Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
NDICE Y
RELACIN DE FIGURAS, TABLAS Y GRFICOS.
NDICE
INTRODUCCIN.....................................................................................
154
nacional......................................................................... 298
5.6.3. Conclusiones relativas a la internacionalizacin a travs de
la banca por Internet............................................................ 313
CAPTULO 6. CONCLUSIONES Y LNEAS FUTURAS DE
INVESTIGACIN............................................................... 315
6.1. Conclusiones........................................................................... 315
6.2. Lneas futuras de investigacin............................................... 320
BIBLIOGRAFA........................................................................................ 325
RELACIN DE FIGURAS
Figura 3.1. Estructura del sistema financiero espaol.............................. 71
Figura 3.2. Entorno competitivo................................................................ 95
Figura 3.3. Tendencias que afectan al sistema financiero....................... 95
Figura 3.4. Efectos de la desregulacin................................................... 109
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.............. 124
Figura 4.1. Pasos en la decisin de outsourcing...................................... 189
Figura 5.1. Unidades de anlisis.............................................................. 205
Figura 5.2. Etapas del diseo del estudio emprico.................................. 208
RELACIN DE TABLAS
Tabla 3.1. Balances de las entidades de crdito, a 31 de diciembre, en
millones de euros y en porcentaje............................................ 72
Tabla 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
millones de euros y en porcentaje............................................ 73
Tabla 3.3. Nmero de entidades del sistema bancario............................. 74
Tabla 3.4. Nmero de empleados en el sistema bancario........................ 75
Tabla 3.5. Oficinas operativas del sistema bancario en Espaa............... 76
Tabla 3.6. Balance de los bancos residentes en millones de euros y en
porcentaje................................................................................. 77
Tabla 3.7. Mrgenes y gastos de explotacin, a 31 de diciembre, de las
entidades de depsito residentes, en porcentaje sobre el
balance medio ajustado........................................................... 124
Tabla 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes, en
porcentaje sobre el balance medio.......................................... 125
Tabla 4.1. Nmero de usuarios de banca por Internet en Espaa............ 169
Tabla 4.2. Nmero de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles......................................................................................... 170
Tabla 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares, en
2001......................................................................................... 171
Tabla 4.4. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001..................................................................... 172
Tabla 4.5. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001
172
RELACIN DE GRFICOS
Grfico 3.1. Balances de las entidades de crdito, a 31 de diciembre, en
porcentaje.............................................................................. 72
Grfico 3.2. Balances del sistema bancario, a 31 de diciembre, en
porcentaje.............................................................................. 73
Grfico 3.3. Evolucin del nmero de entidades del sistema bancario.... 74
Grfico 3.4. Evolucin del nmero de empleados en el sistema bancario 76
Grfico 3.5. Evolucin del nmero de oficinas operativas del sistema
bancario en Espaa............................................................... 76
Grfico 3.6. Balance de los bancos residentes en porcentaje.................. 77
Grfico 3.7. Evolucin de los mrgenes y los gastos de explotacin de las
entidades de depsito residentes.......................................... 125
Grfico 3.8. Mrgenes de las entidades de depsito residentes.............. 126
Grfico 4.1. Evolucin del nmero de clientes de la banca por Internet
en Europa, en miles............................................................... 170
Grfico 4.2. Consumidores con acceso a Internet desde sus hogares,
en 2001.................................................................................. 171
Grfico 4.3. Consumidores con acceso a Internet desde fuera de sus
hogares, en 2001................................................................... 172
Grfico 4.4. Consumidores de servicios bancarios por Internet, en 2001. 173
Grfico 4.5. Mtodos preferidos por los consumidores en sus gestiones
bancarias, en 2001................................................................ 177
Grfico 4.6. Evolucin del nmero de clientes de la banca por telefona
mvil en Europa, en miles..................................................... 181
Grfico 4.7. Evolucin del nmero de clientes de la banca por televisin
digital interactiva en Europa, en miles................................... 182
Grfico 4.8. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de banca por
Internet, por telefona mvil y por televisin digital interactiva,
por pases y en millones de dlares....................................... 184
Grfico 4.9. Evolucin de los gastos en canales de distribucin en
millones de dlares................................................................ 185
Grfico 4.10. Evolucin del gasto europeo en tecnologa de la banca
minorista, por origen y en millones de dlares..................... 193
INTRODUCCIN.
INTRODUCCIN.
En los ltimos aos los trminos globalizacin de los mercados e
internacionalizacin de las empresas se han convertido en expresiones
generalizadas que intentan definir el actual entorno econmico.
Por globalizacin de los mercados se quiere dar a entender la
interdependencia que existe entre los mercados de cualquier parte del mundo,
hoy da acentuada por su carcter permanente, ya que el cruzar fronteras dej
de ser una operacin oportunista. Por su parte, la internacionalizacin
constituye el proceso por el que las empresas se ven obligadas a superar los
lmites nacionales y buscar mercados a escala internacional para expandir su
posicin competitiva.
La globalizacin de los mercados ha sido el fenmeno que ha acelerado
el proceso de internacionalizacin de las empresas, el cual, a su vez, ha
contribuido a la integracin de las economas.
Los retos del entorno empresarial actual hacen de la internacionalizacin
de la empresa un factor estratgico crucial para la competitividad y el
crecimiento. Aunque el comercio internacional ha existido desde la antigedad,
ms recientemente ha crecido de forma espectacular y todo ello debido a una
serie de acontecimientos de ndole nacional y supranacional, de naturaleza
poltica y econmica, como la desregulacin de determinadas actividades y el
incremento de la competencia internacional, cuyo efecto conjunto es el fomento
de la globalizacin de los mercados.
Por su parte, las mayores oportunidades tecnolgicas y los beneficios
econmicos derivados de su explotacin han contribuido a la aceleracin del
cambio tecnolgico, el cual, a su vez, ha afectado significativamente a la
competencia internacional.
En palabras de Porter (1991, pp. 320 y 321), los sectores de servicios
han sido mayoritariamente de carcter domstico. Segn Canals (1994, p.
1
INTRODUCCIN.
INTRODUCCIN.
costes,
consiguiendo
ofrecer
servicios
masificados
precios
INTRODUCCIN.
del
entorno
econmico
actual,
caracterizado
por
ser
Como consecuencia de este fenmeno, son muchos los que afirman que se
ha producido una homogeneizacin de los gustos y preferencias de los
10
nuevas
flexibles
tecnologas
de
fabricacin,
las
operaciones
12
13
relacin
con
los
sectores
afines
auxiliares,
las
industrias
que
se
traducen
en
ventajas
competitivas
son
avanzados,
caractersticas
que
respondan
las
exigencias
de
los
Las ventas crecen, no slo por conseguir cuota en un mercado mayor sino
por superar a los rivales en el mercado nacional, vendiendo de esta forma
ms en el propio mercado (Viladomiu, 1994, p. 17; Gupta y Govindarajan,
2001, p. 46).
17
18
Es preciso tener en cuenta, una vez ms, las diferencias en los gustos y
preferencias de los consumidores de los distintos mercados, ya que con
frecuencia se tiende a ofrecer un producto estandarizado que no satisface
totalmente a ningn cliente. En este sentido, Levitt (1983, p. 199) afirma que
muchas compaas han tratado de estandarizar sus prcticas mundiales
exportando productos y procesos caseros sin adaptarlos o cambiarlos, y
han fracasado rotundamente. Por tanto, constituye todo un reto evitar el
peligro de no gustar a nadie totalmente por tratar de gustar a medias a
todos. Ohmae (1990a, p. 31; 1991, p. 18) defiende que administrar en un
mundo sin fronteras no equivale a administrar a base de promedios.
Tampoco significa que todos los gustos deben amalgamarse en una masa
amorfa de atractivo mundial, o que el atractivo de operar en el mbito
mundial elimina la obligacin de adaptar los productos a las circunstancias
locales. Sin embargo, tampoco hay que caer en el extremo opuesto, que
19
sera el caso de una adaptacin local total que evitara cualquier beneficio
derivado de las economas de alcance.
-
Buenas polticas econmicas pueden provocar una vida mejor, malas polticas
la empeoran (Garca, 2002).
1.8. CONCLUSIONES DEL CAPTULO.
Es obvio que la globalizacin de los mercados, entendida como la
interrelacin de los mismos y la posibilidad que ofrece de transferir recursos de
distinta naturaleza, de forma que contribuya al desarrollo econmico, constituye
un fenmeno que marca el entorno econmico actual y que ha de ser tenido en
cuenta, y aprovechado en la medida de sus posibilidades, por aquellas
empresas que pretendan ser competitivas en los mercados globales.
Pero debemos sealar que, por un lado, globalizacin de los mercados
no implica homogeneizacin de los gustos y preferencias de los consumidores,
sino tendencia hacia la universalizacin de los mismos, ya que las diferencias
seguirn existiendo; y, por tanto, la deseada reduccin de costes perseguida
por las empresas globales no proceder de las economas de escala sino de
las de alcance.
Por otro lado, las condiciones de partida del pas de origen resultan
cruciales para la determinacin del grado de competitividad de las empresas
nacionales en los mercados globales.
No obstante, debemos ser conscientes de que la globalizacin de los
mercados no slo reporta ventajas, tanto para los consumidores, para las
empresas como para el pas, sino que tambin ocasiona una serie de
inconvenientes que es preciso sopesar.
Para adaptarse a los mercados globales, y con el fin de mejorar la
posicin competitiva, muchas empresas se han visto obligadas a emprender
estrategias de internacionalizacin, como vamos a tener ocasin de ver en el
siguiente captulo.
21
CAPTULO
2.
APROXIMACIN
TERICA
AL
FENMENO
DE
LA
primero,
las
operaciones
de
comercio
internacional
y,
23
24
realizadas
por
empresas
de
pases
menos
avanzados
Las pautas de consumo del pas extranjero pueden presentar una fuerte
propensin a consumir solamente productos nacionales por diversas causas
como sentimientos nacionalistas o imagen, lo que obliga a las empresas
que deseen suministrar a ese mercado a instalarse en l.
25
26
cada
una
de
estas
opciones
presentan
ventajas
33
34
pesar
de
todas
las
causas
apuntadas
anteriormente,
36
Siguiendo a Ohmae (1990b, pp. 35 y 36), son cuatro los estadios previos
del proceso mediante el cual las empresas logran una operativa totalmente
global.
El primer estadio lo constituye la actividad exportadora, llevada a cabo
por empresas domsticas, restringida a los mercados ms prximos y
empleando distribuidores locales. De esta forma, se va adquiriendo
conocimiento del mercado mientras que los riesgos asumidos son limitados.
Dependiendo de las circunstancias, la exportacin puede ser la solucin a un
mercado domstico saturado, a la presencia de un lder en el sector que no
deja margen de maniobra, o bien, la oportunidad de acelerar el desarrollo y
mejorar la competitividad. Entre las principales causas que incitan a las
empresas a exportar cabe destacar las siguientes:
-
37
39
41
42
las funciones de produccin son tales que las intensidades de factores son
diferentes en la produccin de cada bien;
los pases tienen distinta dotacin relativa de factores, y sta es fija a corto
plazo;
44
de
participaciones
societarias,
destinadas
cubrir
la
diferencia de la inversin de cartera en otro pas que no tiene como fin ltimo
controlar una actividad econmica, sino que slo busca el lograr una adecuada
relacin rentabilidad-riesgo.
Segn Hymer (1968)3, la internacionalizacin de la empresa va
inversin directa en el exterior es el resultado de la adaptacin empresarial a
los cambios continuos del escenario econmico. Ante el proceso de
crecimiento econmico, el empresario basa su actividad en la modificacin o
introduccin de nuevos productos en el mercado a travs de un continuo
proceso de innovacin. Las diferentes lneas de produccin requieren una
nueva estructura empresarial, lo que le permite iniciar un proceso de expansin
internacional de las actividades productivas. Con ello, algunas empresas
consiguen mejorar el aprovisionamiento de materias primas, garantizar su
permanencia en los mercados extranjeros o incluso limitar la competencia,
siendo este ltimo incentivo el que ms pesa. De esta forma, la empresa que
se internacionaliza explota ventajas y minimiza riesgos.
Realizando uno de los primeros anlisis sobre la naturaleza de las
ventajas de propiedad de la empresa, Hymer postula que para que una
empresa opere en un mbito multinacional debe poseer algn tipo de ventaja
frente a sus competidores en los mercados extranjeros. Las ventajas de
propiedad identificadas son el logro de economas de escala, mediante la
integracin de las operaciones realizadas en el exterior, y el conocimiento de
las tcnicas de comercializacin (Graham, 1992, pp. 26 y 27).
El argumento empleado por Hymer para explicar la inversin directa
extranjera se centra en los motivos por los que las empresas prefieren
internalizar su saber hacer a travs de la inversin directa ms que delegarlo a
empresas independientes, cuando la concesin sera lo ms lgico dada la
ventaja natural que las empresas locales poseen frente a las extranjeras debido
a los mayores conocimientos institucionales del mercado y a las menores
3
Hymer, Stephen H. (1968): The multinational corporation: an analysis of some motives for
international business integration, Revue Economique, Vol. XIX, N 6, pp. 949-973 en Lpez
(1989, pp. 34-36).
