Agenda Erechim 2018

Planejamento Estratgico
do Alto Uruguai Gacho
Joal de Azambuja Rosa e equipe tcnica AD Alto Uruguai
Planejamento Estratgico
R788p Rosa, Joal de Azambuja

Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho / Construindo uma
viso de futuro / Joal de Azambuja Rosa ; AD Alto Uruguai. - Erechim,
RS: Graffoluz, 2008.
120 p.
1. Planejamento estratgico 2. Municpio de Erechim 3. Economia
4. Desenvolvimento regional I. Rosa, Joal de Azambuja, II. AD Alto
Uruguai III. Ttulo
C.D.U.: 338.1
Catalogao na fonte: Sandra Milbrath CRB 10/1278
AGRADECIMENTO
A todos que acreditaram no projeto idealizado por lideranas, tcnicos e

voluntrios. Destaque aos apoiadores institucionais e contribuintes financeiros
da AD Alto Uruguai, pois foram e esto sendo decisivos para manuteno e a
implementao de aes de integrao da regio.
AMAU Associao de Municpios do Alto Uruguai.
ACCIE Associao Cultural, Comercial e Industrial de Erechim.
Cavaletti Estofados para Escritrio.
Centermaq Equipamentos Ltda.
Comil Carrocerias e nibus Ltda.
Emater/RS - Ascar.
Grapol Indstria de Mveis para Escritrio e Informtica.
Imprensa Regional (TVs, Rdios, Jornais).
Mercado Rigo e Girardi Ltda.
Mores, Lazzari e Associados Ltda.
Rodighiero Ultragaz.
SEBRAE Servio de Apoio as Micro e Pequenas Empresas RS.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO ALTO URUGUAI GACHO
SICREDI Cooperativa de Crdito de Erechim.

SINDILOJAS Sindicato do Comrcio Varejista de Erechim.
Unetral S/A.
URI Campus de Erechim.
Cabe, ainda, um agradecimento especial a todas as pessoas que
colaboraram de forma responsvel com seu conhecimento e informaes para
a construo deste trabalho.
Deoclcio Corradi
Presidente da AD Alto Uruguai
APRESENTAO
A partir do processo de integrao de economias e mercados, onde

algumas regies do mundo foram beneficiadas e em outras o desenvolvimento
passou ao lado, se torna clara a necessidade de que grupos de pessoas e ou
regies devam organizar-se para entender e aproveitar as oportunidades scioeconmicas que melhor acolham e promovam o desenvolvimento sustentvel
e a melhoria da qualidade de vida de seus cidados.
O Alto Uruguai Gacho, com um solo rico, um povo trabalhador,
tico, responsvel e culturalmente integrado nos princpios da amizade e da
cooperao das etnias que aqui imigraram, buscando uma viso de futuro e sob
a gesto da Agncia de Desenvolvimento do Alto Uruguai (AD Alto Uruguai),
fortalecida pela AMAU Associao de Municpios do Alto Uruguai, assumiu
o compromisso, elaborou e est apresentando o Planejamento Estratgico
Regional.
Este documento o relatrio da primeira etapa do Planejamento
Estratgico do Alto Uruguai Gacho e considera dois pilares: o Mundo
Rural e a Economia Industrial Urbana, sustentados por processos eficientes
de gesto pblica e privada. Estes pilares foram identificados no diagnstico
e justificados pelas diferentes caractersticas e estgios de desenvolvimento.
A consolidao e a diretriz de gesto permanente deste plano ocorrem pelo
mapa estratgico.
O relatrio que segue est dividido em trs captulos: o primeiro trata

da Sntese Histrica, Objetivos, Etapas, Marco Conceitual, Metodologia e
Estrutura Organizacional; o segundo apresenta a Sntese do Diagnstico
Comunitrio sobre o Desenvolvimento Regional e Anlise da Matriz SWOT/
FOFA; e o terceiro captulo apresenta o Plano de Desenvolvimento do Alto
Uruguai Gacho, desdobrado em Diretrizes Estratgicas e Programas.
O resultado deste trabalho propicia o alinhamento regional para a
integrao entre os diversos representantes do capital social direcionando
aes para o desenvolvimento harmnico dos municpios.
Deoclcio Corradi
Presidente da AD Alto Uruguai
SUMRIO
10
1. Sntese Histrica, Objetivos, Etapas,

Marco Conceitual, Metodologia e
Estrutura Organizacional
1.1 Sntese Histrica

Em 26 de novembro de 2004, atravs de lideranas regionais, foi
instituda a Agncia de Desenvolvimento do Alto Uruguai AD Alto Uruguai,
adquirindo personalidade jurdica em 24 de maro de 2005, motivadas por
uma viso de desenvolvimento integrado, que permitisse regio, composta
por 32 municpios, ao longo dos prximos anos, melhores condies scioeconmicas e maior qualidade de vida para os cidados.
No perodo de setembro de 2005 a maro de 2006, com o apoio do
Sistema Fecomrcio e Sebrae, foi realizado o Diagnstico Scio-econmico
da regio com vistas elaborao do Planejamento Estratgico do Alto
Uruguai Gacho.
Em 6 de junho de 2006, foi apresentada a sntese do Diagnstico e
na mesma oportunidade foi firmado o Pacto de Desenvolvimento do Alto
Uruguai entre a AD Alto Uruguai e lideranas pblico-privadas de todos
os municpios da regio, destacando-se os prefeitos da AMAU Associao
de Municpios do Alto Uruguai, com o propsito amplo de elaborar e
implantar o Planejamento e a Gesto Estratgica de Desenvolvimento
Sustentvel do Alto Uruguai Gacho, com base em diversos princpios
formalizados na ocasio.
12
Nesse mesmo perodo firmado um convnio de apoio financeiro entre

AD Alto Uruguai e AMAU, com o propsito de auxiliar a AD Alto Uruguai na
sua manuteno, bem como no alcance de seus objetivos sociais, fortalecendo
as economias dos municpios associados, visando o desenvolvimento
econmico e social e gerao de maiores oportunidades de emprego e renda
para os cidados da regio.
Em 23 de maro de 2007, feita a instaurao formal do processo de
Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho, onde foi apresentado
o marco conceitual, a metodologia, as etapas do trabalho e a proposta de
estrutura organizacional da comunidade para participar da discusso e da
elaborao do seu planejamento estratgico e do processo decisrio no que
respeita eleio de diretrizes gerais, objetivos e programas estratgicos.
Em 18 de abril de 2007, foi validado pela comunidade, composta
de inmeras lideranas pblicas e privadas, o documento que descreveu,
entre outros, as necessidades, potencialidades, sugestes e tendncias do
desenvolvimento scio-econmico regional.
Em 9 de julho de 2007, quando da instalao do Conselho de Gesto
do Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho, foram definidos os
setores e objetivos estratgicos para o desenvolvimento sustentvel da regio.
Posteriormente, a AD Alto Uruguai passou mobilizao dos grupos setoriais.
Em 26 de outubro de 2007, a AD Alto Uruguai submeteu deliberao
do Conselho de Gesto do Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho
as diretrizes sugeridas. Na mesma oportunidade, apresentou subsdios para a
formulao da estratgia de desenvolvimento regional, desdobrada em dois
pilares: mundo rural e economia industrial urbana.
1.2 Objetivos
O processo de planejamento estratgico tem como objetivo geral construir
uma viso de futuro sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho e o
correspondente rol de diretrizes estratgicas e programas a serem empreendidos
e, em especial, os que dependem de decises dos agentes locais.
Como objetivos especficos podem ser arrolados os que seguem:
13
Identificar novas alternativas de crescimento (investimento) nos setores

produtivos, sejam em atividades adensadas aos setores tradicionais,
sejam em novas atividades passveis de estruturao na regio;
Identificar carncias e necessidades de investimentos pblicos e privados
na infra-estrutura econmica em geral, em equipamentos urbanos e em
servios sociais;
Identificar necessidades de capacitao competitiva das empresas e dos
diferentes setores da economia regional;
Buscar as convergncias nas vises de futuro (desenvolvimento) dos
agentes locais (empresrios, trabalhadores, polticos e intelectuais) e
dar visibilidade s possveis disposies para aes de cooperao (de
fortalecimento do capital social);
Apontar linhas de programas e projetos com possveis fontes de
financiamento e responsabilidades de execuo, segundo os agentes
(governo, empresas, entidades empresariais e demais organizaes da
sociedade);
Estabelecer canais de contato e dilogo entre o processo de planejamento
estratgico regional e as comunidades locais, atravs de seminrios,
entrevistas e o website da AD Alto Uruguai, www.adaltouruguai.org.br.
1.3 Etapas
O Planejamento Estratgico Regional, PER1, deve ser entendido como
um processo contnuo que se retro alimenta e que tem incio com a etapa
de Preparao do Processo, percorre as quatro etapas seguintes mostradas na
figura 1.1 at chegar 6 etapa que a de Formulao do Plano Estratgico.
A 7 etapa a de implementao das atividades e projetos e a 8 de Avaliao
de Impacto, a partir da qual todas ou algumas das etapas so novamente
percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.
Adaptado do conceito de Planejamento Estratgico Municipal, PEM, de Peter Pfeiffer em Planejamento Estratgico Municipal no
Brasil: uma nova abordagem. Texto para discusso, ENAP. Outubro/2000.
14
Figura 1.1
ETAPAS DO PROCESSO DE Planejamento Estratgico

3 ETAPA*
Operacionalizao
do planejamento
Formulao
do plano
Preparao
do processo
Implementao
de projetos
Avaliao
do impacto
1 ETAPA*
Estruturao
do plano
2 ETAPA*
Anlise do
ambiente
Anlise
organizacional
No processo de elaborao do Planejamento Estratgico do Alto

Uruguai Gacho, ora em curso, seguiu-se a mesma orientao metodolgica
do PER adaptada e simplificada diante das circunstncias locais nas trs etapas
mostradas na figura 1.2 e indicadas na figura 1.1.
A primeira etapa foi de diagnstico e teve dois momentos. O primeiro
foi do final do ano de 2005 ao incio de 2006, quando se realizou o diagnstico
da Regio do Alto Uruguai Gacho (Rosa e Porto 2006)2, baseado em
dados secundrios e nas informaes que foram geradas nas entrevistas
realizadas com lideranas empresariais, sociais, polticas, alm de professores

Agenda de Projetos Estratgicos para o Desenvolvimento da Regio do Alto Uruguai Gacho. Trabalho realizado pelo Consrcio
Acquavia-Amrica com vistas ao planejamento estratgico da regio, promovido pela AD Alto Uruguai e sob o patrocnio da
Fecomrcio/RS, Senac/RS e Sebrae/RS. Maio de 2006.
15
e pesquisadores da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das

Misses URI-Campus de Erechim.
O segundo momento ocorreu no bojo do processo de planejamento em
curso, com o encontro de 18 de abril realizado na URI em Erechim, quando a
comunidade valida o diagnstico referido anteriormente, elabora o seu prprio
diagnstico e prope um rol de setores e de objetivos estratgicos para serem
priorizados na continuidade do processo de elaborao do planejamento
regional, entrando, com isto, na segunda etapa indicada na figura 1.2. Este
trabalho comunitrio resultado da aplicao do mtodo SWOF/FOFA e
encerra a primeira etapa e abre a segunda etapa do processo de planejamento
estratgico, quando submetido, pela AD Alto Uruguai, considerao do
Conselho de Gesto, em 9 de julho de 2007.
Figura 1.2
ETAPAS DO PROCESSO DE FORMULAO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Diagnstico
Anlise do ambiente
ETAPA I
EXTERNO
INTERNO
Oportunidades Foras
Ameaas
Fraquezas
Cenrio
tendencial
Vocaes atuais e potenciais

Viso
ETAPA II
Cenrio ideal
Princpios
Diretrizes
ETAPA III
Estratgias
Projetos estratgicos
Cenrio
objetivo
16
A segunda etapa ainda no est concluda e transcorre simultaneamente

com a terceira etapa que a de eleio e detalhamento de programas, aes
e projetos estratgicos. Estes contedos que esto sendo e os que devero
ser elaborados pelos grupos setoriais (etapas 2 e 3 da figura 1.2) constituirse-o no PLANO ESTRATGICO DO ALTO URUGUAI GACHO e
correspondem ao produto da 6 etapa do PER mostrada na figura 1.1.
1.4 Marco Conceitual
O Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho apia-se em
um marco conceitual que entende a regio como um sistema aberto, cujo
desenvolvimento e estabilidade estrutural resultam e dependem de um
conjunto amplo de determinantes ou condicionantes endgenos e exgenos
instncia espacial considerada. Estes condicionantes situam-se nos planos
econmico, tecnolgico, social, cultural, poltico e internacional. Em todos
estes planos existem determinantes com capacidade, em maior ou menor
grau, de impulsionar, dinamizar e mesmo transformar uma realidade local.
Neste marco, dois conceitos so fundamentais: o de sustentabilidade e o de
participao (figura 1.3).
17
Figura 1.3
MARCO TERICO E CONTEDO DO PROCESSO

DE FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONDICIONANTES
Desenvolvimento
regional
Economia
Tecnologia
Cultura
Internacional
Poltica
Sustentabilidade
Participao
Capital social
Estrutura o
inconformismo
da sociedade
Desenvolvimento
local / endgeno
No
um modelo
apriorstico
uma
construo social
Capacidade da comunidade
em dar respostas aos
desafios de seu prprio
desenvolvimento
O capital social mobiliza a
comunidade para:
Estruturar o
desenvolvimento a partir do
potencial local;
Estruturar um processo
dinmico de endogeneizao
do excedente econmico.
A sustentabilidade dada no apenas no marco da adequao

ambiental das atividades econmicas no que respeita proteo dos
recursos naturais e dos espaos construdos atravs da histria, mas tambm
na capacidade da comunidade em dar respostas aos desafios de seu prprio
desenvolvimento. O conceito de cidade ou regio sustentvel assenta-se
nas seguintes dimenses:
a) Econmica, em que a realizao do potencial econmico se d
simultaneamente com a distribuio da riqueza e da renda e com a reduo
das externalidades scio-ambientais negativas;
b) Social, com a busca da eqidade de riquezas e de oportunidades, atravs
do combate excluso, discriminao, reproduo da pobreza e do
respeito diversidade em todas as suas formas de expresso;
18
c) Ambiental, com a manuteno da integridade ecolgica atravs da

preveno da poluio, da parcimnia na utilizao dos recursos naturais,
da preservao da biodiversidade e do respeito capacidade de carga dos
ecossistemas;
d) Cultural, com o desenvolvimento de mecanismos de acesso educao,
aos meios de comunicao e equipamentos culturais. Valorizao das
manifestaes e prticas culturais naturais da regio e do patrimnio
artstico e cultural tangvel, especialmente daquele cristalizado no marco
urbano construdo;
e) Poltico, com o desenvolvimento de mecanismos que viabilizem a
participao da sociedade nas tomadas de decises, reconhecendo e
respeitando os direitos de todos, superando as prticas e polticas de
excluso e permitindo o desenvolvimento da cidadania ativa.
O outro conceito fundamental o de participao e que tem sido
incorporado como instrumento essencial nas abordagens tericas mais
recentes sobre o planejamento estratgico regional e urbano. A participao
nas discusses e decises que afetam o futuro um condicionante decisivo
construo do desenvolvimento que uma sociedade logra alcanar, pois assim
como no h capital fsico sem investimento em mquinas e em infra-estrutura
e capital humano sem investimento em educao, no existe tambm capital
social sem participao. A inexistncia ou insuficincia de capital social pode
se traduzir em baixo dinamismo, ou, at mesmo, estagnao econmica e
social. O grfico 1.1, na seqncia, ilustra a interao entre capital social e
desenvolvimento sustentvel.
19
Grfico 1.1
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E CAPITAL SOCIAL

Fortalecimento do
capital social - a
Cenrio AD
Cenrio AB
Crescimento
predatrio - D
Desenvolvimento
sustentvel - B
Cenrio CD
Cenrio BC
Deteriorao do
capital social - C
O desenvolvimento de uma regio ser tanto maior quanto esta

mais conseguir ampliar a sua capacidade de agregao de valor produtivo,
de reteno do excedente econmico e, por via de conseqncia, de
ampliao do emprego, do produto e da renda. Independente de corrente
terica, o carter endgeno do desenvolvimento (local) diz respeito aos
fatores propulsores do processo: o excedente econmico; a poupana; e as
capacitaes competitivas microeconmicas, setoriais e sistmicas, com
especial destaque para o capital social.
As demais formas de capital (natural, fsico e humano) so importantes,
em maior ou menor grau, para o desenvolvimento de uma localidade. , no
entanto, o capital social que mobiliza a comunidade no sentido de estruturar
o desenvolvimento a partir do potencial local e, acima de tudo, estruturar um
processo dinmico de endogeneizao do excedente econmico local e, at
mesmo, de atrao de excedente de outras regies. E aqui que se estabelece
20
a grande contribuio dos tericos evolucionistas e institucionalistas3 que

do um papel de destaque aos atores locais como protagonistas das definies
do modelo de desenvolvimento, em oposio a modelos centralizados de
planejamento, ou operao pura das foras de mercado4.
Um outro aspecto a considerar que o desenvolvimento regional, ou
local, endgeno no um modelo apriorstico. uma construo, cujo processo
se inicia por uma etapa que o professor Haddad5 chama de estruturao
do inconformismo dos atores sociais para com a situao de subutilizao
do potencial de desenvolvimento local e que avana com a construo
de diagnsticos, de agendas de transformaes a serem perseguidas e com
implementaes.
Isto posto, as iniciativas de planejamento, muito especialmente as de
cunho estratgico, precisam conter mecanismos que permitam e/ou induzam
os diversos agentes da sociedade local a participarem das discusses e das
decises sobre o futuro. Se a sociedade no estiver engajada no processo, o
esforo tcnico que venha a ser feito ser pouco eficaz diante do seu objetivo
original de subsidiar as aes de transformao da realidade social. Isto
significa dizer que o planejamento do desenvolvimento de uma regio no pode
circunscrever-se ao dos rgos pblicos, requerendo o efetivo envolvimento
dos diversos atores sociais. Este envolvimento requerido tanto em termos de
sano social quanto de parcerias entre os setores pblicos e privados no que
respeita a iniciativas e investimentos a serem implementados.
Por ltimo, a figura 1.4 apresenta o conceito formal de planejamento
estratgico participativo e arrola seus contedos e elementos essenciais como
objetivos, atores, usurios e as condies a serem cumpridas para o processo
lograr xito.
Para uma sntese da evoluo das teorias de desenvolvimento regional - dos autores da economia imperfeita (os que romperam com
a teoria tradicional da localizao) aos evolucionistas e institucionalistas, vide A Endogeneizao no Desenvolvimento Econmico
Regional e Local, de Jair do Amaral Filho. IPEA. 2006
importante ficar claro que a proposta de desenvolvimento a partir do potencial local no confere e nem advoga a autonomia
plena do local com relao s instncias regional, nacional e internacional. Se assim no for pode-se cair na armadilha de certo
localismo ingnuo e pouco efetivo, referido por Caldas e Martins. A este respeito, precisa ficar muito claro que uma poltica de
desenvolvimento local ou endgeno algo distinto das polticas compensatrias, ou sociais, de um modo geral. Para uma avaliao
da experincia brasileira, vide Eduardo de Lima Caldas e Rafael DAlmeida Martins em Vises do Desenvolvimento Local: Uma
Anlise Comparada de Experincias Brasileiras. Instituto Plis. 2005.
Paulo Roberto Haddad, em A Organizao dos Sistemas Produtivos Locais como Prtica de Desenvolvimento Endgeno.
21
Figura 1.4
Planejamento Estratgico: contedos

e elementos essenciais
CONCEITO
De Planejamento
Estratgico
Processo de mobilizao da comunidade para escolher e

construir o seu futuro
Estabelecer marcos para o municpio/regio melhorar a

qualidade de vida de forma sustentvel;
Estimular convergncia de iniciativas dos agentes, com
capacidade de recursos organizacionais, humanos e
financeiros;
Otimizar aplicao de recursos escassos.
ATORES
Do Processo de
Planejamento
Estratgico
Lideranas polticas, econmicas, intelectuais, sociais

com capacidade de deciso e de formar opinio;
Agentes cujas atividades repercutem na comunidade;
Os cidados.
O cidado - e a sociedade - que passa a ser, a um s

tempo, objeto e sujeito do desenvolvimento que logra
alcanar.
CONDIES DE
SUCESSO
Do Processo de
Planejamento
Estratgico
OBJETIVOS
Do Processo de
Planejamento
Estratgico
BENEFICIRIOS
Do Processo de
Planejamento
Estratgico
Compromisso das instituies promotoras;

Participao dos cidados;
Cooperao setores pblico/privado;
Articulao dos interesses;
Projetos realistas;
Concentrao de energias em prioridades.
1.5 Metodologia
No desenvolvimento do processo de trabalho, para elaborar o planejamento
estratgico, adotou-se uma combinao de metodologias do planejamento
empresarial, do planejamento pblico e do planejamento participativo,
basicamente os mtodos SWOT/FOFA e PER, respectivamente, flexibilizados
em funo das circunstncias e da natureza do processo de trabalho.
22
A maioria dos mtodos de planejamento estratgico foi formulada para

aplicao nas empresas como o caso do SWOT/FOFA, desenvolvido por
Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business
School, utilizado na realizao do diagnstico pela comunidade e a seguir
relatado. O mtodo consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa
no mercado atravs da utilizao de uma matriz de dois eixos correspondendo
aos determinantes da competitividade empresarial (figura 1.5):
Figura 1.5
Diagnstico da comunidade - Matriz swot/fofa
Determinantes externos
Determinantes
internos
Oportunidades
Ameaas
Foras
Potencialidades:
apontam para o caminho
de expanso da empresa e
de conquista de mercados
(desenvolvimento da
regio).
Pontos de defesa:
apontam para potenciais
diferenciais de
desenvolvimento, pois
cruzam ameaas que iro
atingir a todo mercado
com as foras da empresa
(da regio).
Fraquezas
Debilidades:
apontam para perda de
oportunidades se a empresa
(regio) no estiver alerta.
Outra(s) estar(o).
Vulnerabilidades:
apontam para um
caminho de falncia da
empresa (estagnao, ou
retrocesso na atratividade
da regio).
23
os determinantes internos empresa na coluna 1, Foras (Strenghts) e

Fraquezas (Weakness)6;
os determinantes externos empresa na linha 1, Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats)7.
O mtodo SWOT/FOFA nasceu na empresa privada cujo mvel vencer
a guerra da competio abatendo os seus competidores, o que, evidentemente,
no o mvel dos agentes envolvidos no planejamento de uma comunidade,
sejam da esfera privada, sejam da esfera pblica. Disto decorre a necessidade
de serem feitas adaptaes e mediaes para o mtodo ser aplicado no
planejamento estratgico de uma comunidade, mas preservando os seus
dois propsitos fundamentais: concentrar as foras existentes dentro de uma
organizao (no caso presente na comunidade do Alto Uruguai Gacho) de
tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direo; por
outro lado, procura analisar o entorno da organizao (a comunidade do Alto
Uruguai Gacho) e adapt-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente
aos desafios que tiver. A inteno do mtodo a de que a organizao (a
comunidade, no caso) conduza o processo de desenvolvimento para no ser
conduzida por fatores externos e no controlveis (Pfeiffer, 2000).
Como Peter Pfeiffer chama a ateno, no se trata de supor que o futuro
seja controlvel, mas apenas que a anlise das mudanas e das possibilidades
de adaptao aumenta a margem de manobra de uma organizao para lidar
melhor com eventuais conflitos ou crises que podero surgir, o mesmo
acontecendo com uma comunidade.
A figura 1.5 mostra a sobreposio dos determinantes na matriz SWOT/
FOFA e uma sntese dos campos de possibilidades da posio competitiva da
empresa, o que constitui subsdios importantes tomada de decises. Esta
uma ferramenta imprescindvel na formao de planos de negcio e na
definio de estratgias e que pode ser perfeitamente utilizada no planejamento
estratgico de uma comunidade regional, ou municipal.

