Programación de Obras

PROGRAMACIN DE
PROYECTOS
DEFINICIONES GENERALES
PROGRAMACIN DE PROYECTOS
DEFINICIONES
ESTRATEGIA: Arte de dirigir las operaciones militar,

operaciones de una campaa o para dirigir un asunto.
TCTICA: Arte que ensea a poner en orden las cosas. Mtodo

o sistema para ejecutar o conseguir algo.
PLANEAR: Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o

proyectos.
PLANIFICACIN: Accin y efecto de planificar. Plan general,

metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
par obtener un objetivo determinado.
PLANIFICAR: Elaborar o establecer el plan conforme al que se

ha de desarrollar algo, especialmente una actividad.
PLANEAMIENTO
Accin y efecto de planear (trazar un plan).
Tenemos:
Planeamiento
Planeamiento
Planeamiento
Planeamiento
estratgico
tctico
operativo
de contingencia
PLANEAMIENTO
Planeamiento Estratgico:
Se basa en la visin y valores de la organizacin.
Es de largo plazo, esta enfocado a la eficacia de la empresa.
Es desarrollado por la alta Direccin y es ajena a la propia
obra.
Abarca a la organizacin como una totalidad.
Realiza un anlisis interno de la empresa y un anlisis
Externo (FODA).
Define polticas a seguir.
PLANEAMIENTO
Planeamiento Tctico:
Dan sustento a un planeamiento estratgico,

Son soluciones a medianos plazo
Abarca cada unidad o departamento de la organizacin; alcanza
objetivos.
Tiene contenidos mas detallados (calendarios, procedimientos,
reglas).
Mtodo Hoshin Kanri.
PLANEAMIENTO
Planeamiento Operativo:
Dan sustento a un planeamiento tctico, desdoblndose en planeamientos

operacionales.
Son acciones de corto plazo.
Abarca cada unidad y oficina mas pequea de la organizacin.
Tiene herramientas para trabajo diario, controladas permanentemente.
Luego del EDT, Redes de Ruta Critica, programa de tres semanas (Look ahead
planning), rdenes de trabajo (cuadrillas materiales, equipos diariamente
en cada tarea)
PLANEAMIENTO
Planeamiento de Contingencia:
Se realiza a fin de evitar situaciones imprevistas.
Se elaboran a nivel de plan operativo, para prevenir eventos
no deseados.
Lo realiza la alta gerencia y la direccin intermedia.
Deben ser razonablemente seguras una vez que ocurre el hecho.
APLICACION
PLANEAMIENTO
Caso: 1. Planeamiento Estratgico
La Alta Direccin defini las principales metas y objetivos:
Tener una facturacin promedio anual de US$ 15 millones.

Cliente principal es el Sector Estatal. Dentro de tres aos debe ampliar al
Sector Privado.
Los mrgenes mnimos de Utilidad promedio por Obra es del 8% sobre el Costo
Directo.
Dentro de cuatro aos, estar dentro de las 25 empresas ms importantes del
pas.
Buscar la innovacin tecnolgica, capacitando al personal clave en el
extranjero.
Para todas las Obras: Poltica de Cero Accidentes (Seguridad Total) y Cero
Defectos (Calidad Total).
Implementacin del Lean Construction en todas las obras; capacitacin
permanente.
Utilizar Internet e Intranet, en todas las obras, enlazadas a la Oficina
Principal.
PLANEAMIENTO
Caso: 2. Planeamiento Tctico
El Gerente de Construccin a dispuesto para cada Obra, lo siguiente:
Realizar un metrado detallado por frentes de trabajo, sectores y niveles,

en funcin de las EDT.
Elaborar y comparar APU con el Departamento de Licitaciones, buscando
alternativas de nuevos equipos y materiales a fin de mejorar la
productividad diaria y aumentar el margen de obra o utilidad.
Elaborar el flujo de caja financiero y hoja de riesgo.
Realizar estudios de costo-tiempo para definir plazo ms conveniente y
recursos optimizados.
Utilizar plenamente el Lean Construction; sin prdidas de dinero y tiempo.
Utilizar herramientas: CPM, trenes de trabajo, Look Ahead Planning,
benchmarking, Kaizen, Just in Time, Calidad Total, Seguridad Total, etc.
Establecer Outsourcing o poltica de subcontratos.
10
PLANEAMIENTO
Caso: 3. Planeamiento Operativo
El Gerente de Proyectos de la
unifamiliares, elabora el EDT con:
construccin
de
20
viviendas
Primer Nivel: Nombre de la Obra, un solo frente de trabajo.