46
Segn Vernon (1979, p. 256), varios estudios empricos demuestran que las innovaciones
que no corresponden a estmulos del mercado tienen relativamente poca probabilidad de xito.
47
50
la
distancia
psicolgica
son
factores
explicativos
importantes
del
En este sentido, Welch y Luostarinen (1988, p. 41) defienden que el xito del proceso de
internacionalizacin de muchas empresas depende del tipo de persona que lo inicia y lo lleva a
cabo.
53
factores de internalizacin de
transacciones,
como
la
experiencia
56
Segn afirma Durn (1992, pp. 457 y 458), la empresa que realiza
inversin directa en el exterior posee una ventaja competitiva, que puede ser
vista como un conjunto de derechos de propiedad concretados en activos,
bsicamente de carcter inmaterial, que junto a una credibilidad empresarial le
permite obtener recursos adicionales susceptibles de ser explotados a travs
de las fronteras. La productividad derivada de la explotacin de dichos activos
en lugares concretos depender de las posibles ventajas de localizacin que se
puedan obtener, las cuales vendrn determinadas por:
-
De forma que el valor aadido generado vendr dado por la combinacin de los
factores movilizables internacionalmente por la empresa y las ventajas
correspondientes a las distintas localizaciones.
Si la empresa posee solamente ventaja especfica, la mejor estrategia
consiste en la concesin de licencias a una empresa autnoma para que sta
opere en el mercado extranjero. En caso de que no exista ventaja de
localizacin, pero la empresa posea ventaja especfica y de internalizacin, la
presencia en el mercado extranjero se ha de mantener a travs de las
exportaciones estableciendo una red de ventas propia. Tal y como defiende
Rugman (1986, p. 105), la licencia no constituye la forma de entrada ms
aconsejada cuando lo que se ha internalizado es conocimiento, ya que existe el
riesgo de disipacin de dicha ventaja.
Segn la teora eclctica, y siguiendo a Durn (1990, pp. 45 y 46), la
ausencia de una de las tres variables explicativas ha de ser causante de
desinversiones y relocalizacin de actividades, eso s, teniendo en cuenta las
posibles barreras de salida que pudieran existir, entre las cuales cabe destacar
la existencia de activos especializados, costes fijos, barreras de salida
57
una
clasificacin
de
las
empresas
segn
dicho
grado
de
internacionalizacin.
Tambin, todas y cada una de estas opciones presentan ventajas e
inconvenientes, que debern ser valorados por cada empresa en funcin de
sus capacidades y segn las caractersticas del mercado, teniendo en cuenta
que las operaciones de internacionalizacin no siempre presentan una
rentabilidad a corto plazo.
Tradicionalmente, y desde la Economa, han ido surgiendo teoras sobre
la internacionalizacin de las empresas. Estas teoras, en un principio,
intentaron explicar las operaciones de comercio internacional, sin demasiado
xito porque se trataban de teoras muy incompletas y basadas en unos
supuestos muy restrictivos. Posteriormente, y a raz de la publicacin de la
tesis doctoral de Stephen H. Hymer en 1976, se han ido desarrollando las
teoras relativas a la inversin directa en el exterior.
Pues bien, a pesar de la necesidad permanente de redefinir las teoras
como consecuencia de los continuos cambios, sobre todo tecnolgicos, que
acontecen, de todas ellas, la que, a nuestro entender, mejor viene a explicar tal
proceso es la Teora Eclctica de Dunning, debido precisamente a su carcter
integrador, al intentar, bajo un mismo enfoque, agrupar las distintas variables
tenidas en cuenta parcialmente en otras teoras. Segn la teora eclctica para
que una empresa opte por la inversin directa en el extranjero se deben dar
tres condiciones. Primero, debe poseer algn tipo de ventaja especfica que
60
61
63
64
Mediante
la
primera,
los
prestatarios
obtienen
los
fondos
65
67
sistema
financiero
tambin
debe
introducir
los
mecanismos
necesarios para reducir el riesgo de una crisis financiera y mitigar, cuando sea
necesario, sus efectos. De hecho, otra de las funciones bsicas atribuidas a un
sistema financiero es la de contribuir al logro de la estabilidad monetaria y
financiera, y permitir, a travs de su estructura, el desarrollo de una poltica
monetaria activa por parte de la autoridad monetaria, entendiendo por
estabilidad ausencia de crisis importantes en los diversos grupos institucionales
integrantes del sistema, as como la consecucin de una evolucin estable de
las principales macromagnitudes monetarias y financieras.
Las distintas instituciones que intervienen en el sistema financiero deben
trabajar con mrgenes de intermediacin1 bajos, ya que cuanto mayor sea el
diferencial entre productos financieros y costes financieros mayor ser la carga
que soportar el sector no financiero de la economa a travs de unos costes
financieros elevados. Por el contrario, la existencia de un menor margen
redundar en beneficio para la economa en general.
Por ltimo, un requisito a cumplir por el sistema financiero es el
mantenimiento de una flexibilidad elevada, entendida como la capacidad de
adaptacin ante nuevas condiciones de su entorno con el fin de poder cumplir
con sus funciones propias.
Y, en este sentido, la Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de
Reforma del Sistema Financiero, conocida tambin como Ley Financiera, tiene
como objetivo adaptar el rgimen jurdico de la prestacin de servicios
financieros a la nueva realidad del mercado, ya que, de una parte, la adopcin
del euro ha acelerado el ritmo de integracin financiera en la Unin Europea, lo
cual implica una mayor competencia entre las industrias de los Estados, y, de
1
68
el Banco de Espaa.
Por su parte, la Direccin General de Seguros ejerce todas las
69
determinadas
medidas
de
poltica
econmica,
siempre
siguiendo
Gobierno
Ministerio
de
Economa
Bancos
Direccin General de
Seguros
Banco de
Espaa
Entidades
de Crdito
Sistema
Bancario
Cajas de
Ahorro
Cooperativas
de Crdito
Instituto de
Crdito Oficial
Establecimientos
Financieros de Crdito
Sociedades de Garanta
Recproca y Segundo Aval
71
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Entidades
de crdito
801.449
856.844
921.196
1.018.248
1.139.793
1.265.524
%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Sistema
bancario
758.934
811.086
872.387
961.746
1.077.589
1.195.821
ICO
EFC
94,70%
94,66%
94,70%
94,45%
94,54%
94,49%
23.688
26.122
27.038
29.904
31.421
32.914
2,96%
3,05%
2,94%
2,94%
2,76%
2,60%
18.827
19.636
21.772
26.598
30.763
36.790
2,35%
2,29%
2,36%
2,61%
2,70%
2,91%
100%
Sistema bancario
50%
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
IC O
EFC
72
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sistema
bancario
758.934
811.086
872.387
961.746
1.077.589
1.195.821
Bancos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
469.099
498.535
522.435
568.623
624.126
689.365
61,81%
61,47%
59,89%
59,12%
57,92%
57,65%
Cajas de
ahorro
263.852
284.000
318.231
358.312
413.862
460.387
%
34,77%
35,01%
36,48%
37,26%
38,41%
38,50%
Cooperativas
de crdito
25.983
28.551
31.721
34.811
39.601
46.069
%
3,42%
3,52%
3,64%
3,62%
3,67%
3,85%
la
Bancos
misma
conclusin
Cooperativas de
crdito
2001
2000
1999
1998
1997
Cajas de ahorro
1996
80%
60%
40%
20%
0%
llegamos
si
analizamos,
como
datos
ahorro, que viene a suponer el 42,6% y el 39,4% para las cajas y las
cooperativas, respectivamente.
Tabla 3.3. Nmero de entidades del sistema bancario.
Bancos
128
141
140
139
139
138
138
138
145
154
160
164
163
165
170
165
159
152
146
141
145
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Cajas de ahorro
82
83
83
81
79
79
79
79
78
66
57
54
52
52
51
51
51
51
50
48
47
Cooperativas de crdito
147
154
153
149
146
138
129
117
110
107
106
101
100
99
97
97
97
97
94
92
89
C o o p e r a t iv a s d e
c r d it o
C a ja s d e a h o r r o
99
19
96
19
93
19
90
19
87
84
B an c os
19
19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19
0
5
0
5
0
5
0
5
81
4
3
3
2
2
1
1
74
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Bancos
179.697
175.672
170.512
164.330
161.621
157.805
155.334
154.696
155.658
157.010
161.987
159.281
152.845
151.174
148.946
142.827
139.198
135.164
131.460
127.582
123.613
Cajas de ahorro
62.307
63.355
67.085
69.438
71.042
72.707
74.530
78.023
83.026
84.609
83.359
82.900
82.710
83.758
84.336
87.370
90.153
93.812
97.276
101.718
105.593
Cooperativas de crdito
10.347
10.866
10.880
10.896
10.823
10.225
10.153
9.674
9.592
9.968
10.643
11.016
11.225
11.195
11.626
12.024
12.804
13.292
13.855
14.495
15.580
75
3 0 0 .0 0 0
2 5 0 .0 0 0
2 0 0 .0 0 0
1 5 0 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0
5 0 .0 0 0
-
C o o p e r a tiv a s d e
c r d ito
B an c os
1995
1988
1981
C a ja s d e a h o r r o
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Sistema
bancario
35.429
35.193
35.544
36.251
37.079
37.634
38.639
38.986
38.967
38.676
Bancos
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
18.058
17.636
17.557
17.842
17.674
17.530
17.450
16.905
15.811
14.756
50,97%
50,11%
49,40%
49,22%
47,67%
46,58%
45,16%
43,36%
40,58%
38,15%
Cajas de
ahorro
14.291
14.485
14.880
15.214
16.094
16.636
17.582
18.337
19.268
19.829
%
40,34%
41,16%
41,86%
41,97%
43,40%
44,20%
45,50%
47,03%
49,45%
51,27%
Cooperativas
%
de crdito
3.080
8,69%
3.072
8,73%
3.107
8,74%
3.195
8,81%
3.311
8,93%
3.468
9,22%
3.607
9,34%
3.744
9,60%
3.888
9,98%
4.091
10,58%
60%
2000
0%
1998
Cajas de ahorro
1996
20%
1994
Bancos
1992
40%
Cooperativas de crdito
76
Grandes
bancos
100%
447.503
Resto
%
Bancos
%
bancos
extranjeros
espaoles
61,68% 152.384 21,00%
125.672 17,32%
Grandes bancos
17,32%
21,00%
61,68%
Resto bancos
espaoles
Bancos extranjeros
77
Rafael Termes, en el Prlogo del libro de Ballarn (1989, pp. 7 y 8), distingue entre desregular
y liberalizar, al explicar como la expresin liberalizar parece sugerir que las restricciones a la
competencia surgen de la actividad privada y es el poder pblico el que fuerza una mayor
libertad para hacer ms eficaz el sistema financiero, mientras que, por el contrario, hablar de
80
Desde
este
momento,
la
diferenciacin
bancaria
consista,
Aunque estas cuentas ya existan en nuestro pas, ofrecidas por algunos bancos extranjeros,
hasta entonces no tuvieron gran difusin, debido a la reducida red de oficinas y al escaso grado
de penetracin que estos bancos mantenan.
84
De hecho, un ao y algunos meses despus de haber lanzado la oferta haba captado el 15%
del total de nuevos depsitos, incrementando en un 50% su cuota de mercado en el sistema
financiero espaol. En ese periodo se hizo un nmero de clientes equivalente al que se haba
conseguido en los 6 aos anteriores (Grando, 1997, p. 103).
85
siguiendo
la
tradicin
continental
europea,
ms
88
Por
su
parte,
los
bancos
especializados
presentan,
diferentes.
Los
problemas
de
coordinacin
surgen
de
la
la
reduccin
del
margen
de
intermediacin,
como
91
entidades
bancarias
desarrollan,
tambin,
una
actividad
mayor cultura financiera, que supone una mayor sensibilidad a los precios y
a la calidad de los servicios recibidos, a la vez que se da una mayor
importancia a la atencin y a la relacin coste/beneficio;
ANTES
Mercados protegidos.
Clientes cautivos y poco formados.
Elevados y estables mrgenes.
Estabilidad del sistema financiero.
FUERZAS MOTORAS
Innovacin financiera.
Desintermediacin.
Desregulacin.
Globalizacin.
Innovacin tecnolgica.
AHORA
Ampliacin de los lmites de la actividad bancaria.
Mayor competencia.
Mayor cultura financiera de los clientes.
Estrechamiento de los mrgenes.
Volatilidad de los mercados.
Innovacin
Financiera
Desintermediacin
Desregulacin
Nuevas Tecnologas
de la Informacin
Globalizacin de
los Mercados
95
de
recursos.
Las
nuevas
condiciones
en
los
mercados
97
98
de
la
autoridad
financiera
basada
en
el
desarrollo
Los atributos generalmente sealados, de los que los dos ltimos son exclusivos de los
instrumentos internacionales son: rendimiento prometido, tasa esperada de rendimiento, riesgo
de la tasa de rendimiento, liquidez, vencimiento, seguridad de la disponibilidad de fondos,
divisibilidad, moneda en la que figuran y pas de jurisdiccin (Dufey y Giddy, 1986, p. 18).
