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Objectifs

A lissue de cette formation le participant sera en mesure de :

Comprendre et dfinir la notion dIngnierie de la formation,


Clarifier les missions et responsabilits du Responsable de formation ainsi
que limplication de lencadrement dans le pilotage de la fonction formation.
Mettre en vidence la mthodologie gnrale didentification des besoins de
formation.
Apprhender et intgrer la dmarche mthodologique dlaboration dun
plan de formation,
Prendre connaissance des lignes directrices relatives llaboration dun
cahier des charges formation et lvaluation des effets de la formation.

Programme
Journes
J1

J2

J3

Thmes
Introduction
La formation dans lentreprise : perceptions- dfinition.
Linvestissement Formation.
Les acteurs de la formation
Lingnierie de la formation : clarification des concepts
La dmarche dingnierie de la formation
Un pralable: la politique de formation
Les finalits
Politique de formation et gestion des comptences
Plan et budget de formation
Dmarche mthodologique dlaboration du plan de formation.
Lanalyse des besoins de formation, traduction en objectifs de formation-

J4

Le Cahier des charges de la formation


Son contenu
Lachat dune formation

J5

Le suivi et lvaluation des actions de formation


Les niveaux de lvaluation de la formation.
Les conditions defficacit de la formation

INTRODUCTION

Toute organisation possde un patrimoine de talents, de savoirs et


dexpriences quelle sapplique grer.
assurer un approvisionnement cohrent en capacits humaines : cest
lobjectif des politiques de recrutement ;
mettre en uvre une juste rtribution et une affectation optimale de ce
patrimoine ;
accrotre ce patrimoine et assurer sa prennit, non seulement par la
formation mais aussi par la mise en uvre de la transmission systmatique
des savoir-faire et de lexprience acquise : cest le rle des politiques de
formation .
La formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel des
salaris .

La formation est la base de la plupart des amliorations de performance :


- elle contribue lamlioration de la qualit du travail : limpact le plus
vident de la formation est de contribuer lever le niveau de
connaissances et daptitudes la communication des travailleurs ;
- elle contribue une meilleure circulation de linformation ;
- elle simpose lors de lacquisition de nouveaux quipements, de changements
dans les modes de production: cest lamlioration du niveau technique des
travailleurs qui constitue la condition de lintgration du progrs technique ;
- enfin, la formation permet damliorer lorganisation et la mise en place des
tches en levant le niveau des connaissances que les forms ont de leur
environnement.
Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances.

Les grands axes des nouvelles politiques de GRH

Comptence et performance,

Autonomie et implication,

Communication et participation.

Enjeux pour les ressources humaines:

Flexibilit au travail

Ractivit du personnel

Participation et cohsion
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Les dossiers essentiels du MRH


LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)
LEVALUATION DES PERFORMANCES

LA REMUNERATION
LA COMMUNICATION lie la stratgie RH

LA FORMATION
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ALIBIS
PEURS

INVESTISSEMENT

COUT

Des opinions
Sur la Formation!

CONTRAINTE

SOLUTION
PANACEE

OUTIL DE
MANAGEMENT

AFFAIRE DE
SPECIALISTES

La formation dans lentreprise

QUESTION
Si nous devions donner une dfinition la
notion de FORMATION

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La formation dans lentreprise


IL SAGIT DUN :
ENSEMBLE DACTIONS THEORIQUES ET PRATIQUES DESTINEES
A TRAITER UN ECART PROFESSIONNEL OU UN DYSFONCTIONNEMENT

A MANAGER UN CHANGEMENT,

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La formation dans lentreprise


METTANT EN RELATION DES PARTENAIRES:
LENTREPRISE

LAPPRENANT

LANIMATEUR

LORGANISME FORMATEUR

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La formation dans lentreprise


A TRAVERS DES ENGAGEMENTS MULTIPLES:

DES CONTRATS

UNE CREDIBILITE

UNE CONFIANCE

DES RESULTATS

La formation dans lentreprise


La formation ne peut tre considre comme une seule activit, ni mme
comme une fin en soi.
Il sagit dune composante fondamentale de la politique de gestion du capital
humain de lEntreprise.

Il sagit dun moyen qui, pour tre pleinement utilis, est dcoup en plusieurs
parties :
prvoir et analyser des besoins,
construire des actions en fonction dun plan,

Raliser et enfin valuer.

Cette dmarche globale sappelle lingnierie de formation.

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Lmergence de lingnierie de la formation

15

Lmergence de lingnierie de la formation


Lingnierie de la formation sest impose comme une ncessit du fait:
des nouvelles conditions conomiques,
larrive des nouvelles technologies,
la monte des marchs concurrentiels.

Changement dattitude des entreprises dans la gestion de la Ressource


Humaine avec une recherche permanente dadaptation des comptences
de leurs salaris aux volutions internes comme externes, afin de se
maintenir sur leur march et de garantir leur prennit.
Ds lors la formation est devenue une proccupation pour les entreprises,

un investissement et non plus une charge ,dans la mesure o elle est apparue
comme un facteur de dveloppement de leur comptitivit.

Lmergence de lingnierie de la formation


Entrer dans une dmarche dingnierie , c'est inviter les organismes de formation et les
formateurs s'inscrire dans une logique de rponse des besoins, et sortir de la logique
de l'offre de formation prdfinie.
loffre des organismes de formation ne structure plus elle seule la demande des
employeurs ,
L'analyse de la demande constitue le pralable ncessaire la conception de tout
dispositif de formation de qualit,
Lefficacit de la formation implique son articulation permanente avec lorganisation
du travail,

Implication attendue des personnels dencadrement appels se consacrer


au dveloppement de la comptence de leurs collaborateurs (on parle dingnierie
des comptences individuelles),
Dispositifs plus intgrs et plus flexibles rpondant mieux aux besoins particuliers de
chaque Entreprise , ses mtiers propres.
Animatrice : R.FACI

17

Former, cest investir

18

Former, cest investir


Pour lentreprise,

Investir = consacrer des ressources prparer l avenir


investissement = dpense immdiate dont on espre un
bnfice futur
un investissement de formation est une dpense de temps de
travail, de salaire, de cot d inscription immdiate dont
lentreprise ,comme le salari, esprent un bnfice futur en
terme de matrise du mtier, de carrire, de performances, de
dveloppement, d vitement de risques.

19

Former, cest investir


Pour lentreprise,

Ncessit de sassurer de lefficacit des actions


de formation et de leur impact sur le rendement
Et de vrifier donc que :

le programme a atteint ses objectifs de dpart ou rpondu aux besoins,

la formation a un impact positif sur la situation professionnelle,

les mthodes de formation sont adaptes et efficaces,

les points forts et les points faibles du programme sont identifis,

le type de formation choisi convient le mieux aux participants la


formation.
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Former, cest investir


Investissement de
l entreprise

Pour

Investissement
des participants
la formation

Pour

Les rsultats escompts

Asseoir sa stratgie
Crer des valeurs
Raliser ses objectifs
A travers la performance des personnes

Augmenter leur revenu


Spanouir sur le plan personnel
Une meilleure satisfaction au travail
Dvelopper leur propre polyvalence et leur
employabilit

En ayant recours aux opportunits offertes par le march de la formation

En dveloppant des solutions et dispositifs qui leur sont propres


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LIngnierie de formation , de quoi parle t-on?