Segundo Nivel: Dividido por Especialidades.
Tercer Nivel: Dividido por subespecialidades (Tareas).
Cuarto Nivel: Subsectorizacin del trabajo en funcin a % de trabajos mas
relevantes.
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PLANEAMIENTO
Caso: 3. Planeamiento de Contingencia
13
14
15
PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN
16
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE PROGRAMAS
ORGANIZACIN
PROYECTO
PRODUCTIVIDAD
SISTEMA DE REDES
DIAGRAMA DE BARRAS DE GANT
PRINCIPIOS DE FAYOL
17
QU ES ORGANIZACIN?
18
ORGANIZACIN
En el siglo XIX, desde 1887, el ingeniero americano

Frederik W. Taylor: La ciencia de las relaciones
entre los diferentes factores de la produccin y
especialmente entre el hombre y su herramienta de
trabajo.
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ORGANIZACIN
Una organizacin debe establecer:
Las polticas, expresando los valores o sistema de valores que

mantiene la organizacin y sus grupos o miembros de grupo.
Diferentes tipos de planes para las actividades ajenas a los

proyectos de la organizacin, como planes a corto, mediano o
largo plazo, planes para las diferentes funciones y
departamentos, planes estratgicos, etc.
Definiciones de proyectos que deben ejecutarse para poder

realizar
las
polticas
establecidas
y
los
planes
correspondientes.
20
ORGANIZACIN
Las ideas y propuestas, pueden derivarse de los planes de

organizacin.
El flujo de ideas y la creatividad en una organizacin

debern estimularse por los siguientes medios:
Asignando personas creadoras a tareas de trabajo creativo.

Entrenando a individuos o a grupos de individuos para procesos
tcnicos creadores.
Creando funciones o unidades organizativas permanentes.
Permitiendo dentro de la organizacin, la constitucin de grupos
pequeos, que trabajan en labores especificas.
Haciendo que todas las personas afectadas tomen parte en la
creacin de polticas a seguir y en los procesos de planificacin
de la organizacin.
Cuidando que todas las ideas constructivas generadas se
registren, de manera que no se pierdan a medio camino o se las
aguarden los mismos individuos.
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ORGANIZACIN
Una organizacin, puede iniciar un proceso especifico,

temporal. Dicho proceso funcionara sobre uno o varios
objetos, los cuales ya existen, o bien estn postulados.
La organizacin ha estado siempre supeditada a la necesidad

de progresar y es por eso que se deben seguir estas etapas:
Sentir la necesidad
Querer solucionar el problema
Pensar en realizarlo
Analizar los medios y recursos
Elaboracin del proyecto
Verificacin del proyecto
Devolucin
Ejecucin
Control
Mejoras
22
QU ES UN PROYECTO?
23
PROYECTO
(Segn PMI) Un proyecto es un conjunto de acciones:
No repetitivas
nicas
De duracin determinada
Formalmente organizadas
Que utilizan recursos
Podemos considerar un proyecto, a efectos de aplicarle los

mtodos de la gestin de proyectos, de cualquier actividad
que podamos dividir en tareas que no sean cclicas, que
pueden caracterizarse con precisin y cuyas relaciones entre
ellas sean conocidas.
Un proyecto funciona sobre uno o varios objetos, pudiendo

ser: un Sistema o un Proceso.
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PROYECTO
Sistema: consistente de componentes, cada uno de estos con sus

caractersticas especificas, y relaciones o inter-acciones entre
estos componentes.
Una descripcin del sistema contiene:
Informacin acerca de los niveles que hay en el sistema.

Que componentes hay en cada uno de estos niveles.
Las propiedades de cada componente.
Las propiedades de todas las relaciones.
25
PROYECTO
Proceso: es decir, un conjunto de actividades o pasos de trabajo

independientes, incluyendo puntos de decisin correspondientes, y
procesos de decisin.
Una descripcin de un proceso contiene:
Informacin acerca de actividades y pasos de trabajo que se ejecutan en el

proceso.
Los mtodos de trabajo y ayudas que se utilizaran en las actividades y
pasos de trabajo.
La interdependencia mutua de las actividades.
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PROYECTO
La Gestin Administrativa, se basa en proyectos, con un

conjunto de actividades interdependientes orientadas a la
realizacin de un determinado proceso, con un principio y un
fin perfectamente definidos.
La coordinacin de un proyecto requiere la coordinacin en

el tiempo de equipos, proveedores, personas, tareas y
dinero.
Todo proyecto
etapas:
Planeacin.
Programacin.
Control.
elaborado,
implica
la
ocurrencia
de
tres
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PROYECTO
Planeacin, es una visin del conjunto de actividades

que deben desarrollarse en un proyecto.
Programacin, cuando el
tiempo, es decir cuando
diferentes actividades,
y se calcula la fecha de
Control, el administrador del proyecto, deber recoger

informacin sobre el avance del proceso, comparar lo
programado
con
lo
realizado;
y
hacer
las
modificaciones necesarias y de acuerdo a las
circunstancias.
proyecto se asocia al factor

