Inteligencia Emocional

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA
EMPRESA
INVENTARIO
INVENTARIO
Asignatura:
ADMINISTRACIN DE
PERSONAL II
Docente:
PEA CANGA, HUGO
Integrantes:
Mora Rojas, Yordy
Mendoza Guillen, Jess.
Salvador Loarte, Enzo
Virhuez montes, miguel
Chvez, geison
Ciclo:
VI
Seccin:
Huacho Per
2015
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DEDICATORIA
INTRODUCCION
Daniel Goleman realiza una profunda investigacin acerca del

concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra
que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones
poseen un gran control de sus emociones, estn motivadas y son
generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen
iniciativa y logran influir en los estados de nimo de sus compaeros.
Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo:
las capacidades emocionales individuales, las habilidades para
trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con inteligencia
emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas
condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol
en situaciones de estrs y la importancia de ser honesto, integro,
responsable. Los gerentes ms eficaces son emocionalmente
inteligentes debidos a su claridad de objetivos, su confianza en si
mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos
ajenos. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede
aprender. A nivel individual, sus elementos son fciles de identificar,
se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es
mgica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es
que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso.
En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los
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individuos que las componen depender cada vez ms de la

inteligencia emocional. En la actualidad, los requisitos para realizar
una carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y
hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez
mayores. La carrera por obtener ttulos de grado y posgrado es muy
competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo
para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los
grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las
empresas modernas. Desde los cargos iniciales hasta los ms altos, el
factor clave no es el cociente intelectual, los ttulos o diplomas
acadmicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como el
autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el
compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia
son algunas de las caractersticas que analiza Goleman con lucidez e
intuicin. Gracias al estudio de ms de quinientas organizaciones,
demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado
de trabajo actual. Mientras ms se avanza en la escala de liderazgo,
ms se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con
frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es
despedido, y resulta decisiva para ser ascendido. Goleman brinda
claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales
en el mbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la
herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y
eficacia
INDICE
DEDICATORIA................................................................................................. 2
INTRODUCCION.............................................................................................. 3
I N D I C E........................................................................................................ 4
PRIMERA PARTE.............................................................................................. 5
Ms all de la pericia.................................................................................. 5
1. - La nueva norma................................................................................. 5
2. - Aptitudes de las estrellas...................................................................8
3.- En defensa de las habilidades blandas. La tasa de excelencia........11
SEGUNDA PARTE.......................................................................................... 14

Autodominio.............................................................................................. 14
4.- El timn interior................................................................................ 14
5.- Autocontrol....................................................................................... 17
6.- Lo que nos mueve............................................................................ 21
TERCERA PARTE........................................................................................... 23
Ser hbil con la gente............................................................................... 23
7.- Radar Social...................................................................................... 23
8.- Las artes de la influencia..................................................................27
9.- Colaboracin, equipos y el cociente grupal......................................33
CUARTA PARTE............................................................................................. 38
Un nuevo modelo de aprendizaje..............................................................38
10.- La buena noticia............................................................................. 38
11.- Las mejores prctica.......................................................................40
QUINTA PARTE.............................................................................................. 44
La organizacin dotada de inteligencia emocional....................................44
12.- Tomar el pulso de la organizacin...................................................44
13.- El corazn del desempeo..............................................................48
Bibliografa................................................................................................... 57
PRIMERA PARTE
Ms all de la pericia
1. - La nueva norma
Las reglas del juego estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas
nuevas: ya no importa slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia,
sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.
Estas nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un
desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Estas reglas
guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para
estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y
preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se
concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la
empata, la adaptabilidad y la persuasin.
Durante pocas se habl de estas cualidades sin precisin, dndoles una
variedad de nombres: desde carcter y personalidad hasta habilidades
suaves y aptitud; por fin se tiene un conocimiento ms exacto de sobre

estos talentos humanos y un nuevo nombre para designarlos: inteligencia
emocional.
Hoy en da lo que interesa es una manera distinta de ser inteligente.
Estudios realizados demuestran que no es la pericia tcnica ni los estudios
acadmicos, sino que es la inteligencia emocional lo que ms ayuda a la
excelencia. En este sentido, los descubrimientos son asombrosos: el
coeficiente intelectual (CI) ocupa el segundo puesto, por debajo de la
inteligencia emocional (IE), para la determinacin de un desempeo laboral
sobresaliente.
Algunos conceptos errneos sobre la inteligencia emocional:

Primero: la IE no significa solamente ser simptico. En momentos
estratgicos puede requerir enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
Segundo: la IE no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando
todo afuera. Por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo
tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
Tercero: las mujeres no son ms inteligentes que los hombres cuando se
trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas.
Finalmente: no son los genes los que determinan nuestro nivel de IE;
tampoco se desarrolla slo en la infancia. A diferencia del CI, que despus
de la adolescencia cambia muy poco, la IE parece ser aprendida en gran
parte y contina desarrollndose a medida que avanzamos por la vida y
aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido,
puede continuar creciendo.
Inteligencia emocional: la prioridad faltante:

Cada vez son ms las empresas para las que alentar las habilidades de la
inteligencia emocional es un componente vital para la filosofa del
gerenciamiento.
Segn el presidente de un taller de 100 personas, dedicado a la industria
aeroespacial, una de las principales compaas que l atiende, Allied Signal,
requera que l y todos sus empleados tuvieran preparacin en el ubicuo
enfoque de crculo de calidad. Queran que trabajramos mejor como
equipo, lo cual era estupendo, dice. Pero hemos descubierto que es difcil,
cmo se puede ser equipo si no se empieza por ser grupo" Y para
vincularnos como grupo tuvimos que fomentar nuestra inteligencia
emocional.
Hemos sido muy efectivos en cuanto a incrementar las utilidades por
mtodos tales como el regestionamiento y la aceleracin del ciclo de carga
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y descarga. Pero aunque tuvimos algunos xitos importantes, nuestra curva
de mejora se est aplanando, me dice un gerente de Siemens AG, el
conglomerado Alemn, Notamos la necesidad de utilizar mejor a nuestra
gente, maximizando nuestro activo humano, para que la curva vuelva a
ascender. Por eso, estamos tratando de dar a la compaa mayor
inteligencia emocional.
Ya no se compite slo con productos, sino con el buen uso de la gente,
me expres un gerente de Telia, la compaa sueca de comunicaciones. Y
Linda Keegan, vicepresidente de desarrollo ejecutivo de Citibank, me dijo:
La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparacin
gerencial.
Las empresas estn reparando en el hecho de que hasta la ms costosa de
las preparaciones puede fallar, y a menudo es as. Y esta ineptitud se
produce en un momento en que la inteligencia emocional de individuos y
organizaciones emerge como un ingrediente faltante en la receta de la
competitividad.
Por qu este tema es importante en la actualidad:

En una flamante empresa californiana de biotecnologa, el director ejecutivo
enumer con orgullo los rasgos que hacan de su organizacin la ltima
palabra de la modernidad. Nadie, ni siquiera l, tena una oficina fija: todo el
mundo llevaba una pequea computadora porttil (su oficina mvil) y
estaba conectado con todos los dems. Los cargos no tenan importancia;
los empleados trabajaban en equipos multifuncionales. As el lugar
burbujeaba de energa creativa. La gente sola trabajar setenta u ochenta
horas a la semana.
- Y cul es la parte negativa? - le pregunt. - - No la hay me asegur.
All estaba la falacia. Cuando pude hablar libremente con los miembros del
personal, stos me dijeron la verdad: el ritmo frentico haca que la gente
se sintiera agotada y falta de vida privada. Y aunque todos podan hablar,
va computadora, con todos los dems, cada una pensaba que, en verdad,
nadie escuchaba.
La gente senta desesperadamente la necesidad de vnculos, de empata, de
comunicacin abierta.
En el nuevo clima de empresas reducidas al mnimo, donde todo empleo
cuenta, estas realidades humanas sern ms importantes que nunca. Los
grandes cambios son una constante; las innovaciones tcnicas, la
competencia global y las presiones de los inversores son fuerzas en
constante crecimiento que llevan al cambio.
Hay otra realidad que torna ms crucial a la IE. A medida que las
organizaciones se encogen en sucesiva oleada de reduccin de personal, las
personas que quedan cargan con ms responsabilidad y son ms visibles. Si
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antes un empleado de nivel medio poda disimular fcilmente un
temperamento irritable o tmido, ahora se notan (y cuentan) ms que nunca
aptitudes tales como el control de las emociones, el manejar bien los
enfrentamientos, el trabajo de equipo y el liderazgo.
A medida que cambian las empresas, tambin lo hacen los rasgos
necesarios para destacarse. Al rastrear datos sobre los talentos de los
desempeos estelares a lo largo de varias dcadas, surgen dos habilidades
que influan relativamente poco para el xito en los aos setenta, pero en
los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formacin de equipos
y la adaptacin al cambio. Y comienzan a aparecer, como rasgos de los
trabajadores estelares, habilidades completamente nuevas, notables
catalizadores del cambio y niveladores de la diversidad. Los desafos nuevos
requieren nuevos talentos.
Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso:

En el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los nios
mejoran su cociente intelectual, su inteligencia emocional est declinando.
Quiz el dato ms perturbador provenga de una gran encuesta realizada
entre padres y maestros, segn la cual la presente generacin de nios
tiene ms problemas emocionales que la anterior. En promedio, los nios se
han vuelto ms solitarios y depresivos, ms colricos y rebeldes, ms
nerviosos y propensos a la preocupacin, ms impulsivos y agresivos.
Lo que desean los empleadores:

Cada vez son ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades
sociales en los nuevos contratados. Tal como dijo el ejecutivo de una gran
cadena de restaurantes: son demasiados los jvenes que no pueden
aceptar una crtica: cuando se les hace un comentario constructivo sobre lo
que estn haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles.
Reaccionan al feedback como si fuera un ataque personal.
En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, las
aptitudes tcnicas especficas son ahora menos importantes que la
capacidad subyacente de aprender en el puesto. Despus siguen:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Adaptabilidad y respuesta creativa ante los obstculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en
pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo
alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo,
habilidad para negociar desacuerdos.
Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el
liderazgo.
De los siete rasgos, slo uno era acadmico: eficiencia en lectura, escritura
y matemticas.

Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de
empresa a contratar resulta en una lista similar. Las tres aptitudes ms
deseadas son la habilidad para la comunicacin, para las relaciones
interpersonales y la iniciativa.
2. - Aptitudes de las estrellas
A menudo una persona con alto CI tiene un rendimiento laboral pobre,
mientras que los de CI moderados se desempeaban de manera excelente.
En 1973, el profesor de Harvard David McClelland, con su estudio Medir las
aptitudes antes que la inteligencia, cambio los trminos del debate en este
sentido. l argumentaba que la aptitud acadmica tradicional, las
calificaciones escolares y las credenciales avanzadas no servan,
sencillamente, para prever el desempeo de una persona en determinado
puesto ni su xito en la vida. En cambio, propugnaba que una serie de
aptitudes especficas, entre ellas la empata, la autodisciplina y a la
iniciativa, distinguan a los ms exitosos de aquellos que apenas se
bastaban para conservar el empleo. Sugera que, para descubrir las
aptitudes que caracterizan el desempeo estelar en un puesto dado, lo
primero era estudiar a las estrellas y determinar que aptitudes presentaban.
Una aptitud es una caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos
que llevan a un desempeo laboral superior o ms efectivo; en otras
palabras, una habilidad que agrega obvio valor econmico a los esfuerzos
de una persona en su trabajo.
Esto provoc que en los ltimos veinticinco aos se hayan realizado ciento
de estudios sobre trabajadores desde grandes organizaciones hasta
empresas unipersonales. Segn todos los resultados hay un ncleo comn
de aptitudes personales y sociales que resultan ser un ingrediente clave
para el xito: la inteligencia emocional.
Dominios de excelencia: los lmites del CI.

Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso ponen en el CI,
es asombroso el poco peso que ste tiene en el xito laboral y en la vida.
Cuando las puntuaciones las puntuaciones de las pruebas de inteligencia se
comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo ms
generoso atribuye al CI una incidencia del 25%. No obstante, un anlisis
cuidadoso permite pensar que sera ms adecuado reducir esa cifra a no
ms del 10%, quizs hasta el cuatro.
Esto significa que el CI, por s solo, deja sin explicacin, en el mejor de los
casos, un 75% del xito laboral; en el peor, un 96%; en otras palabras: no
determina quin va a triunfar y quien fracasar. Por ejemplo: un estudio de
graduados de Harvard en las carreras de abogaca, medicina, docencia y
comercio descubri que las puntuaciones de los exmenes de ingreso
(sustitutos de los de CI) tenan una correlacin de cero o negativa con el
posterior xito profesional.
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Paradjicamente, el cociente intelectual tiene menos efectividad para
pronosticar el xito entre aquellas personas con inteligencia suficiente para
manejarse en los campos de mayor exigencia cognitiva; el valor de la
inteligencia emocional como instrumento de xito se hace ms poderoso
cuanta ms alta son las barreras de inteligencia para ingresar. En los
programas de administracin de empresas o en carreras tales como
ingeniera, abogaca o medicina, donde la seleccin profesional se concentra
casi exclusivamente
en las aptitudes intelectuales, la inteligencia
emocional tiene mucho ms peso que el CI en cuanto a determinar quin
surgir como lder.
El segundo dominio: pericia.

Aparte del CI, son nuestras facultades prcticas, junto con las habilidades
tcnicas que desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro
desempeo en la vida cotidiana. Cualquiera que sea nuestro potencial
intelectual, es la pericia ( nuestro cuerpo total de informacin especializada
y habilidades prcticas) lo que nos torna lo bastante buenos para ejecutar
un trabajo en especial.
En gran parte, la pericia es una combinacin del sentido comn con el
conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la prctica de
cualquier trabajo. Proviene del aprendizaje al pie del can. Aflora como
conocimiento ntimo de los recursos del oficio: ese autntico saber hacer
algo que slo se logra con la experiencia.
En pruebas efectuadas por Robert Sternberg, psiclogo de Yale y autoridad
en cuestiones de inteligencia y xito, con gerentes de empresas de primera
lnea, descubri que la inteligencia prctica pareca valer tanto como el CI,
si no ms, en cuanto al xito laboral.
El tercer dominio: la inteligencia emocional.

Sternberg, cuenta una ancdota aleccionadora sobre dos estudiantes: Penn
y Matt. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor de Yale. El
problema era que, como se saba excepcional, tena una arrogancia
increble. Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a
quienes deban trabajar con l. Cuando se gradu fue muy buscado: las
principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo
para algn puesto; siempre era el primero de los candidatos al menos
cuando se analizaban sus credenciales. Pero la arrogancia de Penn afloraba
con demasiada claridad: terminaron hacindole un solo ofrecimiento de
empleo en una empresa de segunda lnea.
Matt el otro estudiante, no tena la brillantez acadmica de Penn, pero era
hbil en las relaciones interpersonales. Se haca apreciar por todos los que
trabajaban con l. De ocho entrevistas a las que asisti, recibi siete
ofrecimientos de trabajo y lleg a triunfar en su especialidad; en cambio,
Penn fue despedido de su primer empleo al cabo de dos aos.
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Penn careca de lo que Matt posea: inteligencia emocional. Las facultades
de la inteligencia emocional son sinergias con las cognoscitivas; los
trabajadores excelentes poseen las dos.
Aptitud emocional.
Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la
inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente. Por
ejemplo, la influencia es una aptitud emocional importante: lograr que otros
respondan de la manera deseada. En el fondo de esta aptitud hay dos
facultades: la empata, que incluye la captacin de los sentimientos ajenos y
la habilidad social, que permite manejar con habilidad esos sentimientos.
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las
habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de
uno mismo, motivacin, autorregulacin, empata y destreza para las
relaciones. La aptitud emocional muestra que proporcin de ese potencial
hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. Por ejemplo,
ser hbil para servir a los clientes es una aptitud emocional basada en la
empata. De igual modo, la confiabilidad es una aptitud que se basa en la
autorregulacin o en la capacidad de manejar bien los impulsos y las
emocione.
Una elevada inteligencia emocional, por s sola, no garantiza que alguien
haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo;
significa slo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona
puede ser sumamente emptica, por ejemplo, pero no haber adquirido las
habilidades basadas en la empata que se traducen en la posibilidad de
brindar un excelente servicio al cliente, ser un docente de primer nivel o
lograr que un grupo caracterizado por la diversidad, se trabaje en equipo.
Las aptitudes emocionales se arraciman en grupos, cada uno basado en una
facultad de inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de
inteligencia emocional subyacentes son vitales para que alguien adquiera
efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo.
Si es deficiente en habilidades sociales, por ejemplo, ser inepto en cuanto
a persuadir o inspirar a otros, dirigir equipos o catalizar el cambio. Si tiene
poco conocimiento de s mismo ignorar sus propias debilidades y carecer
de la seguridad que brinda el tener conciencia de las propias fuerzas.
Nadie es perfecto en esta escala; inevitablemente tenemos un perfil de
puntos fuertes y lmites. Sin embargo, los ingredientes de un desempeo
destacado slo requiere que seamos duchos en un nmero dado de estas
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aptitudes (tpicamente, al menos seis) y que esos puntos fuertes se
extiendan en las cinco zonas de la inteligencia emocional. En otras palabras,
hay muchos caminos que llevan a la excelencia.
Las facultades
caractersticas:
de
la
inteligencia
emocional
tienen
las
siguientes
Independientes: cada una efecta una contribucin inigualable.