Clarification des concepts


Lingnierie de la formation se dfinit daprs l agence franaise de
normalisation AFNOR comme :

Lensemble de dmarches mthodiques et cohrentes


appliques la conception de systmes daction et de
dispositifs de formation .
*

Clarification des concepts


Lingnierie de formation (niveau organisationnel) se trouve
linterface de:
lingnierie des politiques (niveau stratgique et dcisionnel)
et de
lingnierie pdagogique (niveau pratique).
Lingnierie de la formation a donc coordonner et piloter des
actions, dispositif ou systme de formation de manire optimale tant
pour les organisations que pour les individus.
On peut dire que lingnierie de la formation renvoie trois grands
types dingnierie :

Clarification des concepts


1. lingnierie des politiques de formation :
renvoie des dcisions politiques qui, elles mmes rsultent de choix plus
fondamentaux dans le domaine du social et des ressources humaines.

2. lingnierie des systmes de formation :


Cette dimension dsigne le systme organis de toute action de formation
renvoie la construction et lossature du projet de formation traduit en
dispositif avec la finalit doptimiser lacte dapprendre avec la dfinition des
objectifs de formation, le choix des modalits pertinentes ..

3. lingnierie pdagogique :
Cette dimension concerne directement les pratiques pdagogiques des
formateurs.
renvoie tout ce qui caractrise le travail pdagogique, le choix des supports
didactiques, les contenus des cours, le choix des logiques dexposition et
des mthodes dapprentissage.

Clarification des concepts


Cest aussi : une dmarche socioprofessionnelle qui consiste
- analyser,
- concevoir,
- raliser,
- valuer,
les actions, dispositifs et/ou systmes de formation en tenant
compte de lenvironnement, et des acteurs professionnels.

Lingnierie de formation regroupe les diffrentes actions et


dispositifs lis au dveloppement du savoir- faire de lentreprise,
tant au niveau individuel, collectif ou de lorganisation.

Dfinition retenir de lingnierie de formation :


Un ensemble de dmarches mthodiques et cohrentes qui sont
mises en uvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de
formation afin d'atteindre efficacement l'objectif vis.
Plus explicitement, elle comprend les mthodes et pratiques de:

l'analyse de la demande et des besoins de formation ;

la conception d'un projet de formation ;


la dfinition des mthodes et moyens mettre en uvre ;
la coordination et le suivi de la formation ;

l'valuation de la formation ainsi que les modes de validation


envisags.
L'ingnierie de formation est distinguer de l'ingnierie pdagogique
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La dmarche dingnierie: Les quatre tapes


Lingnierie de formation implique le pilotage des tapes fondamentales de son
propre dispositif : analyse de la demande, conception du projet, ralisation et
valuation .
Ces quatre tapes sont conues et mises en uvre par une diversit dacteurs qui vont
coordonner leur action et interagir afin doptimiser le projet de dveloppement et de
formation.

1. ANALYSER: Situer la problmatique


2. CONCEVOIR: Dcider de la ralisation de laction pour la rsoudre
3. REALISER: Drouler laction
4. EVALUER : En valuer le rsultat

La dmarche dingnierie: Les quatre tapes


1. Situer la problmatique:
Analyser la situation pour asseoir la politique de formation:
Sagit-il de dysfonctionnements , de problmes rsoudre?
Sagit-il dcarts de comptences dans la prise en charge des activits
Sagit-il de projets de changement internes lEntreprise impliquant de
nouvelles connaissances?
Sagit-il de contraintes imposes par des changements externes?

2. Dcider de la ralisation de laction pour la rsoudre:


Dfinir les objectifs attendus de la formation
Elaborer le plan de formation
Elaborer le cahier des charges de la formation
Choisir lorganisme de formation prestataire .
Valider les objectifs et mthodes pdagogiques

3. Raliser laction:
Assurer le suivi de droulement
Rendre compte et en dresser le bilan

4. Evaluer le rsultat:
au plan du respect des dispositifs mis en place
au plan du transfert et des rsultats en situation de travail: niveau datteinte
des objectifs fixs

La dmarche pour lingnierie de la formation

Dysfonctionnement

Champ
socio conomique

Champ de
la formation

Champ de la
pdagogie

Projets

Comptences
nouvelles requises

Dispositifs de
formation

Comptences
nouvelles acquises

Evolution de lenvironnement

Analyse pralable

Ngociation
Demandeur/ prestataire

Mise en uvre

Interactions entre les diffrents acteurs


Entreprise

Objectifs
de changement

Objectifs
de formation

Salaris
en formation

Formateurs
Objectifs pdagogiques

Les trois niveaux dorganisation de la formation


niveaux de responsabilit / niveaux dobjectifs

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Niveaux de responsabilit / Niveaux dobjectifs


Responsabilit
Dcideurs (Direction)

Niveau
dobjectifs
OBJECTIFS
STRATEGIQUES

Finalit
Performance attendue

Directions oprationnelles

OBJECTIFS
OPERATIONNELS

Comptences ncessaires par


mtier, fonction

Concepteur
(Responsable de formation)

OBJECTIFS
DE FORMATION

Comportements professionnels
souhaits

Pdagogue
(concepteur, animateur )

OBJECTIFS
PEDAGOGIQUES

Points de passage obligatoires en


terme dapprentissage

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Niveaux dintervention de lingnierie de la formation


CLIENT

Niveau politique

Niveau des
systmes

Elabore le cahier des


charges

Maitre douvrage

Maitre d uvre

Coordonne la formation

Prestataires de
service
Niveau
pdagogique

Formateurs

Modalits de mise
en uvre

Niveaux dintervention de lingnierie de la formation


Le commanditaire de la formation
le maitre douvrage
Dfinit les orientations gnrales
Formule les besoins en formation
Evalue leur niveau datteinte en situation de travail
Le coordonnateur de la formation
le maitre duvre
Recueille les besoins et les formule en objectifs de formation
Conoit le dispositif (labore le plan de formation
Contractualise la prestation avec les intervenants /organismes de
formation
Assure le suivi en temps rel des prvisions/ralisations du plan de
formation
Le ralisateur de la formation
le prestataire de service
Dfinit les objectifs pdagogiques et le programme de formation en
conformit avec les attendus (cahier des charges)
Dispense le programme de formation
Evalue le niveau datteinte des objectifs pdagogiques

Un pralable la construction dun plan de formation:

la politique de formation

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La politique de la formation

Elle renvoie la vision long terme, la connaissance du portefeuille de comptences


disponibles en interne, la dfinition des objectifs gnraux, la position gnrale de
lentreprise face lapprentissage et lvolution des personnels, etc.

Lorganisation de ce niveau appartient :


A la direction gnrale qui porte la vision de lentreprise, qui dfinit ses missions et
ses objectifs gnraux, dont la formation ,
A la direction des ressources humaines (DRH) gre tout ce qui touche aux carrires et
leur volution et donc, des besoins en formation, en mobilit interne, etc.

