20141021181003

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial
Herramientas para el mejoramiento de

procesos
Sesin 09
Introduccin
Cada da son ms las organizaciones que
deciden mejorar la calidad de sus productos y
servicios, apuntando a la satisfaccin de sus
clientes. En la empresa, es necesario el
desarrollo de una cultura orientada a la mejora
continua, la sistematizacin de los procesos, la
participacin del personal, el trabajo en equipo,
la creatividad. Ante la necesidad de
supervivencia y competitividad, el anlisis y la
mejora de los procesos no es opcional, es
imprescindible.
Ingeniera de Procesos
Explique el significado del ciclo de Deming:

PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
La planificacin es constante en el ciclo? Por

qu?
El ciclo de mejora continua PHVA

(Crculo de Deming)
A pesar de ser conocido por Deming, su principal
impulsor, en realidad fue definido por Shewhart,
quien lo considera como:
un proceso metodolgico elemental, aplicable
en cualquier campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas
actividades.
A
Crculo de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a
travs de una accin cclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Hacer, efectuar, realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
El Ciclo PHVA
Actuar
Tomar la
accin
adecuada
Planear
Ingeniera
Verificar los
efectos de lo
realizado
Capacitacin y
Educacin
Realizar
Verificar
el Trabajo
Hacer
Ejemplo 1
P (P)LANIFICAR
Debo dirigirme a la UPAO.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido.
Decido salir de casa a las 6:00 am para llegar a mi
clase de las 7:00.
D (H)ACER
Salgo de casa a las 7:00 pero pierdo el combi por
unos segundos.
C - (V)ERIFICAR
Despus de haber perdido el combi, a qu hora
llegu?. A las 7:15, es decir, tarde.
A (A)CTUAR
Decido repetir el ciclo, pero con un nuevo y
mejorado PLAN.
Las fases del PHVA

La fase Plan.
Es la ms influyente sobre todas las

dems. Secuencia:
Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situacin actual
Recogida de datos
Analizar la situacin actual
Anlisis de datos
Determinar las posibles causas
Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales

P
Determinar la medidas correctoras

Acciones de modificacin
Las fases del PHVA

Definir objetivos.

Definir objetivos.
La situacin actual


Utilizar todas las fuentes disponibles:
Indicaciones procedentes de clientes.

Datos y hechos.
Polticas de direccin.
Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los
propios empleados).
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual



Definir objetivos.
Seleccionar uno concreto en funcin de

criterios de prioridad (ej: reclamaciones de
clientes, de urgencia, de facilidad de la
solucin, etc.)
El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara.
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual

Definir objetivos.
Definir los objetivos cuantitativos y la

planificacin de los mismos.


Estas tres primeras fases afectan a la

seleccin y definicin del proyecto de
mejora.
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
Observar y documentar la
situacin actual
La situacin actual


Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual


Elaborar y estratificar los datos

recogidos para obtener el
mayor nmero posible de
informaciones.
Las fases cuatro y cinco afectan a
todos los posibles anlisis
adecuados para comprender la
situacin que rodea al problema.
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual


Encontrar las posibles causas del

problema.
Los instrumentos tiles para tal fin
son:
el Diagrama Causa-Efecto
el Brainstorming (tormenta de
ideas)
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual


Verificar la influencia real de las

causas probables a travs del
anlisis del mayor nmero posible
de casos/datos similares.
El plan se basa en una correcta
definicin de las causas reales del
problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del
PDCA.
Las fases del PHVA

Definir objetivos.
La situacin actual



Una vez definidas las causas, ser

necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y
las medidas de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseo
de las soluciones del problema, un diseo
an terico que tendr que ser ratificado
por los hechos.
Las fases del PHVA
La fase Do
DO,
significa hacer, aplicar lo que se ha
determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios Test o
pruebas, indicando como deben desarrollarse, y
explicarlo a las personas que hayan de llevarlos
a cabo.
A
17
Las fases del PHVA

La fase Do incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo
el resultado de las medidas correctivas.
Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados
obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una
adecuada comprensin y familiarizacin con las
medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas A P
correctivas en la forma sealada y verificar si tales
V
H
medidas se aplican de la forma definida.
18
Las fases del PHVA

La fase Check:
Check significa verificar.

Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
Lo primero que debe hacerse es fijar
qu vamos a controlar
cundo lo haremos
y dnde se piensa controlar.
P
19
Las fases del PHVA

En la fase Check se puede controlar:
Las causas. Sobre todo las crticas. Ejemplo:
Se controla si la calidad de las materias primas
corresponden a las especificaciones.
Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma
programada y especificada.
Los resultados:
calidad de los productos

cantidad de productos
costes de produccin
costes de no calidad, etc..
20
Las fases del PHVA
La fase Act:
Act (actuar) significa estandarizar.
La fase Act sirve para normalizar la solucin y
establecer las condiciones que permiten
mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
Se ha alcanzado el objetivo
No se ha alcanzado el objetivo
A
P
21
Las fases del PHVA

Fase Act. Situacin positiva
Se ha alcanzado el objetivo
No modificar la situacin y normalizar las medidas
correctivas, modificaciones aplicadas (procesos,
operaciones y procedimientos).
Ampliar la comprensin y la formacin.
Verificar si las medidas correctivas normalizadas se
aplican correctamente y si resultan eficaces.
Continuar operando en la forma establecida.
A
V
P
H
22
Las fases del PHVA

Fase Act. Situacin negativa.
No se ha alcanzado el objetivo.
Examinar todo el ciclo desarrollado para
identificar errores.
Empezar un nuevo ciclo PDCA.
Volver
a empezar
A
V
P
H
A
V
P
H
23
Las fases del PHVA

Estandarizacin
Objetivo: Garanta del mantenimiento de los procesos

empresariales.
Mantiene bajo control los procesos.
El proceso de mejora continua es una constante
redefinicin de las normas para responder de una forma
dinmica a las exigencias del cliente.
Los mbitos de aplicacin de la normalizacin afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
tcnicas, etc.
Los mbitos de la estandarizacin son las formas
operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
A
control.
V
24
E
H
Proceso de mejora continua

En cada ciclo PHVA se produce mejora
establecindose un nuevo estndar
3 ciclo de
mejora y fijacin
A P
V H
A E
V H
2 ciclo de
mejora y fijacin
Objetivo N 3
1 ciclo de
mejora y fijacin
A P
V H
A E
V H
Objetivo N 2
A P
V H
A E
V H
En cada ciclo EHVA se opera

manteniendo el proceso bajo control
Objetivo N 1
25
Las fases del PHVA

Consideraciones generales sobre el PDCA
Analiza los datos y habla con los datos.
Se centra en unas pocas prioridades.
A
P
Investiga causas.
V H
Aplica la estadstica.
Se orienta a la prevencin no al remedio.
Subraya la preparacin y el planteamiento antes
de que la accin y el control de los resultados.
Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel
(Direccin o colaboradores).
26
Mejora Continua
D
Revisin
Evaluacin
Auditorias de Calidad
Acciones
Trabajo de grupo
Establezca un plan para una oportunidad de
mejora en uno de procesos de su empresa
seleccionada.
Las 7 herramientas clsicas de

control y gestin de la calidad
29
Introduccin
Las diferentes herramientas que se explicarn en
este apartado se caracterizan por ser visuales y
utilizar mtodos estadsticos sencillos, por lo que
resultan de fcil comprensin y aplicacin.
Estas herramientas pueden ser utilizadas para
detectar y solucionar frecuentes problemas que
surgen en la organizacin. Segn Ishikawa (1994)
aplicadas e utilizadas correctamente permiten la
resolucin del 95 por ciento de los problemas de los
puestos de trabajo, quedando slo un 5 por ciento
de casos en el que se necesitan otras herramientas
con utilizacin de mtodos estadsticos mucho ms
complejos y avanzados..
30
Las diferentes herramientas de

calidad y sus funciones
Funciones
Fundamentos
Pilares
Recoger los datos
Herramientas
Hoja de toma de datos
Interpretar los datos