se calcula la duracin de las
iniciaciones y terminaciones,
terminacin.
28
29
APLICACIN DEL WBS O EDT
El Work Breakdown Structure (estructura de la divisin del

trabajo previo anlisis, WBS) es una herramienta que ayuda,
a planear, organizar y controlar cualquier tipo de proyecto.
La WBS es un documento similar a una lista de materiales, la

cual divide el total de trabajo en paquetes de trabajo
manejables, estos paquetes estn divididos en los elementos
mayores, y los elementos mayores son mas tarde subdivididos
para desarrollar una lista de todas las partidas de trabajo
que debern de ejecutarse para terminar el proyecto.
Sirve como marco a travs del cual, el programa y desempeo

del costo pueden ser comparados contra el presupuesto segn
vaya avanzando el proyecto, adems examina tambin la fase
de organizacin para determinar las herramientas necesarias
para alcanzar las metas del proyecto.
30
APLICACIN DEL WBS O EDT
Las reglas que maneja son las siguientes:
Divide al proyecto en reas manejables claras y entendibles. De tal manera

que todos los paquetes del trabajo o tareas sean comparables en un nivel
dado en trminos de tiempo de terminacin y costo.
Los grupos de trabajo debern de tener un producto definido, un producto

especfico que deber de ser generado para que la tarea se complete.
Cada paquete de trabajo deber tener un comienzo y un fin definido.
El ligar una WBS al Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) es esencial para

una efectiva administracin del proyecto. Lo nico que se necesita
es identificar cmo estn relacionadas las actividades, unas con
otras. Las dos tcnicas van de la mano. La WBS facilita un buen
programa CPM y un programa CPM realza el uso de una WBS.
31
32
33
QU ES PRODUCTIVIDAD?
34
PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relacin entre la

produccin obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla.
Es DP a los productos e IP a los recursos (mano de

obra, materiales, maquinaria, equipo, tiempo, etc.),
de manera que cuando se quiere tener una mayor
productividad, es necesario balancear los recursos,
optimizndolos.
Entonces tenemos que:
35
PRODUCTIVIDAD
La productividad nos conduce a la rentabilidad.
36
SISTEMA DE REDES
37
SISTEMA DE REDES
En el desarrollo de los programas gerenciales, se involucro

el mtodo de la ruta critica para su planeacin y
administracin.
Consiste principalmente en la planeacin, programacin y

control de un proyecto, o de un proceso, llevado a un
diagrama de red, en el cual se describe las etapas del
proyecto, y su relacin.
Esta tcnica o mallas, se utiliza principalmente para:
La organizacin de etapas de trabajos, y

Establecer control y seguimiento.
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39
40
SISTEMA DE REDES
BONDADES DE UN SISTEMA DE REDES:
Nos permite:
Visin panormica de un proyecto a lo largo del tiempo,

estableciendo claramente relaciones de precedencia entre sus
actividades.
Indicar puntos crticos (hitos) en el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Aplicar medidas correctivas, luego de haber detectado los puntos
crticos.
Alternativas de planificacin, para una optima utilizacin de los
recursos disponibles.
Tiempos de iniciacin y terminacin de las etapas, sub-etapas,
actividades, y sus variables.
Duracin del proyecto.
Control del proyecto, de las etapas, sub-etapas y de las
relaciones entre sus actividades.
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DIAGRAMAS
DE BARRAS O
GRAFICO DE
GANTT
42
DIAGRAMA DE GANTT
Frederick W. Taylor y Henry L Gantt, trabajaron intensamente

en el desarrollo de mtodos que permitieran agilizar
procesos administrativos que se tornaban mas complejos y
difciles.
Fue entonces que Gantt, asociado con Wallace Clark,

desarrollaron y aplicaron un mtodo grafico sencillo, un
mtodo administrativo para planear y controlar proyectos: el
Diagrama de Gantt.
Los datos en el cuadro de Gantt,. Deben seguir algunos

parmetros:
Ordenes de trabajo, o actividades, que generalmente se presentan

en la parte izquierda.
Escala horizontal de tiempos, en donde se colocan las duraciones
previstas para la realizacin de cada orden.
43
DIAGRAMA DE GANTT
Usos del Diagrama de barras o Diagrama de Gantt:

Planificacin en la produccin industrial (en un principio) y
otras actividades.
Comparacin entre lo programado y lo ejecutado realmente.
Cuantificar y controlar avance en tiempo, rendimiento de
obreros y maquinaria (en un principio).
44
DIAGRAMA DE GANTT
Desventajas del Diagrama de Gantt, y que favorecen el

uso de redes
Es un elemento bsicamente de control. La actualizacin

permanente que requiere el grafico, hace que sea un
instrumento mas de control que de planeacin.
Presentan actividades que ocurren en secuencia cuando
coinciden la fecha de terminacin de unas actividades y de la
iniciacin de las que siguen, pero a la vez otras que se
traslapan, sin que en ningn caso se precise la magnitud del
trabajo del trabajo indicado, ni lo que ocurre en un momento
determinado.
A mayor numero de actividades,, menos se puede precisar su
interrelacin.
La
subdivisin
de
actividades,
para
una
mas
fiel
representacin del trabajo.
Se realizan simultneamente planificacin y programacin,
conduciendo muchas veces a atareas con tiempos reales.
45
APLICACION
46
47
PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE
FAYOL
48
PRINCIPIOS DE FAYOL
El ingeniero civil y terico de la administracin fue el

primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
definiendo que la funcin administrativa slo tiene
incidencia sobre el personal de la empresa. Sus ms grandes
contribuciones
al
rea
las
plasm
en
el
libro
Administration industrielle et gnrale, publicado en
Pars en 1916.
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en

un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, con
una concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14

principios que toda empresa debera aplicar para lograr
altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina,
autoridad y correcta delimitacin de funciones.
49
PRINCIPIOS DE FAYOL
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De

esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es
necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La
autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo

objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado. Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a
subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los

intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar
el beneficio sobre la mayora.
50
PRINCIPIOS DE FAYOL
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la

empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de
sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es

primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe
aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo

material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente

definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a
su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los
beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
51
PRINCIPIOS DE FAYOL
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar

decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un
trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es

conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe
existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, as
los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a

cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen
cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener
en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es

indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que tambin
ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
52
SISTEMAS DE PROGRAMACIN
53
SISTEMAS DE PROGRAMACIN
1.Mtodos de Ordenamiento
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Pert
CPM
LPU
Fondhal
KMPA
2.Representacin Grfica
3.Enlaces
Mtodos PERT, CPM yLPU

Mtodo Fondhal
Mtodo KMPA
4.Trazado de Redes Diagrama de

Flechas
Reglas de Trazado de Redes
Diagrama de Flechas
Diagrama AEN o de
Procedencias
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1. MTODOS DE
ORDENAMIENTO
55
MTODOS DE ORDENAMIENTO
Una Programacin es el ordenamiento de actividades de un

proyecto, mediante representacin grfica, llamada tambin
Grafo (pueden ser: dirigido y no dirigido)
Existen diferentes mtodos de ordenamiento:

Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
PERT
CPM
LPU
FONDHAL
KMPA
56
MTODO PERT
57
MTODO PERT
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas Program

Evaluation and Review Technique
Desarrollado por la Marina Americana (1958) para agilizar la

Construccin de Submarinos Atmicos armados con proyectiles
Polaris, a finales de la Segunda Guerra Mundial.
En
colaboracin
con
las
firmas:
Lockheed(fabricante
de
proyectiles), Aircraft, Alleny Hamilton (consultores), se
plantean un nuevo mtodo para solucionar el problema de
Planificacin, Programacin y Control del proyecto. Plazo Cinco
aos.
Trabajaron mas de 250 empresas, 9000 contratistas y agencias
gubernamentales.
La coordinacin era de gran complejidad ya que existan
subproyectos y no poda retrasarse la entrega de ninguna pieza.
Riesgo: cualquier demora, afectara el plazo de todo el proyecto.
En julio 1958 se publica el informe del programa llamado PERT.
58
MTODO PERT
Un programa con caractersticas especiales de incertidumbre.

Deciden su aplicacin ese mismo ao y consiguen un adelanto
de dos aos de los 5 iniciales.
1958 Investigaciones militares (tiempos).
1960 EEUU construy los primeros submarinos que llevan y
lanzan misiles balsticos.
1961-1962 Se ampli su objetivo inicial y se involucr a la
MO y a los costos.
1963 se integra con la ingeniera de sistemas: Programacin,
costos y ejecucin de cualquier proyecto.
PERT, en EEUU la Administracin Pblica slo considera
ofertas diseadas con este mtodo.
El tiempo requerido para las actividades de un proyecto no
repetitivo, no se conoce anticipadamente.
Las actividades y sus relaciones estn bien definidas.
59
MTODO PERT
Este mtodo incorpora las probabilidades en el anlisis

de los tiempos con el concepto de valor esperado para
estimar la duracin total de todo el proyecto (da lugar a
la incertidumbre de sus duraciones) por eso es un sistema
probabilstico o estadstico.
A cada actividad (no repetitiva)

estimaciones de tiempos:
se
le
hacen
tres
Tiempo optimista
Tiempo pesimista
Tiempo ms probable.
Este mtodo
tiempos.
posee
dificultades
para
el
traslape
de
60
61
MTODO CPM
62
MTODO CPM
Mtodo de la Ruta Crtica (Critical Path Method)
Desarrollado paralelamente al PERT, en EEUU por la compaa