100
importante de la reduccin del coste suele representar una prdida para alguno
de los agentes econmicos. El perdedor puede ser el sector pblico, bien como
resultado directo de la evasin fiscal posibilitada por el nuevo instrumento, bien
ms indirectamente, a travs de la elevacin de coste de sus instrumentos de
captacin de fondos, necesaria para competir con los nuevos activos, o incluso
del coste de las operaciones de detraccin de recursos del sistema para
restablecer el ritmo de crecimiento monetario preestablecido. El otro posible
perdedor es el conjunto de los intermediarios financieros que se ven, a causa
de la aparicin de innovaciones, en la disyuntiva entre reducir su margen de
intermediacin, ofreciendo condiciones comparables a las creadas por los
nuevos instrumentos, o reducir su volumen de negocio, permitiendo la
expansin de las operaciones financieras desintermediadas.
En general, la literatura sobre difusin de innovaciones ha tratado de
detectar los factores determinantes del tiempo de adopcin de una innovacin
entre los agentes usuarios, agrupndolos en caractersticas del mercado donde
se difunde y caractersticas del entorno macroeconmico, entre las cuales
estara la situacin en que se encuentra la expansin de la demanda total del
mercado en el ciclo econmico, y factores de la propia innovacin y factores
caractersticos de los agentes adoptantes, los cuales vienen a ser tres: su
capacidad para adquirir y comprender la informacin tcnica en la que basar la
valoracin econmica de la inversin, su actitud hacia el riesgo y los objetivos a
que aspiran, en sentido amplio.
Pues bien, analizando el efecto del ciclo econmico sobre la rapidez de
difusin de innovaciones (Espitia, Polo y Salas, 1996, pp. 153-160), se constata
que, por un lado, las innovaciones de productos se ven estimuladas por la fase
baja del ciclo de expansin, respondiendo, tal vez, a un deseo de reforzar o
incluso de aumentar la cuota de mercado que cada institucin financiera
controla. Por otro lado, las innovaciones de proceso y administrativas parecen
responder, en cambio, a la necesidad de adecuar la estructura productiva y
administrativa interna a una fase expansiva de la demanda. Estas conclusiones
parecen lgicas ya que ciertas innovaciones de producto necesitarn
previamente de unas estructuras organizativas de produccin y administracin
101
102
xito si ofrecen:
-
3.8.2. DESINTERMEDIACIN.
La desintermediacin financiera consiste en un proceso a travs del cual
los intermediarios financieros tradicionales (bancos y cajas de ahorro) se ven
sometidos a una prdida de protagonismo, de presencia relativa en la
canalizacin del ahorro hacia la inversin, que se traduce directamente en un
descenso de la cuota de mercado a favor de mecanismos utilizados por otras
entidades, financieras o no, que limitan o reducen la mediacin tradicional entre
oferentes y demandantes de fondos (Durn, 1986, pp. 63 y 64; 1988, pp. 54 y
55).
Los productos sustitutivos ms relevantes son los ofrecidos por aquellas
compaas, cuyo negocio principal no es el bancario, pero, que en el desarrollo
de sus actividades ordinarias, ofrecen a sus clientes un mayor valor aadido al
proporcionarles tambin ventajas de tipo financiero, no slo en cuanto a los
medios de pago, tarjetas y aplazamientos, sino tambin en cuanto a otros
103
financieras
con
sus
productos
de
pasivo
tradicionales.
desean colocarlos. Por otro lado, la innovacin financiera no slo afecta a los
productos que ofrecen las entidades financieras, sino tambin al modo de
distribuirlos y hacerlos llegar a los clientes.
En este sentido, De la Maza (1994, p. 105) defiende que la localizacin
del ahorro se ha desviado de los depsitos bancarios hacia otras frmulas de
ahorro o inversin alternativas, tales como los fondos de pensiones y de
inversiones, la deuda pblica, el papel comercial, etc. A su vez, tanto las
grandes empresas y el sector pblico han encontrado alternativas de
financiacin con emisiones de ttulos tanto a corto como a largo plazo, como los
particulares han encontrado en los grandes almacenes y otras empresas
comerciales fuentes alternativas para el crdito al consumo.
Para hacer frente de manera activa a este proceso de desintermediacin
ha surgido el fenmeno conocido como titulizacin de crditos (securitizacion).
Al amparo del Real Decreto 926/1998, de 14 de mayo, por el que se regulan los
fondos de titulizacin de activos y las sociedades gestoras de fondos de
titulizacin, los prstamos que tienen los bancos en su activo, concedidos a
empresas o particulares, son divididos en partes que se colocan, a su vez,
entre inversores. As se da la posibilidad a los bancos y cajas de ahorro de
convertir en ttulos de renta fija su cartera de crditos y colocarlos en el
mercado.
Este proceso ha venido propiciado por fuerzas distintas como la
innovacin financiera o los sistemas de informacin, pero que conducen al
mismo objetivo: la conveniencia de reducir el peso de los crditos dentro del
balance de la banca.
La titulizacin presenta claras ventajas. Al poder vender sus crditos
como activos financieros a otros inversores, los bancos movilizan el crdito,
aumentan la liquidez, logran traspasar el riesgo de solvencia y reducir sus
necesidades de recursos propios, disminuyen sus costes de transformacin y,
adems, los ingresos que perciben mediante los nuevos activos no estn
sujetos a coeficientes legales.
107
Desregulacin
Intensificacin de la competencia
Regulacin prudencial
Incremento de la oferta.
Disminucin de los precios.
Reduccin de los mrgenes.
Incremento de la innovacin financiera.
Incremento del tamao de las entidades.
Bsqueda de la eficiencia.
Fuente: Adaptacin de Gardener, Edward P.M.; Molyneux, Phil y Moore, Barry (1998):
The strategic implications of EMU for European Banking, The Service Industries
Journal, Vol. 18, N 4, october, pp. 87-108, p. 91.
109
110
de las alternativas, propuesta por Vargas (2000, p. 217), podra ser los ratings
externos, pero sta tampoco est exenta de problemas, ya que no todos los
clientes bancarios tienen rating y la falta del mismo no implica menor solvencia.
Esto se convierte en problema discriminatorio cuando los clientes de bajo
riesgo crediticio pero sin calificar se mantengan en el grupo de ponderacin del
100%. Por otra parte, normalmente, los ratings son calculados por empresas
privadas con informacin limitada y sesgada (Vargas, 2000, p. 217).
Adicionalmente, en nuestro pas, la Circular 9/1999, del Banco de Espaa,
de 17 de diciembre, que modifica la Circular 4/1991, de 14 de junio, sobre
normas de contabilidad y modelos de estados financieros de las entidades de
crdito, establece para las entidades financieras la obligacin de dotar un fondo
para la cobertura estadstica de insolvencias, a partir del 1 de julio de 2000,
destinado a reforzar la cobertura de los riesgos de las entidades de crdito. Se
trata, pues, de un fondo de carcter anticclico que obliga a las entidades de
crdito a realizar dotaciones adicionales con cargo a resultados en periodos de
alto crecimiento de la economa y en previsin del aumento de la morosidad
que se pueda producir cuando se invierta el ciclo econmico.
El Banco de Espaa considera necesario, pues, introducir en la normativa
contable de las entidades de crdito criterios para reconocer el riesgo a medio
y largo plazo de un incremento de la morosidad ante un posible cambio del
ciclo econmico, y entiende que el momento adecuado para hacerlo es
precisamente cuando la morosidad est en niveles mnimos y la evolucin
econmica general permite suponer que en los prximos ejercicios no se
alterar sustancialmente esta situacin.
El importe de las dotaciones trimestrales por cuartas partes, realizadas con
cargo a prdidas y ganancias, se calcular aplicando a las distintas categoras
de riesgo crediticio, definidas en la propia Circular, unos coeficientes que van
del 0% al 1,5% (0%: sin riesgo apreciable; 0,1%: riesgo bajo; 0,4% riesgo
medio-bajo; 0,6%: riesgo medio; 1%: riesgo medio-alto; 1,5%: riesgo alto).
Estos coeficientes podran sustituirse por las provisiones que resulten de la
aplicacin por las entidades de mtodos de clculo, debidamente aprobados
113
115
116
117
por
empleado
mediante
una
ptima
seleccin
el
118
Incremento de la competencia.
Economas de escala.
119
facilitan
la
incorporacin
de
actitudes
proactivas
relativas
la
Solberg, Carl Arthur (1988): Successful and unsuccessful exporters. A study of 114
norwegian export companies, Norwegian School of Management, working paper 27 en Solberg
(1991, p. 9).
120
relativo en la dimensin de las mismas. Esta opcin constituye una actitud muy
prudente, y el objetivo prioritario para las entidades bancarias nacionales, para
adaptarse al nuevo escenario bancario afianzando previamente la posicin en
el mercado domstico, permitiendo controlar un porcentaje significativo del
negocio y desarrollar prcticas conducentes a obtener mejoras de rentabilidad.
Y es que la opinin generalizada consiste en que un tamao mnimo es una
necesidad para que las instituciones financieras de nuestro pas dispongan de
un volumen suficiente de activos y recursos que les permita alcanzar una
dimensin internacional acorde con el tamao de nuestra economa. Como
premisa esencial se debe asegurar un nivel mnimo de implantacin, necesario
para dar cobertura a un mercado cada vez ms global, y un nivel de eficacia
que garantice la posibilidad de actuacin en competencia y la adecuada
prestacin de servicios.
De hecho, las fusiones realizadas, como defiende Vives (1994, p. 7),
parecen haber tenido, en su mayor parte, una carcter defensivo, aumentando
la dimensin de los bancos espaoles para protegerlos frente a adquisiciones
por parte de bancos extranjeros de mayor tamao e intentando mantener y
restaurar una rentabilidad amenazada por el incremento de la competencia. No
olvidemos, pues, las fusiones del Banco de Vizcaya y el Banco de Bilbao
formando el Banco Bilbao Vizcaya en enero de 1988, de la Caja de Ahorros y
Monte de Piedad de Barcelona y la Caja de Pensiones para la Vejez y de
Ahorros de Catalua y Baleares en 1990 originando la Caja de Ahorros y
Pensiones de Barcelona, del Banco Central y el Banco Hispano Americano
dando lugar al Banco Central Hispano en mayo de 1991, la agrupacin de los
bancos pblicos para formar Argentaria tambin en 19919, y la compra de
Banesto, tras un corto periodo bajo titularidad pblica, por el Banco Santander
en 199410.
9
La Corporacin Bancaria de Espaa, como matriz del grupo Argentaria, aglutin al Banco
Exterior, Caja Postal, que perdi su condicin de caja de ahorro en julio de 1991 para pasar a
tener el estatuto de banco, Banco Hipotecario de Espaa, Banco de Crdito Agrcola, Banco de
Crdito Local y Banco de Crdito Industrial, aunque sta ltima entidad fue inmediatamente
absorbida por el Banco Exterior, mientras que el Banco de Crdito Agrcola lo fue por Caja
Postal en 1995. En 1993 se realizaron dos privatizaciones por el 24,99% y 23,35% del capital.
La tercera privatizacin fue en 1996 por el 25% y el 26,66% restante se privatiz en 1998.
10
Tras ofertar un mayor precio por accin, 762 pesetas frente a las 667 del BBV y las 566 de
Argentaria que acudieron a la subasta celebrada el 25 de abril de 1994.
122
fondos excedentarios, y por otro lado, las empresas, sobre todo las de mayor
tamao y prestigio, ante la posibilidad de convertirse en emisores de activos,
demandan tipos ajustados, presionando a la baja el margen de intermediacin.
Tanto demandantes como oferentes de fondos, dotados de mayor poder de
negociacin, provocan permanentes estrechamientos en el margen financiero.
El control del nivel de los mrgenes, como indicadores de la posible
holgura del sistema bancario, se hace tremendamente interesante para ajustar
los costes necesarios ante las previsibles consecuencias del incremento de la
competencia. No obstante, si un mayor margen de intermediacin es sinnimo
de menos competencia, el resultado podra ser indicativo de que, en dicho
escenario, las entidades tienden a sobreinvertir en calidad de los servicios
como sustitutivo de la competencia va precios. Sin embargo, podemos
observar la tendencia decreciente de los distintos mrgenes, hasta el ao 2000,
y la contencin de los gastos de explotacin, obtenidos a partir de la cuenta de
resultados de las entidades de depsito residentes, en el perodo 1997-2001,
en porcentaje sobre el balance medio ajustado.
Figura 3.5. Estructura simplificada de la Cuenta de Resultados.
Productos financieros.
- Costes financieros.
= Margen de intermediacin.
+ Otros productos y gastos ordinarios.
= Margen ordinario.
- Gastos de explotacin.
= Margen de explotacin.
-/+ Saneamientos y dotaciones netas y otros resultados extraordinarios.
= Beneficios antes de impuestos.
1997
1998
1999
2000
2001
M.Intermediacin
2,7
2,5
2,3
2,4
3,4
M. Ordinario G. Explotacin
3,5
2,2
3,3
2,2
3,1
2,1
3,2
2,0
4,2
1,9
M. Explotacin
1,3
1,2
1,1
1,2
2,3
124
M. Intermediacin
M. Ordinario
2
0
G.Explotacin
M. Explotacin
M. Intermediacin
M. Ordinario
M. Explotacin
Bancos
1,9
2,8
1,2
Cajas de ahorro
2,5
3,1
1,2
Cooperativas de crdito
3,2
3,7
1,4
125
4
3
Bancos
Cajas de ahorro
Cooperativas de crdito
M. Intermediacin
M. Ordinario
M. Explotacin
126
conceptos
tan
variados
como
alquileres,
comunicaciones,
A esta misma conclusin llegan Prez y Quesada (1992, p. 169), al tomar como referencia la
evidencia emprica disponible en distintos pases, incluido Espaa.