Histograma
Estudiar las relaciones causaDiagrama de espina
efecto
Fijar prioridades
Diagrama de Pareto
Estratificar los datos
Estratificacin
Instrumentos Determinarlas correlaciones Diagrama de correlacin

auxiliares
Determinar si un proceso est
Grfico de control
bajo control o si no lo est
31
Diferentes herramientas de calidad

Diagrama causa-efecto
Estratificacin
Grficos de control
CAUSA 1
CAUSA 2
EFECTO
CAUSA 3
CAUSA 4
Diagrama de correlacin
...
..
..... ..
.. .....
.........
. . ..
. .....
. .... .
. .
.
.
Anlisis de
datos
Recogida de
datos
Diagrama de Pareto
[%]
100
Hoja de recogida de datos

Frecuencia
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
60
40
20
aaa
Suma acumulada
80
Frecuencia
Tipo de Fallo
Histograma
bbb
yyy
xxx
Clases
2 Tipo
de fallo
La utilizacin de una herramienta u otra

depender del objetivo perseguido. En la
prctica todas ellas se utilizan de manera
conjunta y simultnea.
La principal finalidad es encontrar soluciones a
los problemas detectados.
Estas herramientas clsicas son aplicables en
todas las fases del ciclo PDCA.
33
Tpica red de procesos que

interactan
Proceso sugerido de utilizacin

Tormenta de ideas
Diagrama de espina
Recogida de datos
Estratificacin
Ciclo PDCA
A
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagramas de Dispersin
35
Recomendaciones para el uso de

herramientas
1. COMBINAR EL USO DE CADA UNA DE LAS
HERRAMIENTAS
Utilizar independientemente cada herramienta no
conduce a buenos resultados, es importante combinar
las herramientas. Las estadsticas entre si; las
administrativas entre si; y las estadsticas con las
administrativas.
La combinacin de las herramientas debe hacerse
inclusive con otros mtodos (diseo de experimentos,
mtodos de investigacin de operaciones, etc.) en las
diferentes etapas en que se utilicen.
36

herramientas
2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA
El uso espordico de estas herramientas en la
empresa no conduce a buenos resultados.
Las herramientas deben ser utilizadas como poltica
de la empresa en todos los aspectos para el control y
mejora de la calidad.
3. MOSTRAR ALTO ENTUSIASMO EN EL USO

DE LAS HERRAMIENTAS
En los problemas a resolver o prevenir debern

mostrar alto entusiasmo y continuidad de esfuerzo
37

herramientas
4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES
Generalmente toma tiempo resolver un problema
utilizando herramientas, razn por la cual, estas solo
debern utilizarse en la solucin de problemas
difciles, crnicos o vitales, los cuales no se pueden
resolver por otros medios.
El propsito fundamental de las herramientas

bsicas no es usarlas; sino emplearlas para
resolver y prevenir realmente problemas de
calidad
38
Antes de entrar en el desarrollo de cada una de

las herramientas de la calidad, creemos
conveniente explicar brevemente en qu
consiste la tcnica "Tormenta de Ideas" o
brainstorming, ya que la aplicacin de muchas
herramientas que veremos conlleva utilizar esta
tcnica, sobre todo en las fases iniciales.
39
TORMENTA DE IDEAS
Es una tcnica de grupo
que permite gran nmero de
ideas sobre un determinado
tema de estudio.
Caractersticas principales
Participacin. Favorecen la intervencin mltiple de
los participantes, enfocndola hacia un tema
especfico, de forma estructurada y sistemtica.
Creatividad. Las reglas a seguir para su realizacin
favorecen la obtencin de ideas innovadoras. Estas
son en general, variaciones, reordenaciones o
asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
40
Realizacin de sesin
1. Introduccin a la sesin
Tema escrito a la vista.

