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MODALIDAD MIXTA
ANTOLOGA
Cuatrimestre: 5
NDICE
Introduccin
Contenido temtico:
Objetivo particular
Temas
Actividades de aprendizaje
Criterios y procedimientos de evaluacin
10
ANTOLOGA
Tema 1: Fundamentos tericos de la planeacin educativa. 10
Tema 2: Tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la 59
educacin.
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Referencias
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INTRODUCCIN
La planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes Peter
Drucker
Esta antologa, se construye con los fundamentos tericos de la planeacin; segn
Molins (1998). El proceso a pesar de estar determinada por realidades estructurales,
nacionales e internacionales, exige para su realizacin, un impulso que estar dado
por la voluntad de los gobernantes o dirigentes del sistema u objeto a planificar. Los
diversos organismos responsables, las variadas acciones que exige la planificacin
deben regirse por el propsito de penetrar objetivamente en el conocimiento del
objeto y actuar en ste para transformarlo conforme a una misin de futuro.
Hoy en da la organizacin escolar no ha respondido a los requerimientos actuales
del contexto educativo, as se establece la importancia de los procesos
metodolgicos y sistemticos en aquellas instituciones que aprenden para mejorar,
y no aquellas que hace las mismas prcticas y la rendicin de cuentas se suman
una serie de problemticas.
La importancia de la planeacin en la organizacin escolar se plantea como lo
establece (Gairin, 2012) pensar en la organizacin que aprende como un modelo
integral de desarrollo de recursos humanos en el que todos los trabajadores de una
organizacin se integran en un proceso de aprendizaje nos acerca a la perspectiva
bsica de la Calidad Total: abarca a todos y a todas las facetas de la organizacin.
Es destacable conceptualizar, analizar y argumentar los planteamientos del
quehacer de una organizacin educativa en el que se vislumbran las competencias
especficas que permiten que toda una estructura compartan una filosofa emanada
de grandes procesos administrativos que impactan en la eficiencia, eficacia y
efectividad en afn de evidencias resultados optimos.
La Universidad de Cuautitln Izcalli (UCI), manifiesta una vez ms, su compromiso
institucional con la formacin de profesionistas de alto nivel acadmico, con la
presentacin de esta Antologa a los catedrticos y estudiantes de la Licenciatura
en Educacin; misma que, te servir para que el estudiante identifique, analice y
genere opiniones y debates entre l y sus compaeros y as comentar posibles
soluciones para que el respeto al proceso de planificacin con sus principios,
fundamentos y clasificacin en la organizacin educativa, para que sea ms eficaz,
de esta manera, servira mucho comenzar con nuestra aportacin de ideas para
solucionar los obstculos a vencer para llegar a fin deseado.
OBJETIVO GENERAL
El alumno diferenciar los diferentes procesos que la prctica pedaggica utiliza,
desde los fundamentos en que se basa la planeacin y organizacin educativa para
alcanzar los objetivos planteados en la educacin.
CONTENIDO TEMTICO
Nombre de la signatura: Planeacin y organizacin educativa
CLAVE: LE0525
CUATRIMESTRE: 5
No. Horas________
Objetivo particular: El alumno analizar fundamentos tericos del proceso de planeacin y sus principios mediante la realizacin de
estrategias de aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos de la asignatura.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN
DE
_ Investigacin.
_ Resea descriptiva
ASPECTO
Examen parcial
25%
Investigacin
15%
20%
por 25%
CUATRIMESTRE: 5
No. Horas________
Objetivo particular: El alumno reconocer los tipos y tcnicas de la planeacin aplicada a la educacin mediante la realizacin de
estrategias de aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN
DE
_ Red semntica
_ Investigacin.
_Analoga
_ Resumen
_ Reporte de lectura
_Planeacin
ASPECTO
Examen parcial
25%
Investigacin
20%
Planeacin
25%
Red semntica
15%
Analoga
15%
CUATRIMESTRE: 5
No. Horas________
Objetivo particular: El alumno analizar los fundamentos tericos de la organizacin educativa mediante la realizacin de estrategias de
aprendizaje e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN
DE
_ Resea crtica
_ Investigacin.
_ Mapa mental
_ Colagge
_ Reporte de lectura
ASPECTO
Examen parcial
25%
Investigacin
10%
Resea crtica
20%
Mapa mental
15%
Reporte de lectura
15%
Colagge
15%
CUATRIMESTRE: 5
No. Horas________
Objetivo particular: El alumno interpretar las tcnicas y estructura de la organizacin mediante la realizacin de estrategias de aprendizaje
e investigacin consideradas en los contenidos del seminario.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CRITERIOS
Y
PROCEDIMIENTOS
EVALUACIN Y ACREDITACIN
DE
_ Organigrama
_ Cuadro comparativo
_ Investigacin.
_ Ensayo
ASPECTO
Examen parcial
25%
Investigacin
15%
Ensayo
25%
Organigrama
15%
Cuadro
comparativo
20%
ANTOLOGA
TEMA 1
Fundamentos tericos de la planeacin
educativa
Subtemas:
1.1 Orgenes y perspectivas de la planeacin en Mxico.
1.2 El proceso de planeacin: Diagnstico, pronstico,
objetivos, estrategias, tctica y control. (Evaluacin).
1.3 Etapas de la planeacin: polticas, programas,
procedimientos y presupuestos.
1.4 Principios de la planeacin: previsin, flexibilidad y
unidad.
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por simple ensayo y error sino problemas muy complejos cuya solucin tuvo
que se desafiada por la capacidad de imaginacin, de accin y de organizacin
de los grupos humanos.
Quiz una de las diferencias ms notables entre la planeacin que haca el
hombre en el horizonte primitivo y la que ahora realiza el hombre moderno,
consista en que el primero tena que pagar un precio muy alto por sus errores de
planeacin, que a veces implicaba la vida misma, mientras que en el mundo
moderno es posible observar que muchos
funcionarios,
ejecutivos
y
responsables del desarrollo de planes, programas y proyectos, fallan una y otra
vez en el logro de sus objetivos y metas y, con frecuencia, ni su puesto pierden.
Ellos no sufren, pero la sociedad, que es la que paga el precio, s.
La planeacin, se hizo mucho ms necesaria cuando el hombre con la agricultura
y el establecimiento de los primeros asentamientos humanos, se hizo sedentario,
entonces se impona la previsin del tiempo, definido mediante la observacin
detallada y precisa del movimiento de los astros. Fallar en estas previsiones
significaba perder las cosechas, o por lo menos no lograr los resultados
esperados y, consiguientemente, sufrir la escasez de alimento.
Por otra parte, las grandes obras de la antigedad, como las pirmides de
Egipto, las ciudades griegas, los grandes centros ceremoniales de Teotihuacn,
Cholula, Tula, Xochicalco o Uxmal, la ciudad de Tenochtitln, el Taj Mahal,
las ciudades de Alejandra, Pompeya e Itlica, los puentes, acueductos,
anfiteatros, vas y murallas de los romanos, fueron todos obra de la planificacin,
del diseo intencionado de la organizacin social.
Origen interdisciplinario de la planeacin moderna
Por medio de la planeacin e l hombre mode rn o se propone resolver
problemas complejos y orientar procesos de cambio, enfrentando mltiples y
complejos desafos, haciendo un amplio uso de los recursos que le proporcionan
la ciencia, la tcnica y la cultura, para buscarles solucin.
La planeacin moderna puede apoyarse en las aportaciones y en los grandes
desarrollos de la ciencia y de la tecnologa, pero nunca debe ignorarse la
importancia fundamental de los valores de la cultura humana que, por principio,
deben siempre tomarse en cuenta y que en algunas ocasiones constituyen un
lmite para la accin y la decisin, y en otras, contribuyen a darle orientacin y
estmulo.
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planeacin
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Esta forma de entender la planeacin suele ser muy frecuente en las empresas o
corporaciones cuyos gerentes proceden de alguna carrera administrativa; aunque
en sus expresiones ms avanzadas sobre el proceso de planeacin se aproximan
bastante a la corriente orientada por la teora de sistemas, como se coment
anteriormente.
Conceptos de planeacin basados en la teora de sistemas
A partir de los principios y conceptos propuestos por Ludwig von Bertalanfy
(1951) y Kenneth Boulding (1956), sobre la teora general de sistemas, como
elemento integrador y unificador de la ciencia, as como de los planteamientos de
John Dewey, sobre la estructura del cerebro humano y la descripcin de cmo
pensamos, y de Clay Thomas Whitehead, sobre los sistemas de plantacin
estratgica, surgi una forma peculiar de entender a la planeacin como un
proceso que nos permite plantear y resolver problemas complejos mediante la
instrumentacin de estrategias apropiadas. Dentro del mbito de un sistema y
sus relaciones con su propio contexto.