Interdependientes: cada una requiere hasta
determinadas, con muchas interacciones fuertes.
cierto
punto
otras
Jerrquicas: una facultad de la IE sirve de base a otra. Por ejemplo: el

autoconocimiento es crucial para la autorregulacin y la empata; la
autorregulacin y el autoconocimiento contribuyen a la motivacin; las
cuatro primeras operan en las habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de inteligencia
emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las
aptitudes sociales, tales como la colaboracin o el liderazgo. Factores tales
como el clima de una organizacin o el inters de una persona por su
trabajo determinarn tambin que la aptitud se manifieste a no.
Genricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los
trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requiere aptitudes
diferentes.
3.- En defensa de las habilidades blandas. La tasa de excelencia.
Cul es exactamente la importancia que tiene la aptitud emocional para la
excelencia, comparada con las habilidades tcnicas y el intelecto?
Mi anlisis fue sencillo: ver cules de las aptitudes consideradas esenciales
para un trabajo dado se podan clasificar como facultades puramente
cognitivas o tcnicas y cuales eran aptitudes emocionales (blandas). Por
ejemplo, Amoco estableca 15 aptitudes claves para los gerentes de
tecnologa de la informacin. De ellas, cuatro eran puramente cognitivas o
tcnicas, mientras que el resto estaban en la categora de aptitudes
emocionales. Un simple clculo revela el descubrimiento: el 73% de las
facultades identificadas por Amoco como indispensables para un
desempeo superior en ese puesto eran aptitudes emocionales.
Al aplicar este mtodo a los 181 modelos de competencia que haba
estudiado, descubr que un 77% (dos de cada tres) de las aptitudes
consideradas esenciales para un desempeo efectivo eran aptitudes
emocionales. Comparada con el CI y la pericia, la aptitud emocional eran
dos veces ms importantes. Esto se mantena en todas las categoras de
trabajos y en todos los tipos de organizaciones.
La ventaja en el liderazgo.
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La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya
esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms
efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace
que se malgaste tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la
dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata. Es posible evaluar la
aptitud o ineptitud emocional del lder por el aprovechamiento o derroche
que hace la organizacin de los talentos de que dispone.
En una empresa tecnolgica internacional, el gerente de estudios de
mercado est a cargo de 200 investigadores del mundo entero. Entre sus
funciones crticas figura: reunirse con tcnicos expertos que han
desarrollado ideas para productos nuevos, para luego decidir si el concepto
debe ser ofrecido al mercado; incentivar a quienes manejan productos cuya
participacin en el mercado est descendiendo; orientar a los
investigadores que est fallando y necesitan indicaciones.
En esas reuniones los sentimientos se exacerban, me dice el gerente.
Hay que ser razonable, sofocar cualquier situacin tensa, mantener la
serenidad. La gente suele excitarse mucho cuando tiene problemas o
cuando quiere sacar al mercado el producto que ha estado desarrollando.
Pero uno tiene que conservar la perspectiva y actuar de modo de inspirar
confianza y respeto. Manejar una situacin emocional requiere las
capacidades necesarias para resolver los problemas de raz: establecer
rpidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser capaz de
persuadir con una recomendacin. Tal como l dice: se necesitan
facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver
las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los
representantes van a confiar.
La regla bsica.
La importancia de la inteligencia emocional aumenta cuanto ms se
asciende en la organizacin.
Derivado de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional
para los puestos ejecutivos y de liderazgo dentro del mundo empresario, se
obtuvieron resultados asombrosos:
Slo una facultad cognitiva distingua a los trabajadores estelares del
promedio: el reconocimiento de patrones, esa visin del panorama amplio
que permite a los lderes captar las tendencias significativas del torrente de
informacin que los rodea y proyectarse estratgicamente hacia el futuro.
Pero salvo esta excepcin, la superioridad intelectual o tcnica no
desempeaba papel alguno para triunfar como lder. En los planos
ejecutivos ms altos, todo mundo necesita habilidades cognitivas, hasta
cierto punto, pero una mejor puntuacin en ellas no convierte a nadie en
lder estelar.
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Ahora bien, era la aptitud emocional lo que marcaba la diferencia crucial
entre los lderes mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban
significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la
influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia poltica, la confianza en uno
mismo y el afn de triunfo. En promedio, cerca del 90% de su liderazgo
triunfal se poda atribuir a la inteligencia emocional.
En resumen, para un desempeo estelar en todos los trabajos, en todas las
especialidades, la aptitud emocional es dos veces ms importante que las
facultades puramente cognitivas.
Para tener xito en los planos ms elevados, en los puestos de liderazgo,
virtualmente toda la ventaja depende de la aptitud emocional.
El punto revelador.
Las aptitudes vienen en grupos. Para lograr un desempeo excelente no
basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinacin. David
McClelland descubri que las estrellas no se destacan slo en iniciativa o
influencia, digamos, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos,
incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional:
conocimiento de uno mismo, autodominio, motivacin, empata y habilidad
social.
Una persona slo emerge como sobresaliente cuando alcanza una masa
crtica de todo el espectro, a la cual se le denomina el punto revelador.
Una vez que llegas al punto revelador, la probabilidad de que te destaques
se dispara como un petardo, me explic Mary Fontaine, de Hay/McBer,
acerca de ciertos estudios con ejecutivos de IBM y Pepsico. El punto crtico
puede relacionarse con la frecuencia con que demuestras las aptitudes
claves, lo sofisticado que seas en ellas o lo bien que las manifiestes.
Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia conducan a un
sobresaliente nivel de xito eran:
Iniciativa, afn de xito y adaptabilidad.
Influencia, liderazgo de equipos y conciencia poltica.
Empata, seguridad y desarrollo de otros.
Los dos rasgos ms comunes entre quienes fallaron en su desempeo eran:
Rigidez. Eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios de la cultura
orgnica o de aceptar y asimilar la crtica constructiva sobre las
caractersticas que deban cambiar o mejorar. No saban escuchar ni
aprender.
Malas relaciones. El factor mencionado ms a menudo: ser demasiado
speros en la crtica, insensibles o exigentes, al punto de enemistar a
quienes trabajaban para ellos.
Diferencias entre los gerentes que tuvieron xito y los que fracasaron:
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Autodominio. Los que fracasaron manejaban mal la presin y eran
propensos al malhumor y a los arranques colricos. Los que tuvieron xito
conservaban la compostura bajo estrs, se mantenan serenos y seguros (y
confiables) en el calor de la crisis. Escrupulosidad. El grupo de fracasados
reaccionaba de manera defensiva ante el fracaso y la crtica: negaba,
disimulaba, o echaba la culpa a otro. Los que tuvieron xito aceptaban la
responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores, se ocupaban de solucionar
los problemas y seguan adelante sin obsesionarse con el fracaso.
Confiabilidad. Los fracasados era, tpicamente demasiado ambiciosos y
dispuestos a progresar a expensas de otros. Los que tuvieron xito posean
una gran integridad, se preocupaban por las necesidades de sus
subordinados y colegas y por los requerimientos de la tarea a realizar,
dando prioridad a estos factores antes que a impresionar a los superiores a
cualquier costo,
Habilidad social. Los fracasados carecan de empata y sensibilidad; a
menudo se mostraban speros y arrogantes o intimidaban a los
subordinados. Si bien algunos podan ser encantadores y hasta parecan
interesarse por los dems, ese encanto era puramente manipulativo. Los
que tuvieron xito eran empticos y sensibles; demostraban tacto y
consideracin en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.
Fortalecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La
insensibilidad y la actitud manipulativa del grupo fracasado les impeda
formar una fuerte red de relaciones cooperativas, mutuamente beneficiosa.
Los que tuvieron xito saban apreciar mejor la diversidad y se entendan
con gente de toda clase.
SEGUNDA PARTE
Autodominio
4.- El timn interior.
Con mucha frecuencia, la vida nos pone ante la decisiones turbias, en nada
parecidas a las claras y pulcras matrices (si tal cosa, tal otra) que nos
enseaban en las clases de anlisis de riesgo y toma de decisiones. Ese
enfoque ha sido sobrevaluado como medio para efectuar las verdaderas
opciones a las que nos enfrentamos cotidianamente en el trabajo: a quien
ascender, con qu empresa fundirnos, que estrategia de mercado seguir, si
aceptar o no una propuesta comercial. Cuando se trata de decisiones como
stas, son las corazonadas (profundas sensaciones de lo que nos impresiona
como bueno o raro) las que nos proporcionan una informacin crtica que
no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un ao nos
arrepentiremos de la decisin.
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De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuya
utilidades van de dos a 400 millones de dlares, slo uno dijo que tomaba
sus decisiones comerciales basndose slo en mtodo clsico del rbol de
decisiones, y an l aadi que tomaba la decisin final de manera intuitiva.
Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el anlisis
racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio, y
posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que apoyaran su
corazonada.
Un empresario me dijo: El primer paso es elaborarlo paso a paso, a
conciencia, de manera muy analtica, pero al mismo tiempo el costado
emocional est haciendo algo. Creo que se necesitan las dos cosas.
Otro seal la falacia de tratar de tomar decisiones basndose puramente
en lo racional, lo que l llam teora del bloc de apuntes. Cuando lo haces
y eres completamente objetivo, slo tienes estadsticas fras. Pero adentro
es casi como si tuvieras un indicador que mide todo esos datos. La aguja
seala los sentimientos. A veces el celebro dice: Bueno, eso eliminara a
mucha gente, por ejemplo; no obstante, ese sexto sentido dice: Si, pero
siento que est bien. Y he aprendido a confiar en eso.
As como hay un torrente de pensamientos, existe un torrente paralelo de
sensaciones. La idea de que existe el pensamiento puro, la racionalidad
desprovista de sentimiento, es una ficcin, una ilusin basada en la falta de
atencin a los humores sutiles que se suceden en nosotros durante todo el
da. Todo, lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos, todo nos
produce
sensaciones.
El
pensamiento
y
la
sensacin
estn
inextricablemente entretejidos.
Tpicamente, esos sentimientos fugaces son demasiado sutiles, pero
importantes. No se trata de que las corazonadas pesen ms que los datos,
sino que deberan ser consideradas junto con ellos. Sintonizar los
sentimientos suele ofrecernos informacin crucial para navegar por la vida.
Esa sensacin de que algo suena bien o suena mal nos indica si lo que
estamos haciendo se ajusta a no a nuestras preferencias, a los valores que
nos guan y a la sabidura de la vida.
Toda decisin requiere la capacidad de incorporar a la toma de decisiones
nuestra sensacin intuitiva de lo que suena bien o mal.
Entre los 300 ejecutivos que participaron en un estudio de toma de
decisiones, los que destacaba en una amplia variedad de terrenos eran los
ms adeptos a utilizar la intuicin para decidir algo. Tal como lo expres un
empresario de gran xito: Una decisin intuitiva es slo un anlisis lgico
subconsciente. De algn modo, el cerebro realiza esos clculos y obtiene
una conclusin sopesada: parece ms correcto hacerlo de este modo que de
aqul. La intuicin y las corazonadas revelan la facultad de percibir los
mensajes de nuestro depsito interno de memoria emocional, nuestro
propio reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo
17

del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres
aptitudes emocionales: Conciencia emocional. Saber cmo afecta las
emociones nuestro desempeo; capacidad de utilizar nuestros valores para
orientar la toma de decisiones. Autoevaluacin precisa. Un sentido sincero
de nuestros lmites y nuestros puntos fuertes; visin clara de lo que
necesitamos mejorar y capacidad de aprender de la excelencia. Confianza
en uno mismo. Valenta que proviene del conocimiento certero de nuestras
capacidades, valores y metas.
CONCIENCIA EMOCIONAL. Reconocer las propias emociones y sus

efectos Las personas dotadas de esta aptitud:
Saben que emociones experimentan y por qu.
Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y
dicen.
Reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo.
Conocen sus valores y metas, y seguan por ellos.
La conciencia emocional comienza sintonizando el torrente de sensaciones
que est presente siempre en todos nosotros , y reconociendo de qu modo
esas sensaciones dan forma a lo que percibimos, pensamos y hacemos, De
esa conciencia surge otra: que nuestras sensaciones afectan a aquellos con
quienes tratamos.
La persona que se destaca en esta aptitud tiene conciencia de sus
emociones en cualquier momento; a menudo, sabe cmo se manifiestan en
lo fsico. Es capaz de articular esos sentimientos y, adems, expresarlos
socialmente de manera adecuada.
Las personas que no conocen sus sentimientos se encuentran en tremenda
desventaja. En cierto sentido son analfabetos emocionales, ajenos a un
reino de la realidad que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por
no hablar del trabajo.
El conocimiento de uno mismo sirve como barmetro interior, que evala si
lo que estamos haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. Los
sentimientos nos brindan el dato esencial: si hay discrepancia entre la
accin y el valor, el resultado ser desasosiego, bajo la forma de culpa o
vergenza, dudas intensas e insistentes, inquietud, remordimientos, etc. Ese
desasosiego acta como drama emocional, agitando sensaciones que
estorban o sabotean nuestros esfuerzos.
Por el contrario, las decisiones tomadas de acuerdo con el timn interior son
energizantes. No slo las sentimos correctas, sino que maximizan la
atencin y la energa disponibles para llevarlas a cabo.
El autoconocimiento ofrece un timn seguro para mantener nuestras
decisiones laborales en armona con nuestros valores ms profundos.
AUTOEVALUACION
PRECISA.
Conocer
interiores, habilidades y lmites.
18
los
propios
recursos

Las personas dotada de esta virtud:
Conocen sus puntos fuertes y sus habilidades.
Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas
perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s misma.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s
misma.
Para poder dirigir a otros, para poder ayudar a otros, es preciso descubrirse
a s mismo, dice Joe Jaworski, que perteneci al grupo de planificacin de
escenarios de Royal Dutch/Shell. Si quieres que se produzca una explosin
creativa, si quieres ese tipo de desempeo que conduce a resultados
realmente excepcionales, debes estar dispuesto a embarcarte en un viaje
que produzca una alineacin entre los valores y las aspiraciones del
individuo, y los valores y las aspiraciones de la empresa.
Si permanecemos ciegos a nuestros puntos problemticos podemos poner
en peligro la carretera. En un estudio que comparaba a ejecutivos que
fueron despedidos con otros a los que le fue bien, ambos grupos tenan
puntos dbiles; la diferencia crtica era que los despedidos no supieron
aprender de sus errores y deficiencias; estaban mucho menos dispuestos a
reconocer sus propias fallas y a menudo se enojaban con quienes trataban
de sealrselas. Debido a esa resistencia, no podan hacer nada por
mejorar.
No es que los ejecutivos estelares tengan habilidades ilimitadas, sino que
tienen conciencia de sus lmites; as saben en que necesitan mejorar o
buscar trabajar con otra persona que compense lo que a ellos les falta.
Lista de algunos puntos ciegos:

Ambicin ciega. Tiene que ganar o tener razn a toda costa; compite en
vez de cooperar; exagera su propio valor y contribucin; es jactancioso y
arrogante; ve a los dems como aliados o enemigos, en trminos de blanco
y negro.
Metas no realistas. Fija objetivos demasiado ambiciosos e inalcanzables
para el grupo o la organizacin; no es realista en cuanto a lo que se requiere
para realizar el trabajo.
Implacable en el esfuerzo. Trabaja compulsivamente, a expensas de todo
lo dems; abusa de sus fuerzas; es vulnerable al agotamiento.
Abuso de otros. Presiona demasiado a los dems, hasta agotarlos; maneja
a los dems como inferiores y asume en vez de delegar; impresiona como
spero o implacable e insensible al dao emocional que causa a otros.
Sed de poder. Busca poder en inters propio, no para la organizacin;
impulsa sus propios intereses, sin tener en cuenta otras perspectivas; es
explotador.
Insaciable necesidad de que reconozcan sus mritos. Es adicto a la gloria;
toma el crdito de los esfuerzos de los dems y culpa a otros por sus
errores; sacrifica la posibilidad de seguir adelante con un objetivo por salir a
la bsqueda de una nueva victoria.
19