Comprendido por todos
los participantes
Reglas conceptuales
Pensamiento creativo
Todos tienen las mismas
posibilidades.
No criticar, no
comentarios, no
explicaciones
Asociacin de ideas
2. Preparacin atmsfera
Slo si ambiente
"tenso
3. Comienzo y desarrollo
4. Tratamiento de ideas
Agrupar las ideas

segn criterios de
ordenacin
adecuados, para
poder simplificar el
desarrollo del trabajo
posterior:
Reglas practicas
Aportaciones por
turno/pasar
Anotacin de ideas
41
Posibles problemas y deficiencias

interpretacin
a) Una Tormenta de Ideas proporciona un
conocimiento comn de un problema complejo,
con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
b) Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda
de causas de un determinado fenmeno pero
no las identifica y no proporciona respuestas a
preguntas.
c) Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y
representa teoras, no datos reales.
42
Utilizacin en las fases de un proceso

de solucin de problemas
Durante la definicin de proyectos, para obtener
una lista de posibles proyectos de mejora a
abordar.
Durante la fase de diagnstico del problema,
para obtener una lista de teoras sobre las
causas de dicho problema.
Durante la fase de solucin, para conseguir
nuevas ideas sobre posibles soluciones al
problema.
Para identificar posibles fuentes de resistencia a
la implantacin de las soluciones propuestas.
43
HOJAS DE TOMA DE DATOS

Son impresos o formatos utilizados para reunir
datos de forma sencilla y que facilitan el
posterior anlisis de los mismos.
La planificacin de una recogida de datos es la
fase fundamental del proceso, de la cual
depender la utilidad de la informacin obtenida
y, en consecuencia, la rentabilidad del esfuerzo
realizado.
44
Sus propsitos
principales son dos:
1. Facilitar la
observacin de la
data
2. Arreglar la data de
forma automtica, tal
que pueda ser usada
posteriormente de
manera fcil
45
Construccin
1. Formulacin de preguntas que resuelven nuestras
necesidades de informacin
2. Definir herramientas que responden a dichas
preguntas al analizar los datos
3. Definicin de las condiciones de recogida de datos
Punto de datos
Personal
4. Diseo del impreso de toma de datos
Anotacin sencilla
Evitando errores de anotacin e interpretacin
Todos los datos
Autoexplicativo
46
5. Ensayo de impresos
Datos
Instrucciones
6. Informar y formar al
personal implicado
7. Recogida de datos
8. Auditar el proceso de
toma de datos y
validar los resultados
47
Funciones
Las Hojas de toma de datos tienen
principalmente las siguientes funciones:
1. Control de distribucin de procesos de
produccin
2. Control de tems defectuosos
3. Control de localizacin de defectos
4. Control de causas de defectos
5. Control de confirmacin de revisin
6. Otros
48
HISTOGRAMAS
Son diagramas de barras que muestran el grado
y la naturaleza de variacin dentro del
rendimiento de un proceso.
Muestra la distribucin de frecuencias de un
conjunto de valores mediante la representacin
con barras.
Se aplica en la elaboracin de
informes, anlisis, estudios de
las capacidades de proceso, la
maquinaria y el equipo y para el
control.
51
ejemplo
Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de
datos.
Anlisis: Evidencia esquemas de comportamiento
y pautas de variacin que son difciles de captar
en una tabla numrica.
Capacidad de comunicacin: Comunica
informacin de forma clara y sencilla sobre
situaciones complejas.
53
Cmo construir el grfico?

1. Identificar el objetivo uso histograma y reunir datos
necesarios.
2. Identificar val. Mx. y mn. Calcular rango (dimensin intervalo
entre esos dos valores)
3. Determinar el nmero de barras a representar.
4. Establecer la anchura de las barras.
5. Calcular los lmites inferior y superior de cada barra.
6. Dibujar el histograma.
7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.
54
El director de produccin de una empresa quiere evaluar

el numero de piezas con errores de tolerancia que tiene
el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para
ello, se evalan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el
nmero de errores. Los resultados se registran en la
siguiente tabla:
31
28
35
32
32
34
31
30
34
29
Vmin: 28
Vmax: 37
R (Recorrido): Vmax-Vmin = 9
N Clases: 6
Amplitud Intervalo: 9/6 = 1.5
33
31
32
33
34
33
30
33
36
32
35
29
31
30
32
29
30
32
28
35
37
36
33
37
30
32
33
29
32
31
Nm. de
clases
recomendado
20 - 50
6
51 - 100
7
101 -200
8
201 - 500
9
501 - 1000
10
Ms de 1000
11-20
Nmero
de datos
55
NMERO ERRORES EN TOLERANCIA