Les acteurs internes sont des directions oprationnelles.

Quest-ce quune politique de formation ?


il sagit dun un document constitu essentiellement de trois
parties:
Celle qui donne le sens , la direction , ce vers quoi il faut
aller: il sagit des buts que lentreprise veut atteindre travers la
formation.
Celle qui dfinit le comment et le combien : ce sont les
principes respecter, les acteurs et leur rle et les ressources
dgager.
Celle qui aborde les conditions de russite et exprime des principes
defficacit et de rsultats.
Pour tre efficace, la politique de formation
doit tre crite et diffuse.

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Finalits dune politique de formation


Trois finalits renvoient a trois chances

LONG TERME
Prparer lavenir

MOYEN TERME (3 ans)


Accompagner et faciliter les
changements
COURT TERME (1 an)
Consolider lexistant

investissement /
changement dorganisation

perfectionnement
individuel

dveloppement des
potentiels

perfectionnement collectif
pour amliorer les
performances

Evolution des mtiers

changement culturel

adaptabilit et prvention

projets individuels

formations dinsertion

sminaire rouen.ppt

Finalits dune politique de formation


FINALITE 1: Consolidation de lexistant Court terme : 1 AN

a) Formation dinsertion et adaptation au poste de travail

b) Perfectionnement collectif pour lamlioration des


performances collectives
c) Perfectionnement individuel

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Exemple de finalits dune politique de formation


Finalit

Court
terme
(1 an) :
consolider
lexistant

Objectif

Situation

Exemples

Perfectionnement
individuel.

Acquisition de techniques/outils
nouveaux pour mtier inchang
dans sa nature.
Comblement de lacunes ou recherche
de progrs dans la tenue du poste.

Formation au traitement de
texte, la ngociation.
Apprentissage dun nouveau
langage de programmation.

Perfectionnement
collectif pour
amliorer les
performances.

Prise en compte dvnements


affectant un mtier. Mutation touchant
une quipe entire. Amlioration
dindicateurs collectifs.

Formation la scurit
dans un atelier.
Formation de toute la DRH
aux nouvelles lgislations sur
la formation.

Formation
dinsertion.

Accueillir de nouveaux entrants

Sminaires dintgration

Finalits dune politique de formation


FINALITE 2: Accompagnement des changements
Moyen terme : 2 3 ans

a) Russir un investissement et/ ou un changement


dorganisation.
b) Dvelopper les potentiels.

c)

Optimiser les flux promotionnels

d) Former aux mtiers


e) Faciliter les projets individuels.
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Exemple de Finalits dune politique de formation


Finalit

Moyen terme
(3 ans) :
accompagner
et faciliter les
changements

Objectif

Situation

Exemples

Russir un investissement
et/ou un changement
dorganisation

Achat de nouveaux
quipements induisant des
changements lourds
(technologies nouvelles,
procds diffrents).

Formation chez le
fournisseur de la nouvelle
machine. Formation aux
automatismes.

Dvelopper les potentiels.

Constitution dun <<vivier>>


dindividus potentiel
susceptibles de prendre des
responsabilits dans lavenir.

Sminaires rservs aux


<<hauts potentiels>>.
Formations diplmantes
externes .

Optimiser les flux


promotionnels.

Salaris engags dans un


parcours de promotion.

Nouvelles filires
dingnieurs.
CAP, BEP
Ingnieurs d application

Former au mtier.

Accs des individus des


mtiers actuels ou futurs.

Formation au mtier
dacheteur de formation,
chef de projet.

Faciliter des projets


individuels.

Aide aux salaris cherchant


raliser un projet lextrieur
de lentreprise.

Formation la cration
dentreprise.

Finalits dune politique de formation


FINALITE 3:

Prparer lavenir

Long terme : 3 10 ans

a) Changer de culture

b) Dvelopper l adaptabilit , lemployabilit et le


maintien de lemploi face aux restructurations

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Exemple de Finalits dune politique de formation


Finalit

Long terme
(3 10 ans) :
prparer
l avenir

Objectif

Changer de
culture.

Dvelopper
ladaptabilit
et prvenir les
risques
dinadaptation.

Situation
Adaptation des salaires aux
grandes tendances
ou ncessits venir.
Promotion de valeurs
et dune culture
dentreprise

Reconversion des
salaris dont les mtiers
ont disparu ou vont
disparatre.

Exemples
Formation de
lensemble du
personnel
la qualit, au
management
participatif.

reconversion.

Politique de formation et dveloppement des comptences

Une politique de formation efficace une formation


intgre au management de lentreprise.

La formation constitue une activit intgre dans une


politique globale de dveloppement des Hommes des
ressources humaines accompagnant lvolution de
lentreprise et non une activit isole.

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Politique de formation et dveloppement des comptences

Des capacits la comptence


COMPETENCES, rsultante qui combine:

Le savoir agir qui sacquiert par la formation initiale, la formation


continue, lexprience,

Le vouloir agir qui relve de la motivation de lindividu et suppose un


contexte incitatif,
Le pouvoir agir qui relve de lorganisation et des modes de
fonctionnement de lentreprise.
La formation , outil privilgi pour lacquisition des capacits qui se
concrtiseront en comptences dans la mesure ou vouloir agir
et pouvoir agir faciliteront cette transformation
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Politique de formation et dveloppement des comptences


Des capacits la comptence

Capacit

Un savoir-faire
pratique

(Formation)
(Formation)

(Dans lemploi)
(Dans
lemploi)

D
Une comptence
(Coordination et
Intgration)

(Des pratiques
rptes
et
rptes
varies
variesetdans
dans lemploi
lemploi)
sminaire rouen.ppt

Politique de formation et dveloppement des comptences

2 conditions doivent tre runies afin de maximiser les chances


de russite de cette politique de formation - dveloppement

Les
conditions
externes
la RH
Veiller la cohrence de
la politique formation
avec la politique
gnrale de lentreprise,
avec la stratgie et avec
la culture de lentreprise

Les
conditions
internes
la RH

Veiller la cohrence avec la


politique Sociale (RH) de
lentreprise notamment avec
les pratiques suivantes

Politique de formation et dveloppement des comptences


Ncessit dune cohrence avec les autres politiques RH
La G.P.E.C.

un des objectifs de la formation = prparer aux emplois de


demain

Le SAP

maintenir, entretenir ou dvelopper les comptences et les


potentiels dtects

Lorganisation du travail

la formation doit tre une aide cette organisation, do


limplication ncessaire de lencadrement dans linitiative de
formation

Le systme de
rmunration

un soutien de la motivation se former

Le systme dinformation
et de communication

mettre en avant le lien entre la stratgie de lentreprise, les


orientations et les objectifs de la formation

Elaboration Plan et budget de Formation

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Questionnement /Echanges
COMMENT ELABOREZ VOUS LE PLAN DE FORMATION
DANS VOTRE ENTREPRISE ?

