Administracin del personal

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn desde la
empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a todos ms all de la
especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas situaciones relacionadas con
la gestin de personal.
Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una
organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar subordinados,
dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin institucional.
Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar el concepto
de Administracin General.
ADMINISTRACIN
Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales
como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la
manera ms eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin,
inversiones, etc.

Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing)

Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en
los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios,
estudios de mercado, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc.
Para recordar
Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el
empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los recursos
humanos.
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin,
en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la
organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
1.- ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como
se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como

otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la
clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los
preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las
relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie
de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.
Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la
coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el
trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas,
produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de
relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una
funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no
consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales, sino que da a da se
hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de
todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor)

Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta, y puede
decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso
de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es
til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento
humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y
frustracin, etc...
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos
humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s

mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las
pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las
personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la
calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la
organizacin pretende modelar.
EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
- La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas,
directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra
organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin.

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de
produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada).
Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los
objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin

suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos
refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en
su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes
funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de
recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda
luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas
y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad
de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al
inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y
por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano
requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo
ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higinicas

 Pagos y prestaciones adecuadas

Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los
requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser
manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su cargo las tareas
fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, como pueden ser las reas
de produccin o de ventas.
En cambio son consideradas staff
Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos
centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la
informacin.
En relacin con nuestro tema
La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o lnea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto del propio
equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque tambin
seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.
UBICACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

El primer elemento que nos dir como piensa una organizacin sobre sus propios recursos
humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene un jefe de personal que
reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos
de sus empleados y otros temas de ndole administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de
operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una organizacin que valora y
cuida sus recursos humanos.
ASPECTOS DE LNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Desde este punto de vista, el rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en el otro staff. A
su vez , todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos
Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.
En sntesis:
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea en relacin con su propio equipo de gente- y es staff
respecto de las otras gerencias de la empresa.
En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas:

Este organigrama no representa novedad para las generaciones jvenes que hoy trabajan en
grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron otra realidad
laboral o trabajan en empresas ms pequeas si es novedoso. An quedan empresas con oficinas
de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor de los casos, se llevan los legajos
del personal ms o menos actualizados.
En una empresa pequea puede que no se justifique una organizacin del rea como la del cuadro,
pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en los modernos
conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin
de la organizacin.
Jean Fombonne, autor francs, sita sobre fines de los aos setenta algunos hitos importantes:
Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas de lucha laboral,
comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de personal, ubicando a esta
tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel; recin despus de los 80 se
comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los mercados
internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas de personal, entre
ellas la movilidad de las personas.

Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se
complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo
Adems del anlisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue tambin en la
dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad de Buenos Aires, se cre la carrera, Licenciatura en Administracin, que inclua la
materia Administracin de personal.
En ese tiempo escasas empresas tenan una gerencia de Personal; no era usual an la expresin
recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a cargo de un
empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios.
Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea en ese entonces. Cuando
comenzaron los conflictos gremiales de la dcada de los setenta, esta figura cambi a la de
hombres que tuvieran una fluida relacin con los sindicatos. El perfil preferido del encargado de
personal cambi entonces hacia un hombre, generalmente abogado y muy buen negociador.
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del rea y
toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se relaciona con la
historia de los dems paises latinoamericanos con similares problemas polticos, y con la de otros
pases del mundo a partir de la globalizacin de la economa.
En sntesis la evolucin del rea de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal que liquida
sueldos y controla las licencias hasta la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos como la
concebimos en la actualidad.
POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional. Las
polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen
de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa, para impedir que los
empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones
especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas
que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad
ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar
por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.
PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Estas varan enormemente segn la organizacin.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su
filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la
organizacin pretenda en los aspectos siguientes:

a) Polticas de provisin de recursos humanos

Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qu condiciones reclutar (tcnicas de
reclutamiento preferidas por la organizacin) los recursos humanos que la organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin en cuanto se
refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en
cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organizacin.
b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.)
para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que consideren la
posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras
dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos mediante
evaluacin de desempeo.
c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo
y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de
beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin y
que consideren la posicin de la organizacin frente a las prcticas del mercado laboral.
Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro
del clima organizacional adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que se
desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral
para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo
continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

e) Polticas de control de recursos humanos

Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los
anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigen las relaciones con
los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los
procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar
el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin

Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a
la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un
tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del
rea ser su revisin, presentando a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio
cuando sea necesario.
Pero muchas otras compaas aquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de Personalno tendrn polticas ni procedimientos; adems muchos titulares de empresa consideran que las
polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u
observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos ejemplos de las principales polticas a definir en el marco de
la globalizacin mundial son:
Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje simple y
conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse de que
usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las mujeres, personas de todas las
edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante cada organizacin fija las reglas.
Algunas empresas estn permitiendo que los das viernes se utilice ropa informal, siempre que ese
da no haya un evento importante o reunin fuera de la empresa
Llamadas. Evite establecer polticas respecto al uso personal del telfono. Si tuviese entre sus filas

a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no solamente respecto del uso
del telfono
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es ms eficiente
fijar polticas respecto de vnculos familiares.
Fumar. Establezca una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe informar a los
nuevos empleados sobre su decisin.
Prstamos a empleados. Establezca un lmite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar a
cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de ms largo plazo.
PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades
interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos
sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interaccin con un entorno cambiante.
Desarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden:
a) La preparacin y seleccin
b) Desarrollo y evaluacin
c) Compensacin y proteccin
d) Relacin con el personal y evaluacin.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de la
Empresa hacia un mercado cada vez mas competitivo (factores histricos, externos, organizativos,
profesionales, internacionales).
El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones
hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de
su actividad una labor completa que compromete todas las reas de la Empresa. Para ello, el
administrador de personal, debe determinar las reas claves en cada nivel gerencial y trabajar con
cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
FUNCIN DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo
a una planeacin de recursos humanos.
SUBFUNCIONES:
1) Reclutamiento
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
2) Seleccin
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cules tienen el mayor
potencial para el desempeo de un puesto.

3) Induccin
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes
para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin
de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.
4) Integracin
Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su
desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin
para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
5) Vencimiento de contratos de trabajo
Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto
para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones
de trabajo a cada puesto.
SUBFUNCIONES:
1.- Asignacin de funciones
Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
2.- Determinacin de salarios
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a
otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
3.- Calificacin de mritos
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
4.- Incentivos y premios
Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los
objetivos.
5.- Control de asistencia
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean
justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan
su control.
RELACIONES INTERNAS
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en
el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas,
conciliando los intereses de ambas partes.

- Comunicacin
Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a
travs de toda la organizacin.
2.- Contratacin colectiva
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que
satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.
3.- Disciplina
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo
armnicas con el personal.
4.- Motivacin del personal
Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones
obrero-patronales y la calidad de personal.
5.- Desarrollo del personal
Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos
de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
6.- Entrenamiento
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas
de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,
en bien de l mismo y de la organizacin.
SERVICIOS AL PERSONAL
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles
en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
1.- Actividades de esparcimiento
Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o instalaciones para
su esparcimiento.
2.- Seguridad
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
3.- Proteccin y vigilancia
Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus
pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las mquinas B. Si esto
es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas A y la que vende mquinas
B?. Las personas que trabajan en las respectivas compaas. De este modo los recursos humanos
marcan la diferencia.

Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo, la nica
herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa, entonces
ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de recursos humanos, puedan
crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin y entrenamiento de la
organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la diferencia entre las compaas
que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia
empresarial creando valor para la compaa.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin y las
prioridades de la funcin de recursos humanos.
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para aportar
servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se
concreten.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El Gerente de
Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el
correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea
comenzar por la visin y misin de la compaa que debe ser fijada por la mxima conduccin- a
partir de ellas y los centros de atencin u objetivos principales, que son los valores y puntos ms
importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de
que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general
a travs de la implementacin de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin
continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar todos a la vez).
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CAMBI SUS PRIORIDADES
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un Gerente de Recursos Humanos se centraba
en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de tener esos frentes bien
cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.
Los empleados deben ser competitivos
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros
Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el
personal.