Dicho concepto incluye un importante mecanismo denominado retroalimentacin,
aportado por la ciberntica, entendida sta como la ciencia de la comunicacin y
relacin mutua de un sistema con el medio en que acta o como la ciencia de la
comunicacin y del control.
George Chadwick defini a la planeacin como: "Un proceso de previsin humana
y de accin basada en esa previsin". En la descripcin del proceso de
planeacin, estableci un paralelismo entre el mtodo cientfico y el proceso
de planeacin, entendindolo como anlisis y solucin de problemas complejos.
Gehard Colm sostiene que la planeacin consiste en "un sistema para la toma de
decisiones, ms que la sola preparacin de planes"; Y. Dror (1963) defini a la
planeacin como "el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin
futura, que se dirige hacia la consecucin de metas optimizando el uso de los
medios".
Ernesto Schiefelbein, por su parte, considera que "la planeacin se ubica en el
conjunto de procedimientos que van desde la definicin de metas, pasando por la
racionalizacin entre metas y medios, hasta la ejecucin o realizacin". El mismo
autor comenta que las denominadas etapas del proceso de planeacin deben
considerarse como momentos lgicos, ms que cronolgicos.
Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de
planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank
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Para que esta estrategia resulte viable, se requiere una estrecha vinculacin y
articulacin entre las polticas econmica, poltica educativa y social, dentro de
un contexto participativo y democrtico.
Jorge Ahumada, pionero de la teora sobre planificacin del desarrollo en
Amrica Latina y maestro de los primeros planificadores de esa regin, en su obra
La Planificacin del Desarrollo, dice: "La planificacin es una metodologa para
escoger alternativas, que se caracteriza porque permite verificar la prioridad,
factibilidad y compatibilidad de los objetivos y seleccionar los instrumentos ms
eficientes... La planificacin no es el proceso de elaborar un documento que se
denomina plan o programa, esto es slo una parte del proceso".
John Friedman define a la planeacin como "el proceso por medio del cual el
conocimiento cientfico y tcnico se une a la accin organizada. La planeacin
constituye un subproceso crtico del proceso de orientacin social.
Deben
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De acuerdo con esto, pueden observase tres posiciones frente a la previsin del
futuro: adaptativa, preventiva e inventiva que tambin puede llamarse creativa o
prospectiva.
Posicin adaptativa. En esta posicin el futuro se considera como un dato, una
consecuencia inevitable delas tendencias histricas, un campo del conocimiento
predecible mediante mtodos determinsticos o probabilsticos. Por este motivo,
ante la previsin de un futuro inevitable, se toman medidas en el presenta para
adaptarse a l. As, por ejemplo, ante la prediccin de un eclipse total de sol, la
sociedad adopta medidas para adaptarse a este fenmeno y para que, en todo
caso, no resulte en detrimento de la salud de cuantos decidan observar el fenmeno
por algn medio.
Posicin preventiva. En esta posicin el futuro se considera no solo campo del
conocimiento, sino tambin como campo de la accin y decisin humanas. Si el
futuro previsto se considera indeseable, se toman medidas en el presente para
que el futuro previsto no suceda. As, por ejemplo, el movimiento ecologista
promueve la adopcin de medidas para evitar que contine deteriorndose la capa
de ozono de la atmsfera que protege el ambiente.
Posicin inventiva, creativa o prospectiva.
Esta posicin se caracteriza por
considerar al futuro como campo de la accin y de la libertad, ms que como un
campo del conocimiento. Las cosas que ocurren no suceden necesariamente
porque as venan sucediendo o porque tenan inevitablemente que suceder, sino
porque grupos organizados, utilizando su poder, decidieron hacerlas suceder. As,
por ejemplo, la petrolizacin de la economa mexicana y el endeudamiento excesivo
del pas durante la crisis de los ochenta no sucedi porque as vena ocurriendo; sino
que represent un viraje histrico decidido por los grupos que tenan el poder en el
pas.
Las tareas principales de la planeacin prospectiva consisten en lograr acuerdos
para plantear o disear un futuro deseable, y articular compromisos de
accin y de instrumentacin de estrategias apropiadas para construirlo.
Posiciones semejantes han adoptado Bertrand De Jouvenel, Russell Ackoff y
Wladimir Sachs, en sus obras El arte de la conjetura, Rediseando el futuro, y Diseo
de un futuro sobre el futuro, respectivamente.
Russell Ackoff comenta que la planeacin es una toma de decisin anticipada. Es
un proceso de decidir lo que se va a hacer y cmo se va a realizar antes de que se
necesite actuar. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos
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necesidades del pas y las de los alumnos a los que sirve" (Cf. Planning and
educational administration, Pars, UNESCO/IIPE, 1962).
En la VII Comisin de Planeacin del I Congreso Nacional de Investigacin Educativa
(Mxico, 1979-1981), coordinada por el autor, un grupo interinstitucional defini a la
planeacin educativa como "El proceso que busca prever diversos futuros en
relacin con los procesos educativos; especifica fines, objetivos y metas, permite
la definicin de cursos de accin y, a partir de stos, determina los recursos y
estrategias ms apropiados para lograr su realizacin. El proceso de planeacin
comprende el diagnstico pronstico, la programacin, la toma de decisiones, hasta
la implementacin, control y evaluacin del plan".
Volviendo a la definicin de planeacin, sustentada por el autor de esta obra de tipo
educativo, puede advertirse como un proceso tcnico econmico, socio-poltico y
cultural, que permite resolver problemas educativos complejos y orientar el desarrollo
de la educacin mediante la instrumentacin de polticas y estrategias apropiadas,
en un horizonte de tiempo dado y en un espacio fsico-geogrfico definido.
Planeacin de racionalizacin y planeacin innovadora
Analizando a fondo las corrientes tericas sobre el proceso general de planeacin,
pueden llegarse a identificar dos grandes orientaciones o formas de pensar y
realizar la planeacin: de racionalizacin y la innovadora.
La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos limitados
entre usuarios que compiten entre s por los mismos recursos y va orientada hacia
el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o mantenimiento del orden
institucional establecido en el sistema.
La planeacin de racionalizacin se basa en la asignacin de recursos y va
orientada hacia el logro de un futuro factible, que supone la conservacin o
mantenimiento del orden institucional establecido en el sistema.
E. Ander-Egg considera que la planificacin es "la accin de utilizar un conjunto
de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y
organizacin en unas acciones y actividades previstas de antemano con las que
se pretende alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitacin de
recursos.
Un planteamiento similar hace M. Espinoza, quien entiende a la planificacin como
"la actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignacin de recursos
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predominante
el anlisis cuantitativo
y los modelos
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Planeacin innovadora
El propio Friedman se refiere a la planeacin innovadora y comenta que debe
ser considerada como una aproximacin al desarrollo institucional que busca
producir cambios limitados, pero relevantes, para modificar y reorientar en el
mediano y largo plazo, al sistema de orientacin social de una institucin.
La planeacin innovadora crea un conjunto completamente nuevo de categoras y
actividades, con implicaciones de gran alcance, que no podran realizarse
nicamente con el mejoramiento incrementar de las actividades actuales. Esta
forma de planeacin articula los esfuerzos de especialistas en mltiples disciplinas
y de los propios sectores interesados para generar nuevas propuestas y
respuestas organizadas a los problemas y necesidades que se perciben. Supone
tambin la articulacin estratgica de planes, programas y proyectos, dentro de
una jerarqua de prioridades que se instrumentan mediante estrategias apropiadas.
Bertram Gross, refirindose a las primeras experiencias de planeacin innovadora
en Mxico, comenta lo siguiente: "La promocin de nuevas instituciones tuvo
precedencia sobre su coordinacin. Esta forma de crear instituciones tiene su
propio pulso. Entre mayor xito hay para realizar cosas, mayores problemas
crean las nuevas instituciones. Esto lleva a una presin creciente para articular
mejor las cosas... Pero entonces, el esfuerzo por realizar obras importantes
produce
una nueva aceleracin para la creacin de nuevas instituciones
descentralizadas.
John Friedman advierte que la planeacin innovadora se distingue por tres
caractersticas:
a) la bsqueda del cambio institucional;
b) la orientacin a la accin, y
c) la movilizacin de recursos para su realizacin.
Balance crtico de la planeacin de racionalizacin y la planeacin innovadora
La planeacin ha llegado a confundirse tanto con los procesos de racionalizacin y
asignacin central de recursos que, para muchos, su sentido innovador pasa
desapercibido; Friedman sin embargo, basndose en las experiencias histricas
de la planeacin, comenta que la forma ms til y efectiva para realizarla es la
planeacin innovadora.
Para este propsito, el autor citado comenta dos ejemplos: "Imaginemos un pas
donde nada cambia.
Ao con ao los recursos pblicos son asignados
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Por otro lado, se inician los trabajos para difundir los Planes Nacionales de
Desarrollo Econmico y Social en 1962.