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Le plan de formation
Dfinition
Le plan de formation correspond lorganisation structure des
informations recueillies durant la phase danalyse des besoins de
formation.
Il sagit donc de regrouper tous les besoins communs, individuels
ou collectifs. Ces besoins sont, par la suite, traduits en action de
formation, selon les moyens de lEntreprise.
Des ajustements et arbitrages restent faire.
Cest un document qui prcise les choix daffectation des
ressources en mettant par ordre de priorit les actions de
formation mener.

Il sagit dun outil de pilotage des formations mener durant la


priode de rfrence du plan de formation.
Il permettra donc de mettre en uvre et de suivre les actions de
formation, selon les niveaux de priorit retenus .
53

Le plan de formation
3 catgories d'actions de formation distinguer (1)

Catgorie 1

les actions d'adaptation au poste de travail


Ce sont toutes les actions de formation indispensables
aux salaris pour remplir les missions et les tches lies
leur poste de travail.

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Le plan de formation
3 catgories d'actions de formation distinguer (2)

Catgorie 2

les actions de formation lies l'volution des emplois et


au maintien dans l'emploi.
Ces actions ont pour objet de permettre aux salaris
d'voluer vers d'autres postes relevant de leur
qualification ou de leur apporter la formation ncessaire
au maintien dans leur emploi, lorsque celui-ci volue.
55

Le plan de formation
3 catgories d'actions de formation distinguer (3)

Catgorie 3
les actions de formation lies au dveloppement des
comptences
Ces actions doivent permettre aux salaris d'acqurir de
nouvelles comptences en vue dune progression de
carrire.

56

Etapes dlaboration et de mise en uvre du plan de formation


1.Dfinir
axes
stratgiques

2. Dtecter
les besoins
en formation

Veille mtiers, concurrence,


marchs

Recueil des besoins en


comptences

Dfinir la politique formation

Traduire en projets formation

3. Etablir le
plan de
formation

Arbitrages qualitatifs et
quantitatifs

Etablir le plan de formation

4. Raliser le
plan de
formation

Modalits administratives et
logistiques

Suivre le droulement des


actions

5. Suivre et
valuer la
formation

Processus et modalits
dvaluation

Faire le bilan du plan de


formation

Dmarche dlaboration du plan de formation


STRATGIE
DENTREPRISE

ATTENTES
INDIVIDUELLES

BESOINS EN COMPETENCES

IDENTIFICATION
DES BESOINS

OBJECTIFS
GNRAUX

HIRARCHISATION DES
OBJECTIFS

OBJECTIFS
INDIVIDUELS

FIXATION DES OBJECTIFS PRIORITAIRES

PLAN DE FORMATION

MISE EN UVRE DU PLAN

VALUATION
DU PLAN

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Plan et budget de formation

tablir un plan pluriannuel articul avec le plan oprationnel et si


possible, avec le plan stratgique de lentreprise

Le plan pluriannuel est tabli pour 3 ans. Il doit tre souple dans
sa conception. La premire anne sera dtaille

Le plan peut tre orient par un schma directeur indiquant les


grandes priorits

Selon la taille de l entreprise et son mode de management,


choisir le mode de prparation du plan le plus appropri. La rgle
gnrale est d articuler les types d objectifs avec le niveau des
dcideurs rellement concerns et leur capacit d influence

Le plan nest pas une fin en soi. Son processus d laboration est
au moins aussi important que son contenu
59

Plan et budget de formation


Le document formalisant le plan devrait comporter 4 parties :
un expos du contexte de l entreprise justifiant les choix
oprs
un descriptif des actions dclinant les objectifs
une prvision d talement des actions dans le temps
une budgtisation prvisionnelle
Le plan doit tre conu comme un rapport de communication
entre les diffrents acteurs concerns.
Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va
permettre de suivre son application comporte des indicateurs
permettant de suivre qualitativement l atteinte des objectifs.
60

Plan et budget de formation


Les plans signalent lorganisation quels moyens et personnes doivent tre
librs pour formation
Les points suivants seront repris :
les activits de formation
une rfrence ventuelle un projet
la priode
le timing
un rsum des objectifs
le groupe cible
une rfrence aux moyens et au personnel
Les plans seront ncessaires pour :
lagenda du service formation
faire rapport au management
faire rapport dventuelles autorits, instances sectorielles
en guise de communication/ rappel supplmentaire
Animatrice : R.FACI

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Plan et budget de formation


Budgtiser = attribuer des moyens des projets dans le futur

Comment ?
Baser son estimation sur les divers lments du plan = crdibilit vis vis
du management
Bonne vision du cot rel des formations
Confronter le budget avec d autres indicateurs
Quel budget ?
tablir le lien avec
les budgets des annes prcdentes
les budgets par dpartement
les valuations
les rendements obtenus
Quels cots?
Dresser un inventaire des lments constituant les cots
Comparer cots estims et cots rels
Aperu complet de cots rels = base d une dcision d investissement
rflchie
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Plan et budget de formation


Larbitrage ncessaire tout en gardant le cap

Difficile, cette tape ncessite de respecter le budget


tout en gardant le cap des orientations.
Si il existe un cart entre lenveloppe prvue pour la
formation et le tableau de chiffrage, les arbitrages
seront ncessaires : arrter des priorits en fonction de
la stratgie.

Analyser les besoins de Formation

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La notion de besoin de formation


Ecart entre comptences existantes et comptences ncessaires (ou attendues)

Situation
insatisfaisante

Comptence ncessaire, ce que


le salari devrait savoir, savoir
faire ou le comportement quil
devrait avoir.
Dficit de
comptence
combler

Situation
souhaite
Comptence disponible chez
une personne, ce quun
salari sait, sait faire, la faon
dont il se comporte.

La notion de besoin de formation

Il ny a pas de besoin de formation, il ny a que des


carts combler , des problmes rsoudre ou des
objectifs atteindre
Lexpression de besoin de formation devrait tre
remplace par problme rgler par la formation
ou par objectif atteindre par la formation

Dans cette optique pour construire le plan de


formation, le responsable formation ne recense
pas des besoins de formation mais fait un inventaire
des problmes rgler et des objectifs atteindre

66

La notion de besoin de formation

Trois niveaux de besoins:


Besoins personnels
Besoins individuels
Besoins collectifs

67

Analyser les besoins de Formation


Pour identifier les besoins en formation, il faut prendre en compte
principalement :

La politique de formation de lentreprise


Les projets et processus qui seront dvelopps
Les mtiers
Les problmes courants de lentreprise
Les volutions professionnelles
Les attentes en termes de formation (par lintermdiaire des
entretiens dvaluation par exemple)
Le rfrentiel de comptences (llaborer sil nexiste pas)

68

Analyser les besoins de Formation

Le recensement des besoins de formation relve donc de la DRH,


des futurs stagiaires et de leurs managers (n+1 direct).
Pour dvelopper un rfrentiel des besoins de formation, il faut
confronter les comptences relles et les comptences requises
relatives aux facteurs mentionns ci-dessus.

