente solicita que se
prepare a los ciudadanos como ellos lo necesitan, de esta manera se refleja la
debilidad del Estado que ya no garantiza trabajo para todos y la influencia de la
iniciativa privada en la toma de decisiones en las polticas pblicas, as como
tambin, la necesidad de competir con otros pases; son estos los factores que han
dado pauta a preparar ciudadanos de acuerdo con las competencias de otras
culturas.
La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de
las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio
de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable
y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeacin es la
preocupacin por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan
grande que es difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an
ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre. En la
actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que adaptarse a las
caractersticas de la empresa y de la situacin en que se realiza. Otras actividades
de planeacin son la preparacin de estimados preliminares de costos para el
desarrollo del producto, el establecimiento de una programacin del proyecto, del
personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la
administracin de la configuracin y el control de calidad, la validacin y verificacin
y las herramientas y tcnicas de cada fase.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes
errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la

89

prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin
a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son
accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la
organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
Cultura organizacional
Para interpretar la cultura organizacional que caracteriza al sistema educativo
mexicano, identificaremos el concepto de cultura, enseguida cultura organizacional
y analizaremos la que prevalece en las instituciones educativas, para as intentar
comprender las implicaciones globales en la formacin del futuro ciudadano.
La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explcitos
o implcitos, a travs de los cuales una sociedad se manifiesta.
Como tal incluye lenguaje, costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la
manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas
de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la
informacin y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es
fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en
especial para la psicologa, la antropologa y la sociologa.
Para Tylor, la cultura es: ...aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos
y capacidades adquiridos por el hombre. La situacin de la cultura en las diversas
sociedades de la especie humana, en la medida en que puede ser investigada
segn principios generales, es un objeto apto para el estudio de las leyes del
pensamiento y la accin del hombre (Tylor, 1995: 29).
Los conceptos anteriores denotan que todo lo que sucede en el contexto determina
la cultura de la sociedad y sta a su vez marca los ritmos de vida, en los ltimos
aos nuestra sociedad se ha visto envuelta en un sin nmero de acontecimientos
que han propiciado retos importantes y por ende, el quehacer educativo ha sufrido
cambios, aunque no todos son positivos; podemos ver nuevos y ms eficaces
mtodos de investigacin, los medios electrnicos influyen en las inquietudes de los
alumnos, el conocimiento no slo se adquiere en la escuela, las estrategias de
enseanza han mejorado con el empleo de la tecnologa, se han reformado los
planes y programas de la formacin bsica bajo el enfoque por competencias; estos
son indicadores de que avanzamos hacia la formacin de los ciudadanos que
necesita la iniciativa privada; por otro lado, tenemos ms profesionistas pero sin
trabajo, las escuelas no tienen la capacidad para atender la demanda de alumnos

90

que quieren estudiar, el Estado no puede ms con la responsabilidad de la escuela


pblica, las escuelas particulares cada da son ms, el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educacin (SNTE) hace propuestas para mejorar la calidad de
la educacin, la crisis ha provocado la inclusin de la mujer en el mbito laboral en
consecuencia es menos la atencin de los padres de familia para sus hijos, tambin,
la inseguridad encierra cada da ms a los alumnos y maestros en las aulas.
Ahora vemos que el estudio de la cultura organizacional es relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de los aos 80s eran pocos los autores que se preocupaban
por el estudio de este tema.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin
de la sociedad, pero a partir de los ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc. Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a
las organizaciones.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
organizacin, a travs de una objetivacin social, a todas las organizaciones las
identifica y distingue su accionar y modos de hacer, rigindoles sus percepciones y
la imagen que la sociedad tenga de ella. Entonces, se concibe a la cultura como
todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que
sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,
creencias, reglas, procederes, normas, lenguaje, ritual y ceremonias (Candela
2008).
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional, para
Robbins, Stephen y Judge (2009), existe la cultura organizacional, positiva y
espiritual, en la primera se ignoran los problemas, se capitalizan los problemas y se
aprovechan los talentos; as como tambin se elogian y reconocen los logros
preocupndose por cmo funcionar mejor; en la espiritual se trabajan los valores, la
tica, motivacin, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida personal, se
preocupan por apoyar a las personas en el desarrollo de su potencial.
Es difcil cambiar la cultura y es comn que sea obstculo para el progreso, el
cambio, para la diversidad y para la adquisicin y fusiones, sin embargo, Robbins,
Stephen y Judge (2009), opinan que se puede cambiar bajo una crisis dramtica o
una rotacin de liderazgo, cuando son organizaciones jvenes y pequeas e inician
sin ningn vicio y que una cultura organizacional cambia cuando es dbil.

91

En el mbito educativo, la dinmica y formas de trabajo de las organizaciones se


han transmitido durante muchos aos, se contina con un organigrama donde se
toman las decisiones verticalmente, existe la planeacin individual, se ignoran los
problemas, no hay un seguimiento de los talentos, los planes y programas son
reformados unilateralmente y parcialmente.
La administracin y planeacin de instituciones educativas
El propsito de la administracin de una institucin educativa, se ha pensado o se
tiene la idea de que es: cuidar los recursos materiales, humanos y econmicos con
los que cuenta, realizar el llenado de documentos bajo un exagerado burocratismo,
cumplir con los horarios, gestionar recursos para la escuela, etc., aunado a esto, se
asignan las funciones directivas a personas que no estn preparadas para esa
funcin, en consecuencia, no se tienen los resultados esperados.
En la mayora de las instituciones educativas, las funciones de directivos las realizan
personas que no han tenido la preparacin al respecto, van realizando su funcin
en el ensayo- error y, si tienen algn problema se cambian de una institucin a otra;
haciendo anlisis en todos los mbitos directivos del sistema educativo, nos
encontramos el mismo problema y observamos que son decisiones polticas, de
esta forma pasan administraciones sexenales y las decisiones son las mismas, por
eso no se ha logrado lo que el SNTE siempre ha solicitado, que la educacin sea
poltica de Estado y no proyecto sexenal.
A pesar del ejercicio de descentralizacin de la educacin que se inici en el ao
1992, la educacin enfrenta todava muchos obstculos, ya que bajo el argumento
de transparentar y controlar el ejercicio del recurso financiero, lo nico que se hace
en realidad, es entorpecer el trabajo operativo (Barraza 2007).
De pocos aos a la fecha, ha aumentado la exigencia en las instituciones, respecto
a la planeacin y, en base a proyectos se destinan recursos para el mejoramiento
de las instituciones, podemos hacer mencin del programa escuelas de calidad en
educacin bsica, el PROMIN Programa para el Mejoramiento Institucional en las
escuelas normales, entre otros; programas que mediante proyectos les asignan
recursos econmicos que apoyan en determinadas insuficiencias, sin embargo, el
nivel de autoridad central prevalece y rebasa cualquier programacin, la decisin
favorece a grupos con mayor poder de negociacin.
La administracin es importante en las instituciones educativas porque es el proceso
de coordinacin y optimizacin de recursos para lograr la mxima eficiencia, calidad
y productividad en el logro de los objetivos. Barraza (2007), plantea que la reforma

92

administrativa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier poca, conlleva el


propsito de acceder a brindar un mejor servicio; es decir, que reforma y calidad
son dos aspectos vinculados por el propsito de mejorar el servicio demandado por
la sociedad, en este caso la educacin mexicana. En este sentido la necesidad de
lograr el xito hace indispensable ya que:
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier escuela estn en la relacin directa
con la aplicacin de una administracin adecuada.
A travs de sus principios, la administracin contribuye al bienestar de los
integrantes de la comunidad escolar, ya que proporciona lineamientos para
optimizar el aprovechamiento de los recursos para mejorar las relaciones
humanas, lo que incide en el mejoramiento de la calidad acadmica y la
preparacin de los alumnos.
La administracin es la disciplina indispensable en el funcionamiento de cualquier
organizacin, promueve la productividad al establecer principios, mtodos y
procedimientos para lograr con mayor rapidez y efectividad el trabajo.

De hecho, la calidad de cualquier institucin educativa est en relacin directa con


la aplicacin de una adecuada administracin, ya que sta proporciona lineamientos
para realizar cualquier actividad con eficiencia. Por tanto, a travs de la
administracin de instituciones educativas se logran sus objetivos con la mxima
eficiencia, eficacia, calidad y productividad (Mnch, 2010).
La administracin es un proceso a travs del cual se coordinan y optimizan los
recursos de un grupo social con el fin de lograr sus objetivos, en este proceso se
involucran todos los que participan en esa organizacin y cumplen con las etapas
del proceso administrativo que son: planeacin, organizacin, integracin, direccin
y control.
Planeacin: es la determinacin de escenarios futuros y del rumbo hacia donde se
dirige la empresa, de los resultados que se pretende obtener para minimizar riesgos
y definir las estrategias para lograr el propsito de la organizacin con mayor
probabilidad de xito.
Organizacin: la organizacin consiste en el diseo y determinacin de las
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, el establecimiento de
mtodos y la aplicacin de tcnicas tendentes a la simplificacin del trabajo.

93

Integracin: la integracin es la funcin a travs de la cual eligen y obtienen los


recursos necesarios con la finalidad de poner en marcha las estrategias para
ejecutar los planes.
Direccin: la direccin es la ejecucin de todas las fases del proceso administrativo
mediante la conduccin y orientacin de los recursos y el ejercicio del liderazgo
hacia el logro de la visin y misin de la empresa.
Control: es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
La planeacin escolar
De cara al contexto cambiante que tenemos en el mundo entero, los seres humanos
nos sentimos desubicados ante los repentinos cambios y avances de la ciencia y la
tecnologa, por esta razn es imprescindible que en Mxico enfrentemos los retos
con una educacin de calidad y para esto se requiere que en el sistema educativo
mexicano se fortalezca la planeacin institucional.
El punto de vista de Aguilar (2006), acerca de la planeacin es que, si se utilizan
buenos procedimientos de planeacin, los resultados de la planeacin formal
habrn de redundar en claros beneficios para cualquier empresa que busque crecer
y prosperar en un medio que cambia rpidamente, algunos beneficios son: que
alienta el pensamiento sistemtico de la direccin viendo hacia el futuro, lleva a una
mejor coordinacin de los esfuerzos de la empresa, lleva al establecimiento de
normas de actuacin para el control, hace que la empresa afine los objetivos y
polticas que la orientan, da como resultado una mejor preparacin para
acontecimientos sbitos, y proporciona a los ejecutivos participantes un sentido ms
vivo de cules son sus responsabilidades recprocas.

94

TEMA 3
Fundamentos tericos de la organizacin
educativa

Subtemas

3.1 Enfoques tericos que han contribuido a la


construccin de la organizacin educativa.
3.2 Tipos y sistemas de organizacin.
3.3 Elementos.
3.4 Principios.
3.5 Requisitos de la organizacin.