128
Un estudio realizado en el marco de la Unin Europea con una muestra de 300 entidades, en
la que Espaa estaba representada con 34, recoge como, a pesar de las diferencias
nacionales, no parece existir economas de escala en la gran banca europea (Garcimartn,
1996, pp. 51-59).
129
sector de las cajas de ahorro, concluye que, considerando los recursos ajenos
como medida de tamao y descomponiendo su volumen en el producto del
tamao medio de los depsitos, tamao medio de las oficinas y nmero de
oficinas13, aparecen economas de escala de los costes de transformacin con
respecto al tamao medio de los depsitos14 y al tamao medio de las
oficinas15.
TMD = Volumen total de depsitos/Nmero de depsitos
TMO = Nmero de depsitos/Nmero de oficinas
Volumen total de depsitos = TMD x TMO x Nmero de oficinas
La justificacin que de esta identidad proporcionan Fanjul y Maravall (1985, p. 140) es que el
impacto sobre los costes de un volumen dado de depsitos depender del nmero de oficinas
que se haya empleado para captarlos y del tamao de los depsitos. Es de esperar que un
mayor nmero de oficinas, dado un valor determinado del volumen total de depsitos, supondr
un mayor coste, y por otro lado, la relacin entre coste y tamao de un depsito no tiene por
qu ser proporcional, sino que depender de los servicios proporcionados al cliente.
14
Debe tenerse en cuenta que sta es una variable que no depende bsicamente de las
decisiones de las empresas bancarias sino de las caractersticas generales de la economa
(nivel de renta o ahorro, hbitos de pago, etc.), siendo difcilmente controlable (Prez y
Quesada, 1992, p. 171).
15
Aunque slo a corto plazo, ya que un pequeo y transitorio aumento del nmero de depsitos
por oficina no obliga a contratar nuevo personal y los costes por unidad de depsito
disminuirn. Sin embargo, a largo plazo, si tal incremento se consolida, la dimensin de la
oficina se ampliar, aumentando los costes por unidad de depsito.
130
stas
provienen
de
factores
tales
como
la
informtica,
las
producen
slo
en
ciertos
procesos
bancarios
como
actividades
pueden
explicar
el
crecimiento
desarrollo
de
las
empresas
135
(Streeter,
2002,
p.
4).
En
los
servicios
financieros,
la
136
139
Segunda
Guerra
Mundial,
la
caracterstica
fundamental
de
la
La formacin de una alianza con otro banco extranjero, bien para lograr una
mayor atencin al cliente que opera en el pas extranjero, bien para
compartir recursos o aprovechar los puntos fuertes de ambas instituciones
como la capacidad de distribucin o la experiencia, o bien para reforzar el
capital de una de las dos entidades y hacer ms dificultosa una posible OPA
hostil por parte de un tercer banco.
141
rapidez
flexibilidad
de
movimientos
y,
sobrevivirn
LA
INTERNACIONALIZACIN
BANCARIA
BAJO
LA
TEORA
ECLCTICA DE DUNNING.
Tal y como afirma Durn (1988, p. 50) la explicacin del proceso de
internacionalizacin bancaria puede hacerse en el contexto de la Teora
Eclctica de Dunning.
Evidentemente, el proceso de internacionalizacin bancaria puede
examinarse siguiendo cierto paralelismo con el proceso de internacionalizacin
de la empresa no financiera (Durn, 1988, pp. 50-52).
La realizacin de la actividad intermediadora internacional desde el pas
de origen, o fase de exportacin en el proceso de internacionalizacin bancaria,
resulta insuficiente en la generacin del mximo excedente a largo plazo para
143
de
las
imperfecciones
de
mercado,
aconsejan
la
144
Fusiones transfronterizas.
145
Incremento de la competencia.
147
149
150
agilidad de funcionamiento;
innovacin de productos;
imagen; y
151
152
rgido
modelo
organizativo,
basado
en
una
produccin
muy
154
156
modificar
completamente
el
panorama
competitivo
del
sector,
157
las
entidades
financieras
han
competido,
159
Respecto al rediseo de las oficinas bancarias, el banco britnico Abbey National lleg a
instalar cafeteras en algunas de sus oficinas y, curiosamente, el nmero de cuentas nuevas
abiertas y de hipotecas incrementaron en las mismas (Datamonitor, 2001b, p. 35).
160
poner las sucursales donde la gente va y no hacer que la gente vaya a las
sucursales;
Algunos factores claves de xito de este tipo de oficina bancaria pueden ser su
propio diseo (abierta, fcil de encontrar y de identificar), el horario ampliado, el
perfil comercial del personal y la rapidez de las operaciones a travs de su
automatizacin.
Los canales de distribucin alternativos permiten atender rpida y
eficientemente las operaciones indiferenciadas por una va de bajo coste,
liberando al personal cualificado de la oficina para otras tareas comerciales o
asesoras en operaciones de ms rentabilidad. Adems deben proporcionar una
mayor calidad y disponibilidad del servicio.
Es preciso sealar, tambin, que a veces no resulta fcil distinguir
claramente entre innovaciones de productos o servicios e innovaciones de
procesos, ya que en muchos casos ambas se dan conjuntamente, y ste es el
caso de los canales de distribucin alternativos.
4.4.1. CAJEROS AUTOMTICOS.
Aunque las primeras instalaciones de cajeros automticos datan de los
ltimos aos de la dcada de los sesenta, en Espaa comenzaron a aparecer
en los aos 74/752. Se trata de terminales bancarios electrnicos, a los que se
accede mediante tarjetas de crdito, dbito o libretas con banda magntica,
que, a travs de una clave o PIN (Personal Identification Number), permiten al
2
162
canales se salde con xito. Como inconveniente que presenta resalta que las
inversiones en tecnologa son elevadas y su rentabilizacin requiere captar un
volumen de clientes elevado.
Hay toda una serie de indicadores que parecen apuntar a que el modelo
de banca tradicional, con sucursales cerca de los hogares o de las empresas
clientes, tiene los das contados. Las entidades financieras se estn dando
cuenta de que el esfuerzo por automatizar oficinas y el rediseo de todas las
operaciones de back-office y front-office no son suficientes, hay que considerar
un nuevo modelo de entidad financiera.
Esto viene a confirmar que un mayor tamao no es necesario para
alcanzar el xito estratgico, y que la eficiencia bancaria no est correlacionada
generalmente con el tamao de la entidad (Gardener, Molyneux y Moore, 1998,
pp. 99 y 104).
La banca directa se ha desarrollado a distintos niveles en los diversos
mercados nacionales (Reuttner y Rogg, 1998; Fernndez-Ladreda y Rogg,
1998, p. 74). Por un lado, cabe destacar el grupo formado por Estados Unidos
y Reino Unido, caracterizado por su grado de desarrollo y avance en nuevas
formas de hacer negocio. El grupo intermedio lo conforman Alemania, Francia,
los pases escandinavos (Suecia y Finlandia) y los pases bajos, y el tercero
Italia, Espaa, Portugal, Austria y Suiza, donde la banca directa se encuentra
en una fase menos avanzada.
Uno de los problemas que surge con la banca directa es cmo
proporcionar liquidez a la clientela. Actualmente se estn empleando tres
alternativas. La primera consiste en utilizar una sucursal de una entidad del
grupo bancario. La segunda alternativa, aunque ms cara, consiste en crear
una red independiente, empleando para ellos cajeros automticos distribuidos
en supermercados y estaciones de servicios. Y por ltimo, alcanzar un acuerdo
con otra entidad bancaria.
164
165
Pero,
quizs,
Bankinter
ha
sido
el
banco
que
ms
llamada telefnica. Esta estrategia fue seguida despus por otros bancos
espaoles. El Banco Central Hispano comenz a comercializar en octubre de
1993 la Lnea Central Hispano, que prestaba servicios a todos los usuarios del
banco. El Banco Santander puso en marcha tambin en 1993 la Superlnea
Santander, y en abril de 1995, lanz Open Bank, filial de banca telefnica, con
una fuerte inversin de recursos, para amoldarse a las necesidades de servicio,
rapidez y eficacia que exigan los consumidores.
Algunas de las principales ventajas derivadas de la utilizacin de la
banca telefnica como canal de distribucin son:
-
2000
2001
2002
2003
Usuarios de e-banca
780.000
1.820.000
3.900.000
5.271.000
Fuente: http://www.emergia.net (2001): La experiencia de usuario en el banco Unoe.com: grandes oportunidades y poca usabilidad, 25 de abril.
Segn un estudio realizado por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (2001),
el objetivo primordial que lleva a las empresas espaolas a tener presencia en Internet es
ofrecer informacin sobre sus productos y/o servicios en un 69,3% de los casos.
169
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
1.850
1.920
3.610
640
750
2.520
610
1.620
1.950
1.020
5.570
1.020
23.080
2001
2.970
3.350
6.130
1.600
1.200
3.020
1.030
1.870
2.920
1.420
7.520
1.520
34.560
2002
4.450
4.700
8.590
3.200
1.570
3.400
1.240
2.050
3.940
1.710
9.400
2.290
46.540
2003
5.560
6.110
11.160
5.120
1.720
3.570
1.360
2.160
5.130
1.960
10.810
2.860
57.520
2004
6.400
7.630
13.400
7.170
1.810
3.610
1.430
2.260
6.150
2.160
12.440
3.140
67.600
2005 Variacin*
6.720
29,4%
9.160
36,7%
15.410
33,7%
9.320
70,9%
1.850
19,8%
3.640
7,6%
1.450
18,9%
2.260
6,9%
6.770
28,3%
2.180
16,4%
13.370
19,1%
3.300
26,5%
75.430
26,7%
Grfico 4.1. Evolucin del nmero de clientes de la banca por Internet en Europa, en
miles.
O tros
80.000
R eino U nido
70.000
Suiza
60.000
Espaa
50.000
F inlandia
40.000
N oruega
30.000
Suecia
D inam arca
20.000
Italia
10.000
Alem ania
F rancia
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Benelux
170
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n id o
F r a n c ia
E spaa
A le m a n ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
171
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
24%
40%
38%
27%
33%
22%
29%
S u e c ia
I t a lia
R e in o U n i d o
F r a n c ia
E spaa
A le m a n ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Alemania
Espaa
Francia
Reino Unido
Italia
Suecia
Europa
28%
21%
17%
24%
13%
42%
26%
172
S u ec ia
Italia
R ein o U n id o
F ran c ia
E s p a a
A lem an ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
en
el
exterior
deja
de
ser
representativa
del
grado
de
173
ofrezca
las
suficientes
garantas,
en
parte,
consecuencia
de
176
Espaa
Francia
6%
2%
5%
86%
2%
5%
1%
3%
88%
4%
11%
4%
2%
80%
4%
Telfono
Correo/fax
Internet
Visita personal
No responde
Reino Italia
Unido
25%
5%
5%
3%
5%
4%
63%
84%
3%
4%
Suecia Europa
14%
2%
7%
76%
1%
11%
3%
4%
79%
3%
T e l f o n o
C o rre o /f a x
In te rn e t
Italia
Francia
V is it a p e r s o n a l
Alemania
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
precios no llega a alcanzar una intensidad suficiente como para compensar los
costes en los que hubiera tenido que incurrir el consumidor para realizar la
bsqueda del tipo de inters ms atractivo, por lo que el consumidor contina
estando ms influenciado por la comodidad del acceso a las oficinas bancarias
que por el deseo de encontrar precios ms atractivos. De hecho, una vez
liberalizados los precios, las empresas bancarias son reacias a correr el riesgo
de renunciar a su red de oficinas, que constituye una importante barrera de
entrada.
Como propone Snchez (1984, pp. 180 y 187), cada vez la sociedad va
a ser ms exigente en la demanda de productos y servicios financieros, los
cuales van a ser de dos tipos diametralmente opuestos. Por un lado, servicios
masivos, estandarizados, mecanizados, accesibles y rpidos, y, por otro,
servicios personales, descentralizados en los que el cliente quiere ser tratado
de forma directa.
Estudios realizados en Amrica y Europa confirman que la clientela
bancaria acepta gustosa servicios nuevos, impersonales, mecanizados y
masivos si se le ha explicado convenientemente. Pero cuando surge un
problema y acude a la oficina quiere personalizacin (Snchez, 1984, p. 179).
En este caso, lo que realmente se valora no es el contacto personal, sino el
servicio personalizado.
Esto implica la existencia de dos lneas de banca bajo la misma
organizacin: por un lado, una banca de servicios masivos y, por otro, una
banca de servicios personales. La primera exigir una incorporacin intensiva
de capital fsico, con productos y servicios distribuidos en gestin automatizada
o a travs de oficinas muy elementales. Mientras tanto, la segunda implicar
una incorporacin intensiva de capital humano, con personal muy capacitado
que realice una gestin individualizada de clientes.
