HACIENDO GRUPOS INTELIGENTES

Desde el comienzo de la historia humana, la gente ha tomado decisiones en

grupo. Como dice el refrn, dos cabezas piensan mejor que una. Si es as,
entonces tres cabezas deben ser mejor que dos, y cuatro , mejor an. Con cien o
mil , entonces, las cosas estn obligados a ir bien, de ah la supuesta sabidura de
las multitudes.
La ventaja de un grupo , escribi uno de los primeros defensores de la inteligencia
colectiva - Aristteles es que "cuando hay muchos que contribuyen al proceso de
deliberacin , cada uno puede aportar su parte de la bondad y prudencia moral ...
algunos apreciar una parte , y otros otra , . y todos juntos apreciar todo "La clave
es la agregacin de informacin: diferentes personas toman nota de las distintas "
partes ", y si las partes estn agregan correctamente, van a conducir al grupo
para saber ms (y mejor ) que cualquier individuo.
Por desgracia, los grupos con demasiada frecuencia no logran cumplir con este
potencial. Las empresas apuestan por productos que estn condenados al
fracaso, pierden oportunidades espectaculares, aplicar estrategias competitivas
infructuosos. En los gobiernos, los juicios polticos fallan, perjudicando a miles o
incluso millones de personas en el proceso .
"Pensamiento de grupo" es el trmino ms frecuentemente aplicada a la
tendencia de los grupos para ir por mal camino. Popularizado a principios de 1970
por el psiclogo Irving Janis, ha entrado merecidamente el lxico popular. Pero la
contribucin de Janis es ms un relato evocador que sea una explicacin cientfica
de cmo los grupos estan orientados equivocada o til para el xito del grupo.
Muchos investigadores han tratado de encontrar evidencia experimental para
apoyar sus afirmaciones especficas acerca de cmo los estilos de cohesin y
liderazgo dan forma a la conducta del grupo, con poco xito .
Desde Janis produjo su teora, sin embargo, los psiclogos y otros cientficos de la
conducta han acumulado una rica base de evidencia sobre cmo y cundo los
tomadores de decisiones individuales son equivocadas. Este trabajo ha alcanzado
la aclamacin cientfica ( entre ellos varios premios Nobel ) y generalizadas
popularidad gracias a productos ms vendidos, como el pensamiento de Daniel
Kahneman , rpido y lento , como era previsible irracional de Dan Ariely , y Nudge
(que uno de nosotros, Sunstein , en coautora con el economista Richard Thaler ) .
Un cuerpo ms pequeo pero sin embargo sustancial de la nuestra investigacin
parte de ella,se ha centrado en los puntos fuertes de toma de decisiones y las
debilidades de los grupos y equipos . Pero poco de este trabajo ha goteado en la
conciencia pblica , y que an no ha tenido un efecto notable en la prctica real.
Es hora de que eso cambie . Nuestro objetivo es acercar la investigacin
conductual en contacto directo con la cuestin del grupo de rendimiento para
describir las principales formas en que los grupos van por mal camino y ofrecer
algunas sugerencias simples para mejorar.
Por qu ocurren los errores?
Grupos yerran por dos razones principales . La primera consiste en seales
informativas. Como es natural, las personas aprenden el uno del otro; el problema
es que los grupos a menudo salen mal cuando algunos miembros reciben seales
incorrectas de otros miembros . El segundo se refiere a las presiones de
reputacin, que llevan a las personas para silenciar a s mismos o cambiar sus
puntos de vista con el fin de evitar una pena , a menudo, ms que la
desaprobacin de los dems . Pero si esos otros tienen autoridad especial o

ejercen el poder, su desaprobacin puede producir graves consecuencias

personales .
Como resultado de las seales de informacin y las presiones de reputacin, en
los grupos corren cuatro problemas interrelacionados aunque separadas.
Cuando se toman decisiones pobres o auto-destructivas, uno o ms de estos
problemas son por lo general los culpables:

Los grupos no se limitan o no corrigen los errores de sus miembros; que

ellos amplifican.
Ellos son vctimas de efectos en cascada, como miembros del grupo siguen
las declaraciones y acciones de los que hablaban o actuaban primero .
Ellos se polarizan, tomando posiciones ms extremas que las que tenan
antes de las deliberaciones .
Se centran en lo que todo el mundo sabe ya, y por lo tanto no tienen en
cuenta la informacin crtica que slo una o unas pocas personas tienen .

AMPLIFICAR ERRORES
Con los psiclogos Daniel Kahneman y Amos Tversky la tarde en la vanguardia,
los cientficos del comportamiento han identificado algunos atajos mentales
comunes ( conocidas como heurstica ) y los prejuicios que llevan a los individuos
por mal camino. La falacia de planificacin, por ejemplo, nos lleva a subestimar
cmo los proyectos de mucho tiempo tomarn y la cantidad de dinero que va a
costar. El exceso de confianza nos lleva a creer que nuestras previsiones son ms
exactos y precisos que en realidad son. La heurstica de disponibilidad nos lleva a
agarrar en cualquier resortes ms fcilmente a la mente, porque es memorable o
que recientemente experiment. La heurstica de la representatividad que nos
lleva a creer que las cosas o eventos o personas que son similares en una forma
son similares en otros aspectos. Sesgo egocntrico nos lleva a exagerar el grado
en que nuestros gustos y preferencias son tpicos. La falacia costo hundido nos
lleva a seguir con un proyecto desesperado porque ya hemos invertido tanto en
ella. Efectos de encuadre influyen en nuestras decisiones de acuerdo con la
semntica de cmo se presentan las opciones. ( Por ejemplo , las personas tienen
ms probabilidades de estar de acuerdo en una operacin si se les dice que el 90
% de las personas estn vivos despus de cinco aos de los que si se les dice que
el 10 % de las personas han muerto despus de cinco aos. )

nuestras organizaciones, resultado de la administracin tradicional,

donde sus gerentes (propietarios) con caractersticas egocntricas y
proclives a saciar su propio beneficio, sumado al deseo de
adaptarse a la realidad del entorno, no tienen en cuenta la
evolucin del ser humano, creando caos en las estructuras y la no
fluidez de la creatividad, refleja la pobre orientacin para la creacin
de grupos inteligentes que aporten realmente al desarrollo de las
empresas