69

Mthodes danalyse des besoins de formation

70

Analyser les besoins de Formation


Les mthodologies employes pour recueillir les informations peuvent
tre diverses (entretiens dvaluation, questionnaires ), et dpendent

fortement du contexte socioculturel de lentreprise: les besoins en


formation dans une entreprise informatique (o les techniques sont
rapidement obsoltes) et ceux dune industrie mtallurgique sont abords

de manire diffrente, car ce ne sont pas les mmes personnes qui


voluent dans ces environnements.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite lvaluation de

leur atteinte (de plus ceci permettra de faciliter la traduction des objectifs
en actions de formation).

71

Analyser les besoins de Formation


deux mthodes complmentaires sont ncessaires:

La premire ascendante

TOP-DOWN, cest dire partir de la

politique de formation de la DG

La seconde descendante DOWN-TOP, cest dire partir du


terrain et des oprationnels
Larticulation de ces deux dmarches permettra de pas oublier

des dtails importants en matire de formation.

72

Analyser les besoins de Formation


La mthode ascendante
centre sur les besoins individuels avec implication plus grande des salaris.
Le recensement est fait au niveau individuel et ensuite trait pour llaboration
dun projet global de formation.

En gnral, le responsable de formation ou le responsable des ressources


humaines met la disposition des salaris des catalogues de formation ainsi
que des propositions de la direction.
Ensuite, ces documents remontent pour laborer le projet global.
Une fois le choix effectu, un lien est fait entre les comptences requises et les
comptences dtenues .

73

Analyser les besoins de Formation


La mthode descendante
centre sur les besoins en comptences et performances de lEntreprise avec
implication
moindre des salaris,
Les projets sont dfinis au niveau central, toujours en lien avec la stratgie et les
changements attendus.
Des projets de formation sont labors et ensuite dclins au sein des processus et
en finalit auprs de chaque individu. Ils proviennent la fois :
- des dcisions budgtaires ;
-

des analyses sur les volutions des mtiers, de la gestion prvisionnelle des
comptences ou de lvolution des profils pour les annes venir.

des analyses de s indicateurs de performance ralises (objectifs de


perfectionnement collectif pour amliorer la performance ).
74

Analyse des besoins de formation


Rappel: la formation nest pas une fin en soi, mais un
moyen datteindre des objectifs
la formation efficace doit servir dvelopper des
comptences
En relation avec les besoins actuels ou futurs de lentreprise
(par exemple, mission, stratgie)
En relation avec les exigences du travail actuelles ou futures

Analyse des besoins de formation


Trois domaines de lanalyse des besoins en formation

Lanalyse de lorganisation
Lanalyse des tches
Lanalyse au niveau des individus

Analyse des besoins de formation


Analyse des besoins au niveau organisationnel
Identifier les besoins en formation afin doctroyer une
formation pertinente,
Synchroniser le dveloppement des comptences avec
les politiques, les plans daction et les objectifs de
lentreprise.

Analyse des besoins de formation


Analyse des besoins au niveau des tches
Identifier les besoins en formation en relation avec les
exigences des emplois
Dvelopper un contenu de formation qui respecte les
conditions de ralisation du travail
Prciser les comptences ncessaires lamlioration du
rendement au travail

Pour obtenir les informations


Analyse des postes
Formulaire dvaluation du rendement
Entretien avec les titulaires de poste et leurs suprieurs
hirarchiques

Analyse des besoins de formation


Analyse des besoins au niveau des individus
Porte sur les titulaires des postes
Trois tapes
valuation du rendement au travail
Diagnostic: pertinence doffrir de la formation
Probabilit de succs dune formation selon les aptitudes et la
motivation apprendre de chacun

Analyse des besoins de formation


Sassurer que laction de former est pertinente

La formation = une solution si lcart est caus par


Insuffisance de comptences en termes de savoir
(connaissances), de savoir-faire (habilets) ou de
savoir-tre (attitudes)

La formation nest pas une solution si lcart est caus


par
Manque de soutien du milieu de travail
Manque de motivation
Normes de rendement trop leves
Changement dans le milieu de travail

Diffrents niveaux de formulation des objectifs

Pourquoi formuler des objectifs ?

Pour clarifier les programmes en dfinissant les caractristiques et les


niveaux de formation en termes clairs pour les formateurs, les forms et
ceux qui les accueilleront dans la vie active ou au niveau suivant de
formation.
Il sagit de crer des situations dvaluation partir dexigences
perues de faon unique entre diffrents valuateurs et/ou
entre valuateurs et valus.

LA FORMULATION DES OBJECTIFS OFFRE LE MOYEN DE VRIFIER QUE LES LMENTS


CONSTITUANT UN PROFIL DE FORMATION ONT TOUS T ACQUIS.

82

Du besoin aux objectifs pdagogiques

Savoir-faire comportemental

Savoir-faire technique

Savoir thorique

Modification du
comportement

Intriorisation

Imitation,
reproduction
accompagne

Ralisation
autonome

Automatisation,
performance,
amlioration et
innovation

coute

Mmorisation

Application,
utilisation

Rception

3 niveaux (correspondant aux trois niveaux de matrise dune comptence)

le cahier des charges formation

84

Le cahier des charges Formation


Document contractuel fixant les modalits d'excution d'une action de
formation.

Ce document contient les lments administratifs, pdagogiques, financiers et


organisationnels pour atteindre des objectifs dtermins.
(dfinition AFNOR)

Document
servant
de rfrence
commune entre le
Document
sert lancercontractuel
un appel d offres
et slectionner
les prestataires
de services
commanditaire et le fournisseur afin de dfinir le plus
compltement possible la formation
Document sert de rfrence commune entre le commanditaire et le
fournisseur afin de dfinir le plus compltement possible la formation

Elaborer le cahier des charges formation


Pourquoi un cahier des charges ?
Formaliser les objectifs de formation
Permettre au formateur de btir ses objectifs pdagogiques
Poser les bases et dfinir le cadre du contrat
Rappeler les clauses du contrat

Constituer le rfrent de la formation en vue de lvaluation


Proposer ou imposer des modalits particulires

Garantir la cohrence des approches


86

Elaborer le cahier des charges formation


5 points cls
1.DIAGNOSTIQUER: Objectifs atteindre (problmes rsoudre, comptence acqurir ou
dvelopper)

2.DEFINIR:

Objectifs de formation (cart entre comptences acquises et


comptences acqurir)

3.EXPLICITER:

Effets attendus de la formation (productivit qualit, animation


dquipes, e tc.)

4.PRECISER :

Moyens mis en uvre (pdagogiques, financiers, organisationnels)

5.DECRIRE :

Modalits dvaluation et de suivi (qui, quand, quoi, comment).