A pesar del mayor nfasis puesto en el crecimiento mediante canales de
distribucin alternativos ms baratos que las sucursales tradicionales, como la
banca telefnica, la proliferacin de medios electrnicos o la banca por Internet,
179
180
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
6
10
16
4
2
20
5
40
6
5
50
5
169
2001
71
150
275
100
40
160
50
140
75
60
310
60
1.491
2002
255
550
950
450
110
400
140
300
350
150
900
200
4.755
2003
750
1.600
2.500
1.000
325
850
350
600
870
375
2.300
600
12.120
2004
1.500
3.400
4.500
2.500
600
1.500
650
1.000
1.950
700
4.200
850
23.350
2005 Variacin*
2.000
219,6%
4.750
246,6%
6.250
229,9%
4.250
303%
900
239,3%
2.250
157,2%
900
182,5%
1.500
106,4%
3.400
255,4%
1.000
188,5%
6.200
162,2%
1.400
208,6%
34.800
190,4%
3 5 .0 0 0
R e in o U n id o
S u iz a
3 0 .0 0 0
Espaa
2 5 .0 0 0
F in la n d ia
N o ru e g a
2 0 .0 0 0
S u e c ia
D in a m a r c a
1 5 .0 0 0
It a l i a
1 0 .0 0 0
A le m a n ia
F ra n c ia
5 .0 0 0
B e n e lu x
2000
2001
2002
2003
2004
2005
181
Benelux
Francia
Alemania
Italia
Dinamarca
Suecia
Noruega
Finlandia
Espaa
Suiza
Reino Unido
Otros
TOTAL
2000
50
30
250
330
2001
130
10
10
10
100
500
760
2002
40
230
30
30
30
100
20
50
200
10
750
10
1.500
2003
130
350
70
60
120
370
60
110
350
50
1.210
20
2.900
2004
330
610
470
200
330
880
230
250
510
120
2.200
40
6.170
2005 Variacin*
870
1.140
86,9%
1.440
450
590
1.610
500
550
870
96,1%
270
4.310
76,7%
120
12.720
107,6%
14.000
O tros
R eino U nido
12.000
Suiza
10.000
Espaa
F inlandia
8.000
N oruega
6.000
Suecia
4.000
D inam arca
Italia
2.000
Alem ania
F ranc ia
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Benelux
182
usado por una sola persona, aunque est rodeada de una multitud en un
momento determinado, mientras que la televisin digital es una canal a
compartir, normalmente con la familia, al estar instalado en los hogares. Y, en
segundo lugar, presenta la ventaja de ser un medio transportable, susceptible
de ser usado en cualquier lugar, sin una localizacin predeterminada.
El gasto europeo en tecnologa dedicada a los canales de distribucin
financiera ms novedosos crecer ms del doble entre 2000 y 2005, desde 2
billones de dlares en el ao 2000, 2,7 en 2001 y hasta casi 5 billones de
dlares en 2005. Reino Unido fue el pas donde ms crecieron estos gastos en
el ao 2000, seguido de Alemania y los pases nrdicos en tercera posicin.
Francia, Italia y los pases bajos sern en los que ms crecern hasta el 2005,
ya que hasta el momento, debido a la lenta difusin de Internet y a la escasa
penetracin del telfono mvil en el mercado, las entidades bancarias han
invertido poco y han resultado lentas a la hora de adoptar estas tecnologas.
Tabla 4.9. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por pases y en millones de dlares.
2000
150
Benelux
209
Francia
283
Alemania
186
Italia
Pases nrdicos** 250
183
Espaa
74
Suiza
575
Reino Unido
97
Otros
2.008
TOTAL
2001
255
311
385
263
329
232
113
726
132
2.746
2002
339
295
489
321
366
274
134
830
161
3.310
2003
390
500
607
385
398
317
153
942
188
3.881
2004
435
619
716
461
428
365
169
1.066
218
4.477
2005
467
691
816
531
454
421
185
1.153
243
4.962
Variacin*
25,6%
27%
23,6%
23,3%
12,7%
18,1%
20,1%
14,9%
20,1%
19,8%
183
6000
O tro s
5000
R e in o U n id o
4000
S u iza
Espaa
3000
P a s e s n rd ic o s
2000
Ita lia
A le m a n ia
1000
F ra n c ia
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
B e n e lu x
184
2000
3.300
2.660
2.010
2001
3.240
2.830
2.750
2002
3.200
2.970
3.310
2003
3.160
3.030
3.880
2004
3.120
3.080
4.480
2005
3.080
3.180
4.960
Variacin*
-1,4%
3,7%
19,8%
5 .0 0 0
4 .0 0 0
3 .0 0 0
O f ic in a s
C a je r o s a u to m tic o s
2 .0 0 0
E b a n k in g
1 .0 0 0
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
185
LA
ADQUISICIN
DE
LAS
NUEVAS
TECNOLOGAS
DE
LA
INFORMACIN.
La flexibilidad tecnolgica puede buscarse interna o externamente. En el
primer caso su logro depende de la medida en la que los propios sistemas de la
entidad se vayan aproximando al ideal de sistemas abiertos, como
contrapuesto al de sistemas propietarios. En el segundo caso, se confa al
mercado el ajuste en los servicios informticos disponibles para la entidad.
Por tanto, las entidades financieras se ven en el dilema de implicarse en
la produccin de su tecnologa o externalizar la actividad de produccin y
mantenimiento de la misma, adquiriendo, de esta forma, en el exterior todas
aquellas tareas que, no siendo especficas de la actividad bancaria, requieren
187
servicio
que
ofrecen
estas
tecnologas
proveedores
externos
Identificar actividades.
Capaz de suministrar el nivel de servicio necesario?
Si.
No.
No.
No.
No.
Outsourcing
del
comprador
(outsourcing
on-site)
bien
en
otras
Este es el caso de la sociedad Rural Servicios Informticos (RSI) creada en 1986 por el Grupo
Caja Rural con el objeto de dar respuesta al reto informtico y a los avances tecnolgicos, y
sirviendo de centro corporativo de proceso de datos para las cajas rurales asociadas, a las que
permite el acceso a tecnologas informticas avanzadas con un coste proporcional a la
respectiva dimensin de cada una de ellas (Palomo, 1998, p. 16).
190
estrategia
del
suministrador
fijada
por
sus
clientes-propietarios,
pero
Interno
Hardware
Software
Integracin de sistemas
Servicios profesionales
Outsourcing
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
12.300 11.970 11.920 11.710 11.720 11.730
8.300 8.650 8.800 8.910 9.060 9.270
2.530 2.800 3.070 3.340 3.560 3.780
2.680 3.010 3.240 3.410 3.530 3.650
2.130 2.240 2.390 2.570 2.720 2.880
2.560 2.870 3.160 3.410 3.590 3.760
30.500 31.540 32.580 33.340 34.180 35.080
Variacin*
-1%
2,30%
8,40%
6,40%
6,30%
8%
2,80%
192
40.000
35.000
O uts ourc ing
30.000
25.000
Integrac in de s is tem as
20.000
S oftw are
15.000
H ardw are
10.000
Interno
5.000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Tabla 4.12. Distribucin del gasto europeo en tecnologa de banca por Internet, por
telefona mvil y por televisin digital interactiva, por origen y en millones de dlares.
Interno
Hardware
Software
Integracin de sistemas
Servicios profesionales
Outsourcing
TOTAL
2000
854
397
317
167
194
78
2.008
2001
1.140
463
461
295
280
107
2.746
2002
1.290
526
598
397
354
145
3.310
2003
1.496
597
729
474
413
190
3.881
2004
1.703
645
852
525
510
242
4.477
2005
1.886
690
956
583
553
294
4.962
Variacin*
17,2%
21,2%
24,7%
28,3%
23,3%
30,3%
19,8%
6000
5000
O u ts o u r c in g
4000
S e r vic io s p r o fe s io n a le s
In t e g r a c i n d e s i s t e m a s
3000
S o ftw a r e
H a rd w a re
2000
In t e r n o
1000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
193
Interno
Hardware
Software
Integracin de sistemas
Servicios profesionales
Outsourcing
TOTAL
2000
73
37
29
16
18
10
183
2001
90
39
39
26
24
13
232
2002
100
44
50
34
30
16
274
2003
114
48
60
40
35
21
317
2004
130
53
70
44
43
26
365
2005
149
59
82
51
48
32
421
Variacin*
15,3%
10%
22,9%
26,6%
21,5%
25,7%
18,1%
450
400
350
O u ts o u rc in g
300
S e rvic io s p ro fe s io n a le s
250
200
In te g ra c i n d e s is te m a s
150
H a rd w a re
100
In te rn o
S o ftw a re
50
0
2000
194
2001
2002
2003
2004
2005
Outsourcing
Outsourcing/
Gastos totales
2000
230
10,3%
2001
260
11,1%
2202
280
11,9%
2003
300
12,4%
2004
320
12,6%
2005
340
12,8%
Variacin*
7,9%
2000
2001
2202
2003
2004
2005
entidades
financieras,
por
tanto,
se
van
caracterizando
progresivamente por:
- apoyar sus servicios cada vez menos en soportes fsicos;
- aumentar su tamao para ahorrar costes;
- realizar fuertes inversiones en nuevas tecnologas; y
195
outsourcing
subcontratacin
con
empresas
especializadas
de
las
197
5.1.2. METODOLOGA.
Para llevar a cabo el presente estudio emprico, vamos a seguir el
mtodo del caso, uno de los mtodos de investigacin social, por una serie de
razones que vamos a exponer en las siguientes lneas.
Aunque no son frecuentes los anlisis de casos aplicados al sector
bancario, la novedad del fenmeno que estamos estudiando nos obliga a
emplear este mtodo de investigacin, ya que, por un lado, carecemos de una
serie histrica de datos cuya evolucin pueda ser observada, y, por otro,
tampoco
disponemos
de
datos
correspondientes
una
muestra
lo
emplea
cuantificables
como
datos
analizar
fcilmente,
como
creencias,
variables
opiniones,
cualitativas,
no
observaciones,
200
realizado
sobre
procesos
de
como
vamos
tener
ocasin
de
comprobar
continuacin.
Por tanto, el objetivo del estudio de los distintos casos ser explicar las
circunstancias particulares de cada uno de ellos, intentando detectar posibles
similitudes o discrepancias, lo que permitir ir ms all de las impresiones
iniciales y ofrecer un mayor entendimiento del fenmeno a investigar.
5.1.5. FUENTES DE INFORMACIN EMPLEADAS.
Respecto a las fuentes de evidencia a emplear en el presente trabajo,
siguiendo el estudio de casos como mtodo de investigacin, son varias y de
distinta naturaleza.
Por un lado, se emplearn fuentes de informacin pblicas, como las
memorias anuales, informes, presentaciones de resultados, comunicados u
205
pues,
las
memorias
anuales,
informes
trimestrales
la respuesta del mercado a las estrategias llevadas a cabo por los grupos
(cotizacin de las acciones y premios concedidos).
Utilizaremos, tambin, como fuente de informacin los informes
elaborados por los analistas financieros y las agencias de rating relativos a los
grupos bancarios.
206
207
SELECCIONAR CASOS
Utilizar tcnicas de recogida de datos
ESTUDIO
DEL CASO 1
ESTUDIO
DEL CASO 2
ESTUDIO
DEL CASO 3
ESTUDIO
DEL CASO 4
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
Documentos
Observaciones
Contactos
INFORME
DEL CASO 1
INFORME
DEL CASO 2
INFORME
DEL CASO 3
INFORME
DEL CASO 4
210
1999
47,55
2000
55,65
2001
55,08
2002
53,05
212
300
200
100
0
1999
2000
2001
1999
0,38
277,82
2000
0,31
332,50
2001
0,29
399,23
2002
0,31
440,85
213
1999
51
3,2
2000
66
20,8
2001
58
12,45
2002
n.d.
7,9
45,00
33,99
66,89
n.d.
214
1999
27,00
2000
26,12
2001
23,61
2002
30,57
1999
99,00
32,00
3,00
2000
77,00
38,93
3,90
2001
92,00
48,10
2,15
2002
87,88
34,89
2,00
Nmero de oficinas
Nmero de empleados*
Nmero de agentes
* Jornadas efectivas.
1999
275
2.559
869
2000
276
2.919
1.325
2001
282
2.964
1.230
2002
284
3.010
1.003
2001
16%
12%
14%
16%
17%
35%
217
Internet
agencial
Red
virtual
Banca
telefnica
Banca
oficinas
Red de
Bankinter
Total de
40%
30%
20%
10%
0%
2001
78,58
80,22
80,77
78,80
77,81
clientes que
2002
77,95
78,19
79,75
78,03
78,92
han iniciado su relacin
218
1999
66,05
2000
62,19
2001
70,65
2002
71,28
nueva
etapa
de
Bankinter
en
Internet,
con
el
nacimiento
de
En octubre de 2001, Bankinter firm una alianza de tres aos con Wanadoo para que fuera el
proveedor de acceso a Internet de sus clientes, accin valorada muy positivamente ya que
ofrecer acceso a Internet no constitua su objeto de negocio, aunque en un principio se
consider una importante accin estratgica al ser la entidad pionera en nuestro pas en poner
en marcha este canal de distribucin financiera.
219
Grupo, con una amplia gama de productos y servicios financieros, para todos
los segmentos de clientes, y multitud de posibilidades adems de la simple
operativa bancaria como asesoramiento y comparativas.