DuPont en 1957. Se interes en obtener mejor rendimiento que
pueda alcanzarse en sus proyectos, obviando las dificultades que
presentaba el tradicional diagrama de Gantt.
Muy similar al PERT, su diferencia es la nomenclatura.
Fue creado para crear nuevos procedimientos de direccin, ejercer
control de proyectos mas grandes y complejos.
CPM trabaja con duraciones determinsticas, PERT utiliza
estimaciones probabilsticas.
Ambos mtodos son similares y suelen presentarse de forma
combinada.
63
MTODO CPM
El Mtodo CPM no incorpora incertidumbre en la asignacin del tiempo

en sus actividades.
Mide los tiempos atravs de un rendimiento previamente evaluado y
determinado.
El CPM es un mtodo o sistema determinstico o determinativo, ya que
requiere una precisa duracin de sus actividades.
Tiene dificultades para traslapes de tiempos, pero es ms prctico
que el PERT.
El PERT y CPM, pueden complementarlos con ayuda de una computadora o
trabajarse en forma manual cuando es un proyecto pequeo.
64
MTODO LPU
65
MTODO LPU
Mtodo de la lnea de unin punto o crculo (Lines Points

Union)
Desarrollado por el profesor Jhon W. Fondhal, de la Universidad

de Standford.
Se diferencia del CPM, en su forma de representacin grfica, y
en desarrollar sus clculos.
Trabaja con rendimientos previamente determinados.
No tiene dificultades en la realizacin de los traslapes, pero
involucra el problema de la relacin de enlaces.
66
MTODO FONDHAL
67
MTODO FONDHAL
Es una modificacin al Mtodo LPU. Tambin se le llama Fondhal

modificado.
Aqu se resuelven los problemas de enlaces del anterior mtodo.
Tiene la flexibilidad necesaria que se ajusta a las condiciones del
programa.
En este mtodo, se agrupa en el nudo toda la informacin relacionada
con la red.
En el clculo es similar al LPU, pero cuidando las relaciones entre
sus enlaces ya que el clculo cambia en el proceso.
68
MTODO KMPA
69
MTODO KMPA
Mtodo de precedencias parciales.

Involucra una relacin diferente de enlaces.
Es un sistema alemn, prctico y complementario de los
mtodos LPU y FONDHAL.
Es mas completo que los anteriores en sus diferentes
enlaces.
70
2. REPRESENTACIN
GRAFICA
71
REPRESENTACIN GRAFICA
Puede ser mediante los siguientes diagramas:

Diagrama de flechas.
Diagrama AEN (actividades
precedencias.
en
los
nodos)
de
72
DIAGRAMA DE FLECHAS
73
DIAGRAMA DE FLECHAS
Aqu encontramos dos elementos importantes:
Actividades.
Eventos
ACTIVIDADES
Es todo lo que hay que hacer, o accin a realizar. Puede ser una
operacin, tarea o trabajo.
Representa un tiempo transcurrido que se mide en trminos
laborales (semana, da, etc).
Consumen tiempo, energa, recursos humanos e insumos para su
ejecucin.
En los mtodos PERT y CPM, se representa con una flecha. Una por
actividad. Pueden ser:
Actividades reales: Consumen recursos
Actividades ficticias, virtuales o artificiales: Sirven para la lgica.

No consumen recursos.
74
DIAGRAMA DE FLECHAS
EVENTOS
Un evento, nudo o nodo, es un punto en el tiempo que
representa la iniciacin o terminacin de la actividad.
Se encuentran separados entre s por actividades.
Son instantes fijos que indican la terminacin de una etapa o
la iniciacin de otra.
Se representan por un crculo o una figura geomtrica
cualquiera.
75
DIAGRAMA DE FLECHAS
REGLAS BASICAS
Toda actividad siempre tendr un evento inicial y un evento final.
Con los eventos y actividades se elabora una red o malla, las cuales deben
ser ejecutadas en una secuencia para alcanzar un objetivo especfico.
El tamao de la flecha no indica ni la importancia ni la duracin de una
actividad.
Dos o
tener:
ms
actividades
pueden
Mismo
evento
inicial
diferente evento final.
Diferente evento inicial y el

mismo evento final.
Diferente evento inicial

diferente evento final.
76
DIAGRAMA DE FLECHAS
REGLAS BASICAS
Dos o ms actividades no pueden tener el mismo evento inicial y el

mismo evento final. Aqu se utiliza las actividades ficticias o
virtuales.
Toda red va hacia la derecha, arrancando de la izquierda.