Preocupacin por las apariencias. Necesita quedar bien a cualquier costo;
se preocupa exageradamente por su imagen pblica; ansa los atributos
materiales del prestigio.
Necesidad de parecer perfecto. Le enfurecen las crticas o las rechaza,
aunque sean realistas; culpa a otros de sus fracasos; no puede admitir
errores ni debilidades personales.
Estos puntos ciegos llegan a hacer que algunos eviten conocerse a s
mismo, pues de ese modo deberan admitir defectos que no soportan
reconocer.
El autoconocimiento es, por s sola, una valiossima herramienta de cambio,
sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de esa
persona, su sentido de la misin a realizar, sus valores bsicos, incluida la
conviccin de que mejorar es bueno.
CONFIANZA EN UNO MISMO. Fuerte sentido de lo que valemos y

de nuestras capacidades. Las personas que tienen esta aptitud:
Se muestran seguras de s mismas; tienen presencia.
Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo
que consideran correcto.
Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las
incertidumbres y las presiones.
La confianza en uno mismo es el sine qua non de un desempeo superior;
sin ella nos falta la conviccin esencial para asumir desafos. Sentirse
seguro brinda esa confianza indispensable para lanzarse hacia delante o
asumir el liderazgo.
Para quienes carecen de seguridad, cada fracaso es una confirmacin de su
incompetencia. La falta de confianza en uno mismo se puede manifestar en
sentimientos de indefensin, impotencia y dudas invalidantes. Por otra
parte, un exceso de confianza puede pasar por arrogancia, sobre todo si uno
carece de habilidades sociales. Y es preciso no confundir la confianza en uno
mismo con la temeridad: para causar un impacto positivo, la seguridad debe
alinearse con la realidad. Por este motivo, la falta de autoconocimiento es
un obstculo para la seguridad realista.
La confianza en uno mismo brinda fuerzas para tomar una decisin difcil o
actual segn nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y
hasta la desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. La gente
segura de s es decidida sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva;
cuando toma una decisin, la mantiene. Como dice Lee Iacocca, que
convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir
en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira
que todas se reducen a la decisin. En ltimo trmino, hay que reunir toda
la informacin, fijar un programa y actuar.
20

5.- Autocontrol.
Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los
verdaderos sentimientos. Los estados de nimo malos, por ejemplo,
tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa
fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una
injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la
urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede
acicatear el espritu creativo.
El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos
los sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene
un costo fsico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre
todo los fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin
aumentada. Cuando esa represin emocional se torna crnica puede
dificultar el pensamiento y el desempeo intelectual, adems de impedir
una fcil interaccin social.
En contrataste, la aptitud emocional implica poder elegir la forma de
expresar los sentimientos. Esa sutileza emocional cobra mayor importancia
en una economa global, puesto que las reglas bsicas para expresar las
emociones varan mucho de una cultura a otra. Lo que es adecuado en un
pas puede parecer, en otro, un arrebato indecoroso.
La autorregulacin (el manejar los impulsos, adems de los sentimientos
inquietantes) depende del funcionamiento de los centros emocionales, en
tndem con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas pre frontales.
Estas dos habilidades primarias (manejar impulsos y vrselas con las
inquietudes)estn en el corazn de cinco aptitudes emocionales:
Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos
perjudiciales.
Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos.
Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva
informacin.
AUTODOMINIO.
Mantener bajo control las emociones y

impulsos perjudiciales. Las personas que poseen esta aptitud:
los
Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos
difciles.
Piensan con claridad y no pierden la concentracin.
La escena es clsica en las calles de Manhattan: en una calle muy
transitada, un hombre detiene su Lexus en una zona de aparcamiento
prohibido, corre a una tienda, hace unas cuantas compras y sale
precipitadamente slo para descubrir que el agente de trnsito, adems de
haber extendido una multa, ha llamado a una gra de remolque, a la cual
21

estn sujetando su coche. - Maldita sea! Estalla el hombre, furioso,
gritando al agente- Usted es la ltima basura del mundo Y descarga el
puo contra el capot de la gra. El polica, visiblemente alterado, se las
arregla para responder con calma:
- As lo manda la ley. Si usted cree que est mal, puede apelar. Dicho eso,
gira en redondo y se retira.
El principio de mantener la calma a pesar de la provocacin se aplica a
cualquiera que en su trabajo, deba enfrentarse rutinariamente con personas
agresivas o agitadas. Entre los consejeros y los psicoterapeutas, por
ejemplo, los de desempeo superior responden con clama a los ataques
personales de un paciente. Lo mismo puede decirse de las aeromozas ante
pasajeros molestos. Y entre gerentes y ejecutivos, los de mejor desempeo
equilibran el empuje, la ambicin y la firmeza con autodominio, sofrenando
sus necesidades personales al servicio de la organizacin.
CONFIABILIDAD Y ESCRUPULOSIDAD. Mantener la integridad y

ser responsable del desempeo personal.
aptitud:
Las personas con esta
En cuanto a confiabilidad:
Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.
Inspiran confianza por ser confiables y autnticas.
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de
tica.
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean
aceptadas.
En cuanto a escrupulosidad:
Cumplen con los compromisos y las promesas.
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
La credibilidad surge de la integridad. Las estrellas saben que la
confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente conozca nuestros
valores y principios, intenciones y sentimientos, y a respetarlos en la
manera de actuar. Son sinceros para reconocer sus propios errores y saben
confrontar cuando otros se equivocan.
La integridad (el actuar abierta, honrada y consecuentemente) distingue a
los trabajadores sobresalientes en todo tipo de empleos. Tomemos, por
ejemplo, los vendedores, que dependen de la fortaleza de sus relaciones. En
este tipo de trabajos, quien oculta informacin crucial, falta a sus promesas
o no cumple con sus compromisos debilita la confianza que es tan vital para
volver a hacer un negocio.
22

Las seales cotidianas de la escrupulosidad (ser puntual, meticuloso en el
trabajo, disciplinado y responsable) son caractersticas del empleado
modelo, la persona que hace funcionar las cosas como es preciso. Respetan
las normas, ayudan y se interesan por las personas con quien trabajan. Es el
trabajador escrupuloso el que ayuda a orientar a los compaeros nuevos o
pone al tanto a los que regresan despus de una ausencia, los que llegan a
la oficina a tiempo y nunca abusan de las licencias por enfermedad, los que
siempre terminan el trabajo a tiempo.
La escrupulosidad sin empata ni habilidades sociales puede llevar a
problemas. Puestos que los responsables exigen tanto de s mismos, pueden
medir a otras personas segn sus propias normas y por ende, mostrarse
demasiado crticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta
ejemplar.
INNOVACION
Y ADAPTABILIDAD. Estar abierto a ideas y
enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante cambios.

Las personas con esta aptitud:
En cuanto a la innovacin:
Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

Hallan soluciones originales para los problemas.
Generan ideas nuevas.
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
En cuanto a la adaptabilidad:
Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y
mudanzas rpidas. Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias
mutantes.
Son flexibles en su visin de los hechos.
Esos momentos en que las circunstancias cambiantes arruinan una
estrategia ganadora son cruciales en la historia de cualquier empresa.
Equivalen a lo que Grove denomina valle de la muerte. Si la compaa no
es lo bastante gil para repensar su estrategia, mientras an cuenta con
activos y fuerzas para mutar y adaptarse, est condenada a marchitarse o
morir.
Al enfrentarse a esos momentos decisivos, la habilidad emocional de los
ejecutivos representa una diferencia crucial. Se torna esencial ser flexible,
saber tomar una informacin nueva, aunque sea dolorosa, sin cerrar los ojos
como autodefensa, respondiendo con agilidad.
Grove afirma que la supervivencia de una empresa en ese valle de la
muerte depende de una sola cosa: la reaccin emocional de la gerencia.
Cuando la posicin social de los directivos y su bienestar (as como el de la
compaa) se enfrentan a una gran amenaza, cuando se tambalean sus
conceptos ms atesorados sobre el objetivo de la compaa.
23

Para que una organizacin se reinvente a s misma es preciso que ponga en
tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades bsicas.
Pero la gente se apega emocionalmente a todos esos elementos de su vida
laboral, lo cual dificulta los cambios.
En estos tiempos, lo nico constante es el cambio. Las personas carentes de
adaptabilidad se ven gobernadas por el miedo, el nerviosismo y una
profunda incomodidad personal ante el cambio.
Si estos tiempos requieren una aptitud especial, sa es la adaptabilidad. Los
adaptables estelares disfrutan del cambio; para ellos, la innovacin es
estimulante. No les molesta el nerviosismo que suele provocar lo nuevo o lo
desconocido; estn dispuestos a jugarsela por una manera nueva de hacer
las cosas.
El acto de la innovacin es a la vez cognitivo y emocional. Concebir unas
ideas creativas es un acto cognitivo, pero detectar su valor, nutrirla y
llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la confianza de
uno mismo, la iniciativa, la tenacidad y la capacidad de persuadir. Y desde el
principio al fin, la creatividad exige una variedad de aptitudes de
autorregulacin, para superar las restricciones internas que plantean las
mismas emociones.
A continuacin de describen los cuatro asesinos de la creatividad:
1.
Vigilancia. Escrutinio constante. Esto sofoca la esencial sensacin de
libertad necesaria para el pensamiento creativo. 2. Evaluaciones. Visin
crtica que se presenta demasiado temprano o es demasiado intensa. Las
ideas creativas deben ser criticadas (no todas son igualmente igualmente
buenas y una buena crtica puede refinar y asentar las promisorias), pero la
evaluacin que lleva el miedo a ser juzgado es contraproducente. 3. Exceso
de Control. Manejo meticuloso a cada paso del trayecto. Como la vigilancia,
fomenta una sensacin constrictiva que desalienta la originalidad. 4. Fechas
tope implacable. Plan de trabajo tan intenso que crea pnico. Si bien hay
presiones que motivan y las fechas tope, as como los objetivos fijos pueden
concentrar la atencin, tambin puede matar el frtil tiempo libre en que
florecen las ideas nuevas.
6.- Lo que nos mueve
La clave del entusiasmo no es la tarea en s (a menudo realiza trabajos
rutinarios), sino el estado de nimo especial que crea en tanto trabaja, un
estado llamado flujo, que nos impulsa a realizar nuestro mejor esfuerzo en
cualquier tarea. Cuando trabajamos en flujo, la motivacin est incluida;
trabajar es un placer en s.
Motivo y emocin tienen la misma raz latina: motere, mover. Las
emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; te
impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras
percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con
una estupenda sensacin de bienestar.
24

Las tres aptitudes motivacionales que tipifican el desempeo sobresaliente
son las siguientes:
Afn de triunfo. El afn de mejorar o destacarse.
Compromiso. Adoptar la visin y los objetivos de la organizacin o grupo.
Iniciativa y optimismo. Aptitudes gemelas que mueven a aprovechar las
oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempos y
obstculos.
AFAN DE TRIUNFO. El afn orientador de mejorar o responder a

una norma de excelencia. Las personas dotada de esta aptitud:
Se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos y
requisitos.
Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados.
Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de
desempearse mejor.
Aprenden a mejorar su desempeo.
El xito exige este afn de triunfo. Los estudios los comparan a las estrellas
de los niveles ejecutivos de lo promedio revelan que las estrellas presentan
las siguientes seales de la aptitud para el logro: Discuten y aceptan ms
riesgos calculados; fomentan y apoyan las innovaciones emprendedoras y
fijan objetivos desafiantes para sus empleados; brindan apoyo a las ideas
emprendedoras ajenas. La necesidad de logro es la aptitud individual que
ms distingue a los ejecutivos estelares de los comunes.
Las personas que experimentan una intensa necesidad de triunfar son
voraces en la bsqueda de ideas e formaciones nuevas, sobre todo en lo
que se refiere a sus objetivos aunque sea de manera perifrica. Tienen por
costumbre recurrir a otros para conocer su opinin y reclutar una activa red
de informantes, a fin de contar con datos frescos y la necesaria crtica
constructiva.
COMPROMISO. Alinearse
con los objetivos

organizacin. Las personas con esta actitud:
de
un
grupo
Estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general.

Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general.
Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar
sus alternativas.
Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.
25

La esencia del compromiso es unificar los propios objetivos con los de la
organizacin. El compromiso es emocional: sentimos un fuerte apego a las
metas de nuestro grupo cuando resuenan fuerte mente al comps de las
nuestras. Quienes valoran el objetivo de una organizacin y lo adoptan, no
solo estn dispuestas a hacer por ella un esfuerzo supremo, sino efectuar
sacrificios personales cuando sea necesario. Son los que deciden trabajar
hasta entrada la noche o durante un fin de semana a fin de terminar un
proyecto a tiempo; son los gerentes dispuestos a partir de viaje de un
momento a otro cuando se presenta un asunto urgente.
El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se
toman para beneficiar a la mayora aunque provoquen oposicin y
controversias. Los que est realmente comprometidos estn dispuestos a
hacer sacrificios a corto plazo si son para el bien del grupo. En pocas
palabras los comprometidos son los patriotas de la empresa. Entre las
aptitudes que Ceras Johnson trata de incentivar en su premiado equipo de
ventas figura una visin estratgica falta de egosmo: hacer lo que sea
beneficioso a largo plazo aunque no haya recompensas inmediatas.
INICIATIVA Y OPTIMISMO. Exhibir
pro actividad y persistencia
Las personas dotadas de esta aptitud:

En cuanto a iniciativa:
Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere o se espera de ellas.
Prescinden de la burocracia y fuerzas las reglas, cuando es necesario para
cumplir con el trabajo.
Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.
En cuanto al optimismo:
Persisten en ir tras las metas pese a los obstculos y contratiempo.
No operan por miedo al fracaso sino por esperanza de xito.
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables
antes que a fallas personales.
26
TERCERA PARTE
Ser hbil con la gente
7.- Radar Social
Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades bsicas de la
conciencia social, tambin hay diferencias correspondientes en las aptitudes
laborales que se basan en la empata. Entre las aptitudes sociales con
importancia laboral que tienen sus cimientos en ella se incluyen:
Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos,
e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente.
Ayuda a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo
de los dems y fomentar su capacidad
Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a travs de personas
diversas.
Conciencia poltica. Interpretar las corrientes polticas y sociales de una
organizacin
COMPRENDER
LOS
perspectivas
ajenas,
preocupaciones.
DEMAS.
e
Percibir los sentimientos y

interesarse
activamente
por
sus
Las personas dotada de esta aptitud:

Estn atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.
Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y
sentimientos de los dems.
Ms all de la mera supervivencia, la empata es crtica para lograr un
desempea superior cuando el trabajo se centra en la gente. Cuando es
importante interpretar con habilidad los sentimientos de una persona, desde
las ventas y el asesoramiento hasta la psicoterapia y la medicina, as como
en cualquier tipo de liderazgo, la empata es crucial para la excelencia.
Cuando Kimberly-Clark mand a observar el uso de los paales entre padres
y bebes de un ao, comprendieron que los pequeos de esa edad
necesitaban un primer paso hacia las prendas de adultos. Ese
descubrimiento llev a la creacin de los Huggies Pull-Ups, que el pequeo
puede subir y bajar por s slo, y a 400 millones de dlares en ventas
anuales, antes de que los competidores pudieran ponerse a la par.
La capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural
en los mejores jefes de equipos para el desarrollo de productos. Saber
interpretar lo que el mercado reclama requiere empatizar con los clientes,
para luego desarrollar un producto que se ajuste a sus necesidades.
27