So os determinantes da competitividade que se colocam na dimenso microeconmica, como escala, custos, capacitao em
inovao etc.
Os determinantes externos empresa se colocam nas dimenses setorial e sistmica. Os determinantes setoriais so os que afetam
especificamente a competitividade do setor a que pertence a empresa, como disponibilidade e fornecimento de matrias primas,
oferta de mo-de-obra, infra-estrutura tecnolgica setorial especfica - centros de pesquisa, laboratrios para teste, certificao etc disposio para cooperao das empresas do setor, dentre outros. Os determinantes sistmicos so os que afetam a competitividade
de todas as empresas e setores, como disponibilidade de infra-estrutura de transportes, energia, educao, ambiente de negcios,
desempenho da economia, poltica macroeconmica etc.
24
A aplicao do SWOT/FOFA no planejamento de uma comunidade

parte das perguntas arroladas na figura 1.6: onde estamos? aonde queremos
ir? e como chegar l? Diferentemente da concepo original, a comunidade do
Alto Uruguai Gacho, em vez da empresa, objeto e sujeito do mtodo. Assim,
como j se disse, so necessrias adaptaes e flexibilizaes e a primeira diz
respeito questo do entorno da organizao.
Figura 1.6
Tcnica gerencial que procura, atravs da anlise do ambiente,
criar conscincia de suas oportunidades e ameaas, pontos fortes e
fracos, para traar rumos (objetivos, metas e estratgias).
Onde estamos?
Aonde queremos ir?
Perguntas
Como chegar l?
Metodologia
Planejamento Estratgico Regional
Matriz Strenghts Weakness Opportunities Threats
Matriz Foras Oportunidades Fraquezas Ameaas
Considerou-se como entorno o mundo externo ao Alto Uruguai
Gacho, nas suas dimenses e instncias geogrficas, polticas e econmicas:
o Rio Grande do Sul, o Brasil, o Mercosul e o restante do Mundo. Decorrendo
da, as oportunidades e as ameaas so os eventos reais ou previsveis de
ocorrncia externa s fronteiras do Alto Uruguai Gacho que podero afetar
positiva, ou negativamente, o desenvolvimento desta regio no horizonte
25
do seu planejamento estratgico8. J as foras e as fraquezas so os fatores

internos comunidade do Alto Uruguai Gacho, suas capacitaes (tangveis
e intangveis) e suas debilidades, que devem, ou podem, influenciar positiva
ou negativamente o seu desenvolvimento.
Na figura 1.5 e no mtodo que ela expressa, o Alto Uruguai Gacho
colocado como um subsistema de um sistema fsico de lugares que competem
entre si por capitais produtivos e por investimentos em infra-estrutura fsica
e social de um modo geral. O Alto Uruguai Gacho, assim, parte integrante
de um sistema constitudo por:
Lugares que se obsoletizam com o desenvolvimento e com o ritmo e a
composio do progresso tcnico e de
Lugares que se capacitam enquanto qualidade dos recursos humanos,
ambiente de negcios e qualidade de vida.
A pertinncia, portanto, da utilizao de ferramentas concebidas
originariamente para o setor privado no planejamento estratgico de
uma comunidade est, justamente, no fato de que a sua localizao fsica
compete com outras localizaes pela atrao de capitais produtivos e de
infra-estrutura econmica e social. E est, tambm, no fato de que suas
empresas competem entre si e com as empresas forneas no mercado local e
nos mercados externos.
O planejamento estratgico de uma comunidade, portanto, uma
ferramenta que busca elevar a capacitao em todos os planos da economia e
da sociedade:
Das suas empresas para competirem;
Do lugar enquanto ambiente de negcios atrativo para investimentos; e
Das pessoas para viverem com qualidade, o que passa por oportunidades
de emprego e de empreender.
A figura 1.5 apresenta a Matriz SWOT/FOFA. O quadrante das
potencialidades o cenrio em que se d o encontro das foras da empresa (da
comunidade) com as oportunidades que so vislumbradas no mercado. J o
8
O horizonte de planejamento em torno do ano de 2020. Iniciativas recentes de planejamento estratgico do Rio Grande
do Sul adotaram os horizontes de 2015 o projeto Rumos do Governo do Estado e de 2020 - a Agenda Estratgica das
entidades empresariais.
26
quadrante das vulnerabilidades o encontro das fraquezas da empresa com as

ameaas que so vislumbradas no seu mercado. Este o quadrante que aponta para
os fatores que vo determinar a falncia da empresa se esta no tomar nenhuma
providncia para superar parte, pelo menos, de suas fraquezas, e neutralizar parte
das ameaas. No caso de uma comunidade o quadrante em questo aponta para
fatores que podem levar estagnao e ao retrocesso da sua economia.
Os demais quadrantes da matriz SWOT/FOFA apontam para os cenrios
pontos de defesa e debilidades. Ambos indicam a necessidade de aes por
parte da comunidade (e das empresas). O cenrio pontos de defesa aquele
em que as ameaas se abatem por igual sobre o sistema de lugares no qual se
insere o Alto Uruguai Gacho. A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar
proveito, se utilizar as suas foras para evitar as ameaas, transformando-as em
oportunidades. Isto ser possvel atravs do fortalecimento do capital social, da
criao de redes de cooperao de pequenas e mdias empresas, de programas
de fomento econmico - intensificando os atuais programas das prefeituras
municipais - e aglutinando as foras sociais e polticas da regio em torno de um
programa social nas reas de sade, habitao, trabalho e assistncia social.
Por ltimo, o cenrio debilidades aponta para a necessidade da
comunidade (e das empresas) desenvolver estratgias de superao de suas
fraquezas sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, sero
aproveitadas por outras regies.
O outro mtodo parcialmente utilizado foi o PER. Este mtodo,
Planejamento Estratgico Regional, diferencia-se das formas tradicionais de
planejamento de mdio e longo prazo, tradicionalmente utilizadas no setor
pblico brasileiro e que partiam de extensos levantamentos de dados abarcando
todos os setores e de pouca utilidade operacional e que no continham
prioridades claramente definidas. Via de regra, estes planos optavam por
inmeras intervenes em lugar de poucas intervenes estratgicas e que so
as capazes de promover mudanas estruturais.
No PER, o estratgico no tem a ver com a origem militar do termo e nem
com a concepo com que adotado nas grandes empresas, pois suas lutas,
por vantagens tecnolgicas e por ganhos de posies no mercado, se parecem,
muitas vezes, com uma guerra. A este respeito, a estratgia, no planejamento
27
de uma comunidade, pode ser vista como um conjunto de objetivos e suas

respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a viso
que os stakeholders9 compartilham no dizer de Pfeiffer (2000).
No PER essencial a idia de que no possvel tratar todos os problemas
ao mesmo tempo e com o mesmo grau de importncia. Por isto preciso fazer
opes estratgicas. No presente processo de planejamento estratgico da
regio isto sempre foi colocado com muita nfase e clareza. Conforme mostra
a figura 1.7, h uma ntida convico de priorizar setores e capacitaes
competitivas I) que so determinantes e encadeadores do desenvolvimento
local, II) que sejam capazes de gradativamente mudar o perfil competitivo
das empresas locais em preo para diferenciao de produtos e III) que
possibilitem a economia local ganhar espao nos mercados externos regio.
Figura 1.7
As prioridades eleitas:
Setores e capacitaes competitivas
determinantes e encadeadores do
desenvolvimento local como um todo;
1 - Esto relacionadas
com:
O desenvolvimento de capacitaes
para competir em diferenciao;
O desenvolvimento de capacitaes
para conquistar e preservar mercados
externos regio.
2 - E no implicam na
excluso de:
Nenhuma atividade econmica;

Nenhum mercado;
Nenhum tipo de capacitao;
Nenhuma classe social.
So todas as pessoas, grupos ou organizaes que fazem parte (stake) dos contedos e temas cobertos pelo planejamento estratgico,
sejam como participantes ativos no processo, sejam como afetados pelas medidas a serem tomadas. O termo participante sugere um
papel ativo, o que nem sempre o caso. Por isto a literatura a respeito, mesmo em lngua portuguesa, usa o termo em ingls. Peter
Pfeiffer alerta que deve ser evitada a suposio de que todos os stakeholders tm a mesma importncia. preciso diferenciar entre os
stakeholders responsveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizaes que tenham responsabilidades diretas pelo planejamento e a sua
implementao, dos demais stakeholders, cujo papel e importncia podem variar, dependendo da situao.
28
O outro conceito central do mtodo PER e que precisa ser explicitado

o de planejamento, entendido como um processo atravs do qual so
deliberados e intencionalmente definidos objetivos e as atividades, aes
e projetos necessrios para que os mesmos sejam alcanados. No PER, o
planejamento concebido para ser implementado e no para ser apenas um
rol de intenes sem relao real com a viabilidade, Pfeiffer (2000).
O mtodo PER composto por vrios elementos e o processo percorre
diversas etapas para as quais no necessariamente h uma seqncia prefixada,
mas a sua partida so as perguntas colocadas na figura 1.8. No se trata de um
mtodo que possa ser aplicado como uma receita pronta, mas, sim, de uma
concepo que se orienta no seguinte princpio:
explicar o passado ajuda a entender o presente, o que ajuda a prever o
futuro, com o objetivo de exercer maior influncia no desenvolvimento
futuro.
Figura 1.8
Tringulo Interativo do
Planejamento Estratgico Regional
O que queremos
ser no futuro?
Quem somos?
O que estamos fazendo?
Por qu?
Por qu?
Como vamos
chegar l?
O trabalho requerido para os trs primeiros passos, ou momentos,

de um cunho predominantemente analtico e o quarto momento
29
predominantemente de ao. O PER tem alguns princpios que so bsicos,

segundo Pfeiffer (2000):
a sua aplicao adaptvel s especificidades da organizao a ser objeto
do mtodo;
o quadro dos stakeholders muito mais amplo no setor pblico do que
no setor privado e a sua organizao, coordenao e liderana so mais
complexas. Isto exige mecanismos especficos de participao e integrao;
o fator de influncia poltica pode ser reduzido por meio da aplicao
de determinadas tcnicas, mas no pode ser evitado. Na realidade, ele
tem de existir quando se supe que a poltica inerente ao trato dos
assuntos pblicos;
os trs aspectos anteriores levam questo da organizao do processo
do Planejamento Estratgico, o que ganha um papel especial;
como decisivo para o Planejamento Estratgico que o sigam medidas
concretas, imprescindvel que o planejamento continue at o nvel de
projetos. Somente se houver propostas operacionalizveis para alcanar
os objetivos podero ser produzidas as mudanas desejadas. Por isso,
o PER integra em um sistema nico o planejamento estratgico e o
planejamento de projetos.
Levando em conta os princpios referidos, o PER prev uma seqncia
de oito etapas conforme j foi mostrado na figura 1.1, com incio na etapa
de Preparao do Processo. As denominaes que aparecem na referida
figura auto-explicam as etapas. Alguns aspectos, no entanto, merecem ser
sublinhados, o que feito na seqncia.
O PER trata-se de um processo, cuja dinmica no completamente
previsvel e muitos autores referem que, muitas vezes, o processo mais
importante do que o produto chamado Plano Estratgico. Este entendimento
expressa a diferena do mtodo em relao ao planejamento tradicional, que
era dado por concludo no momento da concluso ou da publicao do plano.
No Planejamento Estratgico com a formalizao da entrega do produto o plano - o processo entra em uma nova fase, na qual todas ou algumas das
etapas so novamente percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.
30
No planejamento estratgico convencional parte-se do pressuposto que

existe uma organizao que deseja o processo, considerado til e importante
por sua direo e que os passos e as medidas necessrias sero organizados e
implementados. No planejamento de uma comunidade, mesmo que liderado
por uma instituio, como o caso presente com a AD Alto Uruguai, o
desenrolar do processo de relativa complexidade. Um dos maiores problemas
o da participao que no ocorre de forma espontnea e abarcando todos os
segmentos sociais relevantes para o processo.
No presente processo de planejamento estratgico, a participao
da comunidade tem requerido um grande esforo da AD Alto Uruguai que
lidera o processo. As razes disto podem ser muitas, mas uma, sem dvida,
a falta de experincia em democracia participativa da sociedade brasileira de
um modo geral e da sociedade do Alto Uruguai Gacho, em particular. Este
aprendizado vai levar, provavelmente, muito tempo e para que isto acontea
necessrio praticar, mesmo que por geraes.
O planejamento estratgico no exige, necessariamente, anlises detidas
sobre todos os problemas e questes inerentes ao processo. Neste sentido, a anlise
do ambiente deve focar as questes que so realmente crticas e determinantes da
dinmica econmica e social, como foi feito no processo de elaborao estratgica.
Por ltimo, algumas consideraes sobre os elementos que geralmente
integram um plano estratgico, o qual deve refletir o consenso a ser construdo
junto aos participantes (stakeholders). O nmero de elementos ou contedos
depende das orientaes especficas, alguns, no entanto, independem destas,
como o caso da declarao de viso. Esta uma imagem mental, uma
descrio da situao futura almejada pelos participantes. A viso o objetivo
global do plano a ser alcanado atravs de diferentes estratgias.
O segundo elemento a declarao de misso, entendida como a
descrio do que a organizao que desenvolve o planejamento estratgico.
Uma descrio do que a sua razo de existir. Para que possa ser descrita
a misso necessria a definio da estrutura bsica organizacional e a
responsabilidade principal no processo de planejamento estratgico.
O terceiro elemento do plano a estratgia, entendida como o caminho
que leva do tratamento de uma questo crtica, estratgica, viso. Isto ,
31
conforme j foi visto anteriormente, estratgia um conjunto de objetivos e

suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a
viso compartilhada pela comunidade. Definida a estratgia, o passo seguinte
a sua operacionalizao atravs da escolha dos objetivos. Cada estratgia
pode ter mais de um objetivo, cuja consecuo buscada atravs de atividades
ou projetos (figura 1.9).
Figura 1.9
Objetivo global
Viso
Estratgias
Objetivos
Projetos
O plano estratgico tem por funo abarcar e coordenar o conjunto das

aes e projetos, enquanto que o planejamento de cada projeto fica a cargo
do agente social com ele envolvido diretamente (o stakeholder). Deve ficar
claro, no entanto, que o planejamento estratgico no consiste somente das
atividades que levam elaborao do plano e de seus projetos. Trata-se,
32
sim, de um processo permanente de participao da sociedade na discusso

e construo ativa do seu desenvolvimento. Mas para este processo manterse vivo, dinmico e vibrante necessrio que tenha conseqncias e estas
se plasmam atravs dos projetos. As transformaes que so almejadas ou
consideradas como fundamentais pela organizao (no caso a comunidade
do Alto Uruguai Gacho), e que se manifestam na declarao de viso e nos
objetivos das diversas estratgias so alcanveis exclusivamente por meio
da realizao de atividades. O projeto a forma mais eficiente de organizar
atividades e orient-las para resultados.
Antes de passar descrio da estrutura organizacional que foi proposta e
colocada parcialmente em prtica no planejamento estratgico do Alto Uruguai
Gacho, cabe sublinhar as duas tarefas mais importantes no planejamento
estratgico de uma comunidade. De um lado, as adequadas formulaes e
problematizaes dos contedos do planejamento e, de outro, a mobilizao
dos agentes a serem objetos da aplicao de um determinado mtodo com
vistas eleio de diretrizes e objetivos estratgicos10. A metodologia bsica,
seja qual for, deve dar conta das tarefas de formulao adequada dos contedos
em termos de diagnstico e de interveno - e de mobilizao e engajamento
dos agentes que sero objeto da aplicao do mtodo e a sua adoo tem pelo
menos trs premissas:
a primeira diz respeito necessidade de existir uma identidade mnima
entre o aplicador do mtodo, seja qual for, e o universo que vai receber
o impacto do mtodo. Identidade, esta, fundada no entendimento
adequado do aplicador a respeito da realidade sobre a qual vai atuar.
Neste sentido, no existe um mtodo que seja timo para toda e qualquer
situao;
a segunda premissa a de que o aplicador do mtodo no deve ter
compromisso com o mtodo em si, mas com a realidade sobre a qual vai
aplicar o mtodo. Isto , que para o planejador no seja mais importante
o mtodo, sua estrutura, sua rigidez, mas o princpio epistemolgico de
Este posicionamento conceitual est alinhado com o entendimento de Jorge Gerdau Johannpeter, segundo o qual a excelncia de
qualquer organizao depende da sinergia entre trs fatores: liderana (atravs da qual a organizao exerce o seu papel de agente
de mudana e de empreendedorismo); conhecimento (a experincia acumulada e o domnio do negcio por parte da organizao)
e metodologia (relacionada tecnologia da qualidade). De nada adianta ter metodologia se no houver uma liderana capaz de
promover avanos, mas sem metodologia, a liderana e o conhecimento tambm se diluem ou se perdem. Naturalmente essa
sinergia acontece por meio dos indivduos que formam a organizao... Entrevista concedida Santa Casa Notcias, julho/setembro
de 2007.
10
33
que o mtodo um instrumento de organizao da transformao social

e no de enquadramento da mesma;
a terceira premissa a de que o aplicador do mtodo tenha compromisso
com os resultados e no com a mera manuteno da estrutura
metodolgica, que deve ser flexvel e adaptvel evoluo do processo
de planejamento que, em uma democracia, de construo complexa,
progressiva e requer base terica slida.
1.6 Estrutura Organizacional
Para avanar em qualquer temtica envolvida no pensar e no agir de
natureza estratgica de uma comunidade necessrio ter uma viso clara
das variveis e parmetros que a caracterizam. Para isto, necessrio um
tratamento analtico que considere os aspectos estritamente tcnicos, mas
permeados pelos componentes polticos, pelas manifestaes sociais diversas,
incluindo as angstias dos que querem crescer e progredir e daqueles que no
vem oportunidade para tal. Este pulsar s possvel de ser apreendido com
a participao da sociedade nas vrias instncias do planejamento estratgico.
esta participao que vai fazer com que as diretrizes resultantes tenham
representatividade, que sejam a expresso mais alta possvel da vontade da
sociedade11.
A institucionalizao da participao social de modo a propiciar uma
efetiva interao entre as estruturas pblicas e as diferentes instncias de
representao da sociedade no uma tarefa comum. Esta tarefa a mais
decisiva para o processo de planejamento estratgico alcanar sucesso, pois a
compreenso da realidade econmica e social de qualquer espao geogrfico
fcil, difcil entrar no mago dos determinantes das decises.
Outro aspecto a considerar o da interao da sociedade e as estruturas
administrativas municipais, no sentido de estabelecer esferas de cooperao
entre esta e as instituies pblicas e privadas de todo o tipo para promover
o desenvolvimento local. No se imagina que para a institucionalizao da
O diagnstico da regio j contou com ampla e qualificada participao social. No seu processo de elaborao foram realizadas
inmeras reunies e entrevistas individuais em vrios municpios - com empresrios, tcnicos, acadmicos e polticos, incluindo
prefeitos, secretrios municipais e representantes dos legislativos dos 32 municpios da AMAU que integram a regio do Corede
Norte.
11
34
participao social no planejamento estratgico seja necessrio criar novas

estruturas organizativas, mas, sim, utilizar as estruturas j existentes, dandolhes dinamismo e abrindo-as participao social12.
A partir do entendimento acima, o primeiro passo do processo
de planejamento foi na direo de estruturar o modelo organizacional
de participao social, tarefa que coube AD Alto Uruguai. A estrutura
organizacional constituda de cinco rgos, cujas atribuies e composies
so descritas nas figuras que seguem: Conselho de Desenvolvimento;
Conselho de Gesto; Comit Executivo Central; Comits Setoriais; Grupos
de Trabalho.
Pagnoncelli e Aumond (2004) referem que a institucionalizao da participao social no planejamento estratgico atravs das
prprias estruturas dos governos municipais tem sido o caminho mais percorrido. Uma segunda alternativa a de completo
desligamento dos rgos pblicos municipais, com a instituio do plano sob a forma de ONG, congregando entidades da
sociedade. Um terceiro caminho, escolhido pela experincia de Joinville, o de institucionalizar o plano atravs de uma Organizao
Social de Interesse Pblico (OSIP), com a participao de entidades da sociedade organizada e do governo local. Os autores citados
referem, ainda, que o incio do processo, no caso de Joinville, se deu seguindo a primeira alternativa, tendo em vista necessidades
operacionais.
12
35
Figura 1.10
Estrutura organizacional do
planejamento estratgico
Conselho de Desenvolvimento
Comit
Executivo
Central
Conselho de Gesto
Comit de
Infra-estrutura
Fsica e
Territorial
Comit de Economia
Cadeias da
Agroindstria
Cadeias
Industriais
Servios
Gros
Metalmecnica
Turismo
Carnes
Txtil
Vesturio
Hotelaria
Madeira
Mveis
Gastronomia
Leite
Uva
Frutas
Doces e
outros
alimentos
Outros
Comit
Institucional
e de
Cidadania
Energia
Educao
Gesto
Competitiva
Transportes
Cultura
Comunicaes
Esporte
e Lazer
Meio
Ambiente
Servios
profissionais
e financeiros
Comrcio
Flores
Artesanato
Confeces
Erva-mate
Formao
Tcnica RH
Mveis
Bioenergia
Tecnologia
Calados
Cana
(cachaa)
Comit
de Infraestrutura
Social
Eletros
Sade
Assistncia
Social
Segurana e
Ordem Pblica
Capital
Social
36
Figura 1.11
Atribuio
Conselho de
Desenvolvimento
Deliberar sobre as diretrizes

gerais e os contedos finais do
PE.
Composio
AD Alto Uruguai;
Associao de Municpios do Alto
Uruguai - AMAU;
Prefeitos; Vice-prefeitos; Secretrios
Municipais e tcnicos dos Executivos
Municipais;
Presidentes das Cmaras de Vereadores;
Vereadores e tcnicos dos Legislativos;
rgos dos Poderes Executivo e
Judicirio das esferas estadual e federal
com atuao na regio;
CREDENOR;
COMUDEs e demais Conselhos;
ACIs; CDLs;
Todos sindicatos patronais
e de trabalhadores;
Cooperativas;
Sistema S;
Universidades/Faculdades;
Igrejas;
Partidos polticos;
Imprensa;
Demais entidades
representativas.
37
Figura 1.12
Atribuio
Conselho de
Gesto
Orientar a formulao do
Planejamento Estratgico.
Composio
AD Alto Uruguai;
AMAU (todos prefeitos);
CREDENOR;
Legislativo (2);
Universidades/Faculdades (4);
COMUDEs (2);
Cooperativas (5);
Sindicatos patronais (2);