95

Artculo: Estadios de desarrollo organizativo: de la organizacin como estructura a la


organizacin que aprende

Autor: Joaqun Gairn Salln


Editorial: INTEF
Ao de la edicin: 2006
Pginas 1- 41
Libro: Administracin
Autor: Robbins/Coulter
Editorial: Pearson Prentice Hall
Ao de la edicin: 2004
Pginas 234-240
3. Fundamentos tericos de la organizacin educativa
La diversidad de situaciones educativas y de contextos en los que se desarrollan,
justifican ampliamente el hablar de lo diferencial como un hecho sustantivo de
la educacin. Paralelamente, justifican el desarrollo de los planteamientos
explicativos sobre los estrictamente formales y normativos y el apoyo y rango
cientfico que reciben el anlisis y la definicin de realidades concretas.
Ordenar y clasificar las diferentes situaciones organizativas que se dan puede
tener sentido, siempre y cuando se considere desde la perspectiva descriptiva y
no desde la normativa. No se trata tanto de decir cmo deben ser las instituciones
educativas como de conocer, a travs del anlisis de las diferentes propuestas,
vas, que podran o no adoptarse, para el desarrollo organizacional.
Desde esta perspectiva hablamos de estadios, en referencia al conjunto de
circunstancias que concurren en una determinada realidad. Y no consideramos
la terminologa de nivel, en la medida en que no admitimos que puedan existir
grados de desarrollo organizacional; ms bien pensamos que los centros
educativos como organizaciones tienen un nivel de desarrollo determinado,
consecuencia de su historia, inquietudes y compromisos, no comparable con el de
otras realidades. Lo deseable, en todo caso, es que cada institucin mejore
respecto a la situacin en la que se encontraba, esto es, que avance como
organizacin de acuerdo a su proyecto pedaggico y a su compromiso sociocultural.
Bajo estos supuestos, la presenta aportacin sugiere un modelo con varios
estadios organizativos relacionndolos con otros aspectos de la intervencin
educativa, como puedan ser el modelo de educacin, de enseanza, estructuras
organizativas o modelos de formacin del profesorado. Las relaciones son sutiles
y no siempre evidentes ni evidenciables. Por ello, cabe considerar la propuesta

96

como una segunda aproximacin* para la reflexin, el anlisis y, por supuesto, la


profundizacin. De antemano, presentamos algunas evidencias y convicciones
que se relacionan con lo que tratamos.
Actan como evidencias, las siguientes:
Los centros educativos como organizaciones tienen comportamientos
similares y diferentes. Permite ello su clasificacin, ms que su
ordenacin por niveles, que no excluye el reconocimiento de su
especificidad.
La clasificacin gua el anlisis y orienta la intervencin, sin dejar de
reconocer la necesidad de contextualizar la intervencin y las limitaciones
que acompaan a cualquier acotacin de la realidad.
Un exceso de contextualizacin, adems de limitar el desarrollo de las
organizaciones a las propias posibilidades del entorno, elimina la idea de
que pueda existir un conocimiento vlido e intercambiable a otras
realidades.
Podemos considerar como convicciones:
Las organizaciones se pueden describir.
El uso de determinados descriptores nos permite describir distintas
situaciones diferenciales.
Las situaciones diferenciales pueden categorizarse en un continuum
donde es posible encontrar posiciones caractersticas.
La delimitacin de niveles de desarrollo organizativo puede ayudar tanto a
comprender el funcionamiento de las organizaciones como a su mejora.
La posicin de la organizacin institucional en un determinado estadio no
presupone su buen funcionamiento si no ha habido mejoras respecto a
situaciones anteriores.
Situarse en una determinada posicin es una circunstancia puntual sujeta a
los cambios que imponga el dinamismo de la realidad pasada y presente.
La referencia a modelo organizativo debe entenderse aqu como un recurso
metodolgico de conocimiento, interpretacin o explicacin de la realidad, que
ayuda a orientar la intervencin. Tanto podemos hablar aqu, de acuerdo a
Escudero Muoz, de un modelo de, terico y de referencia, como de un modelo
para, por estar dirigido a explicar una determinada realidad. Las analogas o

97

isomorfismos empleados nos permiten:


a) crear teoras sobre el sistema original y colaborar as en comprender su
funcionamiento;
b) comprobar en qu medida las teoras existentes son adecuadas a la realidad
analizada; y
c) explicar la realidad, haciendo comprensible su naturaleza.
As por tanto, consideramos la propuesta como un sistema diferenciador que,
adems de explicar, permite estructurar, administrar y dirigir las instituciones
educativas sobre la base de una propuesta que tiene en cuenta el
comportamiento y situacin de las organizaciones.
La utilizacin de modelos nos permite, al distanciarnos de la realidad, ver
globalidades a la vez que aparece ante el observador el camino recorrido y se
anticipan las exigencias del futuro. Por otra parte, la simplificacin de la realidad
que se realiza a travs del modelo presentado trata, ms que de acotarla, de
orientar los procesos de explicacin y, en todo caso, de facilitar los procesos de
intervencin. Se busca as proporcionar elementos que orienten la reflexin, el
anlisis y el cambio de la realidad a travs de la bsqueda de una mayor
coherencia en las actuaciones prcticas que se realizan.
3.1 Enfoques tericos que han contribuido a la construccin de la
organizacin educativa.
La existencia de las organizaciones es uno de los elementos caractersticos de las
sociedades ms modernas. La complejidad de la vida social y la dificultad de los
objetivos sociales propuestos hacen que el individuo tenga que asociarse con sus
semejantes para intentar conseguirlos. No es fcil entender la vida cotidiana, sin
hacer continuas referencias a las organizaciones, que actan como extensiones del
hombre para lograr unas metas determinadas y difciles de alcanzar.
Lo anterior, implica que no es posible entender la naturaleza del hombre, si es
conociramos su capacidad y su necesidad de comunicacin con otros seres
humanos; o s no tomsemos en cuenta, suficientemente, su capacidad y su
necesidad de convivencia social. Ciertas referencias prehistricas acerca de las
magnficas construcciones erigidas en el antiguo Egipto, Mesopotamia y Sirias,
atestiguan la existencia de organizaciones, con la capacidad de planear y guiar los
esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran
todava; o las organizaciones tribales ms antiguas donde el agrupamiento permita
tener como objetivo esencial la supervivencias de estos grupos prehistricos, cuya

98

nica posibilidad de vivir era en grupos organizados capaces de hacer frente a los
diversos peligros que surgan. As, el objetivo en comn a alcanzar es: Sobrevivir.
Existen pruebas concretas de la existencia de organizaciones desde la antigedad.
Los papiros egipcios que datan, probablemente de 1300 a.c. ya nos indican la
importancia de la organizacin en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de
Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica (Chiavenato,
1998).
Esto significa, de acuerdo a estos antecedentes y muchos otros, que al hombre no
le es posible alcanzar un nivel de desarrollo propiamente humano, sino es a travs
de la interaccin con otros seres humanos. En los textos de pedagogas se suele
recordar, a modos de ejemplos (tambin hay pelculas hechas con este tema al
respecto), casos conocidos de nios que, abandonados fortuitamente por sus
progenitores poco despus de nacer, lograron sobrevivir en la soledad de la selva
(recuerden la historia de Tarzn) o en medio de los animales. Se les suele
denominar nios lobos, porque su desarrollo psicolgico y su forma de vivir no son
muy diferente al de las fieras. No existe, para el hombre, posibilidad de autntica
vida humana sino en interrelacin con otros hombres.
Entonces, la sociedad se forma por la voluntad de un conjunto de personas para
lograr beneficios mutuos, pronto aparece la necesidad de ordenar las actividades
que hay que llevar a cabo para conseguir los objetivos comunes. Surge as una
primera organizacin del trabajo ligada a la distribucin de funciones, a la
secuenciacin de tareas y a la mejora de rendimiento. No obstante, la amplitud que
ofrece la sociedad y su creciente complejidad fuerza el nacimiento y desarrollo de
unidades de especializacin. Nacen as las organizaciones como estructuras
especficas dirigidas a cumplir de determinados fines (Gairn, 1996)
La existencia de todo individuo se entreteje con la de otros individuos.
Todo lo que un individuo hace, como parte de su existencia, afecta directa o
indirectamente- al tipo de existencia que tendrn muchas otras personas, porque
toda organizacin es un sistema. Segn sea el modo de vivir que hayamos elegido,
condicionamos la vida de los dems; tal como los otros, a su vez, condicionan
nuestra vida personal.
As, la educacin de cualquier individuo es, en gran parte, el resultado de sus
interacciones con otros individuos. La educacin de cualquier individuo es el
resultado de factores sociales como los valores culturales, las estructuras sociales
del cual haya vivido, sus creencias, el tipo de roles desempaados en tales
estructuras. La educacin es un producto de la convivencia social. Sin embargo, el

99

tipo y grado de educacin que los individuos hayan alcanzado es la variable que
mayor incidencia tendr en la historia humana y en las formas de organizacin social
que adoptan las comunidades humanas. (Muoz de la Fuente, 1992).
Es difcil poner en duda que un aspecto esencial de nuestra naturaleza es la
sociabilidad: El hombre es un animal social. Esto ya lo planteaba en el Contrato
Social, Rousseau (1712 1778), la necesidad de legitimar la convivencia con el
otro. Desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de acuerdo de
voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en el cual los
hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin
embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo
corrompe (Chiavenato, 1998). No se busca la compaa del otro, slo por razones
de utilidad temporal, para obtener de ello lo que no se puede alcanzar
individualmente y directamente en un trueque mercantilista. Tampoco buscamos la
conveniencia con los otros, slo por razones humanitarias. El hombre se acerca a
otros hombres, principalmente, porque es un ser social; porque experimenta el
deseo natural de convivir con otros; porque en la difcil tarea de llegar a ser hombre
necesitamos de la compaa y de la interaccin con otros.
Todas las organizaciones son sociales, desde un punto de vista restrictivo, pues su
origen y sentido tan slo lo encuentran en lo social; sin embargo, con el tiempo,
adquieren, objetivos especficos en funcin de la tarea social asumida. As
hablamos de organizaciones polticas, culturales, econmicas, etc. Existe un
progresivo desarrollo de las organizaciones y de su importancia social. Las causas
de este crecimiento son difciles de delimitar pero pueden apuntarse sintticamente
algunas (Gairn, 1996: 69-70):
La relacin recproca entre progreso tcnico y desarrollo organizacional.
La tcnica con su progreso produce efectos en las organizaciones pero, a su vez,
el avance tcnico es estimulado por las organizaciones.
El Modelo de sociedad y economa. As, hay un mayor desarrollo
organizacional en las sociedades complejas, democrticas y en aquellas de
predominio urbano sobre lo rural.
La eficiencia de la propia Organizacin para obtener determinados objetivos,
que potencia la multiplicidad de estructuras organizativas.
Estas causas sociales, produjeron tambin cambios en el ncleo de la sociedad: la
familia. La organizacin bsica de toda sociedad es: la familia. La ms antigua de
todas las sociedades y la nica natural, es la de la familia. (Rousseau, 1980:12),
es la primera unidad elemental que compone el sistema social, la interrelacin de

100

sus integrantes y la compleja relacin biolgica permite el incremento de una red de


relaciones que conforman un sistema social ms amplio.
En las sociedades arcaicas, el sistema familiar satisface en la prctica todas las
necesidades de la vida social. Es en el seno familiar que el ser humano es
socializado y recibe desde los rudimentos de su formacin hasta los conocimientos
ms avanzados, que le permitirn integrarse sin dificultad a la vida adulta, formando
como es natural- su propia familia. El hijo del labriego, del cazador y del herrero
aprendern los oficios de sus padres sin que sea necesaria la elaboracin de un
complejo programa de enseanza y sin que se definan cuidadosamente las
unidades y niveles de aprendizajes; aunque, algunos autores, sealan que la familia
no es una organizacin porque (Rodrguez, 2001:18):