14
Intervalo
datos
(28-29.4)
(29.5-30.9)
(31-32.4)
(32.5-33.9)
(34-35.4)
(35.5-37)
6
5
13
6
6
4
12
10
8
6
4
2
0
(28-29.4)
(29.5-30.9)
(31-32.4)
(32.5-33.9)
(34-35.4)
(35.5-37)
Pautas de variacin tpicas que pueden

ayudar a clasificar Histogramas.
1. Distribucin en campana.
2. Distribucin en doble pico.
3. Distribucin plana.
4. Distribucin en peine.
5. Distribucin con un pico aislado.
6. Distribucin con un pico en el extremo.

7. Distribucin sesgada.
8. Distribucin truncada
57
DIAGRAMA DE PARETO
Herramienta que identifica los problemas ms
importantes, en funcin de su frecuencia de
ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite
establecer las prioridades de intervencin.
Pocas causas (aproximadamente 20%) son
responsables de la mayora de
los efectos (aproximadamente
80%).
Este principio ayuda a separar
los errores crticos, que
normalmente suelen ser pocos,
de los muchos no crticos o triviales.
58
Nro.
Resultado Porcentaje calculado

en funcin del N
de la
Ponde%
%
racin
acumulado
Causas
Tiempo de colado
143
Pigmento aguado
98
23 34+23=57
Error de mezclado
64
15 57+15=72
Alta viscosidad
57
13 72+13=85
Tiempo de secado
43
10 85+10=95
Humedad
20
425
5 95+5=100
100
100
Total
34
34
Para la construccin de un Diagrama de Pareto

son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se
quiere priorizar (Costos, tiempo, nmero de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.)
b) Una lista completa de elementos o factores que
contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de
problemas, productos, servicios, etc.)
Las herramientas de calidad ms tiles para obtener
esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de
Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o
los propios datos.
61
c) La magnitud de la contribucin de cada elemento o

factor al efecto total.
Estos datos, bien existan o bien haya que
recogerlos, debern ser:
Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
Consistentes: debe utilizarse la misma medida
para todos los elementos contribuyentes y los
mismos supuestos y clculos a lo largo del
estudio.
Representativos: deben reflejar toda la variedad
de hechos que se producen en la realidad.
Verosmiles: evitar clculos o suposiciones
controvertidas.
62
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Espina de Pescado)
Este diagrama se utiliza para
recoger de manera grfica todas
las posibles causas de un problema
o identificar los aspectos necesarios
para alcanzar un determinado objetivo (efecto).
Impacto visual. Muestra interrelaciones entre un efecto
y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin. Muestra posibles
interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensin del fenmeno en estudio, incluso en
situaciones muy complejas.
63
Cmo se construye?
1. Clarificar el problema y escribir su enunciado.
El problema en cuestin, representa la caracterstica
efecto del diagrama, y se sita sobre un recuadro del
lado derecho.
64
2. Determinar los grandes factores que inciden en

el problema o efecto.
Fabricacin
Servicios
Aqu se utiliza el listado obtenido en la
tormenta de ideas..
No existe una regla
fija en cuanto al
nmero de categoras
o "espinas" asignables
al diagrama. La
cantidad depender
por completo del tipo
de problema
Mano de obra
Personal
Materiales
Suministros
Mtodos
Procedimientos
Mquinas
Puestos
/Equipos
Medidas
Clientes
65
Este proceso contina hasta que cada rama

alcanza una causa raz. Causa raz es aquella
que:
Es causa del efecto que estamos analizando.
Es controlable directamente.
Reglas geomtricas
66
Para cada causa raz "leer" el diagrama en

direccin al efecto analizado, asegurndose de
que cada cadena causal tiene sentido lgico y
operativo.
67
Posibles problemas y deficiencias de

interpretacin
a) Confundir esta disposicin ordenada de teoras con
los datos reales.
b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de
los sntomas del fenmeno objeto de estudio.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las
teoras que se exponen y consideran, pudiendo
pasar por alto las causas reales que contribuyen al
efecto.
d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las
causas principales.
68
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
Abrasin
Fatiga
Concentracin
Salud
Enfermedad
Herramientas
Moral
Deformacin
Habilidad
Mantenimiento
Forma
Componente
Posicin
Dimetro
Calidad
Ajuste
Puesta a
punto
Almacenamiento
MATERIALES
Variabilidad en
la dimensin
ngulo
Velocidad
MTODO
Diagrama causa-efecto para estudiar las causas de

la variabilidad en la dimensin de una pieza.
Complementar con la tcnica de los 5 por qu.