Sindicatos empregados (2);
ACIs (2);
CDLs (2);
Sistema S (4);
EMATER;
PGQP;
Consultoria.
Figura 1.13
Atribuies
Comit
Executivo Central
Execuo da formulao do
PE;
Coordenao do trabalho dos
Comits Setoriais;
Interface da Consultoria.
Composio
AD Alto Uruguai (1);

Coordenadores dos Comits Setoriais (7);
Consultoria.
38
Figura 1.14
Atribuio
Comits
Setoriais
Formulao e elaborao das

aes, projetos e programas
setoriais especficos a serem
submetidos ao Conselho de
Gesto.
Composio
Representantes dos setores e sub-setores;

Pessoas que, a juzo do Comit Executivo, possam contribuir
para o planejamento estratgico setorial.
Figura 1.15
Grupos de
trabalho
Atribuio
Realizar trabalhos especficos
e de voluntariado.
Composio
Representantes dos setores e sub-setores;
Pessoas que, a juzo do Comit Executivo, possam contribuir
para o PE setorial.
2. Sntese do Diagnstico Comunitrio

sobre o Desenvolvimento Regional

e Anlise Matriz SWOT/FOFA
Nesta seo apresenta-se a sntese do diagnstico realizado pela

comunidade do Alto Uruguai Gacho, utilizando o mtodo SWOF/FOFA, a
partir das problematizaes dos contedos propostos com base no diagnstico
da regio (Rosa e Porto 2006).
A metodologia em si, no que respeita a base conceitual e as adaptaes feitas
para permitir o seu uso no planejamento estratgico da regio, j foi comentada
na seo 1.5 do captulo 1. Trata-se, agora, de apresentar o entendimento da
comunidade sobre as oportunidades e as ameaas que o contexto externo
coloca para o seu desenvolvimento, no horizonte 2020, e as dotaes de fatores
e capacitaes que constituem as suas foras e as fraquezas representadas pelas
deficincias do ambiente interno que precisam ser superadas. A este respeito
salienta-se que neste tipo de trabalho existem duas dimenses: a tcnica que
incorpora a viso e os anseios sociais e a dimenso estritamente social na qual
se explicitam as opinies da sociedade, sem mediao da instncia tcnica. A
este respeito, nas figuras so listadas somente o que efetivamente a instncia
tcnica considera como sendo oportunidade, ameaas, foras e fraquezas com
base no rico rol de opinies ou sentimentos colocados pela comunidade, que
metodologicamente foi ajustado para as citaes elencadas neste relatrio.
40
2.1 Oportunidades
Do ponto de vista dos determinantes externos do desenvolvimento
regional, a comunidade percebe excelentes oportunidades que sero advindas
do crescimento das economias mundial e brasileira (figura 2.1). A figura 2.2,
por sua vez, mostra os setores nos quais, segundo a percepo da comunidade,
residem as maiores possibilidades de crescimento diante das oportunidades
que sero colocadas pelos mercados nacional e mundial.
Figura 2.1
Oportunidades colocadas pelo ambiente externo
1. Crescimento das economias
mundial e brasileira;
2. Presso mundial por gesto
ambiental e desenvolvimento
sustentvel;
3. Diversificar o agro;
4. Elevar a capacitao
competitiva da regio;
5. Atrair empresas forneas;
6. Localizao geogrfica atrativa;
7. Criar marca regional;

8. Fortalecer o capital social;
9. Viabilizar escala de produo;
10. Reivindicar escola tcnica;
11. Reivindivar universidade
federal;
12. Buscar recursos para pesquisa;
12. Participar: PAC; Mesorregio
GFM; Rumos 2015, Agenda
2020.
41
Figura 2.2
Oportunidades setoriais colocadas
pelo ambiente externo
1. Frutas;
2. Laticnios;
3. Reflorestamento;
4. Gros/leos vegetais/carnes;
5. Flores;
6. Bioenergia;
7. Ovinos;
8. Cana - Cachaa;
9. Erva-mate;
10. Psicultura;
11. Gro de bico;
12. Metal-mecnica;
13. Txtil confeco;
14. Software/hardware;
15. Turismo;
16. Citaes genricas
16.1. Exportaes;
16.2. Agroindstrias;
16.3. Alimentos;
16.4. Indstria, comrcio e
servios;
16.5. Agricultura.
Muitos destes setores so especializaes tradicionais da regio

como o caso da indstria alimentcia e das cadeias de gros/carnes/leos
ou especializaes mais recentes, como a metal-mecnica em Erechim.
Tambm so percebidas oportunidades em setores que constituem novas
especializaes como nas indstrias txtil, confeces e laticnios e em setores
novos, propriamente ditos, como o caso do segmento de software. Colocamse, tambm, oportunidades para o ressurgimento da economia da madeira atividade que prosperou nos primeiros anos da constituio da sociedade do
Alto Uruguai Gacho, s que, agora, em bases sustentveis.
O crescimento no horizonte 2020 dever ocorrer com grandes
transformaes estruturais nos campos da economia e dos hbitos de
consumo e comportamentais que se traduziro, direta ou indiretamente, em
oportunidades para a economia regional. Um campo de mudana estrutural
importante, no cenrio externo, o que diz respeito transformao da matriz
energtica mundial em decorrncia da ascenso das fontes renovveis como os
biocombustveis. Esta transformao j est em curso e alterando a estrutura
de uso dos solos de vrias regies. O Alto Uruguai Gacho no ser impactado
diretamente, mas os seus produtos agrcolas sero valorizados em funo de
que em outras reas sero substitudos pelo cultivo de matrias-primas para
42
fins energticos. Esta substituio j est ocorrendo em algumas regies como

So Paulo, com a cana-de-acar avanando nas reas de pecuria leiteira e
de laranja, dois importantes produtos do cenrio Mundo Rural visualizado
para a regio, nas suas vertentes Via Lctea e Novos Pomares, conforme o
desenvolvido no captulo que segue.
Outro campo de oportunidades identificado pela comunidade o
que se estabelece em decorrncia da presso mundial por gesto ambiental
e desenvolvimento sustentvel combinada com um elevado crescimento do
consumo de alimentos naturais, livres de agrotxicos, especialmente nos
estratos urbanos de altas rendas. Na estrutura fundiria do Alto Uruguai
Gacho predomina a pequena propriedade, escala que se presta utilizao
das prticas de manejo requeridas pela chamada agricultura orgnica e que
est deixando de ser somente uma atividade chamada alternativa para aos
poucos ir conquistando a sua cidadania capitalista.
O mercado mundial de produtos orgnicos movimentou 31 bilhes de
dlares em 2005, a preos de varejo1. O Brasil, no mesmo ano, participou com
apenas 0,34% deste montante, em torno de 100 milhes de dlares, segundo
levantamentos do governo brasileiro (Folha de So Paulo, 24/11/2007).
Isto indica o enorme potencial de desenvolvimento deste segmento para a
agroindstria brasileira, em especial nas regies com predominncia da
pequena propriedade, como o caso do Alto Uruguai Gacho2.
O desenvolvimento do mercado de produtos naturais depende de
certificao e este um dos problemas a ser enfrentado no Brasil, cuja lei
que dever disciplin-lo aguardava regulamentao desde 20033 e o sistema
1
Dados extrados de Monitor Group e Amrica Estudos e Projetos Internacionais (2004) com base em estimativas para 2005,
publicadas em YUSSEFI, Minou e WILLER, Helga (org.),The World of Organic Agriculture: Statistics and Future Prospects,
IFOAM, Noruega, 2003.
Apenas 0,08% da rea agricultvel do Brasil so dedicados agricultura orgnica. Na Argentina a participao de 1,9%,
correspondendo a 3,1 milhes de hectares, o que lhe confere a condio de segundo pas do mundo em rea plantada, sendo
superada apenas pela Austrlia, que possui 10 milhes de hectares, correspondentes a 2,3% das terras agriculturveis (Monitor
Group e Amrica Estudos e Projetos Internacionais, 2004).
O governo federal finalmente aprovou, no antepenltimo dia til de 2007, o decreto nmero 6.323, que regulamenta a agricultura
orgnica no pas. Desde ento, esto em vigor novas normas acerca da produo e da comercializao de produtos orgnicos, como
vegetais frescos, e manufaturados, como massa de tomate, vinhos, sucos e at tecidos e cosmticos, entre outros. As regras constam
do decreto 6.323, que regulamenta a lei 10.831/2003, incluindo ainda o armazenamento, a rotulagem, o transporte, a certificao
e a fiscalizao desses produtos. A legislao acompanha a agricultura orgnica desde a produo at o ponto-de-venda. Uma das
principais mudanas a criao do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade Orgnica, que tem como finalidade assegurar
a confiabilidade da certificao dos produtos orgnicos no comrcio interno e externo. A fiscalizao das entidades certificadoras
estar a cargo do Ministrio da Agricultura em nvel federal e das secretarias estaduais de Agricultura nos estados. Essas entidades
somente podero emitir os certificados habilitantes dos produtores aps autorizao do sistema criado e do Instituto Nacional
de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro). Atualmente, existem cerca de 15 mil produtores que atuam
com agricultura orgnica em uma rea estimada em torno de 800 mil hectares. Tcnicos e especialistas de entidades pblicas e
43
nacional de certificao no tem credibilidade junto aos pases centrais. Na

Europa a legislao foi consolidada pela primeira vez em 1991. Nos Estados
Unidos a lei que rege os produtos orgnicos comeou a ser elaborada em
1990, mas a sua regulamentao foi concluda somente em 2002 (Folha de
So Paulo, 24/11/2007).
Um dos aspectos crticos, portanto, para o desenvolvimento da
agricultura orgnica no Brasil, diz respeito ao fato de seus produtos
necessitarem de recertificao para ingressarem nos mercados europeus,
norte-americano e canadense (os maiores mercados consumidores). A
mesma falta de credibilidade nos servios nacionais de certificao, porm,
no afeta a Argentina que j goza de status diferente na Unio Europia,
pois o seu sistema (nacional) de certificao conquistou a confiana dos
consumidores europeus. Isto aponta para uma linha de integrao a ser
explorada no Mercosul, especialmente por meio da cooperao entre
instituies gachas e argentinas (Monitor Group e Amrica Estudos e
Projetos Internacionais, 2004).
Continuando na figura 2.1, a comunidade do Alto Uruguai Gacho
percebe que o cenrio externo no horizonte 2020 coloca possibilidades
para a regio diversificar a sua matriz produtiva, especialmente da economia
agrcola e elevar a capacitao competitiva da regio. A conjuntura atual e
as perspectivas favorveis para os prximos anos, bem como a localizao
geogrfica da regio - na perspectiva do Mercosul -, indicam oportunidades
para a atrao de capitais externos, nacionais e internacionais. Estes capitais
seriam bem vindos em reas que reforassem a competitividade dos setores
locais, como em determinados vazios das cadeias metal-mecnica e txtil e em
setores que viessem ampliar a demanda por produtos agrcolas, especialmente
nos segmentos de carnes, frutas e leite. Um outro setor para o qual seria
interessante a vinda de capitais externos seria o de turismo, pois segundo
alguns depoimentos o empreendedorismo local no tem expertise neste setor,
em especial nos segmentos de servios diferenciados.
privadas tiveram participao na elaborao do decreto. Tambm a questo do comrcio exterior no foi esquecida. Para facilitar as
exportaes, foram utilizadas como base as diretrizes do Codex Alimentarius para a produo orgnica, alm de serem observadas
legislaes de pases como Japo, Estados Unidos e de membros da Unio Europia. O Codex Alimentarius um frum internacional
de normatizao de questes alimentares estabelecido pela ONU e pela Organizao Mundial de Sade. Os produtos orgnicos tm
ainda que enfrentar uma certa desconfiana do consumidor. Todavia, com informaes adequadas, ele ter mais condies de fazer
sua opo, no obstante o preo ser mais elevado. Assim, ele poder fazer sua avaliao na relao custo-benefcio e at contribuir
para um mercado em expanso (Site da Global 21 e Correio do Povo, 04 de janeiro de 2008).
44
O cenrio externo aponta, tambm, para a tendncia de crescente

valorizao das especificidades dos lugares. A globalizao derrubou barreiras
ao comrcio que protegiam as economias locais, praticamente unificando
os mercados. Paradoxalmente, no entanto, est havendo uma revalorizao
dos lugares, naqueles atributos que lhes so especficos, que os diferenciam.
Esta tendncia comportamental est se consolidando, especialmente nos
pases desenvolvidos e ter importncia cada vez maior no futuro, apontando
para um campo de oportunidades a serem exploradas pela sociedade do Alto
Uruguai Gacho.
Os fatores que determinam a diferenciao de um territrio so de
natureza cultural, ambiental, paisagstica e scio-econmica. O Alto Uruguai
Gacho, a este respeito, tem um enorme potencial a ser explorado e h um
sentimento de que necessrio valorizar os patrimnios ambiental, histrico
e cultural, dando-lhes visibilidade e valor enquanto produtos e servios a
serem levados ao mercado. Esta oportunidade est colocada e explor-la
requer o desenvolvimento de algumas capacitaes competitivas, como a
criao de marcas regionais, pois algo que no tenha marca ser considerado
uma commodity, um produto ou servio genrico (Kotler, 1999), algo que
exatamente o que a comunidade regional quer valorizar.
A figura 2.1 mostra que a comunidade percebe o ambiente externo
colocando oportunidades para a regio expandir e qualificar a sua infraestrutura de capacitao tecnolgica e de recursos humanos. As oportunidades
se colocam seja atravs de intercmbio e cooperao tcnica com os centros
mais desenvolvidos e a busca de parceiros para participarem do financiamento
das atividades de capacitao, seja atravs da vinda de novos centros de
capacitao para a regio. No primeiro caso cita-se como exemplo o convnio
de cooperao - j em andamento - entre a Prefeitura Municipal de Erechim e
a URI com a Escola de Enologia Conegliano da Provncia de Treviso, da regio
do Veneto na Itlia e o convnio da URI com a Petrobras. No que respeita a
instalao de novos centros de capacitao, ao longo do processo de elaborao
do planejamento estratgico, aconteceram duas conquistas importantes para
o Alto Uruguai: as decises do Governo Federal de instalar o Centro Federal
de Educao Tecnolgica (Cefet) e de uma unidade da Universidade Federal
da Mesorregio Grande Fronteira do Mercosul, bem como a do sistema Fiergs
45
de instalar o Centro do Senai, ambos localizados em Erechim, porm com

foco na regio.
Por fim, a figura 2.1 mostra a comunidade percebendo que o ambiente
externo coloca oportunidades para desenvolver o capital social regional, pois
a maioria das oportunidades identificadas pode no se materializar de forma
espontnea. Haver necessidade de mobilizao e articulao do capital social
seja para lograr escala econmica de operao em especial nos segmentos da
pequena e mdia empresa, seja para embasar e dar unidade aos movimentos
reivindicatrios da regio, seja para formular e executar o planejamento
estratgico da regio e inseri-lo nos planejamentos estratgicos das instncias
supra regionais, como Grande Fronteira do Mercosul, Rumos 2015 e Agenda
2020.
2. 2 Ameaas
A figura 2.3 aponta para ameaas que, na percepo da comunidade,
pairam sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho. Estas ameaas
aparecem na mencionada figura na ordem de importncia que tm para a
comunidade local e podem ser agrupadas nos seis blocos que seguem.
46
Figura 2.3
AmeAas colocadas pelo ambiente externo
1. Deteriorar infra-estrutura;
2. Aumentar a concorrncia de
outras regies;
3. Agravar intempries climticas
e aumentar restries ao uso
dos RN;
4. Elevada carga tributria;
5. Carga tributria do RS maior;
6. Crise fiscal do governo do RS;
7. Emigrao do capital humano
mais qualificado;
8. xodo rural;
9. Falta de poltica de
desenvolvimento regional;
10. Concorrncia desleal subsdios e barreira notarifrias;
11. Normas tcnicas e sanitrias

restritivas;
12. Desequilbrio da distribuio
de receitas e encargos dos
municpios;
13. Ineficincia da gesto pblica;
14. Insuficiente representatividade
poltica;
15. Deteriorao das polticas
cambial e monetria;
16. Deteriorao do sistema
poltico - partidrio do pas;
17. Aumentar concorrncia do
Mercosul;
18. Polticas de atrao de
investimentos de outras
regies.
O bloco de ameaas mais importante, no entendimento da comunidade,

o associado perda de competitividade da economia regional em funo da
tendncia de deteriorao da infra-estrutura econmica e do acirramento da
competio com outros estados brasileiros, com Mercosul e com o mercado
internacional, de um modo geral. A tendncia a regio perder capacidade
competitiva na medida em que as regies concorrentes se capacitarem a
velocidades mais rpidas, seja pelas suas polticas de atrao de investimentos,
seja pelos investimentos em infra-estrutura econmica e social. H de se
considerar, ainda, no caso do setor agrcola, as desvantagens competitivas
decorrentes das polticas de proteo praticadas pelos governos dos pases
desenvolvidos - atravs da concesso de subsdios e a imposio de barreiras
no tarifrias.
O segundo bloco de ameaas mais importante o de natureza ambiental
e a principal diz respeito possibilidade de ocorrncias agravadas de estiagens
de vero. A Regio do Alto Uruguai Gacho est no seio do grande programa
47
de aproveitamento hidroeltrico do Rio Uruguai e seus tributrios, incluindo o

Rio Passo Fundo, mas o potencial de recursos hdricos para irrigao agrcola
baixo. Estima-se que possvel irrigar 49.815 hectares de lavouras temporrias,
ou 98.140 hectares de culturas permanentes. Nas culturas temporrias a rea
passvel de ser irrigada representaria apenas 17,7% da rea ocupada com culturas
de vero em 2002 e nas culturas permanentes a rea passvel de ser irrigada seria
9,3 vezes a rea cultivada. Estes dados mostram que no existe muito o que fazer
com relao s estiagens na lavoura de gros. Mas mostram, tambm, o quanto
acertada a estratgia agrcola apresentada no captulo 3 e os seus dois principais
pilares - os cenrios Novos Pomares e Via Lctea, nos quais o potencial de uso
de gua para fins de irrigao relativamente grande4.
O terceiro bloco de ameaas mais importante o que se relaciona com
a crescente desfuncionalidade do setor pblico em suas diferentes esferas
administrativas. A desfuncionalidade tanto pelo lado da ineficincia na
prestao dos servios, quanto pela crise fiscal que impede a realizao de
investimentos em infra-estrutura fsica, econmica e social, no obstante a
carga tributria ser elevada. Esta crise especialmente acentuada na esfera
estadual. Isto acaba penalizando mais as regies com dficits de infra-estrutura,
como o caso do Alto Uruguai Gacho, especialmente em transportes, energia
eltrica, comunicaes e as economias regionais, nas quais predominam a
pequena empresa urbana e o pequeno estabelecimento rural, como tambm
o caso da Regio do Alto Uruguai Gacho.
O quarto bloco de ameaas mais importante inclui a intensificao de
dois fluxos: do xodo rural e da emigrao do capital humano mais qualificado.
Embora outras causas possam concorrer para a existncia destes fluxos
certo que os insuficientes crescimentos das economias brasileira e regional
so muito importantes5. A este respeito, no h possibilidades de crescimento
autnomo na regio, suficientemente potentes para gerar um dinamismo capaz
de acolher as demandas por emprego no campo e no setor urbano.
4
Registra-se, a este respeito, a existncia de programa da Secretaria da Irrigao e Usos Mltiplos da gua do Governo do Estado que
subsidia a construo de audes.
O Brasil h mais de um quarto de sculo cresce a taxas muito baixas e incompatveis com o crescimento das demandas sociais e
econmicas, como as de emprego. Isto muito diferente do que ocorre nas grandes economias em desenvolvimento. A China, por
exemplo, entre 1980 e 2005, aumentou a sua participao no PIB mundial de 3,4% para 15,4%. Isto , o seu tamanho relativo de
economia aumentou 353%. No mesmo perodo a participao do Brasil no PIB mundial caiu de 3,5% para 2,6%, isto , diminui
de tamanho relativamente ao mundo, em 25,7%. O Brasil perdeu posio na economia mundial e todas as grandes economias em
desenvolvimento ganharam (alm da China, ndia, Rssia, Indonsia e Mxico). A ndia, por exemplo, aumentou sua participao
de 3,3% para 6% do PIB mundial entre 1980 e 2005.
48
O quinto bloco de ameaas diz respeito s possibilidades de deteriorao

das condies macroeconmicas e a adoo de polticas monetria e cambial que
possam penalizar o aparelho produtivo regional, com forte participao do setor
agrcola - produtor e exportador de gros e carnes - e da pequena empresa.
O sexto e ltimo bloco diz respeito s ameaas de deteriorao do
sistema poltico-partidrio do Pas. No marco terico deste trabalho - seo
1.4 - a sustentabilidade entendida como sendo a capacidade da sociedade
em dar respostas aos desafios do seu processo de desenvolvimento. Da
deriva que a participao nas discusses e decises que afetam o futuro um
condicionante decisivo construo do desenvolvimento, pois assim como
no h capital fsico sem investimento em mquinas e em infra-estrutura e
capital humano sem investimento em educao, no existe capital social
sem participao. Esta ameaa, portanto, muito concreta, pois o que
vem ocorrendo na vida poltica do pas - corrupo e o fisiologismo dos
partidos polticos - acaba desestimulando a participao da sociedade e, por
conseqncia, a sustentabilidade do seu desenvolvimento.
2.3 Foras
A figura 2.4 arrola atributos das dimenses econmica, geogrfica, social
e cultural, que a comunidade do Alto Uruguai Gacho considera como sendo
as foras principais a serem mobilizadas na busca de um novo e mais avanado
estgio de desenvolvimento.
49
Figura 2.4
Foras do ambiente interno
1. Localizao atrativa Mercosul;
2. Etnia diversificada, tica de
trabalho e honestidade;
3. Bom nvel e diversidade
cultural;
4. Empreendedorismo;
5. Setor industrial dinmico;
6. Empresas/marcas expressivas;
7. Plo urbano/Erechim;
8. Qualidade de vida;
9. Recursos naturais;
10. Agropecuria diversificada;
11. RH no meio rural
vocacionados agregao de
valor;
13. Cooperativismo estruturado;
14. Atrativos tursticos;

14. Sistema educacional;
15. Mo-de-obra - quantidade;
16. Capacidade de poupana;
17. Planejamento estratgico em
marcha;
18. Comrcio forte;
19. Servios em expanso;
20. Representatividade poltica
no parlamento estadual;
21. Sistema de sade;
22. Terceiro Setor;
23. Rally;
24. Parque de exposies.
A primeira fora diz respeito prpria localizao da regio. Nas

discusses com a comunidade, a localizao da regio apareceu ora como
fraqueza, ora como fora. Percebeu-se, a este respeito, que havia necessidade
da construo do entendimento de que a localizao geogrfica da regio
se coloca como um fator positivo, uma fora, para o seu desenvolvimento.
A figura 2.5 busca ilustrar graficamente a elucidao desta questo, pois
mostra que o Alto Uruguai Gacho encontra-se no seio de uma macro
regio que a mais capacitada para localizar investimentos que se orientem
para o mercado e que tenham o Mercosul como referncia espacial6.