En la familia los roles se encuentran definidos en forma difusa, en tanto es


una caractersticas de las organizaciones el contar con roles especficos. En
efecto, la organizacin puede especificar enormemente los comportamientos
y responsabilidades requeridos y contratados. La familia, en cambio, si define
roles, lo hace referido a mbitos amplios ms que a comportamientos
especficos. No hay por otra parte delimitaciones claras de
responsabilidades. Como s los hay en las organizaciones.
En la familia no se ponen condiciones a las pertenencias, en tanto las
organizaciones se caracterizan precisamente por establecer condiciones que
conducen a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas. La organizacin
selecciona sus miembros y puede despedirlos. La familia no podra
seleccionar a los hijos o expulsarlos de ella.
En la familia difcilmente pueden definirse finalidades contractuales
deliberadamente establecidas, as como tampoco es habitual pensar una
familia en trminos de la adecuacin racional de medios afines. Ambos
hechos, por su parte, constituyen parte de la definicin de lo que una
organizacin es.
En la familia las personas son irremplazables y nicas, en tanto los roles
organizacionales deben poder ser desempeados por cualquiera que cumple
con las condiciones requeridas. As, la sustitucin de personal impensable
en una familia- es habitual en una organizacin.
Las organizaciones han llegado a formalizar los comportamientos y a buscar
esquemas generalizadores de la motivacin tales como el dinero- que
permiten manejar grande cantidades de personas sin que necesariamente se
deba preocupar de las necesidades particulares de cada una de ellas, como
es a travs de su traduccin en el comn denominador de la motivacin
generalizada. Una familia, en cambio, mantiene la particularidad y toda la

101

mltiple complejidad- de los motivos de todos y cada uno de sus integrantes:


la familia no puede permitirse el tener categoras de miembros, as como lo
hace la organizacin.
Independiente de las posturas de algunos autores en identificar o no a la familia
como una organizacin, debemos sealar que ella, tambin evolucion en la medida
que los cambios fueron afectando a las estructura de la sociedad y por ende, a las
organizaciones. De aquellas familias victorianas o feudales que se conformaban por
tener 15 o 10 hijos, se transform a tal punto por las reestructuracin social en
familias de no ms de uno o dos hijo, incluso llegando hasta el punto no querer tener
hijos para cumplir con los compromisos laborales que la sociedad contempornea
a impuesto a sus integrantes. En el libro El Shock del Futuro, Alvin Toffler (1998),
seala que la familia fue cambiando a medida que las estructuras organizacionales,
tambin cambiaron, de ser una familia numerosa, de ritmo lento y estticas que
diera respuestas a las necesidades de la era preindustrial. Sin embargo, en el
industrialismo, se requera que la masa de trabajadores fueran capaces de
trasladarse, por lo que la estructura familiar anterior no les serva, surgiendo la
familia nuclear, una unidad familiar reducida y porttil, esto haca ms movible a
la familia que la anterior. Por ltimo, en la era superindustrial, nueva fase del
desarrollo ecotecnolgico, exige una mayor movilidad, reduciendo a la familia a sus
componentes ms elementales: un hombre y una mujer, evitando la procreacin de
hijos que pudiesen entorpecer y dificultar su rol en las nuevas organizaciones.
De acuerdo a los cambios sociales que fueron surgiendo, se fue estructurando la
nueva organizacin familiar, para satisfacer las nuevas necesidades que el entorno
demandaba, este cambio promovi una nueva mirada, que no slo permita la
organizacin y planificacin adecuada de la familia, sino tambin, una nueva forma
de aprender para tener las respuestas que los cambios le sealaban. La familia y
las organizaciones se fueron envolviendo en este torbellino de nuevos
acontecimientos, las tradiciones, los valores, el comportamiento social, la ciencia y
el orden; se fueron transformando en el cambio cultural en la cual todos los hombres
eran los actores principales.
As, el individuo se fue adecuando en la medida que el mundo fue girando de una
forma diferente, la cultura en cual se desarrollaba la sociedad fue tomando nuevas
forma de convivencia, que originaron por efecto domin nuevas forma de
organizacin. Uno de los elementos ms importantes que influyeron en el individuo,
las organizaciones y la sociedad, fue el cambio cultural. Cmo influy la cultura en
los cambios sociales?
Para entender este proceso de cambios, trataremos de comprender el concepto de
cultura, aunque no es el tema principal de este presente trabajo, si entendemos,

102

que es parten importante para explicar en forma general su importancia en las


transformaciones que hoy en da ha tenido la sociedad.
La sociologa, como las dems ciencias sociales ha utilizado el concepto de cultura
como una caracterstica bsica de la sociedad que explica el comportamiento
comn adquiridos por los miembros de una comunidad, a partir de sus experiencias
compartidas de carcter cognoscitivo, emocional y moral.
Se entiende que la cultura no slo est formada por las grandes realizaciones de un
pueblo, como la msica, la literatura, sino tambin, y principalmente, por las
convenciones que estructuran su vida cotidiana. La cultura incluye tanto un sistema
compartido de respuestas como un diseo social de la conducta individual. Para
saber si un rango de la vida de un grupo es cultural, podemos atender a tres
caractersticas intrnsecas de la cultura: a) si se comporta socialmente; b) si se
transmite entre generaciones; c) si requiere de aprendizaje, pues la cultura no es
innata, sino que se adquiere mediante procesos de socializacin (Lucas y Garca,
2002).
Muchas de las definiciones de cultura que se han propuesto, no se puede dar cuenta
en este trabajo de las variaciones y matices que aportan unas y otras. Entre las ms
antiguas, se encuentra la del antroplogo ingls Edward B. Taylor que, en 1871, se
refera a la cultura como un complejo que incluye saber, creencias, arte, moral,
derechos, costumbres y todas las dems capacidades adquiridas por el hombre
como miembro de una sociedad. En pocas ms reciente, C. Geertz en 1990,
describe la cultura como un sistema ordenado de significaciones y smbolos de
virtud de los cuales los individuos definen su mundo, expresan sus sentimientos y
formulan sus juicios, donde la cultura denota un esquema histricamente
transmitido de significaciones representadas en smbolos, un sistema de
concepciones heredadas y expresadas en formas simblicas por medio de los
cuales los hombres comunican, perpetan y desarrollan su conocimiento y sus
actitudes ante la vida. Si Taylor contemplaba la cultura como hecho social, Geertz,
en un contexto ms contemporneo, subraya la influencia que la cultura ejerce
sobre las personas a la vez que hace posible la comunicacin societaria (Lucas y
Garca, 2002).
La cultura aparece como el contexto simblico que rodea de manera permanente y
de forma ms o menos perceptible, el crecimiento y desarrollo de los individuos y
de los grupos humanos. Afirma la UNESCO (Lucas y Garca, 2002), que la cultura
es el conjunto de conocimiento y de valores que no es objeto de ninguna enseanza
especfica y que, sin embargo, todos los miembros de una comunidad conocen; de
igual forma seala Finkielkraut en 1990, citado por Prez Gmez (1998), que la

103

cultura tiene una potente dimensin popular y tradicional, es el espritu del pueblo
al que cada uno pertenece y que impregna a la vez el pensamiento ms elevado y
los gestos ms sencillos de la vida cotidiana. Y en ese sentido el concepto de cultura
popular se complica cuando la evolucin econmica, poltica y tecnolgica extiende
sus horizontes a lmites insospechados, de modo que el contexto de influencia
cotidianas e incluso cercanas se universaliza como consecuencia de la
omnipresencia y poder seductor de los medios de comunicacin de masas.
Es cierto que cada persona posee races culturales ligadas a la herencia, a la
memoria tnica, constituida por estructuras, funciones y smbolos, transmitidas de
generacin en generacin por largos y sutiles procesos complejos de socializacin.
Es obvio tambin que cada individuo antes de poder decidir su propia propuesta de
vida se encuentra inmerso en la inmanencia de su comunidad, en las coordenadas
que configuran el pensar, sentir y actuar legtimo en su grupo humano. Pero cada
vez se hace ms evidente que la herencia social que recibe cada individuo desde
sus primeros momentos de desarrollo ya no se encuentra constituida ni principal ni
prioritariamente por su cultura local. Como se haba sealado anteriormente, lo local
se pierde en lo general con la entrada de la globalizacin. Los influjos locales, an
ms importantes, se encuentran sustancialmente mediados por los intereses,
expectativas, smbolos y modelos de vida que se transmiten a travs de los nuevos
medios de comunicacin.
Gairn (1996), utiliza la metfora del iceberg para sealar que la cultura representa
la parte sumergida de la organizacin, compuesta por valores y significados
compartidos por los miembros de una organizacin. Esta visin compartida,
supone compartir percepciones, expectativas y hace referencia a la existencia de
una cultura comn, que se expresa de formas muy diferentes. La cultura se
concreta, mantiene y expresa mediante smbolos, gestos, expresiones, etc.,
mediante el significado que esos smbolos contienen.
La existencia de una cultura comn reconoce la personalidad propia a las
organizaciones y rompe la idea de uniformidad que acompaa a enfoques
positivista. De hecho, asume la singularidad como un valor que debe tenerse en
cuenta en cualquier anlisis sobre los propsitos y funcionamiento de las
organizaciones. Las organizaciones, y por supuesto, las escuelas son influenciadas
por el cambio cultura, ya que seleccionan, desarrollan y manifiestan propuestas
propias de su identidad, en coherencia con su entorno cultural como organizaciones
contextualizadas que se soportan en historias y ritos propios. Por ello, resulta tan
importante como conocer los smbolos expresados al analizar su significado e
interpretarlo, como lo seala Gairn, citando a Smircich (1983): Para nosotros, mirar
a las organizaciones en trminos culturales es entenderlas constituidas

104

simblicamente, dentro de patrones ms amplios de significados. As como la tarea


del antroplogo consiste en interpretar, decodificar y reconstruir los sistemas de
significados de grupos especficos, nuestra tarea puede ser entendida como la de
interpretar, decodificar y reconstruir el significado de las organizaciones en la edad
moderna. Y as como estudiar una cultura significa para el antroplogo, estudiar la
construccin del mundo (por parte de los sujetos), el estudio de las organizaciones
puede significar estudiar la construccin de la organizacin (Gairn, 1996:366).
Entre los elementos ms relevantes de la cultura, se cuentan los siguientes (Lucas
y Garca, 2002: 271-271):
a) Las tcnicas: Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos
tecnolgicos propios de un grupo social. Suponen el Know-how especfico de una
comunidad, que explica su peculiar interaccin con el entorno natural y tcnico. La
complejidad de la sociedad contempornea otorga una especial importancia a esta
dimensin de la cultura.
b) El cdigo simblico. La comunicacin y transmisin de conocimientos entre los
seres humanos exigen la existencia de cdigos compartidos de significacin. El
idioma es el primero y ms bsico de los cauces de comunicacin entre las
personas, pero no el nico. Otras formas de lenguaje aparecen en diversos
contextos sociales, como las denominaciones cientficas, las jergas grupales e
incluso formas no habladas de comunicacin, en formas de cdigos de seales o
de programacin, comprensibles nicamente para los miembros de una comunidad
particular.
c) Los modelos de la realidad. Son ideas generales que aportan una explicacin,
compartida por una comunidad, de las dimensiones bsicas de la vida y de la propia
forma de actuar. Mediante estas ideas, se transmite la experiencia general adquirida
por un grupo, que facilita la comprensin de la realidad, sin necesidad de verificacin
individual. As, por ejemplo, es un modelo de la realidad, en comunidades primitivas,
la idea de que las enfermedades son causadas por espritus malignos, tambin son
modelos de la realidad las ideas sobre la estructura subatmica de la materia o
sobre la configuracin del sistema solar. En todos los casos, se trata de
planteamientos genricos o paradigmas que ayudan a los miembros de un grupo a
tomar una postura inicial ante los fenmenos que le rodean.
d) El Mundo normativo. Se refiere al conjunto de pautas de actuacin, normas y
sanciones caractersticos de cada sociedad. Suele estudiarse como la agrupacin
de elementos que facilitan la previsin de la conducta individual de los miembros de
una sociedad. De ordinario, sanciones, normas, y valores estn relacionados entre
s, en el contexto del universo simblico propio de cada sociedad.