En 1969 existan en materia de planeacin educativa varios organismos encargados
de esta tarea como la Comisin de Planeacin Universitaria de la UNAM, la cual
comisin Nacional de Planeamiento Integral de la Educacin organizada por la
Secretaria de Educacin pblica, el Centro de Planeacin Nacional de Educacin
Superior de la Asociacin Nacional de Universidades entre otros. Los cuales
estaban interesados en la formulacin de proyectos y estudios que arrojaban datos,
opiniones, estadsticas y por ende, soluciones propuestas para los problemas del
sector educativo.
En resultado a estos estudios, el Centro de Planeacin Nacional de Educacin
Superior presenta una serie de documentos denominados Diagnstico Preliminar
de la Educacin Superior, en el cual se identifican y se abordan los principales
problemas de la educacin superior, estudindolos y dndoles alternativas para
resolverlos. Desde entonces se ve la necesidad de hacer un plan de acuerdo a los
problemas que aquejan a la educacin superior.
Durante la administracin del Presidente Luis Echeverra se planea la necesidad de
hacer una reforma al Sistema Nacional de Educacin, para lo cual se crea la
Comisin Coordinadora de la Reforma Educativa, haciendo recomendaciones en
las que destacan la necesidad de impulsar una planeacin nacional y a largo plazo.
Poco a poco se va dando mayor importancia a la planeacin, en todos los aspectos
de desarrollo del pas, en materia la ANUIES trabaja conjuntamente con la SEP en
la elaboracin del Plan Nacional de Educacin en 1977, para planear conjuntamente
todo el sistema educativo nacional.
En lo que respecta al perodo de 1984-1988, hay que destacar los puntos ms
importantes del Programa Nacional de Educacin, Recreacin y Deporte en el que
se sigue la lnea del diagnstico, planteando ante todo la situacin actual del pas
en materia de educacin, todas sus necesidades y problemticas en ese tiempo
especficamente, por otro lado, se plantea la revolucin educativa, proponiendo sus
objetivos y estrategias para llevarla a la realidad. Dentro de las acciones se
encuentra un inters por la actualizacin acadmica general.
A pesar de los logros, los mltiples cambios histricos, polticos, sociales y
econmicos, a lo largo de la historia de Mxico han provocado que el concepto de
la educacin como objeto de planeacin sea muy diverso, lo cual hace que en esta
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3. Perspectivas
Hoy da, la tendencia de la globalizacin impone al sector educativo de todas las
Naciones, una serie de lineamientos y objetivos deseables de los cuales resulta
no poco complicado guardar cierta distancia. Sobre todo cuando de por medio se
involucran fuertes intereses econmicos. Adems, el proceso del aprendizaje y la
consecuente generacin de conocimientos dependen en buena parte del acceso a
tecnologas especializadas, a los medios informticos y de comunicacin cuya
disponibilidad a las mayoras se halla estrechamente vinculada con las estrategias
de desarrollo puestas en prctica en cada Nacin.
La formacin de millones de nios y jvenes es dirigida a partir del desarrollo de
planes y programas que buscan responder de forma sustancial, a las exigencias de
la actualidad. Y por supuesto no slo en los estudiantes se reflejan los cambios.
Tambin en el profesorado se propicia la actualizacin de la enseanza; mediante
el mejoramiento de sus mtodos y contenidos, de las tcnicas pedaggicas, adems
de sus capacidades personales.
En Mxico, el acceso al conocimiento puede traducirse en decisiones pertinentes y
en un avance continuo hacia la modernidad. Es adems, un elemento necesario
cuando supuestamente lo que se desea es facilitar una movilidad social que
favorezca su equidad e incremente su calidad de vida; esto es, siempre y cuando
verdaderamente exista la intencin por tender hacia un desarrollo sustentable.
El problema radica entonces, en las oportunidades reales que existen dentro del
mercado laboral que permitan a los egresados poner o no en prctica dichos
conocimientos. Slo cuando a la educacin se le d la importancia que realmente
posee, ser posible convencer a la gente de cmo cada uno de ellos es necesario
para salir adelante como Nacin, mediante una participacin activa.
Ahora bien, ante una dimensin social tan dinmica, la innovacin cuenta
enormemente para responder a las nuevas formas de vivir y producir. Los modelos
educativos no pueden seguir fundamentados en contenidos cerrados; por el
contrario, deben tener un carcter permanente y flexible para acondicionarse al
avance cientfico y tecnolgico, lo cual trae como consecuencia cambios peridicos
en los distintos perfiles profesionales.
El panorama actual se traduce en la necesidad de generar mayores esfuerzos, y
sobre todo, en redefinir las metas. Ya no se trata slo de medir las acciones, se
necesita establecer un perfil slido de calidad en la educacin pblica a partir de
fundamentos de planeacin pertinentes.
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Por otra parte, aunque las condiciones econmicas del pas son difciles, lo que ha
originado una menor participacin del Estado en materia educativa, el crecimiento
demogrfico ha impulsado una fuerte presin en sentido contrario. As se ha
planteado apoyar la demanda en educacin bsica y diversificar la oferta educativa,
pero ms bien atendiendo intereses de organismos como el Banco Mundial que ven
al pas como una gran maquilador, donde las opciones de bachilleratos tcnicos
sean ponderable. Nuestros dirigentes deben tener la capacidad de visualizar no solo
el entorno actual sino hacer un desarrollo curricular previendo las necesidades
futuras como pas y como parte de la globalidad.
Importante factor ser la evaluacin y certificacin de la eficiencia con que se
desempeen los diferentes actores en la organizacin educativa. Ser importante
crear organismos que normen y vigilen el aseguramiento de la calidad educativa y
que garanticen el uso adecuado de recursos. La responsabilidad es el Estado, la
evaluacin no debe comprometerse polticamente de otro modo continuarn los
vicios existentes.
La planeacin de la investigacin ser crucial si queremos salir de lo mismo como
pas, dentro de sus objetivo debe haber una vinculacin de la investigacin con sus
aplicaciones sociales, crear redes intercomunicadas de investigadores, apoyar
proyectos de desarrollo sustentable. Es necesario notar que el apoyo econmico en
esta materia es pobre y que no excede 0.4% del PIB.
Al igual que la investigacin debe apoyarse a la Extensin y Difusin de la cultura y
del conocimiento, y sobre todo de los valores. Debe buscarse la enseanza de stos
no solo en las aulas, sino mediante una vinculacin con los medios masivos de
comunicacin hacer extensiva su enseanza an a la poblacin que ha dejado de
estudiar. La cultura de un pas es su smbolo de identidad, cuando se pierde o es
rebasada la estructura social tiende a descomponerse.
El plan Nacional de Desarrollo plantea que las tareas debern estar encaminadas
al propsito de una nacin plenamente democrtica, con alta calidad de vida,
dinmica, multicultural y con profundo sentido de la unidad nacional. Plantea tres
grandes desafos; cobertura con equidad, calidad de los procesos educativos y
niveles de aprendizaje e integracin y funcionamiento del sistema educativo. Este
planteamiento se encuentra adherido al Plan Nacional de Desarrollo que como gran
plan rector visualiza los retos en los prximos 20 aos en los aspectos demogrfico,
poltico, econmico y social, donde se plantea que la educacin es el eje
fundamental y que deber ser prioridad central del gobierno de la Repblica.
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Ahora contamos con la metodologa necesaria para poder realizar la planeacin que
ms se adapte y la ms conveniente a nuestros intereses. Se deben incluir las
funciones sustantivas de la educacin, la docencia, la investigacin y la
extensin, mediante los cuales podamos definir objetivos estratgicos que deriven
en una coordinacin y planeacin del sistema educativo. De ah se crearn polticas
generales que se expresarn en lneas de accin y posteriormente en metas
cuantificables. Es aqu donde la evaluacin no debe caer en un anlisis solamente
de la relacin costo-beneficio, es indudable que el parmetro de calidad determinar
a que escuela y bajo qu condiciones se dar una mejor apoyo, ya sea estatal,
privado o de organismos como el Banco Mundial, pero este enfoque solo
aumentara la discriminacin que ahora existe en las diferentes zonas
socioeconmicas del pas.
Es cierto, el mundo actual es complejo y excitante a la vez, la tecnologa avanza a
pasos agigantados, mientras que la desigualdad pareciera que se agudiza. La
educacin debe auxiliarnos en la formacin de un mundo ms justo. Contamos con
los elementos necesarios para controlar nuestro futuro, las decisiones tomadas en
el hoy tendrn consecuencias en la viabilidad de esta aldea global, de la propia
como pas, la planeacin es una herramienta, la decisin es nuestra.