O primeiro grfico da figura 2.5 mostra que Porto Alegre a melhor localizao do Mercosul para um raio de mercado de 1.123,5
Km, distncia da capital gacha ao Rio de Janeiro e que , aproximadamente, a mesma distncia at Buenos Aires. O segundo grfico
considera um raio de mercado de 545,5 Km, a distncia em linha reta de Porto Alegre a Curitiba. Sob este raio, Porto Alegre passa a
ser a pior localizao das capitais do grfico e Buenos Aires a melhor. Pode-se dizer que este cenrio retrata a fase de industrializao,
via substituio de importaes, viabilizada atravs da proteo produo domstica. Antes da liberalizao comercial da economia
brasileira - que comeou a ocorrer no final dos anos 80 - o RS, do ponto de vista de sua localizao geogrfica, era considerado perifrico
pelos capitais internacionais e nacionais que foram o motor da industrializao brasileira do segundo ps-guerra. A proteo tarifria
elevada viabilizava investimentos com escalas de mercado fora dos padres internacionais e por isto a localizao natural dos grandes
blocos de investimentos industriais era na regio Sudeste. Esta racionalidade espacial foi a razo da industrializao latino americana ter
se concentrado, originariamente, em torno de So Paulo, Buenos Aires e da Cidade do Mxico. A liberalizao comercial mudou esta
racionalidade espacial e com ela o RS passou a ser a melhor localizao do ponto de vista do mercado, quando a referncia o Mercosul.
50
Figura 2.5
Localizao da Regio do Alto Uruguai Gacho
Fora ou Fraqueza?
Mercado do
Brasil aberto Fora
77
74
80
71
71
70
66
61
58
58
57
55
44
60
40
40
20
ndices de
capacitao
em mercado
(ICM) *
POA ASS
100
80
60
Mercado do
Brasil fechado Fraqueza
40
BAI MON CUR FLO CGR SPA
GOI BHO CUI SAL FOR
84
71
59
56
54
51
51
49
42
38
37
31
31
20
0
BAI MON SPA GOI ASS CUR BHO CGR CUI FOR FLO SAL POA
* Considera o tamanho, o dinamismo e o grau de desenvolvimento do mercado. Barras em

vermelho: Buenos Aires; Montevidu e Assuno; Barras em verde: capitais de estados
brasileiros e Porto Alegre em verde destacado.
Outra grande fora, qui a maior, a diversificada formao tnica

da sociedade regional. Inmeras etnias povoaram a Colnia de Erechim e os
ocupantes originais das terras no foram totalmente alijados como em outras
regies. A predominncia tnica italiana, mas so importantes as presenas
polonesa, alem e judaica, entre outras nacionalidades.
O historiador Jean Roche (1969) chama a ateno para o fato de que
a colonizao de Erechim nunca foi etnicamente pura e a endogamia foi
menor se comparada com todas as demais colnias do Rio Grande do Sul.
Esta miscigenao criou um tipo humano singular, embora as caractersticas
de cada uma das raas, que o formou, tenham se mantido7.
7
Conforme descreve Jean Roche (1969)... A primeira colnia estabelecida em 1908 contava, em 1950, 171.000 habitantes nos 5.792
quilmetros quadrados correspondentes ao antigo Municpio de Erechim, que continuou a sede da regio... A atividade industrial,
efetivamente, nela se desenvolveu (4% da produo do Rio Grande do Sul, o que digno de nota)...Lembra-se que em 2004 Erechim
participava com 1,10% e o Corede Norte que corresponde, mais ou menos, ao antigo municpio de Erechim, participa com 1,45%.
51
Na seqncia da figura 2.4, aparecem como foras: I) bom nvel e

diversidade cultural; II) empreendedorismo; III) setor industrial dinmico;
IV) empresas e marcas expressivas e V) plo urbano/Erechim. Muitos destes
atributos tambm tm suas origens na colonizao, pois os imigrantes trouxeram
costumes e valores que, comparados com os pr-existentes no Rio Grande do
Sul, eram mais identificados com a racionalidade do capitalismo e, embora
predominantemente agricultores, eram portadores da cultura fabril europia.
A este respeito, Arend e Crio (2004) relatam, inclusive, que muitos imigrantes
para serem aceitos pelo governo brasileiro diziam-se agricultores de profisso,
mas a inteno era exercer atividades tipicamente urbanas, como a fabril.
A cultura fabril foi transmitida de gerao em gerao e o resultado
que a indstria constitui uma das principais foras que a sociedade do Alto
Uruguai Gacho conta para elevar o seu patamar de desenvolvimento. A
indstria relativamente diversificada, pontificando as indstrias alimentcias
e a metal-mecnica, mas tambm so importantes as indstrias txtil e de
vesturio, de mveis, de couros e calados e, dentre outras, a editorial e grfica.
Esta indstria logrou desenvolver empresas e marcas expressivas, sendo que j
existem vrias de expresso nacional8 e algumas exportando para os principais
mercados mundiais. O setor est basicamente localizado em Erechim, que
concentra 78% do PIB industrial da regio, conforme mostra o grfico 2.1.
A Intecnical, por exemplo, a primeira colocada no ranking nacional das maiores empresas da Gazeta Mercantil da indstria de
mquinas industriais. Balano Anual 2007, Gazeta Mercantil, pgina 212.
52
Grfico 2.1
Participao de Erechim no PIB industrial

do Alto Uruguai Gacho (2002)
78,0
80
70
60
50
40
30
6,4
20
3,8
3,5
2,1
1,9
4,3
10
0
Erechim
Estao
Getlio
Vargas
Gaurama Entre Rios

do Sul
Aratiba
Demais 26
municpios
O PIB industrial concentrado em Erechim (grfico 2.1), mas o PIB

global no o . Existe quase que uma correspondncia simtrica entre populao
e PIB global no Alto Uruguai Gacho. A sub-regio II, que contm Erechim,
participa com 61,5% da populao e com 61,1% do PIB global. Erechim,
por sua vez, detm 40,3% da populao e 41,8% do PIB global (grfico 2.2).
Independentemente disto, h de se considerar que o desenvolvimento no
acontece sem desequilbrios na distribuio da renda nos planos pessoal,
setorial e regional.
53
Grfico 2.2
Distribuio especial da Populao e do PIB no
Alto uruguai Gacho (2002)
61,5
70
Populao (%)
PIB (%)
61,1
60
40,3
50
41,8
40
%
30
23,0
15,4
20
25,4
13,4
10
0
Sub-regio
I
Sub-regio
II
Erechim
Sub-regio
III
Fonte: Rosa e Porto (2006); Sub-regio I: Aratiba; Barra do Rio Azul; Erval Grande;
Faxinalzinho; Itatiba do Sul; Marcelino Ramos; Mariano Moro; Severiano de Almeida. Subregio II: urea; Baro de Cotegipe; Benjamin Constant do Sul; Carlos Gomes; Centenrio;
Charrua; Erechim; Floriano Peixoto; Gaurama; Paulo Bento; Ponte Preta; So Valentim; Trs
Arroios; Viadutos. Sub-regio III: Campinas do Sul; Cruzaltense; Entre Rios do Sul; Erebango;
Estao; Getlio Vargas; Ipiranga do Sul; Jacutinga; Quatro Irmos e Serto.
As disparidades regionais de renda so inerentes ao processo de

desenvolvimento, pois desiguais so as dotaes de fatores econmicos, naturais,
culturais histricos e polticos determinantes do processo nas diferentes localidades
(municpios, regies, estados e pases) e diferentes so as estruturas econmicas
atravs das quais so plasmadas as desigualdades ao longo do tempo.
No , entretanto, a existncia de desigualdades entre municpios, ou
sub-regies, e nem mesmo o atraso de algumas em relao a outras - que deve
ser a preocupao do planejamento estratgico de uma regio, mas sim a falta
de uma dinmica regional de desenvolvimento da economia local, capaz de
superar o atraso9. O atraso de um municpio ou regio pode ser apenas uma
9
O Rio Grande do Sul apresenta um quadro de desigualdades regionais, do ponto de vista esttico e de magnitudes relativas, que no
distinto do padro internacional, sendo muito assemelhado ao padro italiano atual de desigualdades regionais relativas e muito
mais equilibrado do que os padres brasileiro e mexicano, quando considerados os estados federativos como unidades espaciais.
54
questo de posio relativa dentro de uma determinada trajetria, ao passo

que a inexistncia de uma dinmica de crescimento significa a estagnao.
Isto , a ausncia de perspectivas de superao do atraso e, portanto, de
desenvolvimento para as geraes futuras. O processo de Planejamento
Estratgico do Alto Uruguai Gacho logrou alcanar um entendimento
adequado a respeito desta questo, pois a comunidade considerou o papel
exercido por Erechim, enquanto plo urbano, como sendo uma fora para
o desenvolvimento regional. Isto , um fator locacional de importncia
estratgica para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho e no um fator
de desequilbrio e de concentrao da economia regional. Como tal, a cidade
precisa ser cada vez mais capacitada para elevar a competitividade da regio
como um todo, situando-se como uma localizao a ser avaliada pelas decises
de investimentos externos (a regio), cujos graus de liberdade de localizao
tenham a abrangncia do Mercosul.
O papel, portanto, do Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho
- ou de qualquer outra regio - no buscar um crescimento uniforme para
todas as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a insero
destas em uma dinmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada
com o movimento de longo prazo do sistema econmico supra regional. No
caso, as economias gacha, brasileira e mundial.
Seguindo na seqncia da figura 2.4, a qualidade de vida considerada
como uma fora importante para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho.
Com relao ao principal centro urbano a elevada qualidade de vida um
atributo inconteste. Os espaos pblicos e as atividades de servios so bem
organizados e os equipamentos urbanos so de qualidade satisfatria. Estes
atributos fsicos, junto com o equilbrio social e a base cultural do seu povo,
fazem de Erechim uma cidade com excelente qualidade de vida para se trabalhar
e morar, o que, sem dvida, um grande atrativo locacional e, portanto, uma
fora importante para o desenvolvimento da cidade. J no que respeita aos
municpios da regio e especialmente no meio rural, de um modo geral, a
qualidade de vida deixa a desejar, pois existe uma grande carncia de infraestrutura, especialmente de estradas, de energia eltrica e comunicao.
Seguindo na ordem proposta pela figura 2.4, a comunidade considera
como foras importantes para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho:
55
I) os recursos naturais; II) a agropecuria diversificada; III) os recursos

humanos no meio rural vocacionados agregao de valor e IV) os
atrativos tursticos. Dos trs macros setores da economia do Alto Uruguai
Gacho o agrcola o mais atrasado, mas neste h um grande potencial de
desenvolvimento, conforme mostrado no captulo 3 que trata dos cenrios
Novos Pomares e Via Lctea. Escudada neste tipo de potencial, a comunidade
entende que os seus recursos naturais, assim como os recursos humanos que
vivem no campo10 so fatores foras a partir dos quais pode ser engendrado
um novo tipo de desenvolvimento rural. Estes elementos associados com as
especificidades do lugar formam um acervo de potencialidades para a regio
trabalhar na direo do conceito europeu de mundo rural, no qual o produtor,
alm de produzir bens fsicos, produz servios de elevado valor agregado,
como turismo cultural e da natureza.
Uma outra fora importante reconhecida pela comunidade regional o
seu sistema educacional considerado de bom padro, incluindo a as instituies
que prestam servios de assistncia tcnica e de capacitao empresarial como
o caso da Emater, do Sebrae e Senac. A estas instituies viro se somar, em
breve, o Cefet, um novo centro do Senai e uma universidade federal. Com
relao ao ensino superior, alm das faculdades existentes, a universidade
(URI-Campus de Erechim) est se expandindo e qualificando a infra-estrutura
tecnolgica de apoio ao setor produtivo, pois recentemente instalou um centro
de pesquisa em agronegcios, laboratrios para experimentos e testes, curso
de engenharia industrial mecnica e, a partir do segundo semestre de 2008,
passar a funcionar o curso de tecnologia em laticnios.
Na seqncia da figura 2.4 o excedente de poupana gerado pela
economia local considerado, pela comunidade, uma fora importante,
embora no tenha caractersticas empreendedoras. Os recursos so aplicados
no mercado financeiro e, atravs deste, vazam para fora da regio. Isto, no
entanto, no significa que no possam ser engendradas formas capazes de
O pequeno produtor agrcola do Alto Uruguai Gacho e de toda a parte Norte do Rio Grande do Sul um capital intangvel da maior
importncia, tanto que foi historicamente responsvel pela ocupao produtiva do Oeste de Santa Catarina e Paran e do Sul do Mato
Grosso. Mais recentemente participou da grande expanso da agropecuria do Centro Oeste e Norte do Brasil. O pequeno produtor tem
conseguido sobreviver, mesmo contando com a dotao insuficiente de capital e de terra e enfrentando o empobrecimento progressivo
da fertilidade natural dos solos. Esse contingente de produtores e de trabalhadores rurais, no presente processo de planejamento
estratgico, em vez de objeto de ateno para aes de cunho social e polticas compensatrias, est sendo considerado um vetor de
transformao de um setor que encerra um enorme potencial de gerao de emprego e renda.
10
56
fazerem esta poupana voltar-se para o financiamento de projetos locais e que

sero apresentados no captulo 311.
Por fim a comunidade considera, ainda, como foras os setores de
comrcio e servios, o fato da regio ter uma significativa representao no
parlamento estadual, o sistema de sade, o terceiro setor, instalaes para
a prtica de esportes, eventos esportivos e a deflagrao do processo de
planejamento estratgico.
O simples fato de a comunidade entender que o processo de planejamento
estratgico, ora em curso, uma fora para o seu desenvolvimento j um
indicador positivo. Indica que existe a conscincia de que as tarefas do
desenvolvimento de uma regio, embora tenham no governo, em suas
diferentes esferas, um agente importante, so, essencial e primariamente,
tarefas da sociedade, na medida em que esta, a um s tempo, o sujeito e o
objeto do desenvolvimento que logra alcanar.
2.4 Fraquezas
A figura 2.6 sintetiza o diagnstico da comunidade sobre as suas fraquezas,
o qual representa a validao integral do diagnstico da regio promovido
pela AD Alto Uruguai. Este diagnstico, assim como o da comunidade,
chama a ateno para a crise da agropecuria regional, compensada pelo
grande dinamismo do setor industrial e que, nos ltimos 20 anos, ocorreu
basicamente no municpio plo, Erechim.
Um setor para o qual dever ser canalizada parte considervel deste excedente de poupana o agrcola, em segmentos no tradicionais,
como fruticultura, reflorestamento e, dentre outros, matrias-primas para a extrao de leos essenciais. Ao longo do processo de
elaborao do planejamento estratgico constatou-se que existe um nmero expressivo de empresrios urbanos e de profissionais
liberais, a maioria procedente de famlias que vivem ou viveram no meio rural, interessados em investir no setor.
11
57
Figura 2.6
Fraquezas do ambiente interno
1. Matriz produtiva inadequada
estrutura fundiria;
2. Capital social: baixa
cooperao e descrdito no
associativismo;
3. Povo conservador - resistente
mudana;
4. Baixa capacitao do produtor
rural;
5. Infra-estrutura fsica
deficiente;
6. Pequeno mercado local;
7. Pequena escala das empresas
limita operao individual fora
do mercado regional;
8. Canais de comercializao distribuio;
9. Cadeias locais desorganizadas;
10. Baixa capacitao da
agroindstria;
11. Baixa qualificao da mo-deobra;
12. Insuficincia de formao e de
ensino tcnico;
13. Dificuldade de acesso
tecnologia por parte da
pequena empresa;
14. xodo rural intenso;
15. Empreendedorismo escasso

(agro e turismo);
16. Ausncia de poltica regional;
17. Marketing das
potencialidades regionais;
18. Emigrao do jovem rural;
19. Meio ambiente em
degradao - recursos hdricos
de baixo aproveitamento;
20. Localizao pouco atrativa;
21. Polticos sem viso do
regional;
22. Representao poltica
desarticulada;
23. Gestes pblicas deficientes;
24. No explorar o lugar como
vantagem competitiva;
25. Baixa qualidade da educao
bsica e mdia;
26. Capacitao em gesto
insuficiente;
27. Falta de investimentos em
sade especializada;
28. Baixa interiorizao da
universidade e integrao com
a comunidade;
29. 3 Setor insuficiente e sem
foco.
A crise da agricultura regional no esteve atrelada a uma crise setorial

de nenhuma instncia supra regional. Pelo contrrio, tanto no Rio Grande,
quanto no Brasil, assim como no mundo, considerado como um todo, o setor
agrcola experimentou um desempenho expressivo.
58
A crise do setor agrcola do Alto Uruguai Gacho era uma crise

eminentemente local, sem nenhuma influncia externa importante. Era
explicada por duas causas principais: a inadequao da matriz produtiva
regional com a estrutura fundiria e a falncia do modelo de comercializao.
A primeira causa se traduz na explorao de atividades produtivas (gros)
na pequena propriedade, embora estas requeiram grandes escalas (reas) e
a segunda causa se materializou na gesto amadora e temerria da principal
cooperativa da regio.
O capital social, que j era baixo, com a deteriorao do sistema
cooperativista local e mesmo estadual, sofreu um duro golpe e a sua escassez
atual uma das maiores fraquezas da regio, conforme o diagnstico da
comunidade. O simples fato de a comunidade formular este diagnstico
com tanta clareza j um enorme avano no sentido de super-lo e para
isto preciso trabalhar em dois diferentes planos e horizontes temporais.
No curto prazo, necessrio formular mecanismos de cooperao
horizontal e vertical, que sejam capazes de, minimamente, pelo menos,
alterar este diagnstico, sob pena de inviabilizar grande parte da execuo
do planejamento estratgico. Mais a mdio e longo prazo necessria a
formulao e adoo de instrumentos, da esfera educacional e cultural, que
contribuam para que o estoque de capital social das geraes futuras seja
significativamente maior do que o da gerao atual.
Excetuadas as fraquezas relacionadas com a baixa capacitao tcnica do
produtor rural e o baixo potencial da regio para praticar agricultura irrigada,
pelo menos na lavoura de gros, as demais fraquezas do setor rural, identificadas
pela comunidade e que esto arroladas na figura 2.6, so conseqncia do
que j foi discutido, como o caso do xodo rural e da emigrao do jovem.
A prpria escassez de infra-estrutura, especialmente a de estradas, pode ser
considerada como conseqncia e no causa do baixo desenvolvimento do
setor agrcola regional. Para fundamentar esta assertiva, o captulo 3 mostra
que com apenas 17,3% do acrscimo do PIB agrcola (que seria proporcionado
pelos cenrios Novos Pomares e Via Lctea) seria possvel asfaltar os 322,8
km de estradas estaduais da regio. Este investimento seria de R$123.955.200
e corresponderia a mais ou menos o ICMS que seria gerado pelo acrscimo
anual de produo das duas cadeias (frutas e leite).
59
Outra fraqueza percebida pela comunidade, e arrolada na figura 2.6,

diz respeito ao pequeno tamanho do mercado regional para os produtos da
agricultura e da economia urbana, o que obriga a busca de mercados externos
regio. A economia regional, no entanto, tem dificuldade de acessar os
mercados externos (estadual, nacional e internacional), pois nela predomina
a pequena empresa. Na verdade, a fraqueza no o fato de o mercado local
ser pequeno e nem as empresas locais serem pequenas, predominantemente.
A verdadeira fraqueza se coloca em dois planos: na ausncia de cooperao
entre as pequenas empresas para gerar as escalas que so requeridas para
acessar determinados mercados e no fato de que a pequena empresa local
produz commodities e no produtos diferenciados (specialties)12.
A problemtica referida no pargrafo anterior remete a outras fraquezas
arroladas na figura 2.6: canais de comercializao/distribuio; cadeias
locais desorganizadas; dificuldade de acesso tecnologia por parte da
pequena empresa; capacitao insuficiente em gesto; baixa capacitao da
agroindstria em geral e a fraqueza, no explicitada, de baixa capacitao da
pequena empresa em inovao. Somente atravs da capacitao em inovao
ser possvel a migrao da pequena empresa da competio em escala
para a competio em diferenciao. Trabalhar na direo de viabilizar esta
passagem de padro de competio o grande desafio a ser enfrentado pelo
planejamento estratgico regional.
A localizao pouca atrativa apontada como uma fraqueza do
Alto Uruguai Gacho. As pessoas que assim se manifestam no so as
mesmas - claro - que consideram a localizao atrativa e, portanto, uma
fora. Conforme j foi explicado na seo anterior, ambos os grupos de
pessoas esto corretos, pois suas assertivas so com base na racionalidade
competitiva dos setores ou atividades em que atuam. Como no possvel
mudar a localizao da Regio do Alto Uruguai Gacho, a alternativa
encaminhar o seu aparelho produtivo as atividades que determinam ou
encadeiam o desenvolvimento regional para a racionalidade ilustrada
com a figura 2.5.
A predominncia da pequena empresa na indstria no uma especificidade do Alto Uruguai Gacho, pois assim no mundo
inteiro, excetuados naqueles setores em que a escala determinante para o sucesso competitivo, como o caso da celulose, siderurgia,
petroqumica e outras indstrias. O que, efetivamente, especificidade do Alto Uruguai - do Rio Grande do Sul e do Brasil a pequena
empresa produzir commodities, pois no mundo desenvolvido, a pequena empresa produz, predominantemente, specialties.
12
60
Ainda no campo da economia, a comunidade considera como fraquezas:

escasso empreendedorismo nos setores agrcolas e no turismo; falta de
marketing das potencialidades regionais e no explorar as especificidades
do lugar como vantagem competitiva. A superao destas trs fraquezas est
no centro das estratgias Mundo Rural e Identidade Cultural como Fonte de
Negcios, discutidas no captulo 3.
Seguindo na figura 2.6, a baixa qualificao da mo-de-obra uma
fraqueza que tem sido apontada como unanimidade pela comunidade
regional, assim como a insuficincia de formao e de ensino tcnico. J a baixa
qualidade da educao bsica e mdia e a baixa interiorizao da universidade
e integrao com a comunidade no constituem unanimidades, mas foram
apontadas como fraquezas.
Das demais fraquezas arroladas na figura 2.6 duas referem-se rea social
(falta de investimentos em sade especializada e a existncia de um 3 Setor
insuficiente e sem foco); uma diz respeito ao que poderia ser considerado um
trao cultural da sociedade local (povo conservador - resistente mudana)
e quatro fraquezas dizem respeito aos campos da poltica e da administrao
municipal (gestes pblicas deficientes; ausncia de poltica regional; polticos
sem viso do regional; representao poltica desarticulada).
2.5 Matriz SWOT/FOFA: Potencialidades; Pontos de
Defesa; Debilidades e Vulnerabilidades
Cada uma das quatro figuras que seguem representa um quadrante da
Matriz SWOT/FOFA mostrada na figura 1.5, da seo 1.5. Em cada quadrante
se d o encontro entre determinantes internos e externos do desenvolvimento
regional definindo um campo de objetivos estratgicos. A figura 2.7 representa
o quadrante das potencialidades que se configuram a partir do encontro das
foras da regio com as oportunidades colocadas pelo ambiente externo e
percebidas pela comunidade.
61
Figura 2.7
Potencialidades: foras
versus oportunidades

