ESPECIAL

BALANCED SCORECARD

CASO

Prctico

Implantacin del BSC en la

Fundacin Santaf de Bogot

EL ELEMENTO CLAVE DENTRO DEL DISEO E IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) HA SIDO DEJAR
CLARO LA IMPORTANCIA QUE EL PACIENTE TIENE PARA LA FUNDACIN SIN PERDER DE VISTA EL ENFOQUE
FINANCIERO. Y SE HA DEDICADO UN GRAN ESFUERZO AL APRENDIZAJE ESTRATGICO Y A QUE EL COMIT DE
DIRECCIN ENTIENDA ESTA HERRAMIENTA.

a Fundacin Santaf de Bogot (FSFB) es

una entidad privada, creada en 1972, con
el propsito de desarrollar e implementar
modelos de gestin en salud que contribuyan al
desarrollo del sector, incluido un hospital general de alta complejidad que opere con los
ms altos estndares de calidad.
El proceso de planificacin, construccin,
dotacin y puesta en funcionamiento se extendi hasta febrero de 1983, mes en que comenz
a recibir pacientes. Para esa poca sus estndares eran revolucionarios para el pas, ya que
se utilizaron rplicas adaptadas de hospitales
de los Estados Unidos.

Por qu implantar el Balanced Scorecard (BSC)

En 1988 la FSFB solicit una evaluacin a
la Universidad de Yale con el objeto de establecer su nivel de calidad. Como producto de
ella se inici una etapa de verificacin, basada en indicadores, y en 1991 se cre la Unidad de Garanta de Calidad (UGC), inicialmente dependiendo de la Direccin Cientfica
del Hospital.
Poco tiempo despus, la UGC, que ms tarde
dio origen a la Unidad de Apoyo a la Gestin
(UAG), ampli su espectro de lo asistencial a lo
administrativofinanciero y pas a depender
de Direccin General.
En 1993 se cre el Comit de Excelencia con
el propsito de reunir a un grupo de personas
representativas de todas las reas de la organizacin para formarlos en calidad, adems de
servir de foro para presentar las acciones de
mejora de los grupos. Este Comit se conoce
hoy como de Mejoramiento Institucional, tiene
los mismos objetivos y se contina reuniendo
cada quince das.
La Universidad de Yale realiz una segunda
evaluacin en 1993. En esa ocasin encontr

N 182 Marzo 2002

que se haban hecho avances importantes e

hizo recomendaciones que fueron implementadas posteriormente.
En 1994, la FSFB fue finalista al premio a
la Mejor Gestin Financiera del Centro de Gestin Hospitalaria (CGH). En 1996 gan el premio a la Mejor Gestin de Respuesta a Usuarios. La participacin en estos dos premios
gener un men de oportunidades, que
constituy durante aos la fuente de varias
acciones de mejora. Una de estas acciones,
que se present al Comit de Mejoramiento
Institucional para su aprobacin , fue la del
BSC y que inici su desarrollo en noviembre
de 1999.

Ficha tcnica

RICARDO MARTNEZ
RIVADENEIRA
Universidad de la Sabana

ALBERTO FERNNDEZ
TERRICABRAS
IESE Business School
Universidad de Navarra

Autor: Martnez Rivadeneira, Ricardo; Fernndez Terricabras, Alberto.

Ttulo: Implantacin del BSC en la Fundacin Santaf de Bogot
Fuente: Estrategia Financiera, n 182. Marzo 2002.
Localizacin: 28/2002
Resumen: En este artculo muestra una experiencia prctica de implantacin del Balanced Scorecard en el sector sanitario. La Fundacin
Santaf de Bogot ha tenido desde sus inicios una cultura de calidad
y excelencia. En 1999 decidieron implantar el BSC como ayuda en el
proceso de planificacin e implantacin de la estrategia. De su experiencia aprenderemos diferentes elementos que componen un BSC,
fases en el proceso de implantacin y los beneficios que est suponiendo para la Fundacin un proceso de mejora del sistema de gestin que an contina.
Descriptores: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, planificacin estratgica

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ESPECIAL BALANCED SCORECARD

El proceso de implantacin del BSC

Cmo y de quin parte la idea de
implantar el BSC
La idea de adoptar el BSC como la herramienta principal de evaluacin de la estrategia, parti del Comit de Planeacin por recomendacin del Comit de Mejoramiento Institucional. El Comit de Planeacin, presidido por
el director general, lleva a cabo el proceso de
planeacin institucional. En l se hace el anlisis estratgico, se establecen los objetivos y las
metas generales y particulares de todos los niveles gerenciales, se identifican los factores
clave de xito (solidez financiera, satisfaccin
de usuarios, equipo humano bien dispuesto,
tecnologa adecuada y prestigio), se hace seguimiento del cumplimiento de objetivos y se
introducen las acciones correctivas a que haya
lugar. Se consider que el BSC sera un instrumento adecuado para este proceso.