Esta tcnica requiere que el equipo pregunte Por
Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el
equipo responder al Por Qu, la causa ms probable
habr sido identificada.
72
Ejemplo
1. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible
por una sobrecarga
2. Por qu hubo una sobrecaga? No haba suficiente
lubricacin en los rodamientos
3. Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba
no estaba bombeando lo suficiente
4. Por qu no estaba bombeando suficiente
lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasin
5. Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que
permita el paso de partculas a la bomba
Solucin: Instalar un nuevo filtro.
73
DIAGRAMA DE CORRELACIN O
DISPERSIN
Diagrama que sirve para determinar si existe
relacin entre dos variables, normalmente de
causa y efecto.
Habitualmente, se aplica despus de la
utilizacin del diagrama de espina, (se han
identificado todas las posibles causas del efecto
y conviene verificar la existencia de relacin, al
menos, de las causas ms probables). Esta
herramienta nos permite conocer cmo al variar
una causa probable vara el efecto.
75
Impacto visual. muestra la posibilidad de la existencia
de correlacin entre dos variables de un vistazo.
Comunicacin. Simplifica el anlisis de situaciones
numricas complejas.
Gua en la investigacin. Proporciona mayor
informacin que el simple anlisis matemtico de
correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de
estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y
procesos en su utilizacin.
76
El Coeficiente de Correlacin (r) es una medida

del grado de la relacin entre dos (2) variables.
Vara de -1.00 a +1.00.
Valores de -1.00 +1.00 indican una perfecta y fuerte
correlacin.
Valores cerca de 0.0 indican una dbil correlacin.
Valores negativos indican una relacin inversa y
valores positivos indican una relacin directa.
X Y
XY
n
r
2
2
X
Y
2
2
Y
X
n
n
=COEF.DE.CORREL(matriz1;matriz2)
77
Proceso
Ejemplo
La empresa "Aceros H" fabrica herramientas de corte
de alta calidad y est estudiando cmo el uso de un
nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duracin de un
determinado tipo de herramienta.
Para ello se realizan una serie de ensayos,
obtenindose los siguientes resultados.
N Ensayo
% H99
N Horas
N Ensayo
% H99
N Horas
N Ensayo
% H99
N Horas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0.053
0.081
0.075
0.095
0.055
0.060
0.070
0.085
0.057
0.083
210
263
245
281
219
215
229
285
217
266
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0.074
0.097
0.100
0.090
0.065
0.050
0.099
0.087
0.093
0.062
239
291
298
281
233
201
285
263
255
231
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
0.072
0.053
0.083
0.088
0.073
0.098
0.064
0.063
0.092
0.062
241
220
245
269
260
297
225
215
295
220
79
Duracin: N Horas
Se observa que existe

una relacin fuerte y
positiva entre las dos
variables: cuanto mayor
es el porcentaje de H99 en la composicin
del acero, mayor es la
duracin de la
herramienta.
Duracin en horas segn composicin

320
300
280
260
240
220
200
0.040
0.050
0.060
0.070
0.080
0.090
Composicin (%H99)
Coefif. Correlacin (r) = 0.946924836