'Los clientes perciben y sienten en un producto cualidades caractersticas
que aprecian", me dijo Nick Zeniuk, que por entonces era de los directores
del proyecto. 'Tuvimos que sintonizar con los sentimientos de esos
compradores. Para hacerlo debamos ser empticos. Dije a los directores de
diseo: 'Olvidaos de los datos que os han dado las investigaciones de
mercado. Salid a hablar con la gente para la que estamos haciendo esto.
Escuchad, sentid, percibid. Miradlos a los ojos hasta recibir una sensacin
visceral de lo que desean.
En el corazn de la empata hay un odo bien afinado. Escuchar bien,
significa ir ms all de lo que se dice: hacer preguntas y repetir con
palabras propias lo que se ha odo, a fin de asegurarse de haber entendido
bien. Eso es escuchar activamente.
La empata se puede utilizar como herramienta para la manipulacin. A
menudo esto se manifiesta como seudoempata, postura social que se
desintegra rpidamente en cuanto es reconocida. Segn los investigadores
que han evaluado a gente manipuladora, los menos empticos tienden a ser
los ms motivados por la maquiavlica necesidad de usar al prjimo en
provecho propio. En contraste, las personas confiadas, convencidas de que
el ser humano es bsicamente bueno, tiende a sintonizar mejor los
sentimientos.
La afliccin por empata es muy comn cuando nos atribula profundamente
el dolor de un ser querido. La preocupacin por un amigo atribulado, por
ejemplo (un compaero de trabajo que teme ser despedido, supongamos)
puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores. Este
fenmeno se produce cuando una persona sumamente emptica se ve
expuesta a las actitudes negativas de otro y carece de la autorregulacin
necesaria para calmar su propia afliccin simptica.
Los representantes de servicios al consumidor, por ejemplo, que tratan
regularmente con personas malhumoradas, tambin corren peligro de caer
en la afliccin por empata. Este problema suele ser el tormento de las
profesiones de socorro, cuyos miembros tienen diario contacto con vctimas
de circunstancias horrendas. La alternativa es mantenerse abierto a los
sentimientos, pero ser hbil en el arte del autodominio emocional, para no
dejarse abrumar por la afliccin que nos contagian aquellos con quienes
tratamos.
Existe una poltica de la empata: de quienes detentan poco poder se
espera, tpicamente, que perciban los sentimientos de los poderosos; en
cambio, los que tienen poder no se sienten tan obligados a la sensibilidad.
En otras palabras: la estudiada falta de empata es una manera de afirmar
tcitamente la autoridad.
Quienes an piensan que la empata est fuera de lugar en los negocios o la
consideran demasiado "blanda", lo hacen principalmente a causa de dos
malentendidos comunes. Uno consiste en confundir la empata con el
28

psicologismo; el otro es la equivocada creencia de que empatizar con
alguien equivale a estar de acuerdo con l.
Entender el punto de vista ajeno (saber por qu el otro siente de
determinada manera) no significa inevitablemente adoptarlo. Especialmente
en los tratos de negocios, entender lo que siente el otro no nos obliga a
ceder, sino que facilita negociaciones ms hbiles. Como resultado, las
decisiones difciles pueden reducir el resentimiento y la prolongada mala
voluntad.
AYUDAR
LOS
DEMAS
DESARROLLARSE.-
Percibir las
necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad.
Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso.
Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe
mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y
alienten las habilidades.
Ayudar a otros a desarrollarse es un arte que se practica
persona; el ncleo de la instruccin y el perfeccionamiento
aconsejar. Y la efectividad de esos consejos gira sobre la
capacidad de centrar la atencin sobre los sentimientos
compartirlos.
de persona a
es el acto de
empata y la
propios para
La base del xito, en la instruccin laboral, es una relacin abierta y

confiada. sa fue la conclusin evidente, tras pedir a 58 altos ejecutivos de
grandes empresas que revelaran sus propias experiencias. Estos gerentes
se concentran en ayudar a las personas en quienes detectan un buen
potencial. Segn me dijo un ejecutivo de alto nivel: 'Trato bien a aquellos de
los que espero que cumplan con su trabajo, pero exijo mucho a los
talentosos; los obligo a superarse'.
Todos ellos dedicaban la mayor parte de su tiempo de instruccin a tratar de
mejorar el desempeo, sobre todo mediante la crtica constructiva y la
revelacin de pequeos secretos para perfeccionar las habilidades
necesarias. En general, sus comentarios fueron positivos; dedicaban slo el
5% de su tiempo a atender desempeos deficientes.
Cul es la clave para una instruccin efectiva? Los mentores ms
destacados muestran un sincero inters personal por aquellos a quienes
orientan, y demuestran empata y comprensin hacia sus empleados. La
confianza era crucial: cuando el instructor despertaba poca fe, el consejo no
29

era tomado en cuenta. Esto suceda tambin cuando el instructor era
impersonal y fro o cuando la relacin pareca demasiado unilateral o
egosta. Los mejores eran los que demostraban ser respetuosos, empticos
y dignos de confianza. Pero cuando los empleados se resistan al cambio o
eran difciles, la experiencia renda tan pocos frutos que los mentores
tendan a suspender el esfuerzo.
ORIENTACION HACIA EL SERVICIO. Prever, reconocer y satisfacer

las necesidades del cliente.
Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia
con servicios o productos adecuados a ellas.
Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.
El ms alto nivel del servicio al cliente, que requiere ser capaz de identificar
las necesidades reales de un cliente, que a menudo no se expresan, para
compararlas con los productos y servicios que uno tiene para ofrecer.
Tambin requiere adoptar una perspectiva de largo alcance, lo cual
equivale, en ocasiones, a renunciar a una ganancia inmediata a fin de
proteger y preservar la relacin.
El ideal de servicio ptimo trasciende por completo el modelo comn. Hacer
ventas o retener una clientela estable no es ya el nico objetivo de la
relacin, sino un subproducto natural del buen servicio.
Un servicio superlativo incluye el actuar como asesor de confianza. Esta
postura requiere, de vez en cuando, adoptar una posicin contraria a los
intereses inmediatos de nuestra organizacin, pero favorable para el cliente.
Este tipo de relacin basada en la confianza no puede sino crecer con el
tiempo. En el nivel ms alto del servicio, uno acta como abogado del
cliente. A largo plazo, esto produce beneficios; por ejemplo: aconsejar a un
cliente que no compre demasiado a crdito puede significar vender menos a
corto plazo, pero garantiza que la cuenta se mantenga viable en el futuro.
Hasta podra significar, en ocasiones, sugerir el producto de un competidor,
con lo que se pierde una venta inmediata, pero se cementa una relacin a
largo plazo.
Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfaccin de los clientes; en
vez de esperar las quejas, debemos ofrecer gratuitamente la informacin
que pueda resultar til, sin que el gesto est motivado por intereses
egostas. Esto tiende las bases para establecer una relacin de confianza, en
la que el cliente o compaero de trabajo experimentar un afecto positivo y
comenzar a ver en nosotros una fuente confiable de informaciones tiles;
eso nos pone por encima de la simple relacin entre comprador y vendedor.
30
APROVECHAR LA DIVERSIDAD. Cultivar las oportunidades a

travs de personas diversas.
Respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos .
Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las
personas de diversos orgenes puedan prosperar.
Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia.
En la actualidad, una de las recomendaciones de la Harvard Business School
es 'Triunfar a travs de otros que son diferentes de uno'. En la diferencia hay
poder; eso es lo que torna cada vez ms crucial la aptitud de aprovechar la
diversidad.
La enorme variedad de personas que trabajan en organizaciones de todo
tipo requiere una mayor conciencia de las sutiles distorsiones que los
estereotipos y los prejuicios introducen en las relaciones laborales. Entre los
gerentes, por ejemplo, lo que distingue a los superiores del promedio es la
capacidad de interpretar debidamente a una persona, sin las distorsiones de
estereotipos de carga emocional.
Ms all de la tolerancia cero para la intolerancia, la capacidad de
aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con
personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y
utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques nicos puedan
ofrecer.
Cuando los lderes de una organizacin valoran las ideas esclarecidas que
aportan personas de orgenes diversos, la organizacin recibe un
aprendizaje que fomenta la competitividad.
CONCIENCIA POLTICA. Interpretar las corrientes sociales y

polticas.
Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.
Detectan las redes sociales cruciales.
Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los
clientes o competidores Leen con precisin la realidad externa y la
realidad de la organizacin.
La capacidad de interpretar la realidad poltica es vital para construir esas
coaliciones y redes entre bastidores que permiten a alguien ejercer
influencia, cualquiera sea su papel profesional. Las personas de desempeo
mediocre carecen de esa habilidad social, por lo que revelan un nivel
preocupantemente bajo de sabidura poltica.
Toda organizacin tiene su
propio sistema nervioso invisible, hecho de contactos e influencias. Algunas
31

personas ignoran la existencia de este mundo "por debajo del radar"; otros,
en cambio, lo tienen bien centrado en su monitor. Es necesario ser capaz de
empatizar, no ya en lo personal, sino con toda la organizacin, a fin de
interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre quienes realmente
toman las decisiones.
En casi todas las organizaciones, los trabajadores estelares comparten esta
habilidad. Entre gerentes y ejecutivos, por lo general, esta aptitud
emocional distingue a los superiores; la capacidad de interpretar una
situacin con objetividad, sin la lente distorsionante de los prejuicios y
suposiciones, les permite responder de manera efectiva, y cuanto ms alto
sea su puesto en la organizacin, ms importante resulta esto."
Los ejecutivos se encuentran constantemente en el aprieto de equilibrar
intereses en aparente conflicto, ya sea dentro de la empresa o en el mundo
en general. Sin esta astucia poltica, les sera imposible equilibrar las
mltiples perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y
competidores.
8.- Las artes de la influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones
ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales
emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de
dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.
Todas estas habilidades aprovechan una realidad primaria: cada uno influye
en el estado de nimo de los dems. Es perfecta mente natural influir en el
estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
constantemente, 'contagindonos' las emociones como si fueran una
especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una
economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas,
pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.
la economa emocional es la suma total de los intercambios de sentimientos
entre otros. DE manera sutiles ( o no tanto) todos nos hacemos sentir un
poquito mejor (o mucho peor) como parte de cualquier contacto que
mantengamos; cada encuentro se puede evaluar segn una escala que va
de lo emocionalmente txico a lo nutritivo. Aunque esta operacin es en su
mayor parte invisible, esta economa puede brindar inmensos beneficios a
una empresa o al tono de la vida dentro de la organizacin.
Las habilidades sociales, en el sentido esencial de manejar con destreza las
emociones de otra persona, sirven de apoyo a varias aptitudes. Entre stas
se incluyen:
Influencia. Utilizar tcticas efectivas de persuasin.
Comunicacin. Transmitir mensajes claros y convincentes.
Manejo del Conflicto. Negociar y resolver desacuerdos.
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Liderazgo. Inspirar y guiar.
Catalizacin de cambios. Provocar, fomentar o manejar el cambio.
INFLUENCIA. Implementar tcticas de persuasin efectivas.

Son hbiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr
consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su
punto de vista.
Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever
la reaccin que su mensaje causar en el pblico; por lo tanto, pueden
conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada. En Deloitte y Touche
Consulting, por ejemplo, los trabajadores estelares saben que no basta un
buen argumento para conquistar a los clientes: tienen la habilidad de
percibir qu tipo de apelacin convencer a los que toman las decisiones
importantes. Para esto es crtico saber detectar el momento en que los
argumentos lgicos se quedan cortos y las apelaciones ms emocionales
pueden aadir impacto.
Esta aptitud surge una y otra vez como caracterstica de los trabajadores
superiores, sobre todo ente supervisores, gerentes y ejecutivos. Entre las
estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresin,
las apelaciones a la razn y a los hechos, argumentos o actos dramticos,
construccin de. coaliciones y apoyo entre bastidores, acento en las
informaciones clave, etctera. Por, ejemplo: a un destacado gerente se lo
puso a cargo del Control de Calidad de una gran fbrica. Lo primero que hizo
fue cambiar ese nombre por, el de Servicios de Calidad, en una sutil, pero
crucial alteracin del nfasis: "Yo quera dar la imagen de que no era slo
una organizacin policiaca, sino que tambin proporcionaba informacin
tcnica. Ahora nos empeamos en rastrear las quejas de los clientes y la
gente de produccin no se pone inmediatamente a la defensiva".
La empata es crucial para ejercer influencia; resulta imposible causar en los
otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su
postura. Las personas ineptas para las interacciones sociales son muy
deficientes en influencia. El primer paso para influir es fortalecer el
entendimiento. Las personas que, pese a sus buenas intenciones, no logran
conectarse emocionalmente con su pblico, caen hasta el fondo de la
jerarqua de la influencia. Pueden tener buenas intenciones, pero hacer
llegar su mensaje. Entre las seales de deficiencia en esta habilidad se
incluyen:
No saber establecer una coalicin ni hacerse escuchar.
Confianza excesiva en una estrategia familiar, en vez de elegir la mejor
para el momento.
33

Empecinada defensa de un punto de vista, cualquiera sea la crtica
recibida.
No inspirar inters en los dems.
Tener un impacto negativo.
El encanto y el lustre social, por s solos, no representan aptitud para la
influencia; la habilidad social al servicio de uno mismo, en detrimento del
grupo en su totalidad, es una mascarada que, tarde o temprano, queda al
descubierto. La verdadera influencia, como aptitud positiva, es muy
diferente del afn maquiavlico de triunfar a cualquier costo. El poder que
incluye la aptitud para la influencia se socializa y est en armona con la
meta colectiva, en vez de limitarse a la conveniencia personal. Tal como me
dijo alguien que haba analizado la influencia en cerca de 300
organizaciones: "No hemos encontrado a los mejores entre los que
buscaban mejorar su propia situacin social, aumentar 'su prestigio o ganar
ms a expensas de los otros miembros".
COMUNICACIN. Escuchar abiertamente y transmitir mensajes

convincentes.
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje.
Enfrentan directamente los asuntos difciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin
de buen grado.
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.
La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Entre
los gerentes, la aptitud para la comunicacin distingue claramente a los
estelares de los comunes o los deficientes; la falta de esta capacidad, puede
acabar con la moral.
Saber escuchar, clave de la empata, tambin es crucial para la
comunicacin. Cuando se pide a la gente que determine si alguien es
efectivo como comunicador, la habilidad de escuchar - formular preguntas
sagaces, ser abierto y comprensivo, no interrumpir, buscar sugerencias cubre una tercera parte de las evaluaciones. Es comprensible que la
habilidad de escuchar est entre las que se ensean para el comercio con
ms frecuencia.
Tambin es esencial para una buena comunicacin, el control del propio
estado de nimo. En un estudio de 130 ejecutivos y gerentes se descubri
que el dominio de las propias emociones determinaba el grado en que la
gente prefera tratar con el tratar con ellos. Al tratar con colegas y
subordinados, la clave estaba en la serenidad y en la paciencia. De igual
modo, los altos jefes preferan tratar con empleados que no fueran
demasiado agresivos.
34

La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar
momentneamente las preocupaciones y a mantenernos flexibles en
nuestras propias reacciones emocionales. Esta caracterstica merece
admiracin en todo el mundo, aun en las culturas que, en ciertas
situaciones, prefieren la agitacin la calma. Las personas que conservan el
dominio de s en medio de una emergencia o ante el pnico ajeno tienen un
tranquilizador sentido del autodominio, ingresan fcilmente en una
conversacin y se mantienen efectivamente involucradas. En contraste,
quienes estn sobrecargados de emocin estn mucho menos disponibles
para lo que requiera el momento.
MANEJO DE CONFLICTOS. Negociar y resolver desacuerdos.

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos
y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar
medidas para calmar a los involucrados. Para esto, como seala Loehr, son
cruciales las artes de escuchar y empatizar.
Durante una negociacin, la capacidad para interpretar los sentimientos de
la otra parte es crtica para el xito. Tal como dice Robert Freedman, uno de
mis abogados, en cuanto a negociar contratos: Es principalmente
psicolgico. Los contratos son emocionales: lo importante no es lo que digan
las palabras, sino lo que piensen y sientan las partes sobre ellas.
Quienes han dominado el arte del acuerdo saben que toda negociacin lleva
una carga emocional. Los mejores negociadores son capaces de percibir que
puntos son los ms importantes para la otra parte y ceder graciosamente
all, mientras presionan por concesiones en puntos que no tengan tanto
peso emotivo. Y para eso se requiere empata.
Pasos clsicos para enfrentar conflictos:
Primero, serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarles.
Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el terna, en vez de
empeorarlo con ms agresin.
Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, en vez de emplear
un tono de disputa. Buscar soluciones equitativas para resolver el
desacuerdo, trabajando en conjunto para hallar una solucin que ambas
partes puedan adoptar.
Estas estrategias corren paralelas con las sugeridas por los expertos del
Centro de Negociaciones de Harvard, a fin de hallar soluciones ventajosas
para todos. No obstante, aunque utilizarlas puede parecer sencillo, para
35

ponerlas en prctica se requieren ciertas aptitudes emocionales:
conocimiento de uno mismo, autocontrol, confianza en s mismo, y empata.
Recordemos que la empata no tiene por qu llevarnos a ceder
solidariamente a todas las exigencias de la otra parte. Comprender lo que
siente el otro no significa estar de acuerdo con l. Pero anular la empata
para asumir una posicin de dureza puede conducir a posturas polarizadas y
a callejones sin salida.
LIDERAZGO. Inspirar y guiar a individuos o grupos.

Articulan y despiertan entusiasma en pos de una visin y una misin
comparadas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.
Guan mediante el ejemplo.
El lder ingenioso capta las sutiles corrientes de emocin que circulan por un
grupo y pueden interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes.
Una manera de establecer su credibilidad es percibir y articular esos
sentimientos colectivos tcitos; otro, dar a entender a la gente, mediante
los actos, que se la entiende. En este sentido, el lder es un espejo que
refleja la experiencia del grupo.
No obstante, es tambin una fuerte clave de tono emocional para la
organizacin. El entusiasmo que emana de un lder puede impulsar a todo
un grupo en esa direccin. Tal como lo dice Birgitta Wistrand, directora
ejecutiva de una compaa sueca: liderar es dar energa.
El carisma emocional dependen de tres factores: experimentar emociones
fuertes, ser capaz de expresar con vigor y ser ms hbil para proyectar que
para recibir. Las personas sumamente expresivas comunican a travs de la
expresin facial, la voz, los gestos... el cuerpo entero. Esta facultad les
permite conmover, inspirar y cautivar a otros.
La capacidad de expresar convincentemente las emociones, desde el
corazn, requiere que el lder sea sincero en cuanto al mensaje a transmitir;
lo que distingue al lder carismtico del egosta y manipulador es que el
primero est sinceramente convencido de lo que expresa. Los lderes
manipuladores pueden fingir por un tiempo, pero les resulta menos fcil
persuadir a sus seguidores. El cinismo socava la conviccin; para ser un
mensajero carismtico, el lder debe actuar de buena fe.
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de
aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la
primera incluye aptitudes tales como el logro emocional; la primera incluye
aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso,
mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia,
la conciencia poltica y la empata. Esta ancha banda de facultades era
36

caracterstica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y
Europa; esto sugiere que los rasgos de los lderes sobresalientes trascienden
los lmites culturales y nacionales."
Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades
emocionales con lo que ven; de ese modo, instilan en la estrategia sentido y
resonancia. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos
elementos en una visin inspirada.
El tono emocional establecido por cualquier lder se extiende hacia abajo
con notable precisin. Cuando se analizan niveles sucesivos de una
organizacin, de arriba abajo, el efecto se parece mucho a un juego de
muecas rusas, una dentro de la otra, donde el lder contiene a todo el
resto. Esto se ve con ms facilidad en las jerarquas militares, donde (como
se descubri en el estudio de la Marina) los lderes ms efectivos eran
clidos y extrovertidos, emocionalmente expresivos, democrticos y
confiados; tambin lo eran los lderes de menor rango, aunque no en la
misma medida que el comandante principal. En contraste, los oficiales
menos efectivos eran ms secos y dados a la desaprobacin, distantes,
irritables, legalistas y reacios a cooperar, y tambin lo eran sus
subordinados.
Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza... en ocasiones. Es
preciso saber cundo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a
alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cundo utilizar
maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar
decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer,
obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuanto a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de
consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente,
utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte.
Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no
saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los
obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder
cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una
tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo
notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confrontacin o el
enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.
CATALIZADOR DE CAMBIOS. Iniciar o manejar los cambios.