105

Las organizaciones no son nicamente instrumentos para el logro de una meta. Son
tambin sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vnculos recprocos
a partir de las tareas que desempean. Por esta razn, las organizaciones se
pueden estudiar como comunidades a escala. De esta manera, se observa cmo
en las organizaciones tambin surgen forman peculiares de mundos normativos,
modelos de la realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos tcnicos propios. En
tanto que sistemas sociales, las organizaciones tienden a desarrollar una cultura
propia: La importancia que la cultura tiene para la vida social de las comunidades
humanas se traslada tambin a la relacin entre cultura y la vida de las
organizaciones mismas (Gairn, 1996; Hargreaves, 1998; Prez Gmez, 1998;
Rodrguez, 2001).
La cultura de una organizacin es el conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se
manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas, que estn en
la base de sus estructuras y sistemas de gestin, as como en las actividades
propias de la vida cotidiana. La cultura constituye el estilo propio de pensar, sentir y
reaccionar ante los problemas, que comparten los miembros de una organizacin y
que se transmite a los que van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la
cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va
desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento
y evolucin (Lucas y Garca, 2002).
Segn, Lucas y Garca (2002), a comienzos de los ochentas, la aparicin de una
serie de factores explica la entusiasta acogida que tuvo la reflexin sobre la cultura
de la empresa. Por un lado, surgieron factores empresariales, que le dieron una
nueva visin a las organizaciones desde el punto de vista monetario; y por otro lado,
Factores sociopolticos, que permitieron que la reestructuracin de la organizacin
se adelantara.
Los siguientes fueron los factores que influyeron en la preocupacin por la cultura
en las organizaciones (Lucas y Garca, 2002: 269-270): En el mbito econmicoempresarial fueron tres factores principales que propiciaron el inters por la cultura
de las organizaciones:
a) El xito de la empresa japonesa en su expansin internacional.
b) La creciente incertidumbre del entorno competitivo de la actividad empresarial
impulsa la reflexin sobre la identidad corporativa.
c) La aparicin de organizaciones excelentes que han fundamentado su xito en
una cultura fuerte.

106

En el mbito social y poltico de los aos ochenta hay tambin cambios significativos
que influyen sobre la dimensin cultural de las organizaciones:
a) La crisis del estado de bienestar favorece el redescubrimiento de mbitos de
solidaridad primaria en la sociedad civil. El crecimiento de la tendencia a concebir
el xito personal en trminos de calidad de vida y no slo segn indicadores
materiales.
Todas estas caractersticas del entorno socioeconmico de las organizaciones dan
razn del inters por el papel de la cultura en el seno de las organizaciones. Desde
entonces, las demandas del entorno mencionadas han acentuado sus exigencias
sobre la articulacin de las organizaciones y, con ellas, la importancia de la cultura.
Por ltimo, el inters por conocer y describir los componentes culturales tiene una
doble funcionalidad, como seala Gairn (1996); por una parte, comprender las
variables que inciden en el funcionamiento de las organizaciones; por otra,
posibilitar procesos de intervencin que faciliten el desarrollo de las organizaciones.
De hecho, enfatizar en algn aspecto de la vida de los centros educativos puede
ser una actividad que favorezca la cohesin y el trabajo productivo de los grupos
humanos o redundar en problemticas que potencien la divisin y relacin interna.
3.2 Tipos y sistemas de organizacin.

Modelo de katz y kahn


Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo
mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes
sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora
de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a) La organizacin como sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y
necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de

107

personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es


autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener
el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos
de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el
ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y
las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin
interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez
se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto,
las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras
propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en
actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades
estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn

108

producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y


relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Caractersticas de primer orden
Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene
lmites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs
de modelos fsicos.
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por
el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del
sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un
estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas
o estandarizadas.
7. El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los
conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe
estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el
medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionales
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y
usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal,
as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinmica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas
y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

109

f) Concepto de eficacia organizacional


Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son
capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de
cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas,
mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin,
por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no
econmicos).
g) La organizacin como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una
determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede
considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se
espera de los individuos.
Modelo sociotcnico de tavistock
La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse
como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin
tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos subsistemas:
1. El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse,
las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas
operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el
subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin.
2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas
fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las
exigencias de su organizacin.
Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin ntima y dependientes
y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin
como una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social.
El subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y
recproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del
supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza
estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego
exportar productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin.

110

La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir


dentro de ese proceso de:
1. Importacin: La adquisicin de materias primas.
2. Conversin: La transformacin de las importaciones en exportaciones.
3. Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la
conversin.
Evaluacin crtica de la teora de sistemas
Una evaluacin crtica de la teora de sistemas conduce a los siguientes aspectos:
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado
El sistema abierto puede considerarse como un conjunto de partes en constante
interaccin constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados
propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
Las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la
concepcin moderna de la administracin, sobresalen las siguientes:
a. La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la
tendencia esencialmente esttica de la organizacin.
b. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no
consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del
ambiente.
c. Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita
garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente.
d. En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada del
ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambin a la
calidad y cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a la
eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al
ambiente.
Caractersticas bsicas del anlisis sistmico
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin, basada en
el anlisis sistmico, son las siguientes:
1. Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema
constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto
(salida), retroalimentacin y ambiente.

111

2. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso


dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin.
3. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una
organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin
es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad,
comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas.
4. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser
motivado por muchos deseos o razones.
5. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual
demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos
y no con certeza.
6. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca
conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la
psicologa, la teora administrativa, la economa, etc.
7. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de
la administracin.
8. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser
causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.
9. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del
ambiente.
Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas
Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta y, por tanto,
de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas.
Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una sntesis
integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos, estructuralistas,
neoestructuralistas y behavioristas.
El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos
Una de las razones slidas para la existencia de las organizaciones es su efecto
sinrgico, es decir, la manera como en el resultado de una organizacin pueden
diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. Las unidades de salida
pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada.
De igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios
personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos
personales de participacin.

112

El hombre funcional
La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste
con el concepto de homo economicus de la teora clsica, el homo socialis de la
teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora
estructuralista y del hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo
desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems
individuos como un sistema abierto.
Un nuevo enfoque organizacional
La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos.
La visin gestltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus
componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: las
propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes.
En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte
aisladamente para vislumbrar el emergente sistmico. Es este emergente sistmico
lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrgeno y oxgeno.
3.3 Elementos
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con
caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera
que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin
como:

113

"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos
por alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.
Elementos que componen a una organizacin

Los elementos bsicos del concepto son:


Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin
de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

114

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la


empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica
la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una
estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de
jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que
las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal
La estructura de una organizacin bien realizada debe cumplir una serie de
principios organizativos:
1. Unidad de objetivo. Todos los componentes de la organizacin deben
contribuir a la consecucin del objetivo de la empresa.
2. Alcance del control. Es necesario determinar el n de personas ms
conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad
3. Unidad de mando
4. Principio jerrquico. Debe haber una lnea de autoridad
5. Delegacin de autoridad y responsabilidad. De autoridad (consiste en
asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y
responsabilidad para desempearla) Con la delegacin de autoridad
se delega la responsabilidad correspondiente.
6. Principio del trabajo y especializacin. Al dividir el trabajo de cada
operario le toca realizar tareas cada vez ms sofisticadas, lo que
conduce a la especializacin. La especializacin es una consecuencia
de la divisin del trabajo.
El puesto de trabajo est formado por el conjunto de tareas que realiza una persona
en una empresa con la consiguiente autoridad y responsabilidad. Para estructurar

115

una organizacin es necesario agrupar las tareas en actividades y asignarlas. Un


conjunto de tareas y actividades constituyen un puesto de trabajo.
3.4 Principios
Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la
organizacin, estos constituyen los principios de organizacin que se detallan a
continuacin:
Especializacin del Trabajo
El concepto de especializacin del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en
el pasado hasta la exposicin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y su
conclusin de que est contribua a incrementar la productividad del empleado.
Hoy empleamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin del trabajo, para
describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos
separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en ella no
se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide
en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona
diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de
determinada actividad, y no en la actividad completa.
En la actualidad, la mayora de los gerentes consideran la especializacin del
trabajo como un mecanismo importante de organizacin, pero no como una fuente
de inagotables incrementos en la productividad.
Departamentalizacin
Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializacin del trabajo,
es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas
comunes.
La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas
organizacionales se conoce como departamentalizacin. Toda organizacin
cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de
trabajo.
La departamentalizacin, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por
Productos, segn el tipo de producto que elabore la organizacin; Geogrfica,
segn el territorio; por Procesos, donde las actividades estn agrupadas de
acuerdo con el flujo de productos o clientes y por ltimo la departamentalizacin
puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la
organizacin intenta atraer.

116

Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayora de estas formas


de departamentalizacin o todas ellas.
Cadena de Mando
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende
desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y
aclara quin le deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber
a quin debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables.
No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos anlogos:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a l o s
derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin administrativa, para
dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas.
La responsabilidad se refiere a la obligacin o expectativa de lograr un rendimiento
determinado.
Por ltimo el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe
tener un superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable.
Amplitud de Control
El concepto de amplitud de control se refiere al nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
Varios autores reconocieron que el nivel de la organizacin es una variable de
contingencia que afecta al nmero de subordinados que puede supervisar un
gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la
organizacin, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y
mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control
ms pequeo que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de
nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los supervisores.
Cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanta
menos supervisin directa necesitan.
Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est
concentrada en los altos niveles de la organizacin. La descentralizacin es la
transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos dentro
de una organizacin.

117

El concepto centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no absoluto,


lo que se quiere decir por relativo es que una organizacin nunca est
completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran
funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarn nicamente un grupo
selecto de los ms altos gerentes; pero tampoco podran funcionar eficazmente si
todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles ms bajos.
Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en que las actividades de una organizacin
estn estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se
gua con una serie de reglas y procedimientos.
En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de
puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una
cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe
hacerse y como se llevar a cabo.
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los puestos est

118

relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para


elegir la forma en que harn su trabajo.

Requisitos de la organizacin
La situacin de las organizaciones suele ser diferente aunque nos movamos en
un mismo contexto socio-cultural. La incidencia que tiene el entorno, la especial
manera como se relacionan sus componentes, la accin diferenciada de la
direccin, la forma como se aplica el proceso organizativo, la propia historia
institucional y sus inquietudes en relacin a la mejora, configuran diferencias y dan
una personalidad nica y particular a cada institucin.
Niveles de desarrollo

LA ORGANIZACIN APRENDE

LA ORGANIZACIN COMO CONTEXTO/TEXTO DE INTERVENCIN

LA ORGANIZACIN COMO MARCO/ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE


INTERVENCIN

Colaboracin
profesional

autonoma

Desde una perspectiva analtica, podramos considerar que las organizaciones


presentan diferentes estadios de desarrollo representados en el grfico 1.

Grfico 1: Estadios relativos al papel de las organizaciones.

