BSC para Gestion de Personas

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestin de personas
Cuadro de mando
gestin de personas
FUNDIPE
Fundacin para el desarrollo de la funcin de Recursos Humanos
DISEO Y MAQUETACION:
FACTOR 4, SL.
Tel: 918 461 276
IMPRIME:
INDUSTRIAS GRFICAS CARO, SL.
Tel: 917 773 074
DEPOSITO LEGAL:
M-XXXXXXXXXXXXXXXX
CUADRO DE MANDO E INDICADORES

PARA LA GESTION DE PERSONAS
NDICE
Cuadro de mando e indicadores para la gestin de personas

Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuadro de Mando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

arta al lector
Querido lector:
Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o
debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compaa, o bien de
una divisin o departamento de una empresa.
De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems
de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.
Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departamento
de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, as como a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantitativos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de medicin,
que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus colaboradores consideren ms relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboracin como en los perodos de tiempo que ustedes comparen. Todos
los indicadores que elijan podrn conformar su Cuadro de Mando personal
como gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este documento, pronto constatar que muchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestin humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opiniones. No se asuste ni los descarte. Hoy en da, conforme nos vamos habituando a
la remuneracin variable segn objetivos, estamos aprendiendo tambin que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.
Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija los
que considere ms tiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.
Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no
lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestin de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla
FUNDIPE

ntroducciones
Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfaccin

haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doblemente, adems, por tratarse de una colaboracin con FUNDIPE, institucin que ha
demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de
informacin y reflexin sobre tan apasionante mbito profesional.
Nuestra preocupacin prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este
documento, es generar el mximo de valor aadido en cualquier trabajo o proyecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de colaboracin con FUNDIPE, encontramos una excelente sintona al entender que no
nos limitbamos a la tradicional relacin de Indicadores de gestin de recursos
humanos sino a la gestin de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble
propsito:
Por una parte, bajo la ptica de un autntico Cuadro de Mando. Es decir, una
herramienta de reflexin, anlisis y ayuda a la toma de decisiones y al seguimiento efectivo de los parmetros que se desea tener bajo control.
Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equipos, trascendiendo el marco especfico de los especialistas funcionales de recursos humanos.
Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifica lo inusual de muchos de los parmetros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nomenclatura y aplicacin prctica del Cuadro de Mando.
Como es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por
nuestra parte, ya que la misma dinmica de la gestin de recursos humanos nos
impondr su progresiva actualizacin, ni por la de sus destinatarios, seguramente
muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parmetros -mejor adaptados a la casustica de la propia organizacin- para modificar o aadir a los que
aqu se proponen.
PricewaterhouseCoopers

Si una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresarial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.
Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y
medianas empresas, que no disponen de un departamento especfico de Personal/Recursos Humanos. El primer garante de la funcin de Personal/Recursos
Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natural ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.
Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores
comparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gestin, y la
aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
comparar su gestin consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.
Quizs ello le resulte una fuente ms de inspiracin e innovacin.
Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos
profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesoramiento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialmente en consultora de
recursos humanos, estn en una inmejorable posicin para definir parmetros y
elaborar indicadores fcilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.
Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto
bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mara Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodrguez y Armando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solicitud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicacin.
Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores
que se recogen son slo una muestra. Usted seleccionar y elaborar los que
requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicacin acadmica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,
con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.
Fundipe

mportancia de las mediciones
Un denominador comn que hemos

podido extraer de las numerosas
organizaciones que hemos tenido la
oportunidad de conocer a lo largo de
nuestra trayectoria profesional, es el
reconocimiento que existe hacia el
valor del capital humano por parte de
los directivos, as como la importancia
que stos le otorgan como factor clave para el xito empresarial de sus
respectivas organizaciones.
Sin embargo, mientras existen numerosos mtodos aceptados universalmente
para cuantificar y evaluar la rentabilidad
de las inversiones realizadas, tanto en
mejoras productivas tangibles (tcnicas
o tecnolgicas), como en inversiones
de carcter financiero, en el mbito de
la gestin de personal no se conocen o
se utilizan con poca frecuencia.
Efectivamente, cuando analizamos las
empresas en relacin a la atencin
que prestan al anlisis de sus decisiones en cuanto a la relacin coste-
beneficio, podemos observar que

podran existir diferentes grupos (grfico 1): una gran mayora en la que,
quizs por falta de recursos, no se
mide; y otras, en las que se evala y se
trabaja sistemticamente.
En este sentido, se puede concluir que
los costes de personal se consideran,
en la mayora de los casos, un gasto
necesario para la organizacin, al que
no se le exige justificacin.
Y como sabemos, lo que no se mide
no se gestiona. Renunciar a priori a la
utilizacin de los sistemas de medicin
supone resignarse a no contrastar el
progreso del desarrollo del capital
humano y de los sistemas con los que
cada organizacin se dota para gestionarlos adecuadamente(1).
(1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Universidad de Navarra. La medicin de las prcticas de
Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000.
GRFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisiones
segn el coste-beneficio.
Nivel 3: Organizaciones menos

conocidas
Nivel 2: Organizaciones
que piensan sistemticamente
en el coste asociado a las
inversiones
Nivel 1: Organizaciones
ms corrientes
Estimacin de Beneficios: Bien hecha

Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: A valor actual - Frecuencia: Regular
Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: Retorno a la inversin - Umbral de la rentabilidad
Frecuencia: Irregular
Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Intuitiva

Clculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
La
responsabilidad
de gestionar los
recursos humanos
es de todos los
directivos y
mandos que
tienen a su cargo
la direccin de
personas y no
slo de los
responsables de
Recursos
Humanos.
10

El modelo en el que se basa la presente gua de indicadores parte de un

enfoque genrico respecto a la funcin
de gestin de los recursos humanos,
cuya responsabilidad corresponde a
todos los directivos y mandos que tienen a su cargo un equipo de personas
y no slo a los responsables de Personal o de Recursos Humanos.
Esta gua de indicadores pretende ir
ms all de la construccin de una
herramienta especfica para los espe-
cialistas de Recursos Humanos. Este

planteamiento de partida ha supuesto
como resultado la omisin de algunos
indicadores tradicionales utilizados por
los profesionales del rea (absentismo, relaciones laborales,). La gua
pretende servir a cualquier directivo
que sienta la necesidad o la inquietud
de evaluar su gestin de personal y el
impacto de sta en los resultados del
negocio, conformando lo que podramos denominar Cuadro de Mando
para la Gestin de las Personas.

11
uadro de Mando para

la Gestin de Personas
El Cuadro de Mando para la Gestin

de Personas es algo ms que una
mera yuxtaposicin de indicadores
que informan de la evolucin de los
aspectos ms relevantes en materia
de personal de una empresa.
El concepto de Cuadro de Mando
como instrumento de informacin y
control de la gestin existe desde
principios de los aos setenta. Sin
embargo, los cuadros de mando que
se han utilizado tradicionalmente
carecen de integracin, ya que los
diferentes indicadores no suelen
estar relacionados entre s. Ello reduce enormemente el valor de anlisis
de la informacin, en la medida en
que no se reflejan de forma clara las
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores.
La estructura de nuestro Cuadro de
Mando para la Gestin de Personas
se inspira en el concepto del Balanced ScoreCard (o Tarjeta de Indicadores expuestos cmo balance)(2),
propuesto por R. Kaplan y D. Norton,
que en la actualidad constituye uno
de los instrumentos ms utilizados en
la identificacin de indicadores para
el control de la gestin.
Los autores plantean un completo
sistema en el que las relaciones con
el cliente son, a largo plazo, el eje
sobre el que se sustenta el futuro xi-
(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard:

translating strategy into action. 1996.
to empresarial. Este planteamiento

difiere de los modelos tradicionales
inspirados en la contabilidad financiera, basados en la elaboracin de
informes anuales y trimestrales, que
normalmente slo reflejan informacin sobre aspectos ya pasados de la
gestin.
El sistema contempla tanto indicadores financieros, que reflejan resultados de la gestin pasada, como
medidas de inductores de la gestin,
que permiten obtener una proyeccin a futuro, mediante la evaluacin
de tres perspectivas adicionales: la de
los clientes, la de los procesos internos y la del desarrollo de las personas.
Dicho de otro modo, los directivos de
una empresa deberan plantearse
que los resultados financieros son el
fruto de crear valor para sus clientes,
presentes y futuros. Esto, a su vez,
puede lograrse potenciando adecuadamente las capacidades internas de
la organizacin, invirtiendo en nuestro
personal y en la mejora de los sistemas y procedimientos.
La traslacin de este modelo general
a nuestro caso, en el que pretendemos evaluar nuestra gestin de las
personas y su contribucin al negocio, supone por parte del directivo
responder a cinco cuestiones clave
(grfico 2).
La respuesta a cada una de estas cinco perspectivas permitir ir desarro-
Los resultados
financieros son la
consecuencia de
crear valor
potenciando las
capacidades
internas de la
organizacin y las
inversiones en el
personal
12

GRFICO 2
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
Clientes externos
"Cmo deberamos evaluar en

la gestin del negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?"
"Cmo deberamos evaluar nuestra

gestin de personal atendindo
a los intereses de la compaa ante
los clientes?"
El Directivo
Empleados o clientes
internos
Procesos y capacidades
de gestin de personas
"De qu nivel de capacidad

profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
"Cmo tengo que evaluar la utilizacin de los sistemas y prcticas de

gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
llando una estructura de informacin,

que ir configurando el tronco de un
rbol, en cuyas ramas y hojas se
encontrarn los indicadores que den
respuesta a cada pregunta.
Esta estructura de informacin deber

servir al directivo para evaluar la gestin de las personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la gestin del negocio.
GRFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADOR
Perspectiva del accionista

Satisfacer las expectativas del
accionista.
Mejorar los resultados operativos.
Reducir gastos del personal
de Administracin
Perspectiva del cliente externo
Aumentar cuota de mercado,
Segmento A.
Satisfacer al cliente Segmento A.
SEGUIMIENTO
OBJETIVO
ACTUAL
Beneficio por accin.
0,60
0,50
Beneficios operativos.
Gastos de personal.
1,20
60 %
1,00
45 %
ventas de mercado A
venta de mercado
1,20
1,00
60 %
55 %
0,7
4000
(Tm/empleado)
0,5
3800
(Tm/empleado)
70 %
68 %
50 %
45 %
Indicador de Satisfaccin del

Cliente.
Perspectiva del cliente interno

Elevar las competencias
de gestin del personal de
Administracin.
Aumentar la productividad de
los empleados de fbrica.
ndice de Mejora de
Competencias.
Indicador de Productividad.
Mejorar el acceso a la
informacin estratgica.
Elevar capacidades directivas.
Indicador de Desarrollo
Estratgico.
Indicador de Capacidades
Directivas.

os accionistas
Accionistas
Clientes externos

las personas?"

los clientes?"
El Directivo
internos

empresarial?"

La creacin de valor y la gestin de los

recursos humanos
Parece cierto que cada vez ms los
directivos sienten la necesidad, e incluso podramos decir que la presin, de
orientar su gestin para tratar de maximizar el valor de la inversin de sus
accionistas.
Los motivos que han provocado este
fenmeno son de muy diversa naturaleza y origen, pudindose todos ellos
enmarcar en lo que los expertos(3) han
venido a denominar el despertar de
los accionistas.
Este fenmeno ha venido a producir,
entre otros efectos y al margen de
otras consideraciones, que en los ltimos aos se haya desarrollado un
(3) Notas tcnicas de IESE. Prof. Jos Luis Surez.
inters especial por la llamada Gestin

Basada en el Valor (Value Based
Management), hasta el extremo de
poderse decir que existe en estos
momentos una especie de fiebre o
moda en las empresas por implantar
algn sistema de gestin basado en
el valor.
Si analizamos la tabla siguiente (grfico
4), en la que se compara el Valor de
Mercado -VM- (tomado como el valor
de la cotizacin burstil de la accin por
el nmero de acciones) y el Valor Contable -VC- de las principales compaas
lderes en el mundo, podemos ver la
magnitud que representa la diferencia
entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usualmente hemos denominado fondo de
comercio y que, en la actualidad, en el
13
14

GRFICO 4
EMPRESAS
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compaas ms
importantes, representa
Pensar en el
accionista supone
establecer
indicadores de
Capital Humano y
tambin de
Capital Estructural
y Relacional
el capital intelectual
y/o "fondo de comercio".
Diferencial que
Valor
Valor
incluye "fondo % de valor
Moneda
de mercado contable de comercio" y/o de mercado
Capital Intelectual
10 de las principales
empresas mundiales
US$ b
685
112
573
84
AT&T
US$ b
70.3
20.3
50.0
71
Boeing
US$ b
37.2
10.9
26.3
71
Coca-Cola
US$ b
130.9
6.2
124.7
95
Eastman Kodak
US$ b
26.7
4.7
22.0
82
General Electric
US$ b
162.8
31.1
131.7
81
Glaxo Welcome
GBP b
33.6
1.2
32.4
96
Microsoft
US$ b
71.9
7.5
64.4
90
Smithkline Beecham
GBP b
22.2
3.5
18.7
84
3M
US$ b
34.7
6.3
28.4
82
Wal-Mart
US$ b
54.5
17.1
37.4
69
Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).
entorno de la gestin del conocimiento, numerosos autores denominan el

capital intelectual o el conocimiento
de la empresa.
Por tanto, si queremos conocer cmo
la gestin de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa,
necesitaremos conocer como stos
inciden en la generacin de este fondo de comercio y/o Capital Intelectual
en una compaa.
El modelo incluye otro tipo de activos

de la empresa que van ms all de los
valores de la contabilidad tradicional
-activos financieros y fsicos- y que
acercan el valor contable de la empresa a su valor de mercado:
Capital Humano: se refiere al
conocimiento (explcito o tcito) til
para la empresa que poseen sus
personas y equipos, as como su
capacidad para regenerarlo.
Para entender mejor este efecto, en el

grfico 5 presentamos el modelo
INTELECT(4), que recoge de forma
comprensible todos los elementos,
tangibles e intangibles, que pueden
generar valor para la empresa.
Capital Estructural: en la medida

en que el conocimiento latente en
las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organizacin, se puede hablar de capital
estructural.
(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto
Capital Relacional: se refiere al

valor que tiene para una empresa
el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el
Universitario Euroforum El Escorial liderada por el

Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colaboracin de KPMG.

desarrollo sostenido de su base de

clientes, junto con su potencialidad
para generar nuevos clientes en el
futuro, constituyen cuestiones claves para su xito.
En este caso, se podra decir que

estos indicadores constituyen una
medida indirecta o paso de la
generacin de valor para el accionista.
A la vista del grfico 5, veremos qu

tipo de indicadores pueden utilizarse en
la generacin de valor para el accionista:
Una corporacin es como un rbol.

Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por
las frutas, el rbol puede morir. Para
que el rbol crezca y contine dando
frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas. Esto es vlido
para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los
valores escondidos, la compaa no
subsistir en el largo plazo.
Indicadores de medicin del valor

de la empresa: de carcter puramente financiero, servirn al directivo para evaluar cmo la globalidad
de su gestin, incluida la de personal, incide en el valor de la empresa
y en la generacin de valor para el
accionista. Se podra decir que estos
indicadores son una medida directa
de la generacin de valor para el
accionista.
Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles.
En nuestro caso, estarn constituidos por las variables o indicadores
relacionados con la cuenta de resultados financiera, que reflejan con
mayor claridad la contribucin de
nuestra gestin de personal a los
resultados econmicos.
Indicadores de evaluacin de los
activos intangibles. Nos permitirn
obtener informacin sobre la potencialidad de la organizacin en generar resultados en un plazo futuro.
GRFICO 5
Valor de la empresa.
VALOR de la EMPRESA
Activos tangibles
Capital
Fsico
Capital
Financiero
Activos intangibles
C. Humano C. Relacional
C. Estructural
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital

Intelectual de Skandia.
En el grfico 6 de la pgina siguiente

se expone la forma en que el Capital
Humano puede generar valor en la
empresa, teniendo en consideracin el
Modelo Intelect:
Desde la perspectiva de la gestin de
las personas, el mejor modo de
garantizar el valor financiero a largo
plazo para los accionistas consiste en
orientar la estrategia hacia una bsqueda coordinada de valor para los
empleados, clientes y procesos.
Para un mejor y completo entendimiento, puede resultar til incluir en
nuestro Cuadro de Mando indicadores
de Capital Relacional o Estructural.
stos constituyen un paso intermedio
o medida indirecta que relaciona los
indicadores propios de la gestin del
personal y los indicadores de medicin
del valor para el accionista, objeto de
esta seccin.
15
16

Con esta finalidad, en las perspectivas correspondientes a los clientes

externos y los procesos y las capacidades para la gestin de personas,
se proponen respectivamente diversos indicadores relacionados con la

medicin del Capital Relacional y
Estructural.
GRFICO 6
La creacin de valor y la gestin
de los Recursos Humanos.
VALOR de la EMPRESA
Rentabilidad,
desarrollo
sostenido y
crecimiento son
las tres variables
que la direccin
considerar en
relacin a la
satisfaccin del
accionista
Capital Relacional
Capital Financiero
Capital Estructural
Lealtad de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
Maximizacin de Valor Aadido

de los empleados.
Maximizacin de las inversiones
en personal.
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
Satisfaccin de los empleados.