Tomar conciencia, saber realmente quines somos, donde estamos, haca donde
queremos ir, qu queremos lograr y con qu contamos para lograrlo, as como, ver
que la planeacin representa uno de los ejes ideolgicos que determinan los planes
y programas en cualquier sector de la nacin, y si pensamos en el rea educativa
esto se remarca puesto que la educacin da forma a las bases para dichas
ideas. Esto finalmente dar lucidez en las limitaciones, fortalezas, amenazas y
oportunidades que posee el sistema educativo.
Como se ha visto, la complejidad que implica la planeacin educativa obliga a
cuestionar: cmo hacerlo, qu tomar en cuenta. Se puede observar que esto va
ms all de hacer anlisis estadsticos, es pues, una profunda reflexin no slo del
objeto de la planeacin, en este caso la educacin, sino del planear en s mismo.
Pensar que la planeacin es un acto definido y finito dentro del camino para lograr
un objetivo, es un error, pues sta es un proceso que se va definiendo y proponiendo
conforme se van desarrollando los programas que en ella se incluyen.
Extenderse al desarrollo en educacin significa abrirse y no cerrarse a lo que ya se
conoce o tiene. Promover la investigacin e innovacin en metodologas y
estrategias de planeacin educativa puede ser una excelente opcin para abordar
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Para una mejor comprensin del contenido de las fases del proceso de planeacin,
se resumen a continuacin las descripciones que originalmente propuso Jorge
Ahumada (vanse los diagramas 4, 7 y 8).
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CUADRO 3
El proceso de planeacin como responsabilidad compartida
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El diagnstico.
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Pronstico.
Objetivos.
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Estrategias.
Mediar entre las proposiciones de la innovacin y los casos de xito sera aqu una
alternativa para alcanzar los objetivos que se han establecido. La estrategia es
entendida como el plan general para lograr los objetivos (Aguilar, et al., 2006).
Tendremos presente, que una estrategia no basta para la problemtica
multidimensional que se enfrenta en las escuelas da a da, por lo tanto, hay que
pensar en un plan A, en un plan B, en un plan Z.
Por un lado, Pudiramos citar aqu un estudio dirigido a explorar estrategias
administrativas de escuelas secundarias en Hong Kong (Cheng, 2011), con base
en el modelo de las organizaciones que aprenden de Peter Senge, en el cual, se
comprob que es importante que los administradores de la educacin busquen
diversas estrategias para desarrollar las competencias profesionales de los
profesores, empoderando y compartiendo el ejercicio de sus experiencias de xito
en beneficio del mejoramiento del sistema educativo. Por lo tanto se considera que
la inversin de tiempo destinada al aprendizaje colectivo de los profesores enfocado
a las experiencias exitosas del profesorado podra ser factor clave para el
desarrollo de una escuela.
Por otro lado, tenemos la opcin de emprender un plan, enfocado a la innovacin,
distinto a los que no han sido eficaces, buscando incansablemente un conjunto de
alternativas funcionales que podamos sistematizar y emprender, que no hayan sido
ejecutadas anteriormente. En ocasiones es necesario correr el riesgo de transitar
caminos inexplorados, encontrando sentido a las palabras sabias de Latap (2008):
"No nos comportamos como insensatos ante el sistema educativo, repitiendo
rutinas que sabemos ineficaces?... Dmosle una oportunidad a nuestra creatividad"
Aludiendo a estas dos formas de elegir estrategias, que nos ayuden a alcanzar el
logro de los objetivos que se han instaurado, en la era de la informacin y el
conocimiento, tenemos de nuestro lado una riqueza de recursos que nos brinda la
oportunidad de conocer estrategias publicadas en la Internet, provenientes de
diferentes lugares y que nos facilitan hoy el camino para abordar una mejor
administracin de la comunidad escolar, incluso mediante la fundamentacin que
nos ofrece las ciencias de la educacin.
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e)
Tctica.
Las tcticas son las acciones especficas, que articuladas conforman una
estrategia, son los medios, las personas y los recursos materiales y econmicos
que asignaremos para el logro de los objetivos planteados (Aguilar, et al., 2006).
Algunas tcticas en el plano educativo pudieran ser, la implementacin de cursos
que sorprendan, motiven y sirvan para la praxis educativa de los profesores;
la bsqueda por innovar en la didctica abordada en el da a da llevada a
cabo por cada profesor, la inversin de tiempo para la observacin de detalles
mnimos dirigida al bienestar del estudiante, habr aqu que contextualizar el
significado que imprime el libro de Robert Waterman, What America Does Right
(Daft, 2000) trate bien al estudiante y el aprendizaje vendr despus. Tomando
en cuenta a nuestros estudiantes podemos referirnos al adagio popular que las
letras no entran cuando se tiene hambre (Navarro, 1999). Requerimos implementar
tcticas que en ocasiones no son tan fciles de implementar, pero que pueden
estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus consumidores.
Visto desde un punto de vista humano-relacionista, y siguiendo a Abraham Maslow,
un clsico de la administracin, que consider que es humanamente imposible
plantear el cumplimiento eficaz de las tareas de la organizacin, empresa o
institucin olvidando por completo las necesidades apremiantes de la subsistencia
del trabajador. Teniendo en cuenta a nuestros estudiantes podemos referirnos al
adagio popular que las letras no entran cuando se tiene hambre (Navarro, 1999).
Requerimos implementar tcticas que en ocasiones no son tan fciles de
implementar, pero que pueden estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus
consumidores.
Por otro lado, el sindicato habr de enfocar sus tcticas pensando en los
trabajadores de la educacin, pero sin olvidar los objetivos de la escuela, ejercer
acciones especficas como la creacin de espacios de competencias que den
soporte al espritu educativo, la promocin a profesores que llenen las
expectativas de los estudiantes y que tengan un reconocida trayectoria por parte
de sus colegas, supervisores y directivos, el apoyo a aquellos profesores que con
actitud y aptitud han demostrado ser profesionales competentes, llevar a cabo
gestiones especficas que integren una estrategia basada lo que para Gadamuz
Sandoval (en Navarro, 1999) es la prctica de la meritocracia, tendencia
deseable para el futuro de nuestras escuelas latinoamericanas.
48
f)
Control.
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50
presidente Vicente Fox y que me hace eco en una famosa frase que alguna vez cit
un sabio profesor el camino al infierno est lleno de buenas intenciones.
Otro problema comn es la opinin acerca del uso didctico de las tecnologas
digitales, que defiende la tesis de que es un problema transgeneracional,
pregntese, debemos quedarnos con los brazos cruzados y permanecer como
espectadores del mal uso u olvido de las TIC en el aula, esperando a que lleguen
los supuestos nativos digitales en los cuales se deposita toda la expectativa
del futuro tecnologizado en la educacin? En contraposicin a esta triste y
conformista mentalidad, Adell (2011), uno de los grandes contemporneos en
tecnologa educativa, nos invita a razonar en la existencia de la diferencia entre
saber usar el PowerPoint y saber hacer una buena presentacin o entre usar
Facebook y saber crear y dinamizar una comunidad de aprendizaje apoyada en
una red social. Con estas palabras, se pronuncia claramente que en la escuela
no basta con el uso cotidiano y coloquial de las TIC por parte de los famosos nativos
digitales, se requiere planificar estrategias que involucren al profesorado en el
desarrollo de sus competencias digitales enfocadas a la enseanza.
A inicios del siglo XXI, no requerimos de discursos bonitos y esperanzadores,
necesitamos que nuestros lderes educativos administren y planifiquen
adecuadamente espacios de actualizacin docente, en donde se abran vas para la
transicin del uso convencional de las TIC a un desarrollo integral de las
competencias digitales docentes.
Habremos de encontrar en el campo de la administracin otra significativa
enseanza para la escuela llevando a la realidad las abundantes buenas
intenciones de nuestros dirigentes, comenzando por el camino de la planeacin ya
definida anteriormente, que involucre desde un diagnstico hasta la
retroalimentacin a travs de la funcin de control, continuando por un adecuada
gestin de las TIC, para que de este modo, se potencialicen y publiquen los
beneficios encontrados y se tome en cuenta tambin el perjuicio que estas
herramientas informticas llevan a los procesos de enseanza y aprendizaje,
promoviendo una mejor administracin y un nuevo dilogo digital de toda la
comunidad educativa, soslayando el tradicional y limitado uso que hasta el ao
2011 se les ha dado.
Una idea que tambin surge del mismo campo administrativo, es que las TIC
ofrecen nuevas y poderosas vas de comunicacin en los binomios escolares:
poltico-directivo, lder-profesor, directivo-profesor, profesor-estudiante, estudianteestudiante, escuela-sociedad y viceversa. En cuanto a investigacin educativa se
estn encontrando herramientas digitales que ayudan y facilitan su labor,
51
52
1.3
Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de
una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que
como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de
dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida
celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los
administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como
polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para
fungir como patrones de conducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin
y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas
ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican
otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las
polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la
promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso
desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la
fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los
costos.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las
acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
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55
Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una
semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas
de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de
horas - hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser
intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.