87

Le contenu dun cahier des charges


selon GUY LEBOTERF)
Le cahier des charges reprend les chapitres de la demande de formation mais
les complte par des spcifications concernant les modalits de ralisation de
laction de formation:

1. La contribution attendue de la formation

2. Les caractristiques de la population former


3. Les objectifs de comptences
4. Les contraintes et objectifs de dlai
5. Les modalits (moyens, organisation,) de ralisation
88

Le contenu dun cahier des charges


selon GUY LEBOTERF)

6) Les caractristiques des organismes prestataires et des


formateurs
7) Les conditions de mobilisation des acquis de formation
8) La vigilance sur le maillage des comptences
9) Les modalits dvaluation
10) Les contraintes financires

89

Les caractristiques souhaitables dun cahier des charges


Conclusion : Aller lessentiel et tre court
Lisibilit

: Etre rdig dans un langage comprhensible pour les prestataires

de formation
Ponctualit : Etre prpar en temps opportun, pour permettre une laboration
soigne des programmes pdagogiques et la ralisation dappels doffres.
Pertinence : Ne concerner que les actions de formation collectives
Lgitimit : Ne pas intervenir dans le domaine pdagogique des prestataires

de formation; rester sur son terrain lgitime de spcifications des


rsultats attendus et des orientations de ralisation
Engagement : Engager les responsables oprationnels et les matres duvre

(service formation)
90

Cahier des charges Formation : comment le rdiger


La rdaction du cahier des charges est la suite logique de la
conception du plan de formation.
Avant toutes choses, gardez en tte les objectifs :
- Obtenir des rponses d'organismes de formation
- Etre dans la capacit, la lecture des rponses des organismes de
formation, de dterminer quelle est la meilleure offre.

Cahier des charges formation : informations ncessaires


Sappuyer sur tout le travail effectu pour le plan de formation:
Recueil des besoins en formation,
Dtermination du public concern par l'action de formation,
Analyse du niveau actuel et du niveau souhait suite l'action de
formation.

91

Cahier des charges Formation : comment le rdiger


Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs: 1/2

1. Contexte de la formation
- Nom de l'entreprise
- Activit

- Problmatique mtier
- Les raisons de la mise en uvre de la formation : nouvelle rglementation,
concurrence accrue, tournant stratgique de l'entreprise...

2. Objectifs de la formation
-

Niveau atteindre
- Prise en main d'une nouvelle comptence avant telle date

Au moment de cette tape, communiquer vos desiderata pdagogiques : cas


pratiques, mise en situation, points thoriques, format du support de cours.
92

Cahier des charges Formation : comment le rdiger


Cahier des charges formation : articulation autour de quatre axes majeurs:
2/2

3. Public concern par la formation


- Nombre de personnes f former
- Fonctions et statuts

4. Mise en uvre de la formation


-

Dure souhaite

Dlai de mise en uvre

Date butoir pour la rponse

Critres de choix : qualit du formateur, mthode pdagogique...

Processus de choix du prestataire de formation


93

Lachat dune formation


Le choix du prestataire de la formation
Les principaux critres qui guident sur le choix du dispensateur de
la formation sont :

Le contenu;
Les mthodes pdagogiques ;
Le flux des stagiaires ;
Ladquation gographique;
La typologie (rfrences) des entreprises clientes;
Les cots;
Les tarifs

94

Suivi de la ralisation et valuation


des actions de la formation

95

Quoi suivre?
La Gestion administrative
Respect des clauses
contractuelles, entre autres:

LEfficacit pdagogique
Droulement du programme conforme au
cahier des charges

> Dlais de ralisation de la


formation

Contrle des connaissanceset,


Niveau dacquisition des enseignements
> Conditions de prise en charge dispenss
Implication des participants dans la
Assiduit des participants
formation
Facturation.
difficults rencontres
Ralisations/ prvisions du
Si Formation alterne: application
budget Formation.
progressive sur le terrain

96

Suivi de la mise en situation professionnelle


Former, cest changer
Ajustements du nouvel environnement des forms
Suivre donc:
Le niveau dinformation et dimplication de la hirarchie et des collgues
en ce qui concerne la formation suivie,
Le systme dinformation mis en place pour assurer un feed back aux
forms sur les effets de leurs nouvelles manires de faire,
La prise en compte de la formation et donc la reconnaissance des efforts
fournis lors des systmes de notation et dapprciation des performances.

97

Qui suit?
Formation
de courte dure:

RRH + R/ FMT
HIRARCHIE
RRH + R/ FMT

Formation
alterne

HIRARCHIE

FORMATEUR
RRH + R/ FMT

Mise en situation
professionnelle

HIRARCHIE
FORMATEUR
98

Comment suivre la ralisation des actions de formation ?

Informations / Communications par


le biais de:
Reporting / Bilans priodiques
Tableaux de bord
Statistiques

99

LA FORMATION :
Un investissement pour lentreprise ,
Investissement dont il sagit dvaluer le retour

Donc ncessit dvaluation

100

Quand valuer ?
valuation
Avant la formation
diagnostique

orienter laction

Pendant la
formation

rguler les
apprentissages

valuation
formative

Evaluation
Aprs la formation
sommative

Vrifier
certifier

101

valuer la formation
L valuation est une opration de comparaison : comparer un rsultat
un objectif, comparer une situation de dpart et une situation darrive.
valuer c est porter une apprciation en prenant appui sur une mesure
ou une prise d information et en se rfrant des critres.

On value en vue de prendre une dcision.


Une valuation na de sens que si elle conduit une dcision.
la dcision peut contribuer :
Orienter du fait de la formulation dun diagnostic
Rguler un processus de formation
Accorder une certification

Lvaluation peut porter sur les rsultats de la formation mais galement


sur la stratgie mise en uvre dans ce sens.
102

Questions se poser concernant le dispositif dvaluation


Questions se poser

Exemples

Pourquoi valuer?

Rsultats attendus
par laction
dvaluation

Mesurer le retour sur investissement,


Vrifier les aptitudes avant / aprs la
formation

A quoi verra t- on que laction a t


efficace?

Critres retenus

Niveaux de satisfaction des clients,

Quand valuer?

Moment de
lvaluation

A chaud, dans deux mois

O valuer?

Lieu de lvaluation

En salle, sur le poste de travail

Quoi valuer?

Niveau de
lvaluation

Connaissances, comptences, aptitudes

Qui value?

valuateur

Formateur, manager

Avec quoi valuer?

Outils utiliss pour


lvaluation

Entretiens, questionnaires, essais sur


poste de travail
103

valuer la formation

Opration ayant pour objet la production dun


jugement de valeur, au cours ou lissue de la
formation, partir de rsultats mesurables en
fonction de critres prtablis.
Cette valuation peut tre faite des temps
diffrents, par des acteurs diffrents et des
niveaux diffrents (stagiaire, formateur, entreprise
cliente).
Elle consiste faire la mesure entre les objectifs et
les effets attendus dun dispositif ou dune
squence pdagogique.