El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo
vean as no tendrn oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras
celulares o cualquier otra variante siempre dentro de la filosofa de hacer girar nuestra actividad
alrededor de lo que el mercado nos mande-, se ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la
compaa. Deber por un lado planear los costos de su rea, pero adems puede aportar, participar
y colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede significar la
necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto requerir entrenamiento o estudiar una
mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms vendedores o mejorar su estrategia
publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar su participacin en el mercado, podra lograrlo
solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las
prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos
Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro. Por eso se
hace indispensable un adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de
negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en
cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea. Surge as un nuevo perfil
del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano.
El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el
objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y la misin de la compaa.
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos diagnostica las
necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y
que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las
estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un crculo
imaginario que se cierra.
Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa? Definiendo
aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos centros de atencin.
Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un producto o un
servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su personal, en el buen clima

laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atencin de
una compaa en un determinado perodo. Si as los define, luego deber cumplirlos
Por qu es tan importante preocuparse de los recursos humanos?
Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica
solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en
conjunto con el rea de recursos Humanos debern crear el clima.
EJERCICIO
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Contestar las preguntas siguientes:
1. Cul es el foco de mi negocio?
2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio?
3. Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en
diferentes mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en
diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Direccin de la empresa. No es posible
que sea nicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras reas deben apoyar y
participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
EN SNTESIS
a) La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el negocio, los
empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.
b) El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar.
c) En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros.
d) Debe crear valor, no reducir costos, y por ltimo Recursos Humanos debe crear compromiso y no
cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron

diferentes softwares integrados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una

compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa haba extendido
sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado software
prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que lo incorpora
decide luego cules de ellos utilizar y define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin orientado al nivel
directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin
global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin
Objetivo de los indicadores de gestin
El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la inteligencia del
negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da
Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien
elegidos por representar aspectos importantes para esa compaa en particular.
Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo

Y por ltimo
Indicadores bsicos
Head-count
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad
Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trabajo
Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de
Recursos Humanos
Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano
2.- Planes de carrera
o ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos a ser
reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera

3.- Capacitacin
Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
Costo de capacitacin por empleado = Costo de capacitacin / Personal capacitado
Capacitacin entre gastos = Costos de capacitacin / Total de gastos
Objetivo: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal que requiere o cuenta
con capacitacin.
4.- Compensaciones y beneficios
Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
Beneficios entre compensacin = Costos de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del
personal.
GESTIN DE CALIDAD
Una gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el punto
anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.
La gestin de calidad implica tambin y por sobre todo- la aplicacin transversal de los siguientes
conceptos a fin de convertir las polticas de gestin de calidad en cultura organizacional
a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad
cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; est vinculada
estrechamente a la capacidad para la visin crtica.
b) Colaboracin:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de trabajo muy
distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal
c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad. Comprender la
esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena
capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y
expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en
aprender.

d) Dinamismo, energa:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en jornadas de trabajo prolongadas y
hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.
e) Empowerment:
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes.
Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad)
de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar
adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir
las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los dems.
f) Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con
otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en
cada faceta de su conducta.
g) Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona
organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una anlisis lgico. La
capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o
estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos.
h) Iniciativa, autonoma, sencillez:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la
actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a
efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de
importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y
rapidez como ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Generar nuevos y mejores
caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
i) Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la
accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para fijar

objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los
otros, son esenciales en esta competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y
energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
j) Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,
persuasin, comunicacin oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin
clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los
dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fcil a
la informacin que se posea.
k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar
obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la implementacin de
las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de autoestablecerse
objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
l) Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales,
externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se diferencia
de atencin al cliente, que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones
para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por
una mejora continua.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado,
construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional
y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de
colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco conceptos como poder, autoridad,
control, conflicto y coercin entre los agentes de cambio del OD. Los siguientes puntos identifican
brevemente los valores subyacentes en la mayora de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y
serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,
autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico.
4. Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la alfombra. Se les
debe enfrentar abiertamente.
5. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un cambio, en
las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la implantacin de esas
decisiones.
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Capacitacin en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitacin de laboratorio, capacitacin en
sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin, pero todos se refieren a un mtodo
para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada del grupo. Se rene a
los miembros en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos
y sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un profesional del comportamiento. El
grupo est orientado al proceso, lo que significa que los individuos aprenden por medio de la
observacin y participacin, en lugar de simplemente se les de instrucciones. El psiclogo crea la
oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El profesional no
acepta, de hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo.
Retroalimentacin de Encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales, para
identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas
diferencias es la propuesta de retroalimentacin de encuestas.
Todas las personas de una organizacin pueden participar en la retroalimentacin de encuestas,
pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de una unidad determinada y
los empleados que se reportan directamente con l. Por lo general, todos los miembros de la unidad
llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos miembros que sugieran las preguntas,
o se les puede entrevistar para determinar que temas les parece relevantes. El cuestionario suele
preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las

prcticas de toma de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades, y la

satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y su supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia especfica de un
individuo y a toda la organizacin y se distribuye a los empleados. Entonces estos datos se
convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar temas que pueden estar crendole
problemas a alguno de los miembros.
Consultora del Proceso
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores frecuentemente sienten que se
puede mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se puede
mejorar y cmo se puede llevar a cabo. El propsito de la consultora del proceso es que un
consultor externo ayude a un cliente, por lo general a un administrador, a percibir, entender y actuar
sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de
trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicacin.
La consultora del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en sensibilidad de que
la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas interpersonales y si se hace
nfasis en el compromiso. Pero esta tcnica est ms dirigida hacia la tarea que hacia la
capacitacin en sensibilidad.
Los consultores en proceso estn all para darle al cliente una percepcin de lo que pasa en su
entorno, dentro de l mismo y entre l y otras personas. No resuelven los problemas de la
organizacin, ms bien, el consultor es un gua o entrenador que aconseja sobre el proceso que le
ayudar al cliente a resolver sus propios problemas.
Construccin de Equipos
Se ha comprobado ya en la prctica que las empresas confan cada vez ms en los equipos para
desarrollar ciertas tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de grupo de mucha
interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.
Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fijacin de metas, el
desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el anlisis de funciones para definir
el papel y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis del proceso de equipo. Esto ltimo es
clave para la evaluacin en post de rendimiento.
Desarrollo entre Grupos
El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los
grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros pensaban que el departamento
de recursos humanos era un montn de ultraliberales que estn ms preocupados porque se
pudiera lastimar los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por el hecho de que la
empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo
sobre los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos.
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un mtodo popular insiste

en la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene independientemente para

desarrollar listas de las percepciones que tienen de s mismo, del otro grupo y de cmo cree que el
otro grupo lo percibe a l. Los grupos intercambian luego sus listas, despus se analizan las
similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de
stas.
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de
integracin, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto, para
obtener un diagnstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones alternas que mejoren
las relaciones.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. Por una parte el clima en sentido
meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo
largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos
diferentes. No se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina
en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Dentro
de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que
distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio
ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se
hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas.
(Forehand y Gilmer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos, lo importante es cmo percibe un sujeto su
entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo
que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
Desde que el Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes
maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son
las siguientes:
1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de
vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao,
la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el
individuo.
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus
aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin.