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.

Desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
Son paladines del cambio y reclutan a otros para ejecutarlo.
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
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En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden,
adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los
noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de
liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos setenta y ochenta,
ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que
nos acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms las compaas que
buscan a gente capaz de liderar la mutacin.
Cules son las cualidades que convierten a alguien en un efectivo
catalizador de cambios? 'Cuando trabajamos con una empresa para
ayudarla a transformar su actividad, tienen muchsima importancia las
habilidades personales del lder de su equipo", Cuenta John Ferreira, socio
de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que estamos ayudando a
una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un pedido. Para
eso es preciso trabajar a travs de los distintos silos de la organizacin. Se
necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea
un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de
cerca lo que sucede y pueda atravesar todas las funciones involucradas
para ver la situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel.'
Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos
lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin,
iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria. Segn
lo dice Ferreira. 'Se necesita a alguien que no lo tome slo como trabajo,
sino como misin; que se apasione por el cambio y despierte pensando en
l. Algo as como la diferencia entre quien alquila y quien es propietario: los
propietarios ponen dedicacin. Esto es crucial, porque tambin se requiere
perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha
resistencia. Es preciso saber cmo sacar provecho de nosotros, los
consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el
momento adecuado. Y hay que seguir defendindolo, armando coaliciones
de apoyo, hasta llegar a una masa crtica que pase por encima'.
Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los
primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera
nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la
innovacin. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio
(acaso hay alguna que no lo est, en la actualidad?), la gerencia tradicional
no basta. En tiempos de transformacin se requiere un lder carismtico e
inspirador.
El modelo de 'Liderazgo para la transformacin" va ms all de la gerencia
conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su
propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son
estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte
conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen
con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los
siguen.
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9.- Colaboracin, equipos y el cociente grupal.
La bsqueda de un equipo estupendo representa el moderno grial de la
empresa. En el mundo de hoy hay abundante tecnologa, abundantes
empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los
grandes equipos. Eso dice Jonh Doerr, lejendario capitalista de Silicon
Valley, que ha respaldado a principiantes que cambiaron la industria, desde
Lotus y Compaq hasta Genentech y Netscape. Kleiner Perkins Caulfkldand
Byers, la empresa de Doerr, recibe 2500 proyectos comerciales al ao, de
esperanzados empresarios. De todos stos se elige un centenar para
estudiarlo seriamente; se invierte en 25, poco ms o menos. Dice Doerr: "Un
equipo cree que nos est vendiendo la tecnologa y el producto o servicio.
Pero en realidad nosotros pensamos en ellos: los miembros del equipo.
Queremos saber quines son, cmo trabajarn juntos'. En sus reuniones con
los posibles empresarios, Doerr sondea la dinmica del grupo: cmo se
manejan, cmo deciden el orden de prioridades, evalan el trabajo y
manejan a quien no est rindiendo lo suficiente. "Verifico sus instintos, su
sistema de navegacin, sus valores."
Para esos equipos es crucial contar con la mezcla correcta, lo que l llama
"gente realmente sagaz', e inteligencia emocional. Doerr advierte que es
preciso equilibrar las dos cosas: no todo puede ser genio y experiencia ni
slo impulso, energa y pasin. 'Esa mezcla en las proporciones debidas
hace la diferencia entre la empresa que llega a ser grande y la que slo es
efectiva, o ni siquiera eso.'
La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un
mundo donde el trabajo (sobre todo el de investigacin y desarrollo) se hace
en equipo. "Una de las aptitudes gerenciales ms importantes es la
capacidad de interpretar el contexto humano, de captar lo que est en
juego", dice Brown. 'En la gerencia, poder es capacidad de hacer que las
cosas cobren realidad. Pero, cmo se hace para que el mundo haga parte
del trabajo por uno? Se requiere algo equivalente a un judo empresario:
saber interpretar la situacin, las corrientes humanas, y actuar ajustndose
a eso. Cuando ms operamos en medios menos controlados, ms necesidad
tenemos de saber interpretar las energas humanas."
Brown contina: "Hay algunas personas que estn ciegas a la dinmica de
un grupo. Salgo de una reunin con un investigador y l no tiene la menor
idea de lo que pas; otro, en cambio, ha interpretado perfectamente la
dinmica de la sala: sabe cundo intervenir, cmo expresar las cosas, qu
es lo que importa. Esa persona puede llevar las ideas ms all del trabajo,
hasta el mando mismo'.
El arte de 'causar impacto a travs de la gente', aade Brown, es la
capacidad de unir a los dems, atraer colegas a la obra, crear la masa
crtica para la investigacin. Una vez que has hecho eso, la pregunta
siguiente es cmo hacer que participe el resto de la corporacin. Y luego,
cmo emitir el mensaje para convertir al resto del mundo. Comunicar no es,
39

simplemente, cuestin de arrojar informacin a otra persona. Es crear una
experiencia, interesar al otro a fondo... y sa es una facultad emocional.
Aptitudes de los trabajadores estelares para la coordinacin

social:
Creacin de vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales.
Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros en pos de las metas
comunes.
Habilidad de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos de las metas
grupales.
CREAR LAZOS. Alimentar las relaciones instrumentales.

Cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.
Buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
Construyen lazos efectivos y se mantienen conectadas con los otros
Hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de
trabajo.
Este talento para los contactos optimiza a las estrellas de casi cualquier
tipo de trabajo. Por ejemplo, los estudios de trabajadores sobresalientes, en
campos tales como la ingeniera, la computacin y la biotecnologa, han
descubierto que construir y mantener redes de trabajo es crucial para el
xito. Aun en campos tales como la tecnologa, las redes se tienden a la
antigua: cara a cara y por telfono, no slo por e-mail.
Pero lo que cimienta un vnculo no es tanto la proximidad fsica (aunque
sta ayuda) como la psicolgica. Las personas con las que nos entendernos,
aquellas que nos inspiran confianza y simpata, son los eslabones ms
fuertes de nuestras redes. Los mejores no las dejan libradas al azar:
escogen cuidadosamente a cada persona incluida, merced a una pericia o
excelencia en particular. Estas redes intercambian experiencia e informacin
en un diestro y constante toma y daca. Cada miembro de una red
representa una extensin inmediatamente disponible de conocimientos o
habilidades a la que se tiene acceso con una simple llamada telefnica.
Las conexiones en red son el secreto del xito en muchas carreras donde se
pasa poco tiempo en una sola organizacin y mucho en relaciones intensas,
de corto plazo. Una de esas actividades es, por cierto, la del
entretenimiento. Pero segn anuncian algunos, aos venideros este patrn
ser tpico de muchos o casi todos los terrenos. En una realidad tan fluida,
donde una organizacin virtual se constituye para un proyecto y se disuelve
terminado ste, la clave del xito no es para quin trabajos, sino con quin
has trabajado, y con quin te mantienes todava en contacto.
COLABORACIN
COOPERACION.
alcanzar objetivos compartidos.
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Trabajar
con
otros
para

Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las
relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos. Promueven un
clima amigable y cooperativo.
Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
Los grupos que se divierten trabajando (los que disfrutan de la mutua
compaa, los que pueden bromear y compartir buenos momentos)
disponen de un capital emocional que no slo les permite destacarse en los
buenos tiempos, sino tambin superar los difciles. Los grupos que no
comparten este vnculo emocional presentan una mayor tendencia a quedar
paralizados, disfuncionales o desintegrados bajo la presin. Aun quienes
suscriben la dura ideologa de que los negocios son una guerra, por lo que
no ven sentido alguno en cultivar un tono humano, haran bien en analizar
el inmenso esfuerzo que el ejrcito dedica a cultivar el espritu de cuerpo en
los pelotones. Siempre se ha sabido qu permite a una unidad funcionar
bien bajo presiones extraordinarias: son los vnculos emocionales, cruciales
para la moral, la efectividad y la supervivencia misma del grupo.
Si hay un punto en que la inteligencia emocional deba ingresar en una
organizacin es en el nivel ms bsico de todos. La construccin de
relaciones colaboradoras y fructferas se inicia con las parejas de las que
formamos parte en el trabajo. Aportar inteligencia emocional a una relacin
laboral puede impulsarla hacia el fin creativo, en evolucin, mutuamente
atractivo del continuo; la imposibilidad de hacerlo aumenta el riesgo de un
descenso hacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso.
CAPACIDADES DE EQUIPO. Crear sinergia para trabajar en pos de

las metas colectivas.
Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y
disposicin a ayudar.
Impulsan a todos los miembros hacia una participacin activa y
entusiasta.
Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso.
Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.
De las 1000 compaas de primera lnea encuestadas por la oficina General
de Contadura, ms o menos la mitad utilizaba equipos de trabajo auto
dirigido y calculaba ampliar su uso en aos venideros. Las ventajas
comienzan en el plano personal: la gente se siente ms satisfecha y a gusto
con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un
equipo auto dirigido. Cuando los equipos funcionan bien, declinan el
ausentismo y el reemplazo de personal, en tanto la productividad tiende a
aumentar.
41

La ventaja ms notoria de utilizar equipos es, quiz, su potencial econmico
puro. As como los individuos de alto desempeo pueden aadir un
tremendo valor financiero, lo mismo sucede con los equipos. En una planta
fabricante de polister, los mejores equipos laborales alcanzaron una
ventaja asombrosa en productividad, comparada con otros que hacan
exactamente el mismo trabajo. Cada uno de los diez grupos principales
produca un 30% ms de fibra al ao: en total, ms de tres millones y medio
de kilos adicionales. A un valor de mercado de 2,80 dlares por kilo, esto
representa un valor econmico agregado de 9,8 millones.
En un estudio efectuado por el Centro para el Liderazgo Creativo, sobre
altos ejecutivos estadounidenses y europeos que haban fracasado en la
carrera, uno de los motivos ms comunes del fracaso era la incapacidad de
construir y liderar un equipo. Las habilidades de equipo, que haban tenido
poca importancia en un estudio similar realizado a principios de la dcada
de los ochenta, diez aos despus emergan como caracterstica del
liderazgo. Hacia los aos noventa, el trabajo de equipo se convirti en la
aptitud gerencial ms valorada, segn estudios realizados sobre
organizaciones de todo el mundo.
"El desafo nmero uno para nuestro
liderazgo es lograr que los jefes de unidades trabajen juntos, colaborando",
me dice un ejecutivo de una empresa de primera lnea. se es el gran
desafo en cualquier nivel, en cualquier organizacin. Las habilidades de
equipo entran en juego cada vez que la gente se une para alcanzar una
meta comn, ya sea constituyendo un grupo informal de tres personas o
toda una divisin corporativa. La exigencia de habilidades de equipo no har
sino crecer en los aos venideros, cada vez ms sobre grupos ad hoc y
organizaciones virtuales, equipos espontneos que surgirn para disolverse
segn la necesidad lo indique, y las tareas se tornarn tan complejas que
ninguna persona tendr, por s sola, los conocimientos necesarios para
realizarlas.
Las aptitudes emocionales que emergieron como capacidades distintivas de
los diez equipos estelares son:
Empata o comprensin interpersonal.
Cooperacin y esfuerzo unificado.
Comunicacin abierta, que establece normas y expectativas explcitas, y
confronta a los miembros de desempeo deficiente.
Afn de mejorar, de modo que el equipo preste atencin a la crtica
constructiva y busque aprender ms.
Conocimiento de uno mismo, en cuanto a evaluar los puntos fuertes y las
debilidades del equipo
Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas.
Confianza en el equipo.
Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
Conciencia de la organizacin, en cuanto a evaluar la necesidad de otros
grupos en la compaa y ser ingeniosos para utilizar lo que la organizacin
puede ofrecer.
42

Crear vnculos con otros equipos.
Una demostracin del modo en que esas aptitudes permiten que los equipos
funcionen mejor se ve en un estudio de decisiones estratgicas, efectuado
sobre los 48 mejores equipos gerenciales de empresas alimenticias de
Estados Unidos. Se pidi a los ejecutivos mximos que identificaran la
decisin estratgica ms reciente tomada por su compaa. Luego los
investigadores se pusieron en contacto con los miembros del equipo
gerencial involucrados en esa decisin.
Tomar decisiones en equipo ofrece una paradoja: por una parte, se supone
que cuanto ms libre e intenso sea el debate, mejor ser la decisin final;
por la otra, el conflicto abierto puede corroer la capacidad grupal de trabajar
en unin.
El anlisis de la toma de decisiones por equipos gerenciales demuestra que,
para tomar decisiones de alta calidad, se requiere contar con personas
dotadas de tres cualidades: elevadas facultades cognitivas, diversidad de
perspectivas y experiencia. Pero el intelecto y la experiencia no son
suficientes: los miembros necesitan tambin mezclarse en una interaccin
saludable, que fomente el debate abierto y riguroso, y el examen crtico de
las suposiciones de la gente.
Alcanzar ese nivel de apertura puede ser una cuestin delicada, de fuerte
contenido emocional. Un consenso demasiado fcil puede conducir a una
decisin de baja calidad, mientras que una discusin excesiva termina en
falta de unidad y decisin. Qu es lo que permite a un equipo gerencial
discutir acaloradamente y, aun as, terminar con un fuerte consenso? La
presencia de inteligencia emocional.
Y qu descarra al grupo, haciendo que un saludable debate degenere en
guerra declarada? Que el desacuerdo se exprese como ataque personal, que
el debate se libre al servicio de la poltica o que una disputa provoque
acritud en un miembro del grupo.
El hallazgo central: si las discusiones se sobrecargan de emocin, se
perjudica la calidad de las decisiones. Tal como me dijo un asesor: "La
imagen del equipo gerencial bien coordinado es un mito cuando a la
capacidad de planificar, decidir y aprender juntos se oponen los ataques de
amgdala, los conflictos y otras interferencias emocionales no resueltas". Por
otra parte, las mejores decisiones nacen de un debate libre de malos
sentimientos, realizado con el espritu positivo de la bsqueda mutua,
donde todos perciban que el proceso es justo y abierto, y compartan el
inters por la organizacin, antes que el estrecho egosmo personal.
En suma, existe el camino del medio: los equipos pueden utilizar la batalla
intelectual para mejorar la calidad de sus decisiones, siempre que
mantengan el debate libre de la emotividad capaz de distanciar a algunos
miembros, saboteando su compromiso hacia la decisin. La clave est en
43

aptitudes emocionales tales como el conocimiento de uno mismo, la
empata y la comunicacin, es decir: en lo bien que discutan los miembros
del equipo.
CUARTA PARTE
Un nuevo modelo de aprendizaje.