Tradicionalmente, los sistemas educativos, sociales o culturales han determinado


el contenido y condiciones del proceso que se haba de desarrollar en las
instituciones especializadas. La poltica educativa, social o econmica defina, la
Administracin correspondiente concretaba y transmita a las instituciones
decisiones relativas al qu, cmo y cundo formar y evaluar. Las instituciones de
formacin se consideraban as dependientes de las decisiones externas. A este
nivel, la mayor preocupacin se centra en la transmisin de los conocimientos
establecidos, siendo importante para los profesores la dimensin didctica del
Programa de intervencin y, ms concretamente, los aspectos metodolgicos.
Bajo una situacin de autonoma, se plantea el reto de la ordenacin curricular,
que incluye decisiones de aula y de institucin. Paralelamente a una preocupacin
sobre los procesos de enseanza-aprendizaje en el aula, que conlleva plantearse
los diferentes elementos del proceso didctico y no slo los aspectos

119

metodolgicos, surge la necesidad de definir y desarrollar los planteamientos


institucionales. La actuacin colectiva se hace as imprescindible y surge la
preocupacin por los procesos organizativos. De hecho, si en la situacin
anterior podemos hablar de procesos de gestin, ahora tratamos de procesos
organizativos.
El primer estadio se podra identificar con la situacin que asigna un papel
secundario a la organizacin. Lo importante es el Programa de intervencin y la
organizacin resulta ser el continente, que, segn como se adecue, podr facilitar
o no el desarrollo del Programa. El papel asignado a la organizacin resulta ser
as subsidiario y fcilmente substituible; de hecho, el Programa podra darse en otro
marco de actuacin, si as se decidiera, y la formacin pretendida no tendra
necesariamente porque resentirse.
Esta concepcin y el papel asignado a la organizacin han estado y est presente
en muchas actuaciones. Podramos decir que, a menudo, el proceso organizativo
acta como soporte a un programa, proporcionando para su desarrollo espacios,
tiempos, normativa, recursos humanos u otros requerimientos; esto es, adecuando
los recursos a las tareas asignadas con la pretensin de alcanzar los estndares
establecidos. Acta as como continente de la accin formativa y no siempre lo
hace desde una perspectiva positiva. Sucede esto, por ejemplo, cuando no se
preserva el desarrollo del currculum de ruidos, interrupciones, falta de recursos,
mala formacin del profesorado/tcnicos, etc. a travs de la accin organizativa.
El segundo estadio implica una posicin activa por parte de las
organizaciones. Existen explicitados planteamientos institucionales, llmense
Proyecto Institucional, Proyecto Educativo, Programa de intervencin u otros, que
definen las metas de la organizacin que se tratan de conseguir. Este compromiso
exige una toma de conciencia colectiva que obliga a reflejar compromisos ms
all del espacio aula o de la accin individual del profesor.
Si una institucin asume como compromiso estar abierta a todos los ciudadanos
e intenta hacerlo efectivo, deber reflejarlo en sus planteamientos institucionales
y cumplirlo a travs de prcticas educativas efectivas que concretan tanto las
polticas generales como las que se aplican da a da. Se imponen actuaciones
que van ms all del trabajo del aula y que implican la modificacin de las
estructuras de funcionamiento, el cambio de actitudes y prcticas del personal, el
trabajo colectivo o el desarrollo de programas paralelos y complementarios a aqul.
En estas condiciones, la ordenacin que se realiza del contexto organizativo, de
acuerdo a las exigencias internas y externas, ayuda a conformar la formacin que
a nivel de aula se pretende impulsar.

120

El desarrollo de actividades dirigidas a sensibilizar a la comunidad de la


importancia de la diversidad, la organizacin efectiva de la tutora individualizada,
la potenciacin de actividades dentro o fuera de la organizacin que fomenten la
convivencia de los usuarios independientemente de sus caractersticas, la
organizacin flexible o la formacin de grupos cooperativos de aprendizaje u otras
propuestas contribuyen a configurar un espacio educativo conformador de
actitudes y transmisor de unos determinados valores.
No slo se trata, por tanto, de tener proyectos. Muchas veces se tienen y elaboran
a la luz de convocatorias o de la iniciativa de un profesor concreto. Se trata de que
esos proyectos hayan sido asumidos por todos y en su realizacin se sientan
implicados.
Los pilares en los que se apoya una organizacin que educa son para Santos
(1995):
a) La racionalidad, en referencia a la disposicin lgica de los

elementos y a la dinmica organizativa de acuerdo a los logros que se


pretende conseguir.
La racionalidad exige revisar los objetivos, estructura, sistema de
relaciones, direccin, etc., para averiguar en estos elementos y en su
interrelacin el nivel de c o h e r e n c i a existente. Supone estar tambin
atentos a las relaciones existentes entre la organizacin formal e
informal. La racionalidad ha de someterse tambin al principio de justicia,
lo que exige plantearse, paralelamente a la coherencia, la tica de las
prcticas que se desarrollan y que muchas veces se olvida al convertir la
organizacin ms en un fin que en un medio.
b) La flexibilidad, entendida como la capacidad de adecuarse a las

exigencias de la prctica y, adems, a los cambios que se producen en


la sociedad.
La flexibilidad frente a la rigidez y no cambio produce ineficacia cuando
nos movemos en contextos dinmicos, dada la inadecuacin que se
produce entre la organizacin y las exigencias cambiantes del
entorno. Tambin se potencia la ineficacia cuando procesos
uniformadores impiden la adecuacin de las instituciones educativas al
contexto en el que tienen que actuar.
c) La permeabilidad o apertura al entorno prximo y mediato. Exige

establecer y desarrollar mecanismos bidireccionales por los que la


institucin rompe su clausura proyectndose en el entorno y abrindose
a sus influencias.

121

La proyeccin externa exige el que las instituciones formativas proporcionen


conocimientos sobre la realidad social, a la vez que la preparacin necesaria para
su insercin en el mercado laboral. Y todo ello desde una plataforma tica y
crtica que permita comprender las contradicciones que se dan entre la realidad
deseable y la realidad existente.
La apertura a la influencia externa puede adoptar diferentes formas e implicar a
diferentes personas. La presencia de asesores, la realizacin de evaluaciones
externas, la apertura de la institucin a los usuarios, etc. pueden ser iniciativas
que faciliten la reflexin y el anlisis de lo que la institucin realiza.
d) La colegialidad, frente al individualismo en el uso de estructuras y

en los procesos de funcionamiento. Se atenta a este pilar cuando se


potencia la fragmentacin de los espacios, de los horarios, de los
profesores/tcnicos, de las decisiones, etc. sin establecer mecanismos
de interrelacin.
El desarrollo de estos pilares en la configuracin de centros educativos no es
un proceso sencillo, pero puede conseguirse a travs de acciones que posibiliten
un cambio progresivo. Desarrollar una mayor autonoma organizativa, favorecer
el intercambio de experiencias y proporcionar facilitadores externos son
actuaciones sugeridas que pueden posibilitar un cambio del discurso y de la
prctica y que facilitan la promocin de la reflexin y la colegialidad de las
instituciones.
Los diferentes integrantes de la organizacin toman as consciencia del
compromiso de su misin y crean espacios adecuados tanto para el desarrollo
personal como para el aprendizaje del saber. La respuesta a preguntas como:
los integrantes del centro educativo se sienten participes en un medio favorable
a su desarrollo personal? y los alumnos tienen un encuentro productivo con el
saber y una nueva forma de entender la realidad vital?, necesariamente ha de ser
positiva. Y eso slo ser posible cuando los diferentes usuarios revisen, a travs
del estudio, reflexin y anlisis crtico, lo que est aconteciendo en el interior de la
institucin. La organizacin educa, en definitiva, porque desarrolla la capacidad de
los diferentes miembros de la organizacin en el proceso colectivo de toma de
decisiones.
Pero ms all de la existencia y realizacin de proyectos, podemos entender como
un compromiso de las organizaciones institucionalizar los cambios que
progresivamente se vayan planteando. Exige todo ello la existencia de mecanismos
de autoevaluacin institucional y de un claro compromiso poltico con el cambio.
La organizacin autocualificante, o la tambin llamada organizacin que aprende,

122

se sita en un nivel que pocas instituciones alcanzan y es que instaurar, aplicar


y utilizar mecanismos de evaluacin en la perspectiva del cambio exige de
actitudes personales y de procesos de seguimiento y evaluacin que chocan con
nuestra tradicin y forma de hacer en las organizaciones.
Seguramente, podramos hablar de este tercer estadio en el caso de un centro
educativo que en su momento se plante hacer efectiva una escuela para todos,
lo reflej en el Proyecto Educativo y en el Proyecto Curricular y durante aos ha
ido desarrollando actuaciones en esa lnea. Posiblemente, ya sea un hecho
asumido el incorporar a los programas y al funcionamiento de la institucin
alguna modificaciones que favorecen el tratamiento de la diversidad, con lo que
cada vez resulta menos necesario el plantearse explcitamente esa
problemtica. Podemos hablar que ha habido un aprendizaje organizativo, que ha
contribuido a conformar parte de la historia de la institucin.
Mejorar una institucin de formacin en la perspectiva comentada no es una tarea
fcil, pues, aparte de los problemas estructurales existentes y relacionados con
la autonoma real de las instituciones, nos movemos en inercias personales e
institucionales que dificultan el compromiso colectivo, el trabajo cooperativo y la
autoevaluacin como requisitos necesarios para la mejora.
Si consideramos a la organizacin que aprende como aquella que facilita el
aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a s misma,
estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la
organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las
personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la
institucin en las que trabajan. Como ya seala Senge en su famoso texto de 1992:
Las incapacidades para el aprendizaje son trgicas para los nios, pero
fatales para las organizaciones. Por causa de ellas, pocas empresas
alcanzan la mitad de la esperanza de vida de una persona y, en su mayora,
perecen antes de cumplir los cuarenta
No todo es previsible y planificable en la vida organizacional. Hay situaciones
rutinarias y relativamente fciles de solucionar pero tambin las hay complejas
cuya solucin requiere la puesta en funcionamiento de nuevas habilidades. Se
plantea as un desafo a la organizacin que tan slo puede ser superado a
partir del aprendizaje. Ms que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece
necesario tomar ahora las medidas que nos pongan en condiciones de poder
decidir adecuadamente cuando en el futuro sea necesario.
Las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s mismas
por lo que son sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, esto es,

123

no se sienten fuertes por las estructuras que tienen sino por su capacidad de
hacerse con otras ms adecuadas cuando sea necesario.
Un centro escolar no es fuerte tanto por los xitos que ha alcanzado sino
por la capacidad que pueda tener de lograr nuevos logros cuando sea
necesario. Por todo ello, conseguir una organizacin que aprende es un
propsito cada vez ms valioso en los perodos de grandes cambios en el
entorno escolar como los que estamos viviendo en los ltimos aos
(Antnez, 1994)
Si consideramos a la organizacin que aprende como aquella que facilita el
aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a s misma,
estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la
organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las
personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la
institucin en la que trabajan.
El pensar en la organizacin que aprende como un modelo integral de desarrollo
de recursos humanos en el que todos los trabajadores de una organizacin se
integran en un proceso de aprendizaje nos acerca a la perspectiva bsica de la
Calidad Total: abarca a todos y a todas las facetas de la organizacin.
Este marco conceptual donde se da autoaprendizaje constituye sin lugar a dudas
la referencia que permite un impulso organizativo hacia el futuro. Las personas no
se forman y desarrollan solamente para satisfacer los fines de la organizacin
delimitados y prescritos sino para ampliar su funcin. Este planteamiento nuevo
puede llegar a cuestionar aspectos relacionados con el liderazgo, la toma de
decisiones y los mecanismos de control que se establecen. Tambin obliga a
explorar nuevas estrategias de aprendizaje y a modificar los sistemas de
formacin.
La organizacin autocualificante tiene como objeto diseminar el proceso de
aprendizaje en todos los mbitos de la empresa e integrarlo en el funcionamiento
de la misma, aunque tambin implica un cambio radical de las polticas
organizativas, las pautas de trabajo y las metodologas de formacin. Se precisa
tener visin de futuro para producir estos cambios tan radicales. Una visin de este
tipo articula un esbozo del futuro, que inspire a las personas a encontrar
soluciones para convertir la visin en realidad. Sin embargo, una visin no es
pura fantasa, sino que ha de enraizarse en la realidad y tomar en consideracin
los problemas y disfunciones que es preciso resolver para convertir la visin en
realidad (Stahl y otros, 1993: XII)

124

Adquiere importancia el vencer las resistencias al cambio. Y para ello, es


fundamental que se vea el cambio desde el lado positivo: ayudar a hacer el trabajo
mejor y con menos esfuerzo, consiguiendo mayores niveles de calidad. Lo que
tiene poco sentido es que pidamos aceptacin de una modificacin, que exige
sobreesfuerzo y que no conlleva ninguna compensacin.