3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima,

asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su
comportamiento.
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a
productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est
relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada uno.
A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una
importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el
trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.
Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan
e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la
forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la
comprensin de nuestro entorno.
La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos
personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan
frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la
relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo.
As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no
necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que stas dan forma a una
disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones.
Las actitudes son:
Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su
comportamiento.
Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera
atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y

luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre
el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes
como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin.
Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.
Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y
servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes
negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin
Elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados.
Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las
polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo
a la aparicin de posibles conflictos.
Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y
un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir a la generacin de
actitudes favorables.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa,
puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral.
Frecuentemente el concepto de clima, se confunde con el de cultura organizacional, pero se
diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es bastante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de
evolucin en el tiempo. Habra que hablar por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la
organizacin. Por el contrario la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la
misma. La conexin entre la cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin,
valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
comportamiento y la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de subclimas
que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una organizacin puede
tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy
deficiente.
El clima laboral podra diferencial a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que
un buen clima de trabajo se orienta a los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de
trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. As, por ejemplo un clima
organizacional relativamente estable y favorable podra reducir los costos que devendran de la
rotacin, el ausentismo, insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva
contratacin de personal o gastos provocados por la falta de empleados en momentos crticos.

Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de ocasionar
situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos encontrar, el ausentismo
-que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad - que es un tipo de ausentismo pero por
un perodo breve, por medio del cual los empleados se repliegan fsicamente del activo
involucramiento en la organizacin-. Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al
trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja
no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la lentitud, el desgano, la
indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se retira
psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo
requerido.
La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando
los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente- conduce a la
satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores
probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se
siente intrnsecamente bien por ello.
Adems en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad
debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso,
incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
Otra de las consecuencias de trabajar en un clima desfavorable es la rotacin, entendindose sta
como el retiro voluntario o involuntarios de una persona de la organizacin, no como el cambio
peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin significa un incremento en
los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.
No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las
expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son
restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual.
ESTRS LABORAL
Haremos mencin por ltimo, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y latentes
de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez
ms inusuales. Esta s condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayo tensin en los
empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud.
El stress es el resultado de la relacin del individuo y el entorno, evaluado por aquel como
amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar. Es decir, que se produce
una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles
frente.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, tanto en las conductas de los miembros y la satisfaccin como en la estructura
organizacional.

Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.) definen las
caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos anteriormente, en la
percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de climas organizacionales y sus variantes:
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima de tipo autoritario:
1.1 Autoritarismo de tipo explotador:
Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomas
nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que de forma exclusiva, determinan cuales son
las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla
el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien
hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin
formal.
1.2 Autoritarismo paternalista:
Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y
las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan
muchos mecanismos de control. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes
tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos
pero no findose totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una
organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima
tiende a ser cerrado y desfavorable.
Clima de tipo participativo.
2.1 Consultivo:
Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin
fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo
descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que
ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de
actuacin.
2.2 Participacin en grupo:
Existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones
persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en
todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por
rendimiento, la relaciones de trabajo entre superviso y empleado se basan en la amistad y las
responsabilidades son compartidas.

El funcionamiento de este sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a
cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal.
Cabe destacar que entre otras responsabilidades y actividades del departamento de recursos
humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus
prcticas disciplinarias. Pero para cumplir este objetivo, es importante tambin que los directivos de
las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

Proceso de la administracin del personal.

Etapas

Funciones

Definir las necesidades de personal

Seleccin de personal

Cantidad

Contratacin y orientacin

Calidad

Capacitacin

2. Integracin del equipo de

Trabajo

3. Lograr el compromiso y la
motivacin del personal

2.1 Grupos y equipos de trabajo

2.2 Liderazgo
2.3 Comunicacin
3.1 Motivacin intrnseca,
extrnseca y trascendente.
3.2 Participacin y facultamiento
4.1 Estrategias para el manejo de

4. Manejar las diferencias y

conflictos

problemas con el personal

4.2 Tcticas para el manejo de los

conflictos
5.1 Evaluacin del desempeo:

5. Evaluacin del desempeo del

incentivos y castigos

Personal

5.2 Evaluacin del desempeo del

equipo

Para definir el tipo de personal que se busca se deben contestar las siguientes preguntas:
Conocimientos y experiencia: Qu debe saber para desempearse en este puesto? Qu
experiencia necesita para desempearse en este trabajo?
Motivacin: Qu le debe gustar hacer para que disfrute el trabajo? Cules son sus motivaciones y
necesidades?
Inteligencia: Qu aptitudes y habilidades requiere el puesto? Qu nivel de complejidad tienen los
problemas a resolver?
Personalidad: Qu rasgos de personalidad se requieren para el xito? Qu tipo de relaciones
interpersonales requiere el puesto?

Para la seleccin se pueden utilizar herramientas como:

Solicitud de empleo: contiene datos personales, experiencia laboral, escolaridad, metas y
referencias del candidato. Permite desechar a los candidatos no idneos.
Pruebas de conocimientos, psicolgicas y de desempeo.
Entrevista: que consiste en la preparacin, ambiente de confianza, intercambio de informacin,
terminacin y evaluacin.
Contratacin y orientacin: se debe informar sobre los deberes y obligaciones del puesto, misin del
rea o departamento, localizacin en el organigrama, como se evaluar su desempeo,
prestaciones, servicios, reglamento, historia de la compaa, misin, objetivos, productos y
mercados, etc.
Capacitacin: proceso educativo, aplicado sistemtica y organizadamente, a travs del cual los
empleados aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
La capacitacin eleva la productividad del personal para poder reducir costos, prepara al empleado
para realizar adecuadamente sus tareas y las de puestos mayores por si va a ser promovido,
prepara a los egresados ya que necesitan de la prctica y adems es obligacin de las empresas
capacitar a sus trabajadores.
Proceso de capacitacin:

Diagnstico de necesidades.
Desarrollo del plan de capacitacin.
Realizacin.
Evaluacin.
Integracin del equipo de trabajo: en un equipo de trabajo los miembros de identifican con lo
objetivos, contribuyen con entusiasmo y responsabilidad, se apoyan unos a otros.
El xito de los equipos de trabajo es mayor cuando:
Existe un medio organizacional de apoyo
Las habilidades de los miembros coinciden con la funcin que desempean
Hay metas de orden superior
Hay incentivos grupales y no individuales
Liderazgo: lder es aquel que logra influir en otros para que se esfuercen voluntariamente en
alcanzar los objetivos.
Clasificacin de los lderes:
Situacionales: analiza las demandas del medio en que se encuentra y se adapta a las exigencias de
la situacin y madurez de los subordinados
Carismtico: posee un poder que nace del atractivo de su personalidad, posee una visin clara de lo
quiere lograr, sabe comunicarlo.
Transformacional: adapta su conducta a la situacin que se le presente. Hay conductas de tarea que
es cuando indican al empleado que hacer, como y cuando; conducta de relacin que es la manera
en que se relaciona con los trabajadores, como los motiva, etc. Otorga una atencin personal a
cada uno de los empleados, los estimula intelectualmente a ser creativos y a aprender, visualiza el
futuro y conoce el camino a recorrer para lograr los objetivos.
Lder situacional
Conducta ejercida
Tarea alta
Relaciones bajas

Caractersticas de los
subordinados

Lo que el lder debe

hacer

No saben cmo hacer el Ordenar

trabajo
No quieren hacerlo

Situaciones en que se
debe aplicar
Crisis, emergencias,
resultados a corto plazo,
personal inmaduro P. e.,

obreros no calificados
Situaciones normales,
resultados a largo plazo
P.e. Recin egresados
de la universidad

Quieren hacer el trabajo,

Tarea y relaciones altas pero no saben hacerlo Convencer
bien

Relaciones altas
Tarea baja

Propiciar trabajo en
equipo, desarrollar y
promover personas o
empresas, P.e. Jefes de
proyecto o gerentes de
producto

Saben hacer el trabajo,

Participar
requieren de motivacin

Personal maduro y
responsable, que sabe
cmo hacer el trabajo,
P.e. Directores
generales, Socios Sr. en
despachos

Dominan sus funciones,

son responsables, estn
Tarea y relaciones bajas
Delegar
automotivados y
comprometidos

Comunicacin

Importante para lograr la integracin del equipo de trabajo.