104

valuer la formation
Evaluer la formation est ncessaire pour toute entreprise qui
souhaite connatre le retour sur investissement des actions de
formation quelle a inities.
Il convient de distinguer :
Lvaluation de conformit: vrifier ce qui a t ralis avec ce
qui a t initialement prvu.
Lvaluation chaud = recueil du degr de satisfaction des
stagiaires lissue immdiate de laction.
Lvaluation froid = apprciation de la mise en pratique de
la formation aprs quelques semaines et son impact sur
lacquisition des connaissances, des comptences, et sur la
performance,( forte implication des hirarchiques).
105

Les 4 niveaux dvaluation

Rsultats

Comportements
Connaissances

Ractions

106

Les 4 niveaux dvaluation


Ractions
Apprciation perceptuelle de lactivit de formation et du
formateur: questionnaire
Connaissances
Acquisition de diffrents savoirs: test, simulation, examen
Comportements au travail
Utilisation des acquis de la formation (transfert)
Rsultats organisationnels
Contribution au succs de lorganisation: analyse cots/bnfices

107

Les outils de lvaluation


Niveaux
1 Raction

Outils
Grilles dvaluation, commentaires

Questionnaire la fin de la formation ou 1-2 jours aprs


Questions sur les conditions de droulement
2 Apprentissage
(acquisitions)

les tests de russite, les tests de performance: test d identification, test de


simulation, ralisation d un travail.
Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondre
Possibilit de avant-aprs ou de quizz

3 Comportements
(utilisations)

plan d action, entretiens, analyse des travaux raliss, observation


directe;
Questionnaire 3-4 mois plus tard
Possibilit de demander au suprieur immdiat de rpondre
Questions sur les conditions de transfert

Organisation
(rsultats)

analyse de la performance ;analyse des dysfonctionnements


Questions 3-4 mois plus tard sur les engagements pris avant la formation
(objectifs oprationnels): ont-ils t tenus? Possibilit de comparer des
rsultats chiffrs avant-aprs

Effets indirects

Commentaires
108

valuation aux diffrentes phases


Daprs D. Kirkpatrick (1959)

Retour sur
investissement

Rsultats

Conditions de
transfert

Transfert

Apprentissage

Conditions de
prformation

Ractions
109

Les 4 niveaux dvaluation de Kirkpatrick


Donald KIRKPATRICK, ancien professeur luniversit du Wisconsin propose ds
1959 un cadre directeur pour mener bien une dmarche dvaluation.
Ce cadre repose sur une dmarche quatre niveaux :
le niveau des opinions : le recueil des opinions des apprenants eux mmes
sur laction de formation ;
le niveau des acquis : le niveau des connaissances acquises lissue de la
formation ;

le niveau du transfert pdagogique : lvaluation des acquis pdagogiques en


situation de travail ;
le niveau des objectifs finaux de la formation : la mesure de limpact du
programme de formation sur la performance globale de lentreprise.
110

Les 4 niveaux dvaluation de Kirkpatrick


NIVEAU 1
valuation
de la
satisfaction
Quelle est
lopinion
chaud des
stagiaires sur
la prestation
de formation?

NIVEAU 2

NIVEAU 3

NIVEAU 4

valuation
pdagogique

valuation
du
transfert

valuation
des effets

Les stagiaires
ont-ils acquis
les connaissances et savoirfaire prvus?

Les stagiaires
appliquent-ils
dans leur
travail ce quils
ont appris?

La formation
a-t-elle permis
datteindre les
objectifs de
performance
de
lEntreprise?

Temps
111

Niveau 1: lvaluation chaud


lments dvaluation

Pertinence des objectifs et du


contenu de la formation

Dure de la formation

Mthodes utilises

Qualit de lanimation

Recommandations

Dterminer ce qui est important


de connatre afin damliorer le
contenu

Dterminer de continuer la
formation ou non

Organisation de la formation:
local, horaire, calendrier, lieu,
nombre de participants

Modifier des lments de


lorganisation et de lanimation

Matriel didactique: documents


de lecture, illustrations, cas...

Faire de nouveau appel au


formateur
112

Niveau 2: lvaluation pdagogique


lments dvaluation
Savoir, savoir-faire et
(savoir-tre) acquis durant
lactivit de formation
En fonction des objectifs
pdagogiques

Recommandations

Modifier le plan de
formation ou lun ou
lautre des lments
(dure, mthodes, etc.)

113

Niveau 3: lvaluation du transfert


lments dvaluation

Savoir, savoir-faire et
(savoir-tre) transfrs
dans le travail aprs
lactivit de formation
En fonction des
objectifs oprationnels

Recommandations

Arrter, continuer ou
accrotre lintervention
de formation
Prvoir des actions
complmentaires si les
comptences
recherches ne sont pas
transfres
114

Niveau 4: lvaluation des effets de la FMT


lments dvaluation
Problmes/
dysfonctionnements
Situations de travail

Indices de performance
technique, oprationnelle
et financire

Recommandations

Vrifier si la formation
tait la solution au
problme

Expliquer comment
l organisation s est
amliore

Revoir la pertinence de
poursuivre le programme
de formation

115

Evaluer le retour sur investissement (Jack PHILIPPS)


Le retour sur investissement

Increased output (accroissement de la productivit,


quotas suprieurs de production, augmentation du
nombre de dossiers traits)
Cost savings (diminution des dpenses d opration,
rduction du cot des accidents)
Time savings (moins de temps pour effectuer une tche,
respect des dlais, vitement de pnalits de retard)
Improved quality (diminution des rebuts, erreurs, etc.,
diminution des rparations, moins de cots de contrle
de la qualit)
116

valuer, aussi
Le systme de formation

les mesures des activits de formation (% de la masse salariale, somme dpense par
employ, nombre dheures moyen de formation par employ, % des employs forms),
les mesures de rsultats (% des ractions positives des participants, rduction des
cots/conomies ralises en fonction des dpenses de formation),

les mesures defficience (dpenses de formation par heure de formation)

La pertinence:
la justesse de la problmatique et sa relation avec les objectifs (adquation objectifs- environnement,
publics, besoins)

La cohrence:
adquation des liens moyens-objectifs-stratgie (matriel obsolte-comptences pointuesautoformation )

Lefficacit:
rapport objectifs/rsultats (avec souvent rtroaction sur la prcision des objectifs) //
fonctionnements/rsultats.
117

Organiser la dmarche d'valuation


La mise en uvre repose sur :
le cahier des charges de la formation ;
les procdures dfinies en matire de conception, de ralisation et d'valuation
de la formation.

Il sagit de questionner les diffrentes tapes du dispositif :

Recueil et analyse des besoins de comptences

Formalisation de la commande

Construction du dispositif de
formation

Mise en uvre des actions

Contrle et valuation
de la formation
118

Les tapes dlaboration dun dispositif dvaluation


1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

Dfinir les rsultats attendus de lvaluation et ce qui en sera fait,


En dduire ce quil faut valuer: les aptitudes, les connaissances,
les comptences
Dfinir les indicateurs de lvaluation,
Dfinir les outils de lvaluation: questionnaire, QCM, essai sur
postes de travail,
Dfinir lvaluateur: le formateur, le responsable formation, le
manager.
Prciser le moment de lvaluation: avant, la fin, au retour dans
lentreprise
Prciser le lieu de lvaluation

119

Questionner les diffrentes tapes du dispositif


1. Recueil et analyse des besoins de comptences
La plupart des formations rpondent des besoins exprims afin de conforter ou dvelopper
les comptences professionnelles.