Toda red debe tener inicio y final.
77
DIAGRAMA DE FLECHAS
REGLAS BASICAS
Para numerar se empieza de arriba hacia abajo, y de izquierda a

derecha en cada uno de los eventos, sin repetir nmeros. El evento
final debe ser mayor que el inicial en actividades reales. En
eventos ficticios no importa si es mayor el evento inicial.
Para identificar la red, se toman como base los nmeros designados a

cada evento.
(1,2)A
(2,3)B
(2,4)C
(3,5)D
(4,3)Actividad Ficticia
(4,5)E
78
DIAGRAMA AEN O DE
PRECEDENCIAS
79
DIAGRAMA DE AEN O DE PRECEDENCIAS
En el diagrama AEN (Actividades en los nodos) o de Precedencias, las

actividades se encuentran en los nodos, o nudos, o eventos, y se
relacionan por medio de lneas de enlace o lneas de unin.
Aqu ya no existen actividades ficticias.
Este mtodo se utiliza en los Sistemas: LPU, FONDHAL, y KMPA.
NR: Nmero
DUR: Duracin
IA: Iniciacin Adelantada
IT: Iniciacin Tarda
TA: Terminacin Adelantada
TT: Terminacin Tarda
80
DIAGRAMA DE AEN O DE PRECEDENCIAS
Las actividades se realizan y numeran de izquierda a

derecha, y de arriba a bajo.
Debe existir un evento inicial en la red y un evento final
en la red.
81
ENLACES
82
ENLACES
METODOS PERT, CPM Y LPU
PERT y CPM (diagrama de flechas) y LPU (diagrama de

actividades en los nodos) utilizan solo un tipo de
enlace para desarrollar sus precedencias en la red.
De Terminacin a Iniciacin:(FC) o Fin Comienza, o en ingls

(FS) Finish Start
83
ENLACES
METODO FONDHAL
FONDHAL (diagrama de actividades en los nodos) utiliza TRES tipos de

enlace para desarrollar sus precedencias en la red.
De Terminacin a Iniciacin:(FC) o Fin Comienza , o en ingls (FS) Finish

Start
De Iniciacin a Iniciacin: (CC) o Comienzo Comienzo, o en ingls (SS)

Start Start
De Terminacin a Terminacin: (FF) o Fin Fin, o en ingls (FF) Finish

Finish
84
ENLACES
METODO KMPA
KMPA (diagrama de actividades en los nodos) utiliza CUATRO

tipos de enlace para desarrollar sus precedencias en la red.
Los tres primeros son iguales al Mtodo FONDHAL y el cuarto

es:
De Iniciacin a Terminacin: (CF) o Comienzo Fin, o en ingls

(SF) Start Finish
85
TRAZADO DE REDES
DIAGRAMA DE FLECHAS
86
TRAZADO DE REDES DIAGRAMA DE FLECHAS
REGLAS PARA EL TRAZADO
Un diagrama de flechas tiene forma de red y requiere de tres

smbolos:
Flechas de trazo continuo que representan las tareas o actividades reales.

Los nodos que corresponden a los acontecimientos de iniciacin o
terminacin de actividades.
Las
actividades
virtuales,
ficticias
o
artificiales,
de
trazos
discontinuos; indican secuencias lgicas.
Una Red es una indicacin ordenada de una serie de actividades, las

cuales deben ajustarse a una secuencia, para alcanzar un objetivo
deseado.
Un Diagrama de flechas, para representar un Proyecto, debe tener un

punto de entrada y uno de salida, que vendran a ser los nodos de
iniciacin y terminacin.
87
TRAZADO DE REDES DIAGRAMA DE FLECHAS
REGLAS PARA EL TRAZADO
Recomendaciones:
Tratar de no cruzar flechas.

Procurar que las flechas sean en lneas rectas.
Procurar que la longitud de las flechas sea constante as evitar
falsas interpretaciones.
Las flechas en los nodos deben ser de un ngulo mayor posible
para colocar datos.
Mantener la tendencia en las flechas, de izquierda a derecha
(impresin de progreSo).
Evitar todas las flechas ficticias, innecesarias o redundantes.
Todas las actividades deben empezar y terminar en dos nodos
diferentes. Cada evento debe estar precedido de una actividad y
seguido por otra (o pueden tener mas de una actividad anterior o
posterior), menos el primero y el ltimo.
88
TIEMPOS EN LAS REDES
89
La asignacin de tiempos para cada una de las actividades que

componen una red o malla en un determinado proyecto, es
responsabilidad de la persona o grupo de personas que determinaron
la actividad.
Cada proyecto, para su ejecucin, requiere entrada de recursos tales

como:
Mano de obra, materiales, equipo, tiempos, y costos.
Para ejecutar cada actividad tambin se necesitar, tecnologa y la

experiencia en labores relativas a la misma.
Para entrada de recursos, uno determina la base de jornada, puede

ser completa o parcial:
De Lunes a Viernes, de Lunes a Sbado, de 8 horas, de 10 horas, etc.
90
En toda red, vamos encontrar

calcular una red o malla:
los
siguientes
parmetros,
para
Iniciacin Adelantada: O ms temprana. Es la iniciacin normal de la