Establece las redes que unen e identifican entre si a los empleados.

Lleva a los empleados a un sentido de unicidad y totalidad.
La organizacin se preocupa por proveer la informacin correcta a la persona correcta, en el tiempo
y la forma adecuados.
Informacin mnima que debe proporcionar un administrador a sus empleados:
Cul es la misin del departamento o del equipo de trabajo.
Cul es el lugar que ocupa el departamento dentro de la organizacin.
Cules son las funciones y responsabilidades del puesto.
Dar retroalimentacin sobre el desempeo logrado.
Escuchar sugerencias del personal y presentarlas a los niveles superiores de la organizacin.
Escuchar quejas y resolver los problemas que planteen los empleados.
Problemas en el proceso de comunicacin
Origen del problema

Fuente:

Tipo de problema
Poca credibilidad de la fuente

Ser congruente y honesto

Poca claridad de lo que se quiere

comunicar

Ideas y mensajes claros y simples

Filtracin
Estados emocionales
Receptor:

Atencin selectiva
Juicios de valor y prejuicios

Factores
organizacionales:

Solucin al problema

Presiones de tiempo
Sobrecarga de informacin

Desarrollar confianza mutua para

expresar errores sin temor
Esperar y serenarse para lograr un
pensamiento objetivo
Escucha activa, empata
Apertura y juicio suspendido
Asignar tiempos y prioridades a la
comunicacin
Dosificar la informacin de acuerdo

a la capacidad de asimilacin del

Medios de comunicacin deficientes o receptor
anticuados
Usar tecnologas modernas de
comunicacin
Una comunicacin adecuada no slo favorecer la productividad del equipo, sino tambin la
integracin y la satisfaccin de los empleados.
Escuchar de manera activa y eficaz, segn Robbins:
Mirar al interlocutor a los ojos
Mover la cabeza asintiendo; hacer las expresiones faciales adecuadas
Evitar actos o gestos que distraigan
Formular preguntas
Parafrasear (repetir las palabras del emisor pero en las palabras de uno mismo)
Evitar interrumpir al emisor
No hablar demasiado
Transitar tranquilamente entre el papel de receptor y el de emisor
Logro del compromiso y motivacin del personal
Una vez integrado el equipo de trabajo, se debe lograr su motivacin y compromiso para que de su
mayor esfuerzo y se puedan alcanzar altos niveles de productividad y rendimiento.
Motivacin extrnseca
Se logra a travs de premios o castigos que otorga un agente externo (jefe, compaeros,
organizacin)
A travs de los premios el empleado aprende lo que es valorado y estimado en su organizacin.
Con llamadas de atencin o castigos aprende que conductas son indebidas o deben ser evitadas.
Premios y castigos = control personal irresponsable o inmaduro
Trabajo aburrido o rutinario
Se corre el riesgo de que cuando no se encuentren presentes los premios o castigos, el empleado
vuelva a su conducta habitual.
Motivacin intrnseca
Nace de realizar un trabajo que: nos gusta, satisface y con el cual nos identificamos por vocacin
Hackman y Oldham Enriquecimiento del Trabajo --- redisear los puestos para que stos incluyan:
o Tareas completas
o Que el empleado use el mayor nmero de habilidades
o Se otorgue autonoma y libertad en relacin al trabajo
o Que el trabajo tenga un significado/ que sea til para el cliente o la sociedad
o Retroalimentacin para el empleado
Motivacin trascendente
Consiste en el esfuerzo que se realiza por el bien que se har a la sociedad o a los dems.
Implica una renuncia y un sacrificio, un compromiso tico y social por parte de las empresas.
Para lograr este tipo de motivacin, la empresa debe buscar trascender.
Participacin y facultamiento

Otra forma de incrementar al compromiso y la motivacin del personal es permitir la participacin de

los empleados y otorgarles facultades (empowerment) para que puedan tomar decisiones por si
mismos.
Los jefes centralistas justifican el uso del control a travs de suposiciones como: el personal sabe
menos que el jefe, los subordinados deben obedecer, no se puede confiar en la gente, etc.
Si se pretende alcanzar una ventaja competitiva a travs del personal, a ste se le debe permitir
usar todo su potencial creativo. De este modo lograremos una administracin ms participativa, para
lograrlo, se recomienda:
Basar la coordinacin y el control en metas, valores y tradiciones compartidas
Dar ms nfasis a la solucin de problemas, que a los procedimientos
Disear los puestos en forma global, combinando pensar con hacer
Disminuir el status entre los puestos
Compartir la informacin
Capacitar en forma continua para asegurar una participacin de calidad
Manejo de las diferencias y problemas con el personal
Un buen administrado debe estar preparado para afrontar los problemas humanos entre los
miembros de la organizacin y debe saber como manejarlos.
El enfoque moderno de la administracin considera que los conflictos son inevitables por cuestiones
humanas (diferencias de valores, metas, aspiraciones, personalidades) o elementos
organizacionales (recursos escasos, presiones).
Los conflictos sirven de estmulo al cambio y a la innovacin permitiendo a la empresa no
estancarse ni repetir esquemas obsoletos.
Los conflictos en las organizaciones siguen un proceso de causas, manejo y resultados.
Causas

Manejo

Resultados

Estrategias
De trabajo
Competencia por recursos
escasos

Ganar-ganar
Ganar-perder

Interdependencia de tareas

Perder-perder

Superposicin de funciones y
responsabilidades

Tcticas

Personales
Diferencias personales
Antipatas
Resentimientos

Evadir o ignorar
Ceder o suavizar
Competir o imponer

Conflicto constructivo
mejor el desempeo del grupo
Conflicto destructivo
- Empeor el desempeo del
grupo y las relaciones
interpersonales se deterioraron

Negociar
Colaborar

Evaluacin del desempeo del personal: consiste en la calificacin formal y sistemtica del
rendimiento y potencial de un empleado. La evaluacin proporciona informacin para poder otorgar
incentivos o castigos, para promover o despedir, para identificar empleados con alto potencial, para
conocer la efectividad de la capacitacin, para ayudar a superar obstculos, para identificar
necesidades, etc. Los incentivos pueden ser:
Extrnsecos como aumento de sueldo, mayores prestaciones, felicitaciones, bonos, etc.
Intrnsecos que nacen del trabajo, como mayores responsabilidades, obtener mayores logros,
crecimiento personal, etc.
Se deben dar incentivos atractivos y castigar conductas negativas graves (fraude) y explicar a la
persona los errores que cometi.
Evaluacin del desempeo del equipo: se debe hacer de manera grupal y no individual.

CAPITULO 1
INTRODUCCIN
El tema que se tratara en este reporte cientfico es acerca de la crisis econmica que sucede en las
empresas y los motivos que la provocan.
Se tomaran antecedentes y resultados de las distintas herramientas de investigacin para la
realizacin de este tema, de igual manera se aplicara todo el aprendizaje que se realizo a lo largo
del curso de la materia de ADMINISTRACIN DE PERSONAL II, y los datos de la bibliografa que
se utiliz.
Adems de el tema principal, abarcaremos otros de igual importancia que estn relacionados con
este, y que generan problemticas dentro de la organizacin evitando as, el buen desempeo y la
alta productividad por parte de los trabajadores.
A lo largo de este reporte se encontraran datos importantes y los motivos por los cuales la empresa
que se tomo como muestra a cado en una crisis econmica y los problemas que la rodean.
Se darn las posibles soluciones y las propuestas que sern de ayuda para la resolucin de estas
problemticas, y los distintos que temas relacionados con el reporte.

COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

El hombre es un ser meramente social, el cual busca relacionarse con otros como el, siendo los
lugares mas comunes como el hogar, el trabajo, la escuela, etc., y busca conservar y aumentar esas
relaciones.
Como se menciono anteriormente el trabajo es uno de los medios mas importantes donde existen
las relaciones entre personas, siendo estas del mismo sexo o de distinto, dependiendo el tipo y lugar
donde se realizara la actividad laboral.
Las empresas u Organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente con el fin de
alcanzar objetivos especficos, (Fernando Arias Galicia), estas cuentan con una serie de recursos
los cuales conjuntados surgen en productos y/o servicios que las empresas ponen a la venta a
cambio de dinero en efectivo. En la actividad de vender los trabajadores se relacionan con los
clientes para poder alcanzar el objetivo que tienen.
Para tratar el comportamiento humano dentro de la organizacin existe un departamento
especializado como puede ser el de PERSONAL RECURSOS HUMANOS. Estos estn
conformados por especialistas encargados de cuidar e identificar los problemas y actitudes que los
trabajadores suelen tener.
Estos especialistas por lo regular suelen ser psiclogos o administradores preparados en el rea del
comportamiento humano, y como tratar a los trabajadores con problemas e identificar las causas
que los originan.
Existen diferentes causas que pueden ocasionar cambios en el comportamiento del trabajador, y al
mismo tiempo pueden ocasionar problemas. Una de estas causas es el FACTOR ECONMICO.
El hombre trabaja buscando una remuneracin a cambio de su servicio, y as poder satisfacer sus
necesidades y las de su familia. Cuando el trabajador se encuentra en situaciones de economa
precaria, ocasiona problemas dentro de la organizacin como bajo rendimiento, ausentismo, perdida
de gusto por el trabajo, etc., y esto cambia la relacin laboral surgiendo problemas dentro de la
organizacin.
En ocasiones el trabajador aparte de satisfacer las necesidades fisiolgicas busca satisfacer otras
necesidades.(TEORIA DE MASLOW)
Abraham Maslow, propuso una teora la cual segn su percepcin, el trabajador tratara de cubrir y
satisfacer las necesidades que este autor propone. Estas estn conformadas en una pirmide que
nos muestra cuales son las necesidades a cubrir por el trabajador.
Hablemos tambin de otros factores que van a influir en el comportamiento del trabajador, como LA
MOTIVACIN.
Este es un factor muy importante en el desempeo del trabajador, ya que si este no cuenta con
motivantes no realizara efectivamente su labor.
Conceptualizando a la motivacin, diramos que esta este dirigida a todos los factores que provocan,
mantienen y dirigen al individuo hacia el alcance de un objetivo.

Un trabajador que esta motivado rendir y trabajara mas de lo que se piensa, y mas si la motivacin
se presenta en incentivos econmicos. Pero no solamente en el factor econmico va a encontrar
motivacin, sino adems, en la capacitacin, reconocimiento y alcance de sus objetivos, volvindose
parte integral de la organizacin, encontrando la TEORA DE MASLOW como la mas cierta y
adecuada para el comportamiento de l trabajador.

CRISIS ECONMICA EN LAS EMPRESAS.

Como un antecedente de las crisis econmicas existentes existe un ejemplo de la gran depresin en
1929.
Cuando todava se dejaban sentir los efectos de la crisis econmica mundial reconocida bajo el
nombre de Gran Depresin y cuyo primer detonante fue el crac de 1929 de la bolsa de Nueva York,
las teoras econmicas neoclsicas, hasta entonces vigentes, fueron puestas en duda por Keynes.
La mano invisible en que Adam Smith (en La riqueza de las naciones, 1776) y dems tericos
clsicos confiaron, como reguladora de los posibles desajustes surgidos en el mercado entre oferta
y demanda, fue ms que revisada por el autor en este escrito. Profundamente convencido de que la
propia esencia del capitalismo es tender a la creacin de desequilibrios, especialmente durante las
crisis sobrevenidas por superproduccin y reduccin del consumo, arguy como necesaria la
intervencin de gobiernos y estados para recuperar el equilibrio. Deba ser la iniciativa pblica la
que, mediante la aplicacin de programas econmicos, permitiera la recuperacin econmica en
tiempos de recesin, toda vez que no se puede esperar que aqulla se produzca por reajustes
econmicos automticos, que consideraba inexistentes.
Debido a que la inversin empresarial no es siempre constante, y menos en una crisis cclica de la
economa, la estabilidad de los ingresos y las deseables situaciones de pleno o alto nivel de empleo,
no garantizadas como se pensaba hasta entonces por la reduccin temporal de los salarios,
tendran que ser procuradas por el aumento del gasto pblico o la reduccin de las cargas
impositivas, actuaciones que deberan actuar como agentes compensadores de inversiones
privadas insuficientes, siempre que se produjeran stas.
Las empresas suelen tener problemas de ndole econmico, provocando serias crisis dentro de esta,
y ocasionado as, insatisfaccin por parte de los trabajadores.
Las crisis econmicas empresariales surgen por motivos diferentes, como una mala administracin,
fugas de capital e inexistencia de entradas, entre otras.
En la empresa constructora denominada ARQUITECTURA EN OBRAS PRACTICAS S.A. de C.V.,
existe en la actualidad una crisis econmica por los motivas que mencionaremos; fugas de capital y
rezagos de construccin.
Esta empresa se dedica a la construccin de casa habitacin para los trabajadores del S.N.T.E.,
pertenecientes a la seccin 23. dichas viviendas no han sido entregadas a los derechohabientes. El
tiempo que ha pasado es exagerado ya que despus de dos aos no ha habido respuesta por esta
empresa, siendo que el tiempo mximo de entrega para una construccin de este tipo es de 1 ao
mximo.
Todo esto es ocasionado por una mala administracin, un psimo control y una equivoca direccin,
aunado a la desercin de trabajadores de obra por falta de pago y los problemas que estos han
tenido con los docentes.
Se estudiar tambin la situacin de las relaciones laborales y la mala remuneracin para los
trabajadores administrativos de la empresa, tambin de la existencia de favoritismo y desigualdad
por parentesco familiar.

DEFINICION DE LOS TERMINOS DE LA ORGANIZACIN.

A continuacin enumeraremos en orden de mas importancia en el tema los diferentes aspectos y
trminos que trataremos y mencionaremos a lo largo del tema.
Es de vital importancia tener conocimiento de lo que significa cada uno de ellos ya que se podrn
utilizar en investigaciones posteriores.
1.- CRISIS ECONMICA: Sucede en todos los tipos de organizaciones, ya que no estn exentos de
esta, adems de las organizaciones gubernamentales y los pases. Significa una falta de entradas
de capital y posibles fugas de este.
2.- CRISIS EMPRESARIAL: Esta se da solo en las empresas con los mismos sucesos que en la
anterior, solo que esta afecta a un solo sector de poblacin.

3.- REMUNERACIN: Es el capital que se la va a proporcionar a un trabajador por la prestacin de

sus servicios dentro de una organizacin.
4.- SALARIO: Es el pago que se realiza al trabajador por haber realizado sus actividades dentro de
la organizacin en un lapso de tiempo determinado, puede ser el pago semanal, quincenal,
catorcenal, mensual, etc., dependiendo el acuerdo entre el trabajador y el patrn.
5.- PRESTACIONES: son todas aquellos derechos que tiene el trabajador dentro de la empresa, y
deben ser proporcionadas por el patrn, como son, IMSS, FONACOT, INFONAVIT, AGUINALDO,
VACACIONES, PRIMA VACACIONAL, ETC.
6.- MOTIVACIN: Es la conducta que har que el trabajador busque lograr sus objetivos y no
desista hasta alcanzarlos. Dentro de las organizaciones esta se da mediante incentivos que la
empresa da a los trabajadores.
SEGURIDAD: Este es un factor muy importante dentro de las organizaciones, el trabajador debe
estar en un lugar que cuente con todas las medidas de seguridad y que no este en riesgo su
integridad para laborar.
NECESIDADES: Son los motivos por los cuales el trabajador buscara una remuneracin para poder
satisfacer estas. Como ejemplo tenemos, la comida, ropa, casa, etc.
COMPORTAMIENTO HUMANO: Es la conducta que se tiene en diferentes sectores, son todas las
reacciones y acciones que el individuo realizar.
RELACIONES LABORALES: Estas se dan el las empresas, son todos aquellos acuerdos y tratos
que existen entre obrero-patrn.
AMBIENTE DE TRABAJO: Radica dentro de la organizacin, es la relacin que se da entre los
trabajadores de la empresa y propicia a un mejor desempeo por parte de estos. No estar bajo
presin y preocupacin permite al trabajador laborar de forma adecuada.

PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA.

Como anteriormente se ha mencionado los problemas que la empresa constructora de nuestro
estudio son la desercin de personal de obra y administrativo, motivados por la baja remuneracin y
el trato injusto que se les da.
A los trabajadores administrativos no se les toma como parte integral de esta y no existen
motivantes que agraden a los trabajadores y mejoren su desempeo.
En el caso de los trabajadores de obra, carecen de las mnimas condiciones de seguridad al no
existir supervisores de obra ni comisiones mixtas de seguridad, propiciando que esos salgan de la
organizacin.
De igual manera problemas con los proveedores, los cuales no surten a tiempo material ya que se
les adeuda grandes cantidades de dinero y no se les ha liquidado a tiempo, sino despus de
muchos das, lo que molesta a estos, y ya no quieren trabajar con la empresa.
Carecen de un departamento o personal responsable y capacitado en la resolucin de este tipo de
problemas, ya que ni el mismo propietario de la empresa se preocupa por resolver estos, la alta
gerencia menos lo quiere hacer y esto se vuelve una cadena de irresponsabilidad y negligencia.
El problema principal es con los docentes propietarios de las viviendas que esta empresa construye,
estos adeudan el enganche que tienen que pagar por la adquisicin de estas, pero por el retraso de
las viviendas provoca que los profesores no quieran pagar hasta tener entregada su vivienda. Este
es capital que se encuentra detenido.
La Inseguridad es una problemtica comn en la empresa, en menos de 6 meses la empresa a sido
victima de 3 asaltos, siendo robada la nomina y de un mismo modus operandi. El personal tiene
miedo de ir al banco, no quieren que les suceda lo mismo. Su servidor fue victima de uno de estos
asaltos y sinceramente es una experiencia bastante desagradable.
Las limitaciones de esta empresa constan en no tener una imagen reconocida en el giro de la
construccin, el no tener un departamento de mercadotecnia o publicidad que le de mayor
introduccin en el mercado y se encuentre limitado a trabajar para un sector del S.N.T.E., y no con
todo el sindicato en general.
En algunos casos los profesores se han unido para ir a protestar en las oficinas y han realizado
actos vandlicos en las unidades habitacionales, lastimando a los trabajadores y hurtando material
de construccin. Otro motivo para retrasar mas la entrega de las viviendas.

Otra de sus limitantes es el no contar con arquitectos e ingenieros responsables de obra efectivos y
eficientes, el personal no tiene capacitacin lo que provoca una mala construccin.
CAPITULO 2
MARCO TEORICO
2.1 ENFOQUE ECONMICO EMPRESARIAL
las organizaciones se encuentran divididas por giro o magnitud, y esto va a definir su situacin
econmica y su de personal.
Los problemas de las organizaciones son proporcionales a su magnitud, y dependiendo del giro se
analizaran las posibles soluciones. Es mas difcil el control y solucin de los problemas y mas si
estn relacionadas con el personal.
Una grande empresa tiene una situacin econmica estable aunque no esta exento de llegar a una
crisis econmica, ya que por las salidas de capital y la magnitud de las compres que realiza, mas
aparte de la nomina a pagar. Aunque, si el capital esta bien administrado e invertido, tendr una
economa estable y un probable periodo largo de existencia.
Como el personal es mayor, se forman grupos grandes de trabajadores insatisfechos que ocasionan
problemticas dentro de la organizacin provocando huelgas y paros tcnicos, lo que afecta en l9s
costos que aumentan por la falta de productividad y la disminucin de capital.
En una empresa mediana es menos probable que existan problemticas, y es mas sencillo de
controlar estas, ya que la relacin laboral entre patrn-trabajador, es mas directa y se puede
identificar mas rpido a comparacin de las grandes empresas.
Al identificar los problemas se pueden evitar el aumento de costos y la falta de capital, porque se
pueden resolver antes de que el personal llegue a una huelga a un paro tcnico.
En el caso de las micro y pequeas empresas los problemas mas grandes que pueden existir, es la
falta de capital, ya que las inversiones no son tan grandes y pueden ocasionar la quiebra de la
empresa en poco tiempo. En el caso de problemas de personal es menor el problema, ya que la
relacin laboral es mas directa y se pueden resolver inmediatamente las problemticas que se
hayan localizado.
Cabe sealar que las empresas no siempre tendrn problemas relacionados con su magnitud, sino,
por la falta de una administracin efectiva y una equivoca distribucin de capital por parte de la alta
gerencia.

SUELDO DEL TRABAJADOR.

Hemos mencionado que el trabajador presta sus servicios a cambio de una remuneracin, que sea
justa y adecuada a sus necesidades y las de su familia, si es el caso.
Por desgracia esto en pocos lugares sucede, ya que las remuneraciones son desiguales a las
actividades que el trabajador realiza, dentro de la organizacin.
Esto acarrea que los paros y las huelgas en el pas se den al por mayor, deteniendo as el progreso
y la productividad del mismo.
En la empresa a estudiar se ha identificado problemas similares en la remuneracin, ya que los
trabajadores que laboran ah, administrativos y de construccin, no estn de acuerdo con el pago
que se les da por sus servicios, ocasionando as, la desercin de estos de la organizacin y el bajo
desempeo de los que siguen laborando.
La crisis econmica que predomina en la empresa, a ocasionado que los sueldos sean recortados y
se paguen a la mitad prometiendo retribuir la otra parte del mismo la semana entrante, obviamente
que esto no se llega dar, porque la situacin de esta no mejora, al contrario sigue igual.
Uno de los motivos por lo cual el personal que se mantiene en la empresa es por la edad, ya que
algunos de los trabajadores rebasan la edad mnima solicitada en otras empresas, y tiene que seguir
laborando ah. Los trabajadores de menor edad lo hacen porque la mayora son estudiantes y se
ayudan con el empleo.
Otro motivo es, que esperan a que se les retribuya la parte que se les adeuda, pensando que no
permitirn que la empresa se quede con el dinero que es de ellos y que se han ganado con su
trabajo.

Esta situacin a llevado a los trabajadores a faltar a sus labores, ya que estn faltos de motivacin y
de incentivos provocando problemas con los derechohabientes de las viviendas retrasando as la
entrega de estas.
El sueldo debera ser justo y adecuado, pero no es as, y si la empresa sigue en esta situacin, lo
que suceder es una quiebra total de esta.

NECESIDADES A SATISFACER DEL TRABAJADOR.

Segn Maslow, el trabajador tendr la obligacin de satisfacer las necesidades que surjan cada dio,
aparte las de su trabajo o medio ambiente.
Como a un principio se menciono, las necesidades primarias son las que satisfar inmediatamente
ya que su organismo lo requiere. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin, las
satisfar dependiendo como se desarrolle dentro del rea de trabajo, y las oportunidades que la
empresa le d para lograrlo.
El alimento, la vivienda, el vestido, la educacin, son parte primordial que el trabajador deber cubrir
mediante la remuneracin que reciba en su lugar de trabajo a cambio de sus servicios.
El reconocimiento, los logros, el respeto de los dems, los obtendr dependiendo como se
desarrolle en el ambiente laboral y la forma con la que tratara a sus compaero de trabajo. Tambin
influir la eficiencia y efectividad con la que tratara de cumplir los objetivos que se ha propuesto.
En la empresa de estudio, los trabajadores satisfarn necesidades dependiendo de la jerarqua.
Los trabajadores de construccin debern de satisfacer las necesidades primarias o fisiolgicas, ya
que por su situacin econmica, sern las primeras, las de estima y dems, por lo regular no llegan
a lograrse, ya que para ellos no son tan importantes y por su nivel de educacin e idiosincrasia no
han hecho el intento por ello.
Los trabajadores administrativos tambin tendrn que satisfacer las necesidades primarias, pero a
comparacin de los trabajadores de construccin, estos si llegaran a satisfacer los otros tipos de
necesidades propuestas en la teora de Maslow.
Estos necesitan el reconocimiento por parte de los otros miembros de la organizacin y el respeto
de estos mismos. Aparte la autorrealizacin, es importante para ellos, ya que quieren lograr por
medio de ropa elegante, tarjetas de crdito, la compra de aparatos electrnicos, etc.
Esto nos da idea de las necesidades a satisfacer y el orden de estas, por parte de los trabajadores
de la empresa.