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fortalecimento do capital social;

Regio no PE supra-regional: PAC, GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;
Presso municipal por gesto ambiental e desenvolvimento sustentvel;
Atrair empresas forneas;
Criao de marca da regio;
Explorar melhor a localizao.
O mercado projeta para o futuro excelentes oportunidades expressas

pelas perspectivas de elevado crescimento da demanda de vrios setores que
constituem especializaes atuais do Alto Uruguai Gacho ou de produtos
passveis de serem produzidos na regio. Este o caso de laticnios, de
frutas, de produtos agroindustriais ecologicamente corretos, dos leos
vegetais fracionados - como insumos das indstrias alimentcia, cosmticos
e farmacutica - dos mveis de madeira de eucalipto e, dentre outros, de
equipamentos para produo de energia renovvel.
Em todas estas atividades a Regio do Alto Uruguai Gacho tem
capacitaes - foras efetivas ou potenciais - em maior ou menor grau, para
tornar-se uma importante produtora. Tem uma estrutura fundiria com
o predomnio da pequena propriedade e recursos humanos abundantes
identificados com uma tica que valoriza o trabalho, embora carentes de
qualificao tcnica. Esta especial combinao de fatores de produo no
setor agrcola regional vocacionada para prticas de manejo ambientalmente
corretas e est em condies de produzir para os nichos de mercado que
demandam os chamados produtos ecolgicos.
A especial combinao de fatores de produo acima descrita pode, em
parte, ocupar-se da produo de matrias primas para a indstria qumica de
fracionamento de leos essenciais, o que representaria uma grande agregao
de valor e, portanto, de gerao de renda no meio rural e na economia urbana.
Sublinha-se, a este respeito, que a URI j tem um grupo de pesquisa em
62
fracionamento de leos essenciais e cursos de graduao em engenharia de

alimentos, qumica e farmcia.
Algumas reas menos dinmicas e mais empobrecidas do meio rural do
Alto Uruguai Gacho tm dificuldades para encontrar uma linha de produo
que seja competitiva, em funo das condies topogrficas desfavorveis. A
este respeito, a regio tem potencial para o resgate renovado e auto-sustentvel
da economia da madeira que nos seus primrdios levou ao desmatamento de
toda a regio, primeiramente enquanto acumulao primitiva para dar suporte
ao incio das atividades do colono e posteriormente atravs das serrarias,
que foram as atividades industriais mais dinmicas durante muitas dcadas.
Um olhar prospectivo, portanto, sobre a prpria ocupao histrica do solo
regional pode vislumbrar um novo rumo. Neste sentido, h de se pensar,
idealizar e promover as condies objetivas para o resgate renovado da
economia da madeira, a partir do reflorestamento de espcies como o eucalipto
e de sua utilizao mais nobre que na indstria moveleira. O Alto Uruguai
Gacho, inclusive, depois da regio da Serra, um dos plos moveleiros mais
importantes do RS.
Por ltimo, a regio, em Erechim, tem uma indstria metal-mecnica
pujante e que foi a principal responsvel pelo grande dinamismo da economia
regional nos ltimos 20 anos, compensando a estagnao vivida pelo seu
setor primrio. Esta indstria tem condies de desenvolver um segmento
de equipamentos para a produo de energia alternativa, um dos setores que
projeta grande dinamismo para o futuro.
A figura 2.8 representa o quadrante dos pontos de defesa da figura 1.5.
o cenrio que se configura a partir do encontro das foras da regio com
as ameaas colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade,
conforme as sees 1.3, 2.2 e 2.3. Neste cenrio as ameaas se abatem por
igual sobre o sistema de lugares no qual se insere o Alto Uruguai Gacho.
A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar proveito, se utilizar as suas
foras para evitar as ameaas, transformando-as em oportunidades. Para isto
necessrio desenvolver o processo de planejamento estratgico regional e
de insero da regio no planejamento das instncias supra-regionais. Este
processo implica na aglutinao e fortalecimento do capital social, na criao
de redes de cooperao de pequenas e mdias empresas, de programas de
63
fomento econmico - intensificando os atuais programas das prefeituras

municipais - e aglutinando as foras sociais e polticas da regio em torno
de um programa social nas reas de sade, habitao, trabalho e assistncia
social.
Figura 2.8
Pontos de Defesa: foras versus ameaas
1 Articular o desenvolvimento regional integrado;
2 Associar o Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho aos
projetos: PAC; Mesorregio GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;
3 Fortalecer o capital social e a representao poltica;
4 Construir redes de cooperao - PEME;
5 Implantar programas de fomento econmico integrando as aes
municipais - pactos territoriais;
6 Programa social - aglutinar as foras sociais e polticas da regio para
fortalecer as aes em: sade; educao; habitao; trabalho; assistncia
social.
A figura 2.9 representa o quadrante das debilidades da figura 1.5,
configuradas a partir do encontro das fraquezas da regio com as oportunidades
colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as
sees 1.4, 2.1 e 2.4. Este cenrio aponta para a necessidade das empresas e da
comunidade em geral desenvolverem estratgias de superao de suas fraquezas
sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, sero aproveitadas
por outras regies. A comunidade entende que um passo importante nesta
direo foi dado com a deflagrao do planejamento estratgico regional. Isto,
por si s, j uma demonstrao de que o capital social comea a mobilizarse com o objetivo de capacitar o aparelho produtivo e o aparato institucional
para buscar um novo e muito mais elevado patamar de desenvolvimento.
64
Figura 2.9
Debilidades: fraquezas versus oportunidades
1 Estruturar a poltica de
desenvolvimento regional;
2 Fortalecer o capital social;
3 Viabilizar escala - cooperao
para acessar mercados
externos;
4 Acessar tecnologia - estimular
a insero da PEME em redes
de cooperao;
5 Promover a capacitao
tcnica do produtor rural;
6 Promover a capacitao
tcnica do trabalhador urbano;
7 Promover o Marketing da
regio;
8 Capacitar o turismo: buscar
empreendedores e recursos;
9
10
11
12
13
14
15
Pressionar por distribuio

adequada de energia eltrica;
Estradas: buscar conselho
sobre onde e como investir;
Formular poltica de cultura
abarcando a regio;
Incentivar as atividades de
lazer - em especial para o
jovem;
Apoio ao esporte e a arte
como instrumento de
formao e de integrao dos
jovens vulnerveis;
Buscar recursos para
saneamento e habitao de
baixa renda;
3 Setor: buscar coordenao
e foco.
O cenrio das debilidades, no entanto, s ser evitado se a comunidade

regional efetivamente lograr mobilizar os instrumentos e meios que permitam
cada vez mais o seu aparelho produtivo acessar os mercados externos
regio. Isto passa pela superao dos bices colocados pela pequena escala
das unidades produtivas das economias rural e urbana da a importncia do
capital social para construir os arranjos cooperativos horizontais e verticais nas
cadeias de produo pela capacitao tcnica dos recursos humanos e pela
expanso e melhoria da infra-estrutura fsica, econmica e social, conforme o
indicado na figura 2.9.
A respeito da expanso e melhoria da infra-estrutura fsica, econmica
e social j h um razovel grau de entendimento de que a regio precisa
atravs de suas prprias foras romper com o crculo vicioso da escassez de
infra-estrutura explicando a insuficincia de crescimento. O crescimento, por
65
sua vez, sendo insuficiente no gera os recursos necessrios para expandir e

qualificar a infra-estrutura e com isto se reproduz esta circularidade que s
no perversa porque, em grande medida, imaginria. A histria econmica
mundial mostra que no mais das vezes as regies no empreendem no por
falta de infra-estrutura, mas sim que no tm infra-estrutura porque no so
empreendedoras.
O Alto Uruguai Gacho efetivamente se depara com srios problemas
de falta de infra-estrutura, especialmente de estradas. Dada a crise das finanas
pblicas da esfera estadual, existem tendncias de dificuldades em novos
investimentos que venham a minimizar este problema em um curto espao
de tempo. Desta forma, a comunidade regional comea a racionalizar sobre
alternativas de resoluo, conforme visto no captulo 3.
A figura 2.10 representa o quadrante das vulnerabilidades configuradas
a partir do encontro das fraquezas da regio com as ameaas colocadas pelo
ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as sees 1.4, 2.2 e
2.4. Este cenrio aponta para estagnao e o retrocesso da economia regional.
Pelo lado externo a regio defronta-se com o acirramento da competio
empresarial, com o agravamento da desfuncionalidade do estado brasileiro,
enquanto provedor de servios de infra-estrutura fsica, econmica e social.
Figura 2.10
Vulnerabilidades: fraquezas versus ameaas
1 Articular o capital social em torno do desenvolvimento das capacitaes
regionais para competir;
2 Buscar a gesto eficiente em todas as esferas da produo de bens e da
prestao de servios pblicos e privados;
3 Mobilizar o setor privado em torno de um amplo programa social para
assumir responsabilidades que costumam ficar exclusivamente a cargo
do poder pblico.
66
No plano interno da regio h uma crescente perda de competitividade

da pequena empresa urbana que no logra construir capacitaes para competir
em diferenciao de produtos e aumenta a pobreza no meio rural que, por
sua vez, no consegue reconverter a sua produo de gros para atividades
compatveis com a pequena propriedade. Em funo do baixo dinamismo das
economias locais e, por conseqncia, do crescimento das demandas sociais agravamento do desemprego e do xodo rural - crescente a deteriorao das
finanas do poder pblico municipal.
3. Plano de Desenvolvimento

3.1 A Viso
A Viso uma imagem mental, descritiva da situao futura almejada
pelos participantes do planejamento estratgico. No caso presente a viso
o objetivo global do PDAU-RS 2020 a ser alcanado atravs da estratgia de
desenvolvimento e de suas derivaes setoriais especficas.
Figura 3.1
Viso
Tornar o Alto Uruguai Gacho uma regio valorizada e reconhecida pela
sua integrao e capacidade de desenvolvimento equilibrado at 2020.
A figura 3.1 apresenta a Viso que pauta a busca do futuro almejado. ,

portanto, a expresso dos desejos da sociedade do Alto Uruguai Gacho. A
Viso eleita contm valores de carter universal e articula com uma perspectiva
de futuro e respeita os diferentes espaos intra-regionais.
68
A respeito dos desequilbrios espaciais do desenvolvimento regional,

observa-se que nos ltimos 22 anos o crescimento do PIB de Erechim foi 130%
superior ao crescimento mdio dos demais municpios do Alto Uruguai Gacho
(3,5% versus 1,2% anuais). A elevada taxa de crescimento de Erechim deveu-se ao
vigoroso crescimento do seu PIB industrial (6,1% anuais contra 0,4% dos demais
municpios, 2,4% da indstria gacha e 1,5% da indstria brasileira, grfico 3.1).
No mesmo perodo a agropecuria do Alto Uruguai Gacho cresceu apenas 1,3%.
Se tivesse crescido exatamente a taxa que cresceu a agropecuria brasileira, 2,8%,
a diferena entre o crescimento do PIB global da regio e o de Erechim seria de
apenas 50% e no de 130% como efetivamente foi.
Grfico 3.1
Crescimento anual do PIB no perodo 1985/2002
ERECHIM (1)
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
% 2,0
1,0
0,0
-1,0
-2,0
-3,0
6,5
ALTO URUGUAI (2) RS
3,5
2,8
2,4
2,2 2,3
1,5
1,8
1 ,3
0 ,4
-2 , 3
PIB
a g r c o la
BRASIL
PIB
in d u s t r ia l
1 ,2
P I B g lo b a l
Nesta primeira etapa do planejamento estratgico da regio ficou muito

visvel a existncia de um elevado grau de inconformismo dos atores sociais
para com a situao de subutilizao do potencial de desenvolvimento local,
o que, em grande medida, estaria a explicar o fenmeno do desenvolvimento
desequilibrado intra-regio. H uma clara percepo, a este respeito, de que
69
necessrio romper com o estado de quase estagnao da economia agrcola

regional e que possvel equiparar-se ao desenvolvimento alcanado por
Erechim em um perodo de tempo no muito longo, conforme mostrado no
segmento.
3.2 A Estratgia de Desenvolvimento
A estratgia de desenvolvimento o caminho que leva do enfrentamento
das questes crticas estratgicas - Viso. Isto , a estratgia de
desenvolvimento o conjunto de objetivos e suas respectivas atividades,
todos voltados para o mesmo objetivo global, a viso compartilhada pela
comunidade.
A estratgia global de desenvolvimento se desdobra em estratgias
setoriais operacionalizveis atravs de objetivos, cuja consecuo buscada
atravs de atividades ou projetos. No diagnstico promovido pela AD Alto
Uruguai, e no diagnstico da comunidade, captulo 2, esto colocados os
fundamentos que resultaram na formulao da estratgia de desenvolvimento
descrita na seqncia e que de forma sinttica so retomados nesta seo.
Destacam-se, a este respeito, as premissas que seguem:
I)
A dinmica da economia do Alto Uruguai Gacho ser dada,

predominantemente, pelos setores que vendem para fora da regio
(RS, Brasil e mercado internacional), dinmica esta que e ser,
portanto, de determinao externa regio;
II) Os setores de produo fsica de bens - indstria e agricultura continuaro sendo os motores indutores da gerao de empregos,
embora o setor de servios possa vir a ser o palco maior onde se
dar a gerao dos mesmos;
III) Ser cada vez mais importante o papel a ser desempenhado, direta
e indiretamente, pelo setor industrial para o desenvolvimento
do Alto Uruguai Gacho e de forma muito especial as indstrias
metal-mecnica e alimentcia e h um grande potencial para
ampliar, paulatinamente, o nmero de especializaes industriais
e diversificar as duas especializaes referidas;
70
IV) Considerando que o setor tercirio, no caso da regio, no

autnomo com relao produo fsica de bens e que o setor
industrial fortemente concentrado em Erechim, o grfico
3.2 mostra que a economia do Alto Uruguai Gacho ainda
predominantemente agrcola, no obstante a importncia do
setor industrial para o crescimento regional, indicada no grfico
3.1. Da a necessidade de uma estratgia global que contemple
adequadamente ambos os setores;
Grfico 3.2
Estrutura do PIB no Alto Uruguai Gacho (% em 2002)
4 8 ,4
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
4 7 ,1
4 7 ,5
4 0 ,2
3 5 ,0
3 0 ,7
2 9 ,1
1 7 ,5
4 ,4
A g r ic u lt u r a
Alto Uruguai-RS
I n d s t r ia
Alto Uruguai sem Erechim*
Erechim
S e r v i o s
V) Dada a incompatibilidade entre a matriz produtiva da agricultura

e a estrutura fundiria da regio, com a predominncia do
pequeno estabelecimento, ser necessrio reconverter uma parcela
significativa da rea hoje ocupada com culturas temporrias, de
gros principalmente, para os cultivos permanentes, como frutas,
pecuria leiteira e animais de pequeno porte. Estas atividades so
compatveis com a pequena propriedade, porque a escala no
dada pelo tamanho da rea de terra, como no caso da pecuria
71
de leite, ou porque as densidades de valor e de mo-de-obra por

hectare so elevadas, a exemplo da fruticultura.
Com base nas premissas acima, a estratgia de desenvolvimento visa
elevar a capacitao das pessoas - para terem oportunidades de emprego, de
empreenderem e de viverem com qualidade -, das empresas para competirem
e da regio, enquanto ambiente de negcios atrativos para investimentos, e
desdobra-se em duas macros estratgias setoriais (figura 3.2):
Figura 3.2
Estratgia de Desenvolvimento
Mundo
Rural
Economia
Industrial
Urbana
I) A estratgia de desenvolvimento do meio rural nos moldes do

conceito de Mundo Rural;
II) A estratgia de fortalecimento da economia industrial fortalecendo
o papel de Erechim e da sua economia, enquanto plo urbano, e de
estmulo descentralizao espacial dos segmentos industriais que
tenham flexibilidade de localizao.
A estratgia de desenvolvimento busca explorar ao mximo o potencial de
crescimento sustentvel da regio, mas os rebatimentos espaciais dos seus dois
pilares so distintos: o Mundo Rural desdobra-se diretamente sobre todos os
municpios que formam o Alto Uruguai Gacho e o fortalecimento da Economia
72
Industrial Urbana, embora beneficie, direta ou indiretamente, a regio como um

todo, desdobra-se predominantemente no municpio plo, Erechim.
A maximizao da taxa de crescimento sustentvel o objetivo que
preside a estratgia de desenvolvimento regional, mas a comunidade entende
que - j nesta primeira etapa do processo de planejamento estratgico da
regio - preciso agir no sentido de reduzir as disparidades de crescimento
entre o municpio plo e os demais. Isto ser possvel com a implementao
da estratgia Mundo Rural que contempla diretamente todos os municpios.
Na seqncia demonstrado que a estratgia Mundo Rural tem capacidade
de multiplicar a renda do meio rural e, simultaneamente, gerar recursos para a
construo da infra-estrutura de que necessita.
Isto posto, nesta primeira etapa do planejamento estratgico, as cadeias
produtivas leite, frutas, madeira, gros, carnes e turismo foram eleitas como
prioritrias para serem objeto de programas de capacitao competitiva, com os
quais a comunidade pretende ver reduzidas as diferenas das taxas de crescimento
entre os municpios do Alto Uruguai Gacho e da sua cidade plo.
Por ltimo, a formulao da estratgia de desenvolvimento para
o Alto Uruguai Gacho, em grande medida, apia-se na experincia da
regio da Serra, a mais desenvolvida do Rio Grande do Sul, sejam pelas
afinidades culturais originrias e as histrias percorridas em solo gacho
pelas duas comunidades, sejam pelas similitudes das suas economias nos
setores agrcola e industrial.
3.2.1 A Estratgia Mundo Rural
O setor agrcola participa com 29,1% do PIB regional, percentual
que se eleva para 47,5% quando no considerado Erechim. Na populao
estes percentuais so de 33,4% e 50,4%, respectivamente. Embora o seu
fraco desempenho nos ltimos anos (grfico 3.2), a agropecuria do Alto
Uruguai Gacho tem um enorme potencial de desenvolvimento, conforme
demonstram as simulaes feitas nas sees 3.2.1.1 e 3.2. e atravs deste
setor que ser possvel buscar um crescimento mais equilibrado entre a regio
como um todo e o seu plo urbano-industrial.
73
O potencial de desenvolvimento da agropecuria ser explorado atravs

da estratgia denominada Mundo Rural. Este conceito vem sendo estruturado
nos ltimos anos com base nas transformaes estruturais ocorridas no meio
rural dos pases desenvolvidos, em especial os europeus. O produtor alm de
produzir bens fsicos tradicionais, como gros, e no tradicionais, como os
oriundos da agricultura orgnica, por exemplo, passa a produzir servios de
elevado valor agregado, como turismo cultural e da natureza e a desfrutar de um
padro material e qualidade de vida semelhantes aos dos habitantes urbanos
(figura 3.3). Isto posto, a estratgia Mundo Rural para o Alto Uruguai Gacho
persegue os seis cenrios-objetivo ilustrados na figura 3.4:
Figura 3.3
Mundo
Rural
Melhoria sustentvel
da qualidade de vida
Tendncias do meio
rural europeu projetadas
(desejveis) para o Alto
Uruguai Gacho
Atividades no-tradicionais
Agricultura orgnica
Agroindstria de alimentos
Reflorestamento e manejo preservacionista
Artesanato (mveis e outros)
Turismo cultural, da natureza e gastronmico
Infra-estrutura e qualidade de vida
Estradas pavimentadas
Fornecimento adequado de energia
Comunicaes, informatizao e internet
Educao e sade
Lazer cultural e esportivo
74
Figura 3.4
Novos
Pomares
Gros Carnes
Via Lctea
Mundo
Rural *
Infraestrutura
Nossas
Razes
Reflorestamento
* A concretizao do sonho acalentado pelos imigrantes.
q Cenrio Novos Pomares - uma parcela da rea hoje cultivada com

gros passaria a ser cultivada com frutas. A meta poderia ser, por
exemplo, elevar a participao das culturas permanentes1 na rea de
lavoura de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta
a regio da Serra, polarizada por Caxias do Sul;
q Cenrio Via Lctea - prev um grande ganho de produtividade na
pecuria leiteira em funo da elevao da oferta de alimentos em
regime de pastoreio, de elevao radical da sanidade e da gesto e
gradual da gentica;
q Cenrio Cadeia Florestal - expressa o resgate renovado e sustentvel
da economia da madeira orientada, preferencialmente, produo
de mveis e explorando a floresta consorciada com outras atividades
como apicultura, pecuria de leite e de corte e leos essenciais;
1
Esta meta no se aplicaria para erva-mate, conforme mostrado na seqncia.
75
q Cenrio Consolidao e Diversificao das Cadeias de Gros e

Carnes - prev uma reduo da rea hoje plantada com gros,
mas com elevao significativa da produtividade e diversificao
da produo de carnes, seja pelo desenvolvimento da produo
de espcies no tradicionais na regio, como a ovina, seja pelo
desenvolvimento de novos produtos a partir de prticas naturais,
como boi verde e galinha caipira;
q Cenrio Nossas Razes - o mundo rural propriamente dito,
incluindo a as novas atividades produtivas, como turismo cultural,
da natureza e gastronmico, artesanato, agricultura orgnica,
reflorestamento e agroindstria;
q Cenrio Infra-estrutura - prev a instalao de infra-estrutura fsica,
econmica e social como estradas pavimentadas, fornecimento de
energia, comunicaes/internet, informatizao do estabelecimento
rural, educao, sade e lazer. A populao rural passa a ter a mesma
qualidade de vida do meio urbano.
As grandes transformaes previstas para o horizonte 2020, e respectivos
impactos econmicos e sociais, sero advindas principalmente dos cenrios
Novos Pomares e Via Lctea. Neste horizonte, por estar muito prximo,
projeta-se que no sero expressivos os impactos derivados das transformaes
associadas ao conceito de Mundo Rural e que na estratgia leva o nome de
Nossas Razes. No obstante, isto se denominou a estratgia, como um todo,
de Mundo Rural, porque esta denominao anuncia e portadora de futuro.
Na seqncia so feitas simulaes dos impactos dos cenrios Novos Pomares
e Via Lctea sobre o PIB e a renda do meio rural e, na seqncia, a descrio
dos respectivos programas e projetos.
76
3.2.1.1 O Cenrio Novos Pomares2