actividad.
Iniciacin Tarda: O ms tarde. Es el plazo mayor que puede demorarse para

iniciar.
Terminacin Adelantada: O ms temprana. Es la terminacin normal de la

actividad.
Terminacin Tarda: O ms tarde. Es el plazo mximo, depender de su

duracin.
91
CALCULO DE LAS REDES

POR EL METODO CPM
92
CALCULO DE LAS REDES POR EL METODO CPM
Para el mtodo CPM, utilizamos el diagrama de

flechas, y trabajamos con rendimientos previamente
determinados, para el clculo de tiempos y de ms
recursos.
Pasos a seguir:
Elaborar la red.
Clculo de Iniciacin Adelantada.
Clculo de Terminacin Tarda.
Determinacin de la Ruta Crtica.
La elaboracin
anterior
de
la
red,
ya
vimos
en
el
tema
93
Clculo de Iniciacin Adelantada. Se parte del primer evento, y se

procede de izquierda a derecha , sumando, y escogiendo el mayor
tiempo en el nudo o evento, para escoger la iniciacin, de la
actividad sucesora.
Ejemplo:
Primer paso: Elaborar la red
94
Segundo paso: Determinar tiempos y calcular la Iniciacin Adelantada
95
Clculo de Iniciacin Tarda. Se parte de la ltima iniciacin de la

actividad final del proyecto, de derecha a izquierda, restando, y
escogiendo el menor tiempo en el nudo o evento.
Tercer paso:
96
Ruta Critica.
La duracin de una ruta es el tiempo total que se emplea en recorrer la,

que equivale a la suma de los tiempos de las actividades individuales que
unen los eventos a lo largo de la ruta.
Si se tiene un proyecto planeado y programado, se conozcan su actividades,

su duracin y sus predecesoras, se puede determinar el tiempo mnimo
requerido para culminar el proyecto. Para esto, se debe encontrar la ruta
mas larga cuya duracin total es la mxima.
La ruta crtica o camino crtico, es el camino ms largo, y coincide con el

tiempo mnimo para terminar el proyecto. Se parte desde el nudo inicial
donde coincidan la Iniciacin Adelantada y la Terminacin Tarda, teniendo
en cuenta la duracin de la actividad.
Todas las actividades que conforman la ruta crtica, son todas aquellas
cuya holgura total, sea igual a cero(0).
97
Los que tengan holgura total igual a cero.
Cuarto paso:
98
CUADRO DE RESUMEN DE
CALCULO
99
CUADRO DE RESUMEN DE CALCULO
Aqu podemos calcular

servirn para:
una
serie
de
parmetros
que
nos
Elaborar el diagrama de barras (Gantt).
Identificacin de las actividades: que estn dadas por un evento

inicial y un evento final.
Duracin de las actividades: calculada luego de tener

rendimientos previamente asignados y de la misma forma
cantidades de obra.
La iniciacin adelantada de cada actividad, calculada en la red:

se encuentra en el evento inicial de sta.
La terminacin tarda de cada actividad, calculada en la red: se

encuentra en el evento final de sta.
los
las
100
Dentro del cuadro resumen de clculo, procederemos a encontrar los

siguientes puntos:
Terminacin Adelantada: Es la terminacin normal de la actividad.
Iniciacin Tarda: Es
actividad en comenzar.
Luego se procede a calcular las holguras o fluctuaciones.
Existen tres tipos de holguras:
el
plazo
mximo
Holgura o fluctuacin Total

Holgura o fluctuacin libre
Holgura o fluctuacin de Interferencia
que
puede
demorarse
una
101
1. Holgura Total:
Es la diferencia que existe entre la Iniciacin Adelantada y la Iniciacin

Tarda de una actividad, o la diferencia entre la Terminacin Adelantada y la
Terminacin Tarda de la misma actividad. Estas diferencias deben ser iguales,
en ambos casos, si no es as, hay error.
Todas las actividades que poseen Ruta Crtica, no tienen holgura, o es igual a
Cero.
La holgura total nos indica:
Cul es el mximo nmero de das que puede demorarse la iniciacin de una

actividad, contados a partir de su iniciacin adelantada, sin que se modifique la
fecha de terminacin total del proyecto.
Cuntos das puede demorarse la terminacin de una actividad, contados a partir

de la terminacin adelantada, sin que afecte igualmente la terminacin total del
proyecto.
102
2. Holgura Libre:
Se emplea para la programacin rpida en la obra.
Es la diferencia entre su terminacin adelantada, y la iniciacin de

la actividad siguiente.
Como sabemos que: IA + D = TA entonces tambin podemos hallar

mediante:
La holgura libre tiene el efecto de que traslada hacia el futuro

todas las holguras, al hacer que las actividades se inicien lo antes
posible, dando un mayor margen de seguridad y poderlas usar cuando
se presenten problemas.
103
3. Holgura de Interferencia:
Es la diferencia entre la holgura total y la holgura libre.
Esta holgura nos muestra que la terminacin de una actividad

no cambia la duracin del proyecto, cuando se utiliza, pero
decrece el valor de las holguras siguientes.
104
Ejemplo: Continuando nuestro caso
105
DIAGRAMA DE BARRAS O
GANTT
106
DIAGRAMA DE BARRAS O GANTT
Se toma como base el Cuadro de Clculo y de la red elaborada