SECTORES AFECTADOS POR UNA CRISIS EMPRESARIAL.

Principalmente el sector mas afectado por una crisis empresarial es el econmico.
Hemos estudiado a lo largo del tema lo que afecta en el sector econmico para el trabajador y su
familia, y la forma de cmo este trata de evitarlo.
La falta de capital en una familia provoca la desercin de la escuela por parte de los hijos que se ven
obligados a trabajar para ayudar en la economa familiar.
En algunos casos la desnutricin es causa de la mala economa familiar, y de igual manera los
problemas y la preocupacin han generado violencia intrafamiliar.
La violencia en la familia se da por la preocupacin y el estrs del jefe de la casa, ya que al no poder
encontrar trabajo descarga su coraje con sus hijos o su cnyuge, esto provoca la separacin y en
otros casos el encarcelamiento del agresor.
En el sector educativo, como se menciono anteriormente, provoca desercin escolar y la necesidad
de sustituir la escuela por el trabajo para el sustento familiar.
Esto genera que el nivel de analfabetizacin aumente y no permita el desarrollo del estudiante en la
educacin bsica y mucho menos en la educacin profesional, dejando al estudiante sumergido en
la ignorancia y la mediocridad.
El sector salud se ve afectado ya que por la falta de capital, las condiciones de higiene suelen ser
precarias por no poder esterilizar los alimentos y el agua que se consume, y tambin en las colonias
donde reside el trabajador por lo regular carecen de urbanizacin o drenaje.
Esto se vuelve un problema bastante serio cuando un miembro de la familia se enferma y por la
escasa economa no se puede adquirir el medicamento necesario y las condiciones insalubres en

las que viven, esta enfermedad degenera en algo mas fuerte, provocando daos en la salud
permanentes o en el peor de los casos la muerte.
Estos son algunos de los sectores afectados por una crisis empresarial.

FORMA DE VIDA DEL TRABAJADOR.

En el punto anterior mencionamos los sectores afectados por una crisis y se dio una idea de la
forma en que vive el trabajador que labora en una organizacin con este problema.
Son afectados en todo su medio ambiente y en su tranquilidad, esto ocasiona problemas en la
familia, trabajo y personalmente.
El trabajador inicia el da temprano y lo termina tarde despus de haber cumplido su jornada diaria.
El trabajador de construccin empieza desde las 7:00 AM y termina aproximadamente como a las
8:00 PM, cuando hay trabajo.
Los trabajadores administrativos realizan sus actividades desde las 9:00 AM hasta las 8:00 PM , y el
horario de comida lo toman en la oficina, sin poder salir de la misma descuidando sus hogares.
Pierden el contacto con el exterior y descuidan otros factores de su vida diaria. Dan preferencia al
trabajo y no permiten que otras situaciones los descuiden, estn intoxicados de trabajo.
El descuido de sus hogares les provoca desunin familiar e infidelidad, que es uno de los problemas
mas importantes dentro de la empresa
Cuando el trabajador no cuenta con armona dentro de su hogar, tampoco la tendr en su trabajo y
su desempeo se vera reducido.
Los escndalos provocados por la infidelidad son pan de cada da en la empresa a estudiar. El nivel
de infidelidad es mayor en los hombres, por la relacin que tienen con maestras solteras y
compaeras de trabajo.
Otro factor es la discriminacin de los dirigentes de la empresa, que le dan prioridad a los familiares
que se encuentran laborando, que a los dems trabajadores que ingresaron por meritos propios,
hacindolos aun lado y no informndolos de las actividades que la empresa realiza, o los cambios
que se hacen dentro de ella.
CAPITULO 3
MTODO
Para este reporte cientfico se utilizara el mtodo DEDUCTIVO-INDUCTIVO, que este nos llevara de
lo general a lo particular, del tema que vamos a tratar.
Se utilizaran algunas herramientas para la recoleccin de los datos, como las entrevistas que se
hicieron a los trabajadores de la empresa y la bitcora que se realizo a lo largo del curso.
Se analizaran los datos y la informacin recabada para desarrollar la hiptesis, por medio de
peguntas fundamentales, y se proporcionaran las posibles soluciones al problema de estudio.
Se realizara un planteamiento del problema que se va a estudiar, y el sealamiento de la muestra
que se tomo de la empresa, y mostraremos grficamente los resultados de todas las encuestas y las
entrevistas realizadas.
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
CRISIS ECONMICA EN LA EMPRESA DE ESTUDIO.
Como se ha mencionado anteriormente, la empresa a estudiar es ARQUITECTURA EN OBRAS
PRACTICAS S.A. de C.V. Se ha tomado como referencia a esta organizacin, ya que es un claro
ejemplo de una mala direccin y una psima administracin.
Los factores que han influido para que esta empresa se encuentre en crisis, son la fuga de capital, el
rezago de viviendas y la psima construccin de estas, as como, el retraso en la entrega de las
mismas.
Sin tomar en cuenta los malos manejos del propietario y de la alta gerencia en referencia al capital.
Otro factor son los acuerdos que se tienen con los lideres sindicales del seccin 23 del S.N.T.E., ya
que estas personas solicitan a la empresa, capital para adquirir todo lo que les hace falta, y en
ocasiones lo que se les ocurre comprar.
En aos anteriores la empresa contaba con una economa estable y con ingresos fuertes, tan solo
en el ao de 1999 se tuvo un ingreso neto de $38,000,000, libre de impuesto, y el ao 2000 el
ingreso fue de $42,000,000, pero a mediados del ao2001 la situacin empez a dificultarse, ya que

el propietario descuido la empresa y malgasto el dinero en adquirir coches, casas, aparatos

elctricos, terrenos, etc., que en la actualidad ha vendido para poder pagar las deudas que se
adquirieron con la solicitud del crdito.
En el transcurso del ao 2002 la empresa solicito a diferentes organizaciones de crdito, ayuda
monetaria para el sostenimiento de la empresa y terminar de entregar las viviendas retrasadas.
El plan era el siguiente; se tenia contemplado que con el dinero que la empresa le presto, se
terminaran todas las viviendas retrasadas, y al entregarlas los derechohabientes liquidaran su
enganche y con ese dinero del enganche se liquidara el prstamo, ya que en total de todo el dinero
que los docentes adeudaban a la empresa da un total aproximado de mas de $100,000,000, lo que
devolvera la estabilidad a la empresa y podra seguir trabajando tranquilamente.
Resultaba buena estrategia, pero no funciono ya que los docentes no tenan el dinero que se
esperaba, y muchos de ellos no lo podan tener hasta fin de ao, con el aguinaldo, esto retras el
ingreso que se haba planeado inicialmente, pero el tiempo para liquidar la deuda segua
avanzando.
Ante este problema, la empresa solicito otro crdito con otra empresa, algo que probablemente sea
una decisin equivocada.
A la fecha la empresa no ha podido saldar las deudas que tiene con las dos organizaciones de
crdito, no se sabe que se le espera a esta empresa en un corto plazo, pero en vista de todo lo que
se ha mencionado, no se le augura mucho tiempo de existencia.
Estos son los problemas principales y la situacin actual, de la empresa a estudiar.