Nivel de desempeo.
Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
Capital Humano
Indicadores para la medicin de valor

de la empresa y de generacin de valor
para el accionista
El valor de mercado de una empresa
se fija calculando el valor actual de sus
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan
tres tipos de datos:
El valor nominal, que es la cifra
asignada a los ttulos de la empresa.
El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el
nmero de acciones emitidas.
trarn el valor global de la empresa en

el mercado y que sern tenidas en
cuenta por nuestros accionistas:
El dividendo por accin, que es el
cociente entre el total de dividendos
repartidos en el ejercicio y el nmero de acciones.
El ratio de poltica de dividendo o
pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio despus
El valor de mercado, que expresa

la cotizacin en bolsa.
(5) Notas preparadas a partir de: Key Management
A partir de estas cifras podemos calcular los diversos ndices(5) que nos mos-
Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.

Notas tcnicas: Prof. J.Luis Surez. IESE.

de impuestos (BDI). Nos indica cual

es el reparto que realiza la empresa
entre autofinanciacin mediante
reservas, y el reparto de dividendo.
Las organizaciones en rpido crecimiento, como pueden ser las empresas de la nueva economa, necesitan
fondos y ofrecen poco dividendo
(pay-out). Este tipo de empresas son
de inters para los inversores que
apuestan por la plusvala de la accin
ms que por el reparto de dividendos. En el polo opuesto podran
encontrarse empresas pertenecientes a sectores maduros, por ejemplo
las del Sector elctrico, que garantizan a sus accionistas un beneficio
ms centrado en el dividendo que en
las plusvalas de las acciones.
El ratio entre el valor de la empresa
y el beneficio de la accin o PER
(Price Earning Ratio) es uno de los
ms conocidos y utilizados en bolsa.
Relaciona el valor de la empresa,
medido por su cotizacin en bolsa,
con su beneficio total neto.
Dividendo
=
por accion
Pay-out
PER
Dividendos totales
N de acciones
Dividendos totales
Beneficio neto
despus de
impuestos (BDI)
Valor total de las
acciones en bolsa
Beneficios netos
despus de
impuestos (BDI)
La teora estratgica en los negocios

nos sugiere que existen diferentes
opciones por las que los directivos
17
podrn optar en relacin a su poltica

de dividendos durante el ciclo de vida
de sus negocios.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
y el crecimiento son las tres variables
por las que stos debern optar, frente
al accionista, y que determinarn cules debern ser los indicadores de ms
utilidad a la hora de alinear la gestin
de personal y los intereses de sus
accionistas.
El valor de mercado aadido
Desde el momento en que se habla
de maximizacin, se puede pensar
que cuanto ms valor mejor. Pero no
parece lgico evaluar los resultados
obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello (por ejemplo, se
podra aumentar el valor de mercado
de una empresa realizando sucesivas
ampliaciones de capital). Por ello, el
anlisis del valor presenta muchas
ventajas con respecto a las medidas
tradicionales de resultados de las
empresas; la principal consiste en la
comparacin de los resultados obtenidos con los recursos utilizados, entre
stos, los recursos humanos (con frecuencia, se hace alusin a los primeros como medida de calidad de la
gestin, sin tener en cuenta los segundos).
sta es la razn para la utilizacin del
indicador de Valor de Mercado Aadido, VMA, que es la diferencia entre el
Valor de Mercado -VM-, y el Valor Contable -VC-:
Valor de Mercado Aadido:
VMA = VM - VC
El VM recoge los resultados esperados
en todos los ejercicios futuros de la
El anlisis del
valor compara los
resultados
obtenidos con los
recursos utilizados
18

Valor de mercado aadido de los

principales bancos espaoles:
(Millones de ptas.)
B. Popular
B. Santander
B. Exterior
Bankinter
B. Bilbao Vizcaya
B. Fomento
Argentaria
B. Central Hispano
193.154
172.375
138.881
72.135
41.030
5.853
-44.942
-59.913
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)
empresa y, por tanto, es una medida

de la rentabilidad esperada en el resto
de vida de la empresa. Por ello, constituye una medida a largo plazo.
Recomendaciones para el anlisis
de valor
El objetivo de esta seccin es sensibilizar y orientar al lector respecto al significado de la utilizacin de indicadores
de medicin del valor para el accionista. ste representa uno de los principales grupos de inters o stakeholders, al
que no deberamos olvidar y hacia el
cual tambin tenemos que orientar
nuestra gestin, incluida la de los
empleados de la compaa.
Analizar el valor de mercado aadido

permite a las empresas gestionar y
aumentar la riqueza que generan.
Empresas como Siemens, Endesa,
Unilever, Marriot, ATT y muchas otras
utilizan mediciones para realizar este
tipo de anlisis. Las citadas empresas
usan el EVA (Economic Value
Added) como herramienta para llevar a cabo una evaluacin de la situacin y de los recursos utilizados.
Fuente: Libro EVA- Valor Aadido Econmico.
Oriol Amat (1999)
No obstante, y teniendo en cuenta la

dificultad tcnica que puede representar la eleccin de la mtrica o forma
de medida ms adecuada en cada
caso (podramos encontrar gran nmero de ejemplos de la inadecuada eleccin de indicadores de la generacin
de valor), recomendamos que este trabajo se realice de forma conjunta con
los especialistas del rea, o bien que
utilice los indicadores ya existentes.
Una de las mtricas ms conocidas es
el EVA, porque probablemente ha sido
la que tiene mayor difusin. La frmula que nos permitira su clculo se
resume de la siguiente manera:
Hasta el momento, hemos analizado

la generacin de valor para el accionista, simplificando la cuestin y refirindola a las acciones de una sociedad en
el caso de que sta cotice en bolsa.
EVA
Cuando esto no ocurra, se necesitarn otro tipo de mtricas basadas

en los elementos de la contabilidad
financiera.
Donde:
A continuacin, citamos algunas de

ellas, con la finalidad de orientar al lector no especializado en este tipo de
indicadores.
BAI(1t) (D+FP)*K
Beneficio
neto antes
de impuestos
Coste de la
financiacin de los
fondos propios +
coste de la deuda
a largo plazo
BAII
= Beneficio neto antes de impuestos e intereses
= Tasa efectiva de impuestos
= Deuda con intereses
= Coste de capital de financiacin de mercado
FP
= Fondos propios a valor contable

GRFICO 7
BALANCE DE SITUACIN
Activo
Activo fijo
(AF)
PRDIDAS Y GANANCIAS
Pasivo
Ingresos
Gastos
explotacin
Fondos propios
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Exigible a largo
plazo
Ventas
Realizable
Disponible
A la vista de la frmula, se puede definir el EVA como una forma de calcular

el beneficio residual, despus de haber
satisfecho el coste de todos los recursos utilizados, incluyendo los de capital.
Compaas de la importancia de Eli
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido
su crecimiento y xito en los ltimos
tiempos, al menos en una parte
importante dentro de su negocio, al
uso de herramientas como el Economic Value Added, EVA, extendiendo el
anlisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas compaas creen que el EVA ha cambiado
sus culturas corporativas y la direccin
de los equipos, gracias a la automtica
evaluacin de sus compaas que les
reporta esta herramienta de gestin.
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Exigible a corto
plazo
Activo circulante (AC)
Gastos
Beneficio (B)
Total deudas (D)
Flujo de caja
Otras de las medidas contables es el

beneficio econmico:
BE
= Benef. Neto (D+FP)*K

Beneficio neto
despus
de impuestos
e intereses
Coste de los
fondos propios
Donde:
K
= Coste de capital (de mercado)
FP
= Fondos propios a valor contable
Dado que la presentacin de resultados se realiza normalmente con carcter anual, el BE es una medida a corto
plazo, pudindose definir como el
beneficio esperado por encima del
coste de los fondos invertidos.
19

21
os resultados de negocio
Accionistas
Clientes externos

las personas?"

los clientes?"
El Directivo
internos
"Qu nivel de capacidad

empresarial?"

La cuenta de resultados y la gestin

de los empleados
Las preguntas que cualquier directivo
puede y debe formularse en relacin a
la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son:
1. Cmo deberamos evaluar el
impacto de la gestin de las personas
en la cuenta de resultados?
2. Qu tipo de indicadores financieros
deberamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pregunta, podramos pensar en algunos
ejemplos en los que una adecuada gestin de los empleados puede suponer
un impacto positivo en los resultados:
Reducir el nmero de niveles jerrquicos existentes entre la alta direc-
cin y los empleados de base. En la

medida que los empleados sean
capaces de asumir una mayor responsabilidad por s mismos, esto
permitira un consiguiente ahorro en
costes para sus organizaciones.
Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido
en cualquiera de los niveles de la
organizacin, que produzca un
aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de
competencia interna: no reinventar la rueda.
Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de
manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada
momento, conscientes de sus reas
de mejora individual.
Evaluar el impacto
del personal en la
cuenta de
resultados supone
hacer entrar en
juego las
diferentes
perspectivas del
cuadro de mando
y las relaciones
causa-efecto
existentes
entre ellas
22

GRFICO 8
+
Incremento del
rendimiento
del empleado
Los resultados
generados por los
recursos humanos
son el fruto de
crear Capital
Humano
Esto puede
lograrse
potenciando
adecuadamente
las capacidades y
las prcticas que
inciden en la
gestin de las
personas
Excelencia en
el desempeo
Maximizar el
valor aadido
El balance y la cuenta
de resultados que deben
Disminucin de
coste de
la funcin
Flexibilidad
y retencin
Mayor
productividad
medir tanto los

activos tangibles
como los intangibles
Los empleados como

activos, que deben ser
Mejora de las
competencias
y conocimientos
gestionados optimizando
Satisfaccin
del empleado
su rendimiento
Los sistemas y prcticas

Aplicacin de
los sistemas de
gestin de RR.HH.
Calidad de los
procesos de gestin
de personas
de gestin de los
empleados como enlace
entre los recursos
directivos y los empleados
Los elementos
Estrategia
de RR.HH.
Capacidades
directivas
Cultura
idnea
capacitadores que
impulsan la gestin de
las personas
Esto redundara en una mayor velocidad de adaptacin a los cambios y,

por consiguiente, en una mayor
capacidad para aprovechar las oportunidades que presente el mercado.
Entre estos ejemplos se encuentran
muy distintos tipos de actuaciones. Del
anlisis de cada una de ellas podemos
deducir de forma inmediata que:
El impacto no es necesariamente
directo sobre la propia cuenta de
resultados, existiendo elementos
que deberemos considerar a la hora

de establecer las relaciones existentes entre dichas actuaciones y su
repercusin econmica.
Cada una de las actuaciones tomada como ejemplo, pueden ubicarse
en diferentes perspectivas (segn
la representacin del grfico 2).
Por tanto, la respuesta a esta primera pregunta, como el lector ha podido deducir,
no se puede responder slo desde dentro de la perspectiva financiera.

La respuesta la encontraremos cuando

hacemos entrar en juego las diferentes perspectivas planteadas y las relaciones causa-efecto existentes entre
las variables que las conforman.
Este hecho nos sugiere la necesidad
de reflexionar sobre cules son dichas
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuacin de los
recursos humanos que pueden establecerse dentro de cada perspectiva
(grfico 8).
Indicadores para la medicin
Para la segunda pregunta formulada, s
es posible encontrar la respuesta dentro de la perspectiva financiera.
Un somero anlisis de la diversidad de
sectores existentes pone de manifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos humanos
representan en relacin al volumen de
negocio total de las empresas:
El porcentaje que el coste de personal
representa, es distinto segn los sectores de actividad de las empresas:
Sector Consumo
Sector Consultora
Sector Transporte
Sector Alimentacin
Entre el 7% y el 12%
Esto nos lleva a pensar que el valor de

los indicadores que podremos utilizar
como referencia depender, en gran
medida, del sector en que nos encontremos y la actividad de nuestra compaa. La propuesta que hacemos al
lector es la utilizacin, tanto de indicadores de medicin del valor aadido
de los recursos humanos, como la consideracin de las inversiones y gastos
asociados a la funcin. Ello nos permitir evaluar el impacto econmico que

pretendemos conseguir con la estrategia de recursos humanos elegida:
Beneficio por empleado =
B Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
N de empleados
% Distribucin de Gasto de personal =
Gasto de personal
(Coste salarial+Coste de S.S.)
=
x100%
Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la funcin de personal
(formacin, desarrollo, etc.)
Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de
personal =
B Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
Gasto de personal + Otros gastos
(formacin, desarrollo, etc.)
Para la construccin de los indicadores anteriores debern tenerse en
cuenta los criterios establecidos para
el computo de los diferentes colectivos que componen la plantilla, as
como los diferentes tipos de relacin
laboral del personal que desempea
sus funciones en la empresa (contratacin fija, contratacin a tiempo parcial, etc).
Por ejemplo, en caso de existir personal subcontratado, estos indicadores
debern utilizarse computndose
siempre en el mismo concepto de
gasto, con objeto de facilitar el seguimiento de la evolucin del indicador,
de forma homognea ao a ao.
Asimismo, el lector tambin podr utilizar el concepto de personas equivalentes al objeto de facilitar el seguimiento
de la evolucin de los indicadores globales de plantilla definidos.
23

25
os clientes externos
Accionistas
Clientes externos

las personas?"

los clientes?"
El Directivo
internos

empresarial?"

Las relaciones de cualquier empresa o

unidad de negocio con sus clientes,
canales de distribucin, proveedores,
competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor
que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su
entorno exterior. En este sentido, la
introduccin del concepto de Capital
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos permitan medirlo y
evaluarlo de una forma adecuada.
Entre todos los agentes externos con los
que se relaciona nuestra empresa, deseamos fijarnos en los clientes, pues podemos afirmar que la calidad y el desarrollo
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para el xito de cualquier empresa.
Es por ello que, en este captulo, proponemos al lector diversos indicadores
(as como el significado) de los mis-
mos, entre los cuales pueda seleccionar aquellos ms apropiados en su

caso, en funcin de sus objetivos de
posicionamiento en el mercado y de
su estrategia comercial, de marca, producto, clientes, etc (grfico 9).
GRFICO 9 (6)
Cuota de
mercado
Adquisicin
de clientes
Rentabilidad
de clientes
Retencin
de clientes
Satisfaccin
de los clientes
Cuota de Mercado: indicadores

que reflejan la proporcin de ventas
(6) Grfico y desarrollo elaborado a partir de concepto de Grupo Central de Indicadores. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
La calidad y el
desarrollo
sostenido de la
base de los
clientes, junto con
la potencialidad
para generar
nuevos clientes
en el futuro, son
cuestiones clave
para el xito de
cualquier
empresa
26

que realiza una unidad de negocio,

en relacin al total de ventas del
mercado considerado.
Volumen de ventas por producto
Volumen de ventas de la unidad de
negocio / Volumen de negocio en
el mercado.
Incremento de Clientes: indicadores que evalan la tasa de ganancia
de nuevos clientes o negocio de la
propia unidad.
Volumen de ventas a nuevos
clientes / Volumen de ventas en
el mercado.
Volumen de ventas de la empresa/Unidad de negocio / Volumen
de ventas en el mercado.
Retencin de clientes: indicadores que miden, el grado de retencin o mantenimiento de las relaciones con los clientes actuales.
Los estudios desarrollados en relacin a la cadena de beneficios que
una empresa obtiene mediante la
retencin de sus clientes, han
puesto de manifiesto el efecto
positivo que sta tiene sobre los
dos grupos anteriores -cuota de
mercado e incremento de clientes-: la mejor forma de mantener
e incrementar la cuota de mercado es empezar por retener a los
clientes que nuestra empresa ya
tiene.
Antigedad media de la base de
clientes.
Tasa de rotacin de clientes.
Satisfaccin del cliente: para evaluar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes, en primer lugar es necesario un conocimiento de sus
necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o servicios. El establecimiento de indicadores que evalen estos aspectos
nos permitir conocer el nivel de
satisfaccin de nuestros clientes. No
obstante, tambin es posible utilizar
indicadores genricos que nos permitan conocer el nivel de satisfaccin
de nuestros clientes, a travs de su
incidencia en la cuota de mercado:
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de emitidas.
N de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio que representan.
Rentabilidad de los clientes: el xito de las cinco primeras medidas
centrales no nos asegura tener
clientes rentables. Es decir, no slo
es necesario que las empresas
midan el alcance del negocio que
hacen con sus clientes, sino tambin la rentabilidad de dicho negocio. Por tanto, el siguiente indicador
financiero nos ayudar a evaluar la
conveniencia de satisfacer todas las
demandas de nuestros clientes y
determinar qu clientes no son relevantes desde el punto de vista de su
rentabilidad.
Los indicadores seleccionados en
este grupo de medicin son:
Rentabilidad media de clientes.
Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo.

27
os empleados o clientes internos

Accionistas
Clientes externos

las personas?"

los clientes?"
El Directivo
internos

empresarial?"