O cenrio Novos Pomares consiste na reconverso de uma parcela da
rea cultivada com gros em direo fruticultura. A meta poderia ser, por
exemplo, elevar a participao das culturas permanentes na rea de lavoura
de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta a regio da
Serra, polarizada por Caxias do Sul. A rea com permanentes passaria
dos atuais 10.710 hectares (em 2002) para 107.259 em um perodo a ser
definido e a rea com gros cairia, consequentemente, dos atuais 385.078
hectares para 288.529 hectares. Se considerado um perodo de 20 anos, por
exemplo, seria necessrio um crescimento da rea de 18,1% anuais. Esta
uma taxa elevada, mas j vem ocorrendo na regio, segundo informao da
Emater publicada no Correio do Povo de 4 de janeiro de 2008: O Programa
Estadual de Fruticultura (Profruta), executado pela Emater, implantou 5.088
hectares de novos pomares (no total so 23 espcies) em 2007 (no RS). A
rea 10% superior a de 2006. O investimento de R$ 54,8 milhes 18%
maior que o do ano anterior beneficiou 5.029 produtores. Pela primeira
vez em 12 anos, a laranja (2.204 ha) desbancou a uva (1.441 ha). O Alto
Uruguai Gacho (2.161 ha) foi destaque.
A reconverso proposta para ocorrer em etapas e a figura 3.5 mostra
somente os pontos extremos representados pelos quatro cenrios da
mencionada figura. O Cenrio 1 o do ano base, 2002. Este foi considerado
como base, porque, dos anos mais recentes, o que tem menos contaminao
de frustraes climticas (tabela 3.1).
Em todos os cenrios a rea total de lavouras ficaria constante, 395.788
hectares. O Cenrio 2 supe a elevao da produtividade para o patamar do
Corede benchmark em produtividade no RS, em cada um dos produtos das
culturas permanentes. Neste cenrio no ocorreria, ainda, a elevao de rea
das permanentes, mantendo-se constante, portanto, a estrutura de uso do solo
de 2002 entre culturas permanentes e temporrias. Com estas hipteses o PIB
2
O total das reas de lavouras temporrias e permanentes do Alto Uruguai Gacho (Corede Norte) foi de 395.788 hectares em 2002.
Rosa e Porto (2005) estimaram que em 2002 as culturas temporrias mais as permanentes representavam 82,1% do total da rea
ocupada com a agropecuria do Corede Norte (lavouras, pastagens e silvicultura, conforme abaixo) e por aproximadamente 39% do
PIB da agropecuria. Nas culturas temporrias no inclui a horticultura e nas permanentes no inclui as frutas vermelhas (mirtilo,
amoras e outras) e as atividades florestais.
Corede Norte
Hectares
%
Culturas temporrias
341.639
79,6
Culturas permanentes
10.545
2,7
Pastagens
69.326
16,1
Silvicultura
7.813
1,8
Total
429.323
100,0
77
agrcola cresceria 34,5% e o PIB agrcola per capita 13,5% com relao a 2002
(considerando somente a populao rural), conforme o mostrado na terceira
coluna da figura 3.53.
Figura 3.5
Cenrio 1
Cenrio
Novos Pomares
Cenrio 4
a) Estrutura
a) Estrutura
Corede Serra
Corede Serra
+ b) rea Erva+
mate constante
b) Erva-mate
+ c) produtividade
constante
Corede benchmark
Atual com
produtividade
benchmark
Populao rural
74.272
74.272
74.272
74.272
PIB agrcola (R$1000)
586.712
665.773
842.342
1.235.090
PIB agrcola per capita (R$)
7.900
8.964
11.341
16.629
Permanentes (Ha)
10.710
(2,7%)
10.710
107.259
107.259 (27,1%)
Temporrias (Ha)
385.078
(97,3%)
385.078
288.529
288.529 (72,9%)
Produo permanentes +
temporrias (R$1000)
309.031
415.588
653.563
1.182.899
PIB permanentes +
temporrias (R$1000)
229.290
308.351
484.920
877.668
79.061
255.630
648.378
4.152
6.529
11.817
PIB agrc: acrscimo per capita

(R$)
1.064
3.442
8.730
PIB agrc: acrscimo per capita

(%)
13,5%
43,6%
110,5%
PIB permanentes +
temporrias
per capita (R$)
Cenrio 3
Atual
(2002)
Acrscimo do PIB agrop.

(R$1000)
Cenrio 2
3.087
A tabela 3.2 apresenta a produtividade dos Coredes benchmarks e o impacto que a convergncia de produtividade teria no Alto
Uruguai Gacho: o aumento no conjunto das lavouras temporrias seria de 30% na produo e de 28,7% no valor da produo. O
impacto mais importante, em termos relativos, seria nas culturas permanentes, 95,9% e 102,2%, respectivamente.
78
O Cenrio 3 tem como hipteses a rea total e a produtividade iguais

s de 2002, a elevao da participao das culturas permanentes de 10.710
hectares para 107.259 hectares e a reduo das temporrias de 385.078 para
288.529 hectares. Isto , a participao das permanentes elevar-se-ia de 2,7%
para 27,1% da rea de lavoura e a participao das temporrias cairia de
97,3% para 72,9% da rea. A participao da rea cultivada com erva-mate
permaneceria constante, pois o mercado deste produto no projeta o mesmo
dinamismo das frutas cultivadas pelo Alto Uruguai Gacho. A estrutura
de uso do solo, considerados os dois tipos de culturas a do Corede Serra,
mas no interior das reas de permanentes e de temporrias permaneceriam
as estruturas de uso do solo de 2002 do Alto Uruguai Gacho. Sob estas
hipteses o incremento do PIB agrcola seria de 110,5% e o PIB agrcola per
capita 43,6% com relao a 2002.
Finalmente o Cenrio 4 Novos Pomares considera as mesmas hipteses
do Cenrio 3 Novos Pomares, mais as produtividades das regies benchmarks.
Sob estas hipteses o crescimento do PIB agrcola seria de 282,8% e do PIB
agrcola per capita de 110,5% com relao a 2002.
79
Tabela 3.1
rea, produo e produtividade das culturas permanentes e temporrias
do Alto Uruguai Gacho em 2002
TOTAL
PERMANENTES
Abacate
Banana
Caqui
Erva-mate
Figo
Laranja
Limo
Ma
Mamo
Marmelo
Noz
Pra
Pssego
Tangerina
Uva
TEMPORRIAS
Abacaxi
Alho
Amendoim
Arroz
Aveia
Batata Doce
Batata Inglesa
Cana-de-Acar
Cebola
Centeio
Cevada
Ervilha
Feijo
Fumo
Mandioca
Melancia
Melo
HA
395.788
10.710
27
11
83
7.084
131
1.607
39
11
8
2
21
42
344
458
842
385.078
5
74
235
629
3.490
209
481
1.649
262
365
20.366
2
18.961
756
1.947
181
112
TON
944.622
74.317
344
303
827
43.667
684
13.947
230
36
61
18
32
394
2.366
2.445
8.963
870.305
11
235
348
699
6.901
2.079
2.521
48.631
1.741
703
36.298
4
16.136
1.444
27.605
2.617
362
R$1.000
309.031
24.133
194
76
425
8.511
1.057
4.758
99
34
65
1
68
265
1.317
1.826
5.437
284.898
11
428
510
176
1.727
922
1.004
1.544
591
276
11.348
5
15.789
2.921
13.818
602
347
TON/HA
2,4
6,9
12,7
27,5
10,0
6,2
5,2
8,7
5,9
3,3
7,6
9,0
1,5
9,4
6,9
5,3
10,6
2,3
2,2
3,2
1,5
1,1
2,0
9,9
5,2
29,5
6,6
1,9
1,8
2,0
0,9
1,9
14,2
14,5
3,2
R$/HA
781
2.253
7.185
6.909
5.120
1.201
8.069
2.961
2.538
3.091
8.125
500
3.238
6.310
3.828
3.987
6.457
740
2.200
5.784
2.170
280
495
4.411
2.087
936
2.256
756
557
2.500
833
3.864
7.097
3.326
3.098
R$/TON
327
325
564
251
514
195
1.545
341
430
944
1.066
56
2.125
673
557
747
607
327
1.000
1.821
1.466
252
250
443
398
32
339
393
313
1.250
978
2.023
501
230
959
Continua na pgina 80
80
Milho
Soja
Sorgo
Tomate
Trigo
137.125
152.440
100
89
45.600
371.128
262.438
400
1.217
86.787
82.722
115.774
106
648
33.629
2,7
1,7
4,0
13,7
1,9
603
759
1.060
7.281
737
223
441
265
532
387
Tabela 3.2
Produo da lavoura do Alto Uruguai Gacho no CENRIO 2
Produo total
Toneladas
R$
Total
1.276.893 415.588
Permanentes 145.550 48.790
Abacate
534
301
Banana
143
36
Caqui
1.075
552
Erva-mate
84.753 16.519
Figo
2.049
3.167
Aumento de
produo (efeito
produtividade)
% em % em
toneladas R$
35,2
95,9
55,1
-52,7
29,9
94,1
199,6
34,5
102,2
55,1
-52,7
29,9
94,1
199,6
Goiaba
Laranja
Limo
Ma
27.655
959
390
9.434
413
368
98,3
317,0
983,1
98,3
317,0
983,1
Mamo
74
78
20,6
20,6
Manga
Marmelo
14
-20,4
-20,4
Noz
85
180
165,2
165,2
372
2.551
5.631
9.187
366.798
117
40,3
93,7
208,4
69,0
30,0
967,6
40,3
93,7
208,4
69,0
28,7
967,6
Pra
553
Pssego
4.582
Tangerina
7.540
Uva
15.145
Temporrias 1.131.343
Abacaxi
117
Produtividade benchmarks
Coredes
benchmarks
G14 Misses
G14 Litoral
G10 Serra
G10 Produo
G10 Vale do Ca
G14 Mdio Alto
Uruguai
G10 Vale do Ca
G10 Vale do Ca
G14 Nordeste
G14 Fronteira
Noroeste
G10 Vale do Ca
G10 Vale do Rio
Pardo
G14 Mdio Alto
Uruguai
G10 Serra
G10 Serra
G10 Vale do Ca
G10 Serra
G14 Litoral
% da rea
produzida
no RS
19,2
90,5
58,3
10,6
19,6
19.763
13.034
12.947
11.964
15.643
15,7
20.468
27,5
60,8
18,35
17.209
24.594
35.448
44
9.197
35,3
12.571
24,6
7.167
14,5
4.041
17,9
39,4
62,4
84,3
84,9
13.163
13.320
16.462
17.987
Kg/ha
23.487
Alho
Amendoim
557
330
1.015
484
137,2
-5,1
Arroz
3.938
991
463,3
Aveia
6.901
1.727
0,0
Batata Doce
Batata
Inglesa
Cana-deAcar
Cebola
2.089
926
0,5
9.438
3.759
62.672
81
137,2 G10 Serra

-5,1 G14 Sul
G14 Fronteira
463,3
Oeste
G14 Alto Uruguai
0,0
Gacho
0,5 G14 Centro Sul
63,1
9,9
7.532
1.405
37,7
6.260
35,7
1.977
14,7
9.995
274,4
274,4 G10 Serra
22,8
19.622
1.990
28,9
28,9
20
38.006
3.093
1.050
77,6
77,6
64,9
11.804
Centeio
703
276
0,0
17,8
1.926
Cevada
Ervilha
Feijo
35.905
5
19.833
11.225
6
19.407
-1,1
23,4
22,9
38,8
30,9
10,9
1.763
2.468
1.046
Fumo
1.598
3.233
10,7
42,7
2.114
12,7
838
16,2
19.663
24,8
25.937
18,4
11.937
12,6
14,2
36,5
54,8
10,1
3.684
2.123
2.554
56.182
2.316
Linho
Mandioca
38.284
19.163
38,7
Melancia
4.695
1.080
79,4
Melo
1.337
1.282
269,3
Milho
Soja
Sorgo
Tomate
Trigo
505.169 112.599
323.630 142.769
255
68
5.000
2.662
105.610 40.923
36,1
23,3
-36,2
310,9
21,7
G14 Misses
G14 Sul
G14 Alto Uruguai
0,0
Gacho
-1,1 G10 Produo
23,4 G10 Serra
22,9 G14 Central
G10 Vale do Rio
10,7
Pardo
G14 Noroeste
Colonial
G10 Vale do Rio
38,7
Pardo
79,4 G14 Centro Sul
G10
269,3
Metropolitano
36,1 G10 Produo
23,3 G10 Alto Jacui
-36,2 G14 Campanha
310,9 G10 Serra
21,7 G14 Nordeste
3.2.1.2 O Cenrio Via Lctea

A Emater tem levantamentos que permitem elaborar estimativas sobre a
participao e a importncia da pecuria leiteira na economia agrcola. Em torno
de 7.600 produtores, aproximadamente 35% das famlias do meio rural, esto
envolvidos diretamente com a produo de leite. Este dado, por si s, atesta a
elevada importncia econmica e social da atividade para a regio e no obstante
o diagnstico sobre a baixa produtividade do setor, h um enorme potencial de
gerao de renda e de bem-estar para a comunidade rural do Alto Uruguai Gacho.
82
O leite tambm muito significativo para o Rio Grande do Sul, pois

o quinto produto mais importante da agropecuria, sendo antecedido apenas
pela soja, arroz, aves e milho e absolutamente prioritrio para as polticas
de desenvolvimento regional, em especial nas regies de predominncia da
pequena propriedade, como o caso do Alto Uruguai Gacho. De outra parte,
a produo de leite no tem restries do ponto de vista de solo e clima para
a sua explorao, ao contrrio do que ocorre com as culturas temporrias e
permanentes.
O rebanho leiteiro do Alto Uruguai Gacho, orientado para o
mercado, constitudo de 60 mil matrizes. A gentica de padro mdio e a
produtividade 8,8 litros/vaca/dia - muito baixa e as suas maiores causas
so a carncia alimentar, o baixo padro sanitrio e a incapacidade gerencial
da quase totalidade dos estabelecimentos. Esta situao, no entanto, pode ser
revertida, pois existem tecnologias dominadas, como as de produo de leite
base de pasto que permitem, em curto espao de tempo, mais do que dobrar
a produo, sem investimento em gentica, considerando que o rebanho da
regio j de padro mdio.
Neste momento o setor depara-se com perspectivas de mercado
verdadeiramente inditas. Em nenhum outro momento as perspectivas
de crescimento da produo de leite, para pases como o Brasil, foram to
alentadoras4.
Na figura 3.6 quantifica-se o impacto que teria sobre a renda da
comunidade rural um programa de incremento da produo de leite, via
aumento da produtividade de 8,8 para 16 litros/vaca/dia, com economicidade,
atravs da: I) implantao de sistemas alimentares intensivos em gramneas,
leguminosas e em alimentos preservados, produzidos nos estabelecimentos
dos produtores; II) da melhoria radical da sanidade animal; III ) da melhoria
gradual da gentica animal e IV) da capacitao do produtor em gesto.
Ver a respeito, dentre outros: I) Estudos de reestruturao produtiva da indstria de laticnios do Rio Grande do Sul: diagnstico e
sugestes, elaborado pela Amrica Estudos e Projetos Internacionais para a Secretaria da Coordenao e Planejamento, Projeto RS
2010, do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, 1997; II) Rosa e Porto, 2006.
83
Figura 3.6
Cenrio
Via Lctea
Cenrio
atual 2007
Cenrio
futuro
Populao rural
74.272
74.272
PIB agrcola per capita
10.269
11.198
7.600
7.600
N de produtores de leite
Litros/vaca/dia
8,8
16
Litros/vaca/ano
2.640
4.800
N de vacas
60.000
60.000
Litros/ano
158.400.000
288.800.000
Litro
(R$)
0,50
0,60
Receita/ano
(R$)
79.200.000
172.840.000
Custo/litro
(R$)
0,39
0,30
Custo/ano
(R$)
61.766.000
86.400.000
Valor adicionado (va)ano
= PIB
17.424.000
86.400.000
(R$)
Acrscimo de PIB rural leite
(R$)
Acrscimo de PIB rural leite
(%)
Va/ano/produtor
(R$)
= PIB
Acrscimo va do produtor
(R$)
Va/ano/popul rural
(R$)
= PIB
68.976.000
9%
2.293
11.368
395,9%
235
1.163
Acrscimo de PIB per capita rural
(R$)
929
Acrscimo de PIB per capita rural
(%)
9%
(De 2002 a preos de 2007)
No Cenrio Via Lctea, a renda anual mdia dos 7.600 estabelecimentos

produtores seria de R$ 11.368 contra os R$ 2.293 de 2007. O produto per
capita do leite seria de R$ 1.163 anuais contra os R$ 235 atuais, considerando
os 74.272 habitantes rurais de 2007. Este incremento da produo de leite
corresponderia to somente aos 7.600 estabelecimentos atuais, elevaria
em 9% a renda per capita rural de cada um dos 74.272 habitantes rurais do
Alto Uruguai Gacho e considerando todas as atividades do setor culturas
84
permanentes e temporrias, silvicultura, horticultura, floricultura e pecuria

de grande e pequeno porte.
3.2.1.3 Os Cenrios Novos Pomares e Via Lctea como Fontes de

Recursos para Financiar os Investimentos em Infra-estrutura
As figuras 3.7 e 3.8 mostram que os dois cenrios combinados, Novos
Pomares e Via Lctea, produziriam um acrscimo de PIB de 717,3 milhes
de reais5. Isto significaria um PIB agrcola de 1,3 bilhes de reais e um PIB
agrcola per capita de R$ 17.558, correspondendo a um aumento de 122,3%
em ambas as variveis com relao situao atual.
Figura 3.7
Novos Pomares +
Via Lctea
Cenrio
atual (2002)
Cenrio
futuro
74.272
74.272
586.712
1.304.066
7.900
17.558
Valor da produo da lavoura + leite (R$1000)
388.231
1.355.699
PIB da lavoura + leite
(R$1000)
246.714
964.068
Acrscimo do PIB agrcola
(R$1000)
Populao rural
PIB agrcola
PIB agrcola per capita
(R$1000)
(R$)
717.354
PIB da lavoura + leite per capita
(R$)
Acrscimo do PIB agrcola per capita
(R$)
9.658
Acrscimo PIB agrcola per capita
(%)
122,3%
3.322
12.980
Os valores envolvidos no clculo so de 2007, no caso do leite, e de 2002 (PIB do ano base e acrscimos do PIB da fruticultura) a
preos de junho de 2007 (corrigidos pelo IGPdi col. 2).
85
Figura 3.8
Novos Pomares
e Via Lctea
Impactos no
PIB agrcola
Acrscimo do PIB agrcola per capita rural = R$ 9.658

Acrscimo do PIB agrcola = R$ 717.354.000
R$ 17.558
18.000
16.000
14.000
R$ 7.900
12.000
10.000
8.000
6.000
PIB per capita rural
4.000
2.000
0
2002
Novos Pomares
Via Lctea
Uma das motivaes para fazer as simulaes dos impactos dos cenrios
Novos Pomares e Via Lctea foi a observao de dirigente do DAER de
que seriam necessrios mais de 100 anos para pavimentar os 322,8 Km de
estradas no pavimentadas do Alto Uruguai Gacho, considerando a taxa de
investimento dos ltimos 20 anos do Governo Estadual nas estradas da regio
sob sua jurisdio7.
A figura 3.9 mostra que com apenas 17,3% do acrscimo de PIB agrcola
de um ano (repete-se, de um ano apenas) seria possvel pavimentar os 322,8
Km de estradas estaduais ainda no asfaltadas. O investimento para asfaltar
todos 322,8 Km de estradas corresponderia ao ICMS adicional de um ano que
seria gerado somente pelas cadeias do leite e da fruta.
Observao feita por ocasio de entrevista realizada para o diagnstico da regio realizada em dezembro de 2006.
86
Figura 3.9
Novos Pomares
e Via Lctea
Fontes de recursos para

financiar a infra-estrutura
Rodovias estaduais no Alto Uruguai Gacho em 2007

No-pavimentadas (1)
Pavimentadas
Total
Fonte: DAER/Erechim; (1) asfalto=R$ 384.000/Km; pedra irregular=R$ 136.000/Km
322,8 Km
449,6 Km
772,4 Km
17,3% do acrscimo do PIB agrcola (leite e frutas) = R$ 123.955.200 =

322,8 Km de asfalto = +- ICMS a ser gerado pelo acrscimo de produo
das duas cadeias.
Computador e Internet
em 20 mil propriedades
20.000 Computadores
Internet
R$ 50.800.000 = 7,1%
do acrscimo do PIB
agrcola
R$ 40.000.000
R$ 10.800.000
De outra parte, seriam necessrios 7,1% do acrscimo do PIB de um

ano para informatizao dos 22.464 estabelecimentos rurais do Alto Uruguai
Gacho, incluindo acesso internet. A implantao destas duas infraestruturas mais a oferta adequada de energia de fundamental importncia
para a estratgia Mundo Rural.
3.2.2 A Estratgia Identidade Cultural como Fonte de Negcios

O diagnstico promovido pela AD Alto Uruguai e o diagnstico da
comunidade convergiram no entendimento de que necessrio valorizar os
patrimnios ambiental, histrico e cultural da regio, dando-lhes visibilidade e
valor enquanto produtos e servios a serem levados ao mercado.
Agregar a identidade cultural a produtos e servios uma estratgia
muito utilizada em pases como Itlia, Frana e Espanha, entre outros. No
87
capitalismo contemporneo os produtos j no so apenas valores de uso, mas

sim signos distintivos, circulando nos fluxos de informao e conhecimento.
a imagem consumida, com os valores-de-troca das mercadorias transformados
em valores-de-signos. A este respeito, o Alto Uruguai Gacho e Erechim,
que o bero da sua colonizao, tm uma matriz histrico-cultural rica e
diversificada, mas dela no se utilizam para realizar negcios.
Aquilo que distingue o Alto Uruguai Gacho, enquanto identidade
cultural, est a merecer uma forma moderna de abordagem para que possa
se projetar como valor no mundo da produo e do consumo de bens
e servios. Da matriz cultural da regio de um modo geral e de Erechim,
de forma especial, derivam vrios atrativos como especialidades agroalimentares, ofcios ligados mecnica, ao cultivo da uva, produo de
vinho, fabricao de mveis e influncia do estilo Art Dco na construo
dos prdios. Esta matriz cultural aponta oportunidades raras construo
de uma forte identidade regional no sentido de competir nos mercados de
valores intangveis, embutidos em produtos e em servios de lazer e turismo
histrico-cultural e da natureza.
Esta oportunidade est colocada e explor-la requer o desenvolvimento
de algumas capacitaes competitivas, como a criao de marcas regionais,
pois algo que no tenha marca ser considerado uma commodity, um produto
ou servio genrico (Kotler, 1999), algo que exatamente o contrrio do que
precisa ser feito.
A figura 3.10 aponta alguns atributos formadores da identidade cultural
regional que podem ser potencializados. Isto , explorados diretamente
enquanto alternativas de negcios, ou contriburem para valorizar os produtos
e servios de outras atividades econmicas como imagem e origem.
A figura 3.10 relaciona, tambm, alguns agentes estratgicos como
as empresas com marcas consagradas no mercado - Intecnial, Comil, TrielHT, Peccin e Index Jeans, dentre outras, como a prpria URI - e que podem
emprestar prestgio s iniciativas dos agentes que venham a pr em marcha a
estratgica proposta, como os setores de comrcio e servios, as associaes
culturais que congregam as diversas etnias, a universidade e os governos
municipais.
88
Figura 3.10
Imigrao
Estrada
de ferro

Economia
da madeira
Recursos naturais
e paisagsticos
Atributos
estratgicos
Economia
da uva
Identidade
Cultural
como Fonte
de Negcios
Atuais grifes
empresariais
Marca regional
Etnias (literatura; teatro;

msica; dana e artesanato)
Capacitaes e agentes
estratgicos
Art Dco
Comrcio e
servios
Associaes
das etnias
Prefeituras
municipais
Universidades
3.2.3 A Estratgia de Fortalecimento Industrial e da Economia Urbana