80
0.100
0.110
PAUTAS TPICAS DE CORRELACIN

Posibles problemas y
deficiencias en la
interpretacin
a) Los diagramas de
dispersin muestran
relaciones, pero no son
pruebas.
b) La interpretacin no debe
extrapolarse ms alta del
recorrido de los datos.
c) Deben elegirse las escalas
de los ejes
adecuadamente para no
enmascarar los resultados.
81
ESTRATIFICACIN
Mtodo de clasificacin de datos en subgrupos
homogneos (estrato) por alguna caracterstica
comn, que permite extraer conclusiones sobre
el efecto que se produce de acuerdo a dicha
caracterstica.
Esta tcnica permite investigar los aspectos ms
significativos o las reas ms importantes donde
es necesario centrar la atencin.
La estratificacin se utiliza en la hoja de recogida
de datos, en los histogramas, en el anlisis de
Pareto y en los grficos de control.
82
CONSTRUCCIN
1. Estudiar las conclusiones del empleo de una
herramienta de resolucin de problemas
sobre un conjunto de datos agrupados
2. Observar los datos y determinar si se
pueden hacer subgrupos de los mismos
3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo
la misma herramienta aplicada en el paso 1
83
Al estratificar
los datos por
materia prima
se obtiene:
PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDAD
CASO DE APLICACIN
La empresa USB EIRL Ltda. Electro Servicios
Domsticos es una pequea empresa dedicada a
dar servicios de mantenimiento de artculos
elctricos de y/o electrodomsticos, a nivel local.
Su objetivo siguiente es convertirse en servicio
autorizado de una marca de electrodomsticos
internacional. Uno de los requisitos de la empresa es
la calidad del servicio y por ello es que a revisado
los reclamos que ha tenido en los ltimos seis
meses.
Durante ese periodo atendi 360 rdenes de trabajo
y recibi 60 reclamos, los resultados se muestran en
la siguiente tabla:
85
Orden
Defecto
Cant.
1
2
3
4
5
6
7
Tiempo breve entre fallas

Reproceso de servicio
Falta de repuesto
Demora de entrega
Diagnstico equivocado
Mala adaptacin refacciones
Otros
Total
2
20
9
6
15
3
5
60
Costo
Total
180
1480
276
380
1680
500
372
4868
Factor
Mano de
obra
Equipos
Mtodos
Causa
Efecto
Accin Correctiva
Materiales
87
Secuencia de la innovacin de
Juran
88
Introduccin
Segn Juran, todas las innovaciones siguen una
secuencia de sentido comn de descubrimiento,
organizacin, diagnstico, accin correctiva y
control, lo que formalmente se conoce como la
secuencia de la innovacin" y que se resume
como sigue:
89
1.- Prueba de la necesidad

Los directivos, necesitan estar convencidos de
que las mejoras a la calidad representan
simplemente una buena economa.
Informacin sobre la mala calidad, baja
productividad y mal servicio se pueden traducir
al idioma del dinero, para justificar una peticin
de recursos a fin de implementar un programa
de mejora de la calidad
90
2.- Identificacin de proyectos:

Todas las innovaciones se logran proyecto por
proyecto.
Al adoptar un enfoque de proyectos, los
directivos proporcionan un foro para convertir un
ambiente de defensa o culpa en uno de accin
constructiva.
La participacin en un proyecto aumenta la
certeza de que el participante acte segn los
resultados
91
3.- Organizacin para la innovacin

La responsabilidad del proyecto puede ser tan
amplia como toda una divisin con estructuras
formales de comits, o tan estrecha como un
pequeo grupo de trabajadores en una
operacin de produccin.
El cambio del problema a la solucin tiene dos
etapas: una del sntoma a la causa (la etapa de
diagnstico) y la otra de la causa al remedio (la
etapa de remedio) que deben realizar distintas
personas con las habilidades apropiadas
92
4.- Etapa de diagnstico

En esta etapa, se necesitan diagnosticadores
con habilidades para la recopilacin de datos, la
estadstica y otras herramientas para solucionar
problemas.
Algunos proyectos requieren de expertos
especializados de tiempo completo (como cintas
negras Six Sigma), mientras que el personal
lleva a cabo otros provectos.
93
5.- Etapa de remedio

Fases:
eleccin de una alternativa que optimice el costo total
(similar a uno de los puntos de Deming),
implementacin de una accin de remedio y
manejo de la resistencia al cambio.
94
6.- Conservar los beneficios

Este ltimo paso comprende el establecimiento
de nuevos estndares y procedimientos,
capacitacin de la fuerza laboral e institucin de
controles para garantizar que la innovacin no
va a desaparecer con el tiempo
95
Mtodo de los 7 pasos
96
1.- Definicin del