1.4 Principios de la planeacin: previsin, flexibilidad y unidad.
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin
que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede
entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le
atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
Principio de la universalidad La planeacin debe comprender suficiente
cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal
manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y
tambin los recursos necesarios para lograrlos.
Principio del compromiso El tiempo es un factor de crucial importancia cuando
se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que
ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se
deben comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro
prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis
de planeacin a largo plazo.
Principio de la previsin Cuando un plan se basa en estudios y experiencias
anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo sus errores.
Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro.
Principio de flexibilidad Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no
ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio
respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan
presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder
despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que
puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
Principio de continuidad Los planes deben formularse teniendo en cuenta el
anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe
hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin.
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Principio de precisin Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes
de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir
acciones especficas, concretas y definidas.
Principio de unidad Los componentes de un plan deben ser independientes entre
ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente
hasta formar uno solo.
Principio de factor limitante En la planeacin se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que
puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento
de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para
llegar a un fin.
Principio de inherencia La programacin es necesaria en cualquier organizacin
humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
cambios sociales.
El principio de la unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para
cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
Principios de la planeacin
Factibilidad Al elaborar los planes en una institucin educativa es imprescindible
considerar los recursos disponibles as como el entorno. Los planes deben ser
posibles; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que hay en el medio ambiente. Objetividad Todos los planes
y programas de la escuela deben basarse en datos objetivos y precisos para tener
una mayor probabilidad de xito. Es necesario usar datos como estadsticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos. Flexibilidad En todos los planes acadmicos y administrativos deben
considerarse mrgenes de holgura que consideren los imprevistos, y que
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58
TEMA 2
Subtemas
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Planeacin estratgica
Planeacin operativa
Cronogramas, flujogramas de actividades
Camino crtico
La importancia de la planeacin en las
organizaciones
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60
61
Por otra parte, dadas las condiciones peculiares de los pases de Amrica Latina
respecto a o t r a s regiones del mundo, que se consideran ms avanzadas,
el proceso de planificacin tiene la necesidad de articularse a procesos "ad hoc"
de investigacin porque, en muchos casos, no se dispone de suficiente informacin
que permita formular diagnsticos y alternativas apropiados para resolver los
problemas sociales o educativos al momento de iniciarlo. De este modo, el proceso
de planificacin en no pocas ocasiones se transforma en un proceso de
investigacin. Emesto Schiefelbein que, en la trayectoria de su vida y accin
profesional ha pasado de la economa a la planificacin educativa, y de ah a la
investigacin en educacin, describe de manera elocuente los vnculos y relaciones
que se dan entre el proceso de planificacin y el de investigacin (diagrama 9).
62
2.1
Planeacin estratgica.
Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere
de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin,
como al proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total
y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
Es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo,
establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin
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las actividades; contemplar con los que cuenta la escuela, as como los que habrn
de adquirirse.
6. Costos. Se establecen los montos de las acciones que lo requieran, es
recomendable verificar si hay equilibrio entre los costos, las actividades, las metas
planteadas en las dimensiones y los componentes financiables.
7. Tiempos. Cada actividad deber sealar el periodo de tiempo y fecha para su
realizacin, deben ser realistas y considerar la cotidianeidad de la escuela. Aqu
presentamos un fragmento del Programa Anual de Trabajo elaborado para la
dimensin pedaggica curricular. Informacin tomada del Plan estratgico de
transformacin escolar, SEP, Primera Edicin. Las actividades del Programa Anual
de Trabajo (PAT) se evalan contrastando lo planeado con lo realizado, lo que
permitir efectuar modificaciones, cuando as sea necesario; este contraste va ms
all de verificar si se realiz o no una actividad, lo importante es que se analicen los
resultados de la aplicacin de tales actividades, para que se identifiquen
posibilidades de mejora, de tal manera que sirva como insumo para reorientar o
establecer nuevas acciones a partir de la reflexin del colectivo docente. Es
fundamental valorar si lo realizado ayud a mejorar la prctica pedaggica, a
incrementar los aprendizajes de los estudiantes, a fortalecer las relaciones, la
organizacin y funcionamiento de la escuela, a promover la participacin ms
comprometida de todos los actores, entre otros. Se trata de analizar: Qu
importancia tuvo hacer lo que se hizo, cmo influy en la mejora de los aprendizajes
y cmo se puede reconocer el cambio de la escuela?
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Encuesta
1. Prctica pedaggica (dimensin pedaggica curricular) Encuesta
2. Gestin escolar (dimensin organizativa y dimensin administrativa) Encuesta
3. Participacin social (dimensin participacin social comunitaria)
Estas encuestas pueden adaptarse a las necesidades especficas de tu escuela. En
colaboracin con el personal docente podrn determinar si requieren considerar
otras fuentes de informacin que ofrezcan mejores elementos para la valoracin de
los estndares, o para complementar los resultados de las encuestas segn su
nivel, modalidad y caractersticas de la poblacin. Antes de aplicar encuestas de
opinin a la comunidad escolar, es importante dar a conocer a los padres de familia
y estudiantes el proceso del pizarrn de autoevaluacin que se realizar en la
escuela, sus propsitos y procedimientos, para tenerlos informados y buscar su
participacin en el proceso, ya que la aplicacin de las encuestas se llevar a cabo
en dos momentos, al inicio y al final del ciclo escolar.
Procedimiento para la valoracin de los estndares. Al determinar las encuestas y
fuentes alternativas adecuadas para la escuela se procede a aplicarlas a docentes
(incluidos los especiales y de apoyo), autoridades (directivos y supervisin),
estudiantes, a los padres de familia y en lo posible a personas de la comunidad
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para ello. Cmo puede impulsarse un proyecto educativo hacia la mejora continua?
El director de una institucin educativa es esencialmente el lder del proyecto
educativo, es decir, el encargado de impulsar los procesos que se generan en la
institucin en favor del desarrollo integral de sus alumnos, y de vigilar el apoyo que
la escuela brinda los padres de familia al ser corresponsables de la educacin de
los nios, adolescentes y jvenes.
La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es
el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones pblicas.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que
se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano
o largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es
la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una
gestin comprometida con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son: o
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
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Planeacin operativa.
Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la
determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las
estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y
la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos
internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad
y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a
travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la
rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso.
En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados
a cada uno de estos niveles de decisin.
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Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la
necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual
dificulta mucho la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o
bien cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.
En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la estimacin de la
produccin fsica como requisito del proceso de programacin y formulacin
presupuestaria.
Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas
Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve enfrentado a una
mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras anuales. Podemos decir que
la meta se supera en un 50%. Qu consecuencias tiene esto desde el punto de vista
del cumplimiento de la misin de la entidad, qu efectos tiene desde el punto de
vista de los usuarios.
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:
En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el
presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la
PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se
realiza en Martinere (2007).
En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual
que permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado
esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora
de identificar cules son las consecuencias de establecer los recortes
presupuestarios sin considerar las variables estratgicas.
Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin
del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos
casos ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando muy poco tiempo a las
instituciones para realizar una programacin operativa que refleje realmente la
situacin estratgica institucional.
Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y
traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de Presupuesto debieran
trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.
En la prctica sucede lo siguiente:
Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PE institucional.
La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de Planificacin.
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Diagrama de flujo
Muestra los procedimientos detallados que se deben de seguir en un proceso o en
la planeacin de la empresa, expresa grficamente las distintas operaciones,
estableciendo una secuencia cronolgica.
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Diagrama de flujo
Principales smbolos:
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Red de actividades
Prawda (1974) define una red de actividad, como una representacin de dos
aspectos muy particulares de cualquier proyecto, siendo estos:
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En las redes de actividad, los nodos representan a los eventos, los cuales son
hechos bien definidos en el tiempo, como por ejemplo, la terminacin de una
actividad, y los arcos, que representan a las actividades, las cuales se caracterizan
por consumir tiempo, energa, recursos humanos y recursos financieros. De estas
ltimas hay un tipo de actividad que no consume tiempo, energa ni recursos, a las
cuales se les denomina como actividades ficticias, las que a su vez pueden estar
asociadas a eventos ficticios. Sobre la base de esto ltimo se establece que, el
diagrama de flechas es la representacin grfica de las relaciones
interdependientes existentes entre las actividades de un proyecto, siendo esto, el
elemento base en la fase de planeacin, ya que se tiene la ventaja de estudiar las
diferentes tareas en detalle de un proyecto, lo que permite identificar ciertas
desventajas, que pueden ser eliminadas antes de ser ejecutado. Buffa y Taubert
(1975) proponen una gua para la construccin de un diagrama de flechas, para lo
cual relacionan cada actividad (arco), con un diagrama formulando sobre la base de
las siguientes tres preguntas:
1. "Qu actividades deben completarse antes de que se pueda iniciar esta
actividad?