Projeta-se para o futuro a intensificao do processo de industrializao do
Alto Uruguai Gacho sob a liderana de Erechim e a necessidade inadivel de uma
profunda transformao do setor agrcola. Tal transformao dever caminhar em
direo a uma pauta de produtos de maior valor agregado por unidade de rea, mais
intensiva em tecnologia, em gesto, em cooperao e cooperativismo profissional,
moderno e eficiente, em conhecimento e mais orientada para o mercado externo
regio, em especial o mercado internacional. Em sntese, a transformao que
requerida da agropecuria regional vai no sentido de torn-la cada vez mais
dependente de vantagens competitivas criadas e, por via de conseqncia, menos
dependente de vantagens naturais.
Ambos os vetores de crescimento - a indstria e a agropecuria intensiva
em vantagens competitivas criadas - so demandantes de centros urbanos
89
altamente equipados, criadores e difusores de inovaes, com atividades

quaternrias, ligadas gesto, planejamento e comunicao capazes de
apoiarem o desenvolvimento da economia, a reproduo social, a produo
intelectual e a cultura local. Em qualquer que seja a regio, ou pas, este papel
s pode ser cumprido por cidades plo, da a necessidade de ser formulado o
fortalecimento de Erechim nos moldes do paradigma que preside a atratividade
de uma cidade nos marcos da globalizao e da sociedade do conhecimento.
Erechim, neste sentido, precisa ser pensada e projetada como uma cidade
receptora de investimentos produtivos por possuir recursos humanos e ofertas
de servios e de equipamentos coletivos qualificados. Enfim, como um centro
urbano capaz de dar suporte s transformaes estruturais porque dever
passar o aparelho produtivo regional.
Conforme j se disse, o processo de Planejamento Estratgico do Alto
Uruguai Gacho logrou alcanar um entendimento adequado a respeito
desta questo, pois a comunidade considerou o papel exercido por Erechim,
enquanto plo urbano, como sendo uma fora para o desenvolvimento regional.
Isto , um fator locacional de importncia estratgica para o desenvolvimento
do Alto Uruguai Gacho e no um fator de desequilbrio e de concentrao
da economia regional. Ainda a este respeito e repetindo o que j foi dito, o
papel, portanto, do Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho - ou
de qualquer outra regio - no buscar um crescimento uniforme para todas
as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a insero destas
em uma dinmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada com
o movimento de longo prazo do sistema econmico supra-regional. No caso,
as economias gacha, brasileira e mundial.
O desenvolvimento alcanado pela regio da Serra e pela sua cidade
plo, Caxias do Sul, so referncias para o Alto Uruguai Gacho e para
Erechim, como alvos a serem mirados pelo planejamento estratgico. Isto
vale tanto para o meio rural, quanto para o desenvolvimento urbano. Neste
sentido, a figura 3.11 mostra um rol de setores e capacitaes competitivas,
julgados estratgicos, o que no significa como j se disse no captulo 1, a
desconsiderao de nenhuma atividade econmica, de nenhum mercado, de
nenhum tipo de capacitao e de nenhuma classe ou frao de classe social.
As capacitaes e os setores considerados estratgicos, assim o foram porque
90
so I) determinantes e encadeadores do desenvolvimento regional como um

todo e so capacitaes requeridas II) para competir em diferenciao e III)
para conquistar e preservar mercados externos ao Alto Uruguai Gacho. Este
entendimento estratgico de vital importncia para o desenvolvimento da
regio ao ritmo que necessrio para atender as demandas da sua populao
por oportunidade de emprego, de empreender e de qualidade de vida.
Tendo em vista as caractersticas da estrutura econmica do Alto
Uruguai Gacho, com o predomnio da pequena empresa (quando se
considera o nmero de estabelecimentos), com baixo poder de competio, o
fortalecimento do capital social a capacitao competitiva mais importante
e urgente dentre todas as que esto indicadas na figura 3.11. Conforme
j se disse em seo anterior, a capacidade efetiva de mobilizao de uma
comunidade local em torno de metas comuns so fatores locacionais da maior
importncia para o desenvolvimento dos negcios e para atrair investimentos
forneos. Dada a carncia da regio, nesta rea, a comunidade necessita
pensar em instrumentos, da esfera educacional e cultural, que contribuam
para elevar o estoque de capital social, independentemente dos esforos que
so requeridos, a curto prazo, de mobilizao para viabilizar a formao de
arranjos cooperativos, sem os quais no ser possvel a consecuo de vrios
dos objetivos descritos na ltima seo deste relatrio.
91
Figura 3.11
Alto Uruguai Gacho
Regio da Serra
Capital social protagonista

Recursos
humanos
Infra-estrutura
tecnolgica
Inovao
Certificao
Infra-estrutura
tecnolgica
Capacitaes
estratgicas
Economias externas
e de aglomerao
Servios especializados
Equipamentos e espao
urbano qualificados
Canais de acesso mercados externos
Lazer - atrativos
culturais
Insero no mercado
internacional
Plo
industrial
urbano
Especializaes consolidadas
Metal - mecnica
Alimentcia
Especializaes renovadas
Madeira
Couro e calados
Setores
estratgicos
Especializaes emergentes
Txteis - vesturio
Mveis
Especializaes novas
Qumica/leos essenciais
Engenharia Civil
Software
Ensino superior
Sade
3.3 Diretrizes Estratgicas e Programas: Prioridade da 1 Etapa do

Planejamento Estratgico do Alto Uruguai Gacho
Em 09 de julho de 2007, no Auditrio do SESC em Erechim, a AD Alto
Uruguai apresentou ao Conselho de Gesto do Planejamento Estratgico a
sntese do diagnstico realizado com a comunidade e sugestes de objetivos
estratgicos a serem priorizados no processo de elaborao do planejamento
regional, indicados na figura 3.12.
92
Figura 3.12
Objetivos Estratgicos
Fortalecer o capital social
Estimular o desenvolvimento endgeno
Conquistar mercados externos
Competir em produtos diferenciados
Atrair investimentos externos sinrgicos
Buscar a eficincia mxima na aplicao dos recursos pblicos e privados
Definidos os Objetivos Estratgicos, a AD Alto Uruguai passou mobilizao

dos grupos setoriais, sendo que o da cadeia do leite foi o primeiro que se formou
em reunio realizada na Cmara de Vereadores de Baro do Cotegipe em 23 de
julho de 2007. Na oportunidade, foram apresentados subsdios para a elaborao
do planejamento estratgico da cadeia e na seqncia formou-se o grupo setorial. O
planejamento da cadeia do leite est sendo estruturado atravs de trs sub-grupos:
I) educao e capacitao, II) articulao das cooperativas e III) controle fiscal.
Em 26 de outubro, em reunio realizada no Auditrio do SESC em
Erechim, a AD Alto Uruguai submeteu deliberao do Conselho de Gesto do
Planejamento Estratgico a diretriz e os programas sugeridos pelos trs sub-grupos
para o desenvolvimento da cadeia do leite (figura 3.14). Na mesma oportunidade,
foram apresentados subsdios para a formulao da estratgia de desenvolvimento
regional, nos termos do que foi visto anteriormente e proposies de programas
referentes aos demais setores definidos como prioritrios pelo Conselho de Gesto,
para posterior discusso nos grupos setoriais que esto sendo constitudos. Estas
proposies constam das figuras que seguem.
Cabe assinalar, ainda, que os setores estratgicos no priorizados
nesta primeira etapa o sero assim que estiver implantado o processo de
planejamento dos setores prioritrios. Esta escolha crtica no tem a ver com
a maior ou menor importncia estratgica dos setores, at porque alguns
93
dos setores no priorizados na primeira etapa so de importncia estratgica

mxima para o desenvolvimento regional, como o caso da metal-mecnica e
das indstrias txtil e de confeco.
Esta escolha crtica se deu por dois condicionantes principais: os distintos
graus de espontaneidade dos processos de construo das capacitaes competitivas
e a abrangncia espacial dos diferentes setores da regio. O grau de espontaneidade
com que ocorre a capacitao competitiva de setores como a metal-mecnica, txtil e
confeco, por exemplo, muito maior do que aquele que se pode esperar acontecer
na maioria dos setores priorizados nesta primeira etapa. Setores, estes, que no Alto
Uruguai Gacho tm origem na pequena propriedade agrcola. A respeito disto, o
diagnstico promovido pela AD Alto Uruguai j fazia um alerta, conforme abaixo:
....... no se espera que a construo do conjunto das capacitaes que so
requeridas para reconverter a produo da pequena propriedade possa acontecer
espontaneamente, seja por razes econmicas, seja por razes culturais, sendo que a
resoluo daquelas passa pela superao destas......... isto, associado ao fato de que os
recursos so escassos, leva a sugesto de que o planejamento estratgico concentre
recursos e energias em poucos projetos para que estes possam ser espcies de
vitrines emuladoras (do processo de planejamento estratgico e, por conseqncia)
do desenvolvimento do Alto Uruguai Gacho (Rosa e Porto, 2006).
O segundo condicionante foi o critrio de escolher os setores que
abrangessem o maior nmero de municpios que constituem a regio e que
integram a Associao de Municpios do Alto Uruguai Gacho, a AMAU.
H de se considerar, ainda, que as diretrizes estratgicas de desenvolvimento
do Alto Uruguai Gacho giram em torno de dois pilares - Mundo Rural e Economia
Industrial Urbana - cada um deles com distintos rebatimentos espaciais em termos
de programas. Isto gera hierarquias de prioridades distintas entre os diversos
municpios, fazendo com que o planejamento da regio como um todo tenha uma
hierarquia de prioridades com relao aos setores estratgicos distinta de vrios de
seus municpios e do seu plo industrial-urbano.
Para dar visibilidade e facilitar o entendimento do Plano Estratgico os
desdobramentos do mesmo esto apresentados na figura 3.13, bem como as
Diretrizes Estratgicas e Programas de cada setor desta primeira etapa esto
desdobradas e apresentadas nas figuras 3.15, 3.17, 3.19, 3.21, 3.23 na seqncia.
Figura 3.13
Gerao de Valor
Tornar o Alto Uruguai Gacho uma Regio Valorizada e Reconhecida pela sua
integrao e Capacidade de Desenvolvimento Equilibrado at 2020.
Crescimento com equilbrio e sustentabilidade
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
IDESE Ambiental
Conquistar Mercados Externos

Captar Recursos
Social
Econmico
Resultados
para a sociedade
Viso
mapa Estratgico - Alto Uruguai Gacho
Ambiental
94
(Domiclio e Saneamento)
Poluio das guas

rea Verde por Hab.
Melhorar Infra-Estrutura
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH
IQS
IDESE IQA
Proporcionar Qualidade de Vida
Investimentos Externos
Sinergticos
Sistema de Transporte
Educao
Habitao
Sistema de Comunicao
Sade
Segurana
Investimentos Locais
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Criar e Desenvolver Marca Regional
Pilares de Crescimento
Mundo Rural
1 Etapa
Cadeia do Leite
Economia Industrial Urbana
2 Etapa
Erva-Mate e Chs
Metal-mecnica
2 Etapa
Couro e Calados
Cadeia da Fruticultura
Flores
Txtil e Confeco
Cadeia de Gros e Carnes
Cana e Cachaa
Bioenergia
Software Hardware
Cadeia Agro-Silvo-Pastoril
Turismo
Eficincia na Gesto Pblica e Privada
Criar poltica de incentivo
a novos investimentos
Ter eficincia na
aplicao dos recursos
Competir com
produtos diferenciados
Ter produo
em escala
Identidade cultural (Foras endgenas)
Aprendizado e
Desenvolvimento
Mobilizao das lideranas para competitividade

Ter representatividade
poltica
Atuar com
parcerias
Fortalecimento do Capital Social

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes
Desenvolvimento das foras internas

Desenvolver a capacidade
empreendedora
Desenvolver a
conscincia ambiental
Promover a cultura da
responsabilidade social e fiscal
95
3.3.1 Diretriz Estratgica 1: Ser Reconhecida Nacionalmente como

Regio Produtora de Laticnios
No horizonte 2020 as projees de especialistas6 indicam que o Brasil estar
entre os cinco maiores exportadores mundiais de produtos lcteos7. Em 2004,
pela primeira vez na histria, as exportaes de laticnios no Brasil superaram as
importaes. Desde ento as exportaes aumentaram a cada ano. Atualmente,
as exportaes de produtos lcteos equivalem a 600 milhes de litros e com
aproximadamente 27 bilhes de litros anuais o Brasil o sexto maior produtor do
mundo, precedido pela Unio Europia, Estados Unidos, ndia, China e Rssia.
O consumo interno tambm est aumentando, mas abaixo do
crescimento da produo nacional. A permanecer a dinmica recente a
perspectiva de que o Brasil ter um supervit de quase 5 bilhes de litros
de leite destinados ao mercado externo em 2020 e com uma produo de 50
bilhes de litros. Estas taxas conformam o cenrio denominado Crescimento
Continuado, aquele que os especialistas entendem como o de mais provvel
ocorrncia e resultante de foras atuantes j conhecidas.
No cenrio Crescimento Continuado permanece a tendncia de
concentrao na produo primria e na indstria8. Em que pese a entrada
de grandes grupos industriais no processamento de leite, a exemplo do que
fizeram recentemente a Perdigo e o Frigorfico Bertin, os pequenos produtores
devem permanecer neste e nos cenrios futuros, sendo que atualmente so
responsveis por 52% do leite produzido no Brasil (Carvalho e Ferro, 2007) e
predominam na produo do Alto Uruguai Gacho.
No cenrio Crescimento Continuado o setor mantm um nvel de inovao
suficiente para desenvolver o mercado de forma competitiva e logra sucesso em
iniciativas envolvendo a sustentabilidade e a qualidade da matria-prima.
6
Especialistas que participaram da pesquisa Cenrios para o Leite no Brasil em 2020, realizado pela Embrapa, Agripoint Consultoria
e a Organizao No-Governamental Ouro Verde. A pesquisa entrevistou 165 pessoas dos seguintes segmentos: produo (21%),
laticnios (17%), consultoria tcnica (15%), universidades e instituies de ensino (12%), cooperativas (11%), estudos do setor
(10%), exportao e importao (3%), varejo (2%), governo (2%), associao (1%), outros segmentos (6%).
Embora detenha a 6 posio no ranking mundial dos produtores, o Brasil encontra-se em torno da 30 posio no ranking dos
exportadores (2007). Em 2003 ocupava a 40 posio. As exportaes so sob a forma de leite em p, longa vida, creme de leite,
iogurte, coalhadas, soro de leite, manteiga, leite condensado e queijos.
A concentrao no setor de lcteos uma tendncia mundial. Na Argentina, por exemplo, est em curso a estruturao de um
novo gigante do setor de lcteos. Depois de sua tentativa frustrada de ficar com a SanCor, o grupo investidor Adecoagro, que tem
George Soros como principal acionista, anunciou a criao de uma joint venture com a principal cooperativa de lcteos do Canad,
Agropur, para realizar investimentos de US$ 40 milhes, www.adecoagro.com. No plano regional um indicador desta tendncia de
concentrao dada pela recente incorporao das operaes da Corlac pela Bom Gosto.
96
Os quatro programas mostrados na figura 3.14 buscam preparar a

cadeia produtiva do leite do Alto Uruguai Gacho para que possa aproveitar as
oportunidades que se colocam para a regio. O primeiro programa pretende elevar
a produtividade do rebanho de 8,8 litros/vaca/dia para 18 litros ao cabo do 4 ano.
Isto ser possvel com a capacitao do produtor e o desenvolvimento das unidades
produtivas por meio da adoo de sistemas de nutrio do rebanho (priorizando o
leite base de pasto), da melhoria da sanidade animal, do melhoramento gentico
e da gesto empresarial. O programa de expanso agroindustrial prev a atrao de
investimentos para empreendimentos de grande porte, bem como a cooperao das
agroindstrias de pequeno porte existentes. O terceiro programa objetiva o aumento
da formalizao da produo primria e o combate da sonegao fiscal na indstria
e no comrcio. Por fim o quarto programa visa melhorar a assistncia tcnica ao
produtor pela qualificao e ampliao dos quadros de profissionais da rea.
Figura 3.14
Alto Uruguai Gacho
Ser Reconhecida Nacionalmente como
Regio Produtora de Laticnios
Programa 1: Capacitao do produtor rural/desenvolvimento das unidades produtivas
Programa 2: Expanso agroindustrial
Programa 3: Aumento da formalizao
Programa 4: Melhoria da assistncia tcnica
Diretriz
Estratgica 1
A recente incorporao das operaes da Corlac poder no implicar,

necessariamente, em retrocesso do programa. Muito pelo contrrio, em
princpio, at se pode esperar uma acelerao do processo, pois a Bom Gosto,
com sede em Tapejara, processando mais de dois milhes de litros de leite/dia,
consolida sua posio entre as maiores empresas do setor no Brasil. A empresa
planeja continuar crescendo, sendo que, em menos de um ano, adquiriu quatro
empresas e j ocupa o quinto lugar do ranking nacional com o beneficiamento
de 632 milhes de litros anuais, sendo antecedida pela DPA (Nestl), 1,8
bilhes; Eleg, 1,3 bilhes; Itamb, 1,1 bilhes; e Parmalat, 725 milhes9.
9
Com a incorporao, a companhia passar a beneficiar mais 150 mil litros de leite por dia, captados atualmente pelas 12 cooperativas
que integram o sistema Corlac. Segundo o presidente da empresa, Wilson Zanatta, o plano fortalecer a marca Corlac, investindo de
15 a 20 milhes de reais em design e embalagens, alm da ampliao da linha de produtos existentes. Os primeiros resultados devem
aparecer em dois meses. Tambm est em estudo a retomada do projeto da unidade de leite em p em Erechim, o que demandaria
R$ 30 milhes de investimento daqui a dois anos (Zero Hora de 16/05/2008).
97
Figura 3.15
mapa Estratgico - mundo Rural - Cadeia do leite
Gerao de Valor
Ser Reconhecida nacionalmente como

Regio Produtora de laticnios
Conquistar Mercados
Externos
Captar Recursos
rea Verde por Hab.
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econmico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratgica 1
Poluio das guas
Educao
Habitao
Sinergticos
Sade
Segurana
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitao do produtor rural/
desenvolvimento das unidades produtivas
Expanso
agroindustrial
Aumento da
formalizao
Melhoria da
assistncia tcnica

Ter eficincia na
Competir com
Ter produo
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento

poltica
Atuar com
parcerias

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes

empreendedora
Desenvolver a
98
3.3.2 Diretriz Estratgica 2: Ser Reconhecida Nacionalmente como

Plo de Fruticultura
A fruticultura a atividade de maior densidade econmica e social do setor
agropecurio e por isto o principal vetor para desenvolver o Alto Uruguai Gacho.
O coeficiente de emprego de mo-de-obra direta mdio das frutas rosceas e citrcas
71 vezes maior do que o do milho e 225 vezes maior do que o da soja e o total (direta
mais indireta) 85 e 163 vezes, respectivamente. Para a gerao ou manuteno de
um emprego direto/ano so necessrios 0,7 ha de rosceas ou ctricos, ou 1 ha de
uva, ou 53 ha de milho ou 167 ha de soja (Rosa e Porto, 2006).
A tabela 3.3 mostra os produtos mais aptos para o Alto Uruguai
Gacho, considerando somente os cultivos tradicionais do RS para os quais
existem levantamentos estatsticos e zoneamento climtico e de solo. Este
rol no considera as frutas vermelhas por no existirem as informaes
correspondentes. Das 20 frutas relacionadas na tabela, 10 so preferenciais,
no existindo restries de clima e solo, sendo que seis (figo, bergamota,
limo, pra, pssego e uva) podem ser cultivadas nas trs sub-regies e quatro
(goiaba, laranja, mamo e manga) apenas na sub-regio I.
Tabela 3.3 - Aptides de clima e solo das sub-regies do
Alto Uruguai Gacho para frutas selecionadas
Preferenciais sem restries de solo
Figo
Bergamota
Limo
Pra
Pssego
Uva
Goiaba
Laranja
Mamo
Manga
Sub-regio I (1)
Sub-regio I
Sub-regio I (4)
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio II (2)
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio III (3)

Sub-regio III
Sub-regio III
Sub-regio III
Sub-regio III
Sub-regio III
Toleradas sem restries de solos

Abacate
Caqui
Marmelo
Videira americana
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio III
Sub-regio III
Sub-regio III
Sub-regio III
Banana
Goiaba
Laranja
Ma
Sub-regio I
Melancia
Melo
Sub-regio I
Sub-regio I
Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio III
99
Sub-regio III
Toleradas com restries de solos

Sub-regio II
Sub-regio II
Sub-regio III
Sub-regio III
Fontes: Governo do Estado EMBRAPA: Macrozoneamento Agroecolgico e Econmico do Estado do Rio Grande do Sul
volumes 1 e 2 Porto Alegre 1994; www.criareplanta.com.br; www.cnpa.embrapa.br; www.cca.ufsc.br; www.epdra.rcts.pt/pv;
www.cnph.embrapa.br; www.emapa.org.br; www.cnpt.embrapa.br; www.geocities.com; (1) Sub-regio I (municpios limtrofes com
o Rio Uruguai): Faxinalzinho; Erval Grande; Itatiba do Sul; Barra do Rio Azul; Aratiba; Mariano Moro; Severiano de Almeida e
Marcelino Ramos; (2) Sub-regio II (municpios que se situam na zona central da regio Norte transitando das reas ngremes para
os plats ondulados): a - Benjamin Constant do Sul; So Valentim; Ponte Preta; Trs Arroios; Gaurama; Carlos Gomes; Floriano
Peixoto; Charrua; b - Baro de Cotegipe; Paulo Bento; Erechim; urea; Viadutos; (3) Sub-regio III (municpios que se situam
em reas onduladas e suave onduladas do topo do Planalto): a - Entre Rios do Sul e Cruzaltense; b - Campinas do Sul; Jacutinga;
Erebango e Estao; c - Quatro Irmos; Ipiranga do Sul e Getlio Vargas; (4) somente em Faxinalzinho.
Conforme foi visto no diagnstico (Rosa e Porto, 2006), a consecuo

da diretriz estratgica 2 passa por dois desafios: acessar o mercado, em especial,
o externo regio, e elevar a produtividade, que ainda baixa considerando
as regies benchmarks em produtividade do RS. A este respeito, a experincia
chilena uma referncia a ser considerada pelo Alto Uruguai Gacho. Em
meados dos anos 70, o Brasil e o Chile exportavam mais ou menos o mesmo
valor em frutas frescas, em torno de 50 milhes de dlares anuais. Em 2004
o Brasil exportou 369,1 milhes de dlares e o Chile mais de 1,5 bilhes de
dlares. Apenas um pouco mais de 10% do territrio chileno constitudo de
terras agricultveis e esta parcela em torno de 30% da rea agricultvel do
RS. Isto, entretanto, no impediu que o Chile se transformasse, em menos de
20 anos, em uma referncia internacional do setor e no maior exportador de
frutas do Hemisfrio Sul10 (Rosa e Porto, 2006).
A lio que se pode tirar da experincia chilena que o sucesso
exportador em frutas no veio atravs da explorao exclusiva das vantagens
comparativas naturais11. Veio pelo lado da inovao tecnolgica e da criao
No Chile a rea ocupada com pomares em explorao de 192,1 mil hectares (2002). Presentemente tem mais 42,4 mil hectares
em formao. No Rio Grande do Sul a rea total ocupada com culturas permanentes de 158 mil hectares (93,3 mil hectares nas 10
regies mais desenvolvidas e 64,7 mil hectares nas 14 regies menos desenvolvidas).
11
A produo de frutas de clima temperado uma atividade antiga no Chile, que sempre deteve vantagens naturais sendo que a mais
importante o isolamento geogrfico com relao aos pases vizinhos, estabelecido pelo fato de que as zonas produtoras ficam
entre a cordilheira do Pacfico e a cordilheira interior que lhe permite manter-se livre de pragas. Outra vantagem importante a
possibilidade de poder fornecer na entressafra dos pases do hemisfrio norte, que vai de princpio de dezembro at meados de
maio. O clima extraordinariamente apto para a fruticultura: ausncia de chuvas e granizo nos meses de colheita, altas diferenas de
temperatura entre o dia e a noite, elevada e contnua insolao e baixa umidade relativa do ar. Uma outra vantagem a proximidade
das regies produtoras dos portos martimos. Embora diante de todas estas vantagens, at meados dos anos 70, a fruticultura
chilena tinha uma orientao domstica em termos de mercado e em funo da estreiteza deste no logrou desenvolver-se a
10
100
de escalas viveis para operar os sistemas produtivos, de distribuio, de

suprimento de insumos, de pesquisa, de capacitao tecnolgica, de promoo
de mercado e de gesto da qualidade. As escalas viveis, nestas diversas reas,
foram criadas atravs do associativismo, a melhor forma para inserir e manter
a pequena empresa na competio globalizada e que o principal instrumento
a ser mobilizado pelos programas sugeridos e arrolados na figura 3.16.
Figura 3.16
Diretriz
Estratgica 2
Alto Uruguai Gacho