La tendencia actual en la mayora de

las empresas que nos rodean es hacia
la eliminacin de aquellas tareas de
carcter repetitivo, donde es posible
automatizar los procesos de trabajo e
incluso, donde la realizacin de esfuerzos inversores permite sustituir las
tareas desempeadas por personas,
por sistemas automticos.
un trabajo fsico, sino en las ideas que se

aportan para la mejora de los procesos
de trabajo o en la calidad de las actuaciones ante los clientes.
Esta transformacin puede observarse

tanto en empresas productivas, donde
las operaciones pueden ser controladas por ordenadores, como en empresas de servicios, donde los sistemas de
autoservicio permiten a los consumidores servirse por s mismos.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrm,

Doctores de la Escuela de Economa
de Estocolmo
Esta evolucin est provocando un cambio en relacin al significado del valor

aadido de las aportaciones de los trabajadores a las empresas. En un entorno cada vez ms competitivo, el valor
diferencial de los recursos humanos
debe radicar, no tanto el desarrollo de
El principal medio de produccin es

pequeo, gris y pesa alrededor de
1.300 gramos. Se trata del cerebro
humano.
Los negocios estn dirigidos por

cerebros y nada ms, y si los cerebros no estn all, la compaa muere.
Fuente: Tony Buzn, creador de los mapas
mentales (mindmaping).
La importancia de medir el Capital

Humano, se centra con esta reflexin
en la necesidad de identificar y evaluar
las distintas causas que pueden incidir
En un entorno
cada vez ms
competitivo el
valor diferencial
de los recursos
humanos reside
en su aportacin
de valor
28

de una forma ms directa en la maximizacin de las aportaciones de los

individuos a sus organizaciones.
En el grfico 10 se establecen los elementos ms significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar
las aportaciones de los empleados y
que, por tanto, conformarn una parte
esencial de nuestro Cuadro de Mando
Integral:
GRFICO 10
Excelencia en
el desempeo
Los empleados
satisfechos son el
punto de partida
para obtener altos
niveles de calidad
y excelencia en el
desempeo
Nivel de compromiso con el proyecto empresarial.

Nivel de satisfaccin en relacin a
los jefes que les dirigen.
Nivel de acceso a formacin para
poder desempear adecuadamente su trabajo.
Nivel de reconocimiento por la realizacin de su trabajo.
Nivel de satisfaccin general con la
empresa.
Flexibilidad
y retencin
Mejora de
las competencias
Mayor
productividad
Satisfaccin
del empleado
La satisfaccin del empleado

Muchas empresas disponen de
encuestas que miden en nivel de satisfaccin general de sus empleados,
otorgndoles una gran importancia.
Parece lgico pensar que en la mayora de los casos, un alto nivel de satisfaccin de los empleados constituye
una exigencia importante si se quieren
obtener elevados niveles de productividad y calidad o excelencia en el desempeo.
Resulta usual que algunas empresas
midan la satisfaccin de sus empleados realizando encuestas de carcter
anual. Normalmente, los principales
conceptos que stas consideran, suelen incluir los aspectos que se detallan
en la columna siguiente.
Nivel de satisfaccin con el equipo

de trabajo.
Nivel de motivacin con la retribucin percibida.
Si en su empresa existe una herramienta de esta naturaleza y se utiliza
de forma sistemtica, sus resultados
podrn incluirse como indicadores en
su Cuadro de Mando Integral.
En caso contrario, (en pag. sig.) se facilitan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
podran constituir un indicador para la
valoracin y seguimiento de la motivacin de las personas de su organizacin.
La filosofa de la entidad es proporcionar a sus empleados una mejora
continua en el nivel de satisfaccin, al
tiempo que ello repercute en los
resultados empresariales.
Se busca una mayor empleabilidad,
lo que redunda directamente en
lograr que la empresa sea mucho
ms competitiva.
Fuente: BBVA

Algunas preguntas para una consulta.

Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Satisfaccin con las responsabilidades desempeadas:
Conozco los objetivos de la compaa y cmo las responsabilidades que
desempeo contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .
Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las
tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de la informacin, colaboracin y formacin necesarias para
su desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfaccin con el equipo de trabajo:
Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en el equipo? . . .
Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos
empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable Inmediato:
Estoy satisfecho en relacin a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .
Posee mi responsable inmediato la informacin y las competencias
necesarias para el desempeo de su cargo (tcnicas, de gestin,
direccin de equipos, de reconocimiento y valoracin,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .
Considero que la direccin es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
Est relacionada la retribucin que percibo con el nivel de
responsabilidad que desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conozco la poltica salarial de mi compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los
objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
30

Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.

Evaluacin de la actuacin:
Se realiza de forma eficiente y regular una evaluacin de mi
desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .
Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .
Es adecuada la relacin entre la evaluacin y la retribucin variable? . . . . . .
Compromiso con el proyecto empresarial:
Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Direccin? . . .
Mejorar las
competencias
debe ir ms all
de la formacin
tradicional,
debiendo abarcar
otros mbitos del
aprendizaje
organizacional
Existe un adecuado nivel de participacin de los empleados en los

rganos de decisin de la compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo Profesional:
Tengo posibilidades de promocin en la organizacin a la que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe igualdad de oportunidades en relacin al desarrollo de mi
carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen una reglas del juego para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen oportunidades de aprendizaje y planificacin del desarrollo
profesional en mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfaccin general:
Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeando en
mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero tiles y
necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentro a mis compaeros de equipo motivados y satisfechos
con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estoy satisfecho con la retribucin que recibo, las responsabilidades
que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mediante una valoracin de las preguntas anteriores, utilizando una escala

de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insatisfaccin y 5 mxima satisfaccin),
construyase el siguiente indicador:
Motivo: una necesidad subyacente

o una forma de pensar que impulsa, orienta y relaciona la conducta
de una persona. Por ejemplo, la
necesidad de logros.
ndice de satisfaccin del empleado =

Puntuaciones cuestiones
de satisfaccin
=
x100%
5 x N de cuestiones x
N de empleados
Rasgos de carcter: una predisposicin general a conducirse o reaccionar de un modo determinado.

Por ejemplo, autocontrol o resistencia.
En algunas ocasiones, las empresas

efectan encuestas en el momento de
la salida voluntaria de sus empleados,
para analizar las causas. En ese caso,
se propone al lector la construccin de
un indicador alternativo, que evale de
forma indirecta el nivel de satisfaccin
de sus empleados, a travs del anlisis
de dichas causas.
Mejora de las competencias
La inteligencia no es un elemento que
nos asegure el xito profesional. El
conocimiento de las tareas tampoco lo
es. Entonces, qu es lo que tienen las
personas con xito?.
Una competencia es una caracterstica
subyacente que est relacionada con
una actuacin de xito en el trabajo.
Las competencias pueden ser motivos, rasgos de carcter, concepto de
uno mismo, conocimientos, comportamientos, etc; cualquier caracterstica
del individuo que se pueda medir de
un modo fiable y que marque la diferencia entre los empleados excelentes
de los buenos o normales.
Como ya se sabe, modificar las competencias relacionadas con actitudes y
valores resulta una tarea difcil, pues
stas empiezan a desarrollarse en los
Concepto de uno mismo: actitudes o valores. Lo que se piensa de

las cosas.
Conocimientos: necesarios para
una buena actuacin, aunque no
diferencian a los buenos de los
extraordinarios.
Conductas y comportamientos:
ya sean ocultas (por ejemplo razonamiento deductivo) u observables
(por ejemplo, escucha activa).
primeros aos de nuestra vida, aunque se puede conseguir, tras un proceso largo, difcil y costoso. Los conocimientos y comportamientos son ms
fciles de cambiar en la persona, ya
que se pueden formar y adiestrar con
ms facilidad.
El lector podr entender que el significado de mejorar las competencias debe ir
ms all de la formacin tradicional
(asistencia a cursos), debiendo abarcar
otros mbitos del aprendizaje organizacional (aprendizaje en el propio puesto
de trabajo, trabajo en proyectos o equipos especficos, programas de rotacin,
sistemas de evaluacin, etc.).
Se trata, en este caso, de evaluar los
esfuerzos de perfeccionamiento de las
competencias de las personas, a travs
31
Profesionales
competentes
son aquellos que
renen y
desarrollan las
capacidades,
habilidades y
actitudes
necesarias para el
xito empresarial
de nuestra
organizacin
32

de la aportacin de conocimientos,
habilidades y actitudes.
En este caso, proponemos algunos

indicadores que permitan conocer la
evolucin de la mejora conseguida:
En muchas empresas existen sistemas

de evaluacin de competencias, los
cuales utilizan diferentes criterios de
agrupacin y ordenacin, segn la gestin que se pretenda realizar de dichas
competencias.
Si desea que los

animales suban a
los rboles,
trabaje con
ardillas y con
gatos, no con
caballos o bueyes.
Ahora bien, si lo
que desea es que
acarreen peso, no
cargue al gato con
cincuenta kilos
ndice de competencia segn criterio de segmentacin(*) / Gastos

(variacin anual).
(*) Este ndice podr obtenerse por diferentes
criterios de agrupacin: organizativos (niveles

jerrquicos, reas,...), tipologa de competencias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc
En el grfico 9 se presenta un ejemplo

en el que se establecen algunas competencias usualmente denominadas
de gestin y en el que no se evalan
los conocimientos especficos de cada
persona. En este sentido, estas competencias de gestin son identificadas
como aquellas caractersticas de los
individuos que mejor contribuyen al
xito de su actuacin dentro de la
organizacin.
Los sistemas de evaluacin por competencias permiten analizar el perfil
profesional de las personas que integran la empresa y su evolucin a lo largo de su carrera profesional.
Desviacin media entre competencias disponibles e ideales

Porcentaje de personas con nivel
significativamente inferior al deseado en competencias clave
Cuando no existan tales sistemas para
la gestin de competencias, proponemos algunos indicadores indirectos
que tambin nos permiten conocer la
evolucin de las capacidades de la
organizacin:
GRFICO 11. Ejemplo

"Cmo son tus competencias de gestin?"
Inicial
Medio
Alto
Superior
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:

Orientacin a resultados
10 %
65 %
12.5 %
12.5 %
Capacidad de adaptacin
10 %
40 %
10 %
40 %
Capacidad de respuesta
30 %
10 %
30 %
30 %
Comunicacin
25 %
30 %
15 %
30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:

Gestin de personas
10 %
40 %
10 %
25 %
Planificacin y coordinacin
25 %
25 %
20 %
30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:

Capacidad de relacin
30 %
10 %
30 %
30 %
Trabajo en equipo
10 %
65 %
12,5 %
12,5 %
Inicial
Medio
Alto
Superior

Indicador del nivel de polivalencia

de la plantilla (medida en base al
nmero de posiciones ocupadas
por los empleados a lo largo de su
carrera profesional).
Promedio de nmero de aos de
experiencia en la profesin
Indicadores de resultados de los
cuestionarios de evaluacin de
conocimientos concretos (idiomas,
conocimientos tcnicos,...).
Excelencia en el desempeo
Los inductores anteriormente citados,
de satisfaccin del empleado y de
mejora de las competencias, no generan beneficios directos por s mismos.
Sin embargo, el aumento de sus indicadores conllevar un efecto positivo
sobre el nivel de desempeo de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo.
Agotado el retorno de la inversin
procedente de las mejoras en la operativa interna y externa, la empresa
comienza a descubrir que su verdadero valor aadido est en las personas. Muchas empresas, como Virgin,
Mercks, Hewlett-Packard, General
Electric o Microsoft, son slo algunos
ejemplos que demuestran que una
gestin adecuada y diferencial del
desempeo de las personas marca la
diferencia entre unos resultados positivos o negativos.
alcanzado por los empleados que tiene a su cargo.

Al objeto de establecer indicadores que
evalen el nivel de desempeo global
obtenido por el conjunto de empleados, proponemos al lector la utilizacin
de un esquema de indicadores que
agregue los resultados individuales
obtenidos, discriminando segn los
siguientes casos:
Nmero de empleados con nivel de
desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas
Nmero de empleados con nivel
de desempeo satisfactorio, en
relacin al nmero de personas
evaluadas
Nmero de empleados con nivel
de desempeo insatisfactorio, en
relacin al nmero de personas
evaluadas
Se recomienda al lector la utilizacin
de este esquema, de forma que realmente se discrimine entre los niveles
de desempeo definidos (Campana
de Gauss). Es decir, que contemple la
fijacin de un porcentaje mnimo y
mximo de personas, cuyo desempeo deba ser evaluado en los niveles
inferior y superior respectivamente o,
dicho de otro modo, debera existir
una correspondencia entre los resultados de negocio y los niveles de desempeo obtenidos.
Mejora de la productividad
Cada vez ms organizaciones disponen de procesos formales para evaluar el desempeo de sus empleados. A travs de estos procesos, cada
directivo o mando analiza de forma
peridica el nivel de desempeo
Existen numerosas formas de medir la

productividad. Una forma consistira
en relacionar el resultado producido
por los empleados, con el nmero de
empleados utilizados para producir
33
34

ese resultado. Por tanto, el indicador

ms inmediato consistir en dividir los
ingresos totales por el nmero de
empleados de nuestra empresa.
ndice de
Volumen de Negocio
=
productividad
N de empleados
Productividad es
la relacin entre el
resultado
obtenido y el
nmero de
empleados
utilizados para
producir dicho
resultado.
Kaplan y Norton
La consecuencia inmediata que puede

obtenerse de este indicador es que
tenemos dos formas de alcanzar un
determinado objetivo de productividad. La primera, consistira en aumentar el numerador, sin aumentar el
denominador. La segunda, sera reducir el denominador, lo que parece que
podra producir beneficios a corto plazo. El lector podr observar los riesgos
de este tipo de medidas y de la posibilidad de estar comprometiendo el
futuro de la compaa a medio y largo
plazo.
Productividad, refleja qu o cmo
son utilizados los recursos. La productividad laboral ser medida incluyendo contribuciones de trabajo,
capital, materiales y energa.
El empower se entiende como la
creacin de un ambiente en el cual
los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una real influencia
sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro
de sus reas de responsabilidad.
Fuentes: Administracin de las organizaciones
(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las
Fronteras de la Administracin (Peter F.Drucker)
Fidelizacin
Se entiende el objetivo de muchas
empresas de retener a los empleados
que son de inters para la organizacin.
Al mismo tiempo, una de las razones

ms habituales para que un empleado
quiera abandonar una organizacin es
la falta de retos y oportunidades de
desarrollo profesional, o bien la falta de
aceptacin o reconocimiento de las
competencias y cualidades de los jefes
por parte de los propios subordinados.
Conviene especificar que al hablar de
rotacin, debemos tener en cuenta y
considerar, tanto sus facetas negativas
para la empresa (con el objetivo de
mejorarlas), como las positivas, que se
pretendan por parte de la direccin.
A nivel organizacional, el indicador que
se acostumbra a utilizar es el ndice de
Rotacin:
Antigedad media de los empleados.
Nmero de bajas no deseadas
durante los doce primeros meses
en la compaa.
Los aspectos que determinan el entusiasmo y fidelidad hacia una empresa

son, segn los profesionales de alta
cualificacin, la posibilidad de desarrollo y la calidad de relacin. La
direccin de Otto Walter Espaa considera que la fidelidad no se puede
exigir, slo se puede dar y merecer.
Ejemplos de excesiva rotacin dentro
del mbito empresarial se encuentran en los procesos de start-up de
las empresas de la Nueva Economa.
Algunas pueden ver cmo en un ao
se renueva hasta el 70% de la plantilla, aunque la media suele ser de un
30%. Estas cifras indican la prdida
de conocimiento, el capital ms preciado en las empresas de hoy da.

En el siglo XXI, la empresa espaola

se enfrenta, entre otros, a un importante problema de alta rotacin de
profesionales cualificados. La Nueva
Economa, cimentada en las nuevas
tecnologas, ha arrastrado a un gran
nmero de profesionales a aventuras
propias de nuestros tiempos. Algunas,
sin duda muy interesantes, y muchas,
verdaderos fiascos empresariales. Las
empresas con problemas de alta rotacin de profesionales clave no debieran mirar al mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor y ms prctico
sera que se miren al espejo y pongan
seriamente en tela de juicio la calidad
del estilo de dirigir personas de sus
mandos.
Fuente: Estudio realizado por el departamento
de Investigacin sobre Management y
Liderazgo de Otto Walter Espaa S. A. (2000)
Para medir la flexibilidad, deberemos

considerar dos aspectos: disponibili-
35
dad y capacidad de movilidad de capacidades.

Con tal fin, podr facilitar la labor de
evaluar la flexibilidad en las organizaciones disponer de inventarios de los perfiles profesionales de los empleados
(que facilitarn la tarea de construir los
ndices de competencias ya mencionados), as como analizar las posibilidades reales de movilizar a los individuos
que poseen esas competencias.
Una vez realizado el anlisis de movilidad propuesto, a travs de los siguientes indicadores, se puede evaluar el
nivel de flexibilidad existente.
Nmero de personas que pueden
ocupar otros puestos en la organizacin.
Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual.
La salida no
deseada de
empleados
significa la
prdida del
Capital Humano,
Relacional y
Estructural

37
os procesos y capacidades de
gestin de personas
Accionistas
Clientes externos

las personas?"

los clientes?"
El Directivo
internos

empresarial?"