125

TEMA 4
Tcnicas y estructura de la organizacin

Subtemas:
4.1 Los individuos en la organizacin
4.2 Funciones, responsabilidades en los puestos de
trabajo
4.3 Organigramas
4.4 Manuales de organizacin

126

Libro: Organizaciones, estructura y proceso


Autor: Richar H. Hall
Editorial: Prentice Hall Internacional
Ao de edicin: 1983 tercera edicin.
Pginas: 4-12
Gua Tcnica: Gua tcnica para la elaboracin de manuales de organizacin
Autor: SRE
Editorial: Secretaria de relaciones exteriores
Ao de edicin: 2005.
Pginas: 2-26
4.1 Los individuos en la organizacin.
Relacin individuo organizacin
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos por
individuos que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta.
Su existencia permite que los miembros que la conforman alcancen objetivos que
no podran lograr de manera aislada, debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la
percepcin, evalan e interpretan su entorno, se forman de l un modelo con
significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de ellos
mismos.
La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una amplia
e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya bsqueda de
satisfaccin personal y control del medio en el que trabajan influyen y modifican el
entorno organizacional que a su vez regula y conforma el comportamiento de sus
integrantes, implica la necesidad de un ajuste entre el individuo y la organizacin,
que conjugue los procesos de socializacin y de personalizacin de organizaciones
e individuos respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de
aceptacin mutua, y debe combinar de manera recproca y complementaria los
esfuerzos de la organizacin para socializar a los nuevos miembros, con los
esfuerzos de stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive
la organizacin total, a sus intereses particulares.
La satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas
organizacionales sern influenciadas en el grado en que las organizaciones presten
atencin y promuevan que sus miembros adquieran habilidades tcnicas para el
desempeo de su tarea y capacidad para interaccionar socialmente en un grupo,
destrezas indispensables para desenvolverse con productividad. Pero las
organizaciones, al hacer esto, no slo proveen a las personas con estas
oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto multiplicador que proporciona a

127

una estructura contribuye a que el individuo derive una mayor satisfaccin,


especialmente si los objetivos personales y los de la organizacin se orientan hacia
una misma direccin. Es ms, la satisfaccin de las necesidades individuales y el
logro de las metas organizacionales sern afectantes por el grado en que la
organizacin y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de
crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en
la organizacin.
Integracin Individuo Organizacin
En la Revista CIENCIA UANL Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico, varios
estudiosos del comportamiento y la comunicacin organizacional han desarrollado
un modelo de Ajuste Individuo-Organizacin. ste combina de manera recproca y
complementaria, los esfuerzos de la organizacin para socializar a los nuevos
miembros con los esfuerzos propios de los individuos de la organizacin para
modificar y adaptar su propio puesto, grupo de trabajo e inclusive la organizacin
total a sus intereses particulares.
El modelo presentado consta de 5 etapas:

1) Seleccin
Se conjugan actividades de atraccin y reclutamiento por parte de la organizacin y
la bsqueda de informacin vlida acerca de la organizacin, por parte del
individuo.

128

2) Contraste
Aflora el conflicto por las diferencias entre la situacin real de la organizacin y las
expectativas que se haba generado el individuo.
3) Adaptacin
Sintonizacin. La organizacin acepta al individuo y se preocupa por su desarrollo,
mientras el individuo busca integrarse y pertenecer a un grupo o equipo de trabajo.
4) Confirmacin/racionalizacin
Intercambio mutuo de seales. Los individuos toman decisiones y riesgos al aportar
sugerencias de cambio e innovaciones, mientras que por la otra parte la
organizacin muestra clara aceptacin del individuo mediante el reconocimiento de
sus habilidades.
5) Personalizacin/racionalizacin
Consolidacin. La organizacin reconoce y valora la identidad personal y
profesional del individuo, y ste corresponde adoptando y adaptando los valores de
la organizacin.
Las primeras tres etapas de este modelo: seleccin, contraste y adaptacin, se
identificaran con el proceso de Socializacin que estudiaremos en el siguiente
epgrafe. Los dos ltimas: confirmacin y personalizacin, se incluyen en este
modelo bajo la subdivisin de Personalizacin.
Este modelo, adquiere validez al relacionarlo con algunas de las principales teoras
relacionadas con el individuo dentro de la organizacin, y que pasaremos a analizar
simplificadamente a continuacin:
Relacin del modelo de ajuste y las teoras organizacionales
Modelo de ajuste

Socializacin:

Personalizacin:

Seleccin

Confirmacin

Contraste

Personalizacin

Adaptacin
Jerarqua de necesidades

Nivel inferior:

Nivel superior:

(A. MASLOW)

Fisiolgicas

Estima (Reconocimiento)
Auto-Realizacin

129

Seguridad
Afiliacin
Teora x:

Teora y:

A los empleados les disgusta el


trabajo y siempre que sea
posible procurarn evitarlo
Por
tanto
deber
ser
coaccionados, controlados o
amenazados con sanciones
para alcanzar metas
Los empleados evitarn asumir
responsabilidades y buscarn
una direccin formal siempre
que sea posible
La
mayora
trabajadores
colocan seguridad por encima
de todo y muestran poca
ambicin

Los
empleados
pueden
considerar el trabajo tan natural
como el descanso y el juego
La gente ejercer autodireccin
y
autocontrol
si
est
comprometida con los objetivos

Teora higiene y motivacin

Factores de higiene:

Factores de motivacin:

(F. HERZBERG)

Administracin y Polticas

Logro

Supervisin

Reconocimiento de lo hecho

Condiciones de Trabajo

Trabajo interesante

Relaciones interpersonales

Incremento en responsabilidad

Dinero, Status y Seguridad

Crecimiento y Desarrollo

Teora x y teora y
(Mc Gregor)

La persona promedio puede


aprender a aceptar e incluso
buscar
asumir
responsabilidades
La capacidad de
tomar
decisiones innovadoras est
dispersa entre la poblacin y no
es patrimonio exclusivo de los
altos puestos

4.2 Funciones, responsabilidades en los puestos de trabajo


Funciones Las funciones realizadas revelan las responsabilidades asignadas a los
puestos de trabajo. Desde un punto de vista organizativo, existen tres tipos de
funciones diferentes:
Funciones genricas: Son aqullas que estn presentes en todos los puestos de
un determinado nivel de la organizacin y que comprometen a todos por igual sin
discriminacin del puesto concreto que ocupen dentro de la Empresa. Funciones
especficas: Son aqullas que se consideran propias de un puesto de trabajo y cuya
responsabilidad recae directa y exclusivamente sobre el ocupante de dicho puesto.
Funciones auxiliares: Son aqullas que contribuyen a que otros puestos de la
organizacin puedan llevar a cabo las funciones especficas que tienen asignadas.

130

Para identificar las funciones de un puesto de trabajo es necesario analizar las


subfunciones que se desarrollan y las actividades que se realizan, agrupndolas
posteriormente por naturaleza homognea y relacionndolas con al resultado que
se espera de cada una de ellas. Es necesario, en primer lugar, seleccionar el o los
verbos de actuacin que definen la funcin realizada. Por ejemplo: planificar, dirigir,
asegurar, analizar, asesorar, organizar, controlar, estudiar, coordinar, definir,
establecer, etc. En segundo lugar, la propia funcin sobre la que opera el verbo. Por
ejemplo: la captacin de los recursos financieros, la poltica de personal, la fiabilidad
y eficacia de los procedimientos contables, las negociaciones con los clientes,
nuevos mercados y reas de negocio, las inversiones y desinversiones de la
Empresa, la explotacin de ordenador, los estudios y proyectos tcnicos, el
mantenimiento de las instalaciones, etc. En tercer lugar, el resultado final que se
espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los costos de produccin, para lograr
la cifra de ventas prevista en la zona, para alcanzar el volumen de produccin
planificado, para alcanzar mayor productividad, para minimizar los riesgos, para
asegurar que la calidad responda a las especificaciones establecidas, para asegurar
la continuidad del ciclo productivo, para asegurar el nivel de caja necesario que
permita hacer frente a los compromisos de la empresa, etc.
Las descripciones de funciones, para que sean prcticas y utilizables, debern ser
exactas, completas y sintetizadas. Por ello antes de redactar la definicin de
funciones conviene utilizar un documento base asegurndose de: Describir su
trabajo, fin y alcance del mismo, tanto de su autoridad como de su responsabilidad
con su supervisor o jefe. Pensar en la relacin que guarda el desarrollo de sus
funciones con otras funciones dentro de la organizacin de la Empresa.
Comprender con claridad los objetivos de su Unidad y su relacin con los objetivos
de la Direccin o Unidad superior y con la Empresa. Comparar la descripcin de
su puesto de trabajo con la de los dems puestos de trabajo de su Unidad, esto
ayudar a una mejor coordinacin de funciones. A continuacin incluimos los
epgrafes para la definicin de un puesto de trabajo. Todos los puntos consignados
deben ser cumplimentados:
1. Ttulo del puesto: El ttulo describe con propiedad la funcin principal que
desarrolla el puesto? Otros ttulos que sugiere.
2. Responsable ante: Indicar de qu puesto depende nuestra Unidad, en la que
estamos englobados, con la especificacin clara del ttulo del puesto.
Unidades directamente subordinadas:
Indicar las unidades de rango inmediatamente inferior que colaboran en el
desarrollo de las funciones importantes del puesto y que dependen de Vd.

131

Enunciar con claridad y con su ttulo las unidades mencionadas en el punto


anterior.
Funciones:
Indicar
Exclusivamente las funciones especficas asignadas a su puesto de trabajo, de
acuerdo con el esquema "verbo-funcin resultado". Normalmente, el nmero de
funciones que, a nivel directivo tiene un puesto de trabajo, suele estar alrededor de
las
No obstante, si Vd. considera que en su puesto existe alguna ms, inclyala.
Autoridad, responsabilidad: Describir la naturaleza de la responsabilidad de su
trabajo as como de los lmites en que se mueve, tanto sean presupuestos,
objetivos, costes, etc.
Actividades: Describir con ms detalle las actividades que son precisas para lograr
la consecucin de las funciones descritas en el punto
Describir la formulacin de estudios peridicos, anlisis de informes y produccin
de informaciones que son precisos para el normal desenvolvimiento de su funcin.
Relaciones: Describir las relaciones de tipo interno "con quin", "a qu" nivel,
frecuencia y sistema. Describir las relaciones de tipo externo "con quin", "a qu"
nivel, frecuencia y sistema.
Indicaciones tiles
Habiendo construido el documento base anterior, las siguientes ideas le ayudarn
a describir mejor su puesto de trabajo.
La definicin de funciones debe ser una "foto" instantnea del trabajo de su
puesto en donde las obligaciones estn perfectamente definidas sin tener
que apoyarse en otras descripciones.
Asegurarse al definir su puesto, de indicar el alcance y naturaleza del mismo,
as como el "para qu", "como" y a veces "cuando".
Seleccione la palabra ms adecuada que defina su trabajo, el grado de
complejidad y el alcance de su responsabilidad. Ms adelante daremos
ejemplos de verbos adecuados.
Los puestos de niveles superiores son definidos con aspectos ms generales
de la funcin y de la Empresa mientras que en los puestos de niveles
inferiores, las funciones y tareas que desarrollan deben ser ms detallados.