Ser Reconhecida Nacionalmente
como Plo de Fruticultura
Programa 1: Capacitao tcnica do produtor

Programa 2: Insero no mercado (nacional e internacional)
Programa 3: Ampliao do mix de produtos e da cadeia de produo
taxas compatveis com o seu potencial. Na segunda metade dos anos 70 a conjuno de um quadro macroeconmico favorvel
que sobreveio com a abertura da economia, com uma maior eficincia da logstica - trazida, por exemplo, com a remoo das
restries para contratao de transporte martimo de bandeira estrangeira - e com inovaes na esfera produtiva e na distribuio, a
fruticultura entrou numa fase de rpido crescimento. Dentre as vrias inovaes introduzidas destacam-se, no terreno da produo,
as relacionadas com os sistemas de irrigao e a incorporao de material gentico certificado. Na comercializao ateno especial
foi conferida s embalagens e, na distribuio internacional, a opo pela insero nos sistemas locais dos pases importadores e no
pela montagem de sistemas prprios como faziam os concorrentes. Com isto, os exportadores chilenos tinham mais flexibilidade
que os concorrentes (Escobar e Contreras, 1997).
101
Figura 3.17
mapa Estratgico - mundo Rural - Cadeia da Fruticultura
Gerao de Valor
Ser Reconhecida nacionalmente como Plo de Fruticultura
Conquistar Mercados
Externos
Captar Recursos
rea Verde por Hab.
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH IQS
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econmico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratgica 2
Poluio das guas
Educao
Habitao
Sinergticos
Sade
Segurana
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitao tcnica
do produtor
Insero no mercado nacional e

internacional
Ampliao do mix de produtos

e da cadeia de produo

Ter eficincia na
Competir com
Ter produo
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento

poltica
Atuar com
parcerias

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes

empreendedora
Desenvolver a
102
3.3.3 Diretriz Estratgica 3: Consolidar e Diversificar as Cadeias de

Gros-carnes
A lgica que preside a busca da diretriz estratgica 3 (e dos demais
com ela relacionados) a seguinte: no Alto Uruguai Gacho apenas 407
estabelecimentos, correspondendo a uma rea total de 103.618 ha, tm mais
de 100 hectares e apenas 45 estabelecimentos, perfazendo 37.914 ha, tm mais
de 500 ha (tabela 3.4). No obstante isto, a soja e o milho, as duas principais
lavouras da regio, somam 255 mil hectares. Dado que a escala de produo
(expressa pelo tamanho da rea de lavoura) um dos fatores que determinam
o sucesso competitivo nestas duas lavouras, verifica-se uma inadequao
de grande parte da matriz produtiva regional com a sua estrutura fundiria.
Supondo que todos os estabelecimentos acima de 100 ha estejam dedicados
exclusivamente produo de milho e de soja, temos que no mnimo 151.947
ha so de lavouras com escalas de produo inadequadas.
Tabela 3.4 - Estrutura fundiria do Alto Uruguai Gacho 1/
No. de
estabelecimentos
rea
(Ha)
< ou = 5
2.369
10,6
6.200
1,1
Tamanho mdio
dos estabelecimentos
(Ha)
2,6
6 a 20
11.212
49,9
133.606
25,0
11,9
21 a 100
8.476
37,7
291.283
54,5
34,4
101 a 500
362
1,6
65.704
12,3
181,5
501 a 1000
36
0,2
23.925
4,5
664,6
>1000
0,0
13.989
2,6
1.554,0
Total
22.464
100,0
534.707
100,0
23,8
Hectares
O outro ponto a considerar diz respeito baixa produtividade do Alto

Uruguai Gacho: no milho de apenas 72,4% da regio benchmark em
produtividade, o Corede Produo, e na soja de apenas 78,1% da regio
benchmark em produtividade, o Corede Alto do Jacu. A este respeito,
importante ter presente que a prpria produtividade do RS (1.805 kg/ha)
baixa se comparada com a do Brasil, apenas 78,5% da mdia nacional no perodo
1990/2005. J nos principais estados produtores, Mato Grosso e Paran, a
103
produtividade mdia correspondeu a 120,6% e 110,7%, respectivamente, da

produtividade mdia do Brasil no perodo em referncia.
No perodo considerado, o ano de 2003 foi o de maior produtividade da
lavoura de soja do RS, 2.667 Kg/ha, mas tambm nesta oportunidade ficou
abaixo da mdia brasileira que foi de 2.803 Kg/ha, sendo que no Mato Grosso
e no Paran a produtividade ficou acima, 104,8% e 107,7%, respectivamente
da mdia brasileira.
Uma outra caracterstica da lavoura gacha a enorme variabilidade
da produo, o que no se verifica nos principais estados produtores, Mato
Grosso e Paran, conforme pode ser visto no grfico 3.3.
Grfico 3.3
Produtividade da soja nos principais Estados produtores do Brasil
3.500
3.000
Kg/ha
2.500
2.000
1.500
1.000
MT
PR
500
0
RS
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
O que foi mostrado para a soja vale tambm para o milho. As deficincias
hdricas so causas importantes da variabilidade da produo e da baixa
produtividade das lavouras de milho e de soja do RS relativamente ao Brasil.
Existem, no entanto, outras causas e que no so desprezveis, pois no ano
de 2003, embora excelente do ponto de vista das precipitaes de vero, a
produtividade ficou muito aqum da mdia brasileira e dos principais estados
produtores.
104
No razovel, portanto, esperar que a agropecuria do Alto Uruguai

Gacho logre se desenvolver ao ritmo exigido pelas suas demandas sociais
de emprego e renda, sendo fortemente dependente de atividades com
srias dificuldades competitivas relativamente a outras regies do RS e aos
principais estados produtores do Brasil. razovel, no entanto, esperar que
a regio formule caminhos factveis para se reencontrar com o dinamismo
perdido pela sua lavoura de gros. Isto ser possvel com dois tipos de
programas: os de reconverso das reas mais marginais em produtividade,
em direo s atividades como fruticultura (diretriz estratgica 2), pecuria
leiteira (diretriz estratgica 1), pecuria de pequeno e mdio porte (diretriz
estratgica 3, figura 3.18) e reflorestamento (diretriz estratgica 4), e os
programas de reestruturao produtiva que busquem transformaes radicais
de produtividade, como o caso da irrigao. O uso desta tecnologia, no
entanto, muito limitado na regio, pois no mais de 17% da rea hoje cultivada
com gros passvel de irrigao. Acredita-se, a este respeito, que a produo
irrigada de gros, especialmente a de milho, ter grande expanso no RS, mas
isto no dever ocorrer de forma muito expressiva no Alto Uruguai Gacho.
No se espera, portanto, que na regio as culturas de gros tenham no futuro
a importncia que tm hoje.
Uma outra atividade tradicional e importante para o desenvolvimento
regional a de produo de carne suna e de aves. Esta atividade, de certa forma,
tambm tem sua expanso ameaada na regio. As empresas industriais no esto
aceitando novos produtores fornecedores, pois seus planos de expanso esto
voltados preferencialmente para o Centro Oeste e para o Nordeste brasileiro,
onde est se dando a grande expanso da lavoura de milho e de soja.
Figura 3.18
Diretriz
Estratgica 3
Alto Uruguai Gacho

Consolidar e Diversificar as Cadeias
de Gros-carnes
Programa 1: Desenvolvimento de um novo patamar tecnolgico e de valor na

produo e transformao de gros
Programa 2: Ampliao e diversificao da cadeia de carnes
105
Atualmente o RS tem participao importante no mercado internacional

das trs carnes mais consumidas no mundo, a suna, a de frango e a bovina,
mas em todas elas vem perdendo posio na oferta brasileira. Ao contrrio do
que se espera para a soja, acredita-se que o processo de perda de participao
do RS na produo de carnes reversvel ou que, pelo menos, pode ser
estancado. A curto prazo possvel mais do que dobrar a produo estadual
de milho com a introduo de irrigao, seja pelo aumento de produtividade,
seja pela expanso da rea cultivada12. Isto no se dar no Alto Uruguai
Gacho, mas poder acontecer em regies muito prximas como nos vales
do Rio Pardo e Taquari que esto buscando alternativas para reconverter as
reas hoje destinadas produo de fumo. Embora nestas regies predomine
a pequena propriedade, a irrigao possibilita o milho concorrer com o fumo
em rentabilidade.
A produo suna e de aves, hoje concentrada na chamada Metade
Norte, representa um mercado cativo para a lavoura de milho do RS, o qual
no atendido adequadamente. Na medida em que a produo de milho lograr
expandir-se remover-se- o obstculo uma maior expanso da produo suna
e de aves. Adicione-se a isto a circunstncia de que as regies de fronteira
agrcola do Brasil defrontam-se com gravssimos problemas de infra-estrutura
de transportes. A resoluo desses problemas, em funo da crise fiscal do
setor pblico, dever avanar para horizontes suficientemente distantes para
permitir a reestruturao da lavoura de milho do RS e, por conseguinte, a
expanso da cadeia de carnes no Alto Uruguai Gacho e nas demais regies
com predomnio da pequena propriedade.
A racionalizao acima a que informa a sugesto dos programas
arrolados na figura 3.18. A respeito dos mesmos ressalta-se que existe um
grande espao para diversificar a cadeia de carnes seja atravs da produo
convencional, de ovinos, caprinos e outros animais, seja atravs da produo
orgnica destes animais e de outros como o caso da galinha caipira. A
produo orgnica est na linha da marca que se imagina que o Alto Uruguai
Gacho deve buscar imprimir enquanto regio de produtos naturais saudveis,
o que tem forte apelo e demanda nos mercados de alto poder aquisitivo.
A lavoura de soja do RS tem grande participao do pequeno produtor, que dever sair gradativamente da atividade. De outra parte a
irrigao no tem a mesma capacidade de resposta em termos de produtividade que tem hoje o milho. Isto no significa que a irrigao no
venha a ser adotada no futuro e que novas variedades com maior capacidade de responder a oferta hdrica venham a ser desenvolvidas.
12
106
Figura 3.19
mapa Estratgico - mundo Rural - Cadeias de Gros-carnes
Gerao de Valor
Consolidar e Diversificar as Cadeias de Gros-carnes
Conquistar Mercados
Externos
Captar Recursos
rea Verde por Hab.
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econmico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratgica 3
Poluio das guas
Educao
Habitao
Sinergticos
Sade
Segurana
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Desenvolvimento de um novo patamar tecnolgico
e de valor na produo e transformao de gros
Ampliao e diversificao da
cadeia de carnes

Ter eficincia na
Competir com
Ter produo
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento

poltica
Atuar com
parcerias

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes

empreendedora
Desenvolver a
107
3.3.4 Diretriz Estratgica 4: Ser Importante Regio Produtora na

Cadeia Agro-silvo-pastoril
A idia que embasa a diretriz estratgica 4 est na linha de transformar
os recursos naturais de baixa ou nenhuma utilizao econmica na
atualidade, em vetor de oportunidades para produo de madeira, utilizao
paisagstica, prtica de esporte, ou explorao do turismo ecolgico,
cientfico, antropolgico e histrico, dando-lhes visibilidade enquanto
oportunidades de investimentos.
O olhar prospectivo sobre a ocupao histrica do solo do Alto
Uruguai Gacho, combinado com a tendncia mundial de utilizao de
produtos de madeira ecologicamente corretos, vislumbra um novo rumo
para as reas de condies topogrficas desfavorveis e que so as mais
pobres. O desafio, neste sentido, lograr o resgate renovado e autosustentvel da economia da madeira que deu dinamismo regio nos seus
primrdios e durante muitas dcadas.
O Alto Uruguai Gacho, pela sua topografia agressiva e pela presena
do minifndio, no tem condies de competir na linha do reflorestamento
voltado para a celulose e que de ciclo relativamente curto (desde seis anos,
dependendo da variedade). As condies topogrficas restringem a regio ao
reflorestamento para fins energtico que de rentabilidade mais baixa, mas
permite corte rpido, e o reflorestamento voltado para a produo de madeira
de melhor qualidade, principalmente para mveis, mais rentvel, mas com
corte aos 15 anos. A maioria dos estabelecimentos rurais, entretanto, no pode
abdicar do uso de suas terras para esperar um retorno de to longo prazo, da a
nfase que o sugerido na figura 3.20 coloca na produo integrada e sustentvel
de floresta orientada produo de mveis. A integrao da floresta seria com
as produes de leite, carne, mel e leos essenciais, dando-se preferncia ao
conceito de produtos orgnicos e certificados, sejam os florestais, sejam os
demais.
108
Figura 3.20
Diretriz
Estratgica 4
Alto Uruguai Gacho

Ser Importante Regio
Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril
Programa 1: Diversificao da atividade agro-florestal

Programa 2: Desenvolvimento da cadeia moveleira
Programa 3: Estruturao da cadeia de leos essenciais
Imagina-se que para consecuo da diretriz estratgica 4 so necessrios

trs grandes programas. O primeiro programa sugerido de capacitao do
produtor para diversificao de atividade agro-florestal, pois o manejo adequado
essencial para o desenvolvimento da madeira de qualidade requisitada pelo
mercado e este diferente do manejo requerido para a floresta destinada
lenha que, por sua vez, diferente da destinada celulose. Este programa
prev, tambm, a capacitao nas atividades consorciadas, comunicando-se
com os programas especficos de outras diretrizes estratgicas, como o caso
de laticnios e de carnes, bem como a obteno das certificaes especficas
do produto florestal e das atividades consorciadas. Prev, ainda, a busca de
linha de financiamento, pois atualmente o pequeno produtor florestador
independente (sem contrato de fornecimento com empresa de celulose) no
assistido pelo crdito oficial.
O segundo programa sugerido voltado para a indstria de mveis e a
nfase a capacitao dos recursos humanos em geral, destacando algumas
reas em especial como o caso do design, e a promoo comercial no exterior
atravs dos programas da APEX Brasil. Por fim, um terceiro programa seria
o de estruturao de elos da cadeia que ainda no existem no Alto Uruguai
Gacho, como o caso da indstria de leos essenciais.
109
Figura 3.21
mapa Estratgico - mundo Rural - Cadeia Agro-Silvo-Pastoril
Gerao de Valor
Ser importante Regio Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril
Conquistar Mercados
Externos
Captar Recursos
rea Verde por Hab.
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econmico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratgica 4
Poluio das guas
Educao
Habitao
Sinergticos
Sade
Segurana
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Diversificao da
atividade agro-florestal
Desenvolimento da
cadeia moveleira
Estruturao da cadeia
de leos essenciais

Ter eficincia na
Competir com
Ter produo
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento

poltica
Atuar com
parcerias

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes

empreendedora
Desenvolver a
110
3.3.5 Diretriz Estratgica 5: Desenvolver e Potencializar Atividades

Econmicas, Aproveitando as Caractersticas Naturais e de
Historicidade Regional
O Alto Uruguai Gacho tem inmeros atrativos para o desenvolvimento do
turismo, ligados historicidade do lugar, aos seus recursos naturais, e s prticas
esportivas, em especial a nutica e a automobilstica com o seu tradicional rally.
Marcelino Ramos atualmente o municpio de maior visibilidade turstica,
recebendo cerca de 35.000 visitantes anuais (dado de 2005). Forma com
Piratuba/SC e Machadinho um complexo de interesse turstico que pode ser
muito desenvolvido, no s pelo atrativo principal, as guas termais, mas tambm
pela presena da cauda do lago de It, a antiga ponte ferroviria e todo o complexo
ferrovirio que pode ser recuperado, alm da explorao do turismo religioso.
Os municpios da regio esto se mobilizando em favor do turismo
termal e paisagstico. Este o caso de Faxinalzinho, com um complexo de
15 cachoeiras, de Trs Arroios que inicia a explorao de suas guas termais
e de vrios municpios que pretendem explorar o fato de margearem algum
reservatrio de grande barragem, como as dos rios Passo Fundo e Uruguai.
Figura 3.22
Diretriz
Estratgica 5
Alto Uruguai Gacho

Desenvolver e Potencializar Atividades Econmicas,
Aproveitando as Caractersticas Naturais e de
Historicidade Regional
Programa 1: Capacitao em atrativos que contenham a historicidade da regio

Programa 2: Capacitao em atrativos ligados ao patrimnio paisagstico e ecolgico
Programa 3: Fortalecimento do turismo esportivo e de eventos
Programa 4: Capacitao em infra-estrutura de apoio
A figura 3.22 sugere um rol de programas com vistas a capacitar e desenvolver

o potencial turstico do Alto Uruguai Gacho capacitando a regio em seus
diferentes e variados atrativos. O primeiro desafio que se coloca a este respeito o
de articulao dos trabalhos que esto em andamento nos diferentes municpios,
buscando integrao quando afins e complementares. Uma outra orientao
bsica a ser perseguida a de se buscar vincular a atividade agro-industrial com o
turismo, bem como criar rotas tursticas que integrem melhor a regio.
111
Figura 3.23
mapa Estratgico - mundo Rural - Turismo
Gerao de Valor
Desevolver e Potencializar Atividades Econmicas, Aproveitando

as Caractersticas naturais e de Historicidade Regional
Conquistar Mercados
Externos
Captar Recursos
rea Verde por Hab.
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH
IQS
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econmico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratgica 5
Poluio das guas
Educao
Habitao
Sinergticos
Sade
Segurana
Sistema de Energia
Assistncia
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitao em atrativos
que contenham a
historicidade da regio
Capacitao em atrativos
ligados ao patrimnio
paisagstico e ecolgico
Fortalecimento do
turismo esportivo e
de eventos
Capacitao em
infra-estrutura
de apoio

Ter eficincia na
Competir com
Ter produo
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento

poltica
Atuar com
parcerias

Promover a formao
e capacitao
Estimular formas
organizativas
Criar frum das

organizaes

empreendedora
Desenvolver a
4. Concluso
O encaminhamento final deste trabalho remete a algumas reflexes. Por

um lado o reconhecimento a acontecimentos que antecederam a esta primeira
etapa do Planejamento Estratgico e por outro a uma projeo de trabalhos
futuros que orientados pelo resultado deste podero influenciar de maneira
decisiva o desenvolvimento scio-econmico regional.
A busca de novas alternativas para o crescimento de uma regio uma
vontade comum. Porm, iniciativas concretas e efetivas so escassas e quando
acontecem muitas vezes se perdem entre ineficincias e individualidades.
Na Regio do Alto Uruguai Gacho a vontade das lideranas em ter
alternativas efetivas de desenvolvimento regional culminou, em 2004, com a
instalao da Agncia de Desenvolvimento.
Inicialmente, a Agncia realizou e apresentou para a regio o seu
Planejamento Estratgico com nfase na integrao dos diferentes atores
j atuantes sem sobrepor suas representatividades. Tal plano considera, em
um dos seus principais objetivos, a realizao do Planejamento Estratgico
Regional na busca de possibilitar um desenvolvimento mais harmnico
e integrado, caractersticas essas ausentes nas aes de desenvolvimento
segundo anlises realizadas no decorrer da formatao do Plano Estratgico
da prpria Agncia.
114
O primeiro passo dado em direo a este objetivo foi a realizao de um

diagnstico regional que buscasse, a partir de fontes secundrias e da opinio de
um representativo nmero de lideranas regionais, a real situao do Alto Uruguai
Gacho. Isto feito, surgia de maneira concreta o momento da elaborao do
Planejamento Estratgico Regional, que ora se apresenta.
Esta etapa, agora concluda com a participao ativa e responsvel
das lideranas regionais, indica diretrizes que remetem a se projetar o
desenvolvimento dos 32 municpios de abrangncia da AMAU de maneira
mais equilibrada. Essa linha de desenvolvimento est motivada pelas diferenas
regionais indicadas no diagnstico e a impossibilidade de crescimento com
fortes desequilbrios scio-econmicos.
As propostas desta primeira etapa do Plano tm como objetivo melhorar
os resultados das principais atividades ligadas ao que se chamou de Mundo Rural,
no sentido de aproximar as condies de desenvolvimento entre este e os setores
industriais mais dinmicos e j estruturados.
Espera-se tambm que tais diretrizes sirvam de orientao estratgica para
que importantes atores de desenvolvimento, Governo Federal, Governo Estadual
e Governos Municipais, destinem recursos e atenes no sentido de se conseguir
a melhoria da eficincia nas aes de desenvolvimento da infra-estrutura fsica,
econmica e social na Regio do Alto Uruguai Gacho.
Assim, espera-se que no intervalo de cinco anos se tenha uma regio
mais equilibrada capaz de alar vos mais audaciosos e que culminem com
o alcance da viso que ser uma regio valorizada e reconhecida pela sua
integrao e capacidade de desenvolvimento equilibrado.
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Jos Mores, Deoclcio Corradi, Francisco Jos Franceschi, Ivonete Peres Als, Julio Cezar Brondani,
Lus Fernando Cantele, Luiz Fernando Tagliari Opitz, Marcelo Luis Pillotto, Rogrio Meneguzzo,
Valdecir Moschetta, Waldyr Eraldo Schneider
Reviso: Maria Lcia Carraro Smaniotto
Capa, Diagramao e Finalizao: Suprema Comunicao
Impresso: Graffoluz

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