(por el mtodo CPM).
Pasos:
Se lleva la Iniciacin adelantada ms la duracin, que nos da la

terminacin adelantada.
Se lleva al grafico la holgura de cada actividad, para determinar

cunto plazo tiene cada actividad para comenzar o finalizar.
Se determina la Ruta Crtica, calculada en la red, comprobando

con el cuadro que por donde pasa la ruta crtica la holgura total
es cero.
107
DIAGRAMA DE BARRAS O GANTT
108
METODO PERT
109
METODO PERT
El Mtodo PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de

Proyectos),
involucra
el
clculo
de
tiempos
por
probabilidad.
Se parte de una probabilidad, un estudio de planeacin

terico, y se escoge una premisa probable con tres
alternativas de tiempo, y posiblemente la actividad termina
si se desarrolla en condiciones normales.
Los tiempos estimativos son:
1.Optimista
2.Pesimista
3.Msprobable
110
METODO PERT
1.Tiempo Optimista (To): Viene a ser el menor tiempo posible en que

se supone podra realizarse una actividad, si todo va bien desde el
principio.
2.Tiempo Pesimista (Tp): Es el tiempo mximo que durara la

actividad, si tenemos mala en su ejecucin. Cuando exista la
posibilidad de que se retrase la iniciacin o se dificulte su
desarrollo. No se tiene en cuenta sucesos catastrficos, huelgas,
incendios, derrumbes, etc.
3.Tiempoms probable (Tm): Corresponde al tiempo ms probable en que

se realizara la actividad. Es tal que si se realizara muchas veces
esta actividad, este tiempo de duracin sera el que ocurrira con
ms frecuencia.
El tiempo que resulte de aplicar estos tiempos en la frmula, ser

el tiempo esperado (promedio). Este valor resultante es el que
aplicar en la programacin a cada actividad.
111
METODO PERT
La duracin estimada o tiempo esperado (Te), no es un tiempo

exacto. La actividad real puede durar mas o menos que Te,
siendo un valor de incertidumbre.
Para hallar Te, se aplica la siguiente frmula:
112
METODO PERT
De acuerdo a los principios de distribucin de frecuencias

puede asegurarse que tendremos alta probabilidad que la
actividad termine dentro del intervalo, de ah la
conveniencia de calcular la variacin para cada actividad.
La variacin o Varianza es un trmino que nos da la

incertidumbre. Si la variacin es grande, el tiempo
optimista y el tiempo pesimista se diferencian mucho,
entonces la incertidumbre sobre el tiempo de duracin de la
actividad tambin es grande. Si la variacin es pequea, la
incertidumbre tambin es pequea o menor.
La varianza es el cuadrado de
desviacin estndar = (TpTo)/6
la
desviacin
tipo
113
METODO PERT
Pasos para la red:
1.Determinamos la Varianza nos mide la dispersin de los datos, con

respecto a la dispersin media, que es igual a la sumatoria de las
variaciones, de las actividades que se encuentran en la ruta
crtica.
2.Calculamos
Varianza.
3.Luego hallamos la desviacin normalizada (Z), donde Ta = tiempo

asumido, Tc = tiempo calculado o tiempo esperado total de la red.
4.Finalmente, comprobamos mediante:
la
desviacin
tpica,
es
la
raz
cuadrada
de
la
114
METODO PERT EJEMPLO
Un proyecto de remodelacin de una edificacin, tiene un plazo para

terminar la obra (Ta = tiempo asumido) de 40 das.
Qu tiempo se necesita para obtener un 99 % de probabilidades de

terminar en este plazo?
Se conoce lo siguiente:
115
METODO PERT EJEMPLO
116
METODO PERT EJEMPLO
117
METODO PERT EJEMPLO
118
DIAGRAMA A.E. NODOS
119
DIAGRAMA A.E. NODOS
120
DIAGRAMA A.E. NODOS DISEO DE REDES
121
DIAGRAMA A.E. NODOS DISEO DE REDES
122
DIAGRAMA A.E. NODOS CALCULO DE REDES
123
124
125
126
DIAGRAMA A.E. NODOS TRASLAPOS E INTERVALOS
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
GRACIAS
139

Programación de Obras

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PROGRAMACIN DE

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TCTICA: Arte que ensea a poner en orden las cosas. Mtodo

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