A lo largo del ao 2000, se lanz al mercado una amplia oferta de
productos y servicios financieros por Internet, constituida no slo por la
migracin de la prctica totalidad del catlogo de productos bancarios, sino por
la implantacin de nuevos servicios creados desde y para Internet. Lastrando
los resultados a corto, pues las prdidas a 31 de diciembre alcanzaron la cifra
de 78.800 euros, se emprendi un ritmo de inversin en nuevos productos que
permiti volcar un producto nuevo en la red cada quince das. Ello,
complementado con el esfuerzo en publicidad y el apoyo de la red comercial, le
permiti llegar a tener, a finales de 2000, una cuota del 25% del mercado
bancario espaol en Internet, prcticamente uno de cada cuatro clientes que
operaban con su proveedor financiero por esta va.
El nmero de transacciones por Internet en esa fecha supona un
porcentaje del 30,56% de las transacciones totales de Bankinter, porcentaje
que super el 43% a finales de 2002.
Pero la red no slo ha sido el primer canal en nmero de transacciones
sino tambin la principal red de captacin de clientes con el 48% del total de
clientes nuevos, de los que el 20% corresponde a ebankinter.com y el 28% a
acuerdos con portales y otras alianzas en Internet, y el medio preferido por los
clientes de relacin con la entidad, de hecho el 48% de los contactos que
mantienen los clientes con la entidad se efectan a travs de la red.
1999
2000
2001
2002
Nmero de clientes en Internet
96.873
280.151
376.750
415.129
Transacciones en Internet sobre el
15,12
30,56
42,76
43,52
total del Banco (%)*
* Las transacciones por Internet de 1999 corresponden a las realizadas a travs de BKNet.
220
2000
34,01
2001
37,53
2002
37,87
accin
Bankinter
comenz
el
ao
2000
alcanzando
cotas
221
222
1999
29,17
2000
30,23
2001
24,79
2002
15,99
Moodys
Standard & Poors
l/p
A1
A+
1999
c/p
P1
A1
2000
l/p
A1
A
c/p
P1
A1
2001
l/p
c/p
A1
P1
A
A1
2002
l/p
c/p
Aa3
P1
A
A1
Las valoraciones concedidas por la agencia Moodys, a largo plazo, pueden oscilar desde
Aaa, indicativa de la mayor fortaleza financiera a largo plazo, pasando por Aa, A, Baa, Ba, B,
Caa, Ca, hasta C, indicativa de debilidad financiera. Adicionalmente, a cada categora le puede
asignar 1, 2 3. A corto plazo, las calificaciones pueden oscilan desde +/-1 hasta +/-4,
dependiendo de la capacidad para hacer frente a las obligaciones de pago a corto plazo.
Standard & Poors establece calificaciones a largo plazo que varan desde AAA, representativa
de la mxima fortaleza financiera para hacer frente a sus compromisos financieros, pasando
por AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, hasta R, cuando la entidad se encuentra bajo supervisin
debido a su situacin financiera, acompaadas de +/-. A corto plazo, las valoraciones genricas
pueden ir acompaadas de +/- un dgito, dependiendo del grado bajo las mismas.
223
su
utilizacin
incluso
desde
las
oficinas,
supone
una
225
226
1993, se produjeron las dos primeras OPVs del 24,99% y 23,35% del capital,
respectivamente, en marzo de 1996, la tercera del 25%, y en febrero de 1998,
la ltima y definitiva del 26,66% del capital.
El 19 de octubre de 1999, los Consejos de Administracin de BBV y
Argentaria anunciaron su proyecto de fusin. La operacin responda a los
retos de un nuevo entorno financiero, pues con su creacin se lograba:
-
un tamao importante, y
Para una mejor comparacin de los datos que expondremos en el estudio de este caso, los
correspondientes a los ejercicios 1998 y 1999 corresponden a los estados financieros proforma
elaborados a partir de la agregacin de las cuentas anuales de los Grupos BBV y Argentaria.
229
Argentina
Brasil
Colombia
Chile
Mxico
Panam
Per
Puerto Rico
Venezuela
2000
Crditos
Depsitos
6,9%
9,2%
0,6%
0,7%
7,5%
7,3%
5,5%
5,3%
29,4%
30,4%
4,4%
5,0%
13,6%
19,0%
9,8%
8,9%
17,9%
18,4%
2001
Crditos
Depsitos
6,2%
8,5%
1,4%
1,3%
6,8%
7,1%
5,7%
5,3%
26,2%
28,1%
6,3%
5,0%
15,3%
20,2%
9,4%
8,5%
16,7%
16,2%
233
234
Zona euro
Latinoamrica
U.S.A. y resto
1999
75,4%
19,1%
5,5%
2000
60,3%
32,6%
7,1%
2001
60%
36%
4%
235
1999
54,6
2000
53,3
2001
50,4
2002
47,2
1999
1,76
135,1
2000
1,96
189,5
2001
1,71
221,6
2002
2,37
146,8
237
1998
2,1
2.868
340
1999
2,6
3.503
291
2000
2,9
3.787
136
2001
3,4
4.324
130
2002
3,2
4.810
231
6 .0 0 0
5 .0 0 0
4 .0 0 0
P e rso n a l
p r o m o c io n a d o
3 .0 0 0
2 .0 0 0
1 .0 0 0
0
P e rso n a l
e s p e c ia liz a d o
c o n tra ta d o
1998
1999
2000
2001
2002
238
2000
31
2.500
2001
60
7.000
2002
65
10.500
239
1999
4.231
4,9
2000
4.151
6,9
2001
4.163
6,4
2002
n.d.
6,5
Por otro lado, los canales on line, como Internet, televisin digital a
travs del Canal BBVA, en colaboracin con Canal Satlite y Va Digital, y
telefona mvil, BBVA mvil que ofrece un servicio de alertas a travs de
mensajes cortos SMS, se utilizan preferentemente para la realizacin de
operaciones sencillas, obtener informacin y adquirir productos estandarizados.
En el ejercicio 2000, se realizaron 21 millones de operaciones a travs de los
mismos, cifra que triplic las efectuadas en 1999.
Por tanto, con el desplazamiento de las operaciones hacia estos otros
canales alternativos, la red de oficinas, disminuyendo en nmero, acenta su
especializacin en el asesoramiento y en la venta personalizada.
1999
2000
2001
2002
Nmero de oficinas
7.491
8.946
7.988
7.504
Espaa
4.336
3.864
3.620
3.414
BBVA Amrica (1)
2.945
4.865
4.161
3.886
Resto del mundo
210
217
207
204
(1) Bajo este epgrafe se incluyen las actividades bancarias y de gestin de fondos de
pensiones del Grupo BBVA en todos los pases latinoamericanos en los que est presente.
240
1999
73,0
2000
76,2
2001
73,2
2002
70,0
5.3.8. UNO-E.
En abril del ao 2000 empez a operar en Espaa Uno-e, pieza de alto
valor estratgico para el Grupo BBVA, al asegurar as una presencia destacada
en banca interactiva nacional.
Uno-e Bank, S.A., creada en enero de 2000 y absorbida por parte de
Banco de Barcelona, S.A., filial de BBVA, adoptando el nombre de la primera
con domicilio en Madrid, constituye una sociedad dependiente del Grupo BBVA
en la que participa directamente en el 100% de su cifra de capital.
Uno-e se caracteriz, desde su origen, por ser un supermercado
financiero, distribuyendo fundamentalmente productos de otras entidades
financieras con el objetivo de facilitar al usuario la toma de decisiones de
inversin.
La garanta bancaria y tecnolgica de Uno-e, como entidad pionera en
este tipo de negocio en nuestro pas, estuvo respaldada por los socios
promotores del proyecto, BBVA y Terra Networks, filial de Internet del Grupo
Telefnica, de la que, a 31 de diciembre de 2000, el Grupo posea el 1,35% por
491,99 millones de euros. En 2001, el Grupo dio entrada en el accionariado de
Uno-e a Terra con una participacin del 49%. Tras el acuerdo alcanzado el 15
de mayo de 2002, dicha participacin se redujo al 33%.
La permanente interactividad con los clientes, a travs de la web, del
centro de atencin telefnica y de una red de agentes que opera en las
principales ciudades del pas, permite conocer con mayor precisin sus
necesidades financieras y segmentar la oferta.
241
este
sentido
tambin,
con
el
fin
de
aprovechar
la
243
Nmero de accionistas
1999
1.267.987
2000
1.299.621
2001
1.203.828
2002
1.179.074
244
1999
23,5
2000
21,8
2001
18,8
2002
17,0
Moodys
Standard & Poors
2000
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
2001
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
2002
l/p
c/p
Aa2
P-1
AAA-1+
245
246
247
249
251
por
las
autoridades
monetarios
chilenas
subastado.
nacional.
En
Mxico,
la
mayor
economa
de
la
regin,
252
composicin
del
balance
del
Grupo
refleja
claramente
la
El
mismo
comportamiento
ofrece
la
inversin
crediticia
Espaa
Resto de Europa
Latinoamrica
E.E.U.U.
Otros
1999
59%
13%
23%
4%
1%
2000
47,3%
16,4%
31,1%
4,2%
1%
2001
46,1%
14,4%
37,6%
1,9%
0%
253
Argentina
Brasil
Bolivia
Colombia
Chile
Mxico
Paraguay
Per
Puerto Rico
Uruguay
Venezuela
1999
Crditos
Depsitos
7,8%
7,3%
1,9%
1,2%
24,5%
24,0%
5,8%
5,7%
28,7%
26,9%
4,0%
7,0%
3,9%
4,3%
11,5%
7,4%
16,1%
13,3%
7,4%
6,1%
10,1%
11,8%
2000
Crditos
Depsitos
7,4%
8,2%
3,9%
5,6%
17,7%
23,9%
4,3%
4,6%
27,6%
26,8%
9,9%
13,0%
4,4%
5,6%
8,8%
6,2%
15,7%
13,8%
9,2%
6,6%
20,1%
19,7%
2001
Crditos
Depsitos
8,3%
7,9%
4,6%
4,6%
13,5%
16,2%
2,8%
3,3%
27,6%
26,1%
10,4%
14,1%
3,8%
4,5%
9,1%
5,6%
15,2%
15,4%
8,4%
5,8%
16,2%
16,6%
254
Nmero de empleados
Espaa
Resto de pases
Personas con retribucin variable (%)
1999
94.110
45.210
48.900
89
2000
126.757
43.059
83.698
95
2001
114.927
40.741
74.186
100
2002
104.178
35.887
68.291
100
256
Gastos de personal
Sueldos y salarios
Seguros sociales
Dotaciones a los fondos de pensiones internos
Aportaciones a los fondos de pensiones externos
Otros gastos
Gastos generales
Tecnologa y sistemas
Comunicaciones
Publicidad
Inmuebles e instalaciones
Impresos y material de oficina
Tributos
Otros
Total de gastos de personal y generales
1999
3.775,8
2.783,9
527,4
63,6
18,6
382,3
2.067,4
325,6
229,8
203,1
393,1
74,6
150,7
690,5
5.843,2
2000
4.451,0
3.299,9
585,4
103,4
27,3
435,0
2.845,4
506,0
287,6
305,2
509,6
92,2
189,0
955,8
7.296,4
2001
5.258,3
3.794,2
678,2
91,5
71,4
623,0
3.142,7
546,4
347,2
340,1
560,7
109,6
203,6
1.035,1
8.401,0
1999
1.231,2
391,6
517,3
165,8
153,6
305,6
84,5
227,5
3.077,1
2000
1.397,6
498,8
725,2
202,1
288,9
366,3
128,4
405,6
4.013,0
2001
1.551,7
539,4
598,6
209,5
488,2
513,5
230,0
490,9
4.621,7
257
Seguros
2001
2000
Pasivos contingentes
1999
Fondos de inversin y
pensiones
0
500
de
provisiones.
Las
mayores
dotaciones
se
produjeron
1999
1,97
120,84
2000
2,26
123,04
2001
1,86
143,32
2002
1,89
139,94
258
2000
9,01
2001
10,05
2002
12,51
1999
86
1.132
2.316
2000
261
1.393
2.691
2001
210
1.603
2.353
2002
325
1.928
4.572
260
261
1999
5.811
822
1.636.687
2000
6.196
1.160
2.194.229
330.000
1.213.000
Nmero de oficinas
Espaa
Exterior
1999
8.713
6.011
2.702
2000
10.827
5.518
5.309
2001
9.817
4.707
5.110
2002
9.281
4.314
4.967
262
1999
613.169
2000
874.138
2001
866.192
2002
n.d.
8,07
8,10
8,25
7,86
263
264
Recompensa
del
esfuerzo
realizado
fueron
los
numerosos
Las oficinas estn situadas en las siguientes capitales: Madrid (3), Barcelona (1), Zaragoza
(1), Las Palmas (1), Pamplona (1), Sevilla (2), Valencia (2) y A Corua (1).
265
267
Nmero de accionistas
Nmero de acciones (millones)
1999
761.086
3.668
2000
1.018.062
4.560
2001
981.408
4.659
2002
1.092.193
4.768
1999
24,83
2000
23,02
2001
17,63
2002
13,88
Por su parte, las agencias de rating, aunque han revisado a la baja las
calificaciones a largo plazo debido principalmente a la situacin econmica de
Brasil, siguen valorando positivamente la fortaleza financiera del Grupo, as
como su equilibrio y diversificacin de los negocios, destacando su penetracin
en los distintos segmentos del mercado domstico.