10.- La buena noticia
La buena noticia en cuanto a la inteligencia emocional es, que puede
mejorar a lo largo de toda la vida, a diferencia del CI. Como por casualidad,
la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afinar la aptitud emocional.
En el curso normal de una existencia, la inteligencia emocional tiende a
crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros
estados de nimo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a
escuchar y a empatizar; en pocas palabras, segn maduramos. En gran
medida, la madurez en s misma describe este proceso de obtener mayor
inteligencia en cuanto a nuestras emociones y relaciones.
Para ayudar a la gente a dominar una aptitud emocional se requiere una
nueva manera de entender el aprendizaje.
Un modelo de aprendizaje diferente:

Un investigador gubernamental de la Oficina de Manejo de personal me
informa sobre los resultados de un gran anlisis de las aptitudes requeridas
para una amplia variedad de cargos oficiales. "La capacitacin tcnica es
fcil, pero resulta mucho ms difcil ensear a la gente a ser flexible,
ntegra, responsable y hbil para las relaciones interpersonales.
La capacitacin tcnica es fcil, en realidad, comparada con el desarrollo de
la inteligencia emocional. Todo nuestro sistema educativo est basado en
las habilidades cognitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes
emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la
empata o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas
y abrevan en diferentes zonas del cerebro.
Las habilidades puramente cognitivas tienen su base en la neocorteza, el
'cerebro pensante'. Pero en el caso de las aptitudes personales y sociales,
entran en juego otras zonas del cerebro; principalmente, el circuito que va
desde los centros emocionales (especialmente la amgdala), situados en el
centro, hasta los lbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro. El
aprendizaje de la aptitud emocional reafina este circuito.
Como el aprendizaje intelectual difiere de los cambios de conducta en
aspectos fundamentales, los modelos de educacin son muy diferentes para
uno y para otros. En el caso de las habilidades intelectuales, el aula es un
44

ambiente adecuado; a veces, para dominar un concepto basta con leerlo o
escucharlo una vez. De este modo, se pueden ensear efectivamente el
pensamiento estratgico y la programacin de computadoras, sin contacto
con l toma y daca de la vida laboral. Para el cambio de conductas, por el
contrario, el verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto
requiere prctica por un perodo prolongado. Aprender en la escuela es, en
esencia, aadir informacin y entendimiento a los bancos de memoria de la
neocorteza. sta aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de
trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural
correspondiente.
Pero aprender una aptitud emocional involucro eso y ms an: requiere que
tambin comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se
almacenan nuestros hbitos sociales y emocionales. Cambiar esos hbitos
(aprender a establecer contactos positivos con la gente, en vez de evitarla,
escuchar mejor o brindar crtica constructiva) es una tarea ms exigente
que el simple agregado de nuevos datos. El aprendizaje emocional requiere
un cambio ms profundo en el plano neurolgico: debilitar la costumbre
existente y a la vez, reemplazarla por otra mejor.
Aptitudes emocionales: gua para el aprendizaje.

En varias empresas de primera lnea, se pregunt
qu dificultad encontraban para evaluar sus
capacitacin; la queja ms comn fue la falta
disponibles para la preparacin en las habilidades
corno las aptitudes emocionales.
a los jefes de desarrollo

propios programas de
de normas y medidas
denominadas "blandas,
Para ayudar a resolver esto colabor en la fundacin del Consorcio de

Inteligencia Emocional en las Organizaciones, coalicin de investigadores y
practicantes de academias comerciales, el gobierno federal, firmas
consultoras y corporaciones. Nuestro consorcio ha investigado los
descubrimientos cientficos sobre los cambios de conducta y estudiado
programas de capacitacin ejemplares, a fin de crear lneas orientadoras
bsicas para obtener las mejores prcticas en cuanto a ensear aptitudes
basadas en la inteligencia emocional.
Era cantadora en una empresa mdica, y tena un verdadero problema: no
aceptaba crticas. Cuando pensaba que alguien estaba en contra de sus
ideas o de su carcter, perda los estribos y deca cosas de las que despus
se avergonzaba.
Pero estaba decidida a resolverlo. Se inscribi en un programa de
Administracin de Empresas para ejecutivos, donde tuvo oportunidad de
cultivar el autodominio emocional, aptitud que se senta obligada a mejorar.
Su plan para hacerlo tena varias ramas:
Aprender y dominar pasos para un mejor autodominio, como prever las
situaciones peligrosas y prepararse para no perder las riendas. Recordarse
45

que, cuando se siente criticada o atacada, generalmente se trata de
comentarios positivos para ayudar.
Practicar esas reacciones en cada oportunidad. Ensayarlas mentalmente
dos veces al mes.
Pedir a compaeros de estudio que representen con ella situaciones
preocupantes, a fin de probar nuevas estrategias de control.
Pedir a otro miembro de su grupo de estudios que le haga una sea
cuando la note inflexible, terca o demostrando otro tipo de reaccin
exagerada, a fin de recordarle que debe autodominarse.
Esta serie de tcticas para el aprendizaje, tan adecuadas para cultivar la
inteligencia emocional, pueden parecer fuera de lugar en un programa de
Administracin de Empresas. Pero son parte del plan de estudios que ofrece
la Academia de Administracin Weatherhead, en la Case Western Reserve
University de Cleveland, pionera en cuanto a preparar a sus alumnos en
estas aptitudes cruciales.
Weatherhead se tom a pecho varias de las objeciones que se les suelen

hacer a los graduados de Administracin de Empresas: que son demasiado
analticos y que les faltan habilidades interpersonales, de equipo y para la
comunicacin. Por lo tanto, la academia se embarc en un plan para
reinventar la educacin empresaria, desarrollando un curso innovador:
Evaluacin y Desarrollo Gerencial.
El curso, encabezado por Richard
Boyatzi, decano asociado ofrece a los estudiantes herramientas para
aprender durante toda la vida: mtodos para evaluar y desarrollar las
capacidades personales que necesitan para la gerencia durante toda la
carrera. Desde 1990 lo han ofrecido a vario grupos diferentes, casi todos
hombres y mujeres de entre 20 y 40 aos, que han decidido volver a las
aulas para procurarse una licenciatura en Administracin de Empresas.
El curso se inicia con un perodo de autoevaluacin, durante el que los
estudiantes reflexionan sobre sus valores, aspiraciones y metas. Luego
pasan por una variedad de evaluaciones de sus aptitudes, para identificar
sus puntos fuertes y dbiles.
El curso proporciona un mapa de aptitudes emocionales similar al cuadro 1
de la primera parte de este resumen. De ese mapa, teniendo en cuenta
resultados de su evaluacin y las necesidades de su carrera, cada
estudiante elige una serie de aptitudes que fortalecer. En vez del enfoque
de 'talle nico, tan familiar en la capacitacin empresarial, construyen un
plan de aprendizaje individualizado.
La clase se rene para una sesin semanal de tres horas. Las dos primeras
semanas se concentran en la evaluacin; las siete siguientes, en reflexionar
sobre los resultados. Slo entonces, cuando las evaluaciones y sus
aplicaciones estn plenamente digeridas, pasan hasta cinco semanas
desarrollando los planes de aprendizaje, como la temperamental cantadora
que necesitaba cultivar su autodominio.
46

11.- Las mejores prctica.
El objetivo: utilizar este nuevo entendimiento de las mejores prcticas para
poner todo el medio de mejorar las 'habilidades blandas' sobre una base
ms slida y cientfica. Estas lneas orientadoras ofrecen un plano
actualizado para ensear y aprender inteligencia emocional.
Evaluar el trabajo:
Antes de iniciar una capacitacin es necesario formular y responder una
pregunta bsica: Qu se requiere para ejecutar estupendamente este
trabajo? Las respuestas no siempre estn a la vista. Pensemos en los
planificadores de estrategias. La teora vigente sostiene que, cuanto ms
agudo sea el intelecto del estratega, mejor ser su desempeo al fin y al
cabo, planificar es una tarea puramente cognitiva; al menos, eso es lo que
se piensa. Y cuando se encuest a los expertos (los mismos planificadores
estratgicos o los ejecutivos a quienes responden), todos estuvieron de
acuerdo en que la clave de una planificacin efectiva es "el pensamiento
analtico y conceptual. Es cierto que un planificador estratgico no puede
cumplir con su trabajo sin las habilidades cognitivas requeridas, pero no
basta con el poder cerebral: tambin son esenciales las habilidades
emocionales.
Ciertos estudios revelan que los planificadores estratgicos sobresalientes

no se destacan necesariamente por su facultad analtica. En cambio, lo que
los lleva a sobresalir entre la muchedumbre son las aptitudes emocionales:
una astuta conciencia poltica, la capacidad de presentar argumentos de
modo tal que tengan un impacto emocional y altos niveles de influencia
interpersonal.
Los "expertos haban pasado por alto un simple dato de la vida empresaria:
todo es poltica. Un anlisis ms objetivo revel que la efectividad de los
planificadores dependa de saber cmo hacer que las personas clave para la
toma de decisiones participaran en cada paso del proceso de planificacin,
asegurndose de que compartieran los supuestos y los objetivos del plan,
con lo que estaran dispuestos a adoptarlo.
Por muy brillante que sea un plan estratgico, sin aliados que lo apoyen,
est condenado a fracasar, dada la poltica de la vida empresaria. Y hasta el
ms sagaz de los estrategas puede no conocer el verdadero papel de la
aptitud emocional en su xito.
Cuando Coopers & Lybrand, una de las seis firmas contables y consultoras
ms grandes, decidi ofrecer a sus socios capacitacin en las habilidades
indispensables para su trabajo, no estaban seguros de saber en qu se
deba concentrar la preparacin. Siempre metdicos, como es el estilo de
esa firma, pidieron datos.
47

'Nos encargaron identificar las aptitudes requeridas para triunfar en nuestra
empresa', dijo Margaret Echols, por entonces jefa de desarrollo de aptitudes,
que dirigi la iniciativa en Coopers & Lybrand. "Por lo tanto, comenzamos
por crear un modelo de aptitud para los socios.' Como primer paso, el
equipo hizo que los socios escogieran a los de desempeo ms destacado.
Una vez identificado el grupo de sobresalientes, se los estudi en
profundidad, comparndolos con un grupo de desempeo promedio,
utilizando entrevistas estructuradas en las cuales se les peda, por ejemplo,
que describieran en detalle "incidentes crticos": ocasiones en las que
haban actuado estupendamente y algunas otras en las que su desempeo
haba sido decepcionante.
Luego se codificaron y analizaron transcripciones de esas entrevistas, a fin
de detectar los temas comunes y los patrones del pensar, sentir y actuar
que constituan el ncleo de su xito. A partir de estos resultados, se
identific la lista de aptitudes ms importantes. Luego se pusieron a prueba
esas aptitudes, para ver si en verdad distinguan a los trabajadores
estelares de los mediocres. En pocas palabras, Coopers & Lybrand
emplearon una metodologa magistral para desarrollar un modelo de
aptitud.
Motivar:
La gente aprende en la medida en que se le motive. La motivacin influye
sobre todo el proceso de aprendizaje: lo lleva a inscribirse o no, y tambin a
aplicar o no lo que ha aprendido. Y nos sentimos ms impulsados a llevar a
cabo cambios que se adecuan a nuestros valores y esperanzas. Como dice
Boyatzis, de Weatherhead: Hay que asir a la gente por sus valores, sus
objetivos, sus sueos de lo que es posible para ellos. Si uno se concentra
desde el principio en los valores y las visiones de la gente, en lo que quiere
hacer con su vida, hace que se vea aprovechando la oportunidad de
capacitacin para su propio desarrollo, no slo de la empresa.
Cuando la gente entiende que la capacitacin puede incrementar su
competitividad en el mercado laboral o dentro de la organizacin (es decir,
cuando la ven como una oportunidad), aumenta su motivacin. Y cuando
ms motivada esta est persona para aprender, mayor ser la efectividad.
Practica:
La gente aprende ms efectivamente si se le brindan oportunidades
repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un perodo
prolongado, en vez de amontonar toda esa prctica en una sola sesin. Esta
regla tan bsica es pasada por alto una y otra vez en los cursos de
capacitacin. Otro error es dedicar demasiado tiempo a la exposicin oral de
la aptitud y muy poco a practicarla en una situacin controlada. En un
estudio de programas de capacitacin para gerentes y vendedores, Lyle
Spencer Jr. y Charley Morrow analizaron cmo se divida el tiempo entre
informacin sobre la aptitud y prctica concreta. Las sesiones de prctica
48

ejercan doble impacto sobre el desempeo laboral que la presentacin de
los conceptos. Y el recupero de la inversin, siete veces mayor por las
sesiones de prctica que por las sesiones didcticas.
Para llegar al punto en que el hbito nuevo reemplaza a la vieja costumbre
se requiere una prctica extensa. Tal como lo expresa el jefe de una agencia
gubernamental: "Aqu la gente llega para su capacitacin, pero vuelve
directamente al trabajo sin haber tenido oportunidad de probarla. Entonces
vuelve a las costumbres de antes, sin que la capacitacin pueda ser
transferida al trabajo". Pero el "exceso' de aprendizaje, es decir, practicar un
hbito nuevo mucho ms all del punto en que se lo puede realizar bien,
reduce notablemente la posibilidad de que, bajo presin, se vuelva a la
costumbre vieja." Los estudios clnicos realizados sobre cambios de
conducta demuestran que, cuanto ms tiempo pase alguien esforzndose
por cambiar, ms durable ser ese cambio. Mejor semanas que das; mejor
meses que semanas. En el caso de costumbres complejas, como la aptitud
emocional, el perodo de prctica para lograr el mximo efecto puede ser de
tres a seis meses, o an ms." Una regla bsica para mejorar la aptitud
emocional: las habilidades que se mejoran o se agregan al repertorio de una
persona (escuchar mejor, por ejemplo) se pueden desarrollar en menos
tiempo del necesario para un aprendizaje correctivo. Cuando una costumbre
es muy antigua (cuando se es de genio vivo o perfeccionista, por ejemplo),
est profundamente arraigada. En estos casos, es necesario esforzarse por
desaprender el viejo hbito automtico y por reemplazarlo por el nuevo.
Buscar apoyo.
Cualquier relacin que se tenga con alguien que con ms experiencia o
aptitud es una oportunidad para aprender. Y aquellos que desarrollan
relaciones mltiples con diversos compaeros de trabajo en distintas
actividades son quienes ms suelen mejorar.
Como parte de la capacitacin en aptitudes emocionales de Asesores
Financieros de American Express, los participantes suelen escoger a un
"compaero de aprendizaje": alguien que forme equipo con ellos para
intercambiarse aliento en el curso de varios meses, una vez que vuelven al
trabajo. "Acuerdan brindarse mutuo apoyo, reunirse regularmente para
almorzar o llamarse por telfono", dice Kate Cannon. 'Pueden analizar
cualquier hbito que estn tratando de cambiar, como preocuparse
demasiado o ser ms seguros de s. Se ponen mutuamente al da en las
noticias, se dan consejos, se animan."
Estos sistemas de camaradera aumentan la transferencia al trabajo de
inteligencia emocional aprendida. Y el asesoramiento en el acto puede
resultar muy til: si tu compaero sabe que una persona es especial afecta
tus puntos sensibles, puede ayudarte hacindote una seal recordatorio
para que te prepares antes del encuentro", dice Cannon. Ese apoyo en el
acto se produce con ms fcil cuando la capacitacin se realiza sobre todo
un grupo.
49

A los estudiantes de Weatherhead se los agrupa en equipos de 10 o 12,
cada uno con un facilitador y un ejecutivo de empresa que acte como
asesor. Por aadidura, a cada estudiante se le asigna un mentor, que es un
gerente de nivel medio o un pro avanzado. La combinacin de grupos de
pares, asesor y mentor ofrece a los estudiantes de Weatherhead una
variedad de personas a las que recurrir en busca de apoyo, segn fortalece
aptitudes buscadas.
Los modelos:
En general, modelamos nuestra conducta segn las personas que ocupan
los puestos altos de nuestra organizacin; eso significa que, adems de
adquirir sus hbitos positivos, podemos asumir los negativos. Cuando los
trabajadores se ven expuestos a un supervisor inmoderado (por ejemplo, el
que reprende arbitrariamente a sus subordinados) tienden a ser menos
tolerantes y ms rudos en su propio estilo de liderazgo.
En Eastinan Kodak, un gerente me dijo: "En los viejos tiempos todo el
mundo estaba en el mismo lugar: aqu, en Rochester, uno sentado junto al
otro. Uno vea a alguien todos los das, llegaba a conocer su estilo, tena su
mentor o, cuanto menos, un buen modelo del papel: gente que saba crear
afinidad, escuchar, ganarse la confianza y el respeto de todos. Pero ahora la
gente est diseminada por todas partes, aislada en unidades ms pequeas.
Ya no se tiene la misma oportunidad de aprender las habilidades blandas.
Como estas aptitudes tienen menos posibilidades de ser transmitidas por
modelos, aade el gerente, l cree necesario ocuparse de que la gente de
su unidad las aprenda. 'Tenemos un plan de desarrollo, para asegurarnos de
preparar a la gente en las habilidades que llevan al triunfo: no slo en la
parte tcnica o analtica, sino en las cuestiones de liderazgo, como el
conocimiento de uno mismo, la persuasin y la confiabilidad.'
Alentar y reforzar
Las empresas pueden ayudar a su gente a mejorar
sus aptitudes
emocionales, no slo ofrecindole programas al efecto, sino creando una
atmsfera que recompense y hasta celebre ese perfeccionamiento. Despus
de todo, los intentos por cambiar son muchos ms efectivos en una
atmsfera que nos haga sentir seguros. Toda aptitud, para desarrollarse,
necesita ser valorada en el trabajo, cosa debe reflejarse en los criterios para
la seleccin, los ascensos, la calificacin del desempeo, etc.
QUINTA PARTE
La organizacin dotada de inteligencia emocional