132

Indique si la responsabilidad de las misiones desarrolladas son del titular del


puesto o a travs de titulares de otros puestos. Un especialista desarrolla
normalmente sus obligaciones l mismo o proporciona una orientacin
tcnica cuando da trabajo a otras personas, un Gerente o un Jefe
normalmente delegan el trabajo en otros pero son responsables del mismo.
Los enunciados deben ser precisos y breves para cumplir mejor el objetivo
que se persigue: "Estilo telegrfico".
Por ltimo examine la definicin de funciones que ha hecho y si contesta a la
siguiente pregunta "podra un nuevo empleado, sin conocimiento del
puesto, comprender mi puesto de trabajo leyendo la descripcin de funciones
que he hecho?"

Observaciones sobre la aplicacin de verbos


Con el fin de ir unificando la semntica aplicada al describir las funciones de los
puestos, a continuacin se presenta una relacin de verbos con una breve definicin
de su significado, al cual le rogamos que se ajuste siempre que le sea posible.
As mismo le sugerimos que no utilice los verbos que aparecen en la segunda
relacin, pues dada su gran imprecisin, pueden presentarse dudas al interpretar
su alcance; no obstante si se ve precisado a hacerlo, aada todos los predicados
que se precisen para que no puedan existir tales dudas. Ambas relaciones, por
supuesto, no son exhaustivas, agradecindose cualquier sugerencia que sirva para
enriqueceras.
Contenido de los verbos ms usuales en la descripcin de puestos de trabado
Controlar: Hacer seguimiento preciso del desarrollo de una actividad ejecutada por
otros, cuantificndola o emitiendo juicios sobre ella y proponiendo las medidas
correctoras.
Coordinar: Disponer ordenadamente la utilizacin de medios y recursos disponibles
de manera que sean compatibles, en tiempo y/o espacio, para la obtencin de unos
objetivos o resultados inmediatos pretendidos.
Dirigir: Ordenar la actuacin de las personas, as como definir y regular la utilizacin
de los medios para asegurar la obtencin de un fin responsabilizndose de los
resultados.

133

Organizar: Definir las funciones, competencias, secuencias de actuacin y


responsabilidades de los distintos miembros de un equipo para la obtencin de un
resultado optimizando su utilizacin.
Planificar: Establecer la secuencia de desarrollo de conjuntos de acciones con
resultados parciales concretos en un entorno de tiempo (normalmente medio y largo
plazo).
Proponer: Exponer a la/s persona/s que tienen competencia para ello un
determinado plan o proyecto buscando su conformidad para llevarla a efecto.
Dentro del diseo y descripcin del puesto de trabajo determinar las
responsabilidades del mismo es fundamental. En la determinacin de las
responsabilidades del puesto de trabajo es necesario detallar los requerimientos del
mismo para que, entre otras cosas, pueda ser entendido de una manera fcil por
otras personas distintas a la que ha realizado ese diseo y descripcin.
A la hora de determinar las responsabilidades del puesto con citar siete u ocho ser
suficiente, ya que de esta manera se muestra de una manera sin asomo de duda y
concreta las responsabilidades en el documento de diseo y descripcin.
Determinar las responsabilidades de un puesto de trabajo no significa que tenemos
que listar las actividades que se llevarn a cabo en ese puesto de trabajo, las
responsabilidades del puesto de trabajo no consiste en hacer una relato ms o
menos prolijo de la rutina diaria en el mismo.
Adems el documento que generemos tiene que ser lo ms conciso posible,
logrando que el documento sea clarificador. El lenguaje a utilizar tiene que ser tal
que pueda ser entendido por personas que no conocen al detalle el puesto que se
est describiendo. Una buena manera de describir las responsabilidades del puesto
de trabajo es mediante instrucciones de fcil compresin, conseguir, recomendar,
visitar, realizar, contabilizar
4.3 Organigramas.
Estructura orgnica
Debern identificarse y mostrarse los niveles jerrquicos y la relacin que guardan
entre si cada uno de los rganos que integran la estructura autorizada apegndose
al nmero de cdigo organizacional establecido por la DGPOP.; enseguida del
nmero del cdigo organizacional, se anotar los nombres de los rganos que
integran la unidad administrativa de acuerdo con la estructura autorizada.

134

La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder a su representacin


grfica en el organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades
administrativas como a su nivel jerrquico y al orden de presentacin. Se debern
representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de apoyo,
siempre y cuando formen parte de la estructura orgnica autorizada.
Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de
mando, se recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.
Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un
rea subordinada.
Ejemplo:
Estructura orgnica
1.0. Direccin General de Recursos Humanos.
1.1 Direccin de Administracin de Personal.
1.1.1 Subdireccin de Personal.
1.1.1.1Departamento de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin.
1.1.1.2Departamento de Relaciones Laborales.
Organigrama
Son sistemas de organizacin que se representa con objetividad la estructura
interna de una organizacin. Tambin son llamados cartas o grficas de
organizacin. En un organigrama se representan los niveles jerrquicos, las lneas
de autoridad, la responsabilidad, la comunicacin etctera. Consisten en un
diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un puesto superior y
que en algunos, tambin se acostumbra poner el nombre de quien lo representa a
travs, de la unin de los cuadros mediante lneas.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos tanto
de forma horizontal como vertical a lo largo de las lneas de autoridad principales. Los
organigramas pueden ser generales cuando se plasma la estructura general de la organizacin,
o tambin pueden representar un sector, es decir un departamento o rea de la misma.
Para qu sirven los organigramas?
Sirven para:

Representar la divisin que existe entre las funciones.


Representar los niveles jerrquicos.
Representar las lneas de autoridad y responsabilidad.

135

Representar los canales formales de comunicacin.


Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Representar las relaciones existentes entre los diversos
puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada
departamento o seccin.
Son una fuente oficial de consulta

Cuando se trata de representar la autoridad de lnea o de staff, esta se indica


a travs de distintos colores, y distintos gruesos de lnea que establecen la
comunicacin, aunque los la ms usual es utilizar lneas continuas para marcar la
autoridad lineal, y la staff con lnea punteada.
Cules son los requisitos para elaborar un organigrama?
Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el menor
nmero de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del otro.
Deben contemplar los niveles jerrquicos. Los organigramas normalmente deben
comenzar con los niveles ms altos y terminar con los jefes o supervisores de los
ltimos niveles.
Deben contener los nombres de funciones a desempear y no as, los de las
personas. Si se desea que stos aparezcan, entonces deben colocarse dentro del
mismo cuadro. El nombre del puesto va con un tamao de letra mayor, mientras
que el nombre de la persona se coloca con una de menor tamao.
Se debe usar slo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda
rectngulos, que a su vez sean del mismo tamao).
Se emplean lneas (estas lneas no deben terminar en flecha) para conectar a las
unidades, y establecer las dependencias.
Se debe mantener el mismo grosor de las lneas de conexin en todo el
organigrama.
Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas cuando es externa,
cuando es interna se utilizan lneas continuas pero de un trazo fino
Los organigramas nicamente muestran las relaciones formales de autoridad
(lneas de autoridad) para tomar decisiones, y le muestra a los gerentes y en
general al personal cul es la posicin y puesto que ocupan dentro de la estructura
organizacional, pero no muestran las relaciones informales que se dan en toda

136

empresa u organizacin, ni el grado de autoridad de cada puesto.


Asimismo todos los organigramas deben llevar ttulos, fecha de formulacin,
actualizacin, nombre de quien lo elabor, aprobacin, y la explicacin de algunos
smbolos o lneas que se consideren especiales.
Clasificacin
De acuerdo a Munch Galindo se clasifican por sus objetos (estructurales,
funcionales, especiales), por su rea (general y departamental) y por su contenido
(esquemtico y analtico).
Las formas en que se pueden representar son:
Verticales. Son la forma ms comn de presentar un organigrama de un organismo
social, se comienza con los niveles de mayor jerarqua hasta descender
los
niveles inferiores.

Cada puesto se representa


por un cuadro, aadido a ste,
se representa los cuadros de
un nivel inferior, a travs de
lneas que representan la
comunicacin
de
responsabilidad y autoridad

De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Estos tipos de organigramas son fciles de comprender, indican claramente los
niveles jerrquicos, aunque tambin tienen una desventaja, que despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados.

137

Horizontales. Los niveles jerrquicos comienzan representndose de izquierda a


derecha, representan los mismos elementos del organigrama vertical slo que
como ya dijimos comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. El representar los
organigramas de esta forma, facilitan su lectura, se reduce el tamao del mismo,
se aprecian mejor las lneas de autoridad formal por las que pasan los niveles
jerrquicos, aunque no son muy usados en l a prctica.

Figura
4.14.
Organigrama
representado
de
forma
horizontal

Circulares. En ste
tipo
de organigrama, los niveles jerrquicos quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerrquico mayor queda en el
centro, de ah hacia la periferia se representan los dems niveles. En cada uno
de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, en ellos, se pueden
resaltar muy bien los niveles jerrquicos, disminuye la idea de los status ms
altos o ms bajos, se puede
colocar un nmero considerable
de puestos en un mismo nivel,
sin embargo no son muy
utilizados, adems de resultar
confusos u difciles de leer.
Figura 4.15. Organigrama representado
de forma circular.

138

Mixto. Se presenta una combinacin de un organigrama vertical con uno horizontal


en uno s lo. Normalmente se hace as, por cuestiones de espacio., es decir se
busca la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando.

Figura 4.16. Organigrama representado de


forma mixta

Bloque.
Tambin
pueden
establecerse organigramas por
bloques, los cuales se representan as:

Figura 4.17. Organigrama representado de forma de bloque

Se deber representar grficamente la relacin ordenada de las reas que


componen una unidad administrativa, autorizada por la SHCP y la SFP, reflejando
en forma sistemtica la ubicacin del rgano administrativo, su integracin, sus
niveles jerrquicos y sus lneas de autoridad y asesora.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforman una estructura,
sus relaciones, las caractersticas de la dependencia, y sus funciones bsicas.
Los organigramas, por sus caractersticas:
a) Proporcionan una imagen formal de la organizacin, constituyndose en una
fuente autorizada de consulta.

139

b) Indican las relaciones de jerarqua que guardan entre s los principales rganos
de la institucin.
c) Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la
estructura orgnica.
d) En las tareas de organizacin, ayudan a descubrir posibles duplicidades o
dispersiones en el quehacer o las atribuciones; fracturas en los procesos;
dualidades de mando; omisiones; incongruencia en relaciones de dependencia y
niveles jerrquicos; y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
e) Constituyen un elemento valioso en el apoyo de la induccin y capacitacin de
los trabajadores.
f) En general, auxilian en el anlisis, conocimiento y diseo de la organizacin.
Para la elaboracin de los organigramas se deber observar lo siguiente:

Conocer la organizacin de la Dependencia.


Dibujar el organigrama con figuras de dimensiones semejantes para
representar cada rea y con lneas de conexin para indicar las relaciones
existentes entre stas.
Ubicar cada rea representada, de acuerdo al nivel jerrquico que le
corresponde.
Conectar todas las reas dependientes del titular de la Dependencia, por
medio de una sola lnea.
Representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de
apoyo.
Establecer la relacin principal de autoridad, a travs de lneas de conexin.

Representar reas de asesora (staff), mediante lneas discontinuas colocadas


perpendicularmente a la autoridad principal o rea.
Utilizar una lnea de trazo discontinuo en forma transversal, para indicar
rganos o unidades desconcentradas.
El organigrama deber representar los niveles jerrquicos que han sido
autorizados, desde el mximo nivel y hasta jefatura de departamento.