268
Moodys
Standard & Poors
1999
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
2000
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
2001
l/p
c/p
Aa3
P1
A+
A1
l/p
A1
A
2002
c/p
P1
A1
principales
motivos
que
han
impulsado
la
estrategia
de
270
271
tanto
Eurobanco,
cuando
en
1974
finaliz
la
trataba
del
Banco
Comercial
Portugus
el
banco
alemn
HypoVereinsbank, respectivamente.
El Grupo comprenda tambin nueve entidades especializadas que
venan a cubrir la totalidad de los servicios financieros. Estas sociedades eran
Heller Factoring Espaola (factoring), Popular de Renting (renting), Sogeval
(gestin de fondos de inversin), Eurogestin (administracin de carteras),
Europensiones (gestin de fondos y planes de pensiones), Eurovida (seguros
272
273
servicios bancarios a los clientes del Banco Popular y de ste a los clientes de
aqullos, en sus redes de sucursales.
Hoy da, se siguen mantenido acuerdo de cooperacin para facilitar las
relaciones comerciales internacionales de las empresas espaolas.
La estrategia del Grupo, en cuanto a expansin geogrfica, consiste en
entrar en nuevos mercados que, por similitud, permitan aplicar con xito la
experiencia acumulada. Para ello, emplea en primer lugar la va de crecimiento
orgnico y, tambin, la compra de negocios en marcha cuando se presenta una
oportunidad de mercado compatible con su forma de entender el negocio
bancario y en los mercados en los que tiene una experiencia demostrada a lo
largo del tiempo.
En la actualidad, su presencia internacional se extiende a los pases
vecinos: Francia y Portugal.
El Grupo vena operando en Francia, desde mediados de la dcada de
los aos sesenta, a travs de una red propia de sucursales con el objetivo de
prestar servicios bancarios a los emigrantes.
Posteriormente, en 1992, aport su red de 13 sucursales, con todos sus
activos y pasivos, para fundar un nuevo banco francs, dando entrada en el
capital, en condiciones paritarias al Banco Comercial Portugus. El nuevo
banco francs, participado al 50%, se denomin Banco Popular Comercial.
En 1999, el Banco Popular Comercial compr la red en Francia del
Banco Portugus do Atlntico, lo que supuso un aumento de su dimensin en
el mercado francs.
Posteriormente, y segn acuerdo suscrito entre Banco Popular y Banco
Comercial Portugus el 28 de julio de 2000, en marzo de 2001, el Banco, de
nacionalidad francesa, se escindira distribuyndose el negocio y la red de
sucursales entre los dos socios. Banco Popular continuara operando en el
274
mercado francs y poseera el 100% del capital del nuevo banco que pasara a
denominarse Banco Popular France.
2001
14
120
0,52
5,40
2002
14
125
0,51
5,08
1999
2.004
1.989
15
11.539
11.419
120
2000
2.069
2.055
14
11.943
11.825
118
2001
2.144
2.118
26
12.309
12.123
186
2002
2.160
2.133
27
12.464
12.248
216
Hoy da, los planes de expansin geogrfica que mantiene el Grupo son
muy limitados. Mientras que en Francia se mantendr la presencia pero no se
potenciar, en Portugal si se har con el fin de ofrecer servicios a las empresas
espaolas que mantienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalizacin de este
tipo de empresas. El nmero de sucursales est previsto que se incremente
desde las 13 que existen actualmente hasta 120, y como esta ampliacin va
crecimiento orgnico llevara 10 aos, al menos, para acelerar el proceso se
recurrir a la adquisicin9.
De hecho, con fecha 9 de enero de 2003, se ha suscrito un acuerdo con el grupo empresarial
portugus liderado por el Sr. Amorim para comprarle la participacin que posee del 75,1% en el
capital del Banco Nacional de Crdito Inmobilirio (BCN), fundado en 1991 y con una red de
111 sucursales. Posteriormente, el Grupo lanzar una oferta pblica de adquisicin sobre el
resto de las acciones de BCN.
275
El volumen total de negocio incluye los activos totales en balance y los activos financieros en
que se han materializado otros recursos intermediados por el Grupo, de creciente importancia
por el cambio operado en los ltimos aos en las preferencias de los ahorradores, que son
gestionados por algunas de las filiales de servicios.
276
1999
41,9
2000
39,11
2001
37,20
2002
35,69
278
repeticin.
De
hecho,
cuando
se
producen
resultados
279
280
1999
0,91
167,44
2000
0,79
184,03
2001
0,80
197,68
2002
0,89
192,98
interventores
apoderados,
siempre
mediante
cursos
281
1999
2.377
2000
2.824
2001
3.141
2002
3.327
1999
3.609
66
2000
3.951
327
2001
4.252
614
2002
4.653
884
1999
2000
2001
ndice de venta cruzada*
2,19
2,22
2,32
* Aunque el ndice para 2002 es de 3,02 no es comparable con los de los aos anteriores
debido a un cambio de metodologa de clculo.
Grfico 5.5. Evolucin del ndice de venta cruzada del Grupo Banco Popular.
2,4
2,2
2
1999
2000
2001
internamente
las
tecnologas
necesarias,
evitando
as
la
2000
1
49
26.165
2001
1
49
>39.000
2002
2
51
77.000
285
El mercado, pues, valor los resultados obtenidos por el Grupo con una
subida de cotizacin en un ao, que en trminos generales, no fue demasiado
bueno para la Bolsa.
En un escenario en el que las principales economas mundiales entraron
en recesin y los trgicos acontecimientos del mes de septiembre lo
empeoraron, la cotizacin de Banco Popular al final del ejercicio 2001 ascendi
a 36,88 euros, sufriendo una disminucin de 0,22 euros o del 0,6% respecto a
la ltima cotizacin del 2000. No obstante, su comportamiento fue mejor que el
del mercado burstil, que sufri una cada apreciable, especialmente en el
segundo semestre. El ndice general de la Bolsa de Madrid baj un 6,4%, el
Ibex 35 un 7,8% y el Ibex Financiero un 13,9%.
Al cierre del ejercicio 2002, la cotizacin de la accin Banco Popular era
de 38,97 euros, con un comportamiento desigual a lo largo del ejercicio: una
subida importante hasta el mes de junio alcanzando su mximo histrico de
47,95 euros, seguida de una apreciable bajada durante el tercer trimestre, una
nueva subida en octubre y una bajada en diciembre. No obstante, la
revalorizacin del 5,7% de la accin, respecto al final del ao anterior, se
compara favorablemente con la evolucin del mercado burstil, que ha sufrido
una fuerte cada de cotizaciones, pues el ndice general de la Bolsa de Madrid
cay un 23,1%, mientras que el Ibex 35 y el Ibex Financiero lo hicieron un
28,1%.
Por tanto, en un entorno marcado por la desaceleracin de la economa
y una fuerte competencia entre entidades, la evolucin del Grupo sigue
confirmando el xito de la estrategia de crecimiento rentable que constituye su
objetivo permanente.
1999
16,5
2000
16,4
2001
14,2
2002
13,4
287
Moodys
Standard & Poors
1999
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
2000
l/p
c/p
Aa1
P-1
AA
A-1+
2001
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
2002
l/p
c/p
Aa1
P1
AA
A1+
288
Desarrolla
una
competencia
basada
en
la
calidad,
agilidad
CONCLUSIONES
RELATIVAS
LAS
ESTRATEGIAS
DE
INTERNACIONALIZACIN FSICA.
1. En qu mercados est presente fsicamente el grupo bancario?.
Respecto a la diversificacin geogrfica del negocio bancario de los
cuatro grupos en la dcada de los noventa, es preciso distinguir, en primer
lugar, entre Bankinter y el resto.
En Bankinter no existe una estrategia de internacionalizacin presente.
Ante la ausencia de inversiones en otros pases, que requeriran a su entender
fuertes desembolsos en publicidad, se centra en el mercado nacional, donde
confa en sus posibilidades de crecimiento concentrndose en el segmento de
PYMEs en el que su nmero de clientes es pequeo. Por ello, su estrategia se
orienta hacia la apertura de oficinas comerciales en polgonos industriales, con
el fin de trasladar luego la operativa hacia Internet, canal de menor coste.
Entre los tres grupos restantes, en segundo lugar, se pueden distinguir
distintos niveles de internacionalizacin. Por un lado, Banco Popular con una
estrategia de expansin geogrfica limitada y, por otro lado, BBVA y SCH con
estrategias de mayor alcance.
En la actualidad, Banco Popular centra su estrategia de expansin
geogrfica en Portugal, con el fin de ofrecer servicios a las empresas
espaolas que tienen relaciones comerciales con empresas portuguesas,
captar negocio de PYMEs en Portugal y facilitar la internacionalizacin de este
tipo de empresas. No se plantea una internacionalizacin ms agresiva,
bsicamente, porque confa en que existe un potencial de crecimiento en el
mercado nacional, y porque podra verse perjudicada la rentabilidad de la que
goza el Grupo que, dicho sea de paso, medida tanto como el beneficio neto
291
sobre el balance total medio (ROA) como el rendimiento atribuido sobre los
recursos propios medios (ROE), es la ms alta de los casos estudiados.
1999
2000
2001
2002
Grupo Bankinter
ROA (%)
0,85
0,49
0,45
0,49
ROE (%)
20,36
13,40
14,30
15,07
Grupo BBVA
ROA (%)
0,98
1,08
0,99
0,85
ROE(%)
21,9
21,1
18,0
13,7
Grupo SCH
ROA (%)
0,88
0,99
0,94
0,81
ROE* (%)
18,51
20,86
17,56
15,18
Grupo Banco Popular
ROA (%)
1,93
1,84
1,78
1,71
ROE (%)
24,88
27,16
27,65
27,47
* En los ejercicios 2000, 2001 y 2002, los fondos propios medios no incluyen las reservas
voluntarias anticipadas. Si se hiciera, el ratio ascendera al 17,59%, 13,86% y 12,42%,
respectivamente.
Grfico 5.6. Evolucin de los ratios ROA de los cuatro grupos bancarios.
G rupo B ankinter
2
1,5
G rupo B B V A
1
G rupo S C H
0,5
0
G rupo B anc o
P opular
Grfico 5.7. Evolucin de los ratios ROE de los cuatro grupos bancarios.
Grupo Bankinter
30
20
Grupo BBVA
10
Grupo SCH
292
Grupo Banco
Popular
el
caso
de
SCH,
el
principal
motivo
que
impuls
la
293
Depsitos
de ahorro
81.305.919
68.264.453
13.767.388
10.900.243
Lugar
1
2
4
5
294
Popular,
por
el
contrario,
ha
iniciado
un
proceso
de
para evitar la fuga de clientes que quisieran emplear ese canal y la entidad no
dispusiera del mismo. Se trataba, pues, de un negocio en el que haba que
estar presente para impedir que otros competidores se hicieran con l.
8. Cul ha sido la evolucin del negocio bancario en la red?.
Con el transcurso del tiempo, se ha observado que el ritmo de
crecimiento de los clientes de la banca por Internet no ha sido el esperado
inicialmente. Se pensaba que en Internet se iba a generar un elevado volumen
de negocio en un reducido espacio de tiempo y no ha ocurrido as. De hecho,
Bankinter adquiri la nueva ficha bancaria para aprovechar el boom de Internet,
esperando que el nmero de clientes en la red creciera exponencialmente y tal
crecimiento no ha tenido lugar.
2000
280.151
53.000
>160.000
26.165
2001
376.750
>115.000
243.500
>39.000
2002
415.129
138.000
308.700
77.000
Grfico 5.8. Evolucin del nmero de clientes de los bancos por Internet.
600.000
ebankinter.com
400.000
Uno-e
200.000
Patagon
Bancopopular-e.com
2000
2001
2002
300
11
2000
(78,8)
(39.000)
(42.035)
(2.539)
2001
n.d.
(31.000)
(16.221)
(551)
2002
n.d.
(24.000)
446
672
302
303
1999
275
4.336
6.011
1.989
2000
276
3.864
5.518
2.055
2001
282
3.620
4.707
2.118
2002
284
3.414
4.314
2.133
Grfico 5.9. Evolucin del nmero de oficinas de cada grupo bancario en Espaa.
8000
6000
4000
Grupo
SCH
(Espaa)
2000
Grupo
Bankinter
(Espaa)
2000
0
1999
2001
2002
305
las propias oficinas como a los clientes les interesa utilizar canales alternativos
ms econmicos. Para las oficinas, su utilizacin supone una menor imputacin
de costes en sus cuentas de resultados y los clientes pueden contratar a travs
de ellos los mismos productos y servicios que en las oficinas a precios
inferiores.
Pero aunque la oficina tradicional se llegue a utilizar menos en un futuro,
seguir siendo el punto neurlgico de encuentro con el cliente donde se le
proporcionar servicios de valor aadido como los servicios de asesora fiscal y
financiera. La sucursal ser el nico canal para los clientes ms tradicionales
que presentan poca afinidad con los medios tecnolgicos. No obstante, se
configurar de forma muy diferente a la actual. En s misma ofrecer una
multiplicidad de canales, que permitirn desarrollar el grueso de las
operaciones de informacin y transaccin a travs de sistemas automticos. De
hecho, Bankinter para promover y facilitar el acceso a otros canales de
distribucin, en todas las oficinas de la red existen a disposicin de los clientes
telfonos conectados con la banca telefnica y puestos de Internet.