El planteamiento de esta perspectiva

considera la empresa como un conjunto de procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o ms entradas,
genera valor aadido y suministra un
producto o servicio a un cliente, externo o interno. En definitiva, es un conjunto de actividades que producen un
resultado con valor para el cliente. Por
ejemplo, un pedido (entrada) sigue un
proceso, cuyo resultado es la entrega
del producto solicitado.
Conviene distinguir entre los procesos
industriales (productivos) y los procesos de negocio. Los procesos de negocio pueden dividirse, a su vez, en:
Operacionales: aquellos que enlazan directamente con el cliente
externo, por ejemplo, los procesos
relacionados con productos y servicios.

De soporte: aquellos que tienen
como cliente interno el propio personal, por ejemplo, los procesos de
personal, de gestin y control, etc.
Con frecuencia, los procesos industriales son consecuencia de un detallado
diseo; normalmente, los procesos y
los sistemas que sirven para gestionar
al personal se han desarrollado a lo largo del tiempo de una manera informal, acompaando el crecimiento de
la actividad o rea de responsabilidad,
sin considerar el impacto que stos tienen en el cliente externo, que es en
definitiva, el garante del negocio(7).
(7) Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. J.

Prez Maya 1997. Ed. Daz de Santos.
Un factor clave
para el xito de
cualquier proyecto
es conocer cules
son los procesos
que estn
incidiendo en el
rendimiento de su
personal
38

Por tanto, la cuestin que deberemos

plantearnos, si es verdad que reconocemos la importancia del personal
como factor clave de xito, es conocer
cules son los procesos que estn incidiendo en el rendimiento de su personal y analizar el impacto de las actuaciones y decisiones que tomamos, en
relacin a stos.
GRFICO 12
La cadena de valor.
Modelo de Michael Porter.
Aprovisionamiento
RGE
Gestin de RR.HH.
MA
S. de Informacin
Procesos
de negocio
Indicadores para la medicin

Una encuesta realizada entre ms de
13.000 profesionales de los grupos
industriales ms importantes de los
EE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone de
manifiesto los siguientes resultados:
Pregunta realizada: Qu es lo ms
importante que quieres que te d tu
empresa?
Los cinco aspectos que mencionados de forma mayoritaria fueron los
siguientes:
Trabajo interesante: un trabajo
que utilice las habilidades y capacidades y que proporcione satisfaccin intrnseca.
Desarrollo de carrera: la oportunidad de desarrollar las habilidades y
de avanzar en la carrera profesional.
Reconocimiento: reconocimiento
psicolgico por el esfuerzo realizado, por el trabajo bien hecho, por
los resultados alcanzados.
Compensacin adecuada: equitativa y competitiva.
Seguridad/Estabilidad del empleo: un puesto en una compaa
estable.
Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son heterogneos, s podemos establecer una
conclusin evidente: los empleados
desean ser tratados como personas
valiosas y las empresas estn obligadas a tratar a sus empleados como
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)
Los procesos y prcticas de gestin de

las personas que afectan de forma
ms directa a su rendimiento y que,
por tanto, pueden tener mayor incidencia en los resultados de las unidades de negocio pueden ser:
Planificacin de RR.HH.
Planificacin de plantilla.
Reclutamiento y seleccin.
Desarrollo de carreras.
Planificacin de la sucesin.
Formacin y
desarrollo
Anlisis de competencias requeridas en el futuro.
Anlisis de competencias actuales
de la plantilla.
Identificacin de diferencias (gaps
de competencias).

Programas de formacin y desarrollo.

Evaluacin para el desarrollo profesional.
Evaluacin de resultados evaluacin
de potencial.
Compensaciones
y Beneficios
Poltica salarial.
Retribucin fija y variable.
Beneficios empresariales.
Programas de reconocimiento.
Programas de atraccin, retencin y
desvinculacin.
Comunicacin
Programas y acciones de comunicacin.
Sistemas de informacin.
La medicin, la actuacin y la decisiones relativas a estos procesos no
deben ser cuestiones privativas de la
reas funcionales de Recursos Humanos, sino que deben ser compartidas
con los directivos y mandos, responsables de sus respectivas unidades de
negocio.
La falta de garanta del cumplimiento
de estos procesos por parte de los
directivos no nos exime de la necesidad de evaluar su nivel de aplicacin,
si no queremos tener incompleto
nuestro Cuadro de Mando.
A continuacin, proponemos un conjunto de indicadores para los procesos, sistemas y prcticas mencionados, que debern permitirnos evaluar
el nivel de implantacin y la eficacia
de cada uno de ellos en nuestras
organizaciones:
39
Indicadores de Planificacin de
Recursos Humanos:
Plantilla actual en relacin a la necesaria para el nuevo ejercicio.
Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
Porcentaje de empleados que tienen identificadas nuevas responsabilidades en la organizacin.
Nmero de promociones realizadas
por empleados.
Tiempo medio de permanencia en
el puesto.
Posiciones ofertadas.
Nuevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas.
Tiempo medio de duracin de los
procesos de seleccin.
Nmero medio de candidatos evaluados por posicin oferta da.
Gasto medio de seleccin externa
(por proceso).
Nmero de empleados que permanecen en la empresa transcurridos
tres aos.
Basndonos en el Estudio CranfieldE.S.A.D.E. de Gestin Estratgica de

Recursos Humanos, podemos afirmar
que ms del 50% de las organizaciones estudiadas poseen polticas concretas en el mbito de la gestin y
planificacin de las polticas de Recursos Humanos. Sin embargo, en la planificacin no se recogen aspectos tan
importantes como son el trabajo flexible, el desarrollo directivo y la comunicacin con los empleados.
En el contexto actual, dinmico y competitivo, la gestin planificada de los
recursos humanos adquiere una
dimensin diferente de la que tena
hasta hoy, respondiendo a las necesidades de generar formas de gestin y
La
responsabilidad
de gestionar los
procesos de
recursos humanos
debe ser
compartida con
Directivos y
Mandos
40
Los
conocimientos
nuevos e
innovadores son
los que
establecen la
diferencia entre
las empresas

capacidad de respuesta a los cambios

y a las necesidades gerenciales futuras.
Hablar de las capacidades gerenciales
a medio y largo plazo, implica un riesgo, pero no existe gestin planificada
de los recursos humanos, si no se tiene conocimiento de lo que existe y de
las posibilidades de existencia futura.
En este contexto, la evaluacin del
potencial es, sin duda, una de las piezas claves de la gestin de los recursos humanos en las organizaciones.
El lector podr notar que la inclusin

de los indicadores de anlisis de
competencias en la perspectiva del
cliente interno o empleado (no
incluyndose, por tanto, en este
captulo) es una consecuencia inmediata del planteamiento de Cuadro
de Mando Integral utilizado. En este
sentido, podramos decir que la
mejora de las competencias obtenidas son el resultados de la adecuada
gestin de los procesos que las
desarrollan.
Indicadores de Formacin y
Desarrollo:
Indicadores de Compensaciones
y Beneficios:
Gasto medio de formacin por

empleado.
Tiempo de formacin por empleado
Porcentaje de empleados que participan en programas de formacin y
desarrollo profesional.
Gasto en programas de formacin y
desarrollo profesional en relacin al
nmero de empleados.
Porcentaje de empleados que participan en Programas de evaluacin
para el desarrollo profesional.
Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluacin
de resultados.

empleado
Importe de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
Importe de la retribucin variable ,
en relacin a la retribucin total.
Retribucin diferida, en relacin a la
retribucin total.
Coste de la masa salarial del personal, en relacin a la plantilla.
Coste salarial real del personal adscrito a convenios colectivos, en relacin al coste salarial segn los lmites establecidos en el mismo.
Importe de los programas de reconocimiento, en relacin a la plantilla.
Nota:
Cuando hablamos de medias es conveniente que
tambin consideremos la extensin del indicador
en la organizacin. En otras palabras, si afecta o
no por igual a todos los colectivos de personas
GRFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 %
0,51 - 1 %
1,01 - 2 %
2,01 - 4 %
>4%
1999
10 %
34 %
27 %
16 %
13 %
1995
11 %
31 %
34 %
16 %
8%
1992
18 %
32 %
27 %
11 %
12 %
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).

Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.

GRFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos
Profesionales
Administrativos
Operarios
1999
18 %
18 %
11 %
8%
1995
13 %
11 %
4%
3%
1992
9%
5%
2%
3%
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
El diseo de la poltica retributiva constituye hoy en da un claro exponente

de la importancia de la estrategia
general de la empresa. Esta poltica
debe ser diseada de forma coherente con los objetivos de la compaa.
Dicha poltica se ha ido individualizando cada vez ms, pasando de la
estandarizacin de todos los conceptos retributivos a una mayor diversificacin e individualizacin de los mismos.
Ejemplo de lo anterior es el aumento
que se ha producido en la implantacin de los sistemas de retribucin
variable.
Algunos indicadores de
Capital Estructural
En el captulo relativo a los accionistas
se plante la conveniencia de utilizar
indicadores de Capital Relacional y
Capital Estructural en aquellos casos
en los que el lector considerara necesario establecer una medicin intermedia entre los indicadores relacionados
con la gestin de personal y la generacin de valor para el accionista.
En este apartado, nos referiremos al
Capital Estructural, en el que se incluye
conceptualmente el conocimiento sistematizado o internalizado por la
organizacin.
En este sentido, podramos decir que

Capital Estructural, es aquel que permanecera en la empresa de forma
independiente a la rotacin de personas. Dicho de otro modo, los gestores
deberan visualizar el Capital Estructural como una forma de rentabilizar el
conocimiento implcito en las personas, logrando mejoras en la eficacia de
los procesos.
La eleccin de los indicadores ms tiles para nuestra empresa depender de
aquellos aspectos de la gestin que
realmente estn aportando valor en
funcin de la estrategia de la compaa.
A continuacin, establecemos los principales elementos que pueden significar generacin de Capital Estructural en
una compaa. La eleccin la deberemos realizar teniendo en cuenta aquellos que sean aplicables en cada caso:
Mejora de procesos de negocio:
es necesario identificar y clarificar los
procesos clave de la compaa que
la distinguen de la competencia.
Con la medicin de estos procesos
podremos determinar el beneficio
que cada empresa puede obtener
de estos activos.
Reduccin del coste de los procesos
productivos/inversin en mejora de
procesos.
41
42

Propiedad Intelectual: con la aplicacin de estos indicadores, el lector podr medir y encuadrar los
beneficios derivados de poseer
determinados conocimientos empresariales que se encuentran protegidos legalmente. Dentro de
estos conocimientos, podemos
incluir tanto los relativos a cuestiones internas como los relativos a
cuestiones de imagen externa.
Porcentaje de volumen de negocio
generado por las patentes registradas en los ltimos tres aos.
Los elementos
capacitadores
proporcionan la
correcta
implantacin de
los sistemas de
gestin de los
Recursos
Humanos
Tecnologa de productos: resulta

necesario evaluar las metodologas
o frmulas concretas que desarrollan las empresas, en la medida en
que stas sern elementos diferenciadores de sus productos y
servicios, frente a los de la competencia.
generado por nuevos productos
durante los tres ltimos aos.
Innovacin de procesos: se establecer en qu medida la empresa sistematiza la innovacin y la creatividad

que se genera. Con la innovacin se
contribuye a la mejora del conocimiento empresarial, lo cual permitir
una mayor supervivencia de la
empresa.
Nmero de proyectos innovadores
lanzados / total de proyectos.
Gastos en I+D / gastos de produccin.
Las capacidades para

la gestin del personal
El concepto de Cuadro de Mando
Integral propuesto por los autores, nos
revela la importancia que tiene para
cualquier empresa invertir para el futuro. Adems, el modelo nos plantea la
necesidad de hacerlo, no slo en las
reas tradicionales de inversin, como
podran ser las inversiones en nuevos
equipos o para el desarrollo de nuevos
productos. La inversiones en equipos
o en I+D son, ciertamente, importantes, pero es poco probable que por s
mismas sean suficientes.
De acuerdo al modelo planteado, la
ltima perspectiva debe desarrollar
objetivos e indicadores que proporcionen los cimientos sobre los que se
sustenten las restantes perspectivas.
Una vez que hemos definido cada una
de estas perspectivas en los diferentes
captulos recorridos, la pregunta que
nos formulamos es: qu conceptos
debemos considerar como infraestructura en nuestro Cuadro de Mando de Personas?
Pues bien, la respuesta la encontramos
cuando profundizamos en nuestro caso,
y pensamos en qu elementos de la
gestin nos proporcionan la base para
una mejor, ms adecuada y correcta
implantacin de los procesos y prcticas
que sirven para gestionar a las personas.
Las variables que componen esta
infraestructura, sern los elementos
realmente capacitadores(8) que, en
(8) Expresin y desarrollo utilizado por A. Mayo

para identificar los elementos que sirven como
infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organizacional. The Power of Learning. 1994.

cada organizacin, proporcionan los

efectos citados:
La estrategia de personal, que nos
orienta tanto sobre el camino a
seguir, como sobre la correcta eleccin y priorizacin de los sistemas y
prcticas de Recursos Humanos,
asegurando, de esta manera, que
las polticas elegidas son coherentes
y apoyan la consecucin de los
objetivos de negocio.
La empresa Oracle, a travs de su presidente financiero, Jeff Henley, reconoce que ha reducido sus costes al consolidar su infraestructura de Internet y
ha aumentando la productividad de
sus empleados, lo cual ha hecho disminuir la necesidad de contratar ms
empleados.
El resultado de esta poltica fue que
los mrgenes ao tras ao, expresados como porcentaje del ingreso, han
mostrado un crecimiento de dos dgitos en los ltimos cuatro trimestres fiscales, seal Jeff Henley.
tes y empleados, deberamos analizar

el proceso de planificacin estratgica
de estos recursos.
Una organizacin no puede planificar
el futuro eficazmente, sin tener muy
en cuenta las capacidades que necesitar para satisfacer sus objetivos y
estrategias. Cada estrategia de clientes,
de productos o de mercado tiene sus
implicaciones en las capacidades organizativas y de las personas.
Establecer indicadores en nuestra
organizacin, que evalen la bondad
de las actuaciones en materia de planificacin estratgica de personal no
resulta una tarea sencilla, porque estamos hablando de procesos que
requieren grandes dosis de inteligencia, experiencia y creatividad al mismo
tiempo.
Fuente: Reuters (2000)
Al desarrollar un proceso de planificacin estratgica, empezamos por analizar el sector de mercado y decidimos
dnde desearamos estar posicionados, en el contexto de la organizacin
global, su misin y objetivos.
Los lderes, como responsables de

la gestin de las personas, deberan
ser capaces de implantar los sistemas y prcticas de personal.
Una vez tenemos una idea de los

lmites y de las estrategias principales
a desarrollar, empezamos a analizar
qu necesitamos para conseguir
estos objetivos estratgicos.
La cultura de la organizacin que,

sin duda, es el elemento cuyo cambio resulta el ms difcil de gestionar,
es una condicin de partida que
deberemos saber interpretar correctamente a la hora de gestionar a las
personas.
La Estrategia de Recursos Humanos
Teniendo en cuenta la importancia de
las personas para los accionistas, clien-
43
Es decir, tenemos que analizar qu

cambios se necesitan realizar en trminos de:
La estructura, geografa, matriz, lneas de negocio, centros de recursos, etc.
Valores, normas, recompensas.
Capacidades: conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia.
Procesos y sistemas.
La lnea de
actuacin de una
organizacin y la
direccin de los
recursos humanos
deben estar
ligados y avanzar
conjuntamente
44

Considerando que el propsito de

nuestro Cuadro de Mando es aportar
orientaciones para la construccin de
sencillos indicadores de medicin, s
plantearemos al lector un conjunto de
preguntas abiertas que sirvan de medida indirecta del grado de alineamiento
de la estrategia de personal con los
objetivos de negocio.
Ello, a su vez, nos permitir evaluar la
utilidad y funcionalidad del proceso, en
cuanto al nivel de formalizacin, clarificacin de la estrategia, conocimiento
de la misma por parte de los agentes
de la organizacin que la implantan,
etc.
Una organizacin
no puede
planificar el futuro
eficazmente, sin
tener en cuenta
las capacidades
humanas que
necesitar
GRFICO 15
Organizaciones con definicin de misin.
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
70
60
50
40
30
20
10
0
Escritas
1992
No escritas
1995
1999
Fuente: I.E.S.E. (2000).
Mediante una valoracin de las preguntas que aparecen en la pgina

siguiente y utilizando una escala de 1
a 5 (donde 1 sera mxima insatisfaccin y 5 mxima satisfaccin), el lector podr construir un indicador de
Desarrollo Estratgico de la Funcin
de Personal.
da ms inquietudes, hacen ms preguntas, quieren saber por qu hacen

las cosas y quieren participar en la
mejora de la organizacin.
A esta responsabilidad del lder, se le
unen otras presiones que le afectan,
derivadas del negocio:
Necesidad de invertir en la actualizacin de conocimientos y habilidades
Recortes de costes que afectan a los
empleados.
Delegacin de responsabilidades
desde la sede central a las distintas
unidades, etc.
Sin embargo, lo que se ha enseado a
los directores durante dcadas est
pensado para un mundo diferente,
probablemente ms ordenado y ms
predecible.
Las herramientas y las tcnicas de
direccin tradicionales estn destinadas a organizar recursos para conseguir resultados en un mundo relativamente estable. Planificar, organizar,
controlar y revisar: ste es el lenguaje
de un director centrado en las tareas(9)
El director de la Orquesta Sinfnica de
Boston y experto en liderazgo, Benjamin Zander, habla en su libro The Art
of Possibility" de la orquesta como un
equipo de alto rendimiento donde la
funcin del lder no es mandar, sino
dirigir y coordinar.
Liderazgo
El lder es necesario en todos los puestos de mando, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad. Ya no basta
con el conocimiento tcnico o de
negocio. Los empleados tienen cada
Estas habilidades son esenciales para

que las cosas funcionen bien. Pero,
(9) El Directivo como gestor de Recursos Humanos. Presidente de Lilly, S.A.

