Inteligencia emocional en el liderazgo

Aunque el boom del tema de la Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de

los aos noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de dcadas
anteriores. El autor Goleman (quien se est tomando como referencia) menciona las
investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David
McClelland cuyas investigaciones en los aos 50-60 condujeron a la formulacin de su teora
de la motivacin sobre las tres necesidades: poder, logro y filiacin.
Segn Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico
a inicios de los aos setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existan sobre los
test de inteligencia como predictores del xito laboral, profesional o en una carrera directiva y
cuestion fuertemente la . falsa pero extendida creencia de que el xito depende
exclusivamente de la capacidad intelectual.
Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que las aptitudes acadmicas
tradicionales como las calificaciones y los ttulos- no nos permiten predecir adecuadamente
el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. Planteaba que los rangos que
diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen
bien las cosas haba que buscarlos en competencias tales, como la empata, la autodisciplina
y la auto motivacin, entre otras.
Un artculo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparicin de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que est llevando a cabo.
Desde esa nueva perspectiva, una competencia es un rasgo personal o un conjunto de
hbitos que llevan un desempeo laboral ms eficaz o es, una habilidad que aumenta el valor
econmico de esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.
Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, sealan que el trmino inteligencia
emocional lo crearon en 1990 dos psiclogos de la Universidad de New Hampshire, John
Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes y
habilidades bsicas de la inteligencia emocional, las siguientes:

1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

2. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de generarlos a
voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
Los grandes lderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo
y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se
relaciona con nociones como la planificacin, la previsin o el poder de las ideas, pero la
realidad es ms sencilla: los grandes lderes son personas que saben manejar las emociones.
Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen
de movilizar la accin de un equipo, puesto que su xito no depende tanto de lo que hacen
como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de
la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara
como es debido.
La funcin emocional del lder es primala en las dos acepciones del trmino, es decir, como
acto original y como el acto ms importante del liderazgo.
Cuando los lideres encauzan las emociones en una direccin positiva, movilizan lo mejor de
las personas y provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen
en una direccin negativa, generan una disonancia que provoca los cimientos emocionales en
los que se asienta todo posible desarrollo. De ello, que la competencia de los lderes en esta
situacin emocional primal, es la que determina, en gran medida, que una organizacin
florezca o, por el contrario, se marchite.
Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que posean lo lderes, es decir, en el modo en que se gestionan la relacin consigo
mismos y con los dems. As pues, los lderes que maximizan los beneficios del liderazgo
primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados
para el logro de objetivos.

El efecto provocado por el lder en las emociones del grupo va ms all de sus palabras
porque, segn ha revelado la investigacin, la atencin de los presentes se dirige mas a l que
al resto de los presentes. As cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a
todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el lder para ver cul es su reaccin.
En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta
emocional del lder y en torno a ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones
confusas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido,
pues, podramos concluir diciendo que el lder es la persona que determina, de manera
explcita o implcita, la conducta y emociones del grupo.
Los lderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen
caso omiso de las necesidades de los dems. Ellos son los nicos que pueden determinar el
quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus
actividades. El lder puede transmitir claridad y orientacin y alentar la flexibilidad, permitiendo
as que todo el mundo de lo mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo
haga determina su impacto emocional.
El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen
mejor la informacin, fomenten el uso de las reglas de la lgica y flexibilicen el pensamiento.
La investigaciones han podido corroborar que los estados de nimo positivos nos ayudan a
percibir ms positivamente los hechos y a los dems, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar
mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que
alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la accin.
Existe una frmula para cuantificar la relacin empleado-empresa, segn la cual un aumento
de 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompaado de un aumento del 2
por ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el lder contribuye a crear el clima del
servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposicin de los
empleados a satisfacer a sus clientes.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo
alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los
lderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasin y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. Tambin hay que decir que este tipo de lderes sabe
movilizar, cuando ello es preciso, el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias,

utilizando la empata para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, hacindolos sentir

respetados y comprendidos.
Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento, decepcin y desaliento a las
personas y les obliga a cambiar de trabajo. Adems, la disonancia tambin tiene otro costo
adicional, ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevndose consigo a casa
esta intoxicacin, puesto que las hormonas del estrs liberadas durante una jornada de trabajo
toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrente sanguneo.
Cuando el lder comprende su propia visin y valores y puede darse cuenta de las emociones
de los dems, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la
resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el lder debe conocer bien
sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia de uno mismo y
con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo,
autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones.
Es muy importante para una organizacin reconocer de su personal quien es lder estrella,
existe un modelo de competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el
primer paso consista en identificar a aquellos lideres estrella cuyos ingresos y rentabilidad
para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de resultados mximos. El siguiente
paso consisti en entrevistar a los lderes estrella as identificados y a aquellos otros cuyo
rendimiento era solo promedio, con la intencin de evaluar sus competencias. Los resultados
de esta investigacin determinaron que la fortaleza de los lderes estrella no resida en
ninguna habilidad tcnica ni cognitiva, sino en cuatro competencias caractersticas de la
inteligencia emocional: la motivacin de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar
en grupo y la habilidad para dirigir equipos.
Finalmente, se adiestro a otro grupo de directivos del sector en el cultivo de esas mismas
competencias, fijando objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente
reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad
de de la empresa y con ello los ingresos se veran incrementados.
Tipos de Inteligencia
Los tipos de inteligencia para la aplicacin de este estudio, son:

1. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva,

como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperacin entre ellos. Sensibilidad a las
emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender aspectos
importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia
est basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus
estados de nimo, intenciones, motivaciones y conductas. En estados ms avanzados, esta
inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e
intenciones a travs de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas interpersonales:
Asertividad, Empata, Congruencia y Escalera de inferencia.
2. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que est dirigida al
individuo mismo. Es la habilidad de formar una visin real de uno mismo y ser capaz de utilizar
ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. De alguna
manera es similar al concepto, mencionado anteriormente. La habilidad de acceder a la vida
emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento,
entender a otros. Est relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que
necesito, lo que deseo. Por qu estoy sintiendo lo que siento? Por qu pienso lo que
pienso? Cules son mis patrones y actitudes? En qu circunstancias tengo la tendencia de
expresar esas actitudes? Para alcanzar el xito en el rea que decidamos expresar nuestro
potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que hago bien y cules
son mis limitaciones. As como celebrar los xitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos
que no son manejados apropiadamente. Los individuos con una fuerte y firme inteligencia
intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y aprender de sus
limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se relaciona con el conocimiento de
los aspectos internos del individuo, acceso a las emociones y a sus posibles rangos. La
capacidad de discriminar efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro
servicio como medio de entendimiento y as decidir ms efectivamente acciones alternativas.
Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro de ellos mismos y
pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo que los recursos personales
para alcanzarlos. Herramientas: Manejo de emociones, el proceso de la diferenciacin,
autoestima, distorsiones cognoscitivas, optimismo, meditacin, visualizacin guiada, auto
hipnosis y relajacin progresiva.
Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias asociadas

Competencia Personal, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo

Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y

reconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para la toma de
decisiones.

Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades

Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros

mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin

Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los

impulsos conflictivos.

Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se
presenten.

Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.

Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.

Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia Social

Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos

relacionamos con los dems.

Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su

punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de

toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y

los clientes.
Gestin de las Relaciones

Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten

altamente motivadoras.

Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.

Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el
feedback y la gua adecuada.

Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.

Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones

Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos.

Tipos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo

Como alienta la
resonancia

Impacto sobre el clima

En qu casos resulta
apropiado

Visionario

Esboza un objetivo comn

que resulta movilizador.

Es el ms positivo de
todos.

Cuando la necesidad de
cambiar requiere de una
nueva visin o cuando es
necesaria una direccin
clara.

Coaching

Estableciendo puentes de
conexin entre los objetivos
de los empleados y las
metas de la organizacin.

Muy positivo

Contribuir a que un
trabajador mejore su
actividad o le ayude a
desarrollar su potencial a
largo plazo.

Afiliativo

Estableciendo un clima de
relacin armnica

Positivo

Cuando se necesita salvar

las diferencias existentes
entre los miembros de un
equipo, motivarlos en

situaciones crticas o
fortalecer las relaciones.
Democrtico

Tiene en cuenta los valores

personales y estimula el
compromiso mediante la
participacin.

Positivo

Cuando es necesario llegar

a un acuerdo o un consenso
y para conseguir la
participacin de los
empleados.

Imitativo

Establece objetivos
desafiantes y estimulantes.

Inadecuadamente
aplicado suele ser muy
negativo

Para conseguir que un

equipo competente y
motivado alcance resultados
excelentes.

Autoritario

Elimina el temor
proporcionando una
direccin clara en
situaciones crticas.

Muy negativos, porque

suele aplicarse de un
modo muy inadecuado.

Cuando se requiere realizar

un cambio muy rpido o con
trabajadores muy
conflictivos.