Por otro lado, si el desarrollo de canales de distribucin alternativos
constituye innovaciones sustitutivas del factor trabajo de tipo administrativo, es
de esperar que el ratio empleados/oficina siga una tendencia a la baja. Este
ratio, que expresa la dimensin media de la red bancaria atendiendo al nmero
de empleados (Samaniego, 1994, p. 137), trata de medir la capacidad de
atencin a la clientela a travs del canal tradicional. No obstante, para la
elaboracin de este ndice debera utilizarse slo el nmero de empleados que
trabajasen en la red de oficinas, excluyendo los empleados destinados en
servicios centrales.
306
1999
2.559
1.580
9,30
5,74
37.052
15.158
8,54
3,49
45.210
15.777
7,52
2,62
11.419
4.750
5,74
2,38
2000
2.919
1.777
10,57
6,43
33.733
12.421
8,73
3,21
43.059
14.042
7,80
2,54
11.825
4.814
5,75
2,34
2001
2.964
1.759
10,51
6,23
31.686
10.861
8,75
3,00
40.741
12.219
8,65
2,59
12.123
4.792
5,72
2.26
2002
3.010
1.670
10,59
5,88
31.737
10.646
9,29
3,11
35.887
9.433
8,31
2,18
12.248
4.785
5,74
2,24
1997
1998
1999
2000
G. Explotacin
2,2
2,2
2,1
2,0
%
100%
100%
100%
100%
G.Personal
1,3
1,3
1,2
1,2
%
59,09%
59,09%
57,14%
60,00%
1999
G.Personal
G.Explotacin
1997
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
307
1999
66,05
65,1
89,00
58,70
2000
62,19
73,0
95,00
59,03
2001
70,65
79,9
100,00
60,35
2002
71,28
80,1
100,00
61,14
308
310
311
51
86
2000
66
261
2001
58
210
2002
n.d.
325
1999
79,06
73,0
8,07
2000
78,64
76,2
8,10
2001
78,58
73,2
8,25
2002
77,95
70,0
7,86
312
313
15. Cules son los planes futuros para este tipo de negocio en la red en estos
mercados?.
No slo los planes futuros de ambos grupos no llegaron a fraguarse, sino
que incluso, por razones de costes, Patagon Alemania acabar fusionndose
con CC-Bank, financiera de consumo alemana.
Por tanto, la experiencia de los dos grupos ms agresivos, en cuanto a
estrategia de internacionalizacin tanto fsica como a travs de la red se refiere,
nos indica que la banca exclusiva por Internet no parece, en la actualidad, una
buena va para hacer negocio bancario rentable, y menos an en un mercado
geogrfico en el que no se es conocido.
No obstante, debido a la presin a la baja de los mrgenes, las menores
barreras de entrada que han de superar los nuevos competidores y los
menores costes de las transacciones realizadas en la red frente a las
realizadas en las sucursales tradicionales, Internet ser el mercado en el que
toda entidad financiera habr de competir, representando un nuevo reto,
aunque implique prdidas a corto plazo.
Como conclusin final, podemos sealar que la banca por Internet es un
negocio de futuro ya que, en la actualidad, las disponibilidades tecnolgicas
(PCs baratos, Internet va televisin,...), de conexin (tarifas planas, cableado
en marcha,...) y la educacin ciudadana (acceso de nuevas generaciones
familiarizadas con el medio desde la infancia) no han alcanzado la barrera
crtica para disparar su velocidad de crecimiento.
314
316
317
10. Por
ltimo,
la
combinacin
de
ambas
decisiones,
es
decir,
la
informticos),
de
forma
que
resultara
ms
interesante,
se
encuentran
englobadas
dentro
de
otros
gastos
321
322
323
BIBLIOGRAFA.
BIBLIOGRAFA.
-
BIBLIOGRAFA.
326
BIBLIOGRAFA.
BIBLIOGRAFA.
328
BIBLIOGRAFA.
Berges,
Angel;
Ontiveros,
Emilio
Valero
Francisco
J.
(1990):
Birch, David y Young, Michael A. (1997): Financial services and the Internet
what does cyberspace mean for the financial services industry?, Internet
Research: Electronic Networking Applications and Policy, Vol. 7, N 2, pp.
120-128.
Boss, Sandra; McGranahan, Devin y Mehta, Asheet (2000): Will the banks
control on-line banking?, The McKinsey Quarterly, N 3, pp. 70-77.
329
BIBLIOGRAFA.
Brewer, Harold y Lunsford, Jeff (1995): "Dont let technology pass you by",
ABA Banking Journal, Vol. 87, N 10, october, pp. 73-78 en ABI/INFORM
Global Edition with Fulltext.
Business Credit (1997): Globalization is not just for big guys, Vol. 100, N
2, february en Business Source Elite.
de
la
mercadotecnia
multinacional,
Addison-Wesley
Calof, Jonathan L. (1994): The relationship between firm size and export
behavior revisited, Journal of International Business Studies, Vol. 25, N 2,
pp. 367-387 en ABI/INFORM Global Edition with Fulltext.
330
BIBLIOGRAFA.
Campa,
Jos
Manuel
Guilln,
Mauro
F.
(1996):
Evolucin
Cantwell,
John
(1988):
Los
factores
determinantes
de
la
331
BIBLIOGRAFA.
332
BIBLIOGRAFA.
Cinco Das (2002b): El 25% de los cajeros estar instalado fuera de las
oficinas bancarias en 2005, jueves, 13 de junio, pg. 17.
Cinco Das (2002c): Extra Bancos y Cajas, martes, 25 de junio, pp. 1-16.
333
BIBLIOGRAFA.
334
BIBLIOGRAFA.
BIBLIOGRAFA.
Durn
Herrera,
Juan
Jos
(1988):
Banca
multinacional
de
internacionalizacin
de
las
operadoras
de
336
BIBLIOGRAFA.
Elko Pat, Andreoni (1996): The new face of banking, Financial Executive,
Vol. 12, N 2, march-april, pp. 15-20 en ABI/INFORM Global Edition with
Fulltext.
Expansin (2002d): Patagon lanza una nueva hipoteca para fidelizar a sus
clientes, mircoles, 2 de octubre, pg. 24.
337
BIBLIOGRAFA.
Furash, Edward E. (1997): Its a small world, Journal of Lending and Credit
Risk Management, Vol. 79, N 7, march, pp. 7-11 en ABI/INFORM Global
Edition with Fulltext.
Premio
Nobel
de
Economa,
Joseph
E.
Stiglitz,
junio
en
http://www.ecoportal.net.
-
338
BIBLIOGRAFA.
Grau, Jos y Ochoa, Francisco (1996): Cmo encontrar los beneficios del
outsourcing tecnolgico?, Estrategia Financiera, N 119, junio, pp. 53 y 54.
339
BIBLIOGRAFA.
the
efficiency
of
banks:
an
empirical
investigation,
Industrial
de
la
mercadotecnia
multinacional,
Addison-Wesley
Hamel, Gary y Prahalad, C. K. (1990): El propsito estratgico, HarvardDeusto Business Review, 1er trimestre, pp. 75-94.
340
BIBLIOGRAFA.
Husler,
Gerd
(2002):
The
globalization
of
finance,
Finance
&
Hill, Charles W. L.; Hwang, Peter y Kim, W. Chan (1990): An eclectic theory
of the choice of international entry mode, Strategic Management Journal,
Vol. 11, pp. 117-128.
Horaguchi, Haruo y Toyne, Brian (1990): Setting the record straight: Hymer,
internalization
theory
and
transaction
cost
economics,
Journal
of
de
la
mercadotecnia
multinacional,
Addison-Wesley
http://www.emergia.net (2001): La experiencia de usuario en el banco Unoe.com: grandes oportunidades y poca usabilidad, 25 de abril.
341
BIBLIOGRAFA.
Johanson,
Jan
Vahlne,
Jan-Erik
(1990):
"The
mechanism
of
342
BIBLIOGRAFA.
Kashani, Kamran (1999): El auge del directivo supranacional, HarvardDeusto Business Review, N 88, enero-febrero, pp. 16-20.
Klinkerman, Steve (1997): The universal bank: quest for synergy, Banking
Strategies, Vol. 73, N 2, march-april, pp. 22-26.
Latham, Robert (1997): Globalisation and democratic provisionism: rereading Polanyi, New Political Economy, Vol 2, N 1, march en Academic
Search FT International.
Leong, Siew Meng y Tan, Chin Tiong (1993): Managing across borders: an
empirical test of the Bartlett and Goshal organizational typology, Journal of
International Business Studies, Vol. 24, N 3, september en Academic
Search FT International.
343
BIBLIOGRAFA.
Lpez Cabarcos, M
Lpez
Duarte,
Cristina
Garca
Canal,
Esteban
(1997):
344
BIBLIOGRAFA.
Lowe, Andy y Kuusisto, Jari (1999): The institutional stature of the retail
bank: the neglected asset?, International Journal of Bank Marketing, Vol.
17, N 4, may, pp. 171-181.
Ludwig, Eugene A. (1999): The changing nature of risks in the 21st century,
Journal of Lending and Credit Risk Management, Vol. 81, N 7, march, pp.
32-35 en ABI/INFORM Global Edition with Fulltext.
BIBLIOGRAFA.
Martn
Fernndez,
Miguel
(1988):
La
innovacin
financiera
la
Martnez
Bobillo,
Alfredo
(1993):
La
naturaleza
de
la
empresa
346
BIBLIOGRAFA.
Merton,
Robert
C.
(1995):
functional
perspective
of
financial
Mols, Niels Peter (2001): Organizing for the effective introduction of new
distribution channels in retail banking, European Journal of Marketing, Vol.
35, N 5/6, pp. 661-686.
Navarro Elola, Luis y Solans Prat, Juan Carlos Ramn (1996): "Elaboracin
de una poltica de informacin para entidad bancaria", Esic Market, octubrediciembre, pp. 99-117.
Americas
Ohmae, Kenichi (1990a): La direccin en un mundo sin fronteras, HarvardDeusto Business Review, 1er trimestre, pp. 27-38.
BIBLIOGRAFA.
Orr, Bill (1994): Banking on Internet, ABA Banking Journal, Vol. 86, N 11,
november, pp. 67-75 en ABI/INFORM Global Edition with Fulltext.
Orr, Bill (1997): Smaller banks move into Internet banking, ABA Banking
Journal, Vol. 89, N 8, august, pp. 67 y 68 en ABI/INFORM Global Edition
with Fulltext.
Orr, Bill (1998): Community bank guide to Internet banking, ABA Banking
Journal, Vol. 90, N 6, june, pp. 47-53 en ABI/INFORM Global Edition with
Fulltext.
348
BIBLIOGRAFA.
349
BIBLIOGRAFA.
society?,
International
Journal
of
Retail
&
Distribution
Radding, Alan (1992): Public networks get smart; in search of faster card
transaction, Bank Management, Vol. 68, N 6, june, pp. 77-83 en
ABI/INFORM Global Edition with Fulltext.
350
BIBLIOGRAFA.
Rodrguez
Cortezo,
Jess
(1994):
Globalizacin,
competitividad
tecnologa como marco de referencia, Economa Industrial, N 296, marzoabril, pp. 15-24.
351
BIBLIOGRAFA.
Rojas, Jos Lus y lvarez, Enrique (1996): "La banca electrnica gana
peso", Estrategia Financiera, N 121, septiembre, pp. 40-44.
Rubin, Ian (1998): Personalizing the Internet, Banking Strategies, Vol. 74,
N 5, september-october, pp. 6-12 en ABI/INFORM Global Edition with
Fulltext.
352
BIBLIOGRAFA.
Snchez Asian, Jos Angel (1984): Algunas reflexiones sobre `la banca
del futuro, Papeles de Economa Espaola, N 18, pp. 175-194.
BIBLIOGRAFA.
Streeter, William W. (2002): All banking is local, ABA Banking Journal, Vol.
94, N 8, august, p. 4.
354
BIBLIOGRAFA.
Sullivan,
Daniel
Bauerschmidt,
Alan
(1990):
Incremental
355
BIBLIOGRAFA.
Verdier,
Daniel
(1998):
Domestic
responses
to
capital
market
Viladomiu Portabella, Pere (1994): No una crisis, sino tres, Alta Direccin,
N 173, pp. 15-22.
Walle,
A.
H.
(1992):
International
business
and
raging
tigers:
356
BIBLIOGRAFA.
Yin, Robert K. (1984): Case study research. Design and methods, Sage
Publications, Newbury Park, California.
357
BIBLIOGRAFA.
NORMATIVA Y LEGISLACIN.
-
comercio
electrnico
http://www.setsi.mcyt.es/legisla/internet/ley34_02.
358
en
BIBLIOGRAFA.
DIRECCIONES DE INTERNET.
-
http://www.bancopopular.es.
http://www.bancopopular-e.com.
http://www.bbva.es.
http://www.bde.es
http://www.cnmv.es.
http://www.datamonitor.com.
http://www.ebankinter.com.
http://www.estudios.lacaixa.es
http://www.gruposantander.com.
http://www.infobolsa.com.
http://www.uno-e.com.
https://bancaonline.patagon.es.
359