45
Nivel de implantacin, formalizacin y difusin del proceso estratgico:

Dispone su organizacin de un marco o plan prctico para conseguir la plantilla
deseable?
Evala sistemticamente su organizacin, sus competencias a nivel de empresa y
se utilizan stas en la planificacin estratgica de negocio?
Evala y adapta sus planes estratgicos segn las necesidades y capacidades de
su persona?
Su empresa evala todos los planes estratgicos en trminos de capacidades
humanas requeridas?
Existen en su organizacin informes de polticas formalmente establecidos, que
sirvan de base para el desarrollo de la planificacin de la plantilla?
Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecer dicha planificacin?
Alcance y eficacia del proceso:
Su organizacin cuenta con una plantilla cuyas caracterstica obedecen al tipo de
organizacin deseada para conseguir los objetivos estratgicos de negocio?
Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como
referencia positiva en otras empresas?
Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y deseadas por otras organizaciones de su competencia?
Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicacin o superposicin innecesaria de funciones?
Existe una definicin formal y clara de las capacidades que deben reunir los lderes?
adems, hoy en da se requiere una

capacidad mucho ms amplia por parte de las personas que ocupan un cargo de direccin.
Se han realizado muchos estudios a
partir de este enfoque de liderazgo.
Aunque cada uno de ellos nos introduce una perspectiva distinta, un denominador comn sobre el que coinciden la mayora, es la necesidad de
sustituir el hbito de mandar por la

responsabilidad de dirigir.
Tomando como punto de partida la
definicin de Andrew Mayo(10), el lder
es alguien que debe reunir los siguientes rasgos:
(10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. A
guide to gaining competitive advantage. Instituto of
Personnel and Development. 1994.
Liderazgo significa
sustituir el hbito
de mandar por
la responsabilidad
de dirigir o la
habilidad de
gestionar
46

Visionario
Potenciador
Sabe tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
Una visin
compartida es un
poderoso agente
motivador: si las
personas estn
motivadas a
alcanzar esas
metas, superarn
muchos
obstculos para
conseguirlas.
Andrew Mayo
La utilidad de esta definicin para

nuestro Cuadro de Mando reside en la
idea, cada vez ms extendida en la
empresa de hoy (cuyas organizaciones
tienden a establecerse sobre vnculos
jerrquicos cada vez ms diluidos), del
papel de los responsables y lderes
como facilitadores, gestores y definidores de prioridades, adems de apoyar
a sus equipos.
Estos rasgos, que definen el perfil
objetivo del lder deseado para nuestro
caso, son los que permitirn un autntico crecimiento de los equipos humanos que gestionan y, por tanto, nos
darn una mayor garanta en el logro
de los objetivos de negocio establecidos. Metas a corto, medio y largo plazo, cuya consecucin requiere la mxima contribucin de todos para que
puedan ser alcanzadas.
Partiendo de la definicin de dicho
autor, a continuacin proponemos una
breve descripcin de cada uno de los
rasgos, as como diversas preguntas
que sirven de guas para evaluar y
medir las fortalezas y debilidades en
relacin al liderazgo:
Visionario: en el mundo empresarial actual, en el que es necesario
convivir en un entorno de incertidumbre, los lderes deben poseer
la habilidad de visualizar mentalmente la imagen de la organizacin que desean crear. Esta visin
debe ser compartida, de forma
que gue a los miembros de los
equipos.
El xito de la empresa sueca de

mobiliario IKEA, reside en tener una
visin clara para mejorar la calidad de
la vida diaria de todos, a travs de un
mobiliario bien diseado y de bajo
coste enfocado al cliente.
Tienen los responsables de la direccin

de personas en su empresa una visin
clara y compartida de hacia dnde va la
misma?
En esa visin, se han tenido en cuenta
los distintos planteamientos y de diferentes niveles de la organizacin?
Se comunica de forma eficaz dicha
visin hacia el resto de los equipos?
Potenciador: en el sentido de dar a
nuestros colaboradores la responsabilidad sobre los resultados. La
delegacin exige, a cambio, conseguir los resultados consensuados.
Los beneficios de la delegacin o
empowerment son evidentes: las personas que son potenciadas tienen que
pensar por s mismas, tomar decisiones
propias y, por tanto, tienen la oportunidad de aprender de sus errores y de
desarrollarse en la propia accin.
Existe un estilo de direccin donde

directivos y mandos marcan unos objetivos y en el que cada individuo puede
establecer sus propias orientaciones,
pautas y criterios para lograrlos?
Impulsa la direccin la autonoma de
actuacin activamente, reconocindola
y premindola?
Existe un marco de confianza de delegacin basado en la capacidad de los
colaboradores y equipos?

Entrenador: un elemento esencial

que caracteriza a un lder es la
capacidad de aadir valor a travs
de componentes que residen en
otras personas de su organizacin.
En este sentido, los lderes tienen
que gestionar sus equipos siendo
claros en el reconocimiento de las
fortalezas y debilidades de la gente
con la que trabajan, con el objetivo
de potenciar las primeras y minimizar las segundas.
Qu tiempo invierten los directivos de
su empresa en desarrollar a los dems?
Qu tiempo invierten los directivos y
mandos de su organizacin en formarse
a s mismos?
Saber tomar riesgos: en un entorno empresarial cambiante, es
imprescindible la asuncin de riesgos. Tanto el xito como el fracaso,
son la consecuencia de haber asumido un riesgo.
Evidentemente, en estos entornos
deben existir formas en las que se
fomente la toma de decisiones y se
sepa calcular y asumir el riesgo de
las mismas.
Asumen sus lderes riesgos calculados?

Existen mecanismos en su empresa
para aprender de los errores y compartir
ese aprendizaje con los dems?
En su organizacin se fomenta la experimentacin?
Aprendizaje: es importante que se
potencie, por parte de los lderes, y
que ste represente un ejemplo
para los dems y un objetivo en s

mismo para los propios lderes.
Posee cada directivo y mando de su

empresa un plan de desarrollo personal?
Establecen de forma sistemtica,
mecanismos de aprendizaje para compartir las distintas experiencias y proyectos realizados?
Colaborador: sta constituye una de
las caractersticas que adquiere especial relevancia para aquellos lderes
que tienen relacin funcional sobre
un gran nmero de personas sobre
las que no tienen jerarqua directa.
Por ejemplo, esto sucede a menudo
en grandes organizaciones en las que
las redes de contacto y la construccin de un networking permiten
acceder a muchos recursos, habilidades o conocimientos, que pueden llegar a ser de vital importancia para el
xito o fracaso en el trabajo.
Existe un espritu de colaboracin entre

los lderes de su organizacin con sus
homlogos?
Invierten tiempo en trabajar y fomentar
las redes internas y externas para conseguir contactos?
Mediante una valoracin de los seis
rasgos anteriores utilizando una escala
de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insatisfaccin y 5 mxima satisfaccin),
construyse el siguiente indicador:
Indice de determinacin de capacidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada
uno de los rasgos de perfil directivo
6 x N de cuestiones
47
48

GRFICO 16
GRFICO 17
Liderazgo.
Cultura: documentos formales.

Capacidad directiva
0.20
0.40
0.60
0.80
V
P
S
A
E
C
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Misin o Visin
Credo o Valores
Cdigo de Conducta
La cultura idnea
El poder potencial
de los Recursos
Humanos
depende de la
existencia de una
adecuada cultura
organizativa
El poder potencial de los recursos

humanos es totalmente dependiente
de la existencia de una cultura organizativa que contribuya a la construccin
de los valores necesarios para el xito
empresarial.
Fuente: I.E.S.E. (2000).

Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas
espaolas.
En definitiva, cada organizacin tiene

una cultura nica, que se debe entender bien y con la que se trabajar si se
quiere lograr el cambio.
Por ejemplo, si el xito empresarial de

una organizacin pasa por su capacidad de innovacin, ser necesario
crear una cultura que fomente la
curiosidad, la confianza, la asuncin
de retos y desafos y el perdn de los
errores, en lugar del la rigidez, la jerarqua y la burocracia.
La dificultad que entraa, en s misma,

la evaluacin de los factores culturales
no nos exime de la necesidad de
incluir aquellas variables que permitan
evaluar la influencia de los rasgos culturales en los resultados finales, si no
queremos tener incompleto nuestro
Cuadro de Mando Integral.
Cultura significa la forma en que se

hacen las cosas es decir, la personalidad y el comportamiento de la organizacin.
Entendemos por cultura de empresa el conjunto de principios compartidos por los miembros de una organizacin, que identifican a la empresa,
diferencindola de las dems y que
determinan las relaciones tanto entre
trabajador y empresa como entre
empresa y sociedad
La cultura es el producto de muchas

influencias (historia, situacin geogrfica, influencia de los lideres, etc.), cuyo
resultado deriva en un conjunto de
normas o pautas de actuacin, en
algunos casos escritas y formalizadas y
en otros, no.
Al igual que ocurre en las personas,
cambiar los comportamientos y los
hbitos es un proceso difcil de asimilar
por muchas organizaciones.
Fuente: Fremap. Definicin de la cultura de

empresa
A la hora de establecer unas pautas

para medir la contribucin de la cultura en la organizacin, proponemos la
construccin de indicadores que, a travs de un conjunto de preguntas, evalen los siguientes elementos que inci-

den directamente en la configuracin

de unos determinados rasgos culturales:
Valores y creencias: evaluacin de
la existencia de un determinado
credo.
Comunicacin: cmo es el lenguaje de los empleados de nuestra
organizacin.
Comportamientos de la direccin:
cmo contribuyen stos a la creacin de la cultura deseada.
Normas de comportamiento: qu
es correcto e incorrecto.
Mediante una valoracin de las preguntas siguientes y utilizando una

escala de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insatisfaccin y 5 mxima satisfaccin), el lector puede construir un indicador de Idoneidad Cultural.
Para evaluar cada uno de los elementos anteriormente mencionados, se
propone al lector la formulacin de las
siguientes preguntas sobre su organizacin:
Existe un cdigo de valores deseados que los explicite?

La direccin respalda explcitamente los valores culturales deseados?
Qu nmero de acciones o elementos de comunicacin fomentan e impulsan de forma
explcita esta cultura y valores?
Vase aqu, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de
los directivos, existencias de polticas escritas, etc.
Existe un lenguaje habitual en su organizacin que apoye la implantacin de la cultura
deseada?
Muestran preocupacin los lderes de la organizacin por los valores culturales deseados?
Reconocen los lderes de la organizacin (a travs de sistemas de reconocimientos) los
comportamientos y actitudes realmente deseados?
Los sistemas y las polticas de gestin de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valores deseados?
49

51
lgunos indicadores de referencia
Amplitud y seguimiento sobre Seguridad e Higiene.
Costes variables como porcentaje

de los ingresos variables.
Antigedad media de la base de

clientes.
Coste de accidentes.
Antigedad media de los empleados.
Desviacin media entre competencias disponibles e ideales.
Dividendo por accin.
Beneficios operativos.
Eficiencia del gasto asociado a la

funcin de personal.
Beneficio por empleado.

EVA.
Cambios de responsabilidades, frecuencia y tiempo promedio.
Evaluacin de programas de formacin.
Clima laboral.
Compensacin total de la compaa
por empleado.
Evaluacin del desempeo y participacin.
Comunicacin interna, participacin.
Formacin, segn colectivos, programas, etc.
Coste del absentismo.
Gastos de personal por empleado.
Coste de la masa salarial del personal, en relacin a la plantilla.
Gasto de personal / Gastos totales.
Coste salarial real del personal adscrito a convenios colectivos, en relacin al coste salarial segn los lmites establecidos en el mismo.
Coste de los litigios relativos a personal.

empleado.
Gasto medio de seleccin externa
(por proceso).
Gasto en programas de formacin y
desarrollo profesional, en relacin al
nmero de empleados.
Coste por contratacin.

Coste unitario de las horas de formacin.
Costes de rotacin.
Gastos en I+D / gastos de produccin.

Importe de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
52

Importe de la retribucin variable,

en relacin a la retribucin total.
Importe de los programas de reconocimiento, en relacin a la plantilla.
Incremento de ventas a nuevos
clientes / Incremento del volumen
de ventas en el mercado.
Incremento de ventas de la empresa / Incremento del volumen de
ventas en el mercado.
Incremento de clientes en el segmento relacionado como objetivo.
Indice de mejora de competencias.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
Indice de competencia, segn criterio de segmentacin / Gastos asociados a la funcin de personal.

Indice de determinacin de capacidades directivas.
Indicador de productividad.
Nivel de reconocimiento a los

empleados por la realizacin de su
trabajo.
Nivel de satisfaccin general de los
empleados con la empresa.
Nivel de motivacin de los empleados con la retribucin percibida.
Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Volumen de negocio que representan.
desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas.
desempeo satisfactorio, en relacin al nmero de personas evaluadas.
Indicador de desarrollo estratgico.

Indice de accidentes.
Indice de satisfaccin del empleado.
Indice de satisfaccin del cliente.

desempeo insatisfactorio, en relacin al nmero de personas evaluadas.
Nmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la organizacin.
Intranet, uso.
Nivel de compromiso de los empleados con el proyecto empresarial.
Nivel de satisfaccin de los empleados, en relacin a los Jefes que les
dirigen.
Nivel de acceso de los empleados a
formacin para poder desempear
adecuadamente su trabajo.
Nmero de personas que slo pueden ocupar la posicin actual.

Nmero de promociones realizadas
por empleado.
Nmero medio de candidatos evaluados por posicin ofertada.
Nmero de proyectos innovadores
lanzados / Total de proyectos.

Nmero de cursos impartidos

segn temas.
Nmero de programas publicitarios
de reclutamiento.
Pay Out.
PER.
Plantilla actual, en relacin a la necesaria para el nuevo ejercicio.
Polivalencia media de la plantilla
(medida en base al nmero de posiciones ocupadas por los empleados
a lo largo de su carrera profesional).
Porcentaje distribucin de gasto de
personal.

generado por nuevos productos
durante los ltimos tres aos.
Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades apropiadas de
formacin y desarrollo.
Porcentaje anual de nuevo material
para los programas de formacin.
Porcentaje de la nmina invertida
en formacin.
Posiciones ofertadas.
Presupuesto del departamento de
personal como porcentaje de ventas.
Productividad.
Porcentaje de personas con nivel

significativamente inferior al deseado en competencias clave.
Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
Porcentaje de empleados que tienen identificadas nuevas responsabilidades dentro de la organizacin.
Promedio de nmero de aos de

experiencia en la profesin.
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de emitidas.
Reduccin del coste de los procesos
productivos / Inversin en mejora
de proceso.
Rentabilidad media de clientes.
Porcentaje de empleados que participan en programas de formacin y

desarrollo profesional.
Retribucin diferida, en relacin a la

retribucin total.

para el desarrollo profesional.
Rotacin de personas deseadas,

contratadas durante sus doce primeros meses en la compaa.

de resultados.
Rotacin de personal segn fuente

de reclutamiento.

generado por las patentes registradas en los ltimos tres aos
53
Tasa de absentismo, segn categora, nivel o rendimiento.

Tasa de rotacin de clientes.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
54

Tiempo medio de permanencia en

el puesto.
Tiempo dedicado a la rotacin de

nuevos empleados.
Tiempo de formacin por empleado.
Valor de mercado aadido.