2. Qu actividades se pueden desarrollar al mismo tiempo que esta actividad y
dependen igualmente de la terminacin de las mismas actividades precedentes?
3. Qu actividades siguen inmediatamente a esta actividad?" A estas preguntas
debern agregarse las siguientes dos reglas de construccin propuestas por Taha
(1976):
"Cada actividad estar representada en la red por slo un arco. Es decir, una
actividad no puede estar representada dos veces en la red."
"Dos actividades no pueden estar identificadas por el mismo evento inicial y
terminal", como se muestra en el inciso (a) de la figura
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Es decir, se pueden calcular todos los incisos ms rpidos de una red en todos sus
eventos, primero con todos los eventos que conectan directamente con el evento
inicial, despus con todos los que conectan directamente con stos eventos,
etctera, hasta alcanzar el evento final del proyecto.
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Por lo tanto , la ruta crtica estar formada por los eventos N,, N4 y N5 cuyas
actividades correspondientes son A14 y A45 y la duracin total del proyecto
ser de 20 meses
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actuales del entorno, as como los grandes avances cientficos que han
revolucionado nuestras vidas, por lo consiguiente intentar explicarnos las nuevas
caractersticas de nuestra sociedad
Vivimos una poca de cambios o mejor dicho un cambio de poca, que a diferencia
de otras, sta es ms revolucionada y con mayores cambios; de este modo, el actual
contexto en el que vivimos o interactuamos la actividad humana y, dentro de sta la
educacin, la cual ha sufrido la ms profunda transformacin, han cambiado sus
paradigmas y por qu no decirlo, su propsito; anteriormente se educaba para ser
mejor en todos los sentidos, hoy se educa pensando en lo material, bajo un enfoque
competitivo; estos cambios y transformaciones del entorno se pueden resumir en lo
que hemos dado por llamar la Globalizacin o postmodernidad.
No slo estamos ante una nueva realidad emprica del entorno, llamada
globalizacin, sino tambin, ante la construccin de nuevos paradigmas que deben
permitir acercarnos preparados cientficamente a la realidad, que le llamamos era
del conocimiento.
Ante este panorama, todos buscamos mejorar la forma de vivir, con la visin de
tener ms bienes materiales, olvidndonos de los valores y el bien espiritual, en
consecuencia, las instituciones que nos sostenan en armona y paz como la familia,
la iglesia, la escuela, el gobierno, entre otras; parecen derrumbarse; las formas de
hacer poltica son diferentes, la sociedad cada vez menos cree en los polticos, la
democracia es muy cara, la inseguridad que se vive permanentemente, la crisis de
valores, la insostenibilidad de la educacin por el gobierno, el campo se est
quedando solo, no queremos esforzarnos por hacer producir la tierra, entre otras
cosas que caracterizan la nueva cultura, son el enorme reto que enfrenta el Sistema
Educativo Mexicano; se requiere formar los ciudadanos del futuro con las
competencias necesarias para la insercin al mbito laboral globalizado; por lo que
es necesario analizar, qu sucede en el Sistema Educativo Mexicano; por esta
razn, en el presente documento se aborda superficialmente la cultura
organizacional que se vive en el sistema educativo, la administracin y planeacin
de las instituciones educativas, y la teora administrativa y su funcin en la
administracin educativa.
El desarrollo de la temtica intenta iniciar el anlisis de la importancia de la
administracin y planeacin en las instituciones educativas y sus relaciones con el
mbito laboral, invitndoles a profundizar en el tema en sus respectivos mbitos.
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prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin
a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son
accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la
organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
Cultura organizacional
Para interpretar la cultura organizacional que caracteriza al sistema educativo
mexicano, identificaremos el concepto de cultura, enseguida cultura organizacional
y analizaremos la que prevalece en las instituciones educativas, para as intentar
comprender las implicaciones globales en la formacin del futuro ciudadano.
La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explcitos
o implcitos, a travs de los cuales una sociedad se manifiesta.
Como tal incluye lenguaje, costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la
manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas
de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la
informacin y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es
fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en
especial para la psicologa, la antropologa y la sociologa.
Para Tylor, la cultura es: ...aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos
y capacidades adquiridos por el hombre. La situacin de la cultura en las diversas
sociedades de la especie humana, en la medida en que puede ser investigada
segn principios generales, es un objeto apto para el estudio de las leyes del
pensamiento y la accin del hombre (Tylor, 1995: 29).
Los conceptos anteriores denotan que todo lo que sucede en el contexto determina
la cultura de la sociedad y sta a su vez marca los ritmos de vida, en los ltimos
aos nuestra sociedad se ha visto envuelta en un sin nmero de acontecimientos
que han propiciado retos importantes y por ende, el quehacer educativo ha sufrido
cambios, aunque no todos son positivos; podemos ver nuevos y ms eficaces
mtodos de investigacin, los medios electrnicos influyen en las inquietudes de los
alumnos, el conocimiento no slo se adquiere en la escuela, las estrategias de
enseanza han mejorado con el empleo de la tecnologa, se han reformado los
planes y programas de la formacin bsica bajo el enfoque por competencias; estos
son indicadores de que avanzamos hacia la formacin de los ciudadanos que
necesita la iniciativa privada; por otro lado, tenemos ms profesionistas pero sin
trabajo, las escuelas no tienen la capacidad para atender la demanda de alumnos
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TEMA 3
Fundamentos tericos de la organizacin
educativa
Subtemas
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nica posibilidad de vivir era en grupos organizados capaces de hacer frente a los
diversos peligros que surgan. As, el objetivo en comn a alcanzar es: Sobrevivir.
Existen pruebas concretas de la existencia de organizaciones desde la antigedad.
Los papiros egipcios que datan, probablemente de 1300 a.c. ya nos indican la
importancia de la organizacin en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de
Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica (Chiavenato,
1998).
Esto significa, de acuerdo a estos antecedentes y muchos otros, que al hombre no
le es posible alcanzar un nivel de desarrollo propiamente humano, sino es a travs
de la interaccin con otros seres humanos. En los textos de pedagogas se suele
recordar, a modos de ejemplos (tambin hay pelculas hechas con este tema al
respecto), casos conocidos de nios que, abandonados fortuitamente por sus
progenitores poco despus de nacer, lograron sobrevivir en la soledad de la selva
(recuerden la historia de Tarzn) o en medio de los animales. Se les suele
denominar nios lobos, porque su desarrollo psicolgico y su forma de vivir no son
muy diferente al de las fieras. No existe, para el hombre, posibilidad de autntica
vida humana sino en interrelacin con otros hombres.
Entonces, la sociedad se forma por la voluntad de un conjunto de personas para
lograr beneficios mutuos, pronto aparece la necesidad de ordenar las actividades
que hay que llevar a cabo para conseguir los objetivos comunes. Surge as una
primera organizacin del trabajo ligada a la distribucin de funciones, a la
secuenciacin de tareas y a la mejora de rendimiento. No obstante, la amplitud que
ofrece la sociedad y su creciente complejidad fuerza el nacimiento y desarrollo de
unidades de especializacin. Nacen as las organizaciones como estructuras
especficas dirigidas a cumplir de determinados fines (Gairn, 1996)
La existencia de todo individuo se entreteje con la de otros individuos.
Todo lo que un individuo hace, como parte de su existencia, afecta directa o
indirectamente- al tipo de existencia que tendrn muchas otras personas, porque
toda organizacin es un sistema. Segn sea el modo de vivir que hayamos elegido,
condicionamos la vida de los dems; tal como los otros, a su vez, condicionan
nuestra vida personal.
As, la educacin de cualquier individuo es, en gran parte, el resultado de sus
interacciones con otros individuos. La educacin de cualquier individuo es el
resultado de factores sociales como los valores culturales, las estructuras sociales
del cual haya vivido, sus creencias, el tipo de roles desempaados en tales
estructuras. La educacin es un producto de la convivencia social. Sin embargo, el
99
tipo y grado de educacin que los individuos hayan alcanzado es la variable que
mayor incidencia tendr en la historia humana y en las formas de organizacin social
que adoptan las comunidades humanas. (Muoz de la Fuente, 1992).
Es difcil poner en duda que un aspecto esencial de nuestra naturaleza es la
sociabilidad: El hombre es un animal social. Esto ya lo planteaba en el Contrato
Social, Rousseau (1712 1778), la necesidad de legitimar la convivencia con el
otro. Desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de acuerdo de
voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en el cual los
hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin
embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo
corrompe (Chiavenato, 1998). No se busca la compaa del otro, slo por razones
de utilidad temporal, para obtener de ello lo que no se puede alcanzar
individualmente y directamente en un trueque mercantilista. Tampoco buscamos la
conveniencia con los otros, slo por razones humanitarias. El hombre se acerca a
otros hombres, principalmente, porque es un ser social; porque experimenta el
deseo natural de convivir con otros; porque en la difcil tarea de llegar a ser hombre
necesitamos de la compaa y de la interaccin con otros.