12.- Tomar el pulso de la organizacin
La organizacin dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con
cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que
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aplica. La claridad en cuanto al espritu y el objetivo de la empresa lleva a
una seguridad en la toma de decisiones.
La declaracin de objetivos de una organizacin cumple una funcin
emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, nos permite
pensar que estamos haciendo juntos algo valedero. Trabajar para una
compaa que mide su xito de maneras muy significativas (no slo por los
resultados en cifras) fortalece la moral y la energa.
Para saber cules son esos valores compartidos se requiere conocimiento de
uno mismo elevado al plano corporativo. As como cada persona conoce, en
cierto grado, su perfil de virtudes y debilidades en diferentes reas de
competencia, as tambin ocurre con las organizaciones. Estos perfiles
orgnicos se pueden trazar en cualquier nivel: divisin por divisin, hasta
cada una de las pequeas unidades y cada grupo de trabajo.
Pero pocas organizaciones se evalan de ese modo. Cuntas compaas
saben, por ejemplo, que los gerentes ineptos incitan en los subordinados
rencor y miedo, o dnde estn los bolsones de emprendimiento entre sus
vendedores? Muchas organizaciones estn convencidas de que hacen estas
evaluaciones mediante encuestas internas sobre satisfaccin laboral,
compromiso y cosas parecidas. Pero lo cierto es que estas herramientas
comunes suelen fallar.
El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal evalu algunas de esas
mediciones orgnicas, entre las ms utilizadas, bajo la direccin de Marilyn
Gowing. La pregunta era: "Hasta qu punto estas encuestas evalan la
inteligencia emocional en el plano de la organizacin.
Segn dice Gowing, haba "algunas brechas asombrosas' en lo evaluado.
Estas brechas sealan que se desaprovechan posibilidades de reflexionar
sobre lo que toma efectiva a una organizacin y sobre las maneras de
diagnosticar las fallas en el desempeo. Entre las deficiencias ms notables
figuran:
Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional,
segn afecte al desempeo
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades
para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.
Autodominio. Desempearse con efectividad bajo presin, en vez de
reaccionar con pnico, clera o alarma.
Integridad. La confiabilidad que genera confianza.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empata. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean
clientes o miembros internos.
Aprovechamiento de la diversidad. Utilizar las diferencias como
oportunidades.
Conciencia poltica. Entender las tendencias econmicas, polticas y
sociales salientes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasin.
51

Creacin de vnculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y
partes de la organizacin muy alejadas entre s.
A principios de los aos noventa, Carl Frost, asesor comercial
estadounidense, iba a entrevistarse en Suecia con equipo de trabajo de
Volvo. Se conversaba sobre las vacaciones extra largas que todo el mundo
esperaba tomar ese ao. Pero Frost estaba inquieto por un hecho ominoso
que se ocultaba tras la longitud de esas licencias: se las prolongaba por un
descenso en las ventas. Volvo tena un inventario excesivo en las manos y
dado el descenso de la demanda, las lneas de produccin permanecan
ociosas.
Aunque los gerentes parecan muy conformes y hasta felices de prolongar
sus vacaciones, Frost sinti la necesidad de plantear preguntas, de sacar a
la superficie datos que la gente de Volvo pareca ignorar. El hecho
fundamental era que la empresa estaba perdiendo la carrera global por el
mercado automotor: sus costos de fabricacin excedan los de todas las
grandes automotrices del mundo.; sus trabajadores tardaban el doble que
los japoneses en armar un automvil y las ventas al extranjero se haban
reducido, en los ltimos aos, en un 50%.
La compaa estaba en crisis; su futuro (y el de sus trabajadores), en
peligro. Sin embargo, segn cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no
hubiera problema alguno. Nadie pareca ver relacin alguna entre las
vacaciones que iban a tomar y l preocupe futuro de la empresa.
Esta actitud despreocupada era seal de una falla inquietante en la
comunicacin; permita que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier
vnculo entre su situacin y el destino d empresa. Esta falta de conexin,
dice Frost, significaba que no asuman mucha responsabilidad en cuanto a
ayudar a la empresa a ser ms competitiva.
Resultados duros medios blandos.

El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era
obtener resultados "duros' (un coche mejor) utilizando enfoques que
muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado
blandos, como la franqueza, la honradez, la confianza y las buenas
comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esa industria no prestaba
atencin a esos valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el
supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones importantes.
Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional.
Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba
toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los
principales obstculos estaba en la cabeza misma del equipo; Zeniuk
recuerda las grandes tensiones existentes entre l y el gerente financiero,
quien no poda dirigirle la palabra como no fuera 'en el nivel de los altos
decibeles'. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y
52

desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que
deban controlar los costos.
Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos
de organizacin en aprendizaje, incluido uno para 'desaprender' hbitos
coloquiales defensivo. El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las partes
acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos
de vista. Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a
alguien bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona
est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial que no
se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y
entonces le dice: "Usted me decepciona.
En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo
el ttulo: "Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra
columna, "Pensamientos y sentimiento- tos no expresados": que el bostezo
significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin
nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible
compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir
que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber
pasado la noche atendiendo a un beb llorn. Este ejercicio, aprender a
expresar lo que pensamos y sentimos sin decirlo en voz alta, nos permite
comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear
resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos
ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la
capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y
habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las
diferencias disimuladas que afloran.
Los temas bsicos eran:
El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin
La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo
aprovechara bien sus habilidades El recelo estaba muy extendido; cada uno
pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.
Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de
trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requieren un
reservorio de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba
tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en
llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requera mucha ingeniera
social. Tal como lo expresa Fred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese
auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a
desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como
personas".
53

Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por
no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes",
recuerda Zeniuk. 'Pero cuando los jefes participaron, escuchando con
atencin lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a ser 'Bueno,
puedo, pero djenme hacer lo mo en paz.' Pero no era as: estbamos todos
interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El
papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar
recursos y conduccin."
Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de
diseo en grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban
juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras
discutan los problemas, facilitadores como Daniel Kirn, por entonces del
MIT, les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje
en colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuj, fue 'la conciencia
emocional, la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la
inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion
naturalmente, segn tratbamos de alcanzar las metas".
Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo
diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que desempeaba
una funcin dada, como el chasis y la transmisin, cada uno operando por
su lado. Pero en el diseo final del auto, los esfuerzos de todos deban
fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo
suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir
el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar alteraciones en las
partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a sus propios
requerimientos. Era una guerra declarada.
Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el
equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares,
observa Zeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal,
resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la
mala noticia surja cuanto antes."
En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de
pequeos ajustes. Por eso, el equipo del Continental dispona de 90 millones
de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la
industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que,
en Japn, la mayora de esos cambios se hace anticipadamente, antes de
fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy
costosos.
Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los
ingenieros teman pasar vergenza o ser atacados", dice Zeniuk. Confiaban
en que algn otro admitiera primero el error y asumiera la culpa. Pensaban 'Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando ellos
arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi patochada. Cmo se
54

hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto
miedo?" .
Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las
reuniones. Dice Zeniuk: "Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad
de expresar lo que pensaba", en vez de permitir que se impusieran las
viejas costumbres, por las cuales "la gerencia entra en una situacin
pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se
decide a reconocerlo". En cambio, "Proponamos una decisin y
preguntbamos: 'Qu les parece esto?"'.
En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir
bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms
directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando
alguien no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin
para utilizar los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y
respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. 'Existe una alta
probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo
cambiaba por completo la decisin', dice Zeniuk. 'Nos llev un tiempo lograr
ese nivel de sinceridad y confianza."'
Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia
emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los
objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de
comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y
venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno
formaba parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos
equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros,
para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca
sucede en el diseo de automotores".
El resultado final? 'Logramos 700 cambios en especificaciones 18 meses
antes de la produccin, en vez de la habitual oleada de costosas
alteraciones a ltimo momento. Eso nos permiti ahorrar 60 millones de
dlares, sobre un presupuesto de 90, y terminar con un mes de anticipacin,
pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso."
13.- El corazn del desempeo
El conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la organizacin;
no hay una sola persona que pueda dominar toda la informacin necesaria
para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de
preparacin indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de
investigacin y desarrollo. La organizacin en s ser tan inteligente como lo
permita la oportuna y adecuada distribucin y procesamiento de estos
diversos elementos de informacin.
Toda organizacin es 'ciberntica'; esto significa que efecta constantes
giros de crtica constructiva superpuestos, rene informacin interna y
externa y ajusta en consecuencia sus operaciones. La teora de sistemas
55

nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la
entidad ms adaptable ser la que absorba ms informacin, la aproveche
ms plenamente para aprender y responda con ms agilidad, creatividad y
flexibilidad.
Este principio se aplica tanto a la pequea mercera de la esquina como a la
ms grande de las empresas internacionales. Seala el crucial papel del
flujo de informacin por la empresa en cuanto a determinar su viabilidad.
Algunos analizan esto en funcin del uso que las empresas deben dar a su
'capital intelectual': sus patentes y procesos, capacidad de administracin,
tecnologas y conocimiento acumulado de compradores, proveedores y
prcticas comerciales. La suma de lo que todos los miembros de una
empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compaa gran parte de su
ventaja competitiva si se la moviliza bien.
Organizaciones dotadas de inteligencia emocional: el caso comercial.
Somos una empresa de telecomunicaciones con utilidades de 10.000
millones al ao, pero nuestro lder anterior era muy autocrtico; el grupo
que dej tras de s era como una familia golpeada", me confa un
vicepresidente veterano. Ahora estamos tratando de curar la organizacin,
dndole mayor inteligencia emocional, a fin de poder crecer otros 10.000
millones.
Acabamos de pasar por cambios muy penosos y nos esperan otros",
informa el director de una aerolnea europea. Tenemos una inmensa
necesidad de confianza por parte de nuestros empleados, de empata y
comprensin por parte de los gerentes, de un mayor sentido del 'nosotros'.
Lo que necesitamos, en toda la compaa, es un liderazgo dotado de
inteligencia emocional.
La cultura de nuestra compaa tiene sus races en la ingeniera y la
manufactura, observa el director de una empresa de alta tecnologa.
"Queremos construir un clima de confianza, franqueza y trabajo de equipo,
basado en la capacidad de nuestra gente de encarar las emociones de
manera directa y honrada. Pero puede ser que muchos de nuestros gerentes
no tengan habilidad para tratar con este lado emocional. Tenemos que
aumentar nuestra inteligencia emocional.
El argumento ms potente en favor de la ventaja econmica de la
inteligencia emocional en las organizaciones es, quiz, el que se puede leer
en los datos generados por Jac Fitz-Enz en el Saratoga Institute, en un
proyecto patrocinado por la Sociedad para la Administracin de los Recursos
Humanos. Desde 1986, el instituto ha recolectado datos de casi 600
compaas, representantes de ms de 20 industrias, detallando polticas y
prcticas. Analizaron empresas de primera lnea, seleccionadas por su
rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros ndices de desempeo similares.
56

En busca de lo que estas compaas sobresalientes tuvieran en comn, el
instituto identific las siguientes prcticas bsicas en el manejo de los
activos humanos", su gente:',
Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la
compaa.
Compromiso orgnico con una estrategia bsica.
Disposicin a estimular mejoras en el desempeo.
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los
participantes.
Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan
ventajas competitivas.
Colaboracin, apoyo y compartir recursos.
Innovacin, aceptacin de riesgos y aprendizaje en comn.
Pasin por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Esta lista resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prcticas
orgnicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto
desempeo. El ltimo punto, por ejemplo, describe una aptitud motivadora:
el afn de logro. Lo mismo sucede con la capacidad innovadora, la de
enfrentar riesgos, la colaboracin, el fortalecimiento de relaciones, la
comunicacin abierta, la confiabilidad, la iniciativa, el compromiso... En
captulos anteriores hemos visto de qu modo cada una de estas aptitudes
emocionales es un ingrediente del desempeo estelar en los individuos.
Pero aqu esas mismas capacidades han ido a integrar una lista generada,
no por individuos, sino por compaas que observan un excelente
desempeo. Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que
las aptitudes orgnicas responden a tres categoras: capacidades cognitivas,
en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia tcnica y manejo de
activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.
Pero, cmo es una organizacin dotada de inteligencia emocional?
Analicemos el caso de Egon Zehnder Intemational, firma internacional
dedicada a la bsqueda de ejecutivos.
Un equipo global
Victor Loewenstein tena un dilema, un dilema global. Cuando el Banco
Mundial le pidi que localizara a un candidato para una vicepresidencia
recin creada, le dijo que buscara en el mundo entero. Deba ser alguien
dotado de una sofisticada habilidad financiera, por supuesto; como el Banco
estaba tratando de diversificarse, convena que no fuera estadounidense,
nacionalidad demasiado representada en las filas de la institucin. Y
Loewenstein, socio gerente de Egon Zehnder International, tena sus
oficinas en el centro mismo de Manhattan.
Sin dejarse amilanar, convoc a la accin a todas las oficinas de la firma.
Envi un memo a 20 oficinas diferentes, en los pases con ms
probabilidades de tener personas con el alto nivel de experiencia requerida:
sobre todo Europa, pero tambin Hong Kong, Japn, Singapur y Australia."
57

De todas estas oficinas, Loewenstein recibi 20 perfiles de candidatos
posibles; pidi que se entrevistara a los ocho ms promisorios en las
oficinas de sus pases de origen, para ver si en verdad tenan la aptitud
tcnica requerida. As eliminaron a otros dos.
"Adems de la preparacin profesional", dice Loewenstein, 'el candidato
necesitaba cualidades personales y aptitudes que le permitieran fundirse
con el ambiente inigualable del Banco Mundial. Y como era yo quien haba
tratado con el banco, tambin era el nico que poda tomar la decisin
final'. Ya con el panorama reducido a seis, cruz el planeta de un lado a otro
para visitar personalmente a los candidatos restantes.
El Banco Mundial es un ambiente altamente colegiado", observa. Es
necesario saber trabajar en equipo, tomar decisiones por consenso,
cooperar; no se puede ser una prima donna. Un candidato, por ejemplo, era
banquero inversor; ambicionaba agresivamente el centro del escenario, lo
cual no resultaba adecuado para una organizacin tan colegiada, as que lo
descart."
El candidato finalmente elegido fue de los Pases Bajos: soccio principal de
una gran firma de auditores, uno de los dos candidatos que posean la
debida mezcla de experiencia y habilidad personal para ajustarse con
ventaja a la organizacin. Si hubiera actuado por s solo, quiz Loewenstein
no lo habra hallado jams, pero al recurrir a su red mundial de
vinculaciones, la bsqueda fue un xito.
El caso tipifica las operaciones de Egon Zehnder International: ha
entretejido a sus lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que
comparten fluidamente contactos y pistas. Cuando una automotriz japonesa
pidi a un diseador europeo, Egon Zehnder International, desde sus
oficinasen el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia, inspeccionaron las
industrias automotrices de esas naciones, mientras la oficina de Tokio
coordinaba la bsqueda. Cuando una firma internacional con base en
Europa solicit un jefe de recursos humanos, el candidato ms promisorio
fue identificado por alguien de la oficina de Nueva York, que haba viajado a
Asia por una misin. El candidato fue entrevistado por la oficina de Hong
Kong y finalmente presentado al cliente por la oficina de Londres.
Uno para todos: la economa de la colaboracin.