HIPOTESIS.
ARQUITECTURA EN OBRAS PRACTICAS S.A. de C.V. PODRA SALIR DE LA CRISIS EN QUE
SE ENCUENTRA?
LOS CREDITOS OTORGADOS A ESTA EMPRESA LA SALVARAN DE LA CRISIS?
Es muy difcil que la empresa de estudio pueda salir del la situacin que esta enfrentando
actualmente, ya que no existen otras fuentes de ingresos que les puedan ayudar y los malos
manejos siguen vigentes en la misma, a pesar de la situacin en que se encuentra.
Los lideres sindicales al ver que la empresa esta casi por quebrar, la estn explotando al mximo de
diferentes formas, las descomposturas que se encuentran en sus casas, la empresa las arregla, si
sus automviles tiene algn dao, la empresa se encarga de pagar la reparacin de este, si la
seccin 23 tiene algn evento alguna comida, en la cual se requiera comprar comida, bebida, etc.,
la empresa cubre este gasto. El motivo por el cual la empresa acta de esta forma, es porque los
lideres sindicales la tienen amenazada de que si no los complacen, en cualquier momento le quitan
la concesin a la empresa y se quedara sin trabajo.
Esto es un pequeo retrato de la gente que esta al frente de los docentes aqu en Puebla.
Los crditos definitivamente no son la salvacin de la empresa, por lo que se menciono en el punto
3.1, el manejo de estos y el plan para liquidarlos no ha funcionado, y en la actualidad existen
docentes que no pueden juntar la cantidad de su enganche, pretenden pedir facilidades de pago y
que su vivienda se les entregue, claro que no es aceptado por la empresa, y prefieren esperar a que
los derechohabientes liquiden completo su adeudo.
El futuro de esta empresa se ve muy difcil, probablemente no terminen el ao, lo que dejara a
muchas personas desempleadas y con problemas con sus familias.

INSTRUMENTOS DE MEDICION.
Estos fueron los trabajadores de la empresa de estudio, las encuestas que se le realizaron a estos y
los resultados de las mismas.
Se mostraran los resultados de las encuestas por medio de graficas que se presentaran dentro del
trabajo.
El acuerdo y el desacuerdo que los trabajadores tienen sobre su situacin actual, y la situacin de la
empresa a la que pertenecen y prestan servicio.
Los trabajadores que participaron en contestar las encuestas, fueron tanto de construccin como
administrativos, y dieron su punto de vista acerca del problema actual de la empresa.

PROCEDIMIENTOS.

Se utilizaron las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa de estudio, la bitcora que
se realizo a lo largo del curso de administracin de personal II, los conocimientos adquiridos en el
mismo curso y se presentaran las graficas con los resultados de las encuestas realizadas.
Tambin se utilizo todo el material bibliogrfico que se nos dio en el curso, presentando algunas
citas textuales de estos autores.

SELECCIN DE LA MUESTRA.
La muestra que se selecciono esta conformada por trabajadores de construccin, y trabajadores
administrativos que estn prestando su servicio actualmente dentro de esta empresa.
Se catalogo a la gente por edad, sexo, escolaridad, antigedad, puesto y jerarqua.
Aunque en la tabla que se mostrara a continuacin no estn registrados todos los datos de los
trabajadores, solamente se pondrn los que se consideren mas importantes.
NOMBRE PUESTO ANTIGUEDAD
Vctor M. Reyes Vzquez

Subjefe de ventas

3 aos

J. Manuel Rodrguez B.

Subjefe de ventas

2 aos 6 meses

Gabriela Gmez Ponce deL.

Jefe de Diseo

3 aos

Beatriz Espinosa Hernndez

Aux. de Almacn

2 aos

Mnica Balcazar Espinosa

Jefa de sistemas

4 aos

Cecilia Flores Cristbal

Secretaria ejecutiva

4 aos

Alberto Flores Cristbal

Jefe de Almacn

4 aos

Porfiria Romero Vargas

Limpieza

2 aos 3 meses

Guadalupe Lpez Ramrez

Limpieza

1 ao

Jorge Manzano Prez

Chofer

1 ao 8 meses

Delfino Lpez Rangel

Maestro Albail

2 aos

Javier Flores Prez

Maestro albail

3 aos

Jos Tecuapetla Cervantes

Oficial

1 ao

Fausto Camarillo H.

Oficial

2 aos

Velador

2 aos 5 meses

Francisco Xochitecatl C.

Estos son todos los trabajadores que se utilizaron como muestra para este reporte cientfico, se
hace la diferencia por tipo de trabajo, puesto y la antigedad que estos tienen en la empresa.

RECOLECCION DE LOS DATOS.

Esta se hizo por medio de la bitcora, las encuestas y entrevistas que se realizaron a los
trabajadores de la muestra antes mencionados y la observacin diaria dentro de la organizacin.
Obteniendo resultados de la situacin y las problemticas la organizacin tiene en la actualidad, y la
forma de trabajar para la resolucin de estas.
El apunte diario de la bitcora dio la base para este reporte cientfico, aparte de la observacin que
se hacia diariamente dentro de la organizacin y las conclusiones a las que se llegaban.

Del mismo modo las encuestas y entrevistas que se realizaron, dieron un paisaje mas amplio de la
situacin de los trabajadores dentro de la empresa.
De esta forma se realizo la recoleccin de datos en este reporte cientfico.

ANALISIS DE LOS DATOS.

70
NO
%
30 SI

50
SI
%
30
NO
%
NO
20
SAB
%
E

60N
%O
40
SI
%
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS.
Para finalizar este reporte cientfico, despus de haber estudiado la empresa, se ha llegado a la
parte final del trabajo.
Se concluye que la empresa y la situacin de esta es bastante precaria y difcil, adems que los
trabajadores de esta, no se sienten a gusto laborando ah, y solo lo hacen porque la necesidad es
mas grande y les es muy difcil conseguir otro empleo.
Prefieren soportar la situacin de la organizacin, a arriesgarse a buscar otro lugar donde puedan
trabajar. Esto es una clara muestra de lo que una mala organizacin puede afectar en el
comportamiento del trabajador. Crea confusin y una baja autoestima ya que el trabajador esta
idealizado de que es el nico lugar donde estar bien, aunque existan problemas que empresa no
tiene problemas citan los dirigentes de esta, acurdate que en otro lugar, no tendrs los mismos
privilegios que aqu, descaradamente dicen los mismos.
Definitivamente, para que esa empresa se pueda levantar, los dirigentes tiene que salir de esta, ya
que ellos son los que la estn llevando a la quiebra.
Con el problema de la entrega de vivienda se debera dar esa facilidad de pago a los
derechohabientes, es preferible tener parte del adeudo y empezar a liquidar deudas y entregar las
casas, que tener dinero parado y sin aprovechar. Obviamente que se deber implementar un plan de
pago por medio de pagares con un inters moratorio, segn sea el tiempo a pagar.
Reducir los costos de los materiales y supervisar las obras para poder identificar los orgenes de
fugas de material y el robo de estos.
Evitar los malos tratos con los lideres sindicales, y tratar de limitar la relacin con estos a solo
profesional sin tener que adentrarse en sus vidas ni en sus problemas. Evitar las fiestas y los
eventos donde uno se pueda comprometer y relacionar con estos.
Mejorar y actualizar la capacitacin que se le da al personal, adems de hacerles conciencia de que
son parte integral de la empresa y que el material y equipo de trabajo es de ellos y deben de
cuidarlo para facilitar as su trabajo.
Revisar los estados de contables de la empresa y checar donde fue el error y de ah partir para
poder levantar a la empresa.
Recortar al personal que sea perjudicial a la empresa y que tenga conocimiento de cmo poder
afectar a la misma, con malos manejos de material o de capital.
Estas son algunas de las propuestas que dara para el mejoramiento de la empresa e intentar salvar
a la misma.
REPORTE FINAL DE PERSONAL II
45
NECESIDADES FISIOLOGICAS

NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES SOCIALES
NECESIDADES DE ESTIMA
DE AUTORREALIZACION