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La gestion de projet - La nécessité d'une méthodologie
claire
On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») l'organisation
méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre
réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de
délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de
projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci
d'efficacité et de rentabilité.

C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de
façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef
de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet,
c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider
dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition
des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités
courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute


une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques
de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est
un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée
selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus
importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet
!

La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à structurer, assurer et
optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :

• être planifié dans le temps : c’est l’objet de la planification,


• être budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en
contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers
et des impacts divers …),
• maîtriser et piloter les risques,
• atteindre le niveau de qualité souhaité,
• faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui
identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise
d’ouvrage) ,
• responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de
pilotage,
• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants,

L’objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à
des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur
délai possible.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif,
on parle de gestion de programme.

Sommaire
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• 1 Enjeux de la gestion de projet


• 2 Découpage d'un projet
o 2.1 Jalonnement
o 2.2 Découpage en phases
 2.2.1 Étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore
d’opportunité)
 2.2.2 Lancement ou initiation
 2.2.3 Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)
 2.2.4 Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de
projet
 2.2.5 Réalisation et contrôle ou fabrication
 2.2.6 Recette
 2.2.7 Diffusion ou déploiement
 2.2.8 Suivi des performances et de la qualité
o 2.3 Découpage en tâches
o 2.4 Découpage en activités WBS
• 3 Conduite de projet
• 4 Approche par motif de conception
• 5 Notes et références
• 6 Voir aussi
o 6.1 Articles connexes
o 6.2 Liens externes

o 6.3 Bibliographie

Enjeux de la gestion de projet [modifier]


On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire
allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence d'un projet
est d'être innovant et unique1

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des
ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet
d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un
ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le
temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On distingue :

• des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),


• et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont
l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui
sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par
exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de
deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

• Fonctionnel : réponse à un besoin


• Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en oeuvre
• Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture,
résistance au changement) de la structure cible
• Délais : respect des échéances (planning)
• Coûts : respect du budget

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé
programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir
au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique,
formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc …

Il y a des tentatives de standardisation de la gestion de projet. On peut par exemple citer le


PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), l'ICB (International project
management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Découpage d'un projet [modifier]


Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir
des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.

Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet


et donc à son bon aboutissement et à sa réussite.
Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.

Jalonnement [modifier]

L’approche par étapes (« jalons » voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de
bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître
d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie.

Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si
tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des
éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe
moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou
maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

• Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes


d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
• Jalon de lancement du projet : on décide (au niveau « politique ») qu’il y a lieu de
lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des
moyens, un responsable et un budget.
• Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions
attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce
qui l’est moins.
• Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les
évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels
ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
• Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable.
Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques
et financières des réalisateurs possibles.
• Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la
manière de le faire.
• Phase de développement : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit
papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
• Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment
défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
• Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le
“produit papier” dans le réel.
• Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le
produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques
attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
• Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la
bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
• Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre
les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les
écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
• Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la
fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre;


2. Les phases et jalon sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les
travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase
précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un
opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service,
dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Découpage en phases [modifier]


Articles détaillés : Cycle de développement et Cycle en V.

Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant
les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est
accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant
de passer à la phase suivante.

Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le
contexte et les méthodes) :

Étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore


d’opportunité) [modifier]

À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de


définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit
bien être lancé.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements
engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le
retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que
tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un
projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer
le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas
nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de
mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des
compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

• les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le
déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
• et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si
le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Lancement ou initiation [modifier]

Cette phase d'initiation est l’occasion de définir :


• L’organisation du projet, c’est-à-dire :
o la composition de l’équipe projet à mobiliser,
o les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire
appel,
o le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
o le comité de pilotage à constituer.
• Le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur
affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalon
(Diagramme de Gantt, PERT).
• L’environnement technique éventuel à préparer.
• Le budget du projet à engager.
• Les moyens de contrôler les résultats.

Étude générale et étude détaillée (ou spécifications) [modifier]


Article détaillé : spécification.

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour
atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la
maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables


sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de
spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas
qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique
par exemple) attendu.

Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet


[modifier]

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et


fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que
des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la
réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les
écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation
et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette
phase s’articule autour d’un appel d'offres.

Réalisation et contrôle ou fabrication [modifier]

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches
permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les
projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de
gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des
délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de
performance.

Recette [modifier]

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des


vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui
avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests
rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer


nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante
car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se
retourner contre son prestataire.

Diffusion ou déploiement [modifier]

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la
politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par
l’accompagnement du changement.

Suivi des performances et de la qualité [modifier]

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été
définis les objectifs de performance et de qualité.

Découpage en tâches [modifier]

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles


élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les
tâches.

Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les
objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition,
une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou
plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette
publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants
peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les
produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.

Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de
mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches
(par exemple pour formaliser un réseau PERT).
Découpage en activités WBS [modifier]

Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure),
procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine
de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité
confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire
pour :

• maîtriser la durée d’une activité,


• connaître les ressources requises,
• connaître le coût d’une activité.

Conduite de projet [modifier]


La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un
coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à
un comité de pilotage.

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders2 distingue
cinq phases successives :

• L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.


• L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de
l’équipe.
• L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour
formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce
niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus
pertinentes.

Approche par motif de conception [modifier]


La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux.
Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable,
l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes3 qui
s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur
les pratiques4. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est
comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la
méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

• la Programmation en binôme,
• le Test Driven Development,
• … ainsi qu’une dizaine d’autres.

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon 4,
tout comme les Design Patterns logiciels peuvent êtres liées entre eux, les Design Patterns
Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage
organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du Chef de projet
qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation
(le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En


Entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’Entreprise en a besoin, les
individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un
principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d'explications), on constatera que la
gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les
transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern
Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour
obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Gestion de projet
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin,
mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci
possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan
indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs
qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible
envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même
personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du
terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs
généralement distincts.

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours
de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèle
commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé
afin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un
besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des
besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de
l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de
faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en
termes fonctionnels.

http://www.doc-etudiant.fr/inscription.php

Conduire un projet revient à prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs du
projet, à savoir développer et livrer un produit de qualité, en maîtrisant les ressources et les
délais. On appelle conduite de projet l'organisation méthodologique mise en oeuvre pour faire
en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'oeuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage
et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement. Pour ce faire, la
gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un
souci d'efficacité et de rentabilité.
La conduite de projet est un processus difficile à maîtriser car interviennent plusieurs facteurs
de risques tels que les coûts et les délais à respecter, les technologies à maîtriser, les
ressources humaines à gérer.
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet est un atout permettant à tous les acteurs
du projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées.
Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont
parfois amenés à changer en partie au cours du projet.