Todas las organizaciones son sociales, desde un punto de vista restrictivo, pues su
origen y sentido tan slo lo encuentran en lo social; sin embargo, con el tiempo,
adquieren, objetivos especficos en funcin de la tarea social asumida. As
hablamos de organizaciones polticas, culturales, econmicas, etc. Existe un
progresivo desarrollo de las organizaciones y de su importancia social. Las causas
de este crecimiento son difciles de delimitar pero pueden apuntarse sintticamente
algunas (Gairn, 1996: 69-70):
La relacin recproca entre progreso tcnico y desarrollo organizacional.
La tcnica con su progreso produce efectos en las organizaciones pero, a su vez,
el avance tcnico es estimulado por las organizaciones.
El Modelo de sociedad y economa. As, hay un mayor desarrollo
organizacional en las sociedades complejas, democrticas y en aquellas de
predominio urbano sobre lo rural.
La eficiencia de la propia Organizacin para obtener determinados objetivos,
que potencia la multiplicidad de estructuras organizativas.
Estas causas sociales, produjeron tambin cambios en el ncleo de la sociedad: la
familia. La organizacin bsica de toda sociedad es: la familia. La ms antigua de
todas las sociedades y la nica natural, es la de la familia. (Rousseau, 1980:12),
es la primera unidad elemental que compone el sistema social, la interrelacin de
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cultura tiene una potente dimensin popular y tradicional, es el espritu del pueblo
al que cada uno pertenece y que impregna a la vez el pensamiento ms elevado y
los gestos ms sencillos de la vida cotidiana. Y en ese sentido el concepto de cultura
popular se complica cuando la evolucin econmica, poltica y tecnolgica extiende
sus horizontes a lmites insospechados, de modo que el contexto de influencia
cotidianas e incluso cercanas se universaliza como consecuencia de la
omnipresencia y poder seductor de los medios de comunicacin de masas.
Es cierto que cada persona posee races culturales ligadas a la herencia, a la
memoria tnica, constituida por estructuras, funciones y smbolos, transmitidas de
generacin en generacin por largos y sutiles procesos complejos de socializacin.
Es obvio tambin que cada individuo antes de poder decidir su propia propuesta de
vida se encuentra inmerso en la inmanencia de su comunidad, en las coordenadas
que configuran el pensar, sentir y actuar legtimo en su grupo humano. Pero cada
vez se hace ms evidente que la herencia social que recibe cada individuo desde
sus primeros momentos de desarrollo ya no se encuentra constituida ni principal ni
prioritariamente por su cultura local. Como se haba sealado anteriormente, lo local
se pierde en lo general con la entrada de la globalizacin. Los influjos locales, an
ms importantes, se encuentran sustancialmente mediados por los intereses,
expectativas, smbolos y modelos de vida que se transmiten a travs de los nuevos
medios de comunicacin.
Gairn (1996), utiliza la metfora del iceberg para sealar que la cultura representa
la parte sumergida de la organizacin, compuesta por valores y significados
compartidos por los miembros de una organizacin. Esta visin compartida,
supone compartir percepciones, expectativas y hace referencia a la existencia de
una cultura comn, que se expresa de formas muy diferentes. La cultura se
concreta, mantiene y expresa mediante smbolos, gestos, expresiones, etc.,
mediante el significado que esos smbolos contienen.
La existencia de una cultura comn reconoce la personalidad propia a las
organizaciones y rompe la idea de uniformidad que acompaa a enfoques
positivista. De hecho, asume la singularidad como un valor que debe tenerse en
cuenta en cualquier anlisis sobre los propsitos y funcionamiento de las
organizaciones. Las organizaciones, y por supuesto, las escuelas son influenciadas
por el cambio cultura, ya que seleccionan, desarrollan y manifiestan propuestas
propias de su identidad, en coherencia con su entorno cultural como organizaciones
contextualizadas que se soportan en historias y ritos propios. Por ello, resulta tan
importante como conocer los smbolos expresados al analizar su significado e
interpretarlo, como lo seala Gairn, citando a Smircich (1983): Para nosotros, mirar
a las organizaciones en trminos culturales es entenderlas constituidas
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Las organizaciones no son nicamente instrumentos para el logro de una meta. Son
tambin sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vnculos recprocos
a partir de las tareas que desempean. Por esta razn, las organizaciones se
pueden estudiar como comunidades a escala. De esta manera, se observa cmo
en las organizaciones tambin surgen forman peculiares de mundos normativos,
modelos de la realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos tcnicos propios. En
tanto que sistemas sociales, las organizaciones tienden a desarrollar una cultura
propia: La importancia que la cultura tiene para la vida social de las comunidades
humanas se traslada tambin a la relacin entre cultura y la vida de las
organizaciones mismas (Gairn, 1996; Hargreaves, 1998; Prez Gmez, 1998;
Rodrguez, 2001).
La cultura de una organizacin es el conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se
manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas, que estn en
la base de sus estructuras y sistemas de gestin, as como en las actividades
propias de la vida cotidiana. La cultura constituye el estilo propio de pensar, sentir y
reaccionar ante los problemas, que comparten los miembros de una organizacin y
que se transmite a los que van entrando a lo largo del tiempo. En este sentido, la
cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va
desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento
y evolucin (Lucas y Garca, 2002).
Segn, Lucas y Garca (2002), a comienzos de los ochentas, la aparicin de una
serie de factores explica la entusiasta acogida que tuvo la reflexin sobre la cultura
de la empresa. Por un lado, surgieron factores empresariales, que le dieron una
nueva visin a las organizaciones desde el punto de vista monetario; y por otro lado,
Factores sociopolticos, que permitieron que la reestructuracin de la organizacin
se adelantara.
Los siguientes fueron los factores que influyeron en la preocupacin por la cultura
en las organizaciones (Lucas y Garca, 2002: 269-270): En el mbito econmicoempresarial fueron tres factores principales que propiciaron el inters por la cultura
de las organizaciones:
a) El xito de la empresa japonesa en su expansin internacional.
b) La creciente incertidumbre del entorno competitivo de la actividad empresarial
impulsa la reflexin sobre la identidad corporativa.
c) La aparicin de organizaciones excelentes que han fundamentado su xito en
una cultura fuerte.
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En el mbito social y poltico de los aos ochenta hay tambin cambios significativos
que influyen sobre la dimensin cultural de las organizaciones:
a) La crisis del estado de bienestar favorece el redescubrimiento de mbitos de
solidaridad primaria en la sociedad civil. El crecimiento de la tendencia a concebir
el xito personal en trminos de calidad de vida y no slo segn indicadores
materiales.
Todas estas caractersticas del entorno socioeconmico de las organizaciones dan
razn del inters por el papel de la cultura en el seno de las organizaciones. Desde
entonces, las demandas del entorno mencionadas han acentuado sus exigencias
sobre la articulacin de las organizaciones y, con ellas, la importancia de la cultura.
Por ltimo, el inters por conocer y describir los componentes culturales tiene una
doble funcionalidad, como seala Gairn (1996); por una parte, comprender las
variables que inciden en el funcionamiento de las organizaciones; por otra,
posibilitar procesos de intervencin que faciliten el desarrollo de las organizaciones.
De hecho, enfatizar en algn aspecto de la vida de los centros educativos puede
ser una actividad que favorezca la cohesin y el trabajo productivo de los grupos
humanos o redundar en problemticas que potencien la divisin y relacin interna.
3.2 Tipos y sistemas de organizacin.
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El hombre funcional
La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste
con el concepto de homo economicus de la teora clsica, el homo socialis de la
teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora
estructuralista y del hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo
desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems
individuos como un sistema abierto.
Un nuevo enfoque organizacional
La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos.
La visin gestltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus
componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: las
propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes.
En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte
aisladamente para vislumbrar el emergente sistmico. Es este emergente sistmico
lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrgeno y oxgeno.
3.3 Elementos
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con
caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera
que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin
como:
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"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos
por alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.
Elementos que componen a una organizacin
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Requisitos de la organizacin
La situacin de las organizaciones suele ser diferente aunque nos movamos en
un mismo contexto socio-cultural. La incidencia que tiene el entorno, la especial
manera como se relacionan sus componentes, la accin diferenciada de la
direccin, la forma como se aplica el proceso organizativo, la propia historia
institucional y sus inquietudes en relacin a la mejora, configuran diferencias y dan
una personalidad nica y particular a cada institucin.
Niveles de desarrollo
LA ORGANIZACIN APRENDE
Colaboracin
profesional
autonoma
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no se sienten fuertes por las estructuras que tienen sino por su capacidad de
hacerse con otras ms adecuadas cuando sea necesario.