Volumen de ventas por producto.
Tiempo medio de duracin de los

procesos de seleccin.
Tiempo de respuesta a peticiones
de informacin.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
Volumen de ventas de la unidad de

negocio / Volumen de negocio en
el mercado.

eflexiones
La cantidad justa!
Mirar hacia el futuro
Parece que una publicacin dedicada

a indicadores y marcador simultneo
tendra que promocionar el uso de
muchos de ellos.
Los indicadores deben ser para gobernar el futuro de la empresa. Acudamos

a los datos histricos slo como herramienta comparativa y de progreso. No
olvidemos que nuestros colectivos
relacionados (stakeholders) miran al
futuro y aspiran a que el futuro sea
mejor que el presente. El pasado nos
interesar, tan solo en lo que nos sirva
para gobernar el futuro.
El primer indicador tedra que ser el de

la cantidad de informacin que procesamos o que creemos necesitar para
tomar decisiones. En muchos casos es
excesiva y nuestros departamentos se
pierden en el marasmo de papeles,
libros y datos informticos con la sensacin de que siempre necesitan ms.
El primer indicador de esta publicacin
debera patrocinar una drstica selectividad entre la informacin disponible,
basada en la calidad y la sntesis.
Los tradicionales
Los indicadores tradicionales que tenemos en la empresa podran resumirse
en media docena:
El Balance, indicador de dnde est
el dinero.
La Cuenta de Resultados o Prdidas
y Ganancias, que indican si ganas o
pierdes.
Indicadores de rentabilidad que nos
muestran si las ganancias son suficientes.
Indicadores de valor aadido para dar
satisfaccin a los acreedores.
Resultados o indicadores sobre los
resultados en reas de negocio donde hay una aportacin individual o de
pequeo equipo, como muestra de
la aportacin individual al valor. En un
departamento de Personal / Recursos Humanos, por ejemplo, absentismo, costes sociales, etc.
Qu atencin nos merece la

seleccin?
Veamos, por ejemplo la importancia
que se da en las empresas a toda la
temtica de la seleccin del personal.
En el siglo XXI, hablamos de la evidencia de que el xito de la empresa
depende, en gran manera, de los
conocimientos, las competencias del
personal y, finalmente, del equipo
humano. La seleccin del personal tiene una importantsima repercusin,
tanto a corto como largo plazo. Cuntas personas de nuestros recin contratados han sido seleccionados con
programas y mtodos debidamente
validados? Saben ustedes que el
0.3% del Producto Interior Bruto de
EEUU est invertido slo para la seleccin y formacin de jvenes investigadores?
Motivacin del personal
Pensamos que el mejor motivador de
nuestro personal, sigue siendo el xito
en las cifras de resultados, el crecimiento sostenido de la empresa y la
estabilidad en el tiempo. Adems, la
55
56

satisfaccin ser mayor, si estas cifras

son mejores que las de sus competidores.
La comunicacin es vital
El xito de nuestra gestin depender
ms de la informacin que sepamos
transmitir y el personal entienda que
de lo que nosotros pensemos. Igual
ocurre con los indicadores: es nuestro
personal quien debe entenderlos, ms
que nosotros.
La satisfaccin del personal
Sabemos que la satisfaccin del personal acompaa en muchas ocasiones al
xito de la empresa. A esto aspiramos,
pero no siempre es as. Tambin, hay
situaciones en las que el xito es fruto
de una reaccin a tiempos difciles o a
razones ms alejadas del personal. En
fin, que deseamos que nuestro proyecto de empresa sea lo ms humano
posible, sin perder la perspectiva de su
razn de ser.
Todo es cuantificable
Esta publicacin es orientativa e inspiradora sobre los innumerables recursos cuantitativos de que disponemos.
Todo es cuantificable y puede ser
medido! As nos lo demostrarn nuestros colaboradores si les pedimos que
nos cuantifiquen aspectos cualitativos
de sus objetivos, para la posible introduccin de un sistema de retribucin
variable.
Nuestros indicadores personales
En la reciente encuesta-estudio sobre
empleabilidad patrocinada por FUNDIPE, se puso en evidencia la ruptura de
la tradicional lealtad en el empleo, a
favor de la persona como gestor de su
autoempleo y, hasta casi podramos

decir, la persona como empresario de
s mismo. Nosotros como personas
tambin tenemos indicadores ms o
menos explcitos sobre nuestro desarrollo y progreso.
El Benchmarking
El Benchmarking o comparacin sectorial de las "mejores prcticas", ha
sido utilizado como un instrumento
para mejorar la eficacia en la empresa.
Con esta publicacin, pretendemos
defender que el mejor Benchmarking empieza dentro de la empresa,
con comparaciones sucesivas en el
tiempo. Con ello, estaremos seguros
de que los criterios de comparacin
son los mismos y los resultados se
medirn por la tendencia y por el gradiente o importancia relativa de la desviacin. Seguros de nuestros datos y
criterios es entonces importantsimo
que miremos por encima de la barrera para compararnos con nuestro sector, clientes y competidores. Ellos
sern tiles para entender, aprender e
innovar.
Para quin sirven?
Una de las misiones ms importantes
de la direccin general en el momento
de aceptar o elaborar su presupuesto,
es elegir entre las muchas opciones
para una inversin que le presentan
los distintos departamentos funcionales o proyectos de la empresa. Es fcil
de entender que cuando los recursos
son limitados, el empresario slo elegir las inversiones con mayor aportacin de valor y aquellas que supongan
una respuesta directa a la estrategia de
la empresa. Los indicadores deben
servirnos, tanto para el propsito de
establecer prioridades, como despertar
la iniciativa para otras opciones.

La gestin del conocimiento

Otra evidencia de la mencionada
encuesta-estudio sobre empleabilidad,
patrocinada por FUNDIPE, fue el cambio de lealtades en las relaciones de
trabajo.
La empresa valora ms los resultados,
que la dedicacin y el esfuerzo. A los
empleados no se les mide slo por
sus conocimientos tcnicos, hoy con
accesibilidad ms fcil, sino por sus
competencias para obtener resultados.
Competencias que en el da a da
segregaremos entre los conocimientos
(el saber), las destrezas o habilidades
(saber hacer) y las actitudes y/o aptitudes proyectivas (saber estar), tales
como liderazgo, orientacin al logro,
visin del mercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
empresa del futuro depender del
hbil equilibrio y desarrollo de las mismas integrndolas con los objetivos
del negocio, el aprendizaje y desarrollo
y, en fin, una sana gestin por competencias.
FUNDIPE
57

ibliografa utilizada
de inters para el lector
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.
Modelo Intelect Medicin del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.
Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.
The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto of
Personnel and Development 1994.
El Capital Intangible como clave estratgica en la competencia actual. Bueno, E. Boletn de Estudios Econmicos, Asociacin de Licenciados de la Universidad Comercal de Deusto, N 164.
Cmo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.
Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.
The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. Dave
Ulrich Harvard Business School Press.
Gestin Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio
Morales Fernndez. 1999.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
Estrategia, Gestin y Habilidades directivas. J. Prez Moya. 1997. Ed. Daz de Santos.
Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernndez Rios. Ed. Daz de Santos. 1999.
ARTCULOS
Previsiones estratgicas en la empresa. Jos Alvarez Lpez y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.
1996.
Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muoz. Staff Empresarial.
Qu es y cmo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds Harvard
Deusto Business Review.
59
60

Evaluacin de Resultados: Algo ms que nmeros. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard
Deusto Business Review.
La Gestin, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. Jos Mara Ortiz. Capital Humano
N 131. 2000.
People Scorecard: Una herramienta de diagnstico de la Funcin de Recursos Humanos. Juan
Salazar. Capital Humano N 134. 2000.
La Medicin de las prcticas de Recursos Humanos. Carlos Snchez-Runde. Capital Humano N
134. 2000.
El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseadas se
implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.
Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton.
Harvard Business Review. 1996.
Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
www.gestion2000.com
www.expansionyempleo.com
www.marketing-eficaz.com
www.wideyes.com
www.capitaldictionary.com
Cuadro de mando
gestin de personas
Supuesto prctico
Glosario de Indicadores
SUPUESTO PRACTICO
NDICE
1. SUPUESTO PRCTICO: Supuesto sobre una empresa

terica construido para la mejor comprensin de
la creacin del Cuadro de Mando y de los Indicadores
Propsito, caractersticas del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Diseo del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5
Construccin de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Anlisis de Indicadores segn los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. GLOSARIO DE INDICADORES
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
SUPUESTO PRACTICO
upuesto prctico
Propsito
Con el propsito de establecer el proceso de reflexin en la elaboracin del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricacin y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la construccin.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantacin del Cuadro de Mando,
los pasos a realizar para la implantacin del mismo van a ser los siguientes:
ETAPAS
ACTIVIDADES
Planteamiento inicial
Explicitar objetivos
y estrategias de RR.HH.
METODOLOGA
Identificacin de la unidad/es
de negocio objeto del C.M.I.
Conocimiento de las bases que

configuran el C.M.I. RR.HH.
Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
y resto de la organizacin.
Reflexin individual del Directivo/s

responsable de la Unidad/es.
Explicitacin de objetivos globales.
Sesin inicial de trabajo del equipo

directivo responsable de la unidad,
y designacin de un coordinador
de proyecto.
Anlisis de la aportacin de valor

de cada rea a los objetivos
globales de negocio.
Sesin de trabajo de conclusiones.
Seleccin de indicadores
de actuacin
Seleccin de los indicadores de

cada inductor que son tiles
para la medicin.
Anlisis de Indicadores por parte

del coordinador de proyecto.
Revisin y validacin de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Seguimiento peridico
o cclico
Nuevos anlisis de los procesos

anteriores.
Reconsideracin de las medidas

adaptadas en el ciclo anterior.
Caractersticas del sector

El sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en Espaa. Se trata de un sector tradicional que constituye uno de los pilares bsicos de la economa espaola.
En el ao 2000, la creacin de empleo aument en un 3,6%, dando trabajo a ms de
1.300.000 personas en todo el pas.
Lo que
no se
puede
medir no
se puede
gestionar
SUPUESTO PRACTICO
La posicin tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
La necesaria apuesta del sector por investigacin en I + D.
El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la
debilidad del euro y la subida de tipos de inters.
Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tambin se estn
produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composicin,
que alterarn los factores crticos de xito del sector:
Desarrollo
de nuevos mercados
Mejoras competitivas
Mejora de la calidad de los
procesos y servicios.
Bsqueda de alternativas para
la mejora de la productividad.
Mejora de la rentabilidad de
la compaa para la reinversin
de beneficios hacia nuevas
lneas de negocio.
Nuevas tendencias
del sector
Nuevas tecnologas
Tecnificacin de los procesos.
Mejora del nivel de competencias
tcnicas de los empleados.
La estrategia de nuestra empresa

Derivado de un anlisis de las tendencias del sector de la construccin, nuestra empresa
opta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATGICOS que le permitan mantener y
mejorar su posicin competitiva en el mercado mediante:
Mejora de la rentabilidad de la compaa, a travs de la maximizacin de los beneficios operativos y la minimizacin de los costes de produccin.
Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estndares de calidad empresarialmente deseables.
Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su rendimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento
individual del empleado y al incremento de su satisfaccin, as como la mejora de la
capacidad de direccin de los mandos de la empresa.
SUPUESTO PRACTICO
Mejora de la rentabilidad
de la Compaa
Maximizacin de los beneficios operativos.
Minimizacin de los costes productivos.
Maximizacin del valor para el accionista.
Estrategia
de Negocio
Mejoras del rendimiento

de los empleados
Mejora del rendimiento individual.
Mejora de la satisfaccin del empleado.
Mejora de las capacidades de direccin
de los mandos.
Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
Satisfaccin de los Clientes.
Mejora de las competencias tcnicas
de los empleados.
A continuacin exponemos el proceso de reflexin para la eleccin de Inductores e Indicadores en la elaboracin del Cuadro de Mando.
El diseo del Cuadro de Mando

de nuestra empresa
Entre los principales objetivos empresariales de nuestra organizacin se encuentra orientar los distintos sistemas de gestin a los resultados de negocio. Adems, toda organizacin tiene la necesidad de alinear su gestin, tratando de maximizar el valor de la inversin de sus accionistas.
Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:
Estrategia de Negocio
INDUCTORES
INDICADORES
Generacin de valor para

el accionista
Dividendo por accin:

dividendos totales / n de acciones.
Generacin de beneficios
Pay-out:
dividendos totales / beneficio despus de impuestos.
Beneficio por accin:
BDT / n de acciones.
Reduccin de los costes

productivos
Minimizacin del gasto de personal:

Coste masa salarial / n empleados.
Reduccin de mermas.
SUPUESTO PRACTICO
Nuestra empresa busca la sensibilizacin del trabajador hacia la calidad en el desarrollo

de su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo:
Evitar que la incentivacin de la produccin vaya en perjuicio de la calidad de la misma.
Contribuir a alcanzar los estndares de calidad interna y externa empresarialmente
deseables.
INDUCTORES
Calidad de servicio
al Cliente
INDICADORES
Nmero de reclamaciones realizadas
por toneladas producto producido.
Gastos en I+D / Gastos de produccin.
Mejora del nivel

de competencia tcnica
ndice de competencias tcnicas.
Proceso formativo
Gasto medio de formacin tcnica

por empleado.
que ha seguido algn programa.
Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compaa, es necesario vincular este

objetivo con el rendimiento individual de los empleados, a travs de la medicin de la
productividad.
INDUCTORES
INDICADORES
Rendimiento de
los operarios
Productividad = Produccin final / n de horas trabajadas.
Capacidades de
los mandos
ndice de liderazgo de los mandos.
Satisfaccin
del empleado
ndice de satisfaccin de los empleados.
SUPUESTO PRACTICO
Relaciones Causa-Efecto
Un elemento clave en el diseo del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relaciones causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las relaciones a establecer seran las siguientes:
Accionista
Generacin de valor
para el Accionista
Cuenta
de resultados
Generacin
de beneficios
Reduccin de los costes

de produccin
Cliente externo
Calidad de servicio
al Cliente
Cliente interno o persanal empleado
Mejora de competencias
tcnicas
Rendimiento de
los operarios
Satisfaccin de
los empleados
Procesos
e infraestructura
Proceso
formativo
Capacidades
de los mandos
SUPUESTO PRACTICO
Cuadro de mando
PERSPECTIVA
VALOR
ACTUAL
INDICADOR
Dividendo por accin.
VALOR
OBJETIVO
500 ptas. /acc.
Accionista
Pay-out.
Cuenta de
Resultados
50 %
1.000 ptas. /acc.
Minimizacin del gasto

de personal.
6.750.000
ptas. / empleado

del ao en curso por productos
lanzados en los ltimos tres aos.
20 %
Gastos en I+D / Gastos

de produccin.
15 %
ndice de satisfaccin.
59 %
Cliente
Personal
Indice de competencia tcnica

deseada.
63.7 %
Productividad.
10 millones

que ha seguido algn programa.
Procesos e
Infraestructura

empleado.
22.5
h. / empleado
220.000
ptas. / empleado
Perfil Directivo (Directores y Mandos)

Directores
ndice de capacidad de
los mandos.
Mandos
Deseables
V
P
S
A
E
C
1
SUPUESTO PRACTICO
Construccin de indicadores
D
a
t
o
s
Memoria Financiera
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
PASIVO
ACTIVO
30.000
de
RESERVAS ACUMULADAS
170.000
FONDOS PROPIOS:
200.000
50.000
DEUDA
(Prstamo a 10 aos)
100.000
300.000
ACREEDORES
o PASIVO CIRCULANTE
200.000
EXIGIBLE:
300.000
e
m
p
r
e
s
a
ACTIVO FIJO:
(Fbrica y maquinaria)
200.000
CAPITAL EN ACCIONES
(60.000 acciones)
EXISTENCIAS
100.000
DEUDORES
(Clientes)
150.000
CAJA Y BANCOS
ACTIVO CIRCULANTE:
500.000
BALANCE DE SITUACIN
Activo
Activo fijo
(AF)
Pasivo
500.000
PRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
Gastos
Gastos
explotacin
Fondos propios
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Exigible a largo
plazo
Ventas
Impuesto
Sociedades
Realizable
Amortizacin
Disponible
Exigible a corto
plazo
Beneficio (B)
Total deudas (D)
Flujo de caja
10
D
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o
s
de
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a
SUPUESTO PRACTICO
Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000

(000 pesetas)
Ventas a terceros
Coste del producto vendido
1.000.000)
(700.000)
Beneficio bruto del ao

Gastos de ventas y administracin
300.000)
(200.000)
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII)

Gastos financieros
100.000)
(10.000)
Beneficio neto antes de impuestos (BAI)

Impuesto de Sociedades
90.000)
(30.000)
Beneficio neto despus de impuestos (BDI)
60.000)
Reparto del beneficio Ejercicio 2000

(000 pesetas)
Dividendo ordinario
Beneficio retenido como reserva
30.000
30.000
Beneficios retenidos ejercicios anteriores

Reservas acumuladas
140.000
170.000
Valor de mercado de la accin
4.000 ptas./accin
Coste de capital de mercado
10%
Memoria de Gestin Comercial y

Desarrollo de Negocio
La distribucin de clientes es la siguiente:
Distribucin Clientes
Nmero de Clientes
Volumen de Ventas
Beneficio bruto
Grandes Clientes
90
65 %
60 %
Resto de Clientes
210
35 %
40 %
SUPUESTO PRACTICO
La estrategia para el ao 2001 est centrada en la captacin de grandes clientes, en

los que se obtiene mejores niveles de rentabilidad.
Volumen de ventas (ao 1999) = 950.000.000 Ptas.
Crecimiento del mercado nacional, respecto al ao anterior = 3%
11
D
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Ventas de nuevos productos, lanzados en los ltimos 3 aos = 200.000.000 Ptas.
de
Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.