Etapas fundamentales en el diseo

e implantacin del BSC
Las etapas planteadas para el diseo e implantacin del BSC en la Fundacin Santaf de
Bogot han sido lideraras por la UAG y se han
desarrollado desde 1999.
Las cuatro fases han sido: preparacin, diseo del BSC, plan de implementacin y ejecucin del plan.
En el primer semestre de este ao se llevaron a cabo las dos primeras etapas que incluyeron el conocimiento de la entidad, un diagnstico del sistema de indicadores actuales, la formacin del equipo de trabajo, la presentacin

ENFOQUE EN
USUARIOS Y
COMUNIDAD
CMO NOS VEN
LOS USUARIOS Y
LA COMUNICAD
ENFOQUE EN
APRENDIZAJE

ENFOQUE
FINANCIERO
CMO HACER
VIABLE LA
INSTITUCIN EN
EL TIEMPO

QU DEBEMOS
APRENDER PARA
MEJORAR E
INNOVAR
ENFOQUE EN
PROCESOS
INTERNOS
EN QU PROCESOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES

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metodologa y calendario del proyecto, un taller conceptual del BSC con los miembros del
comit de direccin y la definicin del BSC de
nivel corporativo. El objetivo del BSC fue definido como Lograr un mayor aprovechamiento
e integracin de los datos, para obtener informacin que mejore la toma de decisiones de la
entidad.
Se plante llevar a cabo la etapa III durante
el ao 2000 con el siguiente esquema: Traducir
la visin (Diseo del BSC Corporativo), Comunicacin del BSC, Planeacin y Feedback y aprendizaje.
Del anterior esquema, las actividades que
se llevaron a cabo fueron el diseo del BSC Corporativo, la elaboracin de un folleto para comunicarlo y la elaboracin en papel de los BSC
de segundo nivel de la institucin. Las divisiones en ese momento eran: mdica, educacin,
administrativa, financiera, salud comunitaria y
el Centro de Estudios e Informacin en Salud CEIS.
El BSC corporativo fue cargado en un software de apoyo denominado Strategos en una
versin monousuario, localizada en la UAG. El
procesamiento de la informacin se llevaba a
cabo manualmente, con el correspondiente retardo en la consolidacin y presentacin de la
informacin.
En las reuniones del Comit de Planeacin
se estudi a fondo cada uno de los componentes del BSC corporativo, sus indicadores y cada
una de las fichas tcnicas de los indicadores.
Cada responsable de los objetivos del BSC, presentaba los indicadores y se hacan los correspondientes anlisis. Era clave para el Comit
Ejecutivo conocer profundamente los conceptos del BSC, antes de decidir comunicarlo al
resto de la organizacin.
Las actividades que quedaron pendientes en
esta fase fueron: la comunicacin y puesta en
marcha del BSC corporativo y de los BSC de segundo nivel (divisiones), la ampliacin del
software del sistema monousuario a multiusuario y la evaluacin del proceso de los BSC diseados y puestos en marcha para ver resultados
y oportunidades de mejoramiento. El BSC corporativo hasta el momento ha tenido un enfoque centralizado en la Unidad de Apoyo a la
Gestin.
Las principales razones del retraso durante
el ao 2000 fueron la necesidad de centrar la
atencin en otros proyectos as como la necesidad del Comit Ejecutivo de entender bien
el BSC. Durante el ao 2001 se avanz poco
pues se dedicaron muchos esfuerzos a preparar la participacin en el premio de Calidad
en Salud Colombia, se produjo el cambio del

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director general y el cambio del director de

la UAG y la entidad sufri un cambio en el organigrama, lo cual propici la revisin del
trabajo anterior del BSC para ajustarlo a las
nuevas necesidades.

Elementos clave dentro del diseo e

implantacin del BSC en la empresa

APRENDIZAJE

PROCESOS CLAVE

USUARIOS Y COMUNIDAD

FINANCIERO

Las perspectivas del BSC se presentaron de

tal forma que dejaran ver la importancia del
paciente para la entidad, quedando ubicada la
perspectiva o enfoque del usuario en la parte
superior, sin perder de vista la importancia del
enfoque financiero.
Igualmente cabe resaltar el gran nfasis que
se le dio en el desarrollo del proceso a la parte
de aprendizaje estratgico y a que el Comit de
Direccin entendiese el BSC.
Uno de los aprendizajes que ms impacto
fue el relacionado con las relaciones causales en el mapa estratgico, llamado mapa de
aprendizaje. Por ejemplo el objetivo Hacer
viable la institucin en el tiempo en color
rojo y los miembros del Comit no entendan
porqu suceda esto, cuando el objetivo del

cliente Mejorar la satisfaccin del cliente

se encontraba en verde. Esto llev a hacer
anlisis cada vez ms profundos para comprender lo que estaba sucediendo. Se lleg a
conclusiones como que los clientes cuando
tenan que tomar la decisin de operarse en
FSFB no lo hacan porque pensaban que FSFB
era muy costosa; por contra, en las ocasiones que haban estado en la entidad, fuese
por cuenta de la empresa o por una urgencia, las encuestas de satisfaccin reflejaban
que estaban muy satisfechos con la atencin
recibida. Lo anterior llev a trabajar para hacerles cambiar a los clientes la opinin sobre
el precio.