Un centro escolar no es fuerte tanto por los xitos que ha alcanzado sino
por la capacidad que pueda tener de lograr nuevos logros cuando sea
necesario. Por todo ello, conseguir una organizacin que aprende es un
propsito cada vez ms valioso en los perodos de grandes cambios en el
entorno escolar como los que estamos viviendo en los ltimos aos
(Antnez, 1994)
Si consideramos a la organizacin que aprende como aquella que facilita el
aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a s misma,
estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la
organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las
personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la
institucin en la que trabajan.
El pensar en la organizacin que aprende como un modelo integral de desarrollo
de recursos humanos en el que todos los trabajadores de una organizacin se
integran en un proceso de aprendizaje nos acerca a la perspectiva bsica de la
Calidad Total: abarca a todos y a todas las facetas de la organizacin.
Este marco conceptual donde se da autoaprendizaje constituye sin lugar a dudas
la referencia que permite un impulso organizativo hacia el futuro. Las personas no
se forman y desarrollan solamente para satisfacer los fines de la organizacin
delimitados y prescritos sino para ampliar su funcin. Este planteamiento nuevo
puede llegar a cuestionar aspectos relacionados con el liderazgo, la toma de
decisiones y los mecanismos de control que se establecen. Tambin obliga a
explorar nuevas estrategias de aprendizaje y a modificar los sistemas de
formacin.
La organizacin autocualificante tiene como objeto diseminar el proceso de
aprendizaje en todos los mbitos de la empresa e integrarlo en el funcionamiento
de la misma, aunque tambin implica un cambio radical de las polticas
organizativas, las pautas de trabajo y las metodologas de formacin. Se precisa
tener visin de futuro para producir estos cambios tan radicales. Una visin de este
tipo articula un esbozo del futuro, que inspire a las personas a encontrar
soluciones para convertir la visin en realidad. Sin embargo, una visin no es
pura fantasa, sino que ha de enraizarse en la realidad y tomar en consideracin
los problemas y disfunciones que es preciso resolver para convertir la visin en
realidad (Stahl y otros, 1993: XII)
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TEMA 4
Tcnicas y estructura de la organizacin
Subtemas:
4.1 Los individuos en la organizacin
4.2 Funciones, responsabilidades en los puestos de
trabajo
4.3 Organigramas
4.4 Manuales de organizacin
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1) Seleccin
Se conjugan actividades de atraccin y reclutamiento por parte de la organizacin y
la bsqueda de informacin vlida acerca de la organizacin, por parte del
individuo.
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2) Contraste
Aflora el conflicto por las diferencias entre la situacin real de la organizacin y las
expectativas que se haba generado el individuo.
3) Adaptacin
Sintonizacin. La organizacin acepta al individuo y se preocupa por su desarrollo,
mientras el individuo busca integrarse y pertenecer a un grupo o equipo de trabajo.
4) Confirmacin/racionalizacin
Intercambio mutuo de seales. Los individuos toman decisiones y riesgos al aportar
sugerencias de cambio e innovaciones, mientras que por la otra parte la
organizacin muestra clara aceptacin del individuo mediante el reconocimiento de
sus habilidades.
5) Personalizacin/racionalizacin
Consolidacin. La organizacin reconoce y valora la identidad personal y
profesional del individuo, y ste corresponde adoptando y adaptando los valores de
la organizacin.
Las primeras tres etapas de este modelo: seleccin, contraste y adaptacin, se
identificaran con el proceso de Socializacin que estudiaremos en el siguiente
epgrafe. Los dos ltimas: confirmacin y personalizacin, se incluyen en este
modelo bajo la subdivisin de Personalizacin.
Este modelo, adquiere validez al relacionarlo con algunas de las principales teoras
relacionadas con el individuo dentro de la organizacin, y que pasaremos a analizar
simplificadamente a continuacin:
Relacin del modelo de ajuste y las teoras organizacionales
Modelo de ajuste
Socializacin:
Personalizacin:
Seleccin
Confirmacin
Contraste
Personalizacin
Adaptacin
Jerarqua de necesidades
Nivel inferior:
Nivel superior:
(A. MASLOW)
Fisiolgicas
Estima (Reconocimiento)
Auto-Realizacin
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Seguridad
Afiliacin
Teora x:
Teora y:
Los
empleados
pueden
considerar el trabajo tan natural
como el descanso y el juego
La gente ejercer autodireccin
y
autocontrol
si
est
comprometida con los objetivos
Factores de higiene:
Factores de motivacin:
(F. HERZBERG)
Administracin y Polticas
Logro
Supervisin
Reconocimiento de lo hecho
Condiciones de Trabajo
Trabajo interesante
Relaciones interpersonales
Incremento en responsabilidad
Crecimiento y Desarrollo
Teora x y teora y
(Mc Gregor)
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De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Estos tipos de organigramas son fciles de comprender, indican claramente los
niveles jerrquicos, aunque tambin tienen una desventaja, que despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados.
137
Figura
4.14.
Organigrama
representado
de
forma
horizontal
Circulares. En ste
tipo
de organigrama, los niveles jerrquicos quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerrquico mayor queda en el
centro, de ah hacia la periferia se representan los dems niveles. En cada uno
de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, en ellos, se pueden
resaltar muy bien los niveles jerrquicos, disminuye la idea de los status ms
altos o ms bajos, se puede
colocar un nmero considerable
de puestos en un mismo nivel,
sin embargo no son muy
utilizados, adems de resultar
confusos u difciles de leer.
Figura 4.15. Organigrama representado
de forma circular.
138
Bloque.
Tambin
pueden
establecerse organigramas por
bloques, los cuales se representan as:
139
b) Indican las relaciones de jerarqua que guardan entre s los principales rganos
de la institucin.
c) Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la
estructura orgnica.
d) En las tareas de organizacin, ayudan a descubrir posibles duplicidades o
dispersiones en el quehacer o las atribuciones; fracturas en los procesos;
dualidades de mando; omisiones; incongruencia en relaciones de dependencia y
niveles jerrquicos; y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
e) Constituyen un elemento valioso en el apoyo de la induccin y capacitacin de
los trabajadores.
f) En general, auxilian en el anlisis, conocimiento y diseo de la organizacin.
Para la elaboracin de los organigramas se deber observar lo siguiente:
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Ventajas
143
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
Por su contenido
Generales
De historia de la empresa
Departamentales De organizacin
De puestos
De polticas de la empresa
De procedimientos
De contenido mltiple o de tcnicas
Otros
Tipos:
Manual de objetivos y polticas. Es un conjunto de objetivos propios de la empresa
expresados polticamente y algunas veces acompaados de reglas muy
generales que ayudan a aplicar las polticas generales de la empresa. El establecer
estos tipos de manuales, puede ayudar a que las personas realicen menos
consultas y as, conozcan cul es la actitud de la direccin.
Manuales departamentales. Aquellos en los que se recogen todas las polticas,
reglas o detalles ms sobresalientes de la estructura de la empresa y los
correspondientes a cada departamento como polticas, anlisis de puestos,
grficas de procesos etctera.
Manuales del empleado o de bienvenida. Son aquellos que sirven para orientar y
dar a conocer al nuevo empleado un panorama general de lo que es la
empresa en su conjunto, el cual le sirve a ste como una especie de gua. Por lo
regular recogen la informacin ms importante y sobre todo lo que debe conocer
y le interesa a los empleados en general cuando ingresan a la empresa.
144
hacer
o mediciones:
Revisar cuentas,
analizar informes etc, sin ser alterado
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de
146
5. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripcin del proceso las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras, as como el tiempo
perdido en el almacenamiento.
6. Los totales nos indican el tipo de accin que conviene tomar para un
anlisis ms profundo y cambiar aquellos aspectos que nos pueden
afectar en un tiempo determinado.
Manuales de contenido mltiple. Como su nombre lo indica, pueden contener
informacin de diversas ndoles.
Manuales de tcnicas. Es un manual de contenido mltiple que contiene los
principios y tcnicas de una actividad en especial.
Manuales de personal. Tambin llamados manuales del empleado. Se elaboran
para el personal en general, para los supervisores, para el personal de un
departamento en general, en ellos se establecen por ejemplo prestaciones,
servicios, reglamento, etctera.
Manuales de puestos. Se establecen la descripcin de las
procedimientos de un puesto en particular.
funciones,
Lineamientos
generales
para la elaboracin
del manual
de organizacin
La Direccin de Programacin, Organizacin y Presupuesto, a travs
de la Direccin de Organizacin, Modernizacin de Procesos y
Soporte Operativo, proporcionar la asesora necesaria a las
unidades administrativas correspondiente para la elaboracin de su
manual de organizacin especfico.
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Referencias
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