Esa colaboracin impecable es santo y sea en Egon Zehnder International.
Si la firma puede operar con tanta facilidad como equipo mundial en
colaboracin la clave puede estar en una innovacin efectuada en sus
primeros tiempos: trata a la firma global como si fuera un solo equipo; a
todos se les paga sobre la base del desempeo general. Las utilidades se
distribuyen entre el centenar de socios segn una frmula uniforme. La
parte de cada uno se calcula con independencia de que su contribucin a
las ganancias, ese ao, haya sido grande o pequea. Toda la firma opera
como un solo centro de utilidades.
58

Casi todas las firmas dedicadas a la bsqueda de personal vinculan su
compensacin al desempeo compuesto de la firma, la oficina y los
individuos; por lo general, las estrellas ganan un porcentaje directo de los
ingresos que generan. No es as en el caso de Egon Zehnder International.
Dice el director ejecutivo Daniel Meiland: "La fuerza de nuestra firma es que
no tenemos el concepto de estrellas".
De esta igualdad en cuanto a ganancias y a autoridad surge un espritu de
'todos para uno, uno para todos. Esto contrasta con la industria en general,
donde los 'cazadores de cabezas' justifican ese apodo operando segn un
sistema de botn, por el que el reclutador exitoso recibe una proporcin del
sueldo correspondiente al cargo que se ha cubierto.
Como dijo un ejecutivo de otra oficina del tipo: 'No divulgo mis
informaciones y mis contactos, pues mis ingresos dependen de mis listas. Si
encuentro un buen candidato mientras busco cubrir un puesto, me reservo
ese nombre para utilizarlo en otra bsqueda, en vez de compartirlo con
algn colega. Ni siquiera s si el ao que viene estar trabajando con la
misma compaa; cmo voy a despilfarrar mis recursos?"
En Egon Zehnder International hay personas de 39 nacionalidades y 8
religiones diferentes, en 48 oficinas diseminadas por 39 pases, todas las
cuales operan como una sola unidad. 'La diferencia fundamental entre
nuestra firma y otras es que nosotros estamos todos en el mismo barco',
dice Loewenstein. "No tenemos agendas diferentes ni motivos para arrimar
las operaciones a nuestro bolsillo. Cuando ms colaboramos, ms eficientes
somos y podemos dedicarnos antes a otra bsqueda.'
El modelo de compensacin fue, cuando Egon Zehnder lo instituy, una
diferenciacin radical. Aun ahora hay slo un puado de competidores que
comienzan a imitarlo. Adems, la propiedad de la firma se divide
enteramente y por igual entre sus socios (lo tpico es que los asesores sean
ascendidos a socios despus de seis aos). El mismo Zehnder, que en otros
tiempos era el nico dueo, ahora tiene slo una accin, como todos los
dems.
"Comprend que, si actuaba as, poda retener a los mejores socios, me dice
Zehnder. "De ese modo, todos seramos empresarios. Qu cmo podemos
trabajar tan bien juntos? Es porque hemos separado el dinero del
desempeo individual', dice Zehnder. A nadie se lo evala por el volumen
de su facturacin. Si el socio de Alemania dedica tiempo a colaborar en una
bsqueda con el socio de Tokio, eso vale tanto como conseguir otro cliente.
A nadie le importa a quin le corresponde el mrito de un xito porque hay
un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual. La oficina que
pierde dinero obtiene tanto como la que ms gana."
"Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra
confianza", dice Claudio Femndez Aroz, de la oficina de Buenos Aires. 'Me
alegra poder compartir, desde la Argentina, cualquier cosa con mis colegas
59

de todo el mundo; s que ellos me ayudaran del mismo modo, porque
nuestras ganancias dependen de las utilidades totales de la firma.'
Ese plan de pagos igualitarios refleja una idea esclarecedora de Zehnder
sobre la naturaleza del trabajo de equipo. Comprend que las personas no
se dedicaban a buscar candidatos sino a otras cosas - como conseguir un
cliente nuevo o dirigir la asociacin de ex alumnos de Harvard en Alemania eran tan valiosas como la que tena la suerte de localizar a alguien. No
quiero estrellas; quiero que todos ayuden a todos a ser estrellas."
La necesidad de triunfar.
Ese enfoque de equipo rinde buenos resultados; Egon Zehnder International
tiene un desempeo comercial extraordinario. Como firma especializada en
la bsqueda de altos ejecutivos para grandes corporaciones, es la que
recibe ms utilidades per cpita en el mundo entero. Y en 1997, esa
rentabilidad creci por sexto ao consecutivo.
Segn la Economist Intelligence Unit, en 1995 el ingreso neto promedio por
consultor, en las 20 principales firmas de ese tipo, era de 577.000 dlares.
En Egon Zehnder International, la cifra equivalente fue de 908.000; eso
significa que la compaa tiene una productividad 60% superior al promedio
de las de su tipo. Hacia 1997, pese a haber aumentado su equipo de
asesores en un 27% (los consultores tpicos tardan de tres a cinco aos en
alcanzar su plena productividad) los ingresos se haban elevado a ms de un
milln de dlares por cabeza.
Los servicios de Egon son de suma importancia para las empresas. Aparte
del costo de reemplazar a un alto ejecutivo fracasado (un mnimo de
500.000 dlares por cada bsqueda, segn un clculo normal), el verdadero
valor se relaciona con el impacto que esos ejecutivos, para bien o para mal,
tienen sobre el desempeo de la organizacin.
Tal como vimos anteriormente, cuanto mayor sea la complejidad y la
autoridad de un puesto, mayor ser el impacto de un desempeo
sobresaliente en los resultados finales. La implicacin en cuanto a la
seleccin es obvia: cuanto ms elevado es el puesto, ms conviene poner
mucho cuidado al elegir la persona adecuada para l. "Vemos caso tras caso
en que el pobre desempeo de una empresa es la razn de que salgamos
en busca de otro gerente general, dice Claudio Femndez Aroz. Una vez
que esa persona se hace cargo, si la bsqueda ha sido debidamente
realizada, los resultados muestran tpicamente un cambio dramtico."
Los cambios no se presentan slo en un aumento de la rentabilidad, sino
tambin en reas duras", como la productividad, un aumento de ventas y
menores costos, as como en las reas blandas": mejor moral y motivacin,
mayor cooperacin y menores prdidas de talentos. En pocas palabras,
segn dice, "los mejores gerentes pueden aadir o destruir un enorme valor
60

econmico. Y cuanto ms alto sea el
aprovechamiento y ms fuerte el impacto.
puesto,
ms
alto
es
el
Construir con integridad

El mismo Zehnder jug un papel instrumental para introducir en Europa la
bsqueda profesional de ejecutivos; all su compaa sigue siendo la primera
en su especialidad. En la dcada de los cincuenta, poco despus de concluir
su licenciatura en Administracin de Empresas en Harvard, Zehnder se uni
a la firma estadounidense Spencer Stuart, dedicada a la bsqueda de
personal, y estableci oficinas para ellos, primero en Zurich, luego en
Londres, Francfort y Pars.
En la cultura de la firma, la integridad es una caracterstica, un valor que se
refleja, por ejemplo, en el cambio que efectu Zehnder en 1964, al
separarse de Spencer Stuart para establecer su propia firma. "No me
gustaba ese sistema por el cual uno cobra un porcentaje del sueldo
correspondiente al puesto que se busca cubrir, y slo si el candidato es
contratado, explica Zehnder. Eso creaba una presin por 'conseguir' slo a
personas que exigieran sueldos elevadsimos, aunque no fueran las ms
calificadas, a fin de obtener una mejor retribucin.
Zehnder reestructur la compensacin para asegurarse de que el nico
criterio fuera la aptitud del candidato. Desde el comienzo, su firma ha
cobrado a los clientes slo una cantidad fija, calculada anticipadamente
segn la complejidad de la bsqueda. Esa suma fija permite que sus
consultores busquen al candidato mejor calificado, en vez del mejor
remunerado. Adems, de ese modo cobran a veces menos de lo que el
cliente pagara por la misma bsqueda a otra firma. Para el director
ejecutivo Daniel Meiland, esa prdida de ingresos da como ventaja la
confianza de los clientes: 'Pagan basndose en la confianza que les merecen
el consultor y la firma. Pero como firma profesional, debemos ser
coherentes. No podemos aplicar una poltica el 70 % de las veces y otra el
resto.
Tambin resulta en operaciones repetidas y en vnculos prolongados con los
clientes. Lee Pomeroy, de la oficina de Nueva York, describe la bsqueda de
un director de investigaciones para un gran banco estadounidense. Como la
bsqueda era relativamente simple, se fijaron los honorarios en 110.000
dlares. Pero como el sueldo correspondiente a ese puesto en el primer ao
superaba el milln de dlares, cualquier otra firma habra cobrado 330.000.
Comenta Pomeroy: 'Si bien nuestros honorarios eran bajos, comparados con
lo que habramos podido cobrar segn las costumbres de otras firmas,
comenzamos a recibir ms solicitudes de ese banco y cobramos 150.000
dlares por cada una de las dos bsquedas siguientes, que eran
internacionales y algo ms complejas'.
61

La firma equilibra su bsqueda de ganancias con aportes a la sociedad. Se
alienta a los socios a efectuar bsquedas gratuitas para grupos caritativos,
hospitales, universidades y gobiernos. "La recompensa financiera no puede
ser el nico objetivo de la empresa, explica Victor Loewenstein. Mientras
escribo esto, la oficina de Nueva York se est encargando de buscar
gratuitamente a candidatos de alto calibre, entre las minoras, para sus
clientes ms antiguos.
Estas actividades benficas tienen un rendimiento indirecto. En el curso de
ese trabajo, los consultores de la firma prestan una ayuda que demuestra
su aptitud personal, adems de su voluntad de servicio al prximo", seala
Egon Zehnder. No hay nada que atraiga tanto a los clientes nuevos, como
ver a grandes talentos como los nuestros contribuir sin egosmo."
Esto apunta a la tctica de la empresa para ampliar sus operaciones
mediante una red de relaciones que se expanda naturalmente. En trminos
vulgares, a la firma parece faltarle una estrategia de mercado: no hace
publicidad y los socios suelen ser renuentes a salir en los peridicos. Pero a
cambio de esos esfuerzos promocionales comunes, socios y consultores
construyen redes de contactos a travs de sus actividades cotidianas y su
trabajo para la comunidad. Los de la empresa son excelentes trabajadores
de red.
El pecado capital
Las relaciones entre la gente de Egon Zehnder Intemational y la firma en s
se caracterizan por la lealtad. La empresa nunca ha debido cerrar una
oficina por falta de ingresos. A principios de los aos noventa, por ejemplo,
algunas oficinas ms pequeas operaban poco, pero la empresa las
mantuvo como parte de su poltica general de no despedir gente en
marcado contraste con sus competidores, para quienes es habitual despedir
en tiempos difciles.
Segn dice Meiland: "Otras firmas de bsqueda se desprenden de muchos
consultores cuando afloja el mercado. Luego quieren llevarse a los nuestros;
nosotros, en cambio, nunca reclutamos gente que pertenece a otras
empresas. No compramos carteras de clientes. Y cmo retenemos a los
nuestros? Aqu la gente dice: 'sta es la mejor firma con la que se puede
trabajar. Me siento a gusto'. Aqu estn seguros y lo saben.
La seguridad involucra obligaciones. Existe, desde luego, cierto peligro al
combinar un empleo casi de por vida y un sistema de retribucin que
recompensa a todos por igual, sin tener en cuenta el esfuerzo especfico. Por
eso la pereza es un pecado capital. Como dice Zehnder: 'El sistema slo
funciona si todos nos empeamos a fondo. El crimen no es fracasar, si se ha
trabajado mucho, sino cobrar sin hacer ningn esfuerzo".
62

En un grupo tan unido, la presin de los colegas y la vergenza, segn
dice un socio, son el mayor acicate para quienes no cumplen con su parte.
Cuando alguien parece estar holgazaneando, se le hace una advertencia.
Puedo decirle: 'No se te ve comprometido por la cantidad de horas que
trabajas y los clientes con los que tratas", dice Meiland.
Si aun as no hay mejora, se lo pone en una especie de libertad condicional
disminuyndole la retribucin. Si es un veterano de diez aos, se le puede
reducir la participacin a la de un miembro de cinco aos, hasta que mejore.
'Y si ese ao tampoco mejora se le reduce otra vez, al nivel de un socio de
tres aos. Pero rara vez se llega a eso, debido a lo que los socios describen
como intensa lealtad y sentido de la obligacin, para con los otros y la
empresa compartida.
Como la gente se incorpora a la firma para quedarse, hay una palpable
sensacin de que la compaa es una familia. Como dijo un socio: Sabemos
que vamos a trabajar juntos por muchos aos. Por eso estamos dispuestos a
invertir tiempo y esfuerzo para entablar relaciones.
El fortalecimiento de relaciones es centro de atencin en las reuniones que
se realizan dos veces al ao, con participacin de todos los socios y
consultores; en ellas se presenta a los consultoresrecientemente
contratados. La reunin se inicia con un rito: una serie de diapositivas donde
se muestra la vida de cada nuevo consultor, con fotos y ancdotas desde la
infancia en adelante. Eso nos brinda un punto de partida para conocernos,
explica Fernndez Aroz. "Es de una importancia crucial, porque nuestro
nico capital es la gente. Todo esto crea vnculos emocionales. Los ms
productivos no nos abandonan, dice Zehnder. "Se quedan porque les
encanta la cultura. Es como una familia. Comprendemos las dificultades que
los socios tienen en la vida privada: las crisis familiares, las enfermedades,
las preocupaciones por los hijos."
Cuando una asesora de la oficina de Nueva York tom una licencia por
maternidad, varios colegas se ofrecieron para asumir y completar las
misiones que ella hubiera dejado pendientes, "para ayudar a una colega y
amiga, segn dijo uno de ellos. Cuando Victor Loewenstein sufri una grave
enfermedad, que requiri una operacin de emergencia, toda la firma
recibi informes diarios sobre su estado. Y cuando a un consultor recin
contratado en Canad se le diagnostic un cncer en su primer examen
fsico, antes de incorporarse a la firma, aun as se lo contrat y se le pag el
sueldo durante los tres aos que pas luchando con la enfermedad, hasta su
muerte.
"Todos sentimos un alto grado de inters personal mutuo", dice Fernndez
Aroz. Ese inters se aplica tambin al equilibrio entre el trabajo y el resto
de la vida. Aunque la firma tiene el mejor desempeo de su ramo, all se
desalienta a los viciosos del trabajo, cuyos horarios implacables aniquilan
toda esperanza de llevar una vida familiar sana.
63

"Hace veinte o treinta aos, la gente estaba dispuesta a renunciar a todo
(familia, matrimonio, vida privada) por el xito de su compaa", relata
Zehnder. "Ahora, si alguien dice que est dispuesto a pagar cualquier cosa
por lograr el xito, est dando una respuesta equivocada. El tono familiar
de la compaa surge, en parte, de la democratizacin del poder. Tal como
dice un socio: 'Lo que hacemos arriba es lo que hacemos abajo". Es decir:
por mucho tiempo que una persona haya pasado all, cualquiera sea su
ttulo, todos hacen ms o menos el mismo trabajo. Este compartir tareas
"afirma verticalmente las relaciones de un modo muy fuerte, mientras que
la estabilidad y la estructura de recompensas las afirman horizontalmente",
segn dice Philip Vivian, de la oficina de Londres. El grfico de la compaa
es ms red que jerarqua.
Cuando se necesitan empleados.

El estilo operativo de Egon Zehnder Intemational requiere un extraordinario
nivel de colaboracin y cooperacin, comunicacin abierta, habilidad para
aprovechar la diversidad y talento para el trabajo en equipo. Su estrategia
de crecimiento se basa en su capacidad de actuar como red y desarrollar
relaciones, adems de su afn colectivo de mejorar el desempeo.
El enfoque igualitario de los sueldos da resultado slo si todos actan con
integridad y a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada
para una compaa, requiere habilidad para la empata, acierto intuitivo y
conciencia de la organizacin. Y para alimentar relaciones a largo plazo con
los clientes se requiere una orientacin constante hacia sus necesidades. No
es de extraar que Daniel Meiland me diga: Para lo que hacemos es
esencial la inteligencia emocional". Qu aspecto toma en la operacin ese
acento explcito en la inteligencia emocional? Analicemos lo que hace la
gente para contratar personal. Su actividad consiste en calcular el posible
entendimiento entre una organizacin y un candidato. Y el cuidado que
ponen en evaluar a los posibles empleados ofrece un ejemplo de cmo se
debe tener en cuenta la inteligencia emocional al contratar.
Mientras que las firmas de bsqueda suelen poner mucho inters en reclutar
a personas de otros competidores que pueden traer clientes desde el
comienzo, eso es irrelevante para Egon Zehnder International. Ellos nunca
reclutan a alguien que haya trabajado para otras firmas de bsqueda.
'Cuando contratamos a un nuevo consultor, lo hacemos atentos a sus
cualidades personales, antes que a su capacidad de generar ingresos desde
el primer da', dice un consultor.
Los prerrequisitos comienzan por el intelecto y la pericia. Como en cualquier
trabajo que involucre tanta complejidad cognitiva, el Cl es importante. Y
todos los contratados tienen antecedentes de xito en otra industria;
adems, dos diplomas (la mayora tiene una licenciatura en Administracin
de Empresas y una en Abogaca, otorgadas por instituciones de primera
lnea; un 25% ha hecho el doctorado en Ciencias Humansticas). No se
aceptan solicitudes de nadie que carezca de esta preparacin, pero estas
64

elevadas exigencias de intelecto y experiencia slo sirven para ingresar en
el grupo de los candidatos.
Un radar Humano
Por lo general, el aspirante a consultor debe entrevistarse con 20 y hasta 40
de los socios, que en la firma suman hasta un centenar, hasta en cinco
pases diferentes. Zehnder en persona se rene con unos 150 candidatos al
ao. Aunque no tiene poder especial de veto, dice que una o dos veces,
despus de conversar con candidatos que parecan fuertes, se ha opuesto
vigorosamente a aceptarlos.
En este negocio necesitamos un radar, pero eso slo se desarrolla con la
experiencia, observa Zehnder. "Nuestra gente debe ser aplicada para hacer
su investigacin y sus tareas, pero la intuicin se desarrolla ms cuantos
ms candidatos se evalan.
Cada socio que entrevista a posibles consultores evala en ellos cuatro
dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad
de resolver problemas, el razonamiento lgico y la habilidad analtica. Pero
las otras tres reflejan inteligencia emocional. stas incluyen:
Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo; tener confianza
en uno mismo, presencia y estilo; ser emptico y saber escuchar; saber
convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energa y una
sensacin de urgencia que obtenga resultados; mostrar buen criterio y
sentido comn; ser independiente, emprendedor e imaginativo; tener
potencial de liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser
sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con
chispa" y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y
actividades de la firma; entender a la firma y sus valores.
Bibliografa
65
LIBRO: WORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE -
1998 by Daniel
Goleman - Impresin y encuadernacin: RomanvAVills. S.A., Verdaguer
66

Inteligencia Emocional

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