Problema
7.- Estandarizacin
6.- Evaluacin de
resultados
5.- Aplicacin de
las mejoras:
2.- Colecta de
Datos
3.- Identificacin de
las posibles causas
4.- Estudio de las

posibles
soluciones
Mtodo de solucin de problemas

La metodologa es estructurada y sistemtica(mejora
continua), consiste en la aplicacin de 7 diferentes
pasos para la solucin de los problemas, estos pasos
los detallamos a continuacin:
98
1.- Definicin del Problema

La idea principal de este paso es identificar primero
todas las oportunidades de mejora y los problemas
que afectan la calidad de los productos, servicios o
procesos, seguridad industrial, medio ambiente,
costo de produccin, productividad de la mano de
obra y prevencin de errores y/o no conformidades,
que a su vez se ven reflejadas en la satisfaccin de
nuestros clientes ya sean externos o internos. Una
vez identificado el problema es necesario
comprender los efectos que trae este para as poner
los objetivos que se desea lograr.
99
2.- Colecta de Datos

Es la bsqueda de la informacin requerida para los
anlisis del problema propuesto, la solucin que se
requiera dar al problema est dada por la
profundidad de informacin que se recolecte. La
informacin que se recolecte nos va a servir para
poder evidenciar el impacto econmico y las mejoras
generadas por la implementacin del proyecto al
poder comparar el escenario inicial contra un
escenario en el cual se han alcanzado las metas
propuestas.
100
3.- Identificacin de las posibles causas

Es el anlisis propiamente dicho del problema, es
identificar las causas potenciales, las cuales van a
poder determinar cuales causas son las que inciden
con mayor grado en el problema.
101
4.- Estudio de las posibles soluciones:

En esta etapa de la metodologa es necesario una lista
de las posibles soluciones que se tienen para cada
uno de los inconvenientes encontrados,
posteriormente estas alternativas se evaluarn a
travs de los criterios establecidos por el mismo
equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores
alternativas.
102
5.- Aplicacin de las mejoras:

Para poner en prctica la(s) solucin(es) primero es
necesario disear un plan de accin para la ejecucin
de las diversas actividades que se deben efectuar en
la solucin del problema, este plan de accin debe
contener como mnimo en cada actividad un
responsable y la fecha de ejecucin de estas
actividades, luego en la medida de lo posible se
deber elaborar un plan de contingencias y
finalmente se ejecutarn las actividades segn lo
programado.
103
6.- Evaluacin de resultados

En esta etapa se procede a recolectar datos luego de
las mejoras implementadas, para as poder comparar
el antes y despus del proyecto, estas comparaciones
se realizarn tanto en los aspectos cualitativos como
cuantitativos.
104
7.- Estandarizacin
En esta etapa se definen las actividades que se deben
realizar para que las mejoras ejecutadas en el
proyecto sean difundidas segn correspondan dentro
de la organizacin, en muchos casos implica la
modificacin de documentacin del Sistema de
Gestin de Calidad ISO 9001.
105
Fin de sesin
Ing. Pedro Surez Mosqueira
www.upao.edu.pe
psuarezm1@upao.edu.pe
106

20141021181003

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

20141021181003

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Facultad de Ingeniera

Escuela de Ingeniera Industrial

Herramientas para el mejoramiento de

Explique el significado del ciclo de Deming:

La planificacin es constante en el ciclo? Por

El ciclo de mejora continua PHVA

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

Las fases del PHVA

Es la ms influyente sobre todas las

Identificar los posibles temas.

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras

Las fases del PHVA

Identificar los posibles temas.

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Utilizar todas las fuentes disponibles:

Indicaciones procedentes de clientes.

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Identificar los posibles temas.

Seleccionar uno concreto en funcin de

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Identificar los posibles temas.

Definir los objetivos cuantitativos y la

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Estas tres primeras fases afectan a la

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Utilizar datos y hechos.

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Analizar la situacin actual

Elaborar y estratificar los datos

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Encontrar las posibles causas del

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Verificar la influencia real de las

Las fases del PHVA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Determinar la medidas correctoras

Una vez definidas las causas, ser

Las fases del PHVA

Las fases del PHVA