Contenido del BSC

La FSFB empez a utilizar el BSC en el ao
2000, como herramienta para hacer seguimiento trimestral de manera sistemtica, de los
factores crticos de xito de la institucin,
desde cuatro ngulos o perspectivas diferentes:
Financiera, Usuario, Procesos y Aprendizaje Organizacional. Para cada una de estas perspectivas se definieron objetivos estratgicos que re-

OBJETIVOS ESTRATGICOS

INDICADORES ESTRATGICOS

F1
F2
F3

Hacer viable la institucin en el tiempo

Incrementar los ingresos
Aplicacin razonable de los recursos

Margen operativo
Margen de contribucin
% de crecimiento de los ingresos
Cumplimiento presupuestal
Costo promedio egreso (colelaps)
Coste promedio egreso (apendicectomas)

25%
20%
4%
90%
100%
100%

U1
U2
U3
U4

Conseguir nuevos usuarios

Conservar la lealtad de los usuarios
Mejorar la satisfaccin de los usuarios
Mejorar progresivamente la precepcin
en la comunidad

Nmero de nuevos convenios/ao anterior

% lealtad de los 5 proveedores preferidos
% lealtad chequeo ejecutivo
Evaluacin paciente constante
Intencin en la encuesta de satisfaccin
Satisfaccin global de los usuarios
Nro. de solicitudes de referenciacin
Nro. de trabajos publicados
Premios

60
50%
50%
60%
100%
100
5
20
2

P1

Mejorar progresivamente la calidad en

todo lo que hacemos
Agregar valor en lo que hacemos
Estandarizacin de procesos

% de implementacin de la Gestin Integral

por calidad
Indice de calidad
% de avance en Servicio de Atencin al Cliente
% de implementacin de guas de manejo

60%

A1

Formar y desarrollar talento humano con

valores acorde con principios
organizacionales

A2
A3

Lograr el compromiso con la informacin

Utilizar racionalmente los conocimientos
y los recursos tecnolgicos

Nro. de horas capacitacin/por persona/ao

% Indice de cumplimiento
Oportunidad de envo
Calidad e informacin
% Utilizacin de guas de manejo

P2
P3

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METAS 2000

60%
80%
50%
8
80%

33%

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ESPECIAL BALANCED SCORECARD

flejasen la estrategia y sus correspondientes

indicadores estratgicos para permitir el seguimiento de los resultados claves.
Cada indicador estratgico est a cargo de
un responsable, encargado de ir a la fuente,
capturar el dato y, finalmente, informarlo para
que se registre en el tablero, con la periodicidad establecida. Esto permite hacer los ajustes
estratgicos a que haya lugar y/o redefinir metas cada tres meses por parte del Comit de
Planeacin.
Los resultados de este seguimiento mensual, bimestral o trimestral, segn el caso, se
informan a la UAG, que los consolida por perodos trimestrales, los publica y los hace conocer a toda la institucin.
Uno de los elementos ms relevantes del
BSC de la Fundacin Santaf es el mapa de enlaces que se utiliza como elemento de aprendizaje estratgico. El proceso de elaboracin de
los mapas conllev una reflexin muy interesante para el primer nivel de direccin de la
organizacin.

Principales beneficios conseguidos

De acuerdo al anterior cuadro es posible
observar las mejoras que la Fundacin San-

taf ha logrado desde la implantacin a nivel

corporativo de su BSC, de la situacin apremiante y que empezaba a no ser viable la institucin a una situacin en la cual todo esta
bien.
Cada tres meses el Comit de Planeacin se
rene durante dos horas para realizar el seguimiento de la estrategia en base al BSC y tomar
las acciones a que haya lugar.
El FSFB est en proceso de tener indicadores a nivel desagregado en cada una de las
perspectivas, lo cual permitir un mejor anlisis. Se es consciente de que se deben revisar
las metas e igualmente el enfoque de algunos
indicadores. En algunos casos se trata de poner metas ms adecuadas a la situacin, en
otros, de modificar los indicadores o la forma
de medirlos. Por ejemplo el indicador de satisfaccin del cliente se encuentra en valores
del 96,6%, lo cual lleva a que casi todo el BSC
est en color verde, generando una situacin
de triunfalismo, que no ayuda a continuar en
un proceso de mejoramiento a la excelencia.
En conjunto, la implantacin del BSC ha representado un gran beneficio para la Fundacin que espera seguir superando retos y logros en los prximos aos.

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