El liderazgo eficaz depende de un amplio repertorio de estilos, al momento de la seleccin del

personal ms adecuado para ocupar una posicin de liderazgo, debera tener en cuenta la
presencia de un repertorio flexible de los cuatro o ms estilos caractersticos de los lderes
excelentes (antes mencionados). En caso contrario, habra que preguntarse si la persona que
se est considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo o los
estilos concretos que ms se adaptan a la realidad de la empresa.
El lder ms adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente a
una situacin crtica, por su parte, debe tener las habilidades de un visionario, es decir, ser
capaz de trazar una nueva visin que resulte estimulante. Cuando la situacin es muy urgente
y exige un enfoque drstico, el estilo puntualmente ms adecuado es el autoritario. Si se
requiere del consenso de los empleados, de la construccin del compromiso o simplemente de
generar nuevas ideas, la persona requerida tendr que saber utilizar el estilo democrtico. Si
por ltimo, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un equipo muy competente y
motivado, el estilo ms adecuado parece ser el timonel.
La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en el fortalecimiento de las
competencias de la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo. Posiblemente
no se nazca siendo un lder (aun cuando la inteligencia emocional posee un importante
componente gentico), sin embargo el liderazgo puede aprenderse. Es un proceso no fcil y
que requiere tiempo y un compromiso muy profundo, pero el beneficio individual y grupal del
liderazgo que se asienta en la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.

En ocasiones, el reto consiste simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es

posible, que la inteligencia emocional no solo se aprenda, sino tambin que puede
mantenerse durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy
concretos que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto luna de miel
que suele afectar a todo proceso de formacin y que supone el desvanecimiento de la mejora
inmediata al cabo de un periodo que vara entre los tres y los seis meses. Habitualmente, este
ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidi a
mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrnicos,
cartas y llamadas telefnicas que atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo
tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en
viejos hbitos. As es como va olvidando poco a poco todo lo que acaba de aprender y regresa
a sus viejas respuestas mecnicas, olvidndose lentamente la decisin de cambio y
descubriendo, un buen da, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede
decirse que la luna de miel ha concluido.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje auto dirigido, es decir, en el
desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos, lo que queremos
ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de
su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El aprendizaje autodirigido es
ms eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los
pasos que debe dar para lograrlo. Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo
un investigador acadmico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del
liderazgo.
El proceso de aprendizaje auto dirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno
de los cuales representa algn tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como
una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias
comentadas anteriormente y acabar siendo un lder emocionalmente inteligente.
Este tipo de aprendizaje deber ser repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se
realizan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un
esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hbitos acaba integrndolos en el
nuevo yo real. Es frecuente que esta modificacin de los hbitos, la inteligencia emocional y
los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros

sueos, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptacin es un proceso

que perdura toda la vida.
Cuando uno cobra clara conciencia de su visin ideal de mismo, se siente motivado para
desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere
ser. Poco importa que esa visin llegue a usted a travs del sueo, de la comprensin de los
valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexin porque, en cualquiera de
los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la
esperanza, convirtindose as en el combustible que mantiene la motivacin necesaria para
seguir trabajando durante el difcil y desesperante proceso del cambio.
El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quin es realmente
usted ahora, como acta, como le ven los dems y cules son las implicaciones de sus
creencias ms profundas. Algunas de estas observaciones sern congruentes con su yo ideal
(se consideran como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estar presente sus
debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le
gustara ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar
su estilo de liderazgo.
Pero para que este proceso resulte un xito antes deber desarrollar el tercer descubrimiento
propuesto por este modelo y tendr que elaborar una agenda detallada (donde estn sus
fortalezas) sobre las acciones que deber realizar cada da para aproximarse a su ideal. El
programa deber ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades que haya decidido
aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.
El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
El quinto descubrimiento, consiste en darse cuenta de que usted necesita de los dems para
identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y
desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que sealar
que el autntico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de
oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los dems nos
ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando,
corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos as cobrar conciencia de nuestro
funcionamiento. No hay que olvidar que los dems nos proporcionan el contexto ms

adecuado para la experimentacin y la prctica y, aunque el modelo se denomine proceso de

aprendizaje auto dirigido, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la
participacin de los dems, no existe ningn cambio duradero.
Las personas con liderazgo primal (resonantes) han eliminado el molde de ser un lder, creado
a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura autoritaria y obsoleta
que diriga todos los hilos de la empresa desde su inaccesible oficina.
Los lderes resonantes saben cundo deben aplicar una modalidad colaboradora y cuando ser
visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir rdenes. Este tipo de lderes posee una
especial habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una visin
ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas que motivan de
manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones ocultas y generando una
sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo inters por sus empleados les lleva a
despertar su lealtad e inspirarles a dar lo mejor de s por los valores compartidos.
Todo esto es algo que el lder emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del
modo correcto y con la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de
entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y
dar lo mejor de s mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las situaciones humanas
que resulta esencial para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.
Estos lderes estn ms impulsados por los valores y son ms flexibles, informales,
transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son lderes que se conectan con las
personas y con las redes, lideres con resonancia, lderes que saben contagiar su entusiasmo
a toda la organizacin, estimulando a sus subordinados. En definitiva, la resonancia es la
autntica clave del liderazgo primal.