Gastos en produccin del ao = 600.000.000 pesetas
(Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones)
Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas.
Memoria de Gestin de Personas

Plantilla:
80 empleados (produccin)
20 empleados (gestin)
100 empleados
Gastos de formacin: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)

Personas que han seguido algn programa de formacin: 80 personas
Gastos en prestaciones de gestin de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.
Gastos de consultora: 2.000.000 de Ptas.
Personas que han participado en el programa de evaluacin para el desarrollo profesional: 90 personas.
GASTO DE PERSONAL (000 de pesetas):
RETRIBUCIN FIJA
RETRIBUCIN VARIABLE
Directo:
(nmina + Seguridad Social)
450.000
Sistema de Incentivos
de produccin:
65.000 miles Ptas.
Indirecto:
(nmina + Seguridad Social)
200.000
Sistema fijacin de
objetivos mximo:
60.000 miles Ptas.
650.000
125.000
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SUPUESTO PRACTICO
Memoria de Gestin de Personas y Estructura

Prestaciones de Gestin de RR.HH.
Durante el ao 2000, la empresa distribuy entre sus empleados, una encuesta de
satisfaccin con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.
La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la mxima insatisfaccin y 5 la mxima
satisfaccin. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
Respuestas con valor 1:
230
420
550
730
30
La evaluacin de competencias se ha realizado a todos los empleados (total = 100),

considerando 8 competencias bsicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido
ha sido el siguiente:
Competencias disponibles
Con valor 1:
Con valor 2:
Con valor 3:
Con valor 4:
Con valor 5:
Competencias deseadas
150
120
210
250
70
Con valor 1:
Con valor 2:
Con valor 3:
Con valor 4:
Con valor 5:
80
90
230
310
90
Segn un estudio realizado por la direccin de la compaa, los niveles de desempeo obtenidos han sido los siguientes:
Nivel ptimo:
Nivel satisfactorio:
Nivel insatisfactorio:
35
45
20
A continuacin se presenta la evolucin del perfil directivo en directores y mandos,

comparable con el nivel deseable en nuestra compaa. Los resultados obtenidos han
sido los siguientes:
Rasgos
Director
Mando
Deseable
Visionario
Potenciador
Saber tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
SUPUESTO PRACTICO
Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el mximo valor posible.

Durante los ltimos aos, se han venido realizando encuestas referentes a la estrategia de personal. En el ao 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un
total de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron:
Respuestas contestadas con valor 1:
136
97
125
136
52
Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compaa, contestaron 58

empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes:
169
351
420
630
170
Anlisis de indicadores segn los

colectivos interesados
Accionistas
Clientes externos

las personas?"

a los intereses de la Compaa ante
los Clientes?"
El Directivo
Empleados o Clientes
internos

empresarial?"

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SUPUESTO PRACTICO
Accionistas
Los accionistas
Dividendo por accin: dividendos totales / n de acciones
30.000.000 Ptas.
= 500 Ptas. por accin
60.000 acciones
Pay-out: dividendos totales / beneficio despus de impuestos
30.000.000 Ptas.
= 50%
60.000.000 Ptas.
Beneficio por accin: BDI / n de acciones
60.000.000 Ptas.
= 1.000 por accin
60.000 acciones
Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios despus de impuestos
(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin)
= 4 veces
60.000.000 Ptas.
Valor de mercado aadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el
valor de mercado aadido (VMA) se calculara:
VMA = VM VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin) (30.000.000
de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
Este ratio tambin se puede medir en trminos relativos, de la siguiente manera:
1,2 veces =
60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin

= 1,2 veces
200.000.000
EVA = BAII (1- t) (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e impuestos

impuestos) (Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intereses e impuestos (1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) (Deuda externa + Fondos Propios) x 10% =
30.000.000
= 36.667.000 Ptas.
100.000.000 (1 90.000.000) (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
SUPUESTO PRACTICO
las personas?"
Los resultados
Porcentaje de distribucin de gasto personal =
Gasto de personal
(Coste salarial + Coste S.S.)
775.000.000 Ptas.
=
x 100 =
= 96,1%
Gasto de personal + Otros
(775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la funcin
31.000.000 Ptas.)
de personal (formacin, desarrollo)
Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses
e impuestos (BAII)
=
Gasto de personal + Otros
gastos asociados a la funcin
de personal (formacin, desarrollo)
100.000.000 Ptas.
= 12%
(775.000.000 Ptas. +
31.000.000 Ptas.)
Clientes externos
los clientes?"
Los clientes externos

Rentabilidad media del cliente
Rentabilidad de grandes clientes =
100.000.000 x 60%
x 100 = 9,2%
1.000.000.000 x 65%
Rentabilidad del resto de clientes =
100.000.000 x 40%
x 100 = 11,4%
1.000.000.000 x 35%
Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%
15
16
SUPUESTO PRACTICO
internos
empresarial?"
Los clientes internos

puntuaciones cuestiones de
satisfaccin x escala obtenida
x 100 =
ndice de satisfaccin =
5 x n de cuestiones x n de
empleados que han respondido
=
230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)
x 100 = 59%
5x40x49
puntuaciones competencias
disponibles x escala obtenida
x 100 =
ndice de competencias disponibles =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
=
150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)
x 100 = 59,3%
5x8x100
puntuaciones competencias
deseadas x escala obtenida
x 100 =
ndice de competencias deseadas =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
=
80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)
x 100 = 66%
5x8x100
Desviacin de competencias = 63% 59,3% = 6,7 puntos porcentuales

ndice de productividad =
=
Volumen de negocio
1.000.000.000
=
= 10.000.000 Ptas./empleados
n de empleados
100
ndice de desempeo =
=
puntuaciones de desempeo x escala

(35x3)+(45x2)+20
x 100 =
= 70,7%
3 x n de empleados
3x100
SUPUESTO PRACTICO
Procesos y capacidades de gestin de personas

Gasto medio de formacin por empleado =
=
22.000.000 Ptas.
= 220.000 Ptas. por empleado
100 empleados
Tiempo de formacin por empleado =

=
1.800 horas
= 18 horas por empleado
100 empleados
Tiempo de formacin por empleado que ha seguido algn programa =

=
1.800 horas
= 22,5 horas por empleado
80 empleados

para desarrollo profesional =
=
90
100
x 100% = 90% de la plantilla
Importe de la retribucin fija en relacin a la retribucin total =

=
775.000 125.000
x 100 = 83,9%
775.000
Importe de la retribucin variable en relacin a la retribucin total =

=
125.000
x 100 = 16,1%
775.000
17
18
SUPUESTO PRACTICO
Algunos indicadores de capital estructural

Porcentaje de volumen de negocio del ao en curso generado por productos lanzados en los ltimos 3 aos=
=
200.000.000 Ptas.
x 100 = 20%
1.000.000.000
Gastos en I+D / Gastos de produccin=

=
15.000.000
x 100 = 4%
600.000.000
Las capacidades para la gestin de personal

ndice de desarrollo estratgico =
puntuaciones obtenidas x escala

x 100 =
5 n preguntas x n empleados
que contestarn al cuestionario
130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)
x 100 = 55,7%
5x20x27

Directores
Mandos
Deseables
V
P
S
A
E
C
1
ndice de cultura idnea =
puntuaciones obtenidas x escala

x 100 =
5 n preguntas x n empleados
que han respondido
169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)
= 63,2%
5x30x58
GLOSARIO DE INDICADORES
losario de indicadores
A
Accin:
Parte alcuota del capital social de una empresa que reviste la frmula jurdica de sociedad annima, si bien tambin existen en las sociedades en comandita por acciones. La
accin confiere a su titular legtimo la condicin de socio, atribuyndole unos derechos
de participacin en los resultados y derecho de representacin en las Juntas de Accionistas.
Accionista:
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compaa o empresa
organizada en forma de sociedad. Necesitar reunir el nmero mnimo de acciones establecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,
para tomar parte en las decisiones de la empresa y dems derechos que la Ley de S.A. y
los propios Estatutos les otorgan.
Activo:
Conjunto de recursos econmicos con los que cuenta una persona, una empresa o cualquier organizacin econmica. En contabilidad se concepta el activo como el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad econmica.
Activo fijo:
Activo inmovilizado o estructura slida de la empresa formada por elementos vinculados
a la misma de manera permanente (terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.).
Activo financiero:
Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participacin en el capital social de una
sociedad.
Adecuacin competencial, (indicador de):

ndice que refleja las competencias reales del individuo, en relacin a las competencias
deseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.
El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeado
en una empresa se convierte en uno de los aspectos ms importantes de la gestin de
personas. El objetivo de la gestin de personas es disponer para un determinado puesto
de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resumirse en:
El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.
Adecuacin competencial
N de personas con
perfil adecuado
N de personas con
perfil inferior
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F
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N
O
P
Q
R
S
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U
V
W
X
Y
Z
La persona tiene muchas ms posibilidades que el puesto que desempea en la

organizacin.
El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempea.
Adecuacin competencial
Competencias reales
Competencias deseables
V
P
S
A
E
C
1
Anlisis de potencial, (indicador de):

El anlisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyeccin profesional que
tiene una persona en relacin a las exigencias de evolucin del proyecto empresarial
futuro en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este anlisis
se basa principalmente en: motivacin de logro, disponibilidad, inters por su evolucin
profesional y capacidad de evolucin en trminos de competencias.
Anlisis de potencial
Perfil del puesto

Adecuacin
Persona-puesto
Perfil de la persona
N de empleados para poder suceder a otros

Total empleados
Evaluacin
del potencial
de desarrollo
Expectativas
de capacitacin
y desarrollo
Adecuacin persona-puesto. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
Anlisis de puestos y responsabilidades:

El anlisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la informacin relevante sobre una determinada responsabilidad para su ptimo desempeo,
se puede realizar a travs de una gran variedad de mtodos. El ms sencillo y directo es
la observacin directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desempeo de sus tareas profesionales.
Como resultado de este anlisis obtenemos la descripcin de puestos de trabajo e informacin del perfil competencial del puesto de trabajo.
Antigedad de clientes (externos):

Perodo de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, manteniendo actividad comercial y/o de negocio.
Antigedad media de la base de clientes, (indicador de):

Promedio de la antigedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.
Antigedad media
de la base de clientes
Antigedad de clientes
N de clientes
Aptitud:
Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamente
una actividad profesional. La representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto de trabajo con la determinacin concreta de dichas competencias, se lleva a cabo a
travs del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento clave para procesos como la seleccin o la evaluacin del personal.
B
Beneficio:
Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el nmero de opciones de su
capital social.
Beneficio de la accin:
Beneficio que se asigna a una accin en un ejercicio econmico determinado y que
adquiere una persona por su condicin de socio de la empresa.
Beneficio Econmico (BE), (indicador de):

Herramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.
Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos
invertidos en el ejercicio en curso.
BE =
BDI
BALANCE DE SITUACIN
(FP x K)
Coste
B neto despus
de impuestos de los fondos
e intereses
propios
Activo
Activo fijo
(AF)
Fondos
propios
(FP)
Existencias
Exigible
a largo
plazo
Realizable
Donde
K = Coste de capital
(del mercado).
FP = Fondos propios
a valor contable.
Pasivo
Disponible
PRDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
Gastos
financieros
Ventas
Exigible
a corto
plazo
Gastos
Gastos
explotacin
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Total deudas (D)
Flujo de caja
Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI):

El Beneficio antes del pago de impuestos.
Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):

El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses.
Beneficio Neto despus de Impuestos (BDI):

Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicio
en curso.
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Beneficio por empleado, (indicador de):

Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre el
nmero de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de clculo,
puede utilizarse como beneficio aqul cuya evolucin pueda quedar menos afectada por
actuaciones ajenas a la propia gestin de personal.
Beneficio
por empleado
Beneficio Neto, antes de impuestos

e intereses (BAII)
N de empleados
C
Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relacin con las posiciones ofertadas por la empresa. En el proceso de reclutamiento y seleccin la empresa utilizar como instrumento de ayuda el
anlisis de las responsabilidades. A travs de las descripciones de puestos, la empresa
sabe qu personal debe seleccionarse y con qu cualidades, en relacin a las posiciones
ofertadas por la misma.
Candidatos evaluados
N de candidatos evaluados
N de posiciones ofertadas
Capacidades:
Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspondientes objetivos. Es la efectividad mxima que un individuo puede alcanzar bajo condiciones ptimas de entrenamiento.
Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempear
aceptablemente. Se identificar a travs del anlisis de las responsabilidades de trabajo y
a travs del perfil de competencias exigible.
Capital Estructural:
Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nuestro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que permanece en
la empresa independientemente de la rotacin de personas. Desde el punto de vista de
un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implcito en las personas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.
Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explcito o tcito, til para la empresa,
que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para generarlo
(aprender).
La caracterstica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,
slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior (clientes, proveedores, competidores, etc).
Capital Intangible:
Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la empresa (segn se expresa en el Modelo Intelect).
Clientes:
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tanto
externas (clientes comerciales) como internas (el propio personal).
Cliente externo:
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio
mantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.
Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el
concepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directamente los servicios de la empresa.
Cliente interno:
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad de
negocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos tambin precisan la concurrencia y colaboracin de sus proveedores internos.
Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados
que gestiona.
Competencias:
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carcter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempear y realizar roles y situaciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelentes, eficaces e ineficaces.
Puede considerarse en los procesos de seleccin o evaluacin del personal la existencia
de dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que trataran de recoger
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas stas como factores clave
integrantes del puesto, ms que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que
reflejan las aptitudes y rasgos autnticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las competencias que garantizan el xito son los conocimientos, habilidades y cualidades.
Conocimientos
Cualidades
Competencias
Habilidades
Caractersticas que garantizan el xito. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
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Una clasificacin de las competencias puede ser:

De logro y accin (orientacin al logro; preocupacin por el orden, calidad y precisin; iniciativa; bsqueda de informacin).
De ayuda y servicio (entendimiento interpersonal; orientacin al cliente).
De influencia (influencia e impacto; construccin de relaciones; conciencia organizacional).
Gerenciales (desarrollo de personas; direccin de personas; trabajo en equipo y
cooperacin; liderazgo).
Cognoscitivas (pensamiento analtico; razonamiento conceptual; experiencia tcnica, profesional, de direccin).
De eficacia personal (autocontrol; confianza en s mismo; comportamiento ante fracasos; flexibilidad).
Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debera reunir un trabajador en relacin a su
puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competencias es un instrumento de representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto
de trabajo, con la determinacin en niveles de dichas exigencias.
Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a travs de su experiencia profesional o acadmica y que le permite desempear sus funciones. El conjunto de habilidades necesarias para desempear aceptablemente un puesto de trabajo constituye la
base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:
Conocimiento de procedimientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas
aprendidas (especializacin).
Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las actividades de gestin.
Puesta en prctica de habilidades eficaces en el rea de las relaciones humanas.
Contrato de trabajo:
Relacin jurdica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmente unos servicios por cuenta y bajo el mbito de organizacin de otro -empresario- que
los remunera haciendo suyos los frutos.
Podemos referirnos a la duracin de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefinidos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duracin de la jornada de trabajo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,
contratos de campaa, etc.-.
Como variables de la contratacin temporal se encuentran los contratos por obra o servicio determinado, contrato eventual por circunstancias de la produccin, y contrato de
interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
temporalmente un puesto durante un proceso de seleccin).
Otro tipo de contratos temporales seran los contratos en prcticas y los contratos para la
formacin.
Contratacin externa, (indicador de):

Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de seleccin, para
cubrir el puesto ofertado.
Contratacin externa
N de contrataciones externas
Posiciones ofertadas
Convenio colectivo:
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresario o empresarios u organizacin empresarial y un sindicato o varios u otros rganos
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garanta de los derechos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las
empresas lo tienen suscritos.
Costes:
Gastos en los que se incurre en el proceso de produccin de un bien o prestacin de
servicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisicin, de capital,
de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, medio, etc.
Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de oportunidad (coste derivado de la aplicacin de una decisin sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta).
Coste de capital:
Remuneracin terica de los fondos propios y ajenos de la empresa.
Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos
propios y ajenos. Tiene relacin con el tipo de inters que debe pagar por sus fondos ajenos y con el coste implcito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio del
dinero aportado por los accionistas.
Coste de los procesos, (indicador de):

Disminucin de los gastos que conllevan un proceso productivo.
Costes de los procesos
Costes de los procesos productivos

N de empleados
Coste salarial:
Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nmina. En un
sentido ms amplio, y como dos formas atpicas de percepcin del salario, se incluir
tambin la retribucin en especie. Cabe aadir una serie de medidas que pueden
considerarse como mecanismo de retribucin indirecta, tales como los beneficios
sociales.
Coste salarial real:

Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la
empresa.
Coste salarial segn convenio:

Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en
el Convenio Colectivo suscrito entre el Comit de Empresa y los representantes de los
trabajadores.
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Cotizacin en Bolsa de las acciones:

Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estar en funcin de la oferta y la
demanda que exista de las mismas.
Cuota de mercado, (indicador de):

Refleja la proporcin de ventas en un determinado mercado (dinero gastado, volumen de
unidades vendidas, nmero de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relacin con
el volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.
Cuota de mercado
Volumen de ventas de la unidad de negocio

Volumen de negocio en el mercado
D
Desempeo:
Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la realizacin de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluacin es
una tcnica de medicin del desempeo, que requiere la intervencin de expertos de
reconocida solvencia. Los parmetros del desempeo controlan la evolucin de la compaa, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayudan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que van
a ser objeto de medicin, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la
actividad empresarial. La evaluacin del desempeo es un sistema de medidas, orientado en funcin de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios
propuestos en el proceso de direccin y a asegurar la eficacia de los directivos.
Descripcin del puesto
Conductas observadas
Evaluacin
del desempeo
Comunicacin
Registro de la
entrevista de
evaluacin
Secuencia de una evaluacin de desempeo. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
Deuda negociada:
Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para as
poder financiar su activo.
Diferencial de competencia, (indicador de):

Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabajador para el desempeo aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de las
causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
puesto de trabajo desempeado. Una de las piezas clave de la direccin de recursos

humanos, a travs de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluacin
del desempeo, origen de algunas decisiones de la organizacin sobre formacin a partir de las necesidades detectadas,o sobre asignacin de funciones.
Diferencial de competencia
Competencias ideales
Competencias disponibles
Distribucin de gasto de personal, (indicador de):

Indicador que evala el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguridad Social en relacin a los gastos totales.
Porcentaje de distribucin
de gasto de personal
Gasto de personal
(Coste salarial+Coste de S.S.)
Gasto de personal+Otros gastos asociados a la
funcin de personal (formacin, desarrollo, etc.)
Dividendos:
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
momento determinado como retribucin a su capital.
Dividendo por accin, (indicador de):

Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el nmero de acciones.
Dividendo por accin
Dividendos repartidos
N de accin
Dividendos totales:
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejercicio como retribucin a su capital.
Duracin de los procesos de seleccin, (Indicador de):

Tiempo medio transcurrido en los procesos de seleccin. A efectos de cmputo, tambin
se podr considerar como el perodo de tiempo que transcurre desde la peticin o solicitud de la realidad hasta la incorporacin del candidato al puesto de trabajo.
Duracin de los
procesos de seleccin
tiempos de los procesos de seleccin

N procesos
E
Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):
Consecucin de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempeo de las funciones del personal (formacin, desarrollo, etc). Segn el inters de la empresa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor aadido u otros.
Este indicador nos permite evaluar el impacto econmico que se pretende obtener con
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la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los diferentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, as como
los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
Eficiencia del gasto
asociado al personal
B Neto, antes de impuestos e intereses, (BAII)
Gasto de personal+Otros gastos asociados al personal
Empleados:
Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y
completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyndose el
personal en situacin de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado externamente. A efectos de clculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.
Empleo:
Fuente de trabajo u ocupacin que realizan las diferentes personas que componen la
poblacin econmicamente activa del pas.
Empleados con desempeo ptimo/

satisfactorio/insatisfactorio, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs del sistema de evaluacin del desempeo, el nmero de
empleados con un nivel de desempeo de sus funciones ptimo, satisfactorio o insatisfactorio. A partir de los resultados obtenidos, la organizacin adoptar las decisiones oportunas sobre la formacin, basndose en las necesidades detectadas; sobre la asignacin
de funciones (movilidad general) o sobre polticas de remuneracin.
Empleados que abandonan la empresa

por distintas causas (anlisis de salida):
Nmero de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfaccin respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfaccin (econmicos, desarrollo, reconocimiento, etc.).
Empleados promocionados:
Nmero de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempear
funciones superiores a las de su nivel anterior.
Esfuerzo en la formacin, (Indicador de):

Indicador que evala el nivel de esfuerzo o inversin que tienen las medidas empresariales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formacin de
sus empleados.
Esfuerzo o inversin
de la Formacin
Esfuerzo Formacin
N de empleados
EVA (Economic Added Value), (Indicador de):

El EVA es una herramienta de evaluacin de la situacin y de los recursos utilizados en
una empresa. Es un mtodo de anlisis de la rentabilidad, que permite a las empresas
controlar la riqueza que stas generan.

EVA =
BAI (1-t)
B neto antes
de impuestos
Donde
(D+FP) x K
Coste de los fondos

propios + Coste
de la deuda
BAI = Beneficio neto antes de

impuestos.
t=
Tasa efectiva de Impuestos.
D = Deuda negociada.
K = Coste de capital.
FP = Fondos propios de valor contable.
A la vista de esta frmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos empleados.
Evolucin del nivel de desempeo, (Indicador de):

ndice que refleja, a travs de procesos formales, el nivel del desempeo global de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una informacin
sobre los rasgos personales (liderazgo, motivacin, creatividad, iniciativa), sobre las conductas o comportamientos individuales (trabajo en equipo, negociacin), o sobre los
resultados producidos.
Evolucin del nivel
de desempeo
N de empleados desempeo ptimo*

Total de evaluados
(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeo ptimo/satisfactorio/insatisfactorio
Experiencia, (Indicador de):

Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los aos de
trabajo.
Experiencia
Aos de experiencia del personal

N de personas
F
Facturacin:
Ventas totales de una empresa durante un perodo de tiempo determinado, deducidos
los impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA).
Flexibilidad, (Indicador de):

Capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de accin, en
caso de enfrentarse con acontecimientos inesperados.
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Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad

de movilidad de capacidades.
Flexibilidad
Personas con flexibilidad funcional
N de empleados
Flexibilidad funcional, (Personas con):

Nmero de personas que se encuentran habilitadas para desempear otros puestos de
trabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organizacin.
Fondos propios:
Es la suma de las aportaciones de los accionistas ms las reservas procedentes de los
beneficios pasado no distribuidos. Tambin se denominan capitales propios, pues estn
formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicacin.
Fondo de comercio, (Indicador de):

Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su Valor
Contable. En la actualidad, en el entorno de la Gestin del Conocimiento, numerosos
autores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.
Fondo de comercio
VM - VC
Formacin:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personal
que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuando se habla de formacin se piensa en la presencia virtual o activa por parte del empleado; sin embargo, el concepto puede tener una dimensin ms amplia, como por ejemplo,
la formacin en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la informacin, etc.
G
Gasto de personal:
Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contrato laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, formacin, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratificaciones, comisiones, horas extras, adems de gastos e impuestos pagados a causa de
los empleados.
Gastos de seleccin:
Gastos totales directos derivados de la seleccin y contratacin de empleados, as como
los gastos incurridos por la colaboracin de empresas externas en materia de anuncios,
publicidad y evaluacin de candidatos.
Gastos en formacin:
Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, alojamiento y desplazamiento) en relacin a la formacin impartida a los empleados.
Gastos en I+D:
Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversin y desarrollo, que tienen
como finalidad la creacin de nuevos productos, equipos, etc.
I
Incremento de clientes, (Indicador de):
El incremento de clientes puede medirse por el nmero de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.
Incremento de clientes
Ventas nuevos clientes
Ventas totales
ndice de competencia:
Indicador que evala el nivel de competencia medio en relacin al modelo de competencia. El mtodo a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental para
la obtencin de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de mtodos para recoger la informacin (observacin directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestionario cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunin del grupo
de expertos). La eleccin de uno u otro estar determinada por una serie de variables
como son los objetivos del proyecto, tipo de informacin, presupuesto, presencia o no de
especialistas en la organizacin, tipo de puestos a analizar, etc.
ndice de determinacin de
capacidades directivas, (Indicador de):
Indicador de evaluacin de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.
ndice de determinacin
de capacidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada uno de los

rasgos del perfil directivo
5 X N cuestiones
Capacidad Directiva
0.20
0.40
0.60
0.80
V
P
S
A
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C
Perfil deseado
Perfil actual
Idoneidad cultural, (Indicador de):

ndice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresa
sobre la cultura organizativa como factor clave de la creacin de los valores necesarios
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para el xito empresarial.
ndice de idoneidad cultura
Puntuaciones obtenidas en cuestiones

de rasgos culturales
5(*) X N cuestiones
Innovacin, (Indicador de):

Inversin que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,
en funcin del total de los gastos de la produccin.
Innovacin
Gastos I+D
Total gastos de produccin
J
Jornada de trabajo:
Tiempo de duracin del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
intensiva, continuada o partida.
M
Mejora de convenio, (Indicador de):
Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relacin al coste salarial
segn los lmites establecidos en el mismo.
Mejora de convenio
Coste salarial real Coste establecido

segn convenio
Coste salarial segn convenio
Movilidad funcional, (Indicador de):

Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos de
trabajo o responsabilidades. Depender de la poltica y los planes de carrera que posea
el empleado.
Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:
Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la misma
categora profesional. Suele producirse en situaciones de reorganizacin.
Movilidad Descendente. En la prctica plantea multitud de problemas legales, aunque es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actual
por otro de categora profesional inferior s ste ltimo se ajusta mejor a sus competencias e intereses.
Indicador de
movilidad funcional
N de cambios en puestos de trabajo

N de empleados
N
Negocio generado por
nuevos productos, (Indicador de):
Volumen de negocio generado durante el ao en curso, gracias a los productos lanzados
durante los ltimos tres aos.
Negocio generado
por nuevos productos
Volumen del ao en curso generado por productos

patentes registradas en los ltimos tres aos
Total volumen de negocio
0
Organizacin:
Conjunto de elementos que ayudan a la gestin del personal, cuya finalidad es ordenar
la forma de trabajo, designar pautas de actuacin, etc., como mejor respuesta al objetivo
empresarial.
P
Planificacin de Personal/ Recursos Humanos.Su objetivo bsico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades
Puestos actuales
Competencias actuales
Puestos futuras
Competencias futuras
SI
Plantilla inicial
Pueden incorporarse
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal?
Segn familias
profesionales
y niveles
- Bajas previstas
+ Reincorporaciones
NO
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
Formacin
2. ESTIMULACIN
Participacin
incentivos
Plantilla prevista
Necesidades plantilla
Planificacin plantilla
Segn familias
profesionales
y niveles
Calendario, Plan de
contratacin, Formacin,
Sucesin,
Proceso de planificacin de Recursos Humanos adaptado. Gestin Integrada de Personas.

Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
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mnimas y suficientes (nmero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empresariales (carcter cuantitativo). La planificacin de plantillas consiste a nivel funcional en
determinar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estimacin de necesidades de personal se debern tener en cuenta:
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarn y
seleccionarn las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratos
eventuales.
Las originadas por la creacin de nuevos puestos o por un aumento permanente
de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarn los contratos fijos.
Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados
puestos que provocan la aparicin de nuevas necesidades en otros empleos.
Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo
que van a desaparecer o a modificarse.
Planificacin estratgica, (Indicador de):

Indicador de la medicin del proceso de planificacin estratgica de recursos humanos,
que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecucin
de los objetivos del negocio.
La planificacin estratgica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas permanentes a corto plazo, mientras se prepara el xito a largo plazo. Cuanto ms estrecha
resulte la vinculacin y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los procesos de gestin de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollar la organizacin.
Planificacin estratgica
Puntuaciones obtenida cuestiones de

planificacin estratgica
5(*) X N cuestiones
Plantilla media:
Nmero total de empleados de la empresa, considerando stos como la suma de los
mismos el ltimo da de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y completo con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyendo a personal en situacin de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamente, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).
PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):

Relaciona la cotizacin en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.
PER (Price Earning Ratio)
Valor de mercado
Beneficio neto despus de impuestos e intereses
Permanencia en el puesto, (Indicador de):

Perodo de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
Permanencia
en el puesto
Tiempo de permanencia en el puesto

N de empleados
Perfil adecuado, (Personas con):

Nmero de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al xito de la
organizacin. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluacin de
competencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste personapuesto.
Perfil inferior, (Personas con):

Nmero de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel ptimo establecido para el puesto que desempea y que debern mejorarlas mediante cursos de
formacin y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajuste
persona-puesto.
SITUACIN 1
Persona
Posicin
SITUACIN 2
Persona
Posicin
1. Adaptacin total
2. Adaptacin parcial
3. Inadaptacin total
1. Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprovechamiento de la persona
2
3
SITUACIN 3
Persona
1
Posicin
2
3
1. Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprovechamiento del puesto
Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestin Integrada de Personas.

Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
Posiciones ofertadas:
Nmero de puestos vacantes a cubrir en un perodo de tiempo determinado, tanto por
personal interno como externo. Esta cuestin es el origen de cualquier proceso integral
de gestin de personas. Es el punto de partida de la adquisicin de competencias y constituye el ncleo de lo que denominamos planificacin de plantilla.
Procesos de seleccin:
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el nmero de
aspirantes es alto, podra establecerse una fase de preseleccin, que tiene por objeto
garantizar que nicamente pasan a la fase de eleccin los candidatos con posibilidades
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus caractersticas. Estos requisitos suelen comprobarse mediante el currculum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importancia que cobra la comunicacin en todo el proceso de seleccin.
Productividad, (Indicador de):

Relacin entre el resultado producido por los empleados y el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador
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del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de
los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
Productividad
Volumen de negocio
N de empleados
Promociones, (N de):
Bsqueda de candidatos que tengan las caractersticas del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes ms importantes en este proceso son
las polticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o categora profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distinto dentro de su misma categora profesional; descendente, que en la prctica plantea
multitud de problemas legales) y las de movilidad geogrfica (traslado fsico y geogrfico
de un trabajador).
Promociones realizadas, (Indicador de):

Indicador del nmero de empleados promocionados en funcin del total de puestos
ofertados.
Promociones
realizadas
Empleados promocionados
Total puestos ofertados
Proyectos innovadores puestos en marcha:

Nmero de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competencias de la empresa.
R
Ratio de poltica de dividendo, (Indicador de):
Este ratio nos muestra el plan de actuacin que tiene una empresa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos depender
de la situacin patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de la
situacin financiera de la misma.
Ratio de la
poltica de dividendo
Dividendo
B accin
Reconocimiento, (Indicador de).

Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de los
esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.
Reconocimiento
Inversin en programas de reconocimiento

N de empleados
Retencin de clientes:
Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clientes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos seleccionados de clientes.
Retribucin:
Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una
herramienta clave de gestin empresarial que permite modelar comportamientos entre
los empleados y enfocar una organizacin hacia la consecucin de los objetivos marcados.
Retribucin diferida:
Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carcter temporal ofrece un aspecto excepcional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:
Participacin en beneficios, o percepcin de una cantidad en funcin de los resultados calculados a medio plazo.
Opcin de compra de acciones.
Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condiciones (incapacidad, jubilacin, etc.).
% Diferida
Retribuciones diferidas
Retribucin total
Retribucin fija:
Salario base expresado en trminos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones.
Porcentaje Retribucin Fija
Retribucin fija
Retribucin total
Retribucin total:
Suma de la retribucin fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retribucin variable, beneficios sociales, etc.
Retribucin variable:
Sistemas de retribucin por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas
a beneficios.
Porcentaje Retribucin
Variable
Retribucin variable
Retribucin total
Rotacin, (Indicador de):

Cambios totales que se producen durante un perodo de tiempo determinado, en rela-
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cin a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la prdida de capital humano, relacional y estructural.
Rotacin
Salidas antes de 12 meses desde

la fecha contrato
N total de salidas
RVMA (Ratio de Valor de

Mercado Aadido), (Indicador de):
Ratio que nos permite ver fcilmente el crecimiento, en funcin de la rentabilidad de la
empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparacin de los resultados obtenidos con los recursos utilizados.
El valor de mercado aadido se puede medir en trminos relativos:
RVMA
VM
VC
Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que ste sea constante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el descuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:
- Sin crecimiento:
RVMA = VM / VC =ROE / Ke.
- Con crecimiento constante:
RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).
donde:
ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o B Neto/Fondos
Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
para este tipo de empresas.
g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por accin).
Este ratio nos facilitar una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de stos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).
Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significara toda aquella rentabilidad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearan ganar nuestros
accionistas.
S
Satisfaccin del cliente:
Nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro
de la propuesta de valor aadido. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan informacin sobre la buena actuacin de la empresa.
Seleccin:
Evaluacin curricular y anlisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa para
captar nuevos candidatos.
Sueldo:
Retribucin de un empleado. Viene fijada por mes o por ao, y es independiente de las
horas efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.
T
Tasa de rotacin de clientes, (Indicador de):
Herramienta que refleja el incremento o prdida de clientes que se lleva a cabo en una
empresa en un perodo de tiempo determinado.
Tasa de rotacin
de clientes
N de clientes nuevos/perdidos
N de clientes
Tiempo de permanencia en el puesto:

Perodo de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
V
Valor Burstil:
Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas de
valores, formndose el precio como resultado de la oferta y la demanda.
Valor Contable, (Indicador de):

Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizaciones y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.
El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidacin ni con el
Valor de Mercado.
VC
Fondos propios
Valor Aadido
Es el valor que una empresa aade a la produccin de sus productos o servicios por
medio del trabajo y la utilizacin del capital (instalaciones y maquinaria).
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus productos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricacin
de sus productos o produccin de sus servicios.
Valor aadido
Ventas Costes de los

productos o servicios
Valor de Mercado Aadido (VMA), (Indicador de):

Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende
de acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas de
beneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relacin existente entre el Valor de
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Mercado y el Valor Contable nos indica la percepcin que el mercado tiene sobre la
empresa.
Este indicador nos permite comparar la creacin de valor entre empresas de diferente
tamao. Si el VMA es positivo, la accin se estar pagando en el mercado ms de lo que
vale contablemente.
VMA
VM VC
Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotizacin en bolsa de la accin por el el
nmero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los ttulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escrito, por el que se emite el ttulo-valor.
Value Based Management:

Sistema de gestin empresarial a travs del cual se gestiona el valor de la inversin realizada por los accionistas, con el fin de maximizarla.
Versatilidad, (Indicador de):

ndice de la evolucin de las capacidades profesionales de los empleados basado en el
nmero de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.
Versatilidad
N de posiciones ocupadas por los empleados

en su carrera profesional
N de empleados
Volumen de negocio generado por las patentes

registradas en los ltimos tres aos:
Valor de las ventas de la empresa en el perodo en curso, derivadas de la aparicin de
patentes registradas en los ltimos tres aos.

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Satisfaccin de los empleados.