140

4.4 Manuales de organizacin


Manuales Administrativos. Generalidades
Qu es un manual?
Es un documento, carpeta o folleto de fcil manejo, en los que se encuentran en
forma detallada y sistemtica informacin necesaria, para auxiliar, guiar, orientar y
uniformar la conducta y el trabajo a ejecutar por los miembros de una organizacin
o empresa.

Los manuales administrativos son medios valiosos para la comunicacin, y


sirven para registrar y transmitir la informacin, respecto a la organizacin, y
funcionamiento de la dependencia; es decir, entenderemos por manual de

141

organizacin en general el documento que contiene, en forma ordenada y


sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre historia, organizacin,
poltica y/o procedimientos de una institucin, que se consideren necesarios
para la mejor ejecucin del trabajo.
El manual de organizacin es un documento oficial que describe claramente
la estructura orgnica y las funciones asignadas a cada elemento de una
organizacin, as como las tareas especficas y la autoridad asignada a cada
miembro del organismo.
En nuestro mbito de accin se define como una herramienta o instrumento
de trabajo, y consulta en el que se registra y actualiza la informacin
detallada, referente a los antecedentes histricos, el marco jurdicoadministrativo, objetivo, estructura orgnica, organigrama que representa en
forma esquemtica la estructura de la organizacin, las funciones de los
rganos que integran una unidad administrativa, los niveles jerrquicos, los
grados de autoridad, responsabilidad, as como las lneas de comunicacin y
coordinacin existentes, que esquematiza y resume la organizacin de una
unidad responsable.
El manual de organizacin es, por tanto, un instrumento de apoyo
administrativo, que describe las relaciones orgnicas que se dan entre las
unidades administrativas de una dependencia, enunciando sus objetivos y
funciones, siendo por ello, un elemento de apoyo al funcionamiento
administrativo.
Para qu sirven los manuales?
Ayudan a mantener una slida organizacin de las actividades
Ayudan a que todos los miembros de la organizacin estn enterados de
las funciones a desempear
Ayudan a delimitar funciones, actividades y responsabilidades Ayudan a
evitar duplicidad de funciones
Ayudan a sistematizan las actividades Ayudan a la evaluacin de puestos
Ayudan a adiestrar a los nuevos integrantes
Todo manual debe de estar detallado con una redaccin clara y sencilla, as
mismo deben contener por lo menos:
ndice Objetivos Antecedentes
Fecha de elaboracin o de modificacin o de actualizacin Nombre de las personas
que lo elaboraron, instrucciones de uso.

142

El manual de organizacin constituye un instrumento de apoyo al proceso


de modernizacin organizacional de la Secretara de Relaciones Exteriores, al
proporcionar informacin sobre la estructura orgnica, atribuciones, objetivos
y funciones que realizan cada uno de los rganos administrativos que la
integran.
Dentro de las atribuciones que tiene encomendadas la Direccin General
de Programacin, Organizacin y Presupuesto (DGPOP), se encuentra la de
dictaminar los manuales de organizacin de la Secretara, que de conformidad
con el artculo 19 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, las
dependencias debern mantener permanentemente actualizados sus
manuales administrativos.
La DGPOP elabor la presente gua, la cual incluye los lineamientos y aspectos
metodolgicos para facilitar el proceso de elaboracin y actualizacin de los
manuales de organizacin de las unidades administrativas y de las
representaciones de Mxico en el exterior.
Objetivo
El manual de organizacin se elabora para proporcionar, en forma ordenada,
la informacin bsica de la organizacin y funcionamiento de la unidad
responsable como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de
los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas.

Ventajas

Presentar una visin de conjunto de la unidad administrativa.


Precisar las funciones encomendadas a la unidad
administrativa, para evitar duplicidad, detectar omisiones y
deslindar responsabilidades.

Colaborar en la ejecucin correcta de las actividades


encomendadas al personal y proporcionar la uniformidad.

Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin


de las funciones, evitando la repeticin de instrucciones y
directrices.

Proporcionar informacin bsica para la planeacin e


instrumentar medidas de modernizacin administrativa.

Servir como medio de integracin al personal de nuevo


ingreso, facilitando su incorporacin e induccin a las
distintas reas.

143

Ser un instrumento til de orientacin e informacin sobre


las funciones o atribuciones asignadas a las unidades
responsables.

Qu tipos de manuales se utilizan en una organizacin?

De objetivos y polticas Departamentales

Del empleado o bienvenida De organizacin

De procedimientos

De contenido mltiple

De tcnicas

De personal de puestos Otros

De igual forma los manuales pueden clasificarse de la siguiente forma:


Por su alcance

Por su contenido

Generales
De historia de la empresa
Departamentales De organizacin
De puestos
De polticas de la empresa
De procedimientos
De contenido mltiple o de tcnicas

Por funcin especfica o rea de


actividad
De personal
De ventas
De produccin
De finanzas
Generales (de dos o ms funciones
especficas)

Otros

Tipos:
Manual de objetivos y polticas. Es un conjunto de objetivos propios de la empresa
expresados polticamente y algunas veces acompaados de reglas muy
generales que ayudan a aplicar las polticas generales de la empresa. El establecer
estos tipos de manuales, puede ayudar a que las personas realicen menos
consultas y as, conozcan cul es la actitud de la direccin.
Manuales departamentales. Aquellos en los que se recogen todas las polticas,
reglas o detalles ms sobresalientes de la estructura de la empresa y los
correspondientes a cada departamento como polticas, anlisis de puestos,
grficas de procesos etctera.
Manuales del empleado o de bienvenida. Son aquellos que sirven para orientar y
dar a conocer al nuevo empleado un panorama general de lo que es la
empresa en su conjunto, el cual le sirve a ste como una especie de gua. Por lo
regular recogen la informacin ms importante y sobre todo lo que debe conocer
y le interesa a los empleados en general cuando ingresan a la empresa.

144

Manuales de organizacin. Son como una explicacin, ampliacin y comentario de


las cartas de organizacin. Es decir, en ellos se sealan las p o l t i c a s generales,
de los puestos, las jerarquas, las lneas de autoridad, las responsabilidades, las
funciones, el organigrama, etctera.
Manuales de procedimientos. Son documentos en donde se establecen de una
forma sistemtica y cronolgica los pasos para la realizacin de las actividades que
se llevan a cabo. Contemplan los puestos, su responsabilidad y hasta donde.
Por lo general se presentan a travs de diagramas de procedimientos de flujo que
son representaciones grficas para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento. Se consideran como instrumentos de simplificacin de los pasos
que consta un procedimiento.
La simbologa que normalmente se utilizan para la elaboracin de stos diagramas
de acuerdo a las normas de ISO-9000 para elaborar diagramas son:
Operaciones: crear, cambiar o aadir documentos,
clculos, sellar, registrar

hacer

Transportes: llevar una carta a un departamento, pasar un


reporte, movimiento de personas, etc
Inspecciones

o mediciones:
Revisar cuentas,
analizar informes etc, sin ser alterado

Demoras: Indica un retraso en el proceso. Cartas dejadas en


charola de salida, documentos en espera de su trmite. Tambin
llamados archivos temporales.
Almacenamientos: Documentos en el archivo, resguardos etc.

145

La simbologa utilizada de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo


administrativos es:

Los diagramas de procedimientos o de flujo, tambin sirven para hacen ver un


proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos
y nos permiten ver grficamente esos pasos. Los pasos a seguir en un diagrama
de procesos son:
1. Elegir el procedimiento a realizar
2. Hacer la hoja respectiva, cuyo encabezado tendr datos

de

identificacin del proceso.


3. El cuerpo consta de 5 columnas para los smbolos anteriores, 1 para la
descripcin breve del trmite, 2 para las distancias de los transportes y
minutos de demora y 1 para observaciones.
4. Se anota la descripcin de los pasos del proceso y se marcan puntos en
las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una
lnea.

146

5. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripcin del proceso las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras, as como el tiempo
perdido en el almacenamiento.
6. Los totales nos indican el tipo de accin que conviene tomar para un
anlisis ms profundo y cambiar aquellos aspectos que nos pueden
afectar en un tiempo determinado.
Manuales de contenido mltiple. Como su nombre lo indica, pueden contener
informacin de diversas ndoles.
Manuales de tcnicas. Es un manual de contenido mltiple que contiene los
principios y tcnicas de una actividad en especial.
Manuales de personal. Tambin llamados manuales del empleado. Se elaboran
para el personal en general, para los supervisores, para el personal de un
departamento en general, en ellos se establecen por ejemplo prestaciones,
servicios, reglamento, etctera.
Manuales de puestos. Se establecen la descripcin de las
procedimientos de un puesto en particular.

funciones,

Lineamientos
generales
para la elaboracin
del manual
de organizacin
La Direccin de Programacin, Organizacin y Presupuesto, a travs
de la Direccin de Organizacin, Modernizacin de Procesos y
Soporte Operativo, proporcionar la asesora necesaria a las
unidades administrativas correspondiente para la elaboracin de su
manual de organizacin especfico.

El manual de organizacin deber ser aprobado por el


responsable de la unidad administrativa de que se trate y contar
con la aprobacin de la Direccin de Organizacin, Modernizacin
de Procesos y Soporte Operativo.

La actualizacin, de cada manual se realizar cuando se operen


cambios en la nomenclatura o estructura orgnica por: modificacin,
crecimiento o compactacin; distinta distribucin de funciones entre
las reas que integran a la unidad administrativa de que se trate;
as como por modificaciones al reglamento interior.

La actualizacin, modificacin o cambios que sufra el manual de


organizacin debern de ser supervisados y avalados por la
Direccin de Organizacin.

147

La Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto a travs


de la Direccin de Organizacin, ser la encargada de tramitar la autorizacin a
travs de la hoja de autorizacin de expedicin de los manuales de
organizacin ante la Oficiala Mayor y C. Secretario, para su validez oficial.
Elementos que integran el manual
En la actualidad existe una gran variedad de formas de presentar un manual
de organizacin, por estas razones, resulta conveniente que en la
Administracin Pblica Federal se adopten normas generales que uniformen
tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentacin.
En las siguientes pginas se mencionan los elementos que se considera
deben integrar un manual de organizacin, por ser los ms relevantes para los
objetivos que se persiguen con su elaboracin.
Identificacin
Se refiere a la primera pgina o portada del manual, en ella debern anotarse
los datos siguientes:
Logotipo de la dependencia.
Nombre de la Dependencia.
Ttulo del manual de organizacin.
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de
su elaboracin o actualizacin permanente.
5. Fecha de implantacin o, en su caso, de actualizacin.
1.
2.
3.
4.

Los manuales de organizacin debern elaborarse en el siguiente formato


y la Direccin de Organizacin, Modernizacin de Procesos y Soporte
Operativo, se encargar de dictaminar la informacin procesada por la unidad
administrativa en dicho formato.

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Referencias
lvarez, I. (2006) Planificacin y desarrollo de proyectos sociales y educativos.
Mxico: Ed. Noriega editores.
Coulter, R. (2004). Administracin. Madrid, Espaa. Ed. Pearson Prentice Hall
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Desempeo en el Sector Pblico. Recuperado de:
http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/SM_69_MA.pdf
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http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/201034.pdf
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de http://iunaes.mx/wp-content/uploads/2013/04/13-Septiembre-de-2012.pdf
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ciencias sociales. Recuperado de:
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organizacin. Recuperado de:
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http://cca.org.mx/profesores/cursos/ed129/html/m03/apoyos/modulo3vi.pdf

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