Les questions se poser sont, par exemple :


Comment ont t recueillis les besoins de comptences ? Auprs de qui et par qui ?
Ces besoins dcoulent-ils des orientations stratgiques du service et des rsultats
collectifs et individuels attendus, ainsi que d'un diagnostic des comptences individuelles
et collectives ?
Y a-t-il eu une analyse des besoins en formation recueillis lors des entretiens d'valuation ?
Par qui a t ralise cette analyse : un responsable hirarchique, un technicien de la
formation, un collectif de travail ?

Une hirarchisation des priorits en matire de besoins de comptences a-t-elle t


ralise ? Est-ce le matre d'ouvrage qui a ralis cette hirarchisation ?
Y a-t-il eu une traduction de ces besoins prioritaires en objectifs de formation ?
Les objectifs de formation taient-ils cohrents avec les besoins de comptences ?

Questionner les diffrentes tapes du dispositif


2. Construction du dispositif de formation
Un dossier de consultation des intervenants (cahier des charges) a-t-il t tabli ?
Y a-t-il eu des changes avec le matre d'ouvrage, son reprsentant ou un technicien de la
formation du service, pour tablir le cahier des charges ?
le cahier des charges comportait-il les lments prvus habituellement ? A savoir :
le thme de l'intervention,
les objectifs pdagogiques,
le contenu de l'intervention,
les documents de rfrence prendre en compte,
la date et le lieu de l'intervention,
La commande du matre d'ouvrage a-t-elle t formalise dans un cahier des charges?
Cette formalisation a-t-elle t effectue avec l'appui d'un technicien de la formation ?
Des changes avec le prestataire retenu ont-ils t initis, par le matre d'ouvrage
ou son reprsentant, pour prciser la commande et ventuellement adapter le cahier
des charges au type d'action souhaite?
121

Questionner les diffrentes tapes du dispositif


3. Post formation

Y a-t-il eu des carts avec ce qui tait prvu ?


quel niveau se sont-ils situs ?

Quelles sont les raisons qui expliquent les carts ?


Qu' aurait il fallu faire pour viter ces carts ?
Qu'est-ce qu'il faudra faire par la suite pour amliorer ce dispositif ?

conditions du transfert

partir de centaines dvaluation, on a tabli que le


transfert tait beaucoup plus fonction des conditions
de transfert que de la qualit de la formation ou de
lapprentissage.
Pour quil y ait transfert, il faut que la personne ait:
Loccasion dutiliser ce quelle a appris
Les moyens adquats pour utiliser ce quelle a
appris
Le soutien de son superviseur
Reu une formation quelle juge pertinente et utile

Limpitoyable logique du transfert

Comptences

Objectifs de la
formation

Acquis de
formation

Acquis de
formation
transfrs

100%

cart 1

Perte

OBJ

cart 2

AF
AFT

Gain

Temps

Barrires du transfert (Toupin)


Absence de suivi renforcement
Manque de pouvoir-faire (pouvoir-agir)
Absence de culture de formation
Manque de vision et de leadership
Perception de peu pratique
Perception de peu pertinent

Peu davantages anticips

Barrires aux transferts de connaissances


Pierre Touchette (consultant en dveloppement)

80% 90% du contenu des activits de formation nest pas


transfr

Peu dinformation sur la qualit du 10 20% transfr


Transfert ngatif lorsque les personnes constatent quelles ne
peuvent dployer leurs nouvelles capacits
Individus ont une connaissance des nouveaux concepts mais ne
savent pas o, quand et comment les utiliser

Le Constat
1. TRS PEU dvaluation formelle:
1. Des acquis
2. Du transfert
3. Des rsultats

2. On se contente dvaluer les ractions des forms


3. Et parfois on demande au suprieur immdiat
sil est content
4. Ces constats valent autant dans le secteur priv
que dans le secteur public

Normes ISO et Formation


* tablir et tenir jour des procdures
didentification des besoins de formation
* Former toutes les personnes qualifier et
lies la qualit du produit ou service, avec:
une formation initiale, avant mise
qualification
+ formations complmentaires et (ou)
exprience (selon exigences)
* Lors de la revue de direction:
apporter la preuve de lefficacit des
formations engages au travers des rsultats
obtenus du systme qualit
* Les formations suivies sont enregistres et
tenues jour.
elles sont archives, en lieu sur, rapidement
accessibles et pour une dure dfinie
* Toutes ces procdures sont auditer
(audit qualit interne)

Si formation externe

disposer dune mthode


de slection des prestataires;
valuer le prestataire avant
slection;
valuer les forms si besoin
est.
Si formation interne:
Formateur form la
pdagogie;
Actions construites avec des
cahiers pdagogiques;
valuer les formateurs
internes;
valuer les forms.

Les conditions defficacit de la formation

Les conditions defficacit de la formation


1) Lien avec la politique gnrale

(pertinence et cohrence)

2) Contribution attendre des


acteurs

Prise en compte du projet dentreprise, des plans de


dveloppement, des finalits et contraintes, des
projets dquipement, dans larbitrage des axes
prioritaires de formation.
Finalisation de la politique de formation sur les
effets attendus plutt que sur des objectifs
pdagogiques
Responsabilit et rle des divers types dacteurs.
Politique de formation explicite et ngocie.

(adhsion)
3) Prise en compte des rgles

(conformit)
4) choix des moyens

(efficience)

Respect des donnes lgales et contractuelles, des


accords spcifiques, des normes ou objectifs affichs.

Cadrage et affectation des moyens humains,


financiers, matriels, cohrents avec les finalits
retenues.

Les conditions defficacit de la formation


Suivre quelques
principes de la
pdagogie des
adultes

Faire piloter
le systme F
par des stratges
Impliquer
tous les
acteurs

Favoriser les
actions collectives
intra

CONDITIONS
DEFFICACIT DE
LA FORMATION

Intgrer la formation
dans des plans
de changement

Dvelopper
une approche
contractuelle
de la formation

Formuler les
contrats en termes
dobjectifs
Raliser des
formations, les plus
proches possible
du terrain

Les conditions defficacit de la formation


La formation doit tre traite aussi prs que possible de
l endroit o se posent les problmes de comptence
Chacun des acteurs son niveau doit prendre en charge
les objectifs qui sont de son ressort.
Les spcialistes en formation doivent leur apporter le

maximum d appui technique et logistique pour qu ils


puissent jouer effectivement ce rle

Conclusion
Rgles dor de lingnierie de formation :

Les besoins de formation nexistent pas en soi !


(lEntreprise na pas besoin de formation, elle a besoin
de comptences)
Il faut impliquer la hirarchie ds la phase initiale !
Toute formation sur mesure suppose un cahier des
charges !
Dans une conduite de projet, la formation doit tre
livre juste temps !

BIBLIOGRAPHIE

Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ? de Alain Meignant

Ingnierie de formation pour l'entreprise - 3e dition - Analyser, concevoir, raliser, valuer de


Thierry Ardouin

Repenser la comptence : Pour dpasser les ides reues : quinze propositions de Guy Le Boterf

La Communication du savoir distance: de Jacques Perrault, Editions Education et Formation.

LIngnierie des Comptences de Guy Le Botterf.

Fonction Formation de J. SOYER:

Toute la fonction RH de A